TALLER

NEGOCIACIN Y CIERRE

MODULO I:
NEGOCIACION Y METAOBJETIVOS
Ganar Ganar.
Equilibrio entre los valores y objetivos
propios y los de los participantes
Claves
Ajustar objetivos
Todos obtengan lo que desean

Las otras personas se convierten en aliados

Ajustar es encontrar una zona comn.
Producir intercambios beneficiosos

Metaobjetivos
Jerarqua de criterios para el cliente.

Punto muerto
Qu debera ocurrir para que esto no
fuese un problema?
En qu condiciones s comprara?
Buscar salida alternativa.

La negociacin se debe enmarcar en

bsqueda conjunta de soluciones
Necesidad a satisfacer

No las personas
Tarea prioritaria

Jerarqua de criterios del cliente

Descubrir los intereses reales

PASOS DE LA NEGOCIACION
Establezca sintona
Sea claro con su propio objetivo y las evidencias en
su favor.
Sea claro con su propio objetivo y las evidencias en
su favor.
Encuentre los intereses y objeciones de su cliente.
Bsqueda comn de una solucin
Aclare los objetivos ms importantes
Aclare los objetivos ms importantes
Divida el objetivo para identificar las reas
de mayor y de menor acuerdo.

UTILIZAR Y DIRECCIONAR
EL LENGUAJE EN POSITIVO
Quiebra
Reclamos
Deudas
Fracaso

El ser humano ?
Sistema integrado
Mente y cuerpo estn estrechamente relacionados
Bicicleta!
BICICLETA

No te imagines una flor amarilla.

Utilizar de manera inteligente

y
direccionala nuestro lenguaje
Fijarse en los atributos
y
ganancias de mi compaa.

Qu Quiero Comunicar?

Nueva Versin

ACLARAR LOS INTERESES

Determinar la mejor opcin para la empresa

y
el cliente.

Direccionarse a encontrar un acuerdo

Determinar la mejor Alternativa

1.- Para el vendedor:

Identificando los intereses y ganancias.

2.- Para el Cliente:

Utilizando tcnicas de Empata.


Ejecutivo

Cliente

Intereses:

Intereses:

Metaobjetivos:

Metaobjetivos:

ACUERDO CONDICIONAL

Tcnicaque permite obtener informacin

sobre las condiciones subyacentes de
negociacin en el cliente.
Obtener informacin de condiciones sobre
las cuales cerrara el negocio el cliente e identificar
las objeciones.
Permite elaborar una propuesta

a) El vendedor tiene una propuesta de negocio elaborada

b) Realiza la propuesta al cliente
c) El cliente presenta sus objeciones
d) El vendedor recapitula la objecin para
confirmar si es correcta
e) Frente a la afirmacin el vendedor propone un
Acuerdo condicional con la siguiente estructura:
Si lo que tiene como objecin fuese resuelto,
entonces aceptara la propuesta?

f) Si no se obtiene en esa propuesta el acuerdo

g) El proceso se repite

DEFINIR CRITERIOS
Objetivo
Aprender a valorar las diferencias
Organizar por semejanzas
Jerarqua de Criterios
Determinar una propuesta conjunta de Negociacin
Encontrar todos los criterios que
apoyan esa propuesta en el cliente y en el vendedor
Determinar todos los impedimentos por parte del
cliente y del vendedor a la propuesta
Encontrar un Criterio de Nivel Jerrquico Superior
que compartan para cerrar la negociacin

Propuesta de Negocio:
Criterios que Apoyan
Ejecutivo
Cliente

Criterios de Impedimento
Ejecutivo
Cliente

Criterio de Nivel Jerrquico Superior Compartido

FORMULAR PROPUESTAS
Crear opciones para mejorar las ganancias conjuntas
a) Construccin de Propuestas
b) Se construir un Lnea en la que se pondrn las
mejores alternativas tanto para el cliente como
para el vendedor. Se colocarn opciones
intermedias que surjan
hasta encontrar un punto de acuerdo,
que considere los intereses de ambas partes.

PropuestasConjuntas
Ejecutivo

Conjunta

Cliente

MODULO II:
CIERRE DE NEGOCIACIONES
Centrar al cliente en los beneficios
Objetivo
Entregar un esquema bsico que le permita al negociador
planificar y liderar el proceso hacia el cierre de un Acuerdo,
en el que se obtenga la mayor utilidad en conjunto
con el cliente.
Planificar pasos, Testear el avance, Liderar, Motivar
y Proyectar el cierre en el corto y mediano plazo.

ENCONTRAR UN ACUERDO
Objetivo
Los ejecutivos deben considerar una planificacin
de los aspectos relevantes de un acuerdo comercial
1.-Identificar los temas que han de ser incluidos en
el acuerdo como:
a) Propsito general del acuerdo
b) Resultado esperado de la negociacin.

2.- Planificar los pasos que conducirn al acuerdo:

a) Establecer los pasos para la puesta en prctica.
b) Personas involucradas y determinantes en la decisin.
c) Establecer un cronograma.

3.- Construccin de un flujograma de avance en

el acuerdo que permita identificar en que punto
del acuerdo nos encontramos

a) Resumen del avance

b) Planificacin de reuniones futuras

CUADRO DE AVANCE
EN LOS PASOS DE LA NEGOCIACIN
Negociacin
Establecer
la
Relacin

Aclarar
Intereses

Condiciones
Objeciones

Empata

Cliente

Propuesta
Inicial

Rapport

Ejecutivo

Acuerdo
Condicional

Lenguaje
Positivo

Empresa

Objeciones

Cierre
Criterios
Conjunto y
Propuestas
Propuesta
Mejorada
Criterios de
Apoyo e
impedimento
del cliente
Criterios de
Apoyo e
impedimento
del cliente

Pasos del
Acuerdo

Cierre

Propsito del
Acuerdo

Motivar al
Cierre

Resultado
Esperado

Cerrar
Acuerdo

Puesta en
Marcha

Recapitul
acin

Condiciones

Criterio
Superior

Quines
deciden

Resumen
de
Compromi
so y
condicion
es de
Ambas
partes

Incluir todas
las
condiciones

Propuestas
del Ejecutivo

Cronograma

Resumen
Ejecutivo

Propuestas
del Cliente
Propuesta
Conjunta

Resumen
del avance
Planificar
reuniones
futuras

Formalida
d

CIERRE DE LA NEGOCIACION
Objetivo
Entregar una forma complementaria de cierre que
considera centrar al cliente en los beneficios
de la negociacin,
a) Tcnica del Cmo Si y Estrategia de Motivacin.
Es la utilizacin y mezcla de dos tcnicas que inducirn
al cierre.
b) Se utiliza una induccin del tipo: Imaginemos
Como Si estuvisemos entregando el
producto terminado...

c) Se busca revisar si aparece alguna

consecuencia indeseada con el cierre.
d) La Estrategia de Motivacin se utiliza al describir
al cliente el proceso finalizado y los beneficios
obtenidos con el cierre.
e) Se concluye con un Estamos de Acuerdo...
f) Recapitulacin.
g) Generar un resumen con los compromisos
y condiciones de ambas partes

h) Resumen ejecutivo del acuerdo para ambas partes.

i) Cierre con una formalidad.

Fases de la Negociacin
Preparacin.
Desarrollo
Cierre

Preparacin
Bsqueda de Informacin

Sobre Oferta
Competidores
Sobre la empresa que se va negociar.
Nuestros Objetivos
Estrategia que se va a usar
Tcticas
Trabajo en equipo

Conocer en Detalle la propia Oferta

Logstica
Calidad
Servicio post Venta
Condiciones de Pago
Resultados ( Optimo, aceptable y mnimo)

Conocer a la otra Parte

Datos Generales (Actividad Vol, productos)

Estrategias
Adecuar Oferta
Estilo de negociacin
No es lo mismo negociar con una empresa
pequea que una grande

Estilo de negociacin

Analtico / Cooperativo
Analtico / Cooperativo

o Se preocupa por los detalles

o Tiene muy bien preparada su posicin y sabe en qu se
cimienta
o Busca una secuencia definida de los acontecimientos
o Es consciente de las necesidades, los propsitos y
deseos de su propio lado
o Delega pero sigue muy de cerca
o Analiza los estados de nimo y las necesidades de la
contraparte y trata de responder a ellos
o Es paciente en la medida en que se progrese
o Es simptico, pero puede no estar dispuesto a ayudar

Analtico / Agresivo
Analiza al milmetro cul puede ser su estrategia
triunfador
Se preocupa por los detalles
Requiere que se siga una lnea lgica y detallada de
acontecimientos y procedimientos
Sabe qu es lo que quiere lograr, tiene unas metas
especficas muy bien definidas
No est atento a las necesidades y al estado de nimo de
la contraparte
No tiene paciencia, quiere acabar rpido y llegar al
punto
No le preocupa parecer simptico y menos serlo

Flexible / Cooperativo
Alta preparacin, conoce muy bien su posicin y, por lo
general, la de la contraparte
No se preocupa por los detalles
No establece el procedimiento a seguir, ms bien espera
lo que le propongan
No empieza con unas metas muy claras pero con el
transcurso de la negociacin las define
Delega con facilidad y lo hace a menudo, incluso la
toma de decisiones
Tiene una paciencia inmensa, cree que tarde o
temprano llegar la solucin

Flexible / Agresivo
Su preparacin no es muy profunda, no tiene muchos
elementos para empezar
No tiene en cuenta el detalle
No est interesado en seguir una secuencia especfica
Sus metas no son claras, pero posee oportunismo para
encarrilarlas
Delega ampliamente
No est
Est abierto a contemplar nuevas posibilidades
Es impaciente pero con moderacin
Toma la negociacin como un reto personal

Cualquiera que sea el estilo que se emplee, lo que s

debera ser seguro, es que al iniciar un proceso de
negociacin se deben tener claros por lo menos los
siguientes tres aspectos propios:

nuestras necesidades
nuestros propsitos
nuestros deseos

Desarrollo

Ambas partes intercambian informacin

Definen posiciones
Detectan discrepancia
Acercar Posturas

Se requiere Mucha paciencia

Duracin Indeterminada
No precipitar acontecimientos
Esperar que las ideas Maduren.

Cierre.

Puede ser con el acuerdo o sin el

No quedan cabos sueltos
Ambas partes interpretan de igual mane
Dejar todo por escrito

Factores de xito en la negociacin

Preparacin:
Rigurosidad:
Respeto hacia la otra parte:
Empata:
Flexibilidad:
Confianza
Creatividad:
Asertividad:
Paciencia:

Estilos de Negociacin

Caractersticas del negociador

Le gusta negociar:
Gran comunicador:
Persuasivo:
Persuasivo:
Psiclogo:
Sociable:
Respetuoso:
Honesto:
Profesional:
Detesta la improvisacin
Es meticuloso,
Firme, slido:
Auto confianza:
gil:
Resolutivo:

Estilos de negociacin
La negociacin
inmediata
La negociacin
progresiva

Tipos de negociadores
Negociador enfocado en los resultados:
Negociador enfocado en las personas:
Las expectativas de los negociadores
influyen en el xito de la negociacin

 La gente se muestra ms
cooperadora cuando tienen
expectativas de xito
Aquellas personas que
confan en el xito de
futuras negociaciones,
obtienen mejores
resultados en gestiones
presentes que aquellas que
tienen expectativas de
fracaso, o simplemente
carecen de ellas.

 La gente muestra mayor cooperacin con quienes

tienen esperanzas de tratar en el futuro.
Las expectativas futuras de cooperacin
incrementan la cooperacin actual cuando:
No vemos a los individuos como seres egostas.
El poder entre las partes se encuentra equilibrado.

Los Objetivos: Clave del xito en

la Negociacin
1. Objetivos comerciales
Los objetivos comerciales intentan obtener
recursos como dinero, informacin o
provisiones.

Principales caractersticas
Deben ser concebidos como
intereses (motivaciones) ms
que como posiciones.
Deben ser cuantificados y se
debe establecer una meta
mxima y mnima aceptable.
Deben incluir el nmero
suficiente de recursos para
dotar de flexibilidad la
negociacin.
Deben ser objetivos "elsticos":
difciles pero no imposibles.

 Obstculos
Obstculos del oponente: resistencia o
argumentacin.
Obstculos del negociador: Falta de
confianza o falta de alternativas.
Obstculos de la negociacin: Lmite de
tiempo o costes de la negociacin.

 Estrategias para
superar obstculos
Estrategias
unilaterales: buscar
concesiones de la parte
contraria.
Estrategias bilaterales:
buscar motivar al
oponente por medio de
concesiones.

2. Objetivos relacionales
Descripcin
Muchos negociadores tienen por objeto
mantener las relaciones (con clientes o
proveedores, por ejemplo) tales objetivos
pretenden mantener la estabilidad, la
continuacin, y el nivel de compromiso en
la relacin entre las partes de la
negociacin.

Principales
caractersticas
Obliga a las partes a mirar
ms all de sus propios
intereses, hacia los
intereses comunes de la
asociacin.
Tienen una orientacin de
futuro.
Buscan crear confianza
emocional entre las partes.

 Obstculos
Falta de intereses en
comn.
Antipata.
Relaciones alternativas
atractivas.

Estrategias para superar los

obstculos
Las partes pueden acordar no
llegar a un acuerdo.
Expresar amabilidad.
Hacer gala de un
comportamiento cooperativo.
Acordar excluir o limitar
relaciones alternativas por
ambas partes (y de esta manera
asegurar la constante provisin
de un bien a la vez que una
relacin estable).

3. Objetivos de imagen
Descripcin
Mantener el respeto a uno
mismo y a los dems. Las
partes quieren establecer o
mantener cierta imagen en
el marco de la
negociacin, por ejemplo
la imagen de un
negociador "duro de
pelar". Esta imagen es su
carta de presentacin.

 Principales
caractersticas
Los negociadores quieren
proteger su propia imagen.
Los negociadores quieren
potenciar la imagen que
sus oponentes tienen de si
mismos.
Los negociadores quieren
atacar la imagen que sus
oponentes tienen de si
mismos.

Obstculos
Proteger la propia imagen: puede
encontrarse obstaculizado por
exigencias no negociables o por un
control externo del proceso de
negociacin.
Potenciar la imagen del oponente:
Dificultades por la preocupacin de
los propios interesados de ser
testigos de una demostracin de
fuerza.
Atacar la imagen del oponente: Los
negociadores deben esperar una
actitud defensiva o contraataques.

Estrategias para superar los

obstculos
Proteger la propia imagen: El
negociador debe procurar se
justo y fuerte a la vez.
Potenciar la imagen del
oponente: buscar otros medios
distintos de la fuerza para
lograr concesiones.
Atacar la imagen del oponente:
los objetivos relacionales no
deben desviar la negociacin de
los objetivos comerciales o
relacionales.

4. Objetivos Mltiples
Descripcin
En la vida real, Los negociadores tienen ms
de un objetivo. En ocasiones tienen dos o
ms de uno de los tipos mencionados
anteriormente, o varios de los distintos
tipos. Los objetivos mltiples pueden
coexistir, emerger con el tiempo, o solaparse
unos a otros.

 Caractersticas principales
Los objetivos pueden ser coherentes o
incoherentes.
Reconocer un objetivo puede ayudar o
impedir la obtencin de otros objetivos.

 Obstculos
Los objetivos pueden ser conflictivos,
obstaculizarse mtuamente.
La estrategia dirigida

 Estrategias para superar

obstculos
Centrarse en un objetivo y
sacrificar otros.
Catalogar los objetivos e
intentar obtenerlos en
distintas veces.
Intentar lograr ms de un
objetivo simultneamente.

QU ES CONFLICTO?

Para entender la teora del conflicto es necesario tomar como centro de

estudio a los seres humanos, quienes intrnsecamente tenemos
conflictos que por lo general trascienden a nuestro entorno social y
que se ven reflejados en la sociedad.
En otras palabras, la sociedad es el reflejo del conflicto humano que
vivimos cada uno de nosotros diariamente. ste es inmerso a la
naturaleza humana y existe en todos los pases y en todos los niveles
de la sociedad. Siempre ha existido y siempre existir.
El Conflicto per se no es una fuerza negativa, es una expresin natural
y diferente de una sociedad en su lucha por la justicia y su propia auto
determinacin
Si se lo maneja de una forma no violenta es una fuente positiva de
inmensa creatividad y progreso.

Hay conceptos como el de Henry Pratt, que definen al

conflicto como un proceso.

situacin en el que dos o ms seres o

grupos humanos tratan activamente de
frustrar sus respectivos propsitos, de
impedir la satisfaccin de sus intereses
recprocos, llegando a lesionar o a destrozar
al adversario, pudiendo ser el conflicto
organizado o no, transitorio o permanente,
fsico, intelectual o hasta espiritual".

 Sin embargo este concepto para el manejo

de conflictos es muy negativo y parecera
que siendo as, jams se podra llegar a
solucionar los mismos.

 De forma general, el conflicto es una

contraposicin y confrontacin de
posiciones, intereses y necesidades
percibidas como incompatibles que
involucra a dos o ms actores dentro de su
interaccin social.

 Para Gluckman, el conflicto se refiere a las

tensiones que se desatan en las entraas o el
corazn mismo del sistema social, tensiones
que se traducen en una oposicin provocada
por la misma estructura organizacional de
los grupos sociales.

En torno a la intensidad del conflicto

se establecen cuatro parmetros :

Conflicto latente: Una diferencia de posiciones por

valores definidos constituye un conflicto latente, cuando
las demandas a estos son articuladas por una parte y
percibidas por la otra.
Conflicto manifiesto: El conflicto manifiesto implica el
uso de medidas que constituyen una antesala a acciones
violentas. Por ejemplo, la presin verbal o el anuncio
pblico de violencia.
Crisis: Aqu se est frente a una situacin de tensin, en
donde al menos una de las partes usa la violencia de
manera espordica.
Crisis grave : En este estado, la violencia constituye un
instrumento organizado y reiterado

Conocimiento N 6
Actores que participan en la negociacin
Segn las persona Involucradlas
Segn las participacin de Intereses
Segn el status relativo de los negociadores
segn el clima humano
Segn los factores desencadenantes
Segn canal de comunicacin
Segn el modo de negociacin

Tcticas
Las tcticas definen las acciones
particulares que cada parte realiza en la
ejecucin de su estrategia.
La estrategia Marca la lnea general de
actuacin

Clasificacin de las tacticas

De desarrollo
De presin
Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a
concretar la estrategia elegida se esta de colaboracin o de
confrontacin
No afectan la relacin
Facilita la informacin
Hace la primera concesin
Reuniones en propias oficinas
Lugares neutrales

Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la

propia posicin y debilita la del contrario

Pueden deteriorar las relaciones

Confunden
Intimidan
debilitan
En las negociaciones no se improvisa

 Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o

hacer concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que
ceda.
Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra
parte de apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa,
incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.
Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no
se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan
cumplir, simular ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al
oponente.
Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin
sin darle tiempo para reflexionar. El tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo
otras tres personas interesadas, as que o te decides ahora o dalo por
perdido". Normalmente esta urgencia es ficticia y tan slo busca
intranquilizar al oponente.

 Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas

peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que
lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte
tratar de cerrar el trato lo antes posible para evitar este
incesante goteo de nuevas exigencias.
Autoridad superior: consiste en negociar bajo la
apariencia de que se cuenta con delegacin suficiente para
cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la
otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que
ste queda pendiente de la conformidad de los rganos
superiores de la empresa, que plantearn nuevas
exigencias.

 Hombre bueno, hombre malo: dos personas

representan a una de las partes: una de ellas se
muestra intratable, amenazante, exigente, sin el
menor inters de hacer concesiones, mientras que
la otra trata de granjearse la confianza del
oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata
de convencerlo de que acepte su propuesta, antes
de que su compaero tome las riendas de la
negociacin.

 Lugar de la negociacin: cuando sta tiene

lugar en las oficinas de una de las partes y
sta trata de sacar ventaja de la situacin.
Se trata de que el interlocutor se sienta
incmodo, infravalorado, etc., pero de una
manera sutil, sin que sea consciente de que
est siendo vctima de esta estratagema.

Tiempo: consiste en jugar con el

tiempo en beneficio propio.

La nica tctica que realmente

funciona es la profesionalidad,
la preparacin de las
negociaciones, la franqueza, el
respeto a la otra parte y la firme
defensa de los intereses.

El xito de una negociacin

depende en gran medida de
conseguir una buena comunicacin
entre las partes.

Lenguaje
El lenguaje que se utilice debe adecuarse a la
persona a la que uno se dirige
Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el
interlocutor sea una persona extranjera, con
diferente lengua materna.
Si interviene un traductor hay que asegurarse
que cuenta con la formacin necesaria, que est
perfectamente capacitado para realizar esta labor.
Tambin hay que prestar atencin y tratar de
entender el lenguaje no verbal de nuestro
interlocutor

Asertividad
Decir "NO" a veces resulta difcil,
requiere cierta dosis de valor y tener las
ideas muy claras.
En ocasiones es ms fcil asentir, an no
estando de acuerdo, con objeto de evitar un
conflicto.

Es frecuente encontrar dos tipos de

personas.
Aquellas a las que les cuesta decir "NO",
les resulta especialmente violento y
prefieren evitarlo, cediendo si hace falta.
Otras que dicen "NO" de manera
prepotente, brusca, sin importarles el
impacto negativo que pueda tener en la otra
persona

Lugar de la negociacin
Negociar en nuestras oficinas
Negociar en sus oficinas
Negociar en terreno neutral

A.- Negociar en nuestras oficinas

Mayor tranquilidad emocional al sentirse
uno en casa.
Se dispone de toda la informacin
necesaria.
Permite elegir la sala de reunin
Permite disponer mejor de los tiempos.
El actuar de anfitriones permite atender al
interlocutor y ganarse su agradecimiento

B.- Negociar en sus oficinas

En este caso las ventajas sealadas en el punto
anterior pasan a beneficiar a la otra parte. No
obstante, tambin esta opcin nos ofrece algunas
ventajas.
Permite presionar a la otra parte
Permite jugar con las interrupciones y ganar
tiempo: con la excusa de que no se dispone all de
ciertos datos o de que hay que consultar con algn
especialista de la empresa, se puede solicitar
levantar la reunin y quedar en reanudarla ms
adelante.

C.- Terreno neutral

En este caso ambas partes se encuentran
en igualdad de condiciones, por lo que
ninguna de ellas se podr sentir cohibida
por negociar en terreno ajeno.
Un inconveniente de esta opcin es que
ninguno de ellos cuenta con los recursos
que dispone en su oficina y que tambin
podra poner al servicio del visitante.

Momento de iniciar la negociacin

Cuando se pretende iniciar negociaciones
hay que saber elegir el momento ms
oportuno para hacerlo.
Hay que estimar el tiempo que stas pueden
prolongarse, con vista a poder tener
cerrado un acuerdo en una fecha oportuna.

Momento de iniciar la
negociacin 11
Cuando se pretende iniciar negociaciones hay que
saber elegir el momento ms oportuno para
hacerlo.
Por ejemplo, si uno quiere alquilar una casa de
verano, un momento adecuado para iniciar
contactos pueden ser los meses de marzo y abril.
Si una empresa juguetera quiere vender sus
productos a travs de una cadena comercial debe
iniciar negociaciones con tiempo suficiente para
la campaa de navidad y no esperar al mes de
diciembre para iniciar conversaciones.

Hay que planificar el momento de

iniciar las negociaciones.
No obstante, a veces las oportunidades
surgen en los momentos ms inesperados,
en cuyo caso no cabe ms que reaccionar
con agilidad.
Hay que evitar negociar con prisas, cuando
el tiempo apremia, ya que nuestra posicin
negociadora sera muy dbil, de lo que se
podra aprovechar la otra parte.

 Si las cosas se presentan as y no hay ms

remedio que negociar con prisas, habr que
tratar por todos los medios que la otra
parte no perciba esta urgencia.
Por ltimo, sealar que una vez que
comienzan las negociaciones hay que
respetar, dentro de lo posible, el ritmo de
negociacin de la otra parte.

Leccin 12
Fases de la negociacin
1.- Preparacin
2.- Desarrollo
3.- Cierre

 La preparacin es el
periodo previo a la
negociacin
propiamente dicha y
es un tiempo que hay
que emplear en buscar
informacin y en
definir nuestra
posicin:

 El desarrollo de la
negociacin abarca
desde que nos
sentamos a la mesa de
negociacin hasta que
finalizan las
deliberaciones, ya sea
con o sin acuerdo.

Es la fase en la que ambas

partes intercambian
informacin (definen sus
posiciones), detectan las
discrepancias y tratan de
acercar posturas mediante
concesiones.
Su duracin es indeterminada,
requiriendo frecuentemente
altas dosis de paciencia. Por lo
general no es conveniente
precipitar acontecimientos,
siendo preferible esperar a que
las ideas vayan madurando.

 El cierre de la
negociacin puede ser
con acuerdo o sin l.
Antes de dar por
alcanzado un acuerdo
hay que cerciorarse de
que no queda ningn
cabo suelto y de que
ambas partes
interpretan de igual
manera los puntos
tratados.

 La negociacin
tambin puede
finalizar con ruptura
y aunque no conviene
precipitarse a la hora
de tomar esta
decisin, es una
posibilidad que
conviene contemplar
cuando se negocia.
Ms vale no firmar
un acuerdo que
firmar un mal
acuerdo.

Preparacin
Una buena preparacin
determina en gran medida el
xito de la negociacin,
permitiendo adems que sta se
desarrolle con mayor fluidez.
Una buena preparacin
contribuye a aumentar la
confianza del negociador, lo
que le har sentirse mas seguro
de si mismo y, en definitiva,
negociar mejor.
Un negociador preparado sabr
moverse, adaptando su posicin
a las circunstancias, mientras
que un negociador poco
preparado tender a
permanecer inmvil, sin
capacidad de respuesta.

En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que
trabajar:

1. Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus caractersticas

tcnicas, gama de productos, plazos de entrega, garantas, servicio
post-venta, condiciones de pago y financieras, etc.
2. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo
entre un resultado optimo (el mejor posible), un resultado aceptable y
un resultado mnimo (por debajo del cual no interesa cerrar un
acuerdo).
Aparte de estos objetivos, es interesante desarrollar posibles
alternativas por si estos objetivos se muestran inalcanzables.
Llevar alternativas a la mesa de negociacin puede marcar la
diferencia entre no cerrar ningn acuerdo o alcanzar uno interesante
para ambas partes.
3. Contactar dentro de la empresa con las reas involucradas para
que todas estn al tanto y se pueda definir una postura comn. Hay
que conocer cul es el proceso de autorizacin, hasta dnde tiene uno
delegacin y cundo tendr que remitir la propuesta a niveles
superiores.

 4. Informarse sobre la otra parte: quin es, qu

hace, cules son sus fortalezas y debilidades,
cules pueden ser sus objetivos y su manera
habitual de negociar, qu pueden querer de
nosotros.
5. Informarse sobre los competidores: cules son
sus productos, cmo comparan con los nuestros,
puntos fuertes y dbiles, rango de precios, etc. En
qu aspectos nuestra oferta es superior y en
cules no.
6. Otras informaciones: operaciones similares
realizadas en el mercado (precios y condiciones
pactadas) que podran servir de referencias, otros
indicadores (valor en bolsa, multiplicadores
burstiles, etc.), precios en

 Hay que ser muy convincente y

para ello nada mejor que llevar la
leccin aprendida, evitando tener
que improvisar.
Hay que ser muy selectivo,
utilizando los argumentos de mayor
peso y no ofrecer una lista
interminable de argumentos
menores. Podra dificultar la
claridad de nuestra posicin. La
otra parte centrara sus ataques en
los argumentos de menor peso.
Conviene anticipar las posibles
objeciones que la otra parte pueda
plantear y preparar las respuestas
oportunas.

Leccin 14
Conocer la propia oferta
Cuando se acude a la mesa de
negociacin uno debe tener un
conocimiento muy exacto de la
oferta que presenta.
Caractersticas principales del
producto o servicio, con cierto
nivel de detalle.
Variedad de la gama (colores,
tamao, potencia, etc.).
Plazo de entrega.
Garanta.
Rango de precios, posibles
descuentos negociables (por
volumen de compra,
prontopago, etc.).
Facilidades financieras.
Puntos de asistencia tcnica.
Etc.

 Tambin hay que

tratar de conocer en
qu medida el
producto o servicio
que uno ofrece puede
satisfacer las
necesidades de la otra
parte.

Leccin 15
Conocer a la otra parte
Cuanto ms
conozcamos sobre
nuestro interlocutor
mejor preparados
estaremos para la
negociacin.

Entre otras informaciones nos

interesan las siguientes:
Datos generales de la empresa:
actividad, volumen de ventas y
beneficios, gama de productos,
mercados geogrficos, cuota de
mercados.
Estrategias, objetivos, metas
que persigue.
Estilo de negociar (cooperativo
o confrontacin), tcticas que
suele emplear, caracterstica
personales del los negociadores
(modales, honestidad,
cordialidad, etc.).

 Conocer toda esta informacin permite:

Adecuar mejor nuestra oferta a sus necesidades.
Utilizar aquellos argumentos que puedan resultar
ms convincentes.
Elegir la estrategia de negociacin y las tcticas
ms adecuadas.
Anticipar el previsible desarrollo de las
negociaciones, evitando sorpresas.

 Relacin de poder
El conocimiento de la
otra parte tambin nos
permite estimar la
posible relacin de
poder durante la
negociacin:

 No es lo mismo negociar
con una gran empresa que
con una pequea.
No es lo mismo tratar un
tema que afecte al ncleo
del negocio de una
compaa que tratar un
asunto marginal.
No es lo mismo negociar
tratando de establecer una
relacin duradera con la
otra parte, que buscar
simplemente un acuerdo
puntual.

 No obstante, si bien
todos estos aspectos y
muchos ms influirn
en la relacin de
poder entre las partes,
en ltimo caso sta
vendr determinada
por el inters que
tenga cada una de
ellas en alcanzar
dicho acuerdo.

 Aquella que ms
necesidad tenga en cerrar
un acuerdo, aquella que
se juegue ms, es quin
tendr una posicin
negociadora ms dbil.
Este posible inters de
cada parte por llegar a un
acuerdo va a depender de
la mejor alternativa que
tenga cada una de ellas
en el supuesto de que no
se alcance dicho acuerdo.

 Para concluir sealar:

Nunca se debe
negociar con miedo
pero tampoco hay que
tener miedo a
negociar.

Leccin 16
Objeto de la negociacin
En la fase de
preparacin es
fundamental definir
con precisin qu
resultado se pretende
alcanzar. Este
objetivo debe ser
ambicioso.

 Es preferible
determinar un posible
rango de resultados
vlidos. Este rango
vendr determinado
por los siguientes
valores:

 Resultado ptimo: es el
mejor resultado posible.
Resultado aceptable: por
debajo del resultado
ptimo pero
suficientemente bueno
para cerrar el acuerdo.
Resultado mnimo: marca
el mnimo aceptable, por
debajo del cual no
interesa cerrar ningn
acuerdo.

 Si el negociador no se
fija este mnimo
aceptable es posible
que acuda a la
negociacin con la
conviccin de que hay
que cerrar un
acuerdo a toda costa
(como si no cerrar
ninguno fuera el
mayor de los
fracasos).

Leccin 17
Agenda de la reunin
En negociaciones
complejas, en las que
intervienen varias
personas por cada
lado, es aconsejable
fijar con la otra parte
antes del da la
reunin la agenda de
la misma.

 Temas que se van a

abordar, en qu orden
y tiempo previsto.
Quienes van a
intervenir por cada
lado.
Pausas, almuerzo,
hora de finalizacin.

Esta agenda tiene como objetivo que la reunin se

desarrolle de una forma ordenada:

Permite que las partes centren su

preparacin en los temas que se
van a tratar y acudan a la reunin
con los especialistas oportunos.
Permite centrar la discusin sobre
dichos puntos, evitando que una de
las partes pueda traer a debate
asuntos que no estaban previstos y
que la otra no haya preparado.
Permite hacer un seguimiento de
los temas a abordar, evitando que
alguno pueda quedar en el tintero.
Obliga a ir avanzando: las partes
son conscientes de que hay un
guin que hay que intentar cumplir
y que no se pueden eternizar en un
punto determinado.

Aunque la agenda se establece

para ser cumplida, ambos
grupos negociadores deben
interpretarla con cierta dosis
de flexibilidad.
La negociacin no siempre
discurre como estaba prevista
(se presentan nuevas ideas,
nuevos argumentos, se revisan
los objetivos, surgen puntos
conflictivos, etc.).
La agenda viene a ser un marco
general, una hoja de ruta, pero
debe permitir cierta libertad de
movimiento.

(s6)Conocimiento 1 : Caractersticas y fases del

Conflicto

La concepcin del Conflicto proyecta una

imagen negativa y ocasiona una oposicin de
lo que significa buscar posibles soluciones a
algo.

La palabra conflicto siempre esta asociada a:

problema

confrontacin,
discordia
y origina en nuestra conducta un aspecto
negativo, origina sentimientos de frustracin,
hostilidad, ansiedad, bloqueos y presin, lo
cual conlleva a un estancamiento para la
bsqueda de soluciones lgicas, en casos
contrarios en ocasiones estimula a las
personas a buscar soluciones concretas y
rpidas, fortalece la personalidad.
Lo importante es que cada una de las partes
involucradas se responsabilice en buscar y
encontrar la mejor y mas pronta salida al
conflicto.

CINCO CATEGORAS EN LAS QUE SON A

MENUDO CLASIFICADAS LAS CAUSAS DEL
CONFLICTO:
Datos
Estructuras
Valores
Relaciones
Comportamientos

Datos
Metodologa para la recoleccin de
datos

Metodologa para analizar datos

Contexto de datos
Hechos incompletos o problemas
relativos a la exactitud o inexactitud del
recuento
Hechos cuestionables
Hechos irrelevantes
Momento oportuno para la revelacin
o disponibilidad de la informacin
Revelacin objetable debido a un
pretendido ataque contra valores o
contra la confidencialidad o a causa del
rescate de memorias desagradables
Devaluacin de hechos y/o de su
significacin
Asunciones

Pretendida omisin deliberada de datos

Mala informacin honesta
Nueva informacin
Informacin compleja
Informacin sobrecargada
Mala informacin deliberada tal como distorsin de la realidad
incluyendo exageraciones o esfuerzos para restarle significacin a los
hechos
Informacin anticuada

 Malas interpretaciones del lenguaje

Confiabilidad en los expertos, testigos,
datos o fuentes de informacin
incluyendo resultados de pruebas o
cuestiones relacionadas con una nueva
tecnologa no comprobada, exactitud de
traducciones o de relatos de los medios
de informacin.
Credibilidad de la informacin
Credibilidad de las fuentes de
informacin
Rumores
Accesibilidad de la informacin

 Problemas relativos a "la mejor

evidencia"
Problemas de cantidad
Problemas de calidad
Importancia de fuentes
venerables, tales como citas de la
Biblia, de leyes, de
personalidades de la poltica, la
historia, la literatura, la filosofa,
etc.
Problemas cuestionables
relativos a leyes, doctrinas,
regulaciones o formas de
actuar. .Frmulas y/o resultados
incluyendo los electorales y los
sondeos de opinin pblica.

Estructuras
A menudo, se refieren a la
existencia de una unidad social
formal y/o entidades informales y
pueden incluir:
Falta de estructura (Cules son
los lmites?, Cul es la cadena de
mando?, Cul es la descripcin
del trabajo?)
Qu es lo que constituye una
autoridad legtima?
Qu es lo que constituye
responsabilidad?
Qu es lo que constituye
propiedad?
Existencia de factores tales como
terrenos, dinero, tiempo, equipo u
otros recursos finitos

 Gnero: estatus, roles y

derechos (como en disputas
de gnero)
Rango y roles
Edad (como en disputas
generacionales o de rango
por antigedad)
Lmites, incluyendo los
figurativos como, por
ejemplo, "el espacio
individual de cada uno"
Jurisdiccin

Geografa: accesibilidad voluntaria o involuntaria o

aislamiento y los grados o frecuencias de contacto.
Distancia
Sistemas de seguridad, por ejemplo, informacin,
polticas o procedimientos clasificados, secretos.
Papel de la tradicin
Sistemas judiciales (Leyes, procesos,
premios/castigos, factores de tiempo, equidad y
accesibilidad.
Doctrina/Poltica y modos de proceder
Contratos, tratados, convenios y promesas
Papel y ritos de la religin
Pactos religiosos y sistemas para mantener
juramentos, votos y acuerdos, por ejemplo: "doy mi
palabra", "lo juro", "pacto de caballeros", etc.

Jerarquas y burocracia
Lneas de responsabilidad, es
decir, sistemas para reportar a
clientes, a superiores, etc.
Sistema de reportes en
relacin a la distribucin de la
informacin
Horarios
Existencia de grupos de
referencia primarios y/o
secundarios
Opinin de los pares y/o
opinin pblica
Diversas normas y patrones
sociales (honrar los padres,
respetar a los mayores)

 Realidades generacionales
Realidades raciales, tnicas y
religiosas

Asignacin de recursos
incluyendo el sistema monetario,
la compensacin por trabajo,
distribucin de bienes y servicios,
acumulacin de dinero o de
bienes, etc.
Accesibilidad a la tecnologa
"Las reglas de juego" tanto
generales como especficas,
institucionalizadas o meramente
sobrentendidas y otras
expectativas de comportamiento
incluyendo patrones ticos.

 Sistema de servicio civil

Antigedad (tiempo de
servicio, de membresa, de
residencia o de propiedad)
Posesin.
Ingreso fijo, gastos fijos,
obligaciones (dficit, tasas
de inters).
Fechas fijas, tiempos,
medidas (vacaciones, lmites
de velocidad, horarios,
polticas de la oficina)
Factores fluctuantes tales
como marcos de tiempo e
inflacin.

Valores
Son aquellos
principios que
nosotros declaramos o
renunciamos,
adherimos,
abandonamos,
evitamos, olvidamos,
conocemos o hasta a
propsito violamos.

Los valores son generalmente descritos como...

Relacionados con fuentes
venerables tales como la Biblia,
Leyes, afirmaciones de personas
venerables, etc.

Creencias y sistema de
comportamiento personales
(prejuicios, preferencias y
prioridades en relacin a la identidad,
aspiraciones, temores y necesidades)
Creencias y sistemas de
comportamiento del grupo .Creencias
y sistema de comportamiento de la
sociedad .Grado de importancia
Grado de compromiso

 Valores y necesidades
profesionales
Ideologas, patrones y
prcticas institucionales,
departamento o
vacacionales.
Races personales,
familiares, religiosas,
culturales, regionales,
locales y polticas.
Preferencias y prejuicios
individuales o grupales.
Creencias, sistemas de
comportamiento y
expectativas tradicionales.

Relaciones
Se refieren a la
satisfaccin en la
interaccin o nointeraccin entre dos o
ms entidades y son a
menudo confundidas
con las estructuras.

Bases de la relacin (voluntaria

o involuntaria)
Naturaleza de la relacin
(dependiente o independiente o
interdependiente)
Expectativas acerca de la
relacin
Prioridad de la relacin
Valor de la relacin para uno
mismo y para los dems

 Duracin de la relacin
Compatibilidad de la
relacin en trmino de
valores, comportamientos,
metas personales y/o
profesionales y "qumica"
o "vibraciones".
Inversin de la relacin
en trmino de esperanzas
y sueos, dinero, tiempo,
emocin, energa y
reputacin
Balance de poder en la
relacin
Roles en la relacin

 Reglas de la relacin
-explcitas, implcitas,
patrones y prcticas
incontestadas.
Diferencias en trmino
de niveles de educacin,
experiencias personales y
profesionales y clases
socioeconmicas
Historia de la relacin
Promesas, implcitas y
explcitas, hechas,
cumplidas, rotas o nunca
mantenidas

 Niveles de confianza y credibilidad

Residuos negativos de conflictos pasados
Valores religiosos, sociales y personales y
presiones sobre la relacin

Comportamientos
Ofenden valores que son importantes para nosotros
Atentan contra nuestra seguridad (fsica, financiera,
emocional o social)
Causan distraccin, estrs, inconveniencia, vergenza o
prdida de autoestima continua o acumulativa.
Causan violacin de la libertad y las aspiraciones
personales.

 Parecen unilaterales, no equitativos e irresponsables.

Son impredecibles.
Son indiferentes
Son improductivos
Abusan y explotan el individuo y la relacin
Son violentos y crean terror

 Se quedan cortos en la relacin a las expectativas.

Son egostas.
Traicionan promesas.
Son inapropiados, rudos, crudos o excesivos.

Conocimiento 4 : Caractersticas y fases del

conflicto. Mtodo de resolucin

Mtodos de resolucin
Mtodo bsico de Resolucin de
Conflictos

Para la resolucin de los conflictos dentro de los grupos se recomienda seguir

los siguientes pasos:
Definir el problema (Qu va mal?).
Analizar sus causas (Por qu?).
Definir objetivos para actuar (Qu queremos conseguir?).
Generar alternativas (Qu podemos hacer?).
Elegir la alternativa ms ptima (Qu debemos hacer?).
Operativizar la solucin escogida (Cmo lo hacemos?).
Ponerla en prctica (Hacerlo).
Evaluar (Qu tal lo hemos hecho?).

Mtodo de Resolucin de los 4 pasos

1) Enfrentar el problema

2) Definir las posiciones e

intereses de las partes
3) Idear soluciones en las que
todos ganen
4) Perseverar
cooperativamente hasta
alcanzar la solucin propuesta

 El primer paso para la

solucin de un problema
siempre es el detectarlo y
aceptarlo como tal.
Aceptar que el problema
es importante y que
merece ser resuelto suele
ser ms difcil, ya que no
siempre las partes estn de
acuerdo sobre la
relevancia del conflicto.
Quien agrede o discrimina
a otros se excusa a
menudo minimizando sus
actos, mientras que la
vctima tiende
naturalmente a exagerar la
ofensa recibida.

 Es evidente que esto deber hacerse a travs de la

conversacin, y por eso es vital que se pongan en
juego las mejores aptitudes comunicacionales:

Respeto por los puntos de vista ajenos

aunque no se coincida con ellos
Tolerancia y ayuda para con los
miembros del grupo que tengan
dificultades al expresarse
Paciencia y buena voluntad para
escuchar a los otros
Ciertas actitudes personales son
necesarias, adems de las anteriores:
Auto-control. No dejarse llevar por la
ira ante opiniones que son adversas.
Confianza. Suponer siempre la
honestidad y la sinceridad en los otros.
Honestidad. Decir siempre la verdad
y ser sinceros al expresar opiniones.
Humildad. Admitir desde el principio
que jams podremos tener toda la razn.

 2.- Definir las

posiciones e intereses
La posicin es lo que
cada parte trata de
alcanzar, y puede ser
en s misma la causa
del conflicto, como
cuando uno reclama la
devolucin de un
objeto que le han
sustrado.

3.- Idear Soluciones Equitativas

El punto fundamental,
luego de definir el
problema y concentrarse
en descubrir los intereses
reales que hay detrs,
consiste en idear una
solucin de fondo que
contemple las necesidades
y ambiciones de todos los
involucrados.

4.- Perseverar cooperativamente para que la

solucin se alcance

Por cierto, con slo proponer una

solucin y lograr que ambas partes la
acepten no se resuelve nada. Es
necesario que el acuerdo se prolongue
en el tiempo y que d origen a una
nueva relacin y a nuevos
comportamientos. Es misin del
grupo, actuando cooperativamente, el
asegurarse que esto sea as.

Cada conflicto, si se lo encara de esta

manera, dar origen a alianzas y
amistades que involucrarn a miembros
diferentes cada vez. Los aspectos
importantes de estas relaciones son:
Quien ayer fue vctima hoy puede ser
agresor
Quien ayer fue neutral hoy puede ser
parte de un conflicto
Quien ayer fue custodio de un acuerdo
hoy puede depender de otros para
garantizar el propio
Quien ayer fue aliado para defender a
un tercero hoy puede ser una parte
necesitada de aliados Se dice que no
hay mejor modo de aprender algo que
tener que ensearlo a otros. Esto es
cierto porque el ensear nos obliga a
una perspectiva nueva y ms profunda
sobre el objeto del conocimiento. Del
mismo modo, ayudar a otros a resolver
sus problemas nos hace ms aptos para
resolver los nuestros, y nos da la
oportunidad de ser responsables. En
suma, una clase que maneja
cooperativamente sus conflictos y
garantiza los acuerdos alcanzados crece
moral y afectivamente, y de este
crecimiento se benefician todos y cada
uno de sus miembros.

Mtodos de resolucin

MODOS NO FORMALES O
ALTERNATIVOS
Los modos no formales o tambin
llamados alternativos, son
mecanismos en base a los cuales se
trata de resolver conflictos, sin
embargo el hecho de que se los
considere informales no quiere
decir que nuestra legislacin no los
reconozca, la diferencia es que los
procedimientos en estos modos son
flexibles y realzan el papel
protagnico de los actores del
conflicto.

Dentro de estos modos

encontramos a los mtodos
alternativos de solucin de
conflictos (MASC) como la
negociacin y la mediacin los
cuales son los mtodos
alternativos mas utilizados en
nuestro pas.
Los recursos ms usuales
dentro de la categora de
Mtodos Alternativos, son: el
Arbitraje, la Mediacin, la
Conciliacin y la Negociacin.

El Arbitraje.
El arbitraje es el procedimiento
que mayor aproximacin tiene
con el modelo adversarial de
litigio; por medio de ste se
trata de resolver
extrajudicialmente las
diferencias entre dos o ms
partes, quienes aceptan la
intervencin de un tercero para
que emita una resolucin.

Existen particularidades en este tipo

de figura.

El arbitraje voluntario, proviene

de la libre determinacin de las
partes sin que preexista un
compromiso que las vincule.

El arbitraje forzoso, es
impuesto por una clusula legal
o por el sometimiento pactado
entre las partes antes de ocurrir
el conflicto.

El arbitraje puede ser jurdico o de

equidad,
En el primero se
requiere de jueces
capacitados en la
materia a resolver
En el otro, basta con los
buenos oficios
(amigable composicin).

 La decisin del rbitro

(Laudo) obliga pero
no somete, si ste no
se cumple no es el
rbitro el que
sanciona, son los
jueces ordinarios
quienes asumen la
competencia ejecutiva.

 El papel del rbitro es la

de un experto en la
materia que se dirime, por
lo tanto se le reconoce la
autoridad para resolver
lo ms conveniente, lo
ms prudente y razonable;
de acuerdo a la
informacin aportada por
las partes y sus derechos
correspondientes.

La Conciliacin.

Como su nombre lo indica un

tercero asume la
responsabilidad de acercar a las
partes a resolver el asunto en
cuestin en armona, sugiriendo
y proponiendo soluciones que
estima justas y apropiadas.
La conciliacin en algunos
pases se establece como
instancia previa obligatoria al
juicio, en materia civil, en otros
forman parte del proceso, que
es interrumpido para proceder a
su cumplimiento.

La Mediacin.
La mediacin es un
mtodo para la solucin
de disputas en forma
pacfica, participa un
tercero imparcial que
mediante intervenciones
creativas facilita la
comunicacin entre las
partes.

 El acto de la mediacin es
un proceso
comunicacional educativo
y voluntario en donde con
la presencia e
intervenciones de un
tercero imparcial (El
Mediador) (a)) se
producen nuevas
interacciones entre las
partes, lo que facilita a los
mediados tener otra visin
del conflicto.

LA NEGOCIACIN
Es una forma bsica para lograr
acuerdos desde las cosas mas
sencillas hasta aquellas
extremadamente complejas, en
base a la existencia de intereses
comunes pero tambin opuestos
de las partes en disputa, en la
cual cada uno de nosotros,
como actores involucrados en
un conflicto, de una u otra
forma somos negociadores,
procesos que se evidencian y
visualizan todos los das a
diferentes niveles donde a cada
momento debemos negociar
hasta el punto de hacerlo tan
comnmente que no nos damos
cuenta que lo estamos haciendo.

 En la negociacin las
partes aceptan sentarse a
la mesa a negociar cmo
resolver su conflicto, sin
regulacin jurdica directa
a la que se sometan. El
proceso puede ser ms o
menos elaborado y por lo
general puede existir un
facilitador que cuente con
el reconocimiento de las
partes para jugar ese
papel.

Intereses comunes, intereses

contrapuestos

Esta forma de negociacin basada en un tira y afloja suele deteriorar, a

veces de manera significativa, las relaciones personales entre las
partes.
Un enfoque ms constructivo consiste en centrar el debate en torno a
los intereses de cada parte, tratando de encontrar una solucin
mutuamente satisfactoria.
Este enfoque exige conocer con precisin no slo nuestros propios
intereses sino tambin los de la otra parte, para lo cual es bsico
conseguir una buena comunicacin.
Los intereses emocionales son de carcter subjetivo (gusto particular,
imagen pblica, tradicin, etc.). Estos intereses son ms frecuentes en
negociaciones entre particulares.

Las Estrategias en una

negociacin
La estrategia de la negociacin define la manera en que
cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar
sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias tpicas:
Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas
partes ganen, compartiendo el beneficio.
Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de
alcanzar el mximo beneficio a costa del oponente.
En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un
acuerdo que sea mutuamente beneficioso

Tcticas
Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo
y tcticas de presin.
Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a
concretar la estrategia elegida, sea sta de colaboracin o de
confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte.

Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la

propia posicin y debilitar la del contrario.
Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la
relacin entre las partes.

Comunicacin efectiva (verbal y no

verbal)

Comunicacin
El xito de una negociacin depende en
gran medida de conseguir una buena
comunicacin entre las partes.
Cada uno de ellos tiene que ser capaz de
comunicar de forma clara cules son sus
planteamientos y cuales son sus
objetivos.
Adems deben cerciorarse de que la otra
parte ha captado con exactitud el
mensaje que uno ha transmitido.

 Podremos adaptar
nuestra oferta para que
se ajuste mejor a sus
necesidades.
Adems, podremos
seleccionar aquellos
argumentos que
respondan mejor a sus
intereses.

 La causa principal de los

fallos de comunicacin
reside generalmente en
que no sabemos escuchar.
Concentrarse en lo que nos
est diciendo el
interlocutor y no estar
pensando en lo que uno va
a responder.

Comunicacin efectiva. El Arte de

Escuchar
EL ARTE DE ESCUCHAR
Nos gusta mas hablar que
escuchar
Hablar es seal de autoridad y
actividad, mientras que escuchar
parece ser un empeo pasivo.
El hecho es que se ha
demostrado que el escuchar es
algo activo, es trabajo mental

No somos tan buenos escuchas

como creemos
Estas pruebas tambin han
demostrado que no somos tan
buenos escuchas como creemos
serlo; la mayora escuchamos
apenas con un 20 % de
eficiencia. No podremos tener
xito como vendedores si solo
escuchamos una quinta parte de
lo que se est diciendo.

 No el que ms habla es el
mejor negociador
El peligro de escuchar
demasiado
Por otra parte, si escuchamos
demasiado y no hablamos lo
suficiente, podemos perder el
control de la negociacin.

Obstculos que impiden escuchar

Para hacer an mayor el reto de

este proceso, existen varios
obstculos que impiden
escuchar con eficiencia. Es
posible que la interferencia del
medio ambiente escape a
nuestro control. Sin embargo, s
podemos controlar las
distracciones que surgen de
nosotros mismos.
Nosotros mismos podemos ser
un obstculo.

Uso del lenguaje

El lenguaje que hay que

emplear en una negociacin
debe ser sencillo y claro, que
facilite la comprensin.
No se trata de impresionar al
interlocutor con la riqueza de
lenguaje que uno posee sino de
facilitar al mximo la
comunicacin, evitando
malentendidos.
El lenguaje que se utilice debe
adecuarse a la persona a la que
uno se dirige.

 Hay que ser especialmente

cuidadoso cuando el
interlocutor sea una
persona extranjera, con
diferente lengua materna.
Si interviene un traductor
hay que asegurarse que
cuenta con la formacin
necesaria, que est
perfectamente capacitado
para realizar esta labor.

Tambin hay que prestar atencin y tratar de

entender el lenguaje no verbal de nuestro
interlocutor.
Este lenguaje se emplea normalmente de
modo inconsciente, por lo que resulta muy
difcil de manipular.
frases, resulta montona, cansina), sus
gestos (rasgos relajados, tensos,
nerviosismo), su postura, movimientos,
acciones (apenas toma notas de lo decimos,
puede que no le interese).

Asertividad
Decir "NO" a veces
resulta difcil, requiere
cierta dosis de valor y
tener las ideas muy
claras.
Es frecuente encontrar
dos tipos de personas.

Aquellas a las que les cuesta

decir "NO", les resulta
especialmente violento y
prefieren evitarlo, cediendo si
hace falta.
Otras que dicen "NO" de
manera prepotente, brusca, sin
importarles el impacto negativo
que pueda tener en la otra
persona.

 La asertividad define la
capacidad de decir "NO" de
manera natural, espontnea, sin
generar tensin y sin deteriorar
la relacin con la otra parte.
Estas personas saben decir "NO"
cuando entienden que hay que
decirlo, pero sin brusquedades,
sencillamente, sin que ello les
suponga ninguna dificultad
especial. Son personas asertivas
por naturaleza.

 Es preferible decir
"NO" en un primer
momento que dejar
que las negociaciones
sigan avanzando y en
el ltimo momento
desdecirse de las
opiniones emitidas.

 El buen fin de la
negociacin depende
en gran medida de
saber comunicar
claramente lo que uno
piensa, asintiendo
cuando se est de
acuerdo y diciendo
"NO" en caso
contrario.

 Por ltimo, sealar

que es preferible no
llegar a ningn
acuerdo que cerrar uno
que no convenga.