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Administraciondeempresas
Administraciondeempresas
VERSIN PRELIMINAR
Autora: Vanesa Vernica Repetto
INDICE
T1 Presentacin
T1 Objetivos
TU Unidad 1: Introduccin a la administracin
T1-Algunos aspectos iniciales de la administracin
T1- Concepto de administracin.
T2 Caractersticas de la administracin
T1-Los desafos de la administracin en la empresa actual y las nuevas
tendencias.
TU Unidad 2: La administracin a travs del tiempo
T1 Escuelas y/ corrientes administrativas
T1 La escuela clsica de la administracin
T2 Escuela de la administracin cientfica
T3 Influencia y resultados logrados por Taylor
T2 Escuela de la administracin industrial y general
T3 Influencia y resultados logrados
T1 Escuelas basadas en el enfoque humanista
T2 Impactos de los cambios en las empresas
T2 Escuela de las relaciones humanas
T2 Escuela de la sociologa y la psicologa industrial
T1 Escuelas burocrticas
T2 Conclusiones sobre el modelo Weber
T1 Escuela con enfoques neoclsicos
T2 Escuelas del campo direccin y administracin general.
T2 Escuela del campo fabril o ingeniera industrial
T1 Teora de los sistemas
TU Unidad 3: Funciones y decisiones en la administracin
T1 El proceso administrativo como funcin de la administracin
T1 Proceso administrativo.
T2 Caractersticas del proceso administrativo
T2 Funciones del proceso
T2 Dimensiones reales del proceso administrativo
T1 La planificacin empresarial
T1 Algunos enfoques sobre la planificacin
T2 Importancia y etapas de la planificacin
T1 Planes Estratgicos
T1 Planificacin estratgica
T2 El proceso de planificacin estratgica
T1 Planes Tcticos o funcionales.
T1 Planificacin tctica
T1 Planes Operativos
T1 Organizacin empresarial
T1 Polticas y decisiones en el proceso de organizacin
T1 Decisin e informacin
T2 Mejorar la Calidad de las decisiones
T2 Informacin
T1 Estructura organizacional
T2 Enfoques del proceso de organizacin
T2 Proceso de diseo de la estructura
T2 Modelos de estructuras organizacionales
T1 Delegacin
T2 Descentralizacin
T2 Departamentalizacin
T1 Organigramas
T2 Limitaciones de los organigramas
T2 Algunos sistemas de representacin de organigramas
TU Unidad 4-La direccin y el control en la administracin
T1 La Direccin
T2 Importancia y elementos de la direccin
T2 Los principios de la direccin
T1 Aspectos de la direccin
T2 Motivacin
T2 Liderazgo
T3 Componentes del liderazgo
T3 Caractersticas de un lder
T2 Autoridad
T2 Comunicacin
T3 Proceso de la comunicacin
T3 Comunicacin: Las nuevas tendencias
T2 Supervisin
T1 La Funcin de control
T2 Caractersticas del proceso de control
T2 Etapas del control
T1 Tipos de controles
T2 Clasificacin segn el momento de realizacin del control
T2 Clasificacin segn los procesos realizados
T1 Los controles mas utilizados en las organizaciones actuales
T2 Control de calidad
T3 Tcnicas de control en los controles de calidad
T3 Control de calidad Total
T2 Control administrativo
Administracin: Proceso
distintivo que consiste en
la planeacion,
organizacin, direccin y
control que se desarrollan
para lograr objetivos
mediante el empleo de
personas y recursos.
Actividad
Actividad 1
Explique con sus palabras por qu cree que es importante el estudio de la
administracin? Presente un informe escrito y consulte sus respuestas con el
tutor
T1 Concepto de Administracin
Txt. Ppal
Para profundizar sobre el significado de la palabra administracin recurriremos
a su etimologa .Administracin proviene del latn, formada por ad (direccin,
Cuadro basado en el libro Administracin Bsica. Carpizo Rodas. Editorial Noriega.Ttercera edicin.
Mxico, 1999.
Mario Bunge. La ciencia, tcnica y desarrollo. Editorial Sudamericana, Bs. As, (1997).
Cuadro
Autor
Arte
Tcnica
Ciencia
Cardozo Alejandro, Administracin empresarial, 4ta Edicin, Editorial Temas, Buenos Aires, 2005.
A. Rodas Carpizo y M. Arroyo de Rodas, Administracin Bsica, Editorial Limusa Noriega editores,
Mxico, 1999.
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Actividad
Actividad 3
Txt act
Seleccione una organizacin de su entorno y seale un ejemplo de cada una
de las habilidades mencionadas en el apartado anterior. Indique quienes las
ponen en prctica. Fundamente su respuesta. Escriba las respuestas en su
carpeta y comntelas con su tutor.
T2 Caractersticas de la Administracin.
Txt. Ppal.
Podemos mencionar algunas caractersticas fundamentales de la
administracin:
Punteo
a) Universalidad.
El fenmeno administrativo existe en cualquier grupo social porque en l
tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios y es
susceptible de aplicarse tanto en una empresa industrial, en el ejercito, en
un hospital, en una escuela o en un microemprendimiento, ya que los
elementos esenciales que se aplican sern los mismos en cada caso solo
que con algunas variantes para cada tipo de organismo social. Como
ejemplo podramos mencionar la aplicacin de un mecanismo de control en
una empresa en la cual se utiliza firma cruzada (o sea la firma del tesorero y
el presidente) para la autorizacin de utilizacin de fondos de caja chica en
cambio en un emprendimiento en que tambin se utilice firma de
autorizacin bastar con la firma del titular, en ambas organizaciones se
utiliza la firma como mecanismo de control pero con una variante en cada
caso
b) Especificidad.
Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas (por
ejemplo en una empresa funciones econmicas, contables, productivas,
jurdicas, etc.), el fenmeno administrativo tiene caractersticas propias que
le proporcionan su carcter especfico. Esas caractersticas son las
siguientes:
Punteo
Sigue un propsito que esta relacionado con los objetivos de la
organizacin.
c) Unidad temporal.
Aunque para fines didcticos se distingan etapas, fases y elementos del
fenmeno administrativo, esto no significa que existan aisladamente; por lo
mismo, en todo momento de la vida de una organizacin se estn dando, en
mayor o menor grado, todas o la mayor parte de las funciones
administrativas en forma simultnea, esas funciones son: planificacin,
organizacin, direccin y control.
d) Unidad jerrquica.
Todos los miembros de un organismo social, participan, en distintos grados
y modalidades, de la misma administracin. As, por ejemplo, en una
empresa forman "un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general,
hasta el personal de maestranza o en un comedor comunitario forman parte
del mismo cuerpo desde el presidente hasta la persona que inscribe a los
nuevos socios.
Txt. Ppal.
A medida que las organizaciones se fueron complejizando, aparecieron
situaciones no contempladas anteriormente por la administracin, as es que
fueron surgiendo distintas teoras o maneras de pensar lo organizacional; en
realidad cada teora administrativa naci como respuesta a los problemas
organizacionales ms relevantes de su poca . Este tema lo trataremos en
profundidad en la Unidad 2.
Cada autor o investigador de la administracin tiende a abordar las variables y
los asuntos fundamentales de la orientacin terica de la escuela o doctrina a
la que adhiere. En cierto modo todas las teoras administrativas son aplicables
a cualquier organizacin actual. Nuestro objetivo en este Mdulo es
interiorizarlo sobre las distintas alternativas de las teoras administrativas para
poder aplicarlas a las pequeas organizaciones.
Actualmente la administracin se caracteriza por una gran variedad de
enfoques y cada una se distingue por los diferentes modos de llevar a cabo las
funciones de la administracin: planificacin, organizacin, direccin y
control.
Cada una de estas funciones conforman un tema puntual a los fines de este
modulo, as que cada una de ellas ser profundizada en el apartado
correspondiente.
Actividad
Actividad 4
Punteo
a) Explique con sus palabras las caractersticas de la administracin,
ejemplifique cada una y comntelas con su tutor.
Ins Arancibia, Valeria Costanzo, Javier Goldn y Gonzalo Vzquez (2003): Una
aproximacin a la experiencia de los microemprendimientos en la Argentina actual, en
Seminario de Economa Social, Espacio de Economa Social, IDEF/CTA, Buenos Aires.
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Txt. Ppal.
Pero en verdad, existe una gran diferencia entre lo que llamamos
microempresas en Amrica Latina, especialmente en Argentina, y a lo que se
llama microempresa en los pases desarrollados, en estos, se denomina
microempresas a aquellas actividades que ,si bien son llevadas adelante por
emprendedores por cuenta propia, tienen un cierto grado de formalidad y los
motivos que han llevado a estas personas a trabajar de esta forma tienen que
ver con querer desarrollar una actividad en la cual sean sus propios jefes y que
al mismo tiempo les permita mejorar sus ingresos.
En Argentina, muchas personas se han convertido en emprendedores porque
ese ha sido el nico camino para sostener a sus familias, luego del importante
aumento del desempleo que sacudi al pas. Si bien esta situacin les ayuda a
mejorar sus ingresos tambin se convirti en la nica opcin de supervivencia.
Esta apreciacin sobre los emprendimientos dio lugar a que varios pensadores
reflexionaran sobre una nueva concepcin de la economa que constituye una
alternativa para favorecer la resolucin a este tipo de problemticas .Esta
nueva concepcin
es la denominada economa social, tema que
desarrollaremos en profundidad en el ltimo punto de esta unidad.
En un emprendimiento, las actividades se superponen. El dueo del mismo
debe administrar, vender y producir. Esto lo obliga a ser ordenado y a planificar
su trabajo diario y organizar su produccin.
Fortalezas y debilidades del sector microempresarial:
Es importante conocer las situaciones que le son favorables a los
emprendimientos porque estas permiten su desarrollo; as mismo, el
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Departamento de Desarrollo Sostenible del BID (2003): Apoyo del grupo BID al sector de la
microempresa. Logros, lecciones, desafos, BID, Washington.
Caso 1
Aspectos positivos
Aspectos negativos
Caso 2
Aspectos positivos
Aspectos negativos
Aspectos negativos
Txt. Ppal
Estos aspectos que usted vio como positivos y negativos en el mbito de los
emprendimientos, y las fortalezas y oportunidades que hemos mencionado en
el punto anterior nos llevan a reflexionar sobre lo siguiente:
La administracin a travs de sus funciones, planificacin, organizacin,
direccin y control, puede acompaar el desarrollo de las microempresas con
el nimo de conducir los diversos procesos para convertir en fortalezas las
debilidades y en oportunidades las amenazas que se podran presentar. En
Definida como: la ciencia que estudia la asignacin mas conveniente de los recurso escasos
de una sociedad para la obtencin de un conjunto ordenado de objetivos (Mochon y BeberEconoma Principios y aplicaciones, Editorial Mc. Graw Hill, Espaa, 1993).
social
poltico
moral
parte de la cultura
Txt. Ppal.
Desde una perspectiva o visin de la economa social el gobierno y las
organizaciones pblicas en general tienen la posibilidad de refundar las bases
de una economa ms equitativa, basada en la justicia social, capaz de resolver
a la vez la necesidad de integracin por el trabajo mercantil, comunitario, de
autoconsumo, etc.- y por la definicin y resolucin de las necesidades
particulares y colectivas. De esta forma, los emprendimientos toman otra
dimensin dentro de la economa, ya que lo que les da sentido no es solamente
ganar dinero para sobrevivir, adems de eso se valora el trabajo aportado, las
relaciones de participacin y la justa retribucin en todos los rdenes.
Entre algunos de los valores y principios de la economa social estn; la
centralidad del trabajo, cooperacin, solidaridad, voluntariado, autogestin,
autonoma, asociacin, gestin participativa, reciprocidad, distribucin
equitativa, servicio a la comunidad, desarrollo de la persona y la comunidad,
no discriminacin, comercio justo; obviamente estos valores y principios
tambin influyen sobre la forma organizativa de este tipo de organizaciones.
El trabajo estuvo siempre en el centro de la vida de las personas y de los
sistemas econmicos porque por su intermedio los seres humanos satisfacen
sus necesidades, por eso la economa social pone su eje en el trabajo.
Peroque es un emprendimiento dentro de la perspectiva de la economa
social? Es un grupo de personas o una familia que desarrolla una actividad en
donde se ponen en juego los saberes, las habilidades y las capacidades de
cada uno de sus miembros, para producir bienes o servicios, con la finalidad
de incrementar los ingresos familiares, ya sea para ofertarlos en el mercado
y/o para el autoconsumo.
Los emprendimientos pueden tener diversas modalidades de organizacin
econmica que surgen de la libre asociacin de miembros de una unidad
domstica con principios de autogestin, cooperacin, eficiencia y viabilidad.
Las actividades econmicas de los emprendimientos encuadrados en la
economa social valoran el sentido de la comunidad, el del trabajo y el del
compromiso con la comunidad, tomando como principal recurso el trabajo.
Pero a qu se le llama trabajo? Se le llama trabajo a toda actividad creativa y
transformadora que hacen los seres humanos para la satisfaccin de las
necesidades. Por medio del trabajo aparecen las relaciones con los miembros
del barrio, comunidad, toda la sociedad. El trabajo es una construccin social.
Existen distintos tipos de Trabajo:
Punteo
Txt. Ppal.
La economa social contempla todas estas formas de trabajo e intenta que las
relaciones entre ellas estn marcadas en trminos de igualdad, y procura
modificar las situaciones de injusticias y privilegios que se obtienen segn sea
la clase de trabajo que se realiza.
La administracin en esta perspectiva, se enfrenta a un nuevo desafo que
tiene que ver con generar instancias de participacin entre los miembros de un
emprendimiento desde la perspectiva de la economa social, donde las
relaciones se basen en acuerdos equitativos y las decisiones sean compartidas
y no concentradas en la cspide de la organizacin.
Actividad
Actividad 6
Txt. act.
Lea con detenimiento el siguiente texto y subraye las ideas principales:
Txt para leer dentro actividad
La economa social
Como respuesta a la crisis, diferentes formas de organizacin
asociativas fueron desarrollndose en los ltimos aos.
La Facultad de Ciencias Econmicas (UBA) brinda su
aporte a esa experiencia.
Segn el Inaes, en la Argentina existen ms de 9000 cooperativas, con 10
millones de asociados.
caractersticos de cada una y que las diferencian. Puede serle til subrayarlas
en el texto, hacer notas al margen o cuadros sinpticos en su carpeta.
Txt. Ppal
Toda clasificacin que se realice, en cualquier orden, se basa en apreciaciones
de la realidad. El agrupamiento tanto de las ideas como de los autores que van
a ser ubicados dentro de cada una de las corrientes de pensamiento a estudiar,
es una simplificacin necesaria a efectos metodolgicos. Algunos de los
autores que mencionaremos han participado, por la exposicin de sus teoras,
en ms de una escuela pero han sido ubicados de acuerdo a los aspectos
sobresalientes de las doctrinas y obras que han elaborado.
La clasificacin en escuelas es una simple sistematizacin de conocimientos,
que toma como eje los aportes que, acerca de cmo administrar una entidad,
han expuesto los diversos autores.
Le proponemos, ahora, ver las distintas escuelas que estudiaremos y el
pensamiento de los autores ms representativos de cada una de ellas.
Consulte y relea
En el mdulo de Teora de la Organizacin encontrar informacin relevante
acerca de algunas de estas corrientes y autores que hicieron su aporte al
estudio de la administracin. Le sugerimos que la lea y complemente con la
informacin que aqu le brindamos.
Txt. Ppal.
A efectos de una mejor comprensin sobre las corrientes de pensamiento, le
proponemos el siguiente esquema:
Cuadro
Corrientes de
pensamiento
Enfoque clsico
Enfoque humanista
Escuelas
Principal exponente
-Administracin
Frederick Taylor
cientfica
-Administracin
Henri Fayol
industrial y general
-Teora
de
las Elton Mayo
relaciones humanas
-Kurt lewin ,Lester
-Teoras
de
la -Coch y John French
sociologa
y
la -Alex Bavelas
psicologa industrial -Lippit y White
-Rensis Likert.
-James Worthy
Enfoque burocrtico
Enfoques neoclsicos
Enfoque sistmico
-Teora
sistemas
de
los -Bertalanffy
- Buckley
Las contribuciones bsicas que aportaron los autores de esta escuela justifican
el reconocimiento que los considera como el primer peldao de la
administracin porque:
Punteo
a) Constituyen el primer desarrollo que cientfica e integralmente se
propone analizar y normalizar los procesos productivos con el objeto de
aumentar la eficiencia y la productividad.
b) Responden con xito a las necesidades de racionalizacin y eficiencia
fabril que el contexto y las organizaciones de esa poca les requeran.
c) Complementan la tecnologa de ese estudio con el desarrollo de
tcnicas y mtodos que normalizan la produccin y logran aumentos
efectivos en la productividad.
T2 Escuela de la administracin cientfica
Txt. Ppal.
Taylor (1856 1915) pens su teora en los tiempos de la Revolucin
Industrial, inicio su vida profesional como obrero en 1878, pasando a ser
capataz, luego supervisor, luego jefe de taller y al formarse se desempe
como ingeniero.
En esa poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto lo
llevo a estudiar el tema de la produccin en sus mnimos detalles (buscando no
decepcionar a sus patronos, pero tampoco decepcionar a sus compaeros en
la poca en que era jefe de taller).
Centr su estudio en la relacin hombre-maquina-produccin, para obtener su
mejor aprovechamiento, denomin a esto eficiencia productiva.
Las ideas que surgieron en la poca estaban destinadas a lograr una mayor
eficiencia sobre la base del aumento de la productividad. Una de las
contribuciones ms destacadas de este autor es haber atribuido una gran
importancia al planeamiento detallado, como medio para aumentar la
productividad fabril: su objetivo primero fue la divisin del trabajo para lograrlo.
En aquella poca, los costos de produccin estaban compuestos, en un gran
porcentaje, por la mano de obra, y, debido al comienzo de la competencia, que
hacia necesario establecer los precios mas bajos a los efectos de poder vender
los productos, Taylor dio una solucin coyuntural a los problemas
fundamentales de la industria de entonces, que eran el derroche de material y
el despilfarro de los tiempos de trabajo.
Dedic mucha atencin al problema fisiolgico de los operarios en las
operaciones repetitivas. Para dar respuesta a este problema realiz estudios
de tiempos y movimientos que le permitieron determinar tiempos estndares y
descansos ms tiles, as como mtodos para realizar tareas en forma ms
eficiente a travs de la sistematizacin de sus movimientos.
Txt. Ppal.
Podemos sintetizar los resultados obtenidos por Taylor de la siguiente manera:
Punteo
1) Se super una administracin donde se produca lo que se poda,
obteniendo una administracin donde se planifica lo que se debe
producir y se controla para que as sea.
2) Se logr un efectivo aumento de la productividad; las aplicaciones
produjeron escalas de aumentos de eficiencia desde el 40% al 300%.En
las aplicaciones de tcnicas de verificacin de municiones se logr
realizar, con 35 operarias, lo que antes se realizaba con 120.
3) Las aplicaciones lograron aumentos de eficiencia, a pesar de que se
redujo la jornada laboral entre hora a una hora.
4) Al aplicar los sistemas de incentivos los operarios aumentaban su
remuneracin entre el 50% y el 100%.
5) La supervisin funcional revolucion el sistema de control y demostr
notable superioridad sobre el anterior sistema de capataces generales.
6) La administracin cientfica dosific los descansos y pautas de la labor
diaria y los descansos mensuales; a pesar de que los obreros
descansaban ms y mejor, la produccin y la eficiencia aumentaban.
7) Las organizaciones mejoraron sensiblemente la calidad de sus
productos. Disminuyeron los niveles de rechazos por calidad y tolerancia
excedidas; esta fue otras de las causas del aumento de la productividad
Actividad
Actividad 7
Punteo act
a) Elabore una sntesis de los aportes de Taylor al campo de la
administracin.
b) Explique cual fue el contexto en el que se desarroll e indique las
problemticas que intent resolver.
Txt. Ppal.
Esta teora constituy el primer intento serio de estudio de la administracin en
forma cientfica. Se la considera como cientfica porque busca el conocimiento
racional, sistemtico y verificable sobre la teora administrativa basndose en la
explicacin de la realidad.
Si bien solo se aplic en el rea industrial, los resultados obtenidos fueron de
tal repercusin que se constituy en la teora y tcnica de utilizacin obligatoria
en dicho campo.
El foco de atencin de este grupo de ideas estuvo centrado en el campo de la
industria fabril. Bas sus trabajos en supuestos formalistas y autoritarios, sin
asignar al hombre otro papel que el de la formidable mquina de la eficiencia y
productividad.
Nota para diseo: Ilustracin imagen taylorismo engranaje o mquina de
desmontaje obreros realizando actividades repetitivas divisin del trabajo.
Continuacin actividad
Analice la situacin planteada desde los planteos tericos de Taylor y Fayol
T1 Escuelas basadas en el enfoque humanista
Consulte y relea:
Consulte en la Unidad 3 del mdulo de Historia Mundial Contempornea: La
crisis de la sociedad capitalista liberal (1914-1930)
Txt. Ppal.
Despus de la Primera Guerra Mundial, los cambios ocurridos influyen en las
organizaciones, desaparecen algunas de las caractersticas analizadas en la
etapa anterior y aparecen en su lugar otras nuevas que le dan fisonoma y
problemtica diferente. Estos cambios y/o caractersticas que se presentan se
pueden enumerar de la siguiente manera:
En lo poltico:
Desde 1920 hasta la segunda guerra mundial se van reemplazando las
monarquas por regmenes democrticos. As el sistema autoritario y de
derecho divino se va convirtiendo progresivamente en uno mas participativo,
donde los ciudadanos tratan de ser protagonistas de sus respectivos destinos,
Al mismo tiempo se producen cambios en el seno de las familias y en las
organizaciones.
En lo social:
Marcan la misma tendencia que en lo poltico, se fortalecen las estructuras de
agremiacin de los trabajadores, que por esa va tratan de lograr y exigir su
participacin y se niegan a cumplir el papel pasivo y ausente de la etapa
1880/1920. En Europa los sindicatos crecen en nmero y en vigor canalizando
la fuerza laboral, tambin se verifica en los Estados Unidos el mayor
incremento despus de la crisis del 1930.
A partir de 1920 se comienzan a regular las relaciones laborales, a fijar lmites
de contratacin y a restringir los usos abusivos del poder de las empresas.
Desde el Tratado de Paz de Versalles 12 se sucedieron las conferencias
internacionales de trabajo, que fueron incorporando a la legislacin social
aspectos sobre jornada laboral, enfermedades, trabajos insalubres, seguro
social, indemnizaciones etc. Simultneamente se producen importantes
desarrollos en las ciencias afines (sociologa y psicologa, en gran medida).
La expansin del desarrollo de las teoras de las ciencias sociales trajo
aparejado un mayor conocimiento sobre las variables de la conducta y el
comportamiento, que permiti elaborar modelos ms realistas y ms integrales
Tratado de Versalles (1919), acuerdo de paz firmado, tras la conclusin de la
I Guerra Mundial, entre Alemania y las potencias aliadas.
12
El desarrollo que las ciencias sociales haban alcanzado en las dos primeras
dcadas de este siglo posibilita que sus diferentes especialistas (socilogos y
psiclogos sociales), sean llamados a estudiar e interpretar el fenmeno
organizacional, con el fin de aislar las variables, causas y efectos de la nueva
realidad.
Con el nacimiento de este enfoque humanstico, la teora administrativa sufre
una verdadera revolucin conceptual: el desplazamiento del nfasis antes
puesto en la tarea (por la administracin cientfica) y en la estructura
organizativa (por la teora clsica de la administracin) al nfasis en las
personas que trabajan o participan en la organizaciones. Con el enfoque
humanstico, la preocupacin por la maquina y por el mtodo de trabajo, cede
prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos
tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.
Consulte y relea
Le sugerimos que solicite a su tutor el Mdulo de Sociologa y el de Psicologa
donde encontrar informacin relevante acerca de algunos autores que
colaboraron desde sus disciplinas al estudio del fenmeno organizacional de
los grupos. En la Unidad 4 del Mdulo de Psicologa puede leer Los aportes
de la psicologa a la comprensin de los procesos grupales En la Unidad 2 de
Sociologa puede profundizar en los desarrollos tericos de Weber
Actividad
Actividad 10
a) Mencione alguno de los aportes de la sociologa y la psicologa al campo de
la administracin y seale su importancia.
b) Cules son las contribuciones del enfoque humanista al campo de la
Administracin?
Txt. Ppal.
Este desafi a la investigacin de una nueva dimensin, la de la conducta, abre
toda una etapa, situando todo lo existente en el plano formal (Taylor y Fayol) en
un nivel de validez relativa.
Lo que impuls a las empresas a requerir la participacin de socilogos y
psiclogos estaba vinculado a que las empresas que brindaban a su personal
buen trato y un alto nivel salarial se encontraban de todos modos ante un clima
hostil, con altos porcentajes de rotacin, ausentismo e impuntualidad.
Nota para diseo: Imagen que muestra a un obrero llegando tarde a su trabajo,
a lado de un reloj de fichaje de una fabrica y con un supervisor al lado que este
enojado y el obrero con una cara de no importarle.
Esta situacin conspiraba contra la productividad, es decir, que, aunque se
contaba con las tcnicas de eficiencia propuestas por Taylor, no se lograban
los resultados esperados, por razones y por causas desconocidas.
14
Hawthorne era una fbrica textil prxima a Filadelfia, la cual presentaba problemas de produccin.
el mximo nivel
Txt. Ppal.
El enfoque de la escuela de relaciones humanas incorpor nuevos trminos
al lenguaje de la administracin: motivacin, liderazgo, comunicacin,
organizacin informal, etc. Ya no solo se habla de autoridad, jerarqua,
racionalizacin del trabajo, departamentalizacin. Las tcnicas clsicas
hacen lugar a los socilogos y los psiclogos. El homo economicus se
sustituye lentamente por el homo socialis.15.
Mayo y muchos de sus colaboradores esperaban la atomizacin de la
sociedad como resultado de la industrializacin. Pensaban que se llegara
a la desintegracin de los tradicionales grupos sociales, tales como la
familia, la comunidad del pueblo y los grupos religiosos. Por eso
consideraban que la misin de la nueva unidad social, la fbrica, era ser
proveedora de un nuevo hogar, de un lugar de seguridad emocional para el
individuo.
Pero tambin se esperaba que la administracin fuera recompensada con
una nueva fuerza de trabajo fiel, laboriosa y satisfecha.
Biografa
Advancement
of
Socio
Concepto que se refiera a que las recompensas econmicas no son la nica motivacin del hombre, sino
que tambin existen otros tipos de recompensas: las sociales, simblicas y no materiales.
Network y ex presidente de la
American Sociological Association.
Fuera de la academia el Profesor
Etzioni frecuentemente participa en
eventos donde los medios de
comunicacin
regularmente
le
consultan sobre asuntos de ndole
poltico, social y econmico, desde
1991 la prensa internacional
empez a referirse a Etzioni como
el
guru
del
movimiento
comunitario.
Fuente:www.dansocial.gov.co/comunitarismo/sig/conf1.ht
ml
.
Txt. Ppal.
El socilogo Amitai Etzioni sostiene que es necesario reconocer que muchas
empresas que tienen programas de relaciones humanas estn entre las que
tienen salarios ms altos, mejores condiciones de trabajo y sindicatos ms
aceptados. El uso del enfoque de relaciones humanas puede mejorar la
situacin social del trabajador, sin sacrificar sus intereses econmicos.
Actividad:
Actividad: 11
a) Indique las situaciones del contexto histrico, econmico y social que
determinan el surgimiento de la denominada corriente de las relaciones
humanas y sociolgicas.
b) Explique a que conclusiones lleg Elton Mayo con sus experimentos.
Actividad:
Actividad 12
a) Retome el relato de la panadera El pan nuestro.
b) Analice la situacin a partir de los conceptos de la Escuela de las
Relaciones Humanas.
c) Resuelva la situacin problemtica planteada aplicando los conceptos
de Mayo.
T2 Escuela de la sociologa y la psicologa industrial (1925-1949)
Txt. Ppal
Las investigaciones desarrolladas por Mayo, a pesar de sus limitaciones
metodolgicas y operativas, aportaron un importante caudal de informacin y
16
Se dice que se esta dando un proceso de resistencia al cambio cuando en una organizacin
se percibe que ante un determinado cambio el panorama se presenta inestable e incierto, la
cual es una reaccin esperada por parte del sistema y se podra definir como las fuerzas
restrictivas que obstaculizan un cambio.
Txt. Ppal.
Veamos a continuacin algunos investigadores que realizaron trabajos en esta
direccin
Punteo
Txt. Ppal.
Los estudios de estos investigadores contribuyeron a corroborar la importancia
que la participacin poda alcanzar en materia de resultados. Dejaron una
enseanza que la administracin incorpor a sus esquemas metodolgicos.
Se plantearon tres modelos de aplicacin para la variable participacin:
Punteo
El modelo de la no participacin es aplicable en ciertos tipos de grupos y
con cierto perfil de lder, sus resultados, en general, no son positivos.
Txt. Ppal.
Realizaron una experiencia en la que se dividi a un equipo de trabajo en tres
grupos. A cada uno de estos grupos le fue asignando un tipo de jefatura de
acuerdo con la tipologa de liderazgo ya conocida:
Punteo
Para relacionar este tema con el mundo actual, le proponemos que lea el
siguiente artculo publicado por ASIMET (Asociacin de Industrias Metalrgicas
y Metalmecnica), escrito por Rodrigo Prez Pincheira, psiclogo de dicha
institucin, sobre la utilizacin de la psicologa en las empresas modernas.
Txt. para leer dentro actividad.
GRUPOS DE PODER Y LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS
Para comprender las empresas modernas y a quienes las dirigen se suelen
utilizar modelos, teoras y metforas, estas ltimas resultan atractivas y fciles
de comprender, pero que tambin pueden tener complejos alcances.
Algunas metforas corrientes son la empresa como un barco con capitn y
marineros, una tribu con caciques e indios, una locomotora, un avin, un
continente, un ser vivo, etc. Pero la metfora es solo eso, no es la realidad, de
modo que una empresa puede parecer un barco con capitn, oficiales y
marineros, pero en realidad no lo es.
Una de las ms populares en el estudio del comportamiento organizacional y
comprensin de lo que ocurre en el lugar de trabajo, es la metfora del Iceberg,
que deja ver una pequea parte sobre la superficie y la mayor parte bajo el
agua, imperceptible en su tamao.
La parte visible seran todos aquellos aspectos tangibles, oficiales,
establecidos, formales, como Misin-Visin, Objetivos estratgicos, reas
funcionales, cargos, procedimientos, normas, instalaciones, infraestructura,
personas, procesos de trabajo, sistemas de comunicacin, etc.
La parte no visible del Iceberg, es la cultura de la empresa y todos sus
componentes,
conductas
especficas,
expectativas,
motivaciones,
frustraciones, ideales y sueos, comunicacin informal, relaciones
interpersonales, grupos rivales, etc.
Es una metfora simple de comprender, sencilla en su imagen, y que nos
permite dar cuenta de la importancia que tienen los aspectos informales, no
establecidos, en los resultados de una empresa. Pero en su sencillez queda
corta para explicar fenmenos ms complejos en la realidad organizacional,
como por ejemplo si algunos grupos que aqu llamaremos "camarillas" tienen
poder para influir en las decisiones relevantes de una empresa.
Este artculo se ocupa entonces de la empresa como metfora del poder, es
decir un lugar en donde las decisiones importantes no slo se toman con base
en un plan estratgico, objetivos, prioridades, sino tambin por efecto de las
fuerzas que ejercen personas, grupos, bandos, facciones, en donde hay
vencedores y vencidos, hroes, heridos y muertos.
Entenderemos aqu poder como capacidad para hacer, para influir sobre la
conducta de los dems en la direccin deseada, a diferencia de autoridad, que
es la capacidad que tienen las personas para influir sobre los dems como
consecuencia de estar investidas de un cargo formal (un jefe, un gerente
general, un obispo). As, una persona puede tener autoridad ms no poder, es
decir, la autoridad tiene la fuerza para lograr que las personas hagan lo que
tienen que hacer, fuerza que proviene de su investidura, no de l mismo.
Mientras que alguien puede tener poder ms no autoridad, es decir, ejerce su
influencia sobre las personas sin estar investida de un cargo particular, su
fuerza no proviene de un cargo en particular.
metas de la empresa por medio del compromiso de las personas, por medio del
alineamiento de objetivos personales con los objetivos laborales.
Fin txt para leer dentro actividad
Fuente: Revista gestin. Ao 2001- Ejemplar 4
Punteo act
a- Indique en su cuaderno las similitudes y diferencias que encuentra entre el
artculo y la teora de la Escuela de la sociologa y la psicologa industrial.
Txt. Ppal.
La Escuela de la sociologa y la psicologa industrial intent dar respuestas al
desafi de las empresas, para descubrir e investigar al individuo en funcin de
grupos. Para ello se centr en la elaboracin de normas grupales, estudiar el
papel del lder y los aspectos vinculados a la participacin y a la resistencia a
los cambios. Dirige sus esfuerzos hacia el conocimiento del individuo, en su
esencia y dimensin, como tal, dentro y en relacin con el marco
organizacional.
El campo de las investigaciones no esta perfectamente delimitado y es, para
algunos, terreno de la psicologa social, y para otros de la psicologa aplicada.
Tanto los psiclogos sociales, como los que se especializan en psicologa
organizacional, se preocupan por la problemtica del individuo dentro del
marco de la empresa, analizando:
Punteo
Cmo perciben el entorno
Qu es lo que los motiva y por qu
Qu niveles de frustracin y de conflicto les generan, y derivados de
qu causa, etc.
Txt. Ppal.
La complejidad del funcionamiento del individuo, como unidad de conducta,
provoca el involuntario afn de querer investigar cada vez ms y de vincular e
interrelacionar ms y ms variables. Desde otra ptica, puede suponerse que el
individuo es objeto de estudio de la psicologa, y que para nada debe
considerrselo en la teora administrativa.
Todas las acciones, operaciones y funciones de la empresa son realizadas por
individuos y, en cada caso, anlogamente pueden generarse las teoras de la
administracin sobre dicho fenmeno, donde, si bien el individuo resulta
importante, es tan solo una parte del problema, mientras que para la psicologa
el individuo es la parte ms importante del problema y centra su atencin sobre
l, reduciendo a la organizacin a un aspecto complementario o quizs
secundario.
Este equilibrio se ir logrando a medida que la madurez de los administradores
los lleve a disminuir sus resistencias y evitar la negacin de las hiptesis y
teoras psicolgicas.
Mensaje
Weber va mas all del modelo de maquina en una forma significativa. En
particular, analiza con bastante detalle la relacin entre un empleado y su
oficina17
Txt. Ppal.
March y Simon identifican en Weber otra evolucin respecto de las premisas
clsicas. El mayor defecto del concepto de burocracia de este reside en su
estructura impersonal. En efecto, Weber considera irrelevante la conducta
humana sobre su modelo.
Merton, Seiznick y Gouldner son los principales socilogos funcionalistas que
realizan la integracin del modelo estructuralista
A modo de sntesis podemos concluir acerca de las restricciones del modelo de
Weber lo siguiente:
Punteo
1. Es exclusivamente formal; lo demuestran su concepto de autoridad
legal, remedio prximo al concepto clsico de autoridad cuasi-divina.
2. No tiene en cuenta a las variables de la conducta.
3. Es sumamente rgido e inflexible por lo que en ciertos casos resulta
ineficiente
4. Sus herramientas de aplicacin fueron tomadas de la escuela clsica,
sobre todo en lo que respecta a la consideracin sobre la conducta
humana, por lo cual arrastra los mismos problemas comentados al
analizar dicha escuela.
5. Su concepcin sobre poder, autoridad y legitimacin encierran una
falacia metodologica que sus continuadores se encargaron de
reemplazar.
Txt. Ppal.
Los modelos de burocracia aportan una metodologa de clara inspiracin
sociolgica que invierte las formas particularistas de los clsicos y obtiene
modelos generales de control creando un marco para todos los aspectos
parciales de la organizacin (estructura, procedimiento, rea, etc.). Sin
embargo en sus contenidos utiliza las tcnicas y modelos clsicos.
Actividad:
Actividad: 16
a) En respuesta a qu necesidades surge la Escuela burocrtica.
b) Compare los conceptos de liderazgo y autoridad de Weber con los
propuestos por las escuelas clsicas y la escuela de sociologa y
psicologa industrial
T1 Escuelas neoclsicas (1925 -1945)
17
Txt. Ppal.
La escuela neoclsica, como surge de su nombre, fue una corriente de
distintos autores que basndose en los principios clsicos, expuestos por
Frederick Taylor y Henri Fayol, desarrollaron sus teoras en forma pragmtica, o
sea basndose en su experiencia.
La ubicacin temporal de esta escuela resulta dificultosa. Se inicia en la poca
de la crisis del 30, y se extiende hasta despus de la segunda guerra mundial,
pero algunos de sus expositores son aun contemporneos e introducen
actualizaciones para adaptarse a las nuevas tendencias. Algunos de estos
pensadores son Peter Drucker, Koontz, O Donnel Newman, entre otros.
Los continuadores de las ideas de Taylor y Fayol ubicados siempre dentro del
esquema de considerar la visin formal de la organizacin, pueden ser
clasificados en:
Punteo
los neoclsicos del campo industrial y fabril y
los neoclsicos del campo de direccin y administracin general.
Txt. Ppal.
A continuacin comentamos los ms significativos aportes de ambos grupos.
T2 Escuelas del campo direccin y administracin general
Txt. Ppal.
Inspirados en las ideas de Fayol, toda esta estructura metodolgica se sigui
sustentando en sus principios de organizacin referidos a los problemas de
direccin de empresas, adapt sus ideas a los nuevos contextos en que
actuaron: una economa que recin surga de la crisis de 1930, la segunda
guerra mundial, el alto grado de concentracin econmica, juntamente con
altas concentraciones humanas en las que cada vez tena menor importancia la
aplicacin de la mano de obra debido a la mayor automatizacin.
Esto cre la necesidad de dar respuesta a los distintos problemas de
direccin en cuanto a su estructura, control y principios de administracin.
Luther Gulick y Lindall Urwick (1937) demostraron gran preocupacin por
los principios de Fayol y trataron de estructurar una teora vlida de la
organizacin formal, que permitiera una direccin y una administracin
eficiente. Para ello determinaron que el principal problema era agrupar los
conjuntos de actividades unitarias departamentalmente con los criterios de:
Punteo
a) autosuficiencia: para asegurar el cumplimiento de objetivos
determinados, llevando todo el trabajo bajo una sola direccin, sin
interferencias y permitiendo la dedicacin plena al planeamiento y
ejecucin de las decisiones.
Consulte y relea
Le sugerimos releer en la unidad 3 del mdulo de Teora de la organizacin
sobre los aportes de la teora de los sistemas y las referencias de Ludwing
Von Bertalanffy.
Txt. Ppal.
Ludwing Von Bertalanffy fue quien expuso por primera vez la teora general de
los sistemas, con la intencin de lograr una metodologa integradora para el
tratamiento del problema cientfico.
El trmino sistema y el concepto bsico que este encierra tiene antecedentes
muy antiguos, pero no alcanzaron el grado de estructuracin que Bertalanffy
puso en circulacin a principio del 30 cuando ,reaccionando contra los excesos
de aplicacin de los mtodos mecanicistas, expuso una teora inspirada en la
biologa, estableciendo que el objetivo principal de las ciencias biolgicas
radica en el estudio y descubrimiento de los principios de organizacin en los
diferentes niveles.
Fueron enunciados en la dcada del 30 (aunque dicho autor registra
antecedentes de trabajos realizados entre 1925 y 1926). Pero recin en 1954
el esfuerzo realizado por Bertalanffy, junto al economista K. Boulding, el
biomatemtico Rapoport y el fisilogo Ralph Gerard se funda la Sociedad para
la Investigacin General de los Sistemas.
Bertalanffy cita las funciones principales asignadas a dicha sociedad:
Punteo
Investigar el isomorfismo, leyes y modelos en varios campos y fomentar
provechosas transferencias de un campo a otro.
Estimular el desarrollo de modelos tericos adecuados en los campos
que carecen de ellos.
Minimizar la repeticin de esfuerzo terico en los diferentes campos.
Promover la unidad de la ciencia mejorando la comunicacin entre
especialistas.
Txt. Ppal.
Resulta muy clara la intencin de estos cientficos de evitar el divorcio que se
produce en el campo cientfico.
En el primer objetivo que se fijo la Sociedad, est claramente marcada, la
bsqueda de aspectos comunes, que posibilitaran una transferencia nter
cientfica, con el consecuente enriquecimiento general. En los restantes
objetivos se proponen la bsqueda de medios de coordinacin cientfica y una
manifiesta voluntad de integracin y de mejoramiento en los canales de la
difusin y comunicacin cientfica.
BUCKLEY dice al respecto:
Txt. Ppal.
El modelo procesal o de sistema complejo adaptativo es aplicado a los
sistemas caracterizados por la evolucin de la organizacin; como veremos, se
benefician con las perturbaciones y la variedad del medio y, de hecho,
dependen de stas. 20
Son varios los tericos que basaron su enfoque de la administracin en la
Teora general de los sistemas (TGS), todos estos enfoques conciben a la
organizacin como un sistema de sistemas abiertos, es decir que se puede
analizar la totalidad a partir del anlisis de las partes que la componen en
relacin con su entorno.
No se puede concebir ninguna organizacin que se desarrolle aislada de su
entorno, y las situaciones de fracaso de las organizaciones son generalmente
provocadas por su aislamiento.
La capacidad de los sistemas de dar respuesta y adaptarse a los cambios del
ambiente se conoce como homeostasis. Es la propiedad de supervivencia y
crecimiento que tienen los sistemas. En las organizaciones sociales, estos
procesos se enriquecen por contextos cambiantes y por el comportamiento
creativo e innovador del ser humano.
1. Se ve a la organizacin como un organismo, mas precisamente como un
sistema de complejidades organizadas, y para comprender su
funcionamiento emplea el mtodo integrado y descompone las partes en
elementos de la siguiente forma:
-Elementos
Estructurales: unidades u objetos que
componentes
Dependen de la organizacin en el espacio-Limite
-Depsitos
Basada en CHiavenato, Idalberto, Introduccin a la Teora General de la
Administracin, Editorial Mc Graw Gill.4 Edicin. Bogot, 1997.
20
-redes
Elementos
Funcionales: relaciones, procesos o
Fenmenos que dependen del tiempo.
-Flujos
-controles
-Velocidad
-bucles de
realimentacin
Actividad
Actividad 19
a) Le proponemos que complete el cuadro comparativo de las diferentes
corrientes que presentamos a continuacin sealando los siguientes aspectos:
Cuadro
Escuelas
la Principios
elementos
fundamentales
Escuela de la
administracin
cientfica
Escuela de la
administracin
industrial
y
general
Escuela de las
relaciones
humanas
Escuela de la
sociologa y la
psicologa
Escuelas
burocrticas
Escuelas
del
campo direccin y
administracin
general
Escuela
del
campo fabril o
ingeniera
industrial
Teora
de
los
sistemas
b) Presente un informe escrito estableciendo una comparacin entre la
concepcin de hombre, de trabajo, de organizacin y de autoridad
esbozado por cada escuela, y comntelo con su tutor.
c) Cul de las escuelas que hemos visto en el texto considera que es la
ms aplicable en la actualidad para la administracin de una pequea o
mediana empresa? Por qu? Enumere los principios que pueden ser
aplicados en la actualidad.
TU Unidad 3: Funciones y decisiones en la administracin
Txt Ppal
En esta Unidad nos proponemos interiorizarlo sobre el proceso administrativo,
y a partir de sus contenidos y su descripcin en general, abordaremos el
Principales
actividades
de administracin
Principales
actividades
de produccin
Etapa
1 Proceso de produccin
Obtencin
De materia
Primas
Naturales
Cultivo y
Cosecha de
Algodn
Cra y
Esquilado
De ovejas
Proceso 1
de las fibras
2 Proceso de produccin
Proceso de fibras
Diseo de tejidos
Proceso comercial
Confeccin
Comercializacin
Desmonte
Ovillado y peinado Diseo de prendas Armado de prendas Seleccin de
obtencin de
de la fibra.
Seleccin
Modelos y
telas
la fibra de
Obtencin
de telas. PreCosido
Venta
algodn.
De hilados
paracin de moldes
Servicio al
clasificacin y
de Tejedura en
cliente
limpieza de lana
plana
Produccin de
Fibras manu-facturadas
Sintticas, Celulsicas
Filamentos
Diseo de:
Seguimiento proceso
Sistematizacin
Armado de estndares
Organigrama
de clasificacin.
Rendimiento.
De productos, de costos
Proceso de
Sistematizacin costos Sueldos personal y de rendimiento
Control
Contabilidad
diseo proceso
Sueldo personal
Sueldo personal Sistematizacin calidad
de cosecha
Sueldo del personal
Proceso de compra
de materias primas
Presupuesto de
catlogos.
Sueldo personal
Sistematizacin
de costos, calidad
Planilla de ventas
Seguimiento
banco,chequera
Sueldo personal
Comisin
vendedores.
T1 Proceso administrativo
Txt. Ppal.
Como usted vio en Ia Unidad 1, la administracin es la conduccin racional de
las actividades de una organizacin, con o sin nimo de lucro, mediante un
proceso por el cual se logran determinados objetivos previamente fijados para
la utilizacin racional de recursos humanos, materiales, tcnicos y financieros.
Definicin
Ese proceso es llamado proceso administrativo, que se define como el conjunto
de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la
administracin. Estas fases o etapas se interrelacionan constituyendo de esta
manera un proceso integral. Proceso que se puede llevar a cabo mediante las
funciones de la administracin que son puestas en marcha por quienes tienen
las responsabilidades directivas de la organizacin.
Mensaje
Para tener en cuenta:
Cuando utilizamos el vocablo organizacin, podemos referirnos a dos
significados distintos:
1) a un ente u organismo con y sin fines de lucro, por ejemplo, una empresa
que es una organizacin con fines de lucro o,
2) a la accin de organizar; accin que se vuelve necesaria dentro de
cualquier ente o institucin para que sus miembros puedan llegar a los
objetivos propuestos.
Para evitar confusiones al respecto y a los efectos de una mejor comprensin
de los contenidos, siempre que nos estemos refiriendo a un ente u organismo
utilizaremos directamente la forma organizativa adquirida por ese ente por
ejemplo: empresa, sociedad de fomento, pyme, emprendimiento, etc.) y
cuando se utilice la palabra organizacin nos estaremos refiriendo a la accin o
funcin de organizar.
Txt. Ppal.
Entonces y a modo de resumen de lo anteriormente expresado podemos
esquematizarlo de la siguiente manera:
Nota para diseo: Realizar un grafico como el que sigue.
PROCESOS
ADMINISTRATIVOS
ADMINISTRAR
Llevar a cabo
Por intermedio
de
Funciones de la Administracin
Planificacin, organizacin,
direccin y control
Txt. Ppal.
000000000000000000000000000000000000000000000000000000sepui.ses
DIRECTIVOS
e
s
Txt. Ppal.
Pero. qu es el proceso administrativo?
Interrogante a resolver
Qu se puede hacer?
Qu se va a hacer?
Cmo se va a hacer?
Dinmicas:
Etapas
Interrogante a resolver
Integracin
Con qu se va a hacer?
Direccin
Quin y cundo lo va a hacer?
Control
Cmo ha sido la realizacin?
Actividad
Actividad:
Compare las definiciones de proceso administrativo presentadas, establezca
semejanzas y diferencias, y elabore una nueva definicin.
21
George Ferry, Principios de administracin, Editorial CECSA. 3 edicin. (1977), pagina 163.
Laris Casillas, Francisco Javier, Administracin integral.
23
A. Rodas Carpizo y M. Arroyo de Rodas, Administracin Bsica, Editorial Limusa Noriega editores,
1999, pagina: 94.
24
Guillermo Gmez Ceja, Planeacion y organizacin de empresas.
22
Txt. Ppal
Como se puede apreciar, hay diferencias con respecto a la consideracin de
las etapas del proceso administrativo, ya que algunos autores concentran unas
etapas en otras y otros consideran que deben dividirse en ms funciones pero
a los fines de este, Mdulo tomaremos aquellas que son las ms coincidentes
entre los pensadores.
El proceso administrativo esta compuesto por las diversas funciones o etapas
que hemos mencionado, y estas etapas son las que desarrollaremos en esta
unidad y en la siguiente, ya que por su importancia merecen ser abordadas con
un grado mayor de profundidad, ellas son:
Punteo
Planeamiento
Organizacin
Direccin
Control
Txt. Ppal
Estas cuatro funciones o etapas de la administracin constituyen el proceso
administrativo y son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse
una empresa.
El proceso administrativo se interrelaciona constantemente, es por eso que, por
ejemplo, la planificacin debe preceder a la actividad de organizar, y el
controlar debe seguir a las dems funciones. A su vez el control puede
determinar modificaciones y ,por lo tanto, se deber pensar un nuevo plan.
El anlisis del proceso administrativo aplicado a las funciones administrativas
permite construir un esquema conceptual, identificar elementos o principios y
desarrollar una teora administrativa que pueda aplicarse a todas las
organizaciones (pblicas o privadas y de cualquier rubro) y a todos los niveles
de estructura de dichas organizaciones (desde el administrador o presidente
hasta el sector mas pequeo en que se hayan agrupado las actividades)
La teora administrativa le asigna un protagonismo importante al proceso o ciclo
administrativo, ya que se considera que con la sistematizacin del mismo se
puede organizar la experiencia y de esta forma perfeccionar la prctica,
demostrando que se puede ensear y aprender a administrar.
Actividad
Actividad: 21
a) Cree que es posible aprender a administrar? Nos importa su opinin al
respecto por lo tanto le solicitamos que fundamente su respuesta.
b) Un emprendedor: desarrolla todas las funciones administrativas del
proceso de administracin? Cree usted que est condicionado por el
contexto para poder desarrollarlas? Elabore un texto de opinin y
consulte su respuesta con su docente tutor.
T2 Caractersticas del proceso administrativo
Txt. Ppal
Nos detendremos ahora en el estudio del proceso administrativo, para ello nos
centraremos en conocer sus caractersticas:
Punteo
El proceso administrativo es sistmico: el proceso administrativo tiene
carcter sistmico ya que cada una de las etapas es en s misma un
proceso cclico y con realimentacin, lo que posibilita comprender todo el
proceso y cada una de sus etapas como un sistema en el que los elementos
interactan entre s y cuyo producto final no puede atribuirse a uno de ellos
sino al conjunto.
Orden lgico: si bien las etapas se van dando simultneamente, cada una
de las mismas le sucede a la otra hasta completar as el ciclo. De este
modo, es interesante pensar como ejemplo una pequea empresa que
planea sus compras, luego organiza la produccin, la dirige para que se
produzca tal como fue planeada y finalmente controla la produccin. Esta
secuencia es la que generalmente se da en este tipo de empresas.
forma
Compras
Fabricacin
EMPRESA
Cobros
Ventas
Txt. Ppal.
Para las empresas comerciales el ciclo administrativo conlleva cuatro etapas:
comienza con las compras de las mercaderas para la venta, se hacen los
pagos correspondientes a los proveedores, se ubica la mercadera para la
venta y se realiza la misma, y posteriormente se cobran las ventas efectuadas
para posteriormente volver a comenzar el ciclo realizando las compras de las
mercaderas.
esquema
PAGOS
COMPRAS
EMPRESA
COBROS
VENTAS
Txt. Ppal.
Dichos ciclos se repiten. As si en un momento dado, observamos la actividad
de una empresa vemos que en ese momento se estn llevando a cabo
simultneamente todas las actividades descriptas (se est comprando,
pagando, fabricando, vendiendo o revendiendo, cobrando) sin que se pueda
determinar claramente que faz del ciclo operativo se ejecuta entonces, ya que
estos se superponen constantemente, dado el dinamismo de la gestin
econmica.
Veamos detalladamente cada uno de los componentes del ciclo operativo:
Punteo
Actividad:
Actividad: 22
Txt. actividad
A partir de las siguientes imgenes describa el ciclo operativo del proceso
administrativo que visualiza y ordnelas de forma lgica. Segn que la
empresa se dedique al comercio o a la fabricacin:
Nota para diseo: Incluir las siguientes imgenes:
1- Imagen de un negocio en donde el vendedor esta
mostrando alguna mercadera.
2- Imagen de una fabrica de pastas donde se vea a una
mujer que esta en la maquina amasadora poniendo harina
en la misma.
3- Imagen de una motito con un hombre arriba en la puerta
de una casa donde una seora le esta entregando dinero.
4- Imagen de un hombre recorriendo un negocio mayorista
(con gran cantidad de mercaderas) donde se visualice que
esta comprando materias primas.
Actividad:
Actividad: 23
Txt. actividad
Lea atentamente el caso del emprendimiento LA TERNURA, reflexione
a partir de las preguntas planteadas a continuacin del mismo.
Desarrolle las respuestas en su carpeta:
Txt para leer dentro act.
Pablo, Estela y Marcela han conformado el emprendimiento asociativo de
confeccin LA TERNURA. Y han logrado un financiamiento del Estado Nacional
para la compra de una parte de los elementos para la produccin de colchas.
Con este aporte inicial han podido adquirir 65 metros de tela rstica, 500 metros
de flecos, 40 conos de hilo, y 500 folletos para promocin. Han pagado la tela
rstica $25 el metro; los conos de hilo $1,50 la unidad y $50 los 500 folletos.
La idea es fabricar 40 colchas con flecos, que calculan que es la cantidad que
ser posible comercializar en un mes mediante venta directa en el barrio y
alrededores.
El grupo, despus de revisar todo lo anterior, observa que ser necesario
presentar el producto adecuadamente, as que deciden poner dinero entre todos
para comprar 40 bolsas de nylon a razn de $0,05 centavos cada una.
Pablo es el encargado de comercializar la produccin y lo realiza ofreciendo los
productos de casa en casa y en los comercios minoristas de la zona. Estela por
su parte es la que mas experiencia tiene en la actividad, por lo tanto, es la que
dirige de alguna manera muchas de las acciones del emprendimiento; es la que
confecciona las colchas, elige los colores y diseos y le ensea a Marcela a
realizar estas tareas. Marcela acompaada por Estela se encarga de las compras
y de ayudar en todas las acciones que Estela va marcando.
Compran las materias primas al contado y las adquieren en varios mayoristas del
rubro. Las ventas, en un 80 %, son al contado y el 20% restante es a crdito
semanal.
El emprendimiento esta creciendo da a da, por lo que Marcelo opina que ya
deberan estar tramitando una cuenta corriente en el Banco Provincia, este tema
se tratar en la prxima reunin semanal que sus integrantes realizan, y que en
este caso ser para definir el rumbo del emprendimiento.
Fin txt. para leer dentro act.
Punteo actividad
a) Describa el proceso administrativo que pueda
visualizar, mencionando las tareas en cada paso.
b) Explique el proceso descripto a partir de las
cuatro
caractersticas
del
proceso
administrativo (proceso sistmico, orden lgico,
secuencialidad, simultaneidad)
T1 La planificacin empresarial
Txt Ppal.
El proceso de planificacin es un proceso por medio del cual se proyectan y se
fijan las bases de las actividades con el objeto de minimizar el riesgo y
aprovechar las oportunidades y los recursos.
La planeacin salva la brecha existente entre dnde se est y a dnde se
quiere llegar. Consiste en determinar por anticipado qu es necesario hacer
para alcanzar un objetivo especfico. Comprende seleccionar misiones y
objetivos y las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones, es decir,
seleccionar entre posibilidades futuras de accin.
La planificacin decide el qu, cundo, dnde, quin y cmo se debe realizar
una actividad, accin o proyecto. Implica elaborar pronsticos, establecer
metas y seleccionar los procedimientos para llevar a cabo las decisiones.
Consiste bsicamente en tomar decisiones por adelantado. El proceso de
planificacin es equivalente al proceso de toma de decisiones.
Como ejemplo, podemos mencionar que cuando cada maana planificamos
nuestro da y elegimos qu ropa utilizar, de qu forma llegaremos a nuestro
trabajo, a qu hora realizaremos las llamadas telefnicas, si almorzaremos o no
y a qu hora lo haremos, estamos anticipando decisiones que de no haberlo
planeado, igual hubiramos tenido que tomar. Estas acciones no se limitan a la
organizacin temporal de movimientos fsicos sino tambin a la planificacin de
pensamientos para realizar lo conducente.
Le proponemos la siguiente actividad con el propsito de introducirlo en la
importancia de la planificacin.
Actividad
Actividad 24
Txt
para
leer
dentro
actividad
El Juego de LAS TAREAS 25
Usted sale de su casa a las 9.15hs y debe realizar una serie de tareas, debe
estar de regreso en su domicilio a las 13.00.
Para recorrer el camino de su casa a la estacin se tarda 30 minutos. La oficina
donde debe pagar la cuota del crdito que le dieron para realizar un microemprendimiento (cuota de microcrdito) cierra a las 10. Los comercios y el
correo cierran a las 12.00 y la panadera abre despus de las 11.00 El
recorrido debe hacerse a pie. Las tareas son las siguientes:
12345625
Adaptacin de la autora de: El Juego de las tareas desarrollado por la Fundacin Empretec.
Reyes Ponce Agustn. Administracin de personal- Primera parte. Editorial: LIMUSA Willey. Mxico.
1971
27
Ernest Dale en Koontz, Harold. Cursos de administracin moderna. Editorial Revolucionaria, Tercera
Edicin, La Habana. Cuba. 1972
28
.George R. Terry - Leslie W. Rue. Principios de administracin. Editorial Continente. S. A. , 10 Edic.
Mxico. 1967.
29
A. Rodas Carpizo- M. Arroyo de Rodas. Administracin Bsica. Editorial Limusa. Mxico. 1999.
Kazmier, L. y A. Daz Mata estadstica aplicada a la administracin y a la economa.. 2da
Edicin. revisada. Editorial. Mc. Graw Hill. Mxico. 1993.
30
Alternativa 1
5000
Alternativa 2
6800
1800
2500
1500
2000
Si
No
Basado en le Portafolio del Programa de Micro y pequeas empresas (mypes) diseado por el Centro de
Desarrollo empresario Bonaerense (IDEB) de la Provincia de Buenos Aires..
Txt. Ppal.
La planificacin se inicia a partir de la definicin de los propsitos, estos son los
fines esenciales que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier
grupo social.
La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta
aplicar una estrategia para alcanzar los objetivos fijados. Es generalmente una
planeacin global y a largo plazo.
En la elaboracin de la planificacin estratgica se visualizan cuatro fases,
estas etapas son una reduccin de las etapas mencionadas en las siete etapas
de la planificacin:
Punteo
a)
b)
c)
d)
Txt. Ppal.
a-Desarrollo de los objetivos y de la misin organizacional: los objetivos
generales generan una sensacin de rumbo en la toma de decisiones y tal vez
no cambien de un ao a otro. La misin y los objetivos no se conciben por
separado, se ven influidos por las evaluaciones de las amenazas y
oportunidades del entorno (fase 2) y de las fortalezas y debilidades (fase 3).
b- Diagnstico de amenazas y oportunidades (anlisis externo): para
analizar las fuerzas del entorno que influyen en las organizaciones nos
basaremos en el marco propuesto por Michael Porter, este marco comprende
cinco fuerzas competitivas: competidores, clientes, proveedores, nuevos
participantes y bienes y servicios sustitutos.
c- Diagnstico de fortalezas y debilidades (anlisis interno): permite
identificar las fuerzas centrales de una empresa y determinar lo que debe
mejorarse. Es un estudio de las condiciones internas, para permitir una
evaluacin de los principales puntos fuertes y dbiles existentes en la empresa.
d- Desarrollo de estrategias: el desarrollo de estrategias debe evaluarse en
trminos de oportunidades y amenazas externas, fortalezas y debilidades
internas, y la probabilidad de que las estrategias ayuden a que la organizacin
logre su misin y objetivos. La planeacin y la estrategia a nivel de negocios
poseen tres estrategias bsicas en comn: la estrategia de penetracin en el
mercado que consiste en buscar el crecimiento en los mercados actuales con
los productos que se tienen. La estrategia de desarrollo de mercado que
exige buscar nuevos mercados para productos actuales y la estrategia de
desarrollo de productos que comprende crear bienes o servicios o mejorar
los existentes para los mercados actuales.
32
Articulo de la revista Micronica Editada por el FONCAP (Fondo de Capital Social). Noviembre
2004.Argentina
Punteo
a) Planeacin organizacional de la estructura de la organizacin ms
adecuada para el logro de los objetivos globales y estratgicos de la
empresa, sus posibles modificaciones y sus tendencias para el futuro. La
estructura de la organizacin no es ms que la forma que adquiere la
organizacin para desarrollar sus operaciones. Este tema lo veremos
con mayor profundidad en el apartado correspondiente a estructura
organizacional.
b) Planeacin del desarrollo del producto en relacin con el mercado en
el que se ofrece, indicando las opciones de la empresa con respecto a
las posibilidades de integrarse o relacionarse con proveedores y clientes
fuertes en ese mercado en particular y en concordancia con su
estrategia de mercadeo.
c) Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la
empresa, incluyendo recursos fsicos y materiales (mquinas, equipos,
materias primas), recursos tecnolgicos (mtodos y procesos,
tecnologas), recursos financieros (inversiones y financiaciones),
recursos humanos (entrenamiento y desarrollo de personal y de
directivos), etc.;
d) Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la
produccin y la comercializacin. Mientras que la planeacin de la
produccin se refiere al modo cmo se fabricar el producto (cantidades,
materia prima necesaria, mano de obra incluida, capacidad de
mquinas, niveles de calidad, volumen almacenado de materia prima,
de productos acabados, etc.), la planeacin de la comercializacin se
refiere a la manera cmo el producto se comercializar (precios, cuotas
por regiones y por vendedor, pronsticos de ventas, programacin de
publicidad y de promocin, etc.).
Txt Ppal
Para que cada uno de estos cuatro planes tcticos pueda implementarse y
producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga
nuevamente en otros planes operacionales ms especficos. Mientras la
planeacin tctica se refiere al medio plazo, el plan operacional es ms
desarrollado y se refiere el corto plazo.
Actividad
Actividad 28
Lea detenidamente el siguiente relato:
Txt. para leer dentro actividad
La cadena El Campero, dedicada a la venta de libros, tiene sus oficinas
centrales en el centro de la ciudad de Jujuy. Y cuenta con ms de 30 locales
en la zona norte de nuestro pas. La empresa tiene un gran compromiso con la
innovacin y nunca ha temido al cambio o a tomar decisiones difciles. Esta
disposicin al cambio la ilustra la decisin de la empresa de crear la primera
combinacin de libreras con venta de comidas rpidas en el centro de la
provincia de Jujuy. La idea funcion tan bien que llev la idea a todas las
dems sucursales, lo que a su vez atrajo a otras cadenas de comidas rpidas a
sus locales.
Desde el principio los directivos se dieron cuenta de que los deseos e intereses
de los consumidores deban servir como gua para la toma de decisiones de la
empresa. Para satisfacerlos, adems de tomar decisiones racionales en
beneficio de la cadena, la administracin tena que determinar qu artculos
deba haber en cada sucursal y cmo distriburselos. Para abordar estos
aspectos fundamentales relacionados con los productos y la distribucin, la
gerencia de la empresa consider primero los objetivos de la compaa y las
limitaciones que enfrentaba. Los objetivos de El Campero abarcan tres
mbitos principales: 1) contar con una variedad de productos que satisfagan las
necesidades de los clientes, 2) mantener los costos de distribucin lo ms bajo
posible, 3) minimizar los niveles de inventario (o sea no tener demasiado stock
de mercadera).
Diversas limitaciones influan tambin en las decisiones relacionadas con la
distribucin y productos. En primer lugar el volumen de ventas de cada
pequea sucursal es bastante bajo. En segundo lugar cada local tena un lugar
bastante reducido de depsito, adems, la empresa no contaba con
camionetas propias para trasportar los bienes.
Sobre la base de estos objetivos y limitaciones, la administracin de El
Campero, contempl dos opciones: 1) constituir una red de almacenamiento y
distribucin propia, 2) basarse en otros mayoristas y distribuidores para que
abastecieran a sus sucursales.
La empresa se percat de que la primera opcin tena como contrariedad una
inversin muy alta. La segunda opcin no impondra una carga financiera tan
grande y relegara responsabilidades a los mayoristas y distribuidores
existentes que tienen la experiencia, los medios de transportes y las
capacidades de almacenamiento necesarias para atender las necesidades de
las sucursales de El Campero.
Fin txt. para leer actividad
Punteo actividad
a) Trate de identificar en el relato de El Campero los problemas o las
circunstancias que pueden llevar al fracaso de la misma.
b) Indique si puede identificar algn plan que la misma podra llevar a cabo
para solucionar ese problema. En caso afirmativo cmo clasificara ese
plan?
c) Disee al menos algunos elementos de planificacin estratgica para El
Campero.
T2 Planes Operativos
Txt. Ppal.
Su objetivo es apoyar a los planes estratgicos, ya que ayudan a su aplicacin
en el corto plazo, hacen referencia a actividades especificas asignando
recursos y definiendo estndares de accin.
Volviendo a nuestro ejemplo de la pyme que se propone abrir una sucursal en
otra provincia. Seguramente en el sector ventas recibirn el plan tctico para su
evaluacin, verificarn que el sector de produccin tenga capacidad para
fabricar una cantidad mayor de productos, para satisfacer al mercado
expresada por Kallasvuo es que, en el mercado mvil que se est formando en esta etapa
(coincidente con la difusin de las redes de tercera generacin) no habr un solo artefacto
que reine. "No hay un talle nico que les venga bien a todos los usuarios", insiste. De los
multimedios de bolsillo que su firma fabrica, bautizados Serie N, algunos modelos se parecen
ms a un televisor porttil y otros ponen ms nfasis en la calidad de las fotos o el envo de
videos.
"Los seres humanos no son todos iguales. Venimos haciendo intensos estudios de
segmentacin, y reorganizamos nuestra empresa en cuatro grandes divisiones. Es evidente
que la mayor parte del mercado quiere bsicamente telfonos mviles. Pero otros usuarios se
orientan ms hacia la moda. Estn los que les gusta tener mucha tecnologa. Es necesario
disear el telfono de forma distinta segn los segmentos. Eso es lo fundamental de nuestra
estrategia; nuestro marketing es casi cientfico: dominar una segmentacin del mercado basada
en datos".
Cmo descubrir Amrica
En lo que fue su "dcada milagrosa" de los 90, y en lo que va del siglo, Nokia fue dirigida por
Jorma Olilla, sealado como el artfice del despegue de la compaa que explica el 30% de las
exportaciones industriales de Finlandia.
Kallasvuo asisti de cerca a esas grandes mutaciones. "Llevo 26 aos en Nokia. No s si hay
muchos en la empresa que hayan estado tanto como yo", dice.
En el 2004, la racha prodigiosa de Nokia pareci debilitarse, segn los analistas, porque no
capt a tiempo la tendencia a los telfonos con tapa a los que el gusto del pblico se estaba
volcando. Kallasvuo, que antes de suceder a Olilla dirigi la divisin de telefona, fue, segn
dicen los conocedores de la compaa, uno de los motores de la reanimacin. La frmula fue,
por un lado, insistir en el diseo y, por el otro, ganar masividad, con aparatos de bajo precio y
menor margen, en China, India y Amrica latina. De esos mercados vendr alrededor del
70% del crecimiento de la empresa este ao.
En su primera visita a Amrica latina en calidad de CEO, Kallasvuo hace algunas distinciones
entre mercados y fases del ciclo. "Latinoamrica, en mi opinin, ha alcanzado una etapa
avanzada en lo que se refiere a la comunicacin mvil. Lo que vimos suceder aqu hace
algunos aos est sucediendo ahora en mercados como India: ese tipo de ciclos", dice. "En
toda Amrica latina somos lderes del mercado, con la excepcin de un pas, que es la
Argentina, donde estamos cabeza a cabeza con nuestros competidores. Adems, no se trata
de mercados poco sofisticados; son muy sofisticados. Hay operadores muy fuertes, con
presencia en muchos mercados. Y han sido capaces de conducir muy bien esa industria aqu,
en oposicin a situaciones en las que los mercados estn muy fragmentados".
El camino de Finlandia
La relacin intensa entre Nokia y la economa de Finlandia la empresa explica el 30% de las
exportaciones industriales del pas siempre es enfatizada en estudios acadmicos y anlisis
que se hacen sobre el "caso finlands" del desarrollo tecnolgico; hay quienes hablan, incluso,
de los riesgos de una Nokia-dependencia para la economa del pas nrdico. Kallasvuo
nacido en Lavia, un lugar del sudoeste de Finalndia que tiene 6,3 habitantes por kilmetro
cuadrado, parece ms bien empeado en desmitificar esa comunin de destinos. "En realidad,
Nokia es una empresa internacional; la mayora de su mano de obra no est en Finlandia. Yo
soy finlands, pero el management es internacional. No creo en absoluto en que el pas
dependa de una empresa. ".
Y los dueos? Quines son, hoy, los propietarios de Nokia? "Esencialmente, el mercado,
como en cualquier multinacional. El grupo ms numeroso de accionistas es el estadounidense.
Pero es un accionariado disperso, como en cualquier otra multinacional". Segn fuentes de la
compaa, los estadounidenses son el 40% del accionariado de Nokia; como grupo, les siguen
Actividad
Actividad 30
a) Lea el artculo que se presenta a continuacin y trascriba su opinin sobre:
1) A que obedecieron los cambios que se manifestaron en las empresas?
2) Considera que son cambios en las polticas de las empresas o son
tomas se decisiones circunstanciales? Fundamente su respuesta
3) Cree que estos cambios se vern reflejados en el aumento de las
ventas?
b) Ms all del artculo ledo, cree que es favorable un cambio de poltica en
una empresa? Justifique su respuesta.
Txt para leer dentro actividad
Las marcas exploran su lado femenino
Categoras que eran dominadas por decisiones de compra de los
hombres, como autos o vinos, ahora tienen una demanda femenina
creciente.
Delicatessen
Otro caso paradigmtico de avance de la demanda femenina es el de los vinos finos. Un
ejemplo de captacin de esta tendencia en ascenso es el de la feria Vinos y Rouge, una idea
de la agencia de publicidad JWT para INASUVID, el Instituto Argentino Superior del Vino y
Destilados, un centro especializado en la enseanza y disfusin de la cultura del vino, as como
tambin de otras bebidas y alimentos gourmet.
La gerenta general de INASUVID, Mara Magnolle, una tcnica agropecuaria de carrera que
vive en un ambiente de hombres, piensa que " dos mundos tan exquisitos y tan refinados como
el del vino y la mujer no podan estar separados". La feria ofrecer cursos de degustacin de
vinos, pero tambin clases de belleza y automaquillaje, sesiones de spas de manos y pies,
stands de joyas, ropa de cuero, pieles y otros rubros asociados por afinidad al vino y a la buena
vida.
Nota para diseo: Un persona leyendo el diario y que se vea que lee la
estadstica de lluvias de los ltimos tiempos.
Txt .Ppal
Algunos de estos elementos pueden ordenarse, con el propsito de facilitar el
proceso decisorio, en una matriz de decisin.
Ahora bien. Que es una matriz de decisin?
Es un acercamiento paso a paso para solucionar problemas, tomar buenas
decisiones y analizar riesgos y oportunidades potenciales. Ayuda a priorizar y
organizar informacin, fijar objetivos y evaluar alternativas. Provee ayuda
imparcial para la toma de decisiones, ya sea para una actividad que se
encuentra en funcionamiento como para aquella que est por iniciarse.
Una matriz de decisin es una metodologa estructurada para identificar los
factores crticos para la toma de decisiones.
Actividad
Actividad: 31
En la presente actividad le proponemos que realice una matriz de decisin,
para ello necesitamos que se imagine la posibilidad de concrecin de un
Publicar
en
la 5
televisin por cable
CONSECUENCIAS
No poder responder a
la demanda, no ser
atendido
por
los
gerentes o dueos, no
tener el apoyo de los
gremios.
No tener apoyo del
nivel
gerencial,
Publicar en una revista
de baja credibilidad en
el rubro, que se
confunda la estrategia
empresarial con la
estrategia del gremio
No poder sostener el
costo de la publicidad,
no llegar al pblico
Concrecin
Alta
Alta
Media
correcto,
despertar
inters en otro pblico
al que no se desea
atender.
Dejar folletos en las 1
diferentes fabricas
Al tener definido el punto 8 usted se encontrar con la matriz de decisiones de
su emprendimiento. Esta informacin ser la que deber tener en cuenta para
la concrecin del proyecto emprendedor.
T2 Mejorar la Calidad de las decisiones
Txt. ppal
No basta con decidir. Es importante decidir bien. La calidad de la decisin
cobra as relevancia como atributo clave del proceso que estamos analizando y
del sistema de administracin en general.
Distintos errores suelen penalizar la calidad de decisin. Tal es el caso, por
ejemplo, de los siguientes comportamientos del decididor (se expondrn a
continuacin los de mayor relevancia):
Punteo
Abuso de experiencia, como ocurre cuando se reiteran decisiones
anteriores exitosas aunque las circunstancias hayan cambiado.
Dedicacin a los temas de rutina, haciendo que la atencin de las
decisiones tcticas desplace a las estratgicas. No ver ms all de lo que
actualmente se est haciendo en la organizacin
Es necesario que la persona que toma decisiones tenga una visin muy
amplia para que las mismas sean exitosas, deber tratar de considerar
nuevas propuestas que no se llevan a cabo habitualmente en la empresa,
basndose en la experiencia y en el contacto con otros actores de su
entorno.
Inadecuada jerarquizacin de los problemas, por no considerar
apropiadamente su importancia y prioridad.
Deficitaria informacin del contexto y de los resultados de decisiones
anteriores.
Exceso de perfeccionismo, esperando ms de lo oportuno para decidir a fin
de contar con toda la informacin posible.
A veces la toma de decisiones no se basa en tener toda la informacin al
respecto de un objetivo en particular, ya que esto nos lleva a la prdida de
tiempo, se trata de ser medido en el tiempo, con informacin exacta y no
sobreabundante.
Falta de iniciativa y espritu innovador.
Autoritarismo que obstruye y cercena las capacidades de la organizacin.
Dejarse estar o no decidir a tiempo, posponiendo el tratamiento de los
problemas cruciales o complejos.
Txt. ppal
El mejoramiento de la calidad de las decisiones debera ser una actitud
permanente de los administradores, dueos o gerentes de las empresas.
Distintos caminos pueden cooperar para ello, entre otros:
Punteo
Aprendizaje por experiencia: tomando en cuenta los resultados obtenidos
con decisiones anteriores con vistas al perfeccionamiento y refinamiento
progresivo de los procedimientos utilizados. Como ejemplo podramos
mencionar un emprendimiento que comercializa su produccin en ferias, se
basa en su experiencia para decidir que la cantidad de produccin ptima
para ofrecer es de trescientas unidades.
Nota para diseo: Un puesto de feria con mercadera en exposicin.
Txt Ppal
Dado que el acto de decidir es llevado a cabo por seres humanos arrastra
todas las limitaciones inherentes a estos. Por tal razn, cuando se hace
referencia a la calidad de las decisiones, habr que descartar cualquier
pretensin de garanta de xito. Lo que s debiera hacerse es tratar de actuar
Su hermano Daniel cree que tendran que tener ms informacin sobre cmo
tratar estos productos, para poder decidir si lo que se debe hacer es cambiar
exclusivamente a este tipo de productos u ofrecer una combinacin de ambos.
Fin txt para leer dentro act.
Punteo act.
a) Explique la importancia de la informacin en la toma de
decisiones con respeto a este ejemplo.
b) Qu informacin cree que les esta faltando? y Cmo se podra
conseguir la informacin que necesitan para decidir?
T1 Estructura organizacional
Definicin
La estructura organizacional consiste en un arreglo o disposicin tal, de los
recursos de la organizacin, que posibilite el cumplimiento de las funciones que
le son inherentes con vistas al logro de sus objetivos.
Txt. ppal
Se suele concebir a la estructura como un agrupamiento de las personas que
trabajan en una organizacin, constituyendo sectores o departamentos que se
interrelacionan a travs de cierto tipo de vinculaciones. Sin embargo, tanto la
estructura en general como las unidades que la forman en particular, son algo
ms que un simple agrupamiento de personas, ya que comprende tambin
otros elementos tangibles (como equipos, espacios donde realizan sus
actividades, etc.) e intangibles (metas comunes, responsabilidades,
autorizaciones , etc.).
Es importante aclarar que el factor humano es sin duda el elemento
fundamental de la estructura, el que le da vida y lo condiciona
fundamentalmente.
La estructura organizacional es dinmica por naturaleza, se la puede comparar
en cierta forma con el cuerpo de un ser humano, donde a pesar de que sus
clulas se van renovando se sigue tratando de la misma persona, que, con el
transcurso del tiempo, cambia.
Consulte y relea
En lo que respecta a este tema le sugerimos que relea en la unidad 3 del
mdulo de Teora de la Organizacin las metforas de las organizaciones.
Txt. ppal
As como los seres vivientes, las organizaciones constituyen un todo
armnicamente dispuesto, donde las distintas partes interactan para cumplir
sus funciones y se vinculan por relaciones mltiples; es decir, que tanto los
seres vivientes como las organizaciones pueden ser concebidos como
verdaderos sistemas. Y en cada uno de ellos, la estructura representa una
base de sustentacin dinmica que viabiliza su actividad y que hace que las
actividades claves produzcan resultados.
Es claro y sencillo.
No fomenta la especializacin.
Dueo o director
Responsable de
produccin
Responsable de
Ventas
Responsable de
Compras
Responsable de
administracin
Desventajas
Mayor especializacin.
e) Organizacin staff:
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer
decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance
de la tecnologa.
Txt. ppal
En el organigrama estara representado por el asesor jurdico y el consultor del
director.
Veamos las ventajes y desventajas de este tipo de organizacin 36
cuadro
Ventajas
Desventajas
Logra que los conocimientos
Si los deberes y responsabilidades de
expertos influyan sobre la manera de
la asesora no se delimitan
resolver los problemas de direccin.
claramente por medio de cuadros y
manuales, puede producir una
confusin considerable en toda
organizacin.
Hace posible el principio de la
responsabilidad y de la autoridad
indivisible, y al mismo tiempo permite
la especializacin del staff.
36
lineal.
Txt. ppal
En la prctica no se encuentra establecido ningn sistema puro, sino que se
combinan.
Existen diversas formas de organizar las actividades, la organizacin puede
simplificarse por ()tres etapas()
Punteo
Actividades y funciones: favoreciendo el intercambio de experiencias entre
las personas que realizan alguna actividad en comn dentro de la empresa.
Jerarquas para niveles de autoridad: se definen roles y funciones para cada
nivel de actividad.
Obligaciones que deben asignarse a cada persona: cada persona dentro de
la organizacin tiene un rol especfico para desarrollar la actividad.
( Este prrafo no est muy claro. Puede reformularse? )
Actividad
Actividad 35
a) Presente ejemplos de empresas, emprendimientos o pymes que tengan
algunos de estos tipos de estructura y explique las ventajas y
desventajas de la estructura en la organizacin.
b) Un emprendimiento familiar de produccin de comidas para diabticos,
esta constituido por la Sra. Esther (quien produce), el Sr. Jos, (quien
hace las compras y los repartos) y por Maria Eva (quien se encarga de
las tareas administrativas), a partir de esta informacin identifique el tipo
organizacional que le corresponde segn la clasificacin presentada.
c) Identifique el tipo de organizacin segn el esquema siguiente:
Nota para diseo: Grfico semejante al presentado
Consulte y relea
En la Unidad 4 del mdulo de Teora de la Organizacin encontrar
informacin acerca de los procesos de departamentalizacin, delegacin y
descentralizacin.
Txt. Ppal.
En el diseo de la estructura organizacional se deben tener en cuenta, por un
lado, la diferenciacin, que es la divisin del trabajo de acuerdo con las
actividades que deben ser desarrolladas, y por otro la integracin que se refiere
a la coordinacin necesaria para que dicha divisin funcione.
Disear la estructura implica tener en cuenta los siguientes procesos: el
proceso de delegacin, el proceso de descentralizacin y el proceso de
departamentalizacion
T2 Delegacin
Definicin
Es el proceso por el cual una persona cede o deriva una o ms funciones en
otra persona o unidad y le asigna al mismo tiempo la responsabilidad que exige
dicha tarea, as como la autoridad y los medios necesarios para que pueda
cumplir con lo que se le ha delegado.
Txt. Ppal.
Prcticamente, en toda organizacin que no sea unipersonal existe delegacin.
Las razones que llevan a poner en marcha un proceso de delegacin se
asociaron habitualmente con un incremento general de las actividades, con un
aumento en la cantidad o en la complejidad del total de tareas de la
organizacin o el puesto de trabajo.
El dueo de una empresa que siempre tiene la misma cantidad de trabajo, para
los mismos clientes y en el que trabaja solo el mismo, no delega nada a otros;
el decide todo y hace todo.
Pero si aumenta la cantidad de trabajo, o aumenta la cantidad de clientes a la
que dirige su produccin y contrata a uno o ms empleados, ya comienza a
delegar ciertas funciones.
El proceso de delegacin no exime a quien la efecta de su propia
responsabilidad sobre la correcta ejecucin de la tarea o funcin, es decir, a
pesar de delegar esa tarea en otra persona, sigue siendo responsable ante su
superior.
El proceso de delegacin es de tipo descendente, ya que se trata de un
superior que cede a un subordinado de menor jerarqua organizacional un
conjunto de tareas o funciones que en virtud del crecimiento de su propia tarea
o de la empresa l no puede seguir realizando. Esta cesin se realiza de
superior a subordinado y desciende en consecuencia a lo largo de la
estructura de la empresa.
En la delegacin, hay que tener en cuenta que en la organizacin se delegan
decisiones y actividades operativas, y estos dos casos no son lo mismo. La
delegacin de decisiones se denomina descentralizacin, y la de actividades
operativas departamentalizacin.
T2 Descentralizacin
Definicin
Es el proceso mediante el cual se fracciona la autoridad referida a una misma
tarea que se otorga a cada nivel en la organizacin.
Txt. Ppal.
Si los niveles superiores de la organizacin retienen facultades de decisin
sobre temas de menor nivel, la organizacin resulta sumamente centralizada,
con funcionamiento ms lento, pero con mayor control.
Si, por el contrario, las decisiones se reparten bajando en la escala jerrquica,
el resultado ser la organizacin descentralizada, con capacidad para resolver
ms rpidamente los problemas, pero con el riesgo de dispersin de criterios y,
consecuentemente, problemas de coordinacin y gasto excesivo.
Para lograr el equilibrio en el proceso de delegacin el ideal es propiciar una
organizacin descentralizada, pero con claros criterios o lineamientos de
decisiones (decisiones de poltica) que encuadren con decisiones de niveles
inferiores hacindolos coherentes y racionales en funcin del pensamiento de
los superiores.
Tal sera el caso de una estructura comercial, en donde las facultades de
aprobar ventas van desde el vendedor hasta el gerente general, sobre la base
de una lnea de precios y escalas de bonificaciones por cantidad y forma de
pago. Si el pedido cumple los precios de lista puede ser aprobado por un
vendedor, si se requiere una bonificacin especial segn la escala de la misma,
se requerir la decisin de jefes de equipo, gerente de ventas o a un gerente
general, en razn del monto del descuento. En este las funciones han sido
claramente fraccionadas y la autoridad se ha distribuido entre todos los niveles
de la organizacin.
T2 Departamentalizacin
Definicin
Es el proceso consistente en agrupar tareas, actividades o funciones sobre la
base de un determinado criterio de uniformidad u homogeneidad y de afinidad,
para lograr que la organizacin quede organizada en departamentos o
subsistemas menores, especializados, aptos para operar con eficiencia dentro
de su especialidad, y sujetos a un mecanismo de coordinacin que permita la
correcta integracin del conjunto.
Txt. ppal
Una vez que se ha especializado el trabajo, deben coordinarse las diferentes
tareas; para poder hacerlo, es preciso agruparlas por medio de algn patrn
comn, siguiendo el criterio de la homogeneidad de contenido que permita
obtener operaciones ms eficientes y econmicas.
La departamentalizacin se puede dar en cualquier nivel jerrquico de la
organizacin. Sirve para atribuir y agrupar actividades diferentes a travs de la
especializacin de los rganos, cuya finalidad es obtener mejores resultados,
en conjunto, que aquellos que se podran haber conseguido si las tareas se
dispersan indistintamente entre todos los rganos. Este fenmeno se da
principalmente en las grandes empresas, es decir, que esta directamente
relacionada con el tamao de la organizacin y la complejidad de las funciones.
Esto significa que, a medida que la empresa crece, se le hace imposible a una
sola persona la supervisin directa; por esta razn, diferentes ejecutivos se
hacen responsables por las distintas fases de la actividad o por mltiples
aspectos37.( es cita textual?)
Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y
departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una
organizacin sern diferentes que los de otras. Generalmente en un
organigrama los cuadros representan la agrupacin de las actividades
laborales que llamamos departamentos.
En el proceso de departamentalizacin
respetan determinados principios.
37
Cardozo Alejandro, Administracin Empresarial. 4ta. Edicin. Editorial Temas. Marzo del 2005.
Buenos Aires.
Nota para diseo: Dibujar el frente de un Banco con un cartel que diga
Banco Del Oeste sucursal Ramos Mejia.
38
hora de adaptarse a los cambios del entorno. Pero tambin tiene sus
desventajas: puede perder la especializacin, existe duplicacin de
costos y gastos en el personal e instalaciones.
Departamentalizacin por clientes: consiste en organizarse en
torno de los diversos tipos de clientes a los que se atiende. Se
emplea cuando la empresa desea concentrarse ms en la
exigencias de los clientes que en las habilidades de la empresa
(funcional) o las marcas que produce y vende (bienes y servicios).
Esta divisin est basada en la clientela, y se emplea en algunos
rubros, como radio y televisin.
Actividad
Actividad: 36
Relea el relato del Hospital Senz Valiente y refleje su organigrama.
Identifique que tipo de estructura tiene. Comente estas actividades con su
tutor.
Txt. ppal
Para desarrollar la estructura de una organizacin, y visualizar la totalidad de la
misma, una de las herramientas mas utilizadas es el organigrama.
Cosulte y relea
Este tema fue desarrollado la Unidad 4 de Teora de la Organizacin, le
sugerimos que relea el contenido del mismo.
T1 Organigramas
Txt. ppal
Recordemos que un organigrama tiene por objeto representar grficamente,
total o parcialmente, la estructura orgnica formal de una entidad, o sea el
conjunto de relaciones que existen entre las unidades o sectores componentes
de la misma.
Mediante el organigrama se puede visualizar la totalidad de la estructura de la
organizacin; en el se representan, a razn de uno por cuadro, cada una de las
personas (versin actual) o puestos (versin propuesta) que integran la
organizacin. Adems aparecen con claridad los niveles y lneas de autoridad
lineal que vinculan a los componentes. En el organigrama no se representan
funciones sino las unidades de organizacin que han nacido luego de agrupar,
y asignan a cada una de ellas, las funciones que deben cumplimentarse.
Siendo la estructura de una organizacin de naturaleza intangible, y en
consecuencia no visualizable, se trata de elaborar un modelo concreto
mediante una representacin grfica abstracta, complementada con otros
elementos descriptivos, que definen su contenido (atribuciones y funciones de
cada puesto o sector o etc.).
Es importante tener presente que un organigrama no es la organizacin
propiamente dicha, sino una representacin analgica de sta.
T2 Limitaciones de los organigramas
Txt. ppal
Es preciso sealar que una de las limitaciones que tiene el organigrama es que
no puede representarse ninguna situacin que no est definida con claridad, lo
que no est perfectamente definido presentar una dificultad de
representacin, dificultad que quizs sea til, ya que induce a poner remedio a
la indefinicin. Por tanto, el organigrama representa exclusivamente la
estructura formal. En consecuencia es imposible representar la estructura
informal que, esencialmente, es indefinida y compleja.
Otra limitacin consiste en que el organigrama es una representacin
simplificada de la compleja estructura real de la organizacin, es decir, es una
analoga sinttica. Esto en realidad es una ventaja, puesto que ayuda a
conocer e interpretar, en forma relativamente simple, la compleja realidad. Pero
no hay duda de que en la realidad organizativa existen sutilezas y situaciones
que no son representables con ningn sistema grfico..
Para que los organigramas sean tiles es necesario que estn al da, debiendo
ser actualizados cada vez que se produzca un cambio en la estructura.
T2 Algunos sistemas de representacin de organigramas
Txt. ppal
Las formas ms conocidas de representacin de estructuras organizativas se
inspiran en dos formas geomtricas: la pirmide y el cono, de las cuales
derivan diagramas en tringulo o en crculo.
Los sistemas triangulares conciben a la estructura como una pirmide vista de
costado; en cambio la forma circular la imagina en forma cnica y la representa
vindola desde su cspide.
Usted debe saber que los sistemas para dibujar organigramas pueden ser
muy variados, pero todos, de una forma u otra, son derivados de los que se
han analizado en el Modulo de Teora de la organizacin.
Actividad
Actividad 37
Txt. para leer dentro act
La empresa Snap S.A. se dedica al fraccionamiento de vinos en damajuanas
Recibe camiones con el vino a granel que se vuelca en piletas ubicadas en su
planta nica.
Un miembro del directorio asume las responsabilidades de la comercializacin,
dependen de l los departamentos de Registro y Control de pedidos,
Expedicin y Distribucin; los tres cuentan con distribuidores que se
encargan de ventas mayoristas y minoristas de Capital e Interior.
El rea de fraccionamiento se encuentra a cargo de otro director, dependen de
l, Recepcin, Produccin (lnea de fraccionamiento) y Almacenes.
Un especialista que analiza las condiciones del vino informa los resultados de
sus anlisis a este socio.
Las compras estn a cargo de un tercer director a quien reporta el jefe de
Pedidos, Recepcin y Pagos.
El gerente de finanzas reporta al directorio, lo mismo que el de personal.
Punteo act.
a) Grafique el organigrama
b) Explique cmo elaborara un manual de procedimiento de la empresa y
embcelo.
Actividad
Actividad 38
Txt. para leer dentro act
-La empresa Pedro & Ca se dedica a la produccin y comercializacin de
helados en la costa atlntica de la Provincia de Buenos Aires, con sede en Villa
Gesell.
En un principio, su produccin estaba destinada a una nica boca de expendio
en dicha localidad, pero dado el xito que obtuvo comenz a extenderse por
diversas playas de la regin.
La fabricacin se centraliza en Villa Gesell y depende del gerente general,
comprende
los
departamentos
de
Compras,
Recepcin,
Almacenamiento, Elaboracin, Control de Produccin y Mantenimiento.
El rea de bsqueda de gustos y de nuevos productos depende directamente
del gerente general.
En la misma sede central se ubica el rea de personal, que abarca tanto a la
casa central como a las sucursales, y que incluye los departamentos de
Reclutamiento, Capacitacin, Remuneraciones y Relaciones de
personal.
La comercializacin se ha dividido en ventas a revendedores y ventas directas
al pblico; sta ltima comprende a Ventas Casa Central (5 expendios en
Villa Gesell) y Ventas Sucursales, ubicadas en Mar del Plata (3 negocios),
Pinamar (2), Miramar (2) y Partido de la Costa (5), con cabecera en Santa
Teresita). En cada una de las localidades citadas hay un supervisor del que
dependen los encargados de cada heladera. El sector que se ocupa del
desarrollo de mercados depende directamente del gerente general.
El rea administrativa comprende los sectores de: finanzas, contabilidad y
auditoria interna.
Hay tambin un responsable de relaciones pblicas y publicidad que reporta al
gerente general y un auditor externo que informa a los propietarios de la firma.
Fin txt. para leer dentro act
Punteo actividad
a) Grafique el organigrama conforme a la descripcin precedente.
b) Especifique qu tipo o tipos de departamentalizacin se aplicaron en las
reas de Fabricacin y de Comercializacin.
c) Exprese su opinin respecto de la estructura existente en esta empresa.
Fundamente su respuesta.
Rodas Carpizo y M. arroyo Rodas. Administracin bsica. Editorial LIMUSA. Mxico. 1999.
R. Riccardi, La dinmica de la direccin, Ediciones Riaip, Madrid, 1959.
41
George R. Ferry, Principios de Administracin, Editorial CECSA, 3 impresin, 1983
40
Txt. Ppal.
Notemos que la direccin es la parte "esencial" y "central", de la administracin, a la cual se
deben subordinar y ordenar todos los dems elementos y funciones de la administracin, ya
que a travs de ella se dirige a los miembros y empleados de la entidad para el cumplimiento
de los objetivos organizacionales.
Los recursos que son el insumo de la direccin son los recursos humanos, o sea las personas,
es por ello que en la funcin de direccin se necesita tener especial cuidado en las tcnicas
utilizadas.
Ahora bien, sabemos de la importancia de la direccin pero tambin es importante conocer
qu elementos componen la direccin, siguiendo a H.B . Maynard en su libro Manual de alta
direccin42, podemos mencionar:
Los dirigidos: son aquellas personas a los que dirige el jefe, quien les
indica cules son las tareas que deben llevar a cabo para cumplir con el
objetivo de la organizacin.
Actividad:
Actividad: 39
A continuacin le proponemos que lea el artculo siguiente: identifique y analice
los elementos que aluden a la direccin
Txt para leer dentro actividad
Txt. Ppal.
Los principios de la direccin son normas o conductas que rigen a esta funcin de la
administracin.
Ahora veamos cules son dichos principios que fueron formulados a partir de la escuela de las
relaciones humanas, la que hemos visto en profundidad en la Unidad 3.
Principio de la coordinacin de inters: referido a que el logro del fin comn de la
empresa se har ms fcil cuando mejor se logren coordinar los intereses grupales e
individuales de quienes participan en la bsqueda del resultado u objetivo. La direccin
ser eficiente siempre y cuando todo el equipo ,en forma coordinada, se encamine
hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
Principio de la impersonalidad de mando: nos dice que el rol principal de la
empresa, o sea quin tiene la autoridad, y el ejercicio correcto de esta tarea surgen
como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados, por eso tanto
los jefes como los subordinados deben estar conscientes de que la autoridad es un
requerimiento para lograr los objetivos.
Principio de la supervisin directa: establece que todo jefe debe apoyar a sus
subordinados en pos del objetivo de la empresa, mediante la comunicacin de las
decisiones que quiere adoptar en beneficio de resultados positivos para la
organizacin. De esta manera existe un vnculo directo entre el Jefe y el subordinado
que, sumado a un mismo inters y a un fuerte lazo comunicacional, mejoran la facilidad
con la que se desarrollan las tareas.
Principio de la va jerrquica: tiene en cuenta la importancia de los canales de
comunicacin en la organizacin, de esta manera se pretende que si un gerente,
administrador o director da una orden, esta pueda ser trasmitida a los niveles inferiores
correspondientes. El objetivo principal de este principio es evitar generar conflictos de
autoridad, por lo tanto el de mayor jerarqua es el que tiene el poder de tomar la
decisin final teniendo en cuenta los objetivos de la empresa.
Principio de la resolucin de conflicto: este principio hace hincapi en la necesidad
de resolver los problemas que surgen durante la gestin, para la toma de decisiones. Si
existe una decisin tomada por un administrador, gerente o director que este en contra
de los principios del resto de los integrantes con menor nivel jerrquico, se priorizar la
resolucin de este problema para volver a reformular la decisin tomada para evitar
generar conflictos entre el personal de todos los sectores de la empresa, de esta
manera se produce un cambio de la decisin, siempre y cuando estn todos de
acuerdo en llevarla a cabo para lograr el objetivo de la organizacin.
Actividad:
Actividad: 40
Lea el siguiente relato:
Txt para leer dentro actividad
Pablo Rodrguez administra una cadena de rotiserias. Durante los ltimos meses, los
repartidores se han hecho merecedores de varias infracciones de trnsito y han tenido tres
accidentes menores. Los repartidores salen de la casa central pero son dirigidos por el
encargado de cada sucursal, lo que hace que se atrasen los pedidos y no lleguen a horario.
Nadie ha salido herido seriamente an pero a Pablo esto lo inquieta.
Fin Txt para leer dentro actividad
Punteo act.
a) Teniendo en cuenta los principios de la direccin y el establecimiento de objetivos,
desarrolle un plan a seis meses para que los repartidores desarrollen comportamientos seguros
al conducir y lograr reducir la cantidad de infracciones de trnsito y accidentes.
b) Le proponemos que busque recortes del suplemento econmico de distintos peridicos y
marque los principios de la direccin que pueda visualizar. Consulte los ejemplos en el
encuentro tutorial.
T1 Aspectos de la direccin
Txt Ppal
Como hemos mencionado, la direccin tiene como insumo de trabajo a las personas, las
mismas deben estar comprometidas en el logro de los objetivos organizacionales, y el rol de la
direccin es motivarlos para ello. En el prximo apartado trataremos este tema para ver las
estrategias de motivacin de las cuales se vale la direccin, nos concentraremos en dos ejes
principales del estudio del comportamiento de los individuos en el mbito laboral: la motivacin
y el liderazgo.
Consulte y relea
Le sugerimos releer en el apartado La Escuela de la sociologa y la psicologa industrial de la
Unidad 2 de este Modulo la informacin presentada sobre motivacin.
T2 Motivacin
Txt. Ppal
Este factor interes a los investigadores de la Escuela de las relaciones humanas y del
comportamiento, como un modo de conocer de qu manera sera posible lograr un incremento
del trabajo.
Motivacin es un trmino genrico derivado de la palabra motivo que significa que todos
actuamos, en cualquier mbito donde estemos presentes, porque tenemos un motivo para ello;
en general es aplicado a cada uno de los impulsos, deseos, necesidades, aspiraciones y
fuerzas similares. Es un estado psicolgico que existe siempre que las fuerzas internas o
externas o ambas desencadenan, dirigen o mantienen comportamientos orientados a los
objetivos. Los gerentes motivan a sus subordinados, o sea que realizan acciones que esperan
que satisfagan los impulsos y deseos de los empleados, para que acten y trabajen de forma
tal que se logre el objetivo de la organizacin.
Los gerentes tienen la responsabilidad de crear un medio propicio para el mejor desempeo de
sus empleados, y estos tienen tambin la responsabilidad de trabajar correctamente.
La motivacin est comprendida por una reaccin en cadena, que se inicia con necesidades,
produce deseos o metas buscadas y da lugar a tensiones, que provocan acciones para
alcanzar metas y finalmente satisfacer los deseos.
Grfico
Satisfacen
Necesidades
insatisfechas
Acciones
Motivacin
Provoca
n
Tensiones
Producen
Deseos
Generan
Txt. Ppal
Por ejemplo, un operario que trabaja en una pyme textil, que se encuentra cursando el nivel
medio, y siente que necesita desarrollarse profesionalmente , desea en algn momento aspirar
a un puesto mayor dentro de la pyme ,una vez que adquiera mayores conocimientos, .De esta
manera este operario podr satisfacer sus necesidades de prosperar en su vida profesional.
Grfico
Satisface
Adquirir mayores
conocimientos
Provoca
Desarrollarse
profesionalmente
Motivacin
Tensin con
otros
postulantes
Produce
Aspirar a un puesto
mayor
Genera
Txt. Ppal
Existen diversas teoras sobre la motivacin en el estudio de la direccin, pero nos referiremos
a dos, de gran trascendencia en la explicacin de la conducta de las personas en las
organizaciones, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son
productivos, o lo que los impulsa su conducta, as como tambin brinda posibilidades para
poder mejorarlas.
1 Teora Bifactorial de Herzberg: en esta teora Herzberg trabaja la relacin entre la
satisfaccin en el trabajo y la motivacin, hay que considerar que entender esta relacin no es
tan simple como parece.
Estudio a doscientos contadores e ingenieros, y les pidi que describieran las experiencias
laborales que les produjeron sensaciones buenas y malas sobre su trabajo. Descubri que la
presencia de ciertas caractersticas del puesto, como la responsabilidad, podra aumentar la
satisfaccin en el trabajo. Los resultados del estudio llevaron a la Teora Bifactorial de
Herzberg, que plantea que dos aspectos separados y distintos del entorno dan lugar a la
motivacin y satisfaccin de los empleados. Utiliz los trminos factores de motivacin y
factores de higiene para referirse a esos dos aspectos ambientales.
Punteo
Txt. Ppal
La teora bifocal se basa en la premisa que sostiene que los factores de motivacin y de
higiene son similares para todos los empleados, y las diferencias individuales entre estos no se
consideran importantes. Segn Herzberg, lo empleadores deben motivar a los empleados,
asegurando la presencia de los dos tipos de factores, los de motivacin y los de higiene.
En resumen, esta teora plantea que los factores de las situaciones laborales influyen en la
satisfaccin y el desempeo. Los factores de motivacin (por ejemplo, un puesto que
representa un desafi, confiere responsabilidad, reconocimiento, logro y crecimiento) generan
grados de motivacin elevados y suelen mejorar el desempeo. Los factores de higiene, como
buenas condiciones de trabajo, prestaciones son determinantes significativos de satisfaccin.
La falta de dichos factores puede perjudicar el desempeo de un empleado, pero no por fuerza
lo mejora su presencia, por lo tanto es importante que ambos elementos se encuentren
presentes para motivar a los miembros de la organizacin.
2 - Teora del contenido: especifica lo que impulsa la conducta de las personas en general y
en este caso de los empleados de las organizaciones en particular; tambin es conocida como
teora de explicacin interna; explica la conducta con base en procesos internos en este caso
de las personas y establecen que estas poseen cuatro necesidades bsicas y una de
crecimiento. Est vinculada al psiclogo Abraham Maslow, que distribuy a las necesidades en
jerarquas.
Ahora bien, veamos cules son las cuatro necesidades bsicas de las personas:
Punteo
Necesidad fisiolgica: son aquellas que surgen de la naturaleza fsica como lo son la
necesidad de alimento, reproduccin, etc.
Necesidad de seguridad: implica la necesidad de no sentirse amenazado por las
circunstancias del medio.
Necesidad de pertenencia: implica el deseo de relacionarse afectivamente con otras
personas.
Necesidad de estimacin: implica la necesidad de confianza en si mismo, de lograr los
objetivos personales.
Txt. Ppal
Con respecto a la necesidad de crecimiento se refiere a la realizacin personal del individuo, su
deseo de desarrollo profesional, de sentirse identificado en un grupo de trabajo, supone el
hecho de considerarse productivo en la actividad que realice.
Si llevamos esta teora al mbito empresario implica que el gerente, dueo, socio,
administrador o quien lleve adelante la conduccin de la entidad; tiene que tener en cuenta:
Punteo
a) La motivacin del individuo en su mbito laboral, que la persona se encuentre
satisfecha con las actividades que realiza, el lugar donde las lleva a cabo, la
supervisin que tienen por sus jefes directos, las polticas de la empresas, el
salario.
b) La motivacin de individuo mediante los reconocimientos materiales y
emocionales, sobre la base de sus responsabilidades en el mbito laboral.
Autenticidad en la gestin
Luis Riva. PRESIDENTE Y CEO DEL GRUPO MANAGERS - Entrevista
Txt. Ppal.
En los tiempos de Frederick Taylor, el liderazgo no fue estudiado en si mismo como un factor
del comportamiento humano y, prcticamente, se le dio el trato de un factor que funciona
mecnicamente. Pero influenciar no puede ser una funcin mecnica, debido a que las
respuestas del individuo no son nicas ante un mismo estimulo de un lder.
Si suponemos que las emociones y los asuntos humanos no participan en cualquier trabajo, por
ms maquinal que este sea, no estaremos pensando en trminos de influencia, sino en un
condicionamiento lineal en el cual la gerencia establece sus objetivos y los miembros de la
entidad lo siguen sin ms.
Cuando desarrollamos los postulados de Taylor, especificamos que l asuma a las personas
como seres mecnicos en el trabajo. De all que la manera de gerenciar era planeada
simplemente como el establecimiento de pautas definidas.
La escuela de las relaciones humanas comenz a estudiar aspectos que las dems escuelas
dejaron de lado. Investig sobre las necesidades de los individuos en la organizacin, y en qu
medida podan integrase para lograr compatibilizarlas con los objetivos organizacionales. Esta
investigacin abri una perspectiva de anlisis diferente sobre el liderazgo.
En el primer acercamiento se consider que el objeto de estudio era el lder en s. As se
investigaron cules eran los rasgos o caractersticas que los mismos deberan reunir.
Podemos definir el liderazgo como influencia, es decir, el proceso de influir en las personas
para que se esfuercen con buena disposicin y entusiasmo hacia la consecucin de metas
grupales.
Por eso, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un
lder, ya sea formal o informalmente. Esta persona es un instrumento del grupo para lograr sus
objetivos, y sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.
Ahora, refirindonos a una institucin, un lder formal es aquel que ejerce una influencia
legitimada en la organizacin, ya sea porque est nombrado para el cargo o designado por una
normativa que as lo explicita. No obstante, en muchos casos, dentro de una organizacin el
lder es informal, dado que tiene influencia sin que esto este especificado como su funcin
formal. Se trata de los lderes que emergen de un grupo de iguales y, por alguna razn, logran
sobresalir e influir en la conducta de sus pares.
El lder formal tiene que distribuir responsabilidades entre los miembros de su grupo dentro de
la organizacin, esta distribucin es importante para la toma de decisiones y, por lo tanto,
tambin el apoyo que el grupo le otorga.
Sin embargo, no siempre las actuaciones de un lder son tiles para la concrecin de los
objetivos organizacionales.
Los investigadores de la Universidad de Michigan, entre 1945 y 1960, estudiaron los siguientes
estilos de liderazgo:
Lder autoritario: este tipo de lderes asume toda la responsabilidad en la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige, y controla al subalterno. La decisin se centraliza en el lder. Puede
considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede
sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos. La respuesta pedida a los
subalternos es la obediencia a sus decisiones.
Nota para diseo: dibujo de una reunin donde la persona que esta al frente esta dirigiendo
acciones, sealando con el dedo a alguno de ellos y los dems escuchando atentamente.
Lder laissez-faire: tambin llamado lder liberal. Este lder delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones, espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su
propia cuenta, gua y control. Este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo
para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz
para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio, en realidad, la mayora de las
veces todo se convierte en un caos sin verdadera direccin.
Nota para diseo: dibujo de una reunin donde el que esta al frente de la misma esta tirado en
la silla en posicin de aburrido y los dems cada uno esta haciendo algo distinto, por ejemplo
uno comiendo, otro leyendo una revista, otro hablando por telfono celular, otros dos charlando,
y dos trabajando mirando una planilla.
Lder democrtico: este estilo de lderes, no delega su derecho a tomar decisiones finales y
seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les incumben; escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder
democrtico incentiva a sus subalternos para que tomen decisiones, con el fin de que sus ideas
sean cada vez ms tiles; los impulsa a incrementar su capacidad y a asumir ms
responsabilidades para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y
no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia
sigue en sus manos.
Nota para diseo: Dibujo de una persona reunida con otras donde la gente esta votando con
sus manos levantadas.
T3 Componentes del liderazgo
Txt. Ppal.
El primer componente del liderazgo es el poder, esto implica lograr ver en un lder de una
organizacin el control que tiene sobre el resto de los miembros, tanto dentro como fuera de la
empresa (contexto interno y externo), para que se puedan lograr los objetivos de la misma.
Este poder puede ser ejercido en dos formas: utilizando el sistema de premios, para que la
persona pueda aumentar la satisfaccin de sus necesidades o como castigo, o sea, para
reducir la satisfaccin de las necesidades de una persona.
Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor medio disponible para conseguir
sus objetivos, lo sostendrn en esa posicin, siempre y cuando sientan que este les esta
dando ms de lo que ellos aportan; Es por ello que todo lder debe ser til a sus seguidores, o
no ser lder.
El segundo componente es un entendimiento fundamental de las personas, ello implica que el
lder debe conocer la teora de la motivacin, y debe ser capaz de aplicar ese conocimiento a
las personas y las situaciones.
El tercer componente del liderazgo es la habilidad que tienen de inspirar a los seguidores para
aplicar todas sus capacidades y habilidades a un proyecto, es decir a la concrecin de los
resultados esperados por la empresa.
El cuarto componente de liderazgo tiene que ver con el estilo del lder y el clima que crea. Un
lder a partir de la forma de relacionarse con los empleados, o miembros de su grupo puede
influir positiva o negativamente en la motivacin.
De todo esto podemos concluir que el principio fundamental del liderazgo es que las personas
tienden a seguir a aquellos que, en su opinin, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas
personales.
Cuanto ms comprendan los gerentes las motivaciones de sus subordinados y cmo operan
estas motivaciones en el cumplimiento de sus resultados, tendrn mayores probabilidades de
ser eficaces como lderes.
T3 Caractersticas de un lder
Txt. Ppal.
Varios investigadores han escrito sobre las caractersticas del lder. En el siguiente apartado se
exhiben los componentes bsicos del liderazgo, de acuerdo con Warren Bennis, profesor de
administracin de empresas de la Universidad de Shouthern California y autor de varios
trabajos sobre liderazgo. Adoptamos esta postura porque es una de las ms recientes y el autor
es muy reconocido en este tema.
Bennis considera que se deben reunir las siguientes caractersticas para ser considerado lder,
ya que las mismas constituyen los rasgos fundamentales para poder liderar a un grupo:
Ingredientes bsicos de liderazgo, segn Warren Bennis43
Visin
Pasin
Integridad
Confianza
Curiosidad
Osada
Txt. Ppal.
Sin embargo, no se pueden generalizar estas ideas, puesto que se dan casos en que ciertos
lderes no poseen algunas de estas caractersticas.
43
Cardozo, Alejandro. Administracin Empresarial. Editorial Temas.4ta. Edicin. Buenos aires. Marzo
2005.
Peter Drucker,(1993) que ha tenido la oportunidad de trabajar con gran cantidad de lderes
sostiene que el nico rasgo que tenan en comn todos los lderes es el carisma 44
T2 Autoridad
Txt. Ppal.
Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad
para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l,
hacia el logro de las metas. La autoridad para consiste en tomar decisiones y en inducir el
comportamiento de las personas que tiene a cargo.
Segn Luis del Prado y Guillermo Spitzanagel en su libro Administracin45 existen dos
posiciones sobre la autoridad de un lder:
La posicin tradicional sostiene que la seleccin de los lderes de una organizacin se realiza
entre aquellas personas que logren una respuesta productiva, segn los resultados esperados,
por parte de las personas que tienen a cargo. Desde esta posicin se delega, progresivamente
y en descenso, la autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial para lograr los
resultados necesarios.
El otro concepto de la autoridad del lder se basa en la posicin de la aceptacin. Esta teora
afirma que los lderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que sern sus seguidores.
Solamente cuando un individuo es aceptado como lder y se le otorga el derecho a guiar a sus
seguidores, estos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad.
T2 COMUNICACIN
Txt. Ppal.
La comunicacin es para una organizacin lo que el flujo sanguneo para una persona.
As como una arteria puede obstruirse deteriorando el fsico de una persona, en una
organizacin tambin se generan obstculos en los canales de comunicacin, lo cual
obstaculiza la eficacia de la organizacin.
La comunicacin es la transferencia de informacin y entendimiento entre una persona y otra
mediante smbolos que comunican significados.46 (Alicia: Si. Es cita textual. Vanesa Es
cita?)Se trata de un proceso que consiste en enviar, recibir y compartir ideas, actitudes,
valores, opiniones y hechos.
En las organizaciones, los gerentes se sirven del proceso de comunicacin para desempear
sus cuatro funciones bsicas: planificar, organizar, dirigir y controlar.
Chester I. Barnard, por ejemplo, consider la comunicacin como el medio a travs del cual la
persona se vincula en una organizacin para alcanzar un fin comn. Esta sigue siendo la
funcin fundamental de la comunicacin en una organizacin. De hecho, la actividad de grupo
es imposible sin la comunicacin ya que no se puede lograr la coordinacin ni el cambio.
El propsito de la comunicacin en una empresa es realizar el cambio, influir la accin hacia el
bienestar de la empresa. La comunicacin es esencial para el funcionamiento interno de la
organizacin debido a que integra las funciones administrativas.
Consulte/ relea
Le sugerimos que lea en el modulo....... el tema referido la comunicacin. VER EN OTROS
MDULOS TEMA COMUNICACIN
T3 Proceso de la comunicacin
Txt. Ppal.
El proceso de la comunicacin en una organizacin comprende seis elementos; El emisor, el
receptor, el mensaje, los canales, la retroalimentacin, y la percepcin.
En el siguiente grafico47, vemos como los seis elementos se interrelacionan entre si generando
lo que llamamos comunicacin.
Nota para DISEO Incluir Grfico semejante:
44
Luis del Prado -Guillermo Spitzanagel, Administracin, Editorial EDUCA, Buenos Aires, 2005.
J.T. Word. Communication in our lives. New York.: Editorial Wadsworth, 1997.
47
Hellriegel, Jackson, Slocum. Administracin, Un enfoque basado en competencias.
Novena edicin. Editorial Thompson Learning. Colombia. 2002.
46
El receptor
ofrece
respuestas
verbales y
no verbales
al emisor
El Emisor
tiene una
idea
El emisor
codifica la
idea en un
mensaje
El
mensaje
por uno o
ms
canales
El receptor
percibe y
decodifica el
mensaje
La
respuesta
del emisor
puede
activar una
retroaliment
acin
adicional al
receptor
Txt. Ppal.
Las nuevas tecnologas de la informacin estn transformando con rapidez los mtodos de
comunicacin de que disponen los dueos, gerentes y empleados de las empresas, y con ello
tambin los canales de comunicacin que emplean.
Estas tecnologas modifican no solo la forma de comunicacin entre los miembros de una
entidad, sino tambin el modo en que se toman las decisiones.
Consulte y relea
Si considera necesario ampliar informacin acerca de Correo electrnico, Internet o
Teleconferencia le sugerimos que relea estos temas en el mdulo de Tecnologas de la
informacin y la comunicacin. 1
Internet
Teleconferencia
del exterior
empresas.
T2 Supervisin
Txt. Ppal.
La supervisin implica vigilar y guiar a las personas que un director tiene a cargo, de tal forma
que
las
actividades
se
realicen
adecuadamente.
Este trmino se aplica a niveles jerrquicos inferiores aunque todo administrador lleva a cabo
esta tarea, es por ello que, generalmente, se considera la supervisin y el liderazgo como
sinnimos.
La supervisin es de gran importancia para la empresa, ya que mediante ella se logra la
dinmica necesaria para que los recursos humanos de la organizacin alcancen los objetivos
de la misma.
La supervisin esta vinculado con el control, tema que veremos en profundidad en el siguiente
apartado.
Actividad
Actividad 42
a) Elabore un texto en el que se vinculen los conceptos de liderazgo, autoridad y
comunicacin.
b) Explique qu tipo de liderazgo requiere una empresa en la actualidad. Fundamente su
respuesta
c) Seale la importancia de las nuevas tendencias de la comunicacin en una empresa y
en un microemprendimiento.
T1 La funcin de control
Txt. Ppal.
48
Los estndares son criterios establecidos con los cuales se medirn los
resultados, representan la expresin de las metas fijadas en la planeacin.
Pueden ser cuantitativos o fsicos y representar cantidades de productos,
unidades de servicio, horas-hombre, etc., o cualitativos como ser la reputacin
de la organizacin en la comunidad o pensarse en trminos monetarios como
costos, ingresos o inversiones u otros trminos de medicin.
Es importante esta etapa, ya que de ella depender que se pueda realizar o no
el control.
Para una mejor comprensin de esta etapa del control desarrollaremos un
ejemplo:
La fijacin de estndares semanales para una heladera podran ser las
siguientes:
Venta semanal de helado bombn: 1000 unidades
Venta semanal de almendrados: 500 unidades
Ausentismo del personal por semana: hasta una jornada de ocho horas.
2- Obtencin de informacin de la realidad: en esta etapa se observa lo que
se est ejecutando y se toma la informacin para luego realizar el control.
Esto se puede hacer a travs de la observacin directa, de informes escritos o
verbales, de informes estadsticos, etc.
Si seguimos con el ejemplo, podemos recrear esta etapa de la siguiente
manera:
Por cada semana cumplida vemos en la facturacin realizada la efectiva venta.
Solicitamos un informe semanal del jefe de personal sobre el presentismo del
personal y sobre las ventas realizadas. De esta forma tendremos informacin
real sobre la situacin que nos atae a travs de los informes emitidos por lo
responsables de ese rea en particular. Supongamos que a partir de los
respectivos informes se obtenido la siguiente informacin:
Venta semanal de helado bombn: 1.000 unidades
Venta semanal de almendrados: 500 unidades
Ausentismo del personal por semana: (en promedio) una jornada y media
3- Comparacin de estndares con la informacin recopilada: en esta
etapa se realiza la comparacin entre lo que se est ejecutando efectivamente
y lo planeado, esto permite descubrir si lo que se viene realizando coincide o
no con los estndares planeados. Si no coincide, los desvos que se pueden
encontrar pueden ser
Nulos: el procedimiento no es el planeado pero se llega al resultado y se
cumple con los estndares de igual modo.
-Desfavorables: se descubre que los desvos ocurridos entorpecen el logro
de los objetivos fijados.
-Favorables: los desvos sufridos favorecen al logro de los objetivos,
beneficiando a la organizacin de algn modo.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los
planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible
conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias
para evitarlas en el futuro o para cambiar los estndares en caso que los
desvos fueran favorables, el cambio de los estndares se da cuando la
organizacin vuelve a plantearse otro objetivo en la planificacin.
Siguiendo con nuestro ejemplo:
Si, por ejemplo, se ha corroborado que las ventas facturadas estn acorde con
los estndares establecidos (en nuestro caso unidades de helado bombn y
unidades de almendrado).
En lo que respecta al personal, verificamos a travs de una planilla de control
(que se llenara segn el informe que emiti le jefe de personal) la coincidencia
o no del estndar:menos de una jornada y la realidad. Supongamos que,
efectivamente, el ausentismo es mayor a una jornada por semana, en esta
instancia se debe averiguar la causa u origen de ello. Una causa podra ser que
el personal no se siente motivado a trabajar en ese puesto o que no estn
motivados por que consideran que el salario que reciben es bajo, o porque las
mujeres no tienen donde dejar a sus nios cuando se les presenta un
problema.
4- Aplicacin de medidas correctivas: luego que hemos encontrado las
causas de los desvos debemos aplicar las medidas necesarias que corrigen la
situacin. Si estas medidas no son aplicadas, de nada servira el control. Las
medidas correctivas pueden estar en relacin con la modificacin de
estndares, con la distribucin de funciones, con la direccin del proceso, etc.
Esta etapa es la que da el verdadero sentido a todo el proceso de control.
Una vez corregidas las desviaciones, es necesario reprogramar el proceso de
control con la informacin obtenida, sobre la causa del desvo (esto es lo que
se denomina retroalimentacin).
En la heladera del caso que vamos ejemplificando, y en esta etapa, se trabaja
sobre diferentes supuestos o se busca la causa efectiva para resolverla, por
ejemplo, que el personal falta porque al no haber guardera muchas mujeres
sufren dificultades al no tener con quien dejar a sus hijos durante la jornada
laboral que es muy extensa.
Ante esto se debera intentar dar una solucin que permita llegar a los
estndares, la misma podra ser alguna de las siguientes:
- Incorporar una guardera en la planta.
- Intercalar la jornada laboral entre mujeres y hombres, de modo que las
mujeres cumplan cuatro horas de trabajo y las siguientes cuatro la realicen
hombres para que no sea tan extensa para las mujeres con nios.
Actividad
Actividad: 44
Para una mejor comprensin de los conceptos aprendidos, le proponemos
desarrollar, a partir de la historia de un emprendimiento de panificados que le
presentamos a continuacin, las siguientes consignas:
Punteo act.
a) Identifique en el relato las actividades de control que se han realizado en
este caso (monitoreo, cambios, informacin de
control y
Txt. Ppal.
53
Stephen, Robbins. Administracin, teora y prctica. 4ta. Edicin. Mxico: Pearson Educacin,
1994.Pg.366.
Actividad
Actividad: 45
Txt. actividad
En el caso presentado en la actividad anterior, indique qu tipos de controles
incluira usted y por qu
A fin de ejemplificar la actividad, le presentamos los siguientes casos:
Control de asistencia y retraso: planilla de firmas de las personas que
colaboran con Marcos Morri
Control presupuestario: informe de gastos realizados en el ltimo mes
Actividad:
Actividad: 46
Clasifique los siguientes controles segn el tipo de control y autor que
corresponda, ejemplo:
Cuadro
Accin
Tipo de control
Revisin y puesta a
Preventivo
punto de la mquina
recta el da 1 de marzo.
(Inicio de la produccin: 1
de abril)
Planilla de presencia del
personal
Ticket de reloj
chequeador
Planilla de comisiones de
ventas
Informes de desempeo
del personal
Informe de desempeo
de un rea determinada
Recorrido e inspeccin
de las instalaciones,
previo al inicio de
actividades
Segn autor
Ferry
Revisin de los
artefactos de seguridad
industrial (matafuego,
etc.)
Chequeo de facturacin y
dinero en caja
Llamado de telfono a
clientes para realizacin
de encuesta de
satisfaccin.
T1 Los controles ms utilizados en las organizaciones actuales
Txt. Ppal
Desarrollaremos, a continuacin, dos tipos de controles que son sumamente
importantes en cualquier organizacin y, principalmente, a la hora de
emprender una actividad productiva o de servicios: el control de calidad y el
control administrativo.
T2 Control de calidad
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El objetivo del control de calidad sirve para el mejoramiento permanente de los
procesos de produccin de bienes o servicios en forma estable. Las
organizaciones desarrollan muchos procesos interconectados, que deben ser
controlados y mejorados con el objeto de generar productos y servicios de
calidad.
El control de calidad debe comenzar con el proceso en s.
Para disear un sistema de control de calidad que asegure la mejora continua
de un sistema estable, los pasos para hacerlo son:
1-Identificar los puntos crticos en cada uno de los procesos donde se
necesita la inspeccin: este punto permite determinar qu inspeccionar o
controlar. Para la realizacin de este punto es necesario y recomendable seguir
los siguientes pasos:
-Inspeccionar las materias primas o servicios adquiridos cuando se reciben,
para asegurar los requerimientos necesarios.
-Inspeccionar el producto o servicio mientras se esta dando. El producto o
servicio se debe inspeccionar antes de que se lleven a cabo operaciones
irreversibles o antes de que se agregue demasiado valor al producto.
-Inspeccionar el producto o servicio terminado, en caso de manufacturas. Los
productos finales se inspeccionan, con frecuencia, antes de colocar el producto
en el inventario. En el caso de ofrecer servicios el producto final es ms difcil
y, algunas veces, imposible de inspeccionar. Dado que el servicio entregado es
intangible. Se le debe solicitar al cliente que califique la calidad del servicio
entregado.
Biografa
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Existen varias tcnicas para mejora continua; son herramientas que ayudan
a abordar la complejidad y convierten los datos crudos en informacin que
puede utilizarse para tomar accin, una de ellas es el Anlisis de Pareto
que es un mtodo que tomo su nombre en honor al economista Wilfredo
Pareto, quien estudio acerca de la distribucin de la riqueza. En su estudio
descubri que la mayora de la poblacin tena la menor parte de la riqueza
y que la minora de la poblacin tenia la mayor parte de la pobreza en una
relacin de 80 a 20, o sea que el 80% de la poblacin es muy pobre y que
el 20% es la mayora que concentra la riqueza en el mundo.
El economista Juran Joseph realiza esta aplicacin al tema de la calidad,
creando sobre la base del principio de Pareto, la siguiente regla: el 80% de
los problemas son provenientes de apenas el 20% de las causas, por eso a
esta herramienta tambin se le conoce como el Principio 80/20.
El Principio de Pareto, es un mtodo coordinado para identificar, calificar
y tratar de eliminar de manera permanente los defectos. Se tabulan los
datos con el objetivo de hallar e identificar los modos de fallas mas
frecuentes. Como resultado, se pueden trabajar o tratar primeramente los
problemas ms importantes. El diagrama indicar qu defectos se deben
tratar de eliminar primero.
Como ejemplo de esto podemos mencionar el siguiente caso:
Supongamos que un emprendimiento se dedica a la produccin de fideos, y
luego del relevamiento de los tipos de defectos se obtiene lo siguiente:
Producto Fideos (fuente segn las devoluciones de clientes)
Devoluciones: 36
Unidades producidas: 60
cuadro
Tipo de defecto
Sequedad del
producto
Duracin del
producto menor a 1
semana
Envase en mal
estado
Total
Detalle del
problema
El problema se
detecta cuando el
cliente abre le
envase,
encuentra el
producto con un
nivel de humedad
escaso.
El producto era
preparado para
durar como
mnimo 2
semanas y
media, pero se
han detectado
duraciones
menores.
Se detectaron
bolsas y
etiquetas sucias
o rotas.
Frecuencia
Total
IIIIIIIIII
10
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
23
IIIII
41
Txt. Ppal
En base a lo detectado se ordenan los datos de la lista de recoleccin de datos
y se calcula el porcentaje que representa sobre el total de produccin y sobre le
total de unidades devueltas.
Cuadro
Tipo de defecto
Frecuencia
Total
Porcentaje
sobre
devoluciones
(36 unidades)
58.34 %
Porcentaje
sobre
produccin (60
unidades)
35 %
27.78%
13.88 %
100 %
16 %
8.33 %
Txt. Ppal
De este modo realiz un grafico como el que sigue:
Nota para diseo: Realizar un grfico similar :diagrama de Pareto Se presenta
en papel
FRECUENCIA
%
21
58,34%
10
27,78%
13,88%
Referencias cuadro
1-Duracin del producto menor a una semana.
2-Sequedad del producto
3-Envase en mal estado
Txt. Ppal
Tanto el cuadro de frecuencia como el grfico, nos estn sealando la
importancia de trabajar, bsicamente, con el problema de la duracin del
producto, menor a una semana, el trabajo en este punto favorecer a que en
un futuro tengamos el 58.34 % menos de devoluciones, y quizs tambin
favorezca a solucionar el segundo punto que tiene que ver con la sequedad del
producto. Analizar estos problemas e intentar solucionarlos son parte del
proceso de control de calidad de mejora continua.
Actividad:
Actividad: 47
Frecuencia
IIIIIIIIIIIIIIIII
Total
17
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
25
IIIIII
IIIIIIIIII
10
58
Txt. Ppal
Otra tcnica de control para la mejora continua es el Diagrama de causaefecto que es una herramienta que utiliza una descripcin grafica de los
elementos del proceso, para analizar fuentes potenciales de la variacin en el
proceso. Tambin se lo llama diagrama de Ishikawa, en honor al Dr. Ishikawa
quien fue el primero en utilizar este tipo de diagrama en Japn.
Biografa
Epgrafe: Kaoru
Ishikawa (Japn, 1915
1989)
Trabajadores
Inexperiencia
fatiga
Falta de motivacin
Capacitacin
Proceso productivo
Inadecuado
Mtodo
Materias
primas
Herramien
tas
Baja calidad
Inadecuadas
Durabil
idad
menor
a una
seman
a
Mal conservadas
Mal utilizadas
Proceso lento
Medio inadecuado
Forma inadecuada
Distribucin
Mal uso
Maquinarias
Txt. Ppal
En el grfico se puede observar que los trabajadores, el mtodo, las materias
primas, las herramientas, la distribucin y las maquinarias son elementos que
aportan al proceso productivo de la produccin de fideos.
Para evaluar las causas que pueden traer inconvenientes al proceso, se
explicitan en cada ramificacin los posibles problemas que puedan estar
afectando al proceso.
Detalle de la causa
Lubricacin, juego de la gua, vibracin.
Estacionamiento, calidad de la materia prima,
humedad, distinta dureza
Distraccin, apuro, la mano de obra,
capacitacin.
Operario sierra, forma de sostener la tabla
T2 Control administrativo
Txt. Ppal
El control administrativo es un proceso que se lleva a cabo dentro de la
organizacin con el objetivo de proporcionar un grado razonable de confianza
en la realizacin de logros en lo que respecta a los procesos administrativos Se
George R. Ferry. Principios de administracin. Editorial CECSA. 3ra Edicin Marzo 1972.
Los datos procesados por la contabilidad, que forman parte del sistema de
control interno de la organizacin se refieren al patrimonio y a su evolucin en
el tiempo, tambin la contabilidad cumple una funcin importante en la
vigilancia de los recursos y obligaciones de la organizacin.
Nota para diseo: Agregar la imagen de un libro que tenga en la tapa la
palabra contabilidad
3. Auditoria:
Es una forma de control, es en realidad un control de sistemas. Podemos
definir a la auditoria como un control independiente, retroalimentado y
selectivo de un sistema, en este caso del sistema contable.
La auditoria contable tiene como objetivo que la organizacin refleje en sus
estados contables la realidad de la misma y que estn compilados y
presentados tal como las normas contables de Argentina lo requieren. Las
caractersticas controladas son principalmente: las transacciones y el
patrimonio, en cuanto a su existencia, propiedad, integridad, valuacin y
exposicin.
Existe la auditoria interna que es la que se encarga de la auditoria en el
interior de la organizacin y la auditoria externa que es la que controla lo
que la organizacin internamente expuso en sus estados contables.
Actividad:
Actividad: 49
Txt para leer dentro actividad
Carmen y Pedro son un matrimonio que desde hace 16 aos tienen una
fbrica de elaboracin de puntillas y flecos para decoracin. La fbrica
cuenta con seis empleados quienes en realidad son parientes y amigos del
matrimonio.
La produccin se realiza de lunes a viernes y la fbrica permanece abierta
esos das, en el horario de 8 a 20 hs.
Los empleados de la fbrica, desarrollan las siguientes tareas:
Cuadro
Integrante
Carmen
Pedro
Luis
Antonia
Vernica
Walter
Natalia
Tarea
Encargada de produccin
Gerenciamiento de la
fabrica
Operario
Operaria
Administrativa
Operario
Empaque y control de
Ramn
calidad
Vendedor