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Resumen La Quinta Disciplina
Resumen La Quinta Disciplina
Un ejemplo claro es que las personas se quejan de aquello que les acongoja en
ese momento o en periodos cortos si ya tuviera el ttulo, si mi novio fuera ms
atento, si mi familia me pusiera ms atencin.. llevamos toda nuestra atencin
a stos puntos que perdemos de vista nuestras aspiraciones de vida, para
desarrollarse en la vida personal, laboral y social.
La forma en que nosotros pensamos y actuamos hoy en da, en nuestro presente
son los estereotipos adquiridos desde nuestra infancia. Pues de sin darnos cuenta
nos desenvolvemos en entorno donde lo normal es actuar mediante supuestos e
imgenes ideales que moldean nuestra conducta y forma de pensar.
Desafortunadamente no es extrao sentirse observado y juzgado por nuestra
conducta independientemente si es buena o no, pues las personas criadas en un
entorno social normal adquiere el mal hbito de encontrar un defecto en toda y
cada una de las cosas de las que tenga contacto con ellos.
Para llegar ser formadores de Organizaciones Inteligentes es vital quietarse stos
estereotipos mentales y renovarse.
Construccin de una visin compartida
Solo los grandes lderes tienen el don de transmitir y de convencer a las personas
para seguir una meta y comprometerse de tal manera que la visin se vuelve no
solo del lder sino que se vuelve parte de todos y cada uno de los miembros de la
empresa, que an sin la presencia de sta figura que sirve de gua, son capaces
de seguir actuando bajo sta visin compartido que crea un vnculo nico de
conducta y altera su estilo de vida que crea una identidad definida, con una
aspiracin en comn.
Para poder construir sta visin, la meta que se dije debe ser alta y sumamente
hbil para combinar las aspiraciones personales y organizacionales. sta tcnica
Como personas siempre se busca un culpable para todas las cosas que nos
pasan, pero no nos damos cuenta que nuestro enemigo somos nosotros mismos
de cegarnos a ver el mundo real
La ilusin de hacerse cargo.
Para tomar una decisiones indispensable la informacin sobre cualquier intuicin o
impulso pues de no tener paciencia para tomar decisiones los resultados sern
arrebatados y con un alto grado de incertidumbre.
La fijacin en los hechos.
Un buen administrador debe ver ms all de los acontecimiento que se estn
suscitando en ese momento, debe ser capaz de detectar nuevas oportunidades.
La parbola de la rana hervida.
Estamos a veces tan acostumbrados a cambios tan prolongados que no somos
capaces de detectar lo que puede llegar a pasar, que cuando nos percatamos de
que stos cambios se salieron de control. Y cuando queremos corregirlos ya es
demasiado tarde.
Captulos 3 Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio
pensamiento?
Este captulo disea modelos de simulacin donde crean una realidad virtual, con
problemas bsico resultado de pensamientos e interacciones comunes.
La simulacin recreada en ste captulo es conocida como juego de la cerveza.
En ste juego intervienen 3 grandes personales: minorista, mayorista y la fbrica
de cerveza.
Distribuidor de todas las marcas de cerveza, sin embargo sus pedidos no son por
cajas sino por gruesas, 1 gruesa llena una camioneta de reparto. Tiene en su
almacn 12 gruesas de cerveza de los enamorados de reserva.
Las primeras semanas despus del comercial, pudo satisfacer las demandas sin
ningn problema gracias a la reserva de cerveza de los enamorados que tena.
En la semana 8 el mayoristas est furioso por su imposibilidad de cubrir las
demandas que piden a gritos los minoristas, no sabe que hacer entra en pnico y
usted tambin hace pedidos a la fbrica del triple de lo que normalmente peda
respecto a sta cerveza local.
En la semana 9 usted queda en espera de que los pedidos sean cubiertos en
tiempo y forma como lo vena haciendo la fbrica. Pero se da cuenta que no llegan
los pedidos esperados, legan mucho menos, misma que es escasa para satisfacer
todas las demandas.
En la semana 12 tiene la misma reaccin del minorista, suspira y piensa en las
grandes ganancias que hubiera llegado a su negocio si la fbrica hubiera enviado
las gruesas de cerveza que usted solicit. En la semana 14 y 15 comienzan a
llegar los pedidos grandes, pero nota una descendencia en los pedidos de los
prximas semanas.
En la semana 16 llegan los pedidos grandes pero los formularios de los minoristas
estn en cero.
Ahora se encuentra frustrado y desconcertado sobre el cambio drstico de la
demanda por parte de los minoristas.
Semana 17 tiene su almacn repleto y queda en espera ansiosa de nuevos
pedidos de la cerveza de los enamorados por parte de los minoristas.
Realimentacin de la ciberntica
Servomecanismo
Crculo virtuoso
Crculo vicioso
se termina peor, los resultados no son los esperados y los comentarios de parte de
los clientes son negativos.
Procesos compensadores
Un sistema compensador es un sistema que busca estabilizar un sistema con el
objetivo de ser felices y alcanzar las metas deseadas de la empresa.
Vamos a poner un ejemplo de un gerente que le recortaron el presupuesto de su
departamento, y como medida para disminuir los costos decide despedir
personal, ste ajuste no consigue entregar en tiempo y forma la produccin por lo
que les da bonos extra.
El proceso compensador es lo que resulta de de lo que realmente existe y lo que
se desea.
Demoras: La clave es finalmente
Los japoneses se han destacado e impulsado sta disciplina, pues su objetivo es
reducir las demoras y controlar los inventarios.
Los ladrillos de los Arquetipos sistemticos son los siguientes:
Realimentacin reforzadora
Realimentacin compensadora
Demoras
demandas del mercado., y de pronto, hubo una recada en las ventas de la cual ya
no se pudieron levantar ya que su nicho de mercado estaba cubierto.
Captulo 8 El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque
ste captulo nos dice la importancia del pensamiento sistemtico, pues hay que
enfocarnos en la parte primaria y fundamental del problema y dejar de lado
temporalmente lo secundario, pues si vemos lo superficial del problema y se le
resuelve con una respuesta inmediata , no se llega a diagnosticar la raz del
problema y ste crculo prevalecer hasta que sea demasiado tarde.
ste captulo presenta un caso muy particular de People Express, donde
claramente se manifiesta esto, y determina que con una adecuada toma de
decisiones, polticas innovadoras en el rea de Recursos Humanos y un ingreso
oportuno la clave del xito ser duradero.
Captulo 9 Dominio personal
El espritu de la organizacin inteligente
Si las organizaciones y las personas aprenden a travs de personas que a su vez
siguen aprendiendo, esto es se vuelve un aprendizaje colectivo.
Las estructuras organizacionales no estn creadas para satisfacer ms all de las
necesidades bsicas de las personas (financieras, y pertenecer a un grupo), como
es la autoestima y autorrealizacin.
sta disciplina remarca que para obtener los resultados esperados, debe
desarrollar la cultura del crecimiento y aprendizaje.
Dominio y destreza
Todos los das tomamos decisiones para resolver nuestros problemas personales
Sin embargo, la diferencia estriba en que algunas personas son reactivas y otras
son creativas.
sta seccin hace referencia al hecho de conocer la universalidad de las cosas y
tomar decisiones en base a la creatividad de las personas, con la finalidad de dar
soluciones a los problemas aplicando una estrategia diferente a las que usamos
normalmente.
La relacin entre lo que deseamos y un imagen de lo que es nuestra realidad
actual es lo que se le conoce como tensin creativa.
Esto quiere decir, que debemos tomar medidas o encaminar nuestro rumbo e irlo
comparando con lo que tenamos planeado, en caso de ser necesario: corregirlo.
La clave para reducir la brecha entre lo que deseamos y tenemos es el
aprendizaje, pues con ello no solo aumentamos nuestro conocimiento, sino que
tambin es un medio para alcanzar aquello que queremos..
Mediante el dominio personal detectamos lo que hace falta, damos soluciones
ms acertadas y minimizamos riesgos.
sta seccin manifiesta que toda la vida estaremos aprendiendo y dispuestos a
hacerlo, lo que se busca es llegar a que la sabidura es total y el universo es
infinito, por lo que nunca dejaremos de aprender.
La disciplina del dominio personal
A continuacin, analizaremos los principios del dominio personal
Visn personal
defensiva, es decir, incapaz de apostar por algo mejor, rara vez desarrolla inters y
creatividad de parte de los miembros de la empresa.
No importa en s lo que una visin quiere alcanzar, importa la proyeccin que sta
pudiera alcanzar.
Disciplina de construir una visin compartida
Generalmente las visones compartidas tienen sus inicios en las visiones
individuales.
Los cimientos de una visin compartida est en los valores, intereses y
aspiraciones del individuo.
La clave de alcanzar el xito en ste tipo de visiones es fisionar la visin individual
del trabajador y la visin organizacional, si la empresa logra desarrollar la visin
del individuo, el corresponder de manear positiva y enlazar con coraje, para
alcanzar su visin individual y con ello impulsa a su vez el desarrollo de la visin
organizacional.
De las visiones compartidas a las visiones personales
Cuando se logra fomentar la visin compartida en los individuos, pasa de ser la
visin d ela empresa a nuestra visin. El primer paso es redactar un formulario
pues de lo contrario la visin no cobrara vida dentro de la organizacin.
No debe verse sta herramienta no debe ser contemplada para dar solucin a un
problema, sino como el camino a si un futuro prspero y competitivo.
Las visiones pueden surgir en sentido ascendente o descendente partiendo de la
estructura organizacional.
Liberar el compromiso
familia y por tal razn constituyen centros deportivos o culturales para mantener
esa estabilidad y cercana con las familias.
Captulo 17 Micromundos: La tecnologa de la organizacin inteligente
Cmo podemos redescubrir al nio curioso que llevamos adentro?
Los micromundos son herramientas tiles para las empresas de cualquier
departamento, pues utilizan la simulacin para anticipar las posibles variables de
los factores o elementos que intervienen en los micromundos.
Micromundo 1: Aprendizaje sobre el futuro.
El autor expone un caso de ventas en una empresa, donde el objetivo a alcanzar
era capturar el mayor nmero de pedidos como fuera posible y para ello
necesitaba contar con un nmero considerable de vendedores, debido a que los
pedidos se incrementaban la empresa se vio en la necesidad de contratar ms
personal. El resultado fu una mezcla de vendedores expertos con inexpertos, que
dada su falta de experiencia, la carga se desplaz hacia la reduccin de la
productividad.
Micromundo 2: oportunidades estratgicas ocultas
Para determinar la influencia de los clientes es necesario trabajar sobre los
modelos mentales de los participantes.
Micromundo 3: Descubrimiento de potenciales desaprovechados.
Se analiza como el micromundo puede detectar espacios desaprovechados y
observar acciones futuros a travs de la simulacin y sus consecuencias.
todos vivimos en un mismo lugar y todos tenemos las mismas condiciones para
alcanzar nuestras metas, la diferencia radica en las limitantes que nosotros como
personas nos impongamos y la forma en prepararnos para salir victorioso de
situaciones inestables.
Captulo 21 la totalidad indivisible
El universo es indivisible, el planeta tierra es indivisible pues si lo dividiramos ya
no funcionara el mundo tal y como lo conocemos. No hay barreras impenetrables,
las limitaciones las pone el mismo individuo, al cerrase la mentalidad a un mundo
tradicionalista y montono. El pensamiento sistemtico ha venido a revolucionar y
moverlos de su rea de confort a los ejecutivos, que siguen sin identificar cual su
funcin principal en la empresa.