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Etapas de La Vida
Etapas de La Vida
El cuadro 2 recoge las caractersticas de las etapas del ciclo de vida en cuanto a
crecimiento, segmentacin, tecnologa, beneficios y competencia.
CUADRO 2: CARACTERSTICAS DE LAS FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
ASPECTO
INTRODUCCIN
CRECIMIENTO
MADUREZSATURACIN
DECLIVE
Ratio de crecimiento
del mercado
Bajo
Alto
Vegetativo
Negativo
Cambio en el ratio
de crecimiento
Pequeo
Se incrementa con
rapidez, despus
ms despacio
Pequeo-nulo
Nmero de
segmentos
Muy pocos
Algunos
De algunos a
muchos
Pocos
Cambios
tecnolgicos en el
diseo del producto
Muy grandes
Grandes
Ligeros
Ligeros
Beneficios totales
Negativos
Positivos crecientes
Positivos a
negativos
Beneficios por
unidad
Negativos
Punto ms alto
Se inicia el
descenso
Positivos a
negativos
Cash-Flow
Altamente negativo
Negativo
Altamente positivo
Positivo
Ventas
Bajas
Rpido crecimiento
Lento
crecimiento/estabiliz
acin
Disminuyen
Costes de
produccin
Altos
Ms bajos
(economas de
escala y de
experiencia)
Alcanzan su nivel
ms bajo
Se elevan
Clientes
Innovadores
(escasos)
Primeros
adoptadores y
primera mayora
Mercado masivo
Competencia
Escasa o
inexistente.
Monopolio
Entrada de
competidores que
imitan el producto, lo
mejoran o reducen
precios. Oligopolio
La competencia se
estabiliza. Cuotas de
mercado estables.
Competencia
monopolstica /
aumenta la
competencia
Competidores van
saliendo del
mercado. Oligopolio.
Aumenta la
competencia
Informacin
fundamental
Identificar las
posibilidades de uso
del producto y
descubrir su
debilidades
Atencin a la
posicin de la
marca. Bsqueda de
nuevas
oportunidades de
segmentacin
Atencin a posibles
mejoras del
producto. Alerta ante
la competencia y los
posibles signos de
declive del producto
Identificacin del
momento en que el
producto deber ser
abandonado
I+D
Correcciones
tcnicas
Iniciar el desarrollo
del producto
sucesor del actual
Desarrollar
pequeas variantes.
Reducir costes.
Fuente: Adaptado de Cruz Roche, I. (1990): Fundamentos de Marketing, Ariel Economa, p. 185 y Santesmases, M
(1996): Marketing. Conceptos y Estrategias, Pirmide, p. 438.
Los ciclos de vida de los diferentes productos tienen una duracin distinta, segn cul
sea la velocidad a que se produce la innovacin en la solucin de las necesidades de
los consumidores. As, mientras que los productos de moda tienen un ciclo temporal
muy corto, algunos productos industriales, como el nailon, han ido ampliando su ciclo
de vida en funcin de nuevos desarrollos o nuevas aplicaciones.
Si el anlisis se realiza a nivel internacional se puede hablar de un ciclo de vida
internacional de los productos, en que, como consecuencia de los diferentes grados de
innovacin de las industrias locales y los niveles de difusin de los productos en los
mercados menos desarrollados, se puede ir extendiendo el ciclo de vida, mediante la
superposicin de ciclos sucesivos en los pases de menor nivel de desarrollo. As, por
ejemplo, un producto como mquinas de escribir manuales que han sido desplazadas
de los pases ms desarrollados, se pueden vender en los pases de menor desarrollo.
(Un ejemplo se ha visto en el Tema 7).
Sin embargo, cabra preguntarse si realmente el ciclo de vida del producto es un
modelo universal, contrastado en la prctica, o no es ms que una construccin
terica. Los intentos de contrastacin emprica, como es el trabajo de Rink y Swan 1,
realizados en diversos sectores han llevado a la identificacin de hasta doce modelos
diferentes. No obstante, las investigaciones empricas ponen de manifiesto que el
modelo denominado clsico, con el perfil ya conocido, es el que se presenta con
mayor frecuencia.
En Espaa, una investigacin realizada por Yolanda Polo 2 para seis productos de
consumo duradero (frigorficos, automviles de turismo, mquinas de afeitar,
televisores, planchas y lavadoras) concluye que, en lneas generales, el perfil de las
ventas a lo largo del tiempo responde al perfil que predice el ciclo de vida, con tasas
de crecimiento variables de unos aos a otros. No obstante, seala que el ciclo de
vida no permite hacer previsiones ajustadas a corto plazo, por los cambios en la
calidad de los productos que pueden inducir a la obsolescencia de modelos anteriores
(televisores en color frente a blanco y negro o lavadoras automticas frente a
manuales) y acelerar la reposicin. Tambin el impacto de variables ambientales como
el precio, el nivel de renta y las expectativas pueden ser causa de oscilaciones
importantes sobre la tendencia general, que reducen el poder predictivo del modelo.
Para la utilizacin del ciclo de vida como predictor de la evolucin de las ventas a largo
plazo es preciso establecer hiptesis sobre el nivel de saturacin del mercado (qu
cantidad de producto marcara la saturacin del mercado) y tambin sobre cundo
aparecer la innovacin que, al satisfacer mejor la necesidad cubierta, propiciar el
declive de las ventas del producto. La realizacin de estas predicciones tiene un alto
contenido subjetivo.
5.1. 2. Fuerzas determinantes del ciclo de vida del producto
Siguiendo el planteamiento de Munuera (1998:130), se pueden identificar tres grupos
de factores que actan produciendo cambios en los mercados y, en especial, en las
ventas de cada tipo de producto, como se recoge en la figura 3.
Rink, D.R. y Swan, J.E.: Product life cycle research: a literature review. Journal of Business
Research, vol. 7, n 3, 1979, pg. 222.
2
Polo, Y.: Desarrollo de nuevos productos: aplicaciones a la economa espaola. Universidad de
Zaragoza, 1988.
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INESTABILIDAD DE LA
OFERTA
N de participantes y relaciones de
poder entre ellos, dinamismo de las
empresas, de sus objetivos y
estrategias
PROCESO DE CAMBIO
TECNOLGICO
El riesgo personal que debe asumir el consumidor (ante el posible coste de una
decisin de compra, que luego le deje insatisfecho).
La duracin de la prueba.
2,5%
13,5%
34%
34%
16%
adoptadores
primera
mayora
rezagados
iniciales
mayora
tarda
Los innovadores son los primeros en adoptar el nuevo producto, los ms entendidos
y entusiastas, capaces de asumir el riego implcito; pero suponen un porcentaje muy
minoritario, que no supera el 3% de la sociedad. A continuacin se deciden los
adoptadores iniciales, quienes consumen por encima de la media, tienen influencia
sobre otras personas y constituyen un grupo ms numeroso que los innovadores, pues
ronda el 13,5% de la poblacin. Posteriormente el nuevo producto es adoptado por la
mayora inicial, una categora ms reacia al riesgo que las anteriores, y que supone
la tercera parte del mercado. Con igual tamao luego es el turno de la mayora tarda,
un grupo que compra cuando se ha cubierto la mitad del mercado y la innovacin est
ampliamente aceptada en la sociedad. Finalmente, los rezagados que constituyen el
16% de la poblacin acaban adoptando el nuevo producto como ya ha hecho casi
todo el mercado.
innovadores
En otros pases se ha observado que los individuos ms innovadores son aqullos con
mayor categora profesional, nivel de ingresos, educacin y clase social; adems son
personas ms jvenes y cosmopolitas, con mayor contacto con los medios de
comunicacin, residentes en entornos urbanos, etc.
ROGERS, E. M. (1983): Diffusion of Innovations. 3rd edition. New York: The Free Press.
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INNOVADORES
ms jvenes
ms altos
ms alto y ms especializado
Clase social
Ocupacin
Medios y fuentes de informacin
Grado de cosmopolitismo
ms alta
ms prestigiosa
mayor exposicin, a ms medios y a fuentes ms variadas
ms contactos no locales
Habitat
Urbano
REZAGADOS
ms viejos
ms bajos
ms bajo y menos especializado
ms baja
menos prestigiosa
lo contrario; y ms confianza
en las fuentes personales
esencialmente contactos
locales
Rural
Respecto al ciclo de vida, se puede plantear que la fase introductoria cubre a los
innovadores y adaptadores tempranos, la fase de crecimiento parte de los
adoptadores tempranos y mayora temprana, la madurez las dos mayoras y el declive
a los rezagados.
La inestabilidad de la oferta.
La estructura competitiva del mercado puede acelerar o ralentizar la tasa de
crecimiento del mismo. El proceso de evolucin de los mercados competitivos permite
identificar tres tipos de mercado y sus estrategias correspondientes:
Mercados embrionarios: Se caracterizan por su elevada incertidumbre, nmero bajo de
competidores y competencia poco intensa. La falta de experiencia produce una
elevada tasa de fracasos. Se trata de empresas pioneras de las que sobreviven: las
que logran imponer su forma de producto como estndar industrial y las que consiguen
mantener situacin de monopolio durante un perodo de tiempo suficiente.
Mercados en desarrollo: Moderacin de la incertidumbre inicial, empiezan a formarse
segmentos de consumidores, la competencia se intensifica al entrar mayor nmero de
empresas con carteras diversificadas, con economas de escala conseguidas a partir
de la estandarizacin de productos de calidad elevada.
Mercados maduros: Tendencia a la concentracin de empresas que sirven los
principales segmentos del mercado. Oportunidad para las especialistas, con estrategia
foco, en los segmentos no servidos.
El proceso de cambio tecnolgico
Ya sean innovaciones radicales o sucesivas generaciones de una misma innovacin,
los cambios tecnolgicos actan sobre la demanda y la oferta al dar lugar a
modificaciones en los costes, en los materiales, los procesos y los productos que
dejan obsoletos a los que les anteceden. Un caso espectacular ha sido el de los pendrives que han acortado notablemente la vida de los CDs, al ofrecer mayor capacidad
y flexibilidad de prestaciones.
5.2.
ADAPTACIN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA A LA EVOLUCIN DEL
MERCADO
SEGUIDOR
1. Primera eleccin de los segmentos y del 1. Capacidad para tomar ventajas en los
posicionamiento en ellos
errores de posicionamiento del pionero
2. Define las reglas de juego en la calidad 2. Capacidad para tomar ventajas en los
ofrecida, el nivel de precios, la forma de errores del producto del pionero
distribucin, los servicios post-venta, etc.
3. Ventajas en la distribucin (diseo del 3. Capacidad para aprovechar los errores
canal, red de vendedores...), sobre todo en comerciales del pionero
bienes industriales, complejos o caros
4. Economas de escala y efecto 4. Capacidad para adquirir las ltimas
experiencia, que es ms importante en tecnologas
productos sofisticados o con un ciclo de
vida acelerado
5. Altos costes de cambio para los primeros 5. Capacidad para aprovechar los recursos
clientes. Constituyen una desventaja al ser limitados del pionero
difciles
de
aceptar
las
mejoras
tecnolgicas, pero a la vez constituyen una
ventaja porque los clientes logrados sern
todava ms reacios a cambiar hacia la
oferta de los seguidores
6. Facilidad para negociar con los
proveedores de materiales, para una
industria cuyo potencial se desconoce
No obstante, conviene recordar que ser pionero no garantiza el liderazgo, pues
influyen muchos otros factores. Por ejemplo, la compaa pionera en redes
informticas IBM fue seguidora de Commodore, Tandy y Apple en el mercado de los
ordenadores personales, pero logr el liderazgo en cuota y rentabilidad a finales de los
ochenta.
4
PIMS (Profit Impact Market Strategy) es una base de datos realizada en Estados Unidos desde principios
de los setenta, que recoge informacin de unas 450 compaas, que operan en cerca de 3.000 unidades
estratgicas de negocio. Fundamentalmente se dedica a medir cmo afectan las diferentes estrategias
empresariales a la rentabilidad de los negocios y cmo influyen los factores competitivos y del entorno.
5
ROBINSON, W.T. y FORNELL, C. (1985): Sources of Market Pioneer Advantages in Consumer
Goods Industries, Journal of Marketing Research, vol. 22, n 3, pp. 305-17.
8
Pionero:
Entrada a gran escala (amplia cobertura geogrfica).
Amplia lnea de productos (con rpidas adiciones y/o modificaciones).
Buena calidad de los productos (diseo, tecnologa, control de calidad, etc.).
Fuertes inversiones promocionales.
2.
-
Primeros seguidores:
Entrada a mayor escala que los pioneros.
Superioridad de recursos de marketing frente al pionero
Reduccin de los precios
Mejora de la tecnologa, la calidad y el servicio (especialmente en las industrias
con segunda generacin tecnolgica).
3.
ltimos seguidores:
- Especializarse en mercados perifricos o nichos.
En funcin de sus objetivos estratgicos el pionero puede seguir tres estrategias:
penetracin masiva, nicho o descremado. Existe penetracin masiva cuando su
aspiracin es mantenerse como lder en cuota de mercado en el mercado total. Nicho
cuando pretende mantener el liderazgo en cuota en un segmento especfico del
mercado, abandonando los restantes. Por ltimo, una estrategia de descremado se
caracteriza por recuperar la inversin en investigacin y desarrollo y marketing lo antes
posible y abandonar el mercado cuando la presin de las nuevas empresas
competidoras obligue a la baja de precios y mrgenes.
El pionero tiene como principal objetivo de marketing incrementar el conocimiento
del producto y el deseo de compra de los consumidores. Para ello, es necesario que
el producto sea fuertemente apoyado mediante publicidad, que esta publicidad sea
genrica y que destaque los beneficios proporcionados por el nuevo producto. Es
importante tambin que la distribucin sea extensiva como forma de llegar al mayor
nmero posible de puntos de venta y que los vendedores estn fuertemente
estimulados para presentar un producto cuya venta les supondr un mayor esfuerzo.
Ampliar la variedad de la gama del producto es tambin importante, ya que permitir
llegar a mltiples segmentos de consumidores. Por ltimo, las promociones de ventas
deben estar orientadas a inducir la prueba del producto, ofertando muestras, pruebas
gratuitas, posibilidad de devolucin, garantas, etc., como forma de reducir el riesgo de
la prueba.
El pionero debe propiciar un rpido desarrollo del mercado, lo que supone
incrementar la capacidad de compra de los consumidores. El ofrecimiento de precios
reducidos que facilitan la penetracin del producto puede ser una estrategia adecuada,
si se pretende permanecer en los mercados. Si por el contrario, el objetivo es una
presencia corta y una rpida salida hacia otros mercados es ms adecuada una
poltica de precios de descremado (precios altos que posteriormente se van
reduciendo). Las facilidades crediticias, tanto en el mercado de consumo como en el
industrial, facilitan la rpida penetracin en los mercados. En mercados industriales
conviene ofertar instalacin, servicio, ingeniera, etc., como forma de reducir los costes
de cambio de tecnologa e incrementar la compatibilidad del producto con los sistemas
existentes.
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