El Cuadro de mando integral

Es un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:

FORMULAR una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades ORGANIZATIVAS .
Conectar los objetivos con la planificacin FINANCIERA y presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.
Medir de un MODO sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas
oportunas.
CARACTERSTICAS DEL CUADRO DE MANDO
El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia,
que traducido de manera literal, vendra a significar algo as como tablero de mandos, o cuadro de
instrumentos.
A partir de LOS aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, adems de un concepto
prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes
variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un
alto nivel de riesgo.

CARACTERSTICAS FUNDAMENTALES DE LOS CUADROS DE MANDO:

La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones
operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas
ltimas el producto resultante de las dems.
La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.
La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el
menor nmero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de Mando que
nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para
someter a control la gestin.

Las cuatro perspectivas del Balance Scorecard

Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las nicas, tampoco deben
despreciarse. La informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser
una prioridad
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

ndice de liquidez.

ndice de endeudamiento.

ndice DuPont.

ndice de rendimiento del capital invertido.

Perspectiva del cliente: cmo ve el CLIENTE

mantenerlo como CLIENTE

a la organizacin, y qu debe hacer esta para

Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos bsicos
de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la relacin del personal en contacto
con el cliente (PEC).

Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la
organizacin debe mejorar para lograr sus objetivos.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera.

Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes,

retencin y crecimiento de clientes.

Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: %

de productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a
la competencia.

Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores tpicos

de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

Perspectiva de innovacin y mejora: cmo puede la organizacin seguir mejorando para

crear valor en el futuro.
Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye indicadores

de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin, entre otros.

Sistemas de INFORMACIN (sistemas QUE proveen informacin til para el trabajo).

Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros.

Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las

personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la
empresa, entre otros.
Las medidas puramente financieras toman el punto de VISTA

DETERMINACION DEL BALANCED SCORECARD

de los accionistas de la empresa.

1- Objetivos QUE

se desean alcanzar

2.- Mediciones o parmetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos,
3.- Metas, o el valor especfico de la medicin que queremos alcanzar y
4.- INICIATIVAS , proyectos o programas que se iniciarn para lograr alcanzar esas metas.

Tipos de Cuadro de mando

A la hora de disponer una relacin de Cuadros de Mando, muchos son los criterios que se pueden
entremezclar, siendo los que a continuacin se describen, algunos de los ms indicativos, para
clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones.
El horizonte temporal.
Los niveles de RESPONSABILIDAD y/o delegacin.
Las reas o departamentos especficos.
Otras clasificaciones:
La situacin econmica.
Los SECTORES econmicos.
Otros sistemas de informacin.
En la actualidad, no todos los Cuadros de Mando estn BASADOS en los principios de Kaplan
y NORTON , aunque s influenciados en alguna medida por ellos.
PRCTICA DEL CUADRO DE MANDO
Seis sern las etapas propuestas:
Anlisis de la situacin y obtencin de informacin.
Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales.
Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo.
Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional.
Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las VARIABLES crticas
y las medidas precisas para su control.
Configuracin del Cuadro de Mando segn las necesidades y la informacin obtenida.
En una primera etapa, la empresa debe conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha
situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario,
tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.

Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habr de definir
claramente las funciones QUE la componen, de manera QUE se puedan estudiar las
necesidades segn LOS niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las
prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevar a cabo en la tercera de las
etapas.

Elaboracin y contenido del Cuadro de mando

Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes departamentos, han de
tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin.
Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser
imprescindible, de una FORMA sencilla y por supuesto, sinptica y RESUMIDA .

El carcter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha de tenerse presente en

todo momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno, que cada vez ms
se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los ms RESUMIDOS y dos, que a cada
responsable se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos.
Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto
a las informaciones ms significativas.
No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros
de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en los
Cuadros de Mando.
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que
esto permitir una verdadera normalizacin de los informes con los que la empresa trabaja, as
como facilitar las tareas de contrastacin de resultados entre los distintos departamentos o reas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser aquello con lo que podremos
medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo
que hay que controlar y cmo hacerlo.
TENER EN CONSIDERACIN
Aprendizaje: Cmo debe nuestra organizacin aprender e innovar para alcanzar sus
objetivos?
Procesos Internos: En que Procesos debemos ser excelentes?
Clientes: Qu necesidades de los Clientes debemos atender para tener xito?
Financiera: Qu Objetivos Financieros debemos lograr para ser exitosos?
De modo previo al abordar la presentacin del Cuadro de Mando, se debe resaltar una cuestin
que es de gran importancia en relacin a su contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta
herramienta, ya que hasta el momento no se le ha prestado la importancia que se merece y, sobre
todo, porque existen numerosos aspectos como por ejemplo el factor humano, cuyo rendimiento
queda determinado por el entorno que le rodea en la propia organizacin, y estas son cuestiones
que rara vez se tienen en cuenta.