Introduccin El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se

denomina mtodo de las 5S y es de origen japons. Este concepto no debera

resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente sque lo
es. El movimiento de las 5S es una concepcin ligada a la orientacin hacia la
calidadtotal que se origin en el Japn bajo la orientacin de W. E. Deming
hace ms de 40 aos y queest incluida dentro de lo que se conoce como
mejoramiento continuo o gemba kaizen.Surgi a partir de la segunda guerra
mundial, sugerida por la Unin Japonesa de Cientficos eIngenieros como parte
de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales
eraneliminar obstculos que impidan una produccin eficiente, lo que trajo
tambin aparejado unamejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los
procesos productivos.Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado
en una lnea de montaje de automvileshasta el escritorio de una secretara
administrativa.Qu es la estrategia de las 5S?Se llama estrategia de las 5S
porque representa acciones que son principios expresados con cincopalabras
japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante
para lacreacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras
son:
Clasificar. (Seiri) Orden. (Seiton) Limpieza. (Seiso) Limpieza Estandarizada.
(Seiketsu) Disciplina. (Shitsuke) Las cinco "S" son el fundamento del modelo
de productividad industrial creado en Japn y hoyaplicado en empresas
occidentales. No es que las 5S sean caractersticas exclusivas de la
culturajaponesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra
vida personal y ennumerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el
Seiri y Seiton cuando mantenemos enlugares apropiados e identificados los
elementos como herramientas, extintores, basura, toallas,libretas, reglas, llaves
etc. Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza
perderemos la eficiencia yla moral en el trabajo se reduce. Son poco frecuentes
las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las cinco"S"
en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria.
Esto no deberaser as, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el

orden y la organizacin sirven paramejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la

calidad de vida en aquel lugar donde pasamos msde la mitad de nuestra vida.
Realmente, si hacemos nmeros es en nuestro sitio de trabajo dondepasamos
ms horas en nuestra vida. Ante esto deberamos hacernos la siguiente
pregunta....valela pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado?Es
por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5S. No se
trata de unamoda, un nuevo modelo de direccin o un proceso de implantacin
de algo japons que "dadatiene que ver con nuestra cultura latina".
Simplemente, es un principio bsico de mejorar nuestravida y hacer de nuestro
sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si contodo
esto, adems, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de nuestra
empresa por que nolo hacemos?Necesidad de la estrategia 5SLa estrategia de
las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la
suficienteimportancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura nos permite
orientar la empresa y lostalleres de trabajo hacia las siguientes metas: Dar
respuesta

eliminacin

la

necesidad

de

mejorar

el

ambiente

de

trabajo,

dedespilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas,

contaminacin, etc. Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de

respuesta y costes con laintervencin del personal en el cuidado del sitio de
trabajo e incremento de la moral porel trabajo.
Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos,
gracias a lainspeccin permanente por parte de la persona quien opera la
maquinaria. Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los
estndares al tener elpersonal la posibilidad de participar en la elaboracin de
procedimientos de limpieza,lubricacin y apriete Hacer

uso

de

elementos

de control visual como tarjetas y tableros para mantenerordenados

todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo
Conservar

del

las acciones

sitio

de

trabajo mediante

controles

peridicos

sobre

demantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin

de las 5S Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de

produccin Justo aTiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento
Productivo Total Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la

conciencia de cuidado yconservacin de los equipos y dems recursos de la

compaa.
Qu es Seiri? Seiri - ClasificarDesechar lo que no se necesitaSeiri o clasificar
significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios y que
nose requieren para realizar nuestra labor. Frecuentemente nos "llenamos" de
elementos, herramientas, cajas con productos, carros, tiles yelementos
personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el trabajo
sin estoselementos. Buscamos tener al rededor elementos o componentes
pensando que nos harn falta para nuestroprximo trabajo. Con este
pensamiento creamos verdaderos stocks reducidos en proceso quemolestan,
quitan espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del
trabajo,impiden la circulacin por las reas de trabajo, induce a cometer errores
en el manejo de materiasprimas y en numerosas oportunidades pueden
generar accidentes en el trabajo.La primera "S" de esta estrategia aporta
mtodos

recomendaciones

para

evitar

la

presencia

deelementos

innecesarios. El Seiri consiste en: Separar en el sitio de trabajo las cosas que
realmente sirven de las que no sirven. Clasificar lo necesario de lo innecesario
para el trabajo rutinario. Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad
y frecuenciade utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en
el menortiempo posible. Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de
los equipos y que pueden conducira averas. Eliminar informacin innecesaria
y que nos puede conducir a errores de interpretacin ode actuacin. Beneficios
del SeiriLa aplicacin de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para
que estos sean msseguros y productivos. El primer y ms directo impacto
del Seiri est relacionado con laseguridad. Ante la presencia de elementos
innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impidela visin completa de las
reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos
ymquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo
esto que el rea detrabajo sea ms insegura.La prctica del Seiri adems de
los beneficios en seguridad permite:

Liberar espacio til en planta y oficinas Reducir los tiempos de acceso al

material, documentos, herramientas y otros elementosde trabajo. Mejorar el
control visual de stocks de repuestos y elementos de produccin, carpetas
coninformacin, planos, etc. Eliminar las prdidas de productos o elementos
que se deterioran por permanecer unlargo tiempo expuestos en un ambiento no
adecuado para ellos; por ejemplo, material deempaque, etiquetas, envases
plsticos, cajas de cartn y otros. Facilitar el control visual de las materias
primas que se van agotando y que requieren paraun proceso en un turno, etc.
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento
autnomo,ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y
contaminaciones existentes enlos equipos y que frecuentemente quedan
ocultas por los elementos innecesarios que seencuentran cerca de los equipos.
PropsitoEl propsito del Seiri o clasificar significa retirar de los puestos de
trabajo todos los elementosque no son necesarios para las operaciones de
produccin o de oficina cotidianas. Los elementosnecesarios se deben
mantener cerca de la "accin", mientras que los innecesarios se deben
retirardel sitio o eliminar. La implantacin del Seiri permite crear un entorno de
trabajo en el que el se evitan problemas deespacio, prdida de tiempo,
aumento de la seguridad y ahorro de energa. Al implantar Seiri se obtienen
entre otros los siguientes beneficios: Se mejora el control visual de los
elementos de trabajo, materiales en proceso y productofinal. El flujo "suave"
de los procesos se logra gracias al control visual. La calidad del producto se
mejora ya que los controles visuales ayudan a prevenir losdefectos. Se mejora
el MTBF o tiempo medio entre fallos de los equipos. Es ms fcil identificar las
reas o sitios de trabajo con riesgo potencial de accidentelaboral. El personal
de oficina puede mejorar la productividad en el uso del tiempo. JustificacinAl
no aplicar el Seiri se pueden presentar algunos de los siguientes problemas:
La planta de produccin y los talleres es insegura, se presentan mas
accidentes, se pierdetiempo valioso para encontrar algn material y se dificulta
el trabajo.
El producto en proceso o final en exceso, los cajones y armarios que se
utilizan paraguardar elementos

innecesarios

crean

el efecto "jaula de

canario" el cual impide lacomunicacin entre compaeros de trabajo. En caso

de una seal de alarma, las vas de emergencia al estar ocupadas con

productos omateriales innecesarios, impide la salida rpida del personal. Es
necesario disponer de armarios y espacio medido en metros cuadrados para
ubicar losmateriales innecesarios. El coste financiero tambin se ve afectado
por este motivo. Es
que

se

produce

productos

en

ms
por

difcil

de

mantener

productosdefectuosos.

proceso

permite

ocultar

bajo

El

control

el

stock

volumen existente

de

msfcilmente los stocks

innecesarios. El cumplimiento de los tiempos de entrega se pueden ver

afectados debido a las prdidasde tiempo al ser necesario mayor manipulacin
de los materiales y productos. Cmo implantar el SeiriIdentificar elementos
innecesariosEl primer paso en
identificacin

de los

la

implantacin del

Seiri

consiste

en la

elementosinnecesarios en el lugar seleccionado para

implantar las 5S. En este paso se pueden emplear lassiguientes ayudas:Lista

de elementos innecesariosLa lista de elementos innecesarios se debe disear y
ensear durante la fase de preparacin. Estalista permite registrar el elemento
innecesario, su ubicacin, cantidad encontrada, posible causa yaccin sugerida
para su eliminacin. Esta lista es cumplimentada por el operario, encargado
osupervisor durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaa
Seiri.Tarjetas de color.Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar"
que en el sitio de

trabajo existe algoinnecesario y que se debe tomar una

accin correctiva. En algunas empresas utilizan coloresverde para indicar que

existe un problema de contaminacin, azul si est relacionado el elementocon
materiales de produccin, roja si se trata de elementos que no pertenecen al
trabajo como envases de comida, desechos de materiales de seguridad como
guantes rotos,papeles innecesarios, etc. En Japn se utiliza frecuentemente la
tarjeta

roja para mostrar odestacar el problema identificado.Las preguntas

habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento

innecesarioson las siguientes: Es necesario este elemento? Si es
necesario, es necesario en esta cantidad? Si es necesario, tiene que estar
localizado aqu?
Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada
en la lista deelementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar
un seguimiento sobre todos loselementos identificados. Si es necesario, se

puede realizar una reunin donde se decide que hacercon los elementos
identificados, ya que en el momento de la "campaa" no es posible definir
quehacer con todos los elementos innecesarios detectados. En la reunin se
toman las decisiones para cada elemento identificado. Algunas acciones
sonsimples, como guardar en un sitio, eliminar si es de bajo coste y no es til o
moverlo a unalmacn. Otras decisiones ms complejas y en las que interviene
la direccin deben consultarse yexigen una espera y por o tanto, el material o
equipo debe quedar en su sitio, mientras se toma ladecisin final, por ejemplo,
eliminar una mquina que no se utiliza actualmente.Criterios para asignar
Tarjetas de color. El criterio ms comn es el del programa de produccin del
mes prximo. Los elementosnecesarios se mantienen en el rea especificada.
Los elementos no necesarios se desechano almacenan en lugar diferente.
Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el elemento no es
necesariodebe descartarse. Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si
es necesario con poca frecuencia puedealmacenarse fuera del rea de trabajo.
Cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si es necesario en
cantidadlimitada el exceso puede desecharse o almacenarse fuera del rea de
trabajo. Caractersticas de las tarjetasLas tarjetas utilizadas pueden ser de
diferentes tipos: Una ficha con un nmero consecutivo. Esta ficha puede tener
un hilo que facilite suubicacin sobre el elemento innecesario. Estas fichas son
reutilizables, ya quesimplemente indican la presencia de un problema y en un
formato se puede saber para elnmero correspondiente, la novedad o el
problema. Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de
color fosforescente parafacilitar su identificacin a distancia. El color intenso
sirve ayuda como mecanismos decontrol visual para informar que sigue
presente el problema "denunciado". Estas tarjetascontienen la siguiente
informacin: Nombre del elemento innecesario Cantidad. Por qu creemos
que es innecesario rea de procedencia del elemento innecesario Posibles
causas de su permanencia en el sitio Plan de accin sugerido para su
eliminacin. Ejemplo de tarjeta roja
En la siguiente pgina se aprecia un formato de tarjeta roja empleada para
control visualPlan de accin para retirar los elementos innecesarios.Durante la
jornada o da de campaa se logr eliminar una gran cantidad de

elementosinnecesarios.

Sin

embargo,

quedaron

varias

herramientas,

materiales, equipos, etc. que no sepudieron retirar por problemas tcnicos o

por no tener una decisin clara sobre qu hacer conellos.Para estos materiales
se debe preparar un plan para eliminarlos gradualmente. En este punto
sepodr aplicar la filosofa del Ciclo Deming (PHVA) para desarrollar las
acciones que permitanretirarlos. El plan debe contener los siguientes puntos:
Mantener el elemento en igual sitio. Mover el elemento a una nueva ubicacin
dentro de la planta. Almacenar el elemento fuera del rea de trabajo. Eliminar
el elemento. El plan debe indicar los mtodos para eliminar los elementos:
desecharlo, venderlo, devolverlo alproveedor, destruirlo o utilizarlo, etc. Control
e informe final. Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe
el avance de las accionesplanificadas, como las que se han implantado y los
beneficios aportados. El jefe del rea debepreparar este documento y
publicarlo en el tabln informativo sobre el avance del proceso 5S.

Qu es seiton? Seiton - OrdenarUn lugar para cada cosa y cada cosa en su

lugarSeiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como
necesarios de modo quese puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en
mantenimiento tiene que ver con la mejorade la visualizacin de los elementos
de las mquinas e instalaciones industriales.Una vez hemos eliminado los
elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicaraquellos que
necesitamos con frecuencia, identificndolos para eliminar el tiempo de
bsqueda yfacilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la
herramienta).Seiton permite: Disponer de un sitio adecuado para cada
elemento utilizado en el trabajo de rutina parafacilitar su acceso y retorno al
lugar. Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se
emplean con pocafrecuencia. Disponer de lugares para ubicar el material o
elementos que no se usarn en el futuro.
En

el caso de

maquinaria, facilitar la identificacin

visual de

los

elementos de losequipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos

de giro, etc. Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su
inspeccin autnoma ycontrol de limpieza. Identificar y marcar todos los
sistemas

auxiliares

del

proceso

como

tuberas,

airecomprimido,

combustibles. Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los

operadores de produccin. Beneficios del Seiton para el trabajadorFacilita el
acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo Se mejora la
informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de
riesgopotencial. El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y
seguridad. La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad ycompromiso con el trabajo. Se libera espacio. El ambiente
de trabajo es ms agradable. La seguridad se incrementa debido a la
demarcacin de todos los sitios de la planta y a lautilizacin de protecciones
transparentes especialmente los de alto riesgo. Beneficios organizativosLa
empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y
materiasprimas en stock de proceso. Eliminacin de prdidas por errores.
Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo. El estado de los equipos se
mejora y se evitan averas. Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la
empresa. Mejora de la productividad global de la planta. PropsitoLa prctica
del Seiton pretende ubicar los elementos necesarios en

sitios

donde se

puedanencontrar fcilmente para su uso y nuevamente retornarlos al

correspondiente sitio. Las metodologas utilizadas en Seiton facilitan su
codificacin, identificacin y marcacin dereas
conservacin

en

un

mismo

sitio

para

durante

el

facilitar
tiempo

su
y

en

perfectascondiciones.Desde el punto de vista de la aplicacin del Seiton en un

equipo, esta "S" tiene como propsitomejorar la identificacin y marcacin de
los controles de la maquinaria de los sistemas yelementos crticos para
mantenimiento y su conservacin en buen estado.
En las oficinas Seiton tiene como propsito facilitar los archivos y la bsqueda
de documentos,mejorar el control visual de las carpetas y la eliminacin de la
prdida de tiempo de acceso a lainformacin. El orden en el disco duro de un
ordenador se puede mejorar si se aplican losconceptos Seiton al manejo de
archivos.JustificacinLa no aplicacin del Seiton en el sitio de trabajo conduce
a

los

siguientes

problemas:Incremento

del

nmero

de

movimientos

innecesarios. El tiempo de acceso a un elementopara su utilizacin se

incrementa. Se puede perder el tiempo de varias personas que esperan los
elementos que se estnbuscando para realizar un trabajo. No sabemos donde

se encuentra el elemento y lapersona que

encuentra. Esto

conoce

su

ubicacin

no se

indica que falta una buenaidentificacin de los elementos.

Un equipo sin identificar sus elementos (sentido de giro o movimiento de

componentes)puede
funcionamiento y

conducir

errores

graves

deficientes

montajes,

mal

al seroperado. El tiempo de lubricacin

se puede incrementar al no saber fcilmente el nivel deaceite requerido, tipo,

cantidad y sitio de aplicacin. Todo esto conduce a despilfarros detiempo. El
desorden no permite controlar visualmente los stocks en proceso y de
materiales deoficina. Errores
alimenta

la

mquina

con

en

la

manipulacin

de

productos.

Se

materialesdefectuosos no previstos para el tipo

de proceso. Esto conduce a defectos, prdida detiempo, crisis del personal y

un efecto final de prdida de tiempo y dinero. La falta de identificacin de
lugares inseguros o zonas del equipo de alto riesgo puedeconducir a
accidentes y prdida de moral en el trabajo. EstandarizacinLa estandarizacin
significa

crear

un

modo

consistente

de

realizacin

de

tareas

procedimientos.La estandarizacin de la maquinaria significa que cualquiera

puede operar dicha maquinaria. Laestandarizacin de las operaciones significa
que cualquiera pueda realizar la operacin. El Orden es la esencia de la
estandarizacin, un sitio de trabajo debe estar completamenteordenado antes
de aplicar cualquier tipo de estandarizacin. Cmo implantar el SeitonLa
implantacin del Seiton requiere la aplicacin de mtodos simples y
desarrollados por lostrabajadores. Los mtodos ms utilizados son:Controles
visualesUn control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre
otros los siguientes temas:
Sitio donde se encuentran los elementos Frecuencia de lubricacin de un
equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo. Estndares sugeridos para
cada una de las actividades que se deben realizar en un equipoo proceso de
trabajo. Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe,
productos defectuosos. Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo,
limpieza y residuos clasificados. Sentido de giro de motores. Conexiones
elctricas. Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores.
Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc. Franjas de operacin
de manmetros (estndares). Dnde ubicar la calculadora, carpetas

bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo. Los controles visuales estn

ntimamente relacionados con los procesos de estandarizacin. Uncontrol
visual es un estndar representado mediante un elemento grfico o fsico, de
color onumrico y muy fcil de ver. La estandarizacin se transforma en
grficos y estos se conviertenen controles visuales. Cuando sucede esto, slo
hay un sitio para cada cosa, y podemos decir demodo inmediato si una
operacin particular est procediendo normal o anormalmente.Mapa 5S .Es un
grfico que muestra la ubicacin de los elementos que pretendemos ordenar
enun rea de la planta. El Mapa 5S permite mostrar donde ubicar el almacn
de herramientas,elementos de seguridad, extintores de fuego, duchas para los
ojos, pasillos de emergencia y vasrpidas de escape, armarios con
documentos o elementos de la mquina, etc.Los criterios o principios para
encontrar las mejores localizaciones de herramientas y tiles son:Localizar los
elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso. Los
elementos usados con ms frecuencia se colocan cerca del lugar de uso. Los
elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso. Si los
elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con que se
usan.Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posicin
al alcance de lamano, cuando se suelta recupera su posicin inicial. Los
lugares

de

almacenamiento

deben

ser

ms

grandes que

las

herramientas, pararetirarlos y colocarlos con facilidad. Eliminar la variedad

de plantillas, herramientas y tiles que sirvan en mltiplesfunciones.
Almacenar las herramientas de acuerdo con su funcin o producto. El
almacenaje basado en la funcin consiste en almacenar juntas las
herramientas quesirven funciones similares. El almacenaje basado en
productos consiste en almacenar juntas las herramientas que seusan en el
mismo producto. Esto funciona mejor en la produccin repetitiva.
Marcacin de la ubicacin.Una vez que se ha decidido las mejores
localizaciones, es necesario un modo para identificarestas localizaciones de
forma que cada uno sepa donde estn las cosas, y cuntas cosas de
cadaelemento hay en cada sitio. Para esto se pueden emplear:Indicadores de
ubicacin. Indicadores de cantidad. Letreros y tarjetas. Nombre de las reas
de trabajo. Localizacin de stocks. Lugar de almacenaje de equipos.

Procedimientos estndares. Disposicin de las mquinas. Puntos de

lubricacin, limpieza y seguridad. Marcacin con coloresEs un mtodo para
identificar

la

localizacin

de

puntos

de

trabajo,

ubicacin

de

elementos,materiales y productos, nivel de un fluido en un depsito, sentido de

giro de una mquina, etc. Lamarcacin con colores se utiliza para crear lneas
que sealen la divisin entre reas de trabajo ymovimiento, seguridad y
ubicacin de materiales. Las aplicaciones ms frecuentes de las lneasde
colores son: Localizacin de almacenaje de carros con materiales en proceso.
Direccin de pasillo Localizacin de elementos de seguridad: grifos, vlvulas
de agua, camillas, etc. Colocacin de marcas para situar mesas de trabajo
Lneas cebra para indicar reas en las que no se debe localizar elementos ya
que se tratade reas con riesgo. Guardas transparentesEs posible que en
equipos de produccin se puedan modificar para introducir protecciones
deplstico de alto impacto transparentes, con el propsito de facilitar
la

observacin

de losmecanismos internos de los equipos. Este tipo de

guardas permiten mantener el control de lalimpieza y adquirir mayor

conocimiento sobre el funcionamiento del equipo. No a todas lasmquinas se
les puede implantar este tipo de guardas, ya sea por la contaminacin del
proceso,restricciones de seguridad o especificaciones tcnicas de los equipos.
Justo a estas guardas transparentes se pueden introducir mejoras al equipo
como parte de laaplicacin del Seiton y paso dos de mantenimiento autnomo,
ya que se debe buscar la mejora en
la facilidad del acceso del trabajador a los lugares ms difciles para realizar la
limpieza de unequipo en profundidad. Codificacin de Colores.Se usa para
sealar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y
sitiodonde se aplican. Por ejemplo, la grasera de color azul puede servir para
aplicar un tipo especialde aceite en un punto del equipo marcado con color
azul.Identificar los contornos.Se usan dibujos o plantillas de contornos para
indicar la colocacin de herramientas, partes deuna mquina, elementos de
aseo y limpieza, bolgrafos, grapadora, calculadora y otros elementosde oficina.
En cajones de armarios se puede construir plantillas en espuma con la forma
de loselementos que se guardan. Al observar y encontrar en la plantilla un lugar
vaco,

se

podrrpidamente

saber

cul

es

el

elemento

que

hace

falta.ConclusinEl Seiton es una estrategia que agudiza el sentido de orden a

travs de la marcacin y utilizacinde ayudas visuales. Estas ayudas

sirven

para estandarizar acciones y evitar despilfarros detiempo, dinero, materiales

y lo ms importante, eliminar riesgos potenciales de accidentes delpersonal.
Qu es seiso? Seiso LimpiarLimpiar el sitio de trabajo y los equipos y
prevenir la suciedad y el desordenSeiso significa eliminar el polvo y suciedad
de todos los elementos de una fbrica. Desde elpunto de vista del TPM, Seiso
implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Seidentifican
problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de FUGUAI. Esta
palabrajaponesa significa defecto o problema existente en el sistema
productivo.La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento
de los equipos y la habilidadpara producir artculos de calidad. La limpieza
implica no nicamente mantener los equiposdentro de una esttica agradable
permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior alimpiar. Exige que
realicemos un trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad
ycontaminacin para tomar acciones de raz para su eliminacin, de lo
contrario, sera imposiblemantener limpio y en buen estado el rea de trabajo.
Se trata de evitar que la suciedad, el polvo,y las limaduras se acumulen en el
lugar de trabajo.Para aplicar Seiso se debe...
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario. Asumirse la limpieza como
una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza esinspeccin" Se debe
abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico
demantenimiento.

El

trabajo

de

limpieza

como

inspeccin

genera

conocimiento sobre el equipo. No se tratade una actividad simple que se pueda

delegar en personas de menor cualificacin. No se trata nicamente de
eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a labsqueda de las
fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias
Beneficios del Seiso Reduce el riesgo potencial de que se produzcan
accidentes. Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador. Se incrementa
la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y suciedad. Las
averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra en
estadoptimo de limpieza La limpieza conduce a un aumento significativo de la
Efectividad Global del Equipo. Se reducen los despilfarros de materiales y

energa debido a la eliminacin de fugas yescapes. La calidad del producto se

mejora y se evitan las prdidas por suciedad y contaminacindel producto y
empaque. Implantacin del Seiso o limpiezaEl Seiso debe implantarse
siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hbito de mantenerel sitio
de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantacin se debe
apoyar en unfuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos
necesarios para su realizacin,como tambin del tiempo requerido para su
ejecucin.Paso 1. Campaa o jornada de limpiezaEs muy frecuente que una
empresa realice una campaa de orden y limpieza como un primerpaso para
implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se
limpia elequipo, pasillos, armarios, almacenes, etc. Esta clase de limpieza no
se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado, ya que se tratade un
buen inicio y preparacin para la prctica de la limpieza permanente. Esta
jornada delimpieza ayuda a obtener un estndar de la forma como
deben

estar

los

equipospermanentemente. Las acciones Seiso deben

ayudarnos a mantener el estndar alcanzado el dade la jornada inicial. Como

evento motivacional ayuda a comprometer a la direccin y operariosen el
proceso de implantacin seguro de las 5S.
Esta jornada o campaa crea la motivacin y sensibilizacin para
iniciar

el

trabajo

demantenimiento de la limpieza y progresar a etapas

superiores Seiso. Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza.El

encargado del rea debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la
planta. Si se trata deun equipo de gran tamao o una lnea compleja, ser
necesario dividirla y asignarresponsabilidades por zona a cada trabajador. Esta
asignacin se debe registrar en un grfico enel que se muestre la
responsabilidad de cada persona. Paso 3. Preparar el manual de limpieza.Es
muy til la elaboracin de un manual de entrenamiento para limpieza. Este
manual debeincluir adems del grfico de asignacin de reas, la forma de
utilizar los elementos de limpieza,detergentes, jabones, aire, agua; como
tambin, la frecuencia y tiempo medio establecido paraesta labor. Las
actividades de limpieza deben incluir la Inspeccin antes del comienzo de
turnos,las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que
se hacen al final delturno. Es importante establecer tiempos para estas

actividades de modo que lleguen a formarparte natural del trabajo diario.Es

frecuente

en

desarrollo

empresas
del

que

han

avanzado

significativamente

en

el

pilar"mantenimiento autnomo" encontrar que estos

estndares han sido preparados por los operarios,debido a que han recibido un
entrenamiento especial sobre esta habilidad. El manual de limpieza debe
incluir: Propsitos de la limpieza. Fotografa o grfico del equipo donde se
indique la asignacin de zonas o partes deltaller. Mapa de seguridad del
equipo indicando los puntos de riesgo que nos podemos encontrardurante el
proceso de limpieza. Fotografa del equipo humano que interviene en el
cuidado de la seccin. Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
Diagrama de flujo a seguir. Estndares para procedimientos de limpieza.
Conocer el procedimiento de limpieza para empleareficientemente el tiempo. El
estndar puede contener fotografas que sirvan de referencia sobre elestado en
que debe quedar el equipo.Paso 4. Preparar elementos para la limpieza.Aqu
aplicamos
lugares

el Seiton a los elementos de limpieza,

fciles

almacenados en

deencontrar y devolver. El personal debe estar entrenado

sobre el empleo y uso de estos elementosdesde el punto de vista de la

seguridad y conservacin de estos.
Paso 5. Implantacin de la limpieza.Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los
puntos de lubricacin, asegurar la limpieza de lasuciedad de las grietas del
suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesarioremover
capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos,
rescatar loscolores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.Seiso implica
retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, xido, limaduras
decorte, arena, pintura y otras materias extraas de todas las superficies. No
hay que olvidar lascajas de control elctrico, ya que all se deposita polvo y
no es

frecuente por motivos

deseguridad, abrir y observar el estado

interior.Durante la limpieza es necesario tomar informacin sobre las reas de

acceso difcil, ya que enun futuro ser necesario realizar acciones kaizen o de
mejora continua para su eliminacin,facilitando las futuras limpiezas de rutina.
Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del
equipo e identificar atravs de la inspeccin las posibles mejoras

que

requiere el equipo. La informacin debeguardarse en fichas o listas para su

posterior anlisis y planificacin de las acciones correctivas.Esta tcnica TPM

ser muy til para ayudar a difundir prcticas y acciones de mejora a
loscompaeros del rea de trabajo. La LUP se emplea para estandarizar
acciones, informar sobreposibles
bsico

sobre el empleo

de un

problemas de seguridad, conocimiento

producto delimpieza, etc. Con esta tcnica

se podr mantener actualizado al personal sobre cualquier cambioo mejora en

los mtodos de limpieza.Ejemplo de Tarjeta Amarilla

Qu es Seiketsu? Seiketsu - EstandarizarPreservar altos niveles de

organizacin, orden y limpiezaSeiketsu es la metodologa que nos permite
mantener los logros alcanzados con la aplicacin delas tres primeras "S". Si no
existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar detrabajo
nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza
alcanzada connuestras acciones.Un operario de una empresa de productos de
consumo que ha practicado TPM por varios aosmanifiesta:Seiketsu implica
elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para realizar acciones
deautocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar estndares para
nosotros". Cuando losestndares son impuestos, estos no se cumplen
satisfactoriamente, en comparacin con aquellosque desarrollamos gracias a
un proceso de formacin previo.
Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas compaa y que
se debe cumplircuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el
sitio

de

trabajo

limpio

como

loencontramos". Este tipo frases sin un

correcto entrenamiento en estandarizacin y sin el espaciopara que podamos

realizar estos estndares, difcilmente nos podremos comprometer en
sucumplimiento.Seiketsu o estandarizacin pretende... Mantener el estado de
limpieza alcanzado con las tres primeras S Ensear al operario a
normas con el apoyo de la direccin y

un

realizar

adecuadoentrenamiento. Las

normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de

limpieza,tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y
procedimiento a seguir encaso de identificar algo anormal. En lo posible se
deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo y laszonas de
cuidado. El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su

cumplimiento. Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del

mantenimiento autnomo(Jishu Hozen). Beneficios del SeiketsuSe guarda el
conocimiento producido durante aos de trabajo. Se mejora el bienestar del
personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio detrabajo en forma
permanente. Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo. Se
evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos
laboralesinnecesarios. La direccin se compromete ms en el mantenimiento
de las reas de trabajo al interveniren la aprobacin y promocin de los
estndares Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en
la gestin del puesto detrabajo. Los tiempos de intervencin se mejoran y se
incrementa la productividad de la planta. Cmo implantar la limpieza
estandarizadaSeiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando
estndares a la prctica de lastres primeras "S". Esta cuarta S est fuertemente
relacionada con la creacin de los hbitos paraconservar el lugar de trabajo en
perfectas condiciones. Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes
pasos:Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades .
Para mantener las condiciones de las tres primeras `s, cada operario debe
conocer exactamentecules son sus responsabilidades sobre lo que tiene que
hacer y cundo, dnde y cmo hacerlo.Si no se asignan a las personas tareas
claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seitony Seiso tendrn
poco significado.Deben darse instrucciones sobre las tres `s a cada persona
sobre sus responsabilidades y accionesa cumplir en relacin con los trabajos
de limpieza y mantenimiento autnomo. Los estndarespueden ser preparados
por los operarios, pero esto requiere una formacin y prctica kaizen paraque
progresivamente se vayan mejorando los tiempos de limpieza y mtodos.Las
ayudas

que

se

emplean

para

la

asignacin

de

responsabilidades

son:Diagrama de distribucin del trabajo de limpieza preparado en Seiso.

Manual de limpieza Tabln de gestin visual donde se registra el avance de
cada S implantada. Programa

de

trabajo

Kaizen

para

eliminar

las

reas de difcil acceso, fuentes decontaminacin y mejora de mtodos de

limpieza. PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de
rutina.El estandar de limpieza de mantenimiento autnomo facilita el
seguimiento de las acciones delimpieza, lubricacin y control de los elementos

de ajuste y fijacin. Estos estndares ofrecentoda la informacin necesaria

para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debeser una parte
natural de los trabajos regulares de cada da. En caso de ser necesaria mayor
informacin, se puede hacer referencia al manual de limpiezapreparado
implantar

Seiso.

Los

sistemas

de

control

visual

pueden

para

ayudar

realizar"vnculos" con los estndares, veamos su funcionamiento. Si un

trabajador debe limpiar un sitiocomplicado en una mquina, se puede marcar
sobre el equipo con un adhesivo la existencia deuna norma a seguir. Esta
norma se ubicar en el tabln de gestin visual para que est cerca deloperario
en caso de necesidad. Se debe evitar guardar estas normas en manuales y en
armarios enla oficina. Esta clase de normas y lecciones de un punto deben
estar ubicadas en el tabln degestin y este muy cerca del equipo.
Qu es Shitsuke? Shitsuke - DisciplinaCrear hbitos basados en las 4's
anterioresShitsuke o Disciplina significa convertir en

hbito

el empleo y

utilizacin de los mtodosestablecidos y estandarizados para la limpieza en el

lugar de trabajo. Podremos obtener losbeneficios alcanzados con las primeras
"S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente derespeto a las normas y
estndares establecidos. Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin
dificultad si en los lugares de trabajo semantiene
aplicacin

nos

garantiza

que

la

seguridad

la

Disciplina.
ser

Su

permanente,

laproductividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea

excelente. Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de
la empresa. Si la direccinde la empresa estimula que cada uno de los
integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una delas actividades diarias, es
muy seguro que la prctica del Shitsuke no tendra ninguna dificultad.Es el
Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los
hbitosdesarrollados con la prctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen
modelo para lograr que ladisciplina sea un valor fundamental en la forma de
realizar un trabajo.Shitsuke implica: El respeto de las normas y estndares
establecidas para conservar el sitio de trabajoimpecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento deuna organizacin. Promover el hbito de auto controlar o
reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de lasnormas establecidas.

Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las
que eltrabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su
elaboracin. Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems. Beneficios de
aplicar Shitsuke Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los
recursos de la empresa. La disciplina es una forma de cambiar hbitos. Se
siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto
entrepersonas. La moral en el trabajo se incrementa. El cliente se sentir ms
satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores debido aque se han
respetado ntegramente los procedimientos y normas establecidas. El sitio de
trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada da.
PropsitoLa prctica del Shitsuke pretende logra el hbito de respetar
y

utilizar

correctamente

losprocedimientos, estndares y controles

previamente desarrollados.Un trabajador se disciplina as mismo para

mantener "vivas" las 5S, ya que los beneficios yventajas son significativas. Una
empresa y sus directivos estimulan su prctica, ya que traemejoras importantes
en la productividad de los sistemas operativos y en la gestin.En lo que se
refiere a la implantacin de las 5S, la disciplina es importante porque sin ella,
laimplantacin de las cuatro primeras 5S se deteriora rpidamente.
Si los beneficios de laimplantacin de las primeras cuatro 5S se han
mostrado,

debe ser algo natural asumir laimplantacin de la quinta o

Shitsuke. Cmo implantar ShitsukeLa disciplina no es visible y no puede

medirse a diferencia de la clasificacin, Orden, limpieza yestandarizacin.
Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta
demuestrala presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que
estimulen la prctica de la disciplina.Visin compartida. La teora del
aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere que para el desarrollo
deuna organizacin es fundamental que exista una convergencia entre la visin
de una organizaciny la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que la
direccin de la empresa considero la
necesidad de liderar esta convergencia hacia el logro de mentas comunes de
prosperidad de laspersonas, clientes y organizacin. Sin esta identidad en
objetivos ser imposible de lograr crearel espacio de entrega y respeto a los
estndares y buenas prcticas de trabajo.Formacin. Las 5S no se trata de

ordenar en un documento por mandato "Implante las 5S"Tiempo. Esnecesario

educar e introducir mediante el entrenamiento de "aprender haciendo" cada
una de lasSs. No se trata de construir "carteles" con frases, eslganes y
caricaturas divertidas como mediopara sensibilizar al trabajador. Estas tcnicas
de marketing interno servirn puntualmente pero seagotan rpidamente. En
alguna empresa fue necesario eliminar a travs de acciones Seiri, los"carteles
y anuncios" ya que eran innecesario y haban perdido su propsito
debido a lacostumbre.El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos
de creacin de cultura y hbitos buenos enel trabajo se logran preferiblemente
con el ejemplo. No se le puede pedir a un mecnico demantenimiento que
tenga ordenada su caja de herramienta, si el jefe tiene descuidada su mesa
detrabajo, desordenada y con muestras de tornillos, juntas, piezas y recambios
que est pendientede comprar. Tiempo para aplicar las 5S.El trabajador
requiere de tiene para practicar las 5S. Es frecuente que no se le asigne el
tiempopor las presiones de produccin y se dejen de realizar las acciones. Este
tipo de comportamientoshacen perder credibilidad y los trabajadores crean que
no es un programa serio y que falta elcompromiso de la direccin. Es necesita
tener el apoyo de la direccin para sus esfuerzos en loque se refiere a
recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros.El papel de la
DireccinPara crear las condiciones que promueven o favorecen la
Implantacin

del

Shitsuke

la

direccintiene

las

siguientes

responsabilidades:Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las 5S

y mantenimiento autnomo. Crear un equipo promotor o lder para la
implantacin en toda la planta. Asignar el tiempo para la prctica de las 5S y
mantenimiento autnomo. Suministrar los recursos para la implantacin de las
5S. Motivar y participar directamente en la promocin de sus actividades.
Evaluar el progreso y evolucin de la implantacin en cada rea de la
empresa. Participar en las auditoras de progresos semestrales o anuales.
Aplicar las 5S en su trabajo. Ensear con el ejemplo para evitar el cinismo.
Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantacin de las 5S.
El papel de los trabajadoresContinuar aprendiendo ms sobre la implantacin
de las 5S. Asumir con entusiasmo la implantacin de las 5S. Colaborar en su
difusin del conocimiento empleando las lecciones de un punto. Disear y

respetar los estndares de conservacin del lugar de trabajo. Realizar las

auditoras de rutina establecidas. Pedir al jefe del rea el apoyo o recursos que
se necesitan para implantar las 5S. Participar en la formulacin de planes de
mejora continua para eliminar problemas ydefectos del equipo y reas de
trabajo. Participar activamente en la promocin de las 5S.
Evaluacin del GENBA
Evaluacin del GENBA
Beneficios generales de las 5SLa implementacin de una estrategia de 5S es
importante en diferentes reas, por ejemplo,permite eliminar despilfarros y por
otro lado permite mejorar las condiciones de seguridadindustrial, beneficiando
as a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que generala
estrategias de las 5S son:Mayores niveles de seguridad que redundan en una
mayor motivacin de los empleadosReduccin en las prdidas y mermas por
producciones

con

cortosAumenta

defectosMayor
la

vida

til

calidadTiempos
de

los

de

respuesta

equiposGenera

ms

cultura

organizacionalAcerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad

total y aseguramiento de lacalidadUna empresa que aplique las 5S:Produce
con menos defectos,Cumple mejor los plazos,Es ms segura,Es ms
productiva, Realiza mejor las labores de mantenimiento, Es ms motivante
para el trabajador,Aumenta sus niveles de crecimiento....Las 5S son un buen
comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, est en cada
unoaplicarlas y empezar a ver sus beneficios.
Paradigmas que imposibilitan la implantacin de las 5SEn una empresa han
existido y existirn paradigmas que imposibilitan el pleno desarrollo de las5S.
La estrategia de las 5S requiere de un compromiso de la direccin para
promover susactividades, ejemplo por parte de los supervisores y apoyo
permanente de los jefes de los sitiosde trabajo. El apoyo de la direccin con su
mirada atenta permanente de la actuacin de suscolaboradores, el estmulo y
reconocimiento es fundamental para perpetuar el proceso de mejora.La
importancia que los encargados y supervisores le den a las acciones que
deben realizar losoperarios ser clave para crear una cultura de orden,
disciplina y progreso personal.Sin embargo, existen paradigmas habituales

para que las 5S no se desarrollen con xito en lasempresas son:Paradigmas

de la direccinEstas son algunas de las apreciaciones de directivos ante el
programa 5S: Paradigma 1. Es necesario mantener los equipos sin parar.La
direccin ante las presiones de entregar oportunamente y en cantidades
suficientes

losproductos que se fabrican, no acepta fcilmente que en un

puesto de trabajo es ms productivocuando se mantiene impecable, seguro, en

orden y limpio. Se considera que la limpieza es unalabor que consume tiempo
productivo, pero no se aprecia los beneficios de esta de ayudar aeliminar las
causas de averas como el polvo, lubricacin en exceso y fuentes de
contaminacin.Paradigma 2. Los trabajadores no cuidan el sitio.Para que
perder tiempo la direccin considera que el aseo y limpieza es un problema
exclusivode los niveles operativos. Si los colaboradores no poseen los recursos
o no se establecen metaspara mejorar los mtodos, ser difcil que el operario
tome la iniciativa. Es seguro que lostrabajadores apreciarn los beneficios, ya
que son ellos los que se ven afectados directamente porla falta de las
5S.Paradigma 3. Hay numerosos pedidos urgentes para perder tiempo
limpiandoEs frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay
que realizar un trabajourgente. Es verdad que las prioridades de produccin a
veces presionan tanto que es necesarioque otras actividades esperen, sin
embargo, las actividades de las 5S se deben ver como unainversin para lograr
todos los pedidos del futuro y no solamente los puntuales requeridos para
elmomento.Paradigma 4. Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto
tiempo...
Algunas
esttica

personas
de

los

consideran
equipos

slo

los

aspectos

visibles

de

sonsuficientes. Las 5S deben servir para lograr

identificar problemas profundos en el equipo, ya quees el contacto del operario

con la mquina la que permite identificar averas o problemas que sepueden
transformar en graves fallos para el equipo. La limpieza se debe considerar
como unaprimera etapa en la inspeccin de mantenimiento preventivo en la
planta. Paradigma 5. Contrate un trabajador inexperto para que realice la
limpieza... Sale msbaratoEl trabajador que no sabe operar un equipo y que
es contratado nicamente para realizar lalimpieza,
conocimiento

sobre

el

estado

del

equipo

sea

impide

que

el

aprovechado

por

lacompaa y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria ayuda a

prevenir problemas,mejorar la informacin hacia los tcnicos expertos de
mantenimiento pesado y aumenta elconocimiento del operario sobre el
comportamiento de los procesos.Paradigmas de los operariosLa aplicacin de
las 5S tiene sus barreras en ciertos pensamientos de los operarios:Paradigma
1. Me pagan para trabajar no para limpiar.A veces, el personal acepta la
suciedad como condicin inevitable de su estacin de trabajo. Eltrabajador no
se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre
supropia seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de la
empresa.Paradigma 2. Llevo 10 aos... Por qu debo limpiar?El trabajador
considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una tarea para
personascon menor experiencia. Por el contrario, la experiencia le debe ayudar
a comprender mejor sobreel efecto negativo
contaminacin si

control en el puesto de

de

la

suciedad

trabajo. Lostrabajadores de

produccin asumen a veces que su trabajo es hacer cosas, no organizarlas

ylimpiarlas. Sin embargo, es una actitud que tiene que cambiar cuando los
trabajadores empiezana comprender la importancia del orden y la limpieza para
mejorar la calidad, productividad yseguridad.Paradigma 3. Necesitamos ms
espacio para guardar todo lo que tenemos.Esto sucede cuando al explicar las
5S a los trabajadores, su primera reaccin ante la necesidad demejorar el
orden es la pedir ms espacio para guardar los elementos que tienen. El
frecuentecomentario es ".......jefe necesitamos un nuevo armario para guardar
todo esto...."Es posible que al realizar la clasificacin y el ordenamiento de los
elementos considerados, sobreespacio en los actuales armarios y la mayora
de los elementos sean innecesarios.Paradigma 4. No veo la necesidad de
aplicar las 5s
Puede ser muy difcil implantar las 5S en empresas que son muy eficientes o
muy limpias comoen el caso de las fbricas de productos personales o
farmacia. Sin embargo, no todo tiene que vercon la eliminacin de polvo o
contaminacin. Las 5S ayudan a mejorar el control visual de losequipos,
modificar guardas que no dejan ver los mecanismos internos por guardas
plsticas deseguridad que permitan la observacin del funcionamiento de los

equipos; o la aplicacin de las5S en el cuidado de nuestras mesas de trabajo y

escritorios...
De la 6 a la 9 S.Relacionadas con la mejora de usted mismo6. Shikari
ConstanciaEs la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en
una lnea de accin. La voluntadde lograr una meta. Existe una palabra
japonesa konyo que en castellano traduce algo similar a laentereza o el estado
de espritu necesario para continuar en una direccin hasta lograr las metas.La
constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo de hbitos y
lucha por alcanzarun objetivo. Todo esto es Shikari. 7. Shitsukoku
CompromisoEs cumplir con lo pactado. Los procesos de conversacin generan
compromiso. Cuando seempea la palabra se hace todo el esfuerzo por
cumplir. Es una tica que se desarrolla en loslugares de trabajo a partir de una
alta moral personal. Algunas personas logran ser disciplinadas yconstantes
(5

estn

S).

Sin

embargo,

es

totalmentecomprometidas con

posible
la

que

tarea.

las

personas

Shitsukoku

no

significa

perseverancia para el logro de algo, pero esaperseverancia nace del

convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, til
yurgente para la persona y para toda la sociedad.Relacionadas con la
organizacin8. Seishoo CoordinacinEsta S tiene que ver con la capacidad
de realizar un trabajo con mtodo y teniendo en cuenta alas dems personas
que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar los esfuerzos para el logrode
un objetivo establecido. Se trata de lograr que los msicos de una orquesta
logren la mejorinterpretacin para el pblico, donde los instrumentos principales
y secundarios actan bajo unasincronizacin perfecta de acuerdo a un orden
establecido en la partitura. Esto mismo debe ser eltrabajo en una empresa. Los
equipos deben tener mtodos de trabajo, de coordinacin y un planpara que no
queda en lo posible nada a la suerte o sorpresa. Los resultados finales sern
losmejores para cada actor en el trabajo y para la empresa.9. Seido
SincronizacinPara mantener el ritmo de la interpretacin musical, debe existir
una partitura. En el trabajo debeexistir un plan de trabajo, normas especficas
que indiquen lo que cada persona debe realizar. Losprocedimientos

estndares ayudarn a armonizar el trabajo. Seido implica normalizar

eltrabajo.

Necesidad de implantar 9SEl modelo integral de gestin en el puesto de trabajo

utilizado en empresas japonesas considerala aplicacin de 9S. Estas estn
clasificadas de acuerdo a tres propsitos concretos. El modelo original japons
considera la necesidad aplicar cuatro "S" adicionales utilizadas paraestimular al
individuo con el propsito de que mantenga los buenos hbitos y la
aplicacinprctica de las 5S sean una realidad en el lugar de trabajo. El konyo
o entereza debe ser un valor que debe inspirar a un trabajador para lograr lo
mejor de spara su propio beneficio y para la sociedad donde trabaja.Creemos
que Shikari y Shitsokoku son principios fundamentales para reforzar los buenos
hbitospersonales

que

un

individuo

debe

practicar

en

el

lugar

de

trabajo.Seishoo y Seido son hbitos que estn relacionados con la buena

integracin de los equipos,camaradera, compaerismo y realizar un trabajo
disciplinado.Estas 4`s complementarias desafortunadamente no se aplica en
las empresas y esto conduce alfracaso o deficiente implantacin de las 5`s
iniciales muy relacionadas con los recursos tangibles.Las 5`s finales estn
relacionadas con aspectos del espritu del individuo, cualquiera que sea
lainterpretacin de espiritualidad que tenga la persona.
ConclusinEl principio de las 5S puede ser utilizado para romper con los viejos
procedimientos existentes eimplantar una cultura nueva a efectos de incluir el
mantenimiento del orden, la limpieza e higiene y la seguridad como un factor
esencial dentro del proceso productivo, de calidad y de losobjetivos generales
de la organizacin.Es por esto que es de suma importancia la aplicacin de la
estrategia de las 5 Ss, no se trata de una moda sino de un nuevo modelo de
direccin o un proceso de implantacin que mejora nuestra organizacin.