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Etica y Gestion de Recursos Humanos
Etica y Gestion de Recursos Humanos
Organizan:
Federacin Argentina de universidades Catlicas
Comisin de docentes del Departamento de Pastoral
universitaria de la CEPAU
Lugar:
Sede de la Pontificia Universidad Catlica Argentina
Puerto Madero Ciudad de Buenos Aires
RESUMEN
El propsito de este trabajo, es hacer algunas reflexiones sobre el comportamiento tico dentro del
campo de la Gestin de Recursos Humanos y, por contrario imperio, resaltar las acciones inticas que se
ponen de manifiesto en ciertas actividades subsidiarias. Todo el campo de las relaciones interpersonales
dentro de una empresa, est expuesto a conductas reprochables. En este trabajo se toma una pequea
muestra; la referida al Proceso de empleo, as como se mencionan tambin pero de una manera sinttica
otras actividades como la Evaluacin del desempeo, el planeamiento de carrera, etc. Se completa con un
enfoque totalizador, representado en una matriz de efectos, con la que se pretende sintetizar todas las
posibles transacciones en que se pueden clasificar, las conductas expuestas a un juicio de eticidad.
MATRIZ DE EFECTOS(*)
EFECTOSAMBITO DE LOS
EXOGENO
INTERNO
RECURSOS
HUMANOS
SERVICIOS
EXTERNO
SOCIEDAD
SOCIEDAD
Una de las manifestaciones mas evidentes de las prcticas que pueden rozar la
moral de la actividad de las empresas, est en el rea de la Gestin de los Recursos
Humanos, ya se trate de la Gestin centralizada, es decir la que se ejecuta desde una
gerencia central encargada de elaborar las polticas, los planes, programas y proyectos
dentro de la empresa, o bin la que llamamos Gestin diversificada o descentralizada, es
decir, la gestin que se efectiviza en la relacin cotidiana en cualquiera de las reas
funcionales de la empresa, a travs de sus Departamentos, oficinas y talleres, a travs de
las relaciones interpersonales.
En todas las reas especficas en que podemos desagregar la gestin de RR.HH. en
una organizacin en lo que hace a la gestin centralizada, podemos encontrar buenas y
malas prcticas; prcticas ticas y prcticas reprochables, algunas veces colocadas en el
lmite entre lo bueno y lo malo, sujetas a los llamados dilemas, es decir, en un plano
opinable en cuanto a su nivel tico. Muchas de estas prcticas pueden ser vistas segn la
particular visin de quien juzga.. Una opinin puede estar enfocada desde el punto de
vista del empleado que esta expuesto a conductas reprochables o desde la visin de la
empresa pasible de sufrir actos inticos producidos por los mismos empleados.
EL PROCESO DE EMPLEO
Muchas prcticas entran en un plano por dems evidente de conductas inticas al ser
juzgadas por los empleados, debido a abusos, a presiones, o exageradas normas de
conducta que la empresa se empea en aplicar. Desde el punto de vista de la empresa,
muchas de estas normas podran ser vistas como normales debido a que estn sujetas a
derecho. Muchas prcticas inticas por parte de la empresa podran quedar ocultas,
debido a que en la implementacin de las mismas no se hacen evidente o no se
transparentan, como es el caso de la discriminacin en el proceso de empleo. Muchas
veces oculta por un errneo proceso de seleccin o quizs hasta por una maniobra
esprea.
Dentro de la actividad de Bsqueda y Seleccin, es decir, lo que habitualmente
llamamos proceso de empleo, son muchas las situaciones que podran quedar expuestas
a un juicio de eticidad. Por lo pronto, tengamos en cuenta el riesgo que se asume por el
grado de predictibilidad de las pruebas de seleccin. Aunque como es natural, la empresa
a travs de los selectores puede suponer que son tcnicamente confiables. En este caso
entramos en la competencia de la tica profesional de los selectores en la aplicacin de
pruebas y tests validados y probados previamente por los proveedores.
En el proceso de empleo, una situacin tpicamente sujeta a juicios de eticidad, es la
entrevista de seleccin. Como sabemos, las entrevistas ponen frente a frente a dos
personas; una con expectativas de obtener un empleo y con la sensaciones propias de
quien que est siendo juzgado. Por lo tanto ante este compromiso se le crea una tensin.
Por el lado de la empresa el entrevistador no est bajo presin alguna; s ante un
compromiso profesional pero respaldado por el poder que la da la institucin y la
responsabilidad de decidir sobre la suerte del postulante. Por lo tanto en esta relacin
interpersonal existe un total desequilibrio. El entrevistador est investido de poder y el
entrevistado est a su merced. Por ello, el compromiso del primero con una conducta
tica es evidente. Puede y debe prever la situacin psicoanmica por la que pasar su
futuro interlocutor y por lo tanto un comportamiento tico ser el ayudar a aliviar esa
tensin al postulante y por otra parte manejar la provocacin de respuestas con preguntas
que se muestren transparentes, francas y llanas; libres de toda suspicacia. Claro que no
siempre esto es as.
Como muchas veces sucede, las entrevistas pueden ser estructuradas. Es decir, se
tiene predeterminado lo que la empresa quiere saber. Ello no es bice para que un
entrevistador entrenado pueda sostener una conversacin aparentemente libre y extraer
buenas respuestas Desde este punto de vista, una entrevista basada en la libertad de
expresin, podra ser mucho mas tica, y tal vez mas eficaz.. Un hbil entrevistador puede
inducir las respuestas necesarias para satisfacer los interrogantes predeterminados sin
necesidad de que la conversacin parezca un testimonio tribunalicio.
Hay otras conductas que se podran analizar, por ejemplo la generacin de falsas
expectativas. Las actitudes del entrevistador pueden llevar al postulante a pensar que su
figura ha impresionado positivamente al selector. Este debe sumir una conducta talmente
acptica, sin revelar su inclinacin o un insinuar juicio de valor. Otras veces, los selectores
tienden a igualarse o mostrarse en plano superior ante el entrevistado, dando a
conocer su formacin y experiencia profesional, quizs motivado por su ego y/o celo
profesional. La posicin profesional del entrevistador no est en juego en la entrevista.
Una de las caractersticas comunes en la relacin eventual entre entrevistador y
entrevistado, es la necesidad de informacin que ambas partes tienen. Por el lado del
entrevistador, las preguntas y los requerimientos pueden ser previamente establecidos
como ya se dijo, pero desde el punto de vista del postulante debe pensar que sus
expectativas se centran en lo que puede esperar del empleador, por tal razn no debera
ocultrsele la informacin como las referidas a sueldos, posicin, relacin jerrquica,.
Ambiente de trabajo, etc. Es muy frecuente que muchos entrevistadores pinten las
condiciones de trabajo como meritorias e ideales, dando la sensacin de que en ese
trabajo se podr desarrollar una buena carrera, o que se podr obtener una muy buena
capacitacin y experiencia. Pueda que sea realmente as, pero si n, la descripcin
acerca del trabajo debe estar sujeta a la verdad, a la situacin real concreta y n a
simples presunciones del entrevistador.
Otro tema tico vinculado al proceso de empleo es el de la Discriminacin. Hasta
dnde la empresa tiene el derecho de establecer perfiles y requerimientos? Cundo un
legtimo requerimiento deje de ser tal para convertirse en un acto discriminatorio? La edad
asociada con la experiencia, el ttulo exigido y el lugar de residencia, son algunos de los
conceptos muy comnmente solicitados.
La edad: es sabido que para ciertos puestos se requiere determinada experiencia y solo
la pueden ofrecer quienes han ejercido una profesin durante cierto tiempo posterior a su
graduacin. Si un joven egresa a los veinticinco aos con el ttulo de Ingeniero, es de
esperar que recin a los treinta aquilate una buena experiencia, siempre que haya
trabajado en forma contnua durante los ltimos cinco aos, en trabajos similares al que
ahora se pretende cubrir. De manera que la exigencia de la edad podra estar desde este
punto de vista justificado, no obstante, pensemos que tambin puede tener la experiencia
requerida y an ms, un hombre de cuarenta. Sin embargo, es una edad en la que
difcilmente puedan aceptarse postulantes. La empresa siempre pretender desarrollar a
personas mayor futuro por delante. Pero, independientemente de esta pretensin Es
justo limitar una bsqueda a personas que estn en determinado rango de edad?. Sobre
todo como en este caso, en el que un empleado tiene por lo menos de diez a quince
aos mas de desempeo. Por otra parte, sabemos que la capacidad intelectual y el know
How personal, se acrecientan con el tiempo.
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Ttulo: tngase en cuenta que para exigir determinado ttulo, la empresa debe estar muy
segura de las aplicaciones profesionales, porque si especifca taxativamente uno
determinado, est de hecho excluyendo a otros que podran tener igualdad de
aplicaciones o que concurren a un mismo puesto u ocupacin con una competencia
profesional similar. Uno de los ejemplos tpicos, es la exigencia del Banco Central de la
Repblica Argentina cuando en una ocasin solicit Auditores. Se concentr
especficamente en el Ttulo de Contador Pblico, restringiendo el acceso a los
Licenciados en Administracin y otros de Ciencias Econmicas igualmente aplicables.
Otro caso, es el de los gerentes o responsables del rea de Capacitacin, cuando se pide
especficamente el ttulo de Licenciado en Educacin. De este modo se est limitando a
otros postulantes que pueden tener la experiencia necesaria, an proviniendo de
profesiones dismiles; como Administracin, Sociologa, Psicologa, etc.
Lugar de residencia: Esta exigencia se presenta, cuando la empresa tiene plantas o
locales instalados fuera de los centros urbanos, o alejados de las sedes centrales. Del
mismo modo cuando debe enviar funcionarios a subsidiarias extranjeras. En tales casos,
deben crear comunidades cercanas a la empresa y, la bsqueda de ejecutivos no puede
darse en el lugar de localizacin, debido a la evidente falta de personas en condiciones de
postularse, por eso los pedidos de bsqueda se publicitan en las grandes urbes,
aclarando a necesidad de constituir el domicilio en un lugar distinto al habitual del
postulante. Esto precisamente debe ser enunciado desde el principio, para que los
interesados puedan tomar decisiones en virtud de esta condicin.
La cuestin tica pasa entonces por dejar transparentada toda la informacin que se
pueda, para que los interesados decidan si postularse o n. La radicacin de empleados
fuera de los centros urbanos, debera tener en cuenta lo siguiente:
1. Posibilidad de radicacin de solteros o casados.
2. Facilidades para la radicacin de una familia, en materia de vivienda
3. Educacin e infraestructura de servicios para la familia, condiciones sociales
similares o no muy diferentes de los que el postulante tena antes de trasladarse.
Tomando en cuenta stas situaciones, es probable que la empresa tenga que decidir
si contratar solteros o casados. De todas formas, lo verdaderamente positivo desde el
punto de vista social es que se considere la igualdad de condiciones tanto para solteros
como para casados, para lo cual la empresa debera disponer de facilidades cualquiera
sea la situacin.
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
Otro tema a tener en cuenta en Recursos Humanos es el de la igualdad de
oportunidades, lo que tambin se relaciona con la "discriminacin". Es probable que la
empresa se forme una idea previa de que tipo de empleado le gustara tener; socialmente
hablando. Es decir, qu tipo de caractersticas fisiognmicas, qu condiciones sociales
prefiere, como por ejemplo, el tipo de actividad deportiva, el tipo de educacin que ha
tenido, escuela a la que ha concurrido, cmo es su familia, etc. Hay un limite muy
delgado entre lo que es discriminacin y lo que es requerimiento. Se supone que los
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requerimientos formales y expresos deben ser ticos, pero hay mecanismos de carcter
caprichoso que quedan librados a la coviccin personal de un selector. Nos referimos a la
eleccin que se hace al final del proceso de empleo. Es decir, a la de buena f. Despus
de haber sometido a todos los postulantes durante dicho proceso a todas las pruebas
legtimas en un plano de equidad, se llega a elegir una terna de finalistas en un nivel de
paridad. Es en esta instancia final del proceso, donde la eleccin puede recaer en aquel
postulante que ms se ajusta a las percepciones del elector definitivo, como es el caso
del encargado, supervisor o gerente que fue quien, pidi la cobertura del Puesto.
Una ancdota revela las situaciones de enmascaramiento o de discriminacin que
podran estar ocultas. En una ocasin a un gerente se le ofreci una lista con los tres
postulantes (uno de ellos era una persona de color) que haban sido seleccionados por
los tcnicos de la Oficina de Empleo. Aquel deba proceder a la eleccin de uno de los
tres. Eligi a uno de los dos blancos. El hombre de color, que conoca los antecedentes
de sus competidores, se aperson al gerente y le present su queja porque le constaba
que estando en un nivel superior al resto haba sido discriminado. El gerente le contest:
"Yo no lo he discriminado a Ud. En todo caso, he discriminado simplemente a dos
postulantes".
Si en rigor de verdad, la presuncin del hombre de color era cierta, jams podra
comprobarse. Para ello, se requerira una profunda auditora y revisar todo el proceso
desde su inicio, lo cual parece casi imposible, a menos que intervengan en la
investigacin, terceros ajenos a la empresa, como podra ser un "ombudsperson, una
Oficina de Etica Pblica, o an la propia empresa; si es que ha creado un Departamento
a tales efectos /3.
ETICA EN OTRAS AREAS DE LA GESTIN CENTRALIZADA
En todas las actividades funcionales en que se puede subdividir la GESTIN
CENTRALIZADA de Recursos Humanos, hay situaciones que podran estar sujetas a un
anlisis de eticidad: la restriccin de la duracin del tiempo de trabajo, la relacin del
trabajo y la familia, las condiciones de trabajo; la evaluacin del desempeo, el grado de
participacin y autocracia, la gestin en la diversidad cultural, el plan de carrera, los
programas de prevencin de la salud y de accidentes, etc. Del mismo modo, en la
llamada GESTIN DIVERSIFICADA o GESTIN DESCENTRALIZADA, en la relacin
interpersonal entre gerentes y subordinados, se dan cotidianamente situaciones que
podran ser sometidas al filtro de la eticidad, por ejemplo, la "deteccin y resolucin de
conflictos", la estimulacin de la participacin, el desarrollo de la imaginacin creadora, el
coaching, la valoracin de los mritos de los subordinados, el outplacement como
contribucin institucional, la transparencia en el manejo de la informacin por parte de los
gerentes, etc.
Volviendo a la gestin centralizada hagamos un anlisis resumido dentro de las reas
mencionadas, cada una por s misma requiere un tratamiento en particular e "in extenso".
Hay temas de carcter operativo e instrumental, y otros referidos a las polticas y filosofa
de la empresa, como: Igualdad de oportunidades, promocin de los Recursos Humanos
internos, transparencia en la informacin, derecho a la intimidad, buen trato, condiciones
de trabajo y otras. Estos temas merecen un tratamiento particular. Sin embargo no sern
tratados en este documento./4
El tiempo de trabajo:
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Es sabido que muchos funcionarios, vidos por trabajar sin descansoi, se convierten
en laboroadictos (workaholics). Permitir esto, podra ser considerado un acto intico. La
Direccin de la empresa podra pensar que es un gran mrito y un acto de lealtad trabajar
ms all del tiempo reglamentario. Pero no olvidemos que de hacerlo as un ejecutivo
podra contraer stress, es perjudicial en primer lugar para l, y en segundo, para la
empresa. De manera que, un control en este sentido es un acto tico. En Japn, segn
cita Vogel, en algunas empresas y tambin en la Administracin Gubernamental se tom
la decisin de exigirse el cumplimiento estricto del horario para evitar -he aqu lo
paradjico- los excesos de trabajar./5
Lo mismo relata W. Ouchi, cuando menciona que en ciertas empresas japonesas
exigen que se trabaje media jornada como compensatorio por el exceso de trabajo en
das anteriores./6 Es algunos pases como Italia y Argentina, el incumplimiento de los
horarios es muy notorio asi como la poca permanencia en el lugar de trabajo.
Una poltica que podramos calificar como tica, es la que se llama "Programa de
horario flexible", cuyo propsito es que la llegada o salida al trabajo se efecte dentro de
un rango de tiempo predeterminado, programado por el propio empleado. Con eso se
contribuye tambin a la descongestin del trnsito urbano o por menos, a evitar sumar
una complicacin mas a la que ya tienen las grandes urbes./7
Trabajo y familia:
Otra cuestin sumamente delicada, es la de entusiasmar a los funcionarios de la
empresa con viajes y misiones a lugares distantes, principalmente en el extranjero.
Cualquier ejecutivo joven, sabe que cuando una oportunidad as se presenta es no
solamente un desafo sino un escaln ms en su carrera profesional en la organizacin.
Por tal razn, nadie rechazara una ocasin as. Pero, cunto debe durar una gestin de
sta naturaleza?. Tomando en cuenta que un joven ejecutivo, con esposa y dos
pequeos hijos, se debera llevar una regulacin del tiempo en que se lo obliga a
permanecer alejado de los suyos. La empresa no debera contribur a ello, considerando
que la familia es el eje de la sociedad?.
Por esto, incentivar a un hombre para que permanezca mas tiempo del que
corresponde fuera de su casa, no resulta ser un acto responsable. Por otra parte, sin que
ello signifique una intromisin en la intimidad familiar, es necesario ayudar a la
programacin del ocio de una familia de un ejecutivo sometido a un intenso trabajo, lo que
podra estar representado por polticas de promocin turstica, incentivos por
determinadas vacaciones, descansos programados,etc.
Evaluacin del desempeo:
Cualquier programa de Evaluacin del Desempeo debera contemplar tres factores
fundamentales sin los cuales no podra llevarse a la prctica un programa de sta
naturaleza; la APTITUD, o sea la condicin esencial para desempear cualquier puesto.
Esto lgicamente le interesa a la empresa, pero tambin al postulante que ofrece su
capacidad profesional y la pone al servicio de un eventual trabajo. Luego; otro factor es
el de la Responsabilidad de la empresa en UBICAR a ese hombre de acuerdo a su
Por lo expuesto, cul sera una conducta tica en ste sentido?. Pareciera que el
gerente tiene en sus manos la oportunidad de regular el comportamiento de su grupo sin
lesionar la participacin individual y evitar que un manejo autocrtico perjudique las
relaciones personales. Por otra parte, la relacin entre jefe y subordinados debe estar
legitimada. Un gerente tiene la responsabilidad de tomar decisiones y aunque puede
efectuar consultas a sus subordinados, l ser el responsable directo por
las
consecuencias ulteriores. De manera que esto es propio de una habilidad gerencial que
no todos tienen y que requiere de una buena preparacin para ejercerla con eficacia.
No todos los individuos ubicados en diferentes trabajos reaccionan por igual ante la
conducta directiva. Las investigaciones de Morsch y Lorsch en las fbricas Hartford y
Ackron, demostraron que que hay una teora contingente
del liderazgo. /9 Los
empaquetadores, es decir trabajadores rutinarios, estaban mas satisfechos y tenan mas
alto rendimiento con un supervisor autocrtico y que contrariamente, los investigadores
requeran un menor control y una conduccin ms del tipo laissez - faire. De manera
que ,si un gerente tiene la habilidad y el conocimiento adecuados, podr orientar su
conduccin en uno u otro sentido.
Diversidad cultural:
Aqu nos encontramos con un problema ms complejo, ya que significa integrar en
los grupos de trabajo, personas con distintos valores, distintas costumbres, lo que se da
particularmente en pases con alta inmigracin. Cmo debera actuar un gerente frente
a un grupo humano de diferentes caractersticas tnicas?. Por lo pronto, comprender los
valores que cada cultura maneja, evitar enfrentamientos y presiones que produzcan
insatisfaccin y rechazo en trabajadores de origen extranjero. Claro, una forma
autocrtica de conduccin podra decidir que lo importante es la cultura local y que los
trabajadores extranjeros debern amoldarse a ella.
Es cierto que hay un proceso de aculturizacin, de asimilacin de costumbres y un
proceso paulativo, de acomodarse al pas anfitrin. Tambin, debemos tener en cuenta
que muchos comportamientos pueden provenir de una forma de vida diferente. Es tico
aceptar que el proceso de adaptacin es gradual y comprender las actitudes y forma de
relacin social diferentes. Si se aceptan trabajadores extranjeros, deben ser entendidos.
No podemos obligarlos ni presionarlos. Es probable que muchas empresas empleen
mano de obra extranjera por ser pasibles de menor salario. Pero claro, ste tipo de
conducta est rayana con lo legal, y requerira otro tipo de anlisis.
Expatriacin y repatriacin:
Este es un tema sumamente importante. Sobre todo el referido a los gerentes que se
envan prestar servicios en el exterior en compaas subsidiarias. Se desarraigan de un
estilo de vida, de una situacin social determinada, para enviarlos a un lugar tal vez
desconocido con diferentes costumbres y al que se tienen que adaptar. No olvidemos que
un gerente lleva a su familia, por lo tanto el problema est representado no solo por l,
sin por su entorno familiar al que se debe considerar en cualquier proyecto. Es preciso
considerar el tema de la educacin, la vivienda, la alimentacin, en los sistemas de salud,
etc.
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