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Cambiando Paradigmas
Asociacin Espaola
de Profesionales en
Direccin de Proyectos
Edicin Nmero 3
Noviembre 2011
ndice
01.- Saluda del Presidente
02.- Tema de portada: I Congreso Iberoamericano de Buenas Prcticas en
la Gestin de Proyectos y Servicios
Coordina
Grupo Aluego:
PCT Cartuja 93
Leonardo Da Vinci, 18
(edif. Marie Curie), 5
planta, Md. 5
41092 SEVILLA
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Saluda Presidente
Juan Manuel Espinoza
Presidente de la AEPDP
Asociacin Espaola de Profesionales en la Direccin de Proyectos
Amig@s,
Como en los anteriores nmeros de esta vuestra revista, es
para m un orgullo poder dirigirme a todos vosotros y compartir estas lneas. Desde la ltima edicin, en septiembre,
hemos llevado a cabo diferentes actividades y una serie de
eventos que en realidad nos llevan a sentir cada vez ms,
que generar una mejora en el mercado y en el mundo del
Project Management, es posible. Como ya anuncibamos
en el nmero anterior, tuvimos en Sevilla nuestro primer
congreso (el 6 de octubre), al que llamamos I Congreso Iberoamericano de buenas prcticas en gestin de proyectos y
servicios. Desde la humildad que nos caracteriza podemos
decir que el congreso fue todo un xito y en las prximas pginas encontraris informacin detallada al respecto, y durante las prximas semanas, ms noticias acerca del efecto y
resultado que este congreso ha tenido y tendr.
Posteriormente, tuvimos nuestro primer evento fuera
de Espaa, fue un seminario en Lima (Per), realizado
en conjunto con la Universidad Nacional de Ingeniera
y su oficina de proyeccin social, realizado el pasado 13
de Octubre; y ya estamos listos para el prximo evento
fuera de nuestras fronteras, en esta ocasin en Santiago de Chile (el prximo 14 de diciembre), en conjunto
con el SPIN Chile y Atenos Consulting.
As mismo, hemos convocado y llevado a cabo una serie de webinars enfocados en la gestin de proyectos,
metodologas, coaching y gestin de equipos, los que
se han venido llevando a cabo durante los ltimos cinco
jueves, y llegarn hasta finales de ao; esto gracias a Microsoft y su incondicional apoyo.
Otro de nuestros logros conseguidos ha sido el acuerdo
con la Universidad de Valencia, por el cual la AEPDP
forma parte de las organizaciones que respaldan a su
Executive Mster in Project Management, con beneficios para nuestros asociados; y el acuerdo con la Innovation Business School, ESESA, para facilitar a los
directores de proyecto y a nuestros asociados, el
acceso a su Mster Executive en Administracin y Direccin de Empresas (MBA).
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Seguidamente, fue Adolfo Borrero quien abri este encuentro de profesionales en la Direccin de Proyectos,
haciendo especial hincapi en que la organizacin haya
sido exclusivamente desde el mbito privado.
Con los objetivos de fomentar las buenas prcticas en
gestin de proyectos como va nica y privilegiada para
el desarrollo y crecimiento econmico; as como para situar a las empresas andaluzas y espaolas a la vanguardia de las nuevas tendencias, y favorecer la intercooperacin entre las empresas y entre las instituciones se
desarroll este gran evento que cont con las ponencias
de quince expertos de primer orden a nivel mundial, cuyos temas versaron sobre la tecnologa Cloud, la gestin
TI, el poder del coaching, el impacto del portfolio, el Project Management y los beneficios de la certificacin profesional, entre otros. Con todo ello, AEPDP, PeopleCert,
Grupo Aluego y Loyola Leadership School pusieron a
disposicin de ms de 250 profesionales y empresarios espaoles y latinoamericanos un espacio nico y
extraordinario para intercambiar ideas, experiencias,
reflexiones y oportunidades de crecimiento y negocio.
El evento que cumpli sobradamente con las expectativas
previstas, anticip las claves para alcanzar un nuevo modelo empresarial centrado en la competitividad, la internacionalizacin y el xito profesional. El presidente de la
AEPDP, Juan Manuel Espinoza, asegur que esta Asociacin naci con la intencin de cambiar las cosas en Espaa
e Iberoamrica. Es una Asociacin nacida en Andaluca
con vocacin de ser referente a nivel nacional e internacional, puesto que hay asociaciones similares en otros
pases pero en Espaa e Iberoamrica es la primera. Parece que estamos cumpliendo nuestros objetivos pues la
prxima semana tenemos un evento en Lima (Per) y en
noviembre otro encuentro en Santiago de Chile.
Por su parte, la regional manager de PeopleCert, Paula Colao, apunt que ya cuentan con 8.850 centros
de exmenes en 165 pases y con ms de 3 millones
de exmenes de diferentes certificaciones realizados.
ste es nuestro compromiso con la excelencia en la
Direccin de Proyectos, indic.
A este respecto, y enfocando su discurso en Andaluca, Llanes destac que la comunidad andaluza era moderna, competitiva y llena de oportunidades; y de realidades, pues aadi que las
relaciones comerciales con Iberoamrica se han
multiplicado por seis en los ltimos 15 aos. Hay
que aprovechar las sinergias entre Iberoamrica y Espaa, y por supuesto- Andaluca. Tenemos empresas competitivas, pero muy jvenes,
el 80% de ellas tienen menos de 10 aos, con lo
cul falta msculo, indic.
Tras las ponencias de excelente nivel y exposicin desarrolladas por profesionales expertos en la materia como
Nacho Albio, Pau Servera, Joao Manuel Rodrigues, Ricardo Santiago, Lorena Perdomo y Javier Romero Esteban, entre otros. Tras ellos, y como clausura de la jornada, el secretario general de Economa de la Junta de
Andaluca, Gaspar Llanes, cerr esta cumbre pionera,
insistiendo en la importancia de las pymes para la economa general. Las pymes son el pilar de nuestra sociedad, de nuestro crecimiento y de nuestro futuro. A
veces se nos olvida el papel tan trascendental que juegan las pymes en nuestra economa. Pero para que las
pymes tengan xito necesitan ganar competitividad,
pues si existe una frmula para conseguir el xito es sumando la productividad y la competitividad. Adems,
hoy en da debido a la globalizacin tampoco podemos
olvidarnos de la internacionalizacin.
Finalmente, el secretario general cerr este primer congreso iberoamericano, apuntando que
Andaluca contaba con un gran valor aadido por
sus 11 Parques Tecnolgicos (pblicos) y sus 22
Centros Tecnolgicos (pblico-privados). Por esta
razn, Llanes se mostr convencido de que la comunidad andaluza tena mritos y capacidad suficientes, fundamentos de una economa social
de mercado. Una reflexin en la que coincidieron todos los protagonistas del I Congreso
Iberoamericano de Buenas Prcticas en
Gestin de Proyectos y Servicios.
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Antecedentes de la iniciativa
Con la creacin del mercado nico de la Unin Europea, no solamente naci el Euro sino la unidad
econmica y monetaria . Sin embargo en los pagos
minoritarios, existe una fragmentacin clara , que
en ltima instancia, impide la culminacin de la
Unin Econmica y Monetaria.
Para solucionar esta fragmentacin, nace la
Zona nica de Pagos (Single Euro Payments Area
SEPA). Donde empresas, agentes econmicos y
ciudadanos podrn hacer y recibir pagos en
euros , dentro de Europa, con los mismos derechos y obligaciones, que en sus pases de
origen, independientemente de la ubicacin
y de que esos pagos hayan requerido o no
procesos transfronterizos.
Situacin inicial
Son mltiples los beneficios para los
unos y para los otros , como la facilidad de uso, eficacia de costes,
procesamiento automtico ( STP)
.Proporcionara una mayor transparencia en la elaboracin de
precios de los servicios
prestados por las entidades bancarias.
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Facilitando mayores
niveles de centralizacin de fondos (Payment Factory y Centro de Servicios Compartidos).
Entrando en anlisis, con la misma pericia que un relojero, repara su rolex , voy a dar colorido al proyecto SEPA.
El mbito geogrfico del mismo, son los 32 pases
miembros. La entidad de crdito ejecutante de la trasferencia tiene que estar dada de alta como proveedora de la misma. Sin limite de cantidad y con pago en ,
sirviendo para pagos nicos y pagos masivos.
Dos nicos identificadores IBAN (International Bank Account Number) y BIC (Bank Identifieer Code). El cliente
debe proporcionar el IBAN de la cuenta del beneficiario
y proporcionar el BIC (entidad de crdito) a no ser que se
acuerde de otra forma con su entidad.
El plazo de ejecucin es de tres das hbiles como
norma general. Se aplica el principio Share (SHA)
Los gastos de la transferencia se repercuten individualmente al ordenante y al beneficiario. El importe de estos gastos depender de la entidad de crdito elegida. (periodos de devolucin, gastos SHA,
son ya un hecho as como la entrada en mercado de
los proveedores de servicios de pago)
Los stndares ISO utilizados por la mensajera Swift en
las transacciones SEPA estn ya disponibles, el EPC planea dar las directrices de cmo alinear los Rulebook del
SCT y (SDD) a las caractersticas de los estndares ISO
20022 en el mbito de la comunicacin banco cliente .La
Guidance on Customer Reporting of SEPA Credit Transfers and SEPA Direct Debits se publicar en el sitio web
del EPC cuando sea aprobada por el EPC.
Situacin actual
El 1 de noviembre de 2009 entra en vigor la Regulacin
924/2009 vinculante para los Adeudos Directos SEPA (SDD).
Se fija una tasa nica de 8,8 cntimos (adeudos transfronterizos), los adeudos nacionales se mantienen tal y
como estn fijados en cada pas (vigente en nov. 2012)
Los bancos nacionales adheridos a SEPA desde el 1 de
noviembre de 2010 deben asegurar que las cuentas
de los clientes vlidas lo son tambin para los instrumentos SDD Core. Los bancos SEPA fuera de la zona
Euro se fija un plazo hasta el 2014.
En julio de 2010, se prepara una regulacin comunitaria que pretende establecer una end date para los
productos crdito transfer y direct debit . A partir de
ahora solo se admiten los sitemas SEPA promulgados
por el EPC y los sistemas legacy mueren.
Las corporaciones tendrn que enviar a sus payment
service providers la informacin correspondiente , as
como la informacin que stos deben mandar a los payments service providers de la otra parte.
Las end dates sern 12 meses para el crdito transfer desde
la publicacin de la regulacin y 24 meses para el direct debit.
(se espera la publicacin en el segundo semestre de 2011 con
lo que nos iremos a 2012, 2013 como posibles end dates).
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Esta es una de las preguntas ms comunes que se realizan muchas empresas que tienen iniciativas para la mejora de procesos en el desarrollo de software y la gestin de servicios de TI
Qu es ITIL?
Es una coleccin de documentos pblicos que contienen
un modelo de referencia basado en procesos y las mejores
prcticas de la industria de TI que facilita la Administracin
de Servicios de una organizacin de TI con Calidad.
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Todo proyecto de este tipo debe involucrar a un grupo de personas de la misma empresa representantes
de las diferentes areas o gerencias que son lo que
deben darle sostenibilidad a los planes de continuidad y a la estrategia de continuidad de la organizacin
en donde la responsabilidad no debe ser del rea de
TI nicamente. El departamento de sistemas ser el
responsable de su propio plan (recuperacin de desastres), pero no es responsable de todo el plan de
continuidad porque en un mercado tan competitivo
como el actual, aquellos esquemas ya no funcionan.
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cuadro 1
Igualmente, el equipo necesita tener todo documentado en la organizacin para dar el soporte necesario en momentos crticos. Eso exige que haya
una actualizacin y reconfiguracin constante de los
datos. Aqu no hay espacio a la improvisacin o a ensayos de laboratorio. Cada prueba tiene que tener
un nivel de complejidad diferente, mnimamente se
deben de realizar cada seis meses. Obviamente, es
fundamental el factor psicolgico para reaccionar
convenientemente ante las crisis.
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En el mundo de la Direccin de
Proyectos, el PMBOK se ha convertido como un estndar (establecido por el PMI) aceptado y
que est siendo utilizado en varias industrias en todo el mundo.
En un nivel bsico, tanto lo propuesto en el PMBOK como
Six Sigma tienen mucha similitud ya que ambas buscan
contar con un plan completo de trabajo, identificar y comunicar a los grupos de inters, conducir revisiones peridicas,
gestionar el tiempo, costo y los recursos, enrre otros.
El objetivo a lograr por Six Sigma, es alcanzar no ms de
3,4 defectos o errores por cada milln de oportunidades,
implique el diseo y fabricacin de un producto o implique un proceso de servicio orientado a un cliente. Este
objetivo es de donde proviene el origen del nombre
Six Sigma. La letra Sigma es utilizada como smbolo de la desviacin estndar o medida de la variacin
de un proceso. Por tanto Six Sigma centra el trabajo en
identificar y controlar la variabilidad del proceso con el
fin de tener un producto ms fiable y predecible.
Six Sigma se materializa en la realizacin de
proyectos de mejora de procesos. El resultado de cada proyecto six sigma es la implementacin de Cambios en un proceso. Las
organizaciones ejecutan trabajo, que podemos descomponer en dos grandes grupos: Operaciones y Proyectos.
Operaciones y proyectos se parecen en
que ambos son realizados por personas, estn limitados en cuanto a recursos, y necesitan control.
Lo que caracteriza a los proyectos
es su naturaleza nica (se realiza slo una vez), y temporal (tiene un inicio
y un final en el
tiempo).
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Ms que un programa
formal o una disciplina,
Six Sigma es una filosofa de trabajo que puede ser compartida
beneficiosamente por clientes, empleados, accionistas y proveedores. Esencialmente, es una metodologa centrada en el cliente
que elimina el desperdicio, aumenta los niveles de calidad y mejora de forma radical los ratios financieros de las organizaciones.
Recursos
Anlisis phase gate review ... cierra formalmente la fase de anlisis, entregando una lista de causas verificadas experimentalmente (en trminos de contraste de hiptesis, de experimentos diseados, de estudios de correlacin y regresin, ...)
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CHECKER .... personas que evalan con perspectiva global, juicio crtico, y que cuidan del
uso eficiente de los recursos
Es una organizacin que tiene un retorno, tanto econmico como en otros rdenes, garantizado, apoyado de
tcnicas y herramientas de mejora continua como las
mencionadas en los prrafos anteriores.
CONCLUSIONES
En este tipo de proyectos, el Director de Proyecto se enfrenta a mltiples retos: debe conjugar
por tanto la doble orientacin hacia la tarea
y hacia las personas. Adicionalmente hay
otros desafos como recoleccin y anlisis de datos, resolucin de problemas,
entendimiento y evaluacin de los
procesos actuales, desarrollar y
monitorear mtricas de una
manera estandarizada y
realizar evaluaciones
cuantitativas.
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La Metodologa de Six Sigma proporciona tcnicas y herramientas que ayudan al Director de Proyectos a tener
xito en todos estos retos. Este xito es llevado a cabo
tanto por medio del entendimiento y utilizacin de la
metodologa, as como en seleccionar a empleados con
potencial de liderazgo para gestionar el proyecto capaces de manejar equipos de trabajo a todos los niveles
organizacionales y con mltiples capacidades.
Ernesto Ortiz, Jos Costas Gual, Six Sigma. La gestin
de proyectos como factor clave de xito,; Revista Capital
Humano, Ao 2006, Ao n 19, Nmero 195
La era del conocimiento y el auge de las tecnologas de la informacin y comunicaciones estn exigiendo, en las empresas,
cada vez personal ms especializado. Estamos entrando ahora
en una era de hiperespecializacin, un modo de trabajo complemente diferente a lo que conocemos, donde se hace necesario reconocer y cambiar la antigua forma de gestionar.
En un proyecto de desarrollo de software, hay diversos especialistas responsables en cada etapa de anlisis,
diseo, codificacin y pruebas haciendo que el trabajo
se subdivida en microtareas asignables; lo anterior hace
que se pueda fragmentar el trabajo en complejas redes
de personas, incluso a nivel global, para realizar tareas
altamente especializadas. Esta es la tendencia mundial,
y no es la excepcin en Colombia donde algunas empresas locales enfocadas al desarrollo de software han
experimentado un incremento de demanda para tareas
especficas logrando calidad, rapidez y ahorro en costos.
Hiperespecializacin es la descomposicin del trabajo
que antes hacia una persona en partes ms especializadas realizadas por varias personas, esta separacin significa ms calidad, rapidez y disminucin de costos. La
hiperespecializacin es facilitada por la misma tecnologa, no implica necesariamente tercerizacin del trabajo
a otras empresas ni a otros pases.
Por ejemplo, si se piensa en los gerentes de proyectos que
pasan varias horas preparando una presentacin en PowerPoint, si ellos acceden a una red de expertos en esta herramienta podran disponer no solamente de buenos diseadores grficos sino tambin en expertos en redaccin de
contenido para diferentes tipos de presentaciones.
Las presentaciones, obviamente, tendrn ms calidad porque la terminacin del producto ser realizada por personas capaces de hacerlo y su construccin ser ms oportuna debido al tiempo que se dedica personalmente a tareas
que no requieren su experticia o en las que nunca se ha
sido bueno; la hiperespecializacin contribuye
a reducir el tiempo de trabajo al asignar
actividades relacionadas a per-
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HIPERESPECIALIZACIN
1. Dividir el trabajo
2. Reclutar trabajadores y
asignar tareas
3. Asegurar la calidad
Se centra en proporcionar el mayor valor posible en el menor tiempo (entregas completas con aporte de valor).
Divide las actividades en fases secuenciales a las que llama ciclo de vida.
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PMBOK Agile
Ivn Samuel Tejera Santana
Consultor especializado en Direccin de Proyectos e implantacin
de Oficinas Tcnicas de Gestin de Proyectos desarrolla su actividad profesional en el rea de Estrategia y Operaciones Sector
Pblico de Deloitte.
Hasta hace bien poco, disponer de la certificacin PMP (Project Management Professional) daba por hecho que nuestra
experiencia y conocimientos en materia de direccin de proyectos eran lo suficientemente slidas como para permitirnos
gestionar un proyecto de inicio a fin con garantas de xito.
Sin embargo, la experiencia nos ensea que aplicar o no
aplicar las best practices recogidas en el PMBOK (Project
Management Body of Knowledge) a la gestin de proyectos no siempre es sinnimo de xito.
Muchos proyectos fallan por no realizar un adecuado uso
de los procesos del PMBOK, mientras que otros, aun aplicando en mayor o menor medida estas buenas prcticas,
son incapaces de satisfacer las expectativas de los clientes.
Durante ms de una dcada implicado en la ejecucin de
proyectos para la Administracin Pblica, bien como parte
del equipo de proyecto, o bien, asumiendo propiamente el
rol de jefe de proyecto, he podido identificar una serie de
factores comunes que dificultan no slo la gestin exitosa
del proyecto sino el buen desenlace del mismo:
Los pliegos generalmente no recogen correctamente
qu es lo que espera conseguir el cliente con el proyecto
ni existe una justificacin de la necesidad del proyecto.
La no identificacin de los interlocutores clave repercute negativamente en la recopilacin de requisitos.
La falta de liderazgo e implicacin por parte del
cliente impide muchas veces tomar decisiones correctas en el momento adecuado.
La inexistencia de un modelo de comunicacin claro
entre cliente y proveedor propicia malentendidos e
impide la identificacin de riesgos y la adopcin de
las correspondientes acciones correctivas.
La utilizacin de metodologas en cascada o secuenciales encorseta el proyecto hasta tal punto que, en
ocasiones, las continuas replanificaciones hacen
inviable el mantener diferentes lneas base.
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Proyecto gil
Iteracin N
Gestin del coste
Gestin de la calidad
Gestin de la calidad
Gestin de la calidad
Iteracin 1
Iteracin 2
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Adems, han de considerarse los dos tipos fundamentales de comunicacin que existen.
Comunicacin No Verbal
La mayor parte de la informacin transmitida se realiza
por mtodos no verbales (alrededor del 75% segn algunos autores); gestos, posturas, tono de voz, ademanes
son solo algunos ejemplos de vas por las que transmitimos informacin, en muchos casos, de vital relevancia.
Otro mtodo, an ms evidente, es la comunicacin escrita
que tanto utiliza un Director de Proyecto. Adems, recientemente el uso de emoticonos y el empleo de normas
de netiqueta en las comunicaciones va correo electrnico, estn permitiendo trasladar cierto tipo de emociones
y estados de nimo a las comunicaciones de ste tipo. Aspectos casi irrelevantes hasta hace poco como escribir un
correo electrnico empleando letras maysculas es hoy en
da considerado de mal gusto, al interpretarse esa tipografa como un alzamiento de voz si se compara con la comunicacin verbal y dentro de las normas que, sin estar escritas, han llegado a adquirir de facto el rango de esquemas
de relacin y que se denominan netiqueta.
Como Directores de Proyecto envueltos en ambientes multiculturales debemos ser muy sensibles a estos asuntos, relacionando los aspectos de este tipo de comunicacin con
las dimensiones descritas por Hofstede y comentadas en la
entrega anterior de la presente triloga de artculos.
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Comunicacin Verbal
En general, podemos decir que la comunicacin
verbal es por concepto transaccional, no obstante, deberemos atender cuidadosamente y
una vez ms al auditorio al que nos dirigimos.
Un ejercicio de motivacin al equipo mediante una reunin informal del grupo puede
derivar, casi sin darnos cuenta, en que a la
salida una parte ha interpretado la reunin
como una reprimenda de alguna clase y la
otra mitad como un mensaje de refuerzo
o informacin sin relevancia.
Es ya complicado en un entorno cercano
transmitir las mismas ideas a todo un
auditorio sin generar ambigedades,
si hacemos complejo ese auditorio con diferencias culturales,
la mezcla est preparada
para facilitar problemas de interpretacin.
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Conclusiones
Las diferencias culturales no solo aplican a proyectos
donde los equipos tienen una composicin transnacional, existen matices que influyen de manera decisiva y que afectan a aspectos como la educacin o valores fundamentales que cada integrante del equipo
haya tenido inculcados desde su infancia. Es por ello
de vital importancia ser sensible a todos esos matices
en cualquier situacin, tanto ms, cuando el rol que
desempeemos sea de algn tipo de liderazgo.
Comunicar es proyectarse al exterior, a nuestro auditorio, a nuestro equipo o cliente. Es por tanto vital
hacer el mejor uso de las herramientas y tcnicas de
comunicacin para conseguir el objetivo buscado en
cada caso. De nuevo, hablamos de eficacia, hablamos de ventaja competitiva, de obtener el
mejor resultado de una misma accin
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En el anterior nmero de la presente publicacin reflexionbamos brevemente sobre la implantacin de una metodologa y sobre la importancia capital de conocer, transmitir y asumir los principios que la hacen realmente efectiva.
Tambin explicamos someramente cuestiones relacionadas con la complejidad y la incertidumbre, sirvindonos
todo ello de antesala para particularizar el discurso en un
problema concreto, como es el de emprender.
Pero la complejidad la encontramos en muchos otros
contextos, aparte del emprendimiento, como por ejemplo proyectos de creacin de una imagen corporativa, de
diseo de la casa de tus sueos o de desarrollo de software. En realidad es independiente del sector, porque
aqu el factor comn no es la actividad concreta, sino
que se desarrolla en un contexto de alta incertidumbre.
Ojo, generar y aplicar. De nada sirve la generacin exagerada de informacin vana que no impacta en una
mejora del producto o de los procesos.
Ese tipo de informacin a efectos del proyecto no se convierte en
conocimiento real y genera un coste de tiempo y esfuerzo de tratamiento inaceptable. Es decir; el aprendizaje es uno de los principios
bsicos para conseguir el alto rendimiento en este tipo de entornos.
Otra cuestin bsica que debemos aceptar cuando trabajamos en el contexto de la complejidad es la desestigmatizacin el error. En este tipo de proyectos la clave no est
en no equivocarse. Creer esto es vivir en la falacia ms absoluta. Existe incertidumbre, y debido a ello vamos a errar.
La clave est en detectar, caracterizar y resolver el
error cuanto antes, para hacerlo lo ms barato posible y
que se convierta de facto en una oportunidad que acelere
el aprendizaje necesario para reducir la incertidumbre.
Esto conlleva un trabajo enorme con las personas que integran el equipo del proyecto para poder instaurar una
cultura en que el error sea considerado como algo positivo. Ojo, se aplaude el reconocimiento del error, no el
haberlo cometido. Es una diferencia de matiz enorme.
Porque lo que queremos no es equivocarnos sino que
cuando nos equivoquemos (que suceder) tenga las menores y mejores consecuencias posibles para el proyecto.
Nuevas caractersticas del producto (entendindolo como resultado del proyecto, ya sea un servicio o cualquier otro
entregable de valor)
Nuevo conocimiento sobre el
producto, sobre el QU hay que
hacer (know what)
Nuevo conocimiento sobre los
procesos que generan el producto, sobre el CMO
hay que hacerlo
(know how)
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El modo en el que podemos generar y aplicar de forma rpida, fiable y fluida estos tres activos determina el rendimiento del proyecto.
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El pensamiento gil supone un cambio de paradigma enorme y una ventaja dramtica a la hora de trabajar con la
complejidad. Cuando los proyectos no son previsibles y la
incertidumbre es alta, los mtodos predictivos simplemente no funcionan. Se necesita generar valor y conocimiento
cuanto antes, aprender y adaptar el proceso.
En cuanto a los marcos de trabajo, mtodos, metodologas, no es objeto del presente artculo zambullirnos en
un mar de siglas porque eso no es lo esencial. Lo verdaderamente importante a la hora de implantar una nueva prctica es saber que funciona, comprender cmo
funciona y querer que funcione. Y para ello hay que desembarazarse de lo establecido, coger los principios como materia
prima y estar dispuestos a aprender. Sin olvidar que la implantacin de una metodologa gil, como cualquier mejora en las
organizaciones, es un camino forjado por y para las personas.
Son los verdaderos protagonistas, y son sus conocimientos, actitud, experiencia y creatividad los que lo hacen posible.
Hasta aqu, genial, pero que pasa con quienes no estn aun muy puestos con el pensamiento gil? Para
vosotros, aqu va esto:
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Necesidades
Universo
Requisitos
Potenciales
Beneficiarias
Necesidades
Universo
Potenciales
Beneficiarias
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En este momento los medios convencionales de gestin y direccin no estn dando los resultados previstos, por varios motivos.
El primero y principal es que los hbitos de los clientes
potenciales estn cambiando, porque estn haciendo uso
de la informacin a la cual pueden acceder a travs de internet, para lograr una seleccin cada vez, mejor y ms exhaustiva de sus proveedores.
Por desgracia, la mayora de empresas y fabricantes
no se estn dando cuenta todava que hoy da el poder de decisin del cliente est influenciado por una
serie de factores externos que le generan confianza
para realizar sus inversiones y compras.
Para esta seleccin que los clientes realizan a todos los niveles, mayoristas y detall, se valoran una serie de parmetros que aunque simples van a incidir en la decisin final.
Como son por ejemplo:
1. Presencia en internet Communicacin Online,
2. Imagen de marca que transmiten Branding Corporativo,
3. Presentacin de su productos Marketing Online,
4. Comunicacin con sus clientes Social Media.
5. Garanta de calidad Reputacin Online
6. Informacin de inters Edicin de Contenidos Online
7. Presencia en redes sociales Community Management
Todos estos conceptos que para algunos de nosotros son
ms que habituales, la mayora de las empresas los desconocen y los que los conocen an son reacios pues no
piensan que su consolidacin empresarial para un futuro
pueda depender de internet.
Mxime cuando han tenido experiencias negativas
con supuestos profesionales que han ido a sacar beneficios rpidamente sin pensar ni en el cliente , ni
en el proyecto y han dado una imagen del sector que
ahora es difcil de recuperar.
Por estos motivos y muchos ms la gran mayora del sector
empresarial nacional, estn anclados todava en las relaciones comerciales del siglo pasado.
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Una vez que sabemos lo que tiene que generar el proyecto, descomponemos en paquetes
de trabajo que tendremos que llevar a cabo,
para ello utilizaremos una EDT (Estructura de
Desglose de Trabajo), EDT que haremos de forma visual en otra pared, podemos utilizar
tambin post-its, aunque luego lo guardemos
en una herramienta informtica.
La cuarta pared la reservamos para crear el
diagrama de red, el Gantt y/o un tablero Kanban del proyecto, de esta forma en una nica
sala y de forma muy visual cualquier persona
puede ver el origen del proyecto, qu es lo
que tiene que generar, qu es lo que hay que
hacer y en qu orden.
Con una sala as, cmo crees que estaran de alineados todos los interesados en el proyecto?, ya no
puede haber dudas, con esto evitamos una de las
mayores causas de fracaso de un proyecto: la
falta de informacin y comunicacin entre interesados, clientes, sponsors, equipo, etc
Te imaginas un equipo de proyecto con una sala as?, no
crees que facilitara la informacin y comunicacin?, no
aumentaran las probabilidades de xito del proyecto?
La informacin hay que visualizarla y el proyecto tambin, de esta forma evitaremos falta de informacin y malos entendidos y potenciaremos el
sentimiento de pertenencia al proyecto. A partir de
ahora haz que tus proyectos sean visuales y que todas las personas que estn relacionadas con l sean
capaces de visualizarlo, ya vers cmo aumentan las
probabilidades de xito.
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Implicar a la Direccin
La segunda afirmacin
rotunda la establece la
propia norma que nos
sirve de gua para la implantacin del SGSI: debe
garantizarse la implicacin de la Direccin de la empresa. Esta implicacin es la que debe dar por bueno el esquema que se defini en el primer punto, ya
que de esta forma ya estar asimilando la necesidad
de recursos (personas) para trabajar en el proyecto.
El equipo de trabajo
A partir de lo anterior, tenemos que hacer entender al Cliente que va a tener que documentar los procesos. Este puede
ser el punto ms conflictivo cuando nuestro interlocutor en el
Cliente es un perfil tcnico puro, de ah la importancia de
lograr un equipo que no ponga mala cara a la G de gestin,
invitando, por ejemplo al responsable de Calidad.
La planificacin
El proyecto de implantacin se definir para un cierto alcance inicial, definido por procesos de negocio y por los
sistemas de informacin que los facilitan. En este punto
se aconseja ser poco ambicioso: es ms seguro hacer
una implantacin inicial con un alcance limitado y bien
controlado y, una vez establecida y ensayada, extenderla
a otros mbitos de la empresa.
La planificacin de un proyecto SGSI debe cubrir siempre un ciclo completo PDCA (Plan-Do-Check-Act). La
P inicial se obtendr de la primera actividad que la
norma exige: conocer los riesgos a travs de un anlisis y determinar un Plan de tratamiento de los mismos; la D se conseguir a travs de las actividades de
implantacin de medidas de seguridad planificadas;
la C gracias a indicadores y mtricas de ayuda, verificaciones y auditoras y la A, actuando en consecuencia ante las desviaciones del sistema.
La integracin
Con frecuencia, la situacin que encontraremos es
que nuestro Cliente ya implant con anterioridad un
sistema de gestin (por ejemplo ISO 9001) y no quiere simplemente otro sistema de gestin. En estos
casos es importante manejar desde el primer momento el requerimiento de integracin: las normas
ISO tienen una estructura base que establece equivalencias entre normas por lo que debemos proponer a
nuestro Cliente el desarrollo de un sistema integrado
de gestin: esto le ahorrar recursos respecto a la
suma de recursos de cada sistema para su mantenimiento. Naturalmente, estaremos obligados a contar
con los responsables de los otros sistemas y a planificar de forma consensuada la integracin.
El desarrollo
Como hemos dicho, el sistema de gestin debe estar adecuadamente documentado. Si unimos esto a los requisitos
de la norma relativos al anlisis y gestin de los riesgos, podemos deducir que necesitamos herramientas de ayuda a
la implantacin y mejora del sistema. Las herramientas de
ayuda deben ser utilizadas por el consultor de desarrollo, pero tambin por el Cliente. Son
Conclusin
El principal problema que podemos encontrar para
gestionar un proyecto de implantacin SGSI proviene de un mal planteamiento del mismo. Si el
Cliente espera que le hagamos su SGSI y se lo
entreguemos listo para revisin, estaremos
asegurando un mal resultado. Seamos
realistas a la hora de ofrecer este
servicio y ahorraremos insatisfaccin del Cliente y de
nuestro equipo de
proyecto.
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en general aprendimos a
usarlas por nosotros mismos, porque nuestros padres ni siquiera las haban
imaginado.
Pero nuestros hijos, la actual generacin que entrar (con suerte) en el mercado laboral la prxima dcada, es la primera generacin de la era de la aplicacin (recordemos de dnde viene
el trmino: se us en informtica para designar al programa
que se aplic a la gestin del censo de EUA, tarea imposible
de llevar a cabo sin esa automatizacin). Ellos ya conocen las
herramientas, saben manejarlas y no se preocupan por cmo
estn hechas. Han crecido con ellas y tienen una capacidad de
intuicin impensable para nosotros que les permite comprenderlas de manera natural, sea un electrodomstico, un telfono
o un ordenador (si es que cabe todava diferenciar entre ellos).
Su reto, pues, ser conseguir beneficios con su aplicacin, y eso
es para lo que debern estar preparados.
La revolucin de la economa
Por otra parte, estamos en la era de la economa digital1
donde los procesos de negocio estn cada vez ms automatizados y se requiere menos intervencin de las personas.
Se seguirn necesitando personas para realizar tareas tangibles como hacer la cama del hotel y traer el desayuno a la
habitacin, pero la mayor parte de la economa est basada
en los servicios2 , que por definicin son intangibles. Consultar la disponibilidad de habitaciones en un hotel, hacer una
reserva, pagar, repartir el beneficio entre los intermediarios
o anotar los puntos en la tarjeta de fidelizacin son actividades que ya no requieren intervencin manual.
El impacto sobre la economa que estn causando las tecnologas de la informacin es comparable al de la revolucin industrial. El uso de las TI hace que cada vez los trabajadores sean ms productivos, con incrementos anuales
de la produccin por hora trabajada entre un 2% y un 4%
anual segn el sector3 . Por ejemplo, desde 1990 a 2010 se
ha doblado la productividad del sector manufacturero (la
produccin, a fuerza de trabajo constante, se ha doblado).
En un mundo en el que no es asumible (consumible) un
incremento continuo de la produccin del 3% anual, si el
1 The Second Economy, W. Brian Arthur. McKinsey Quarterly, Octubre 2011
2 USMBOK Universal Service Management Body of Knowledge, Ian M. Clayton, 2008
3 Productivity and Costs, Second Quarter 2011, Revised, United States Department of
Labor, Bureau of Labor Statistics, Septiembre 2011
Las personas:
Los profesionales tcnicos que actualmente construyen, operan y
administran las infraestructuras sern menos y estarn concentrados
en unas pocas empresas proveedoras; las empresas clientes ya no
tendrn departamentos de TI como en la actualidad.
Lostcnicosdesoportedejarndetenersentido:lasgrandesinfraestructuras que en la actualidad consumen muchos recursos tcnicos
para mantenerlas en funcionamiento estarn concentradas en los
proveedores de la nube, los dispositivos de los usuarios no sern
reparados sino sustituidos por otros que se conectarn de nuevo a
la nube para acceder a las aplicaciones, y los usuarios ya no necesitarn soporte tcnico porque dominarn nativamente las tecnologas.
La mayor parte de los profesionales de TI se dedicarn al
desarrollo de las aplicaciones (principalmente en entornos
web) y a dar soporte a los usuarios de las mismas, con el foco
puesto en garantizar y mejorar su usabilidad y su utilidad.
Uno de los requisitos ms importantes ser el de la integracin entre los diferentes sistemas de informacin ubicados
en diferentes plataformas (o nubes), dando lugar al concepto de Sistema de Sistemas y a una nueva profesin exclusivamente enfocada a comprender, implementar y optimizar
los flujos de integracin entre sistemas de informacin (ya
sean propios, de terceros o entre compaas)
Y los profesionales que no trabajen como tcnicos
en esos pocos proveedores de infraestructuras
en la nube o desarrollen aplicaciones, debern reciclarse en gestores de proyectos de su propia organizacin, o en consultores
externos.
4 What the IT department will look like in 2015, Jason Hiner. Techrepublic, Septiembre 2011
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El papel de gestores de proyectos es el que est asumiendo buena parte de los CIO. En la actualidad ya vemos
que los anteriores responsables de sistemas de informacin de compaas que han perdido sus centros de
decisin locales sobreviven sin formar parte de un departamento de TI central, analizando los requerimientos de las unidades de negocio para ayudar a tomar las
decisiones correctas en el uso e implantacin de las
TI, aunque sta ltima sea tarea de las empresas proveedoras, y controlando la ejecucin de dichos proyectos de implantacin, siendo el punto de contacto
del cliente con los proveedores de infraestructuras,
aplicaciones y consultores externos.
En el futuro su papel ser cada vez menos la gestin
de proyectos de implantacin y ms el entender los
requisitos del negocio, comunicarlos y priorizarlos, e
investigar y aconsejar sobre las aplicaciones y el modelo de externalizacin ms adecuados para cumplirlos y ayudar a transformar a la organizacin.
Por lo que respecta al papel de los consultores,
slo las grandes empresas podrn permitirse
tener profesionales de TI en plantilla. Ser ms
barato y cmodo disponer de ellos cuando
sea necesario, consiguiendo los expertos necesarios tanto a travs de las grandes consultoras multinacionales y los propios proveedores de las nubes, como contratando
los servicios de profesionales independientes. En particular en un mercado
como el espaol, donde ms del 98%
de las empresas son pequeas y
medianas, es ms probable que el
modelo de contratacin mayoritario sea el segundo, tanto
por proximidad y agilidad
en la respuesta como
por los menores
costes.
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El factor crtico de xito es incontestablemente la capacidad de liderazgo, involucracin y comunicacin. Pero, junto a la capacidad de
liderazgo, han de darse unas condiciones iniciales necesarias: una visin de lo que la organizacin debe ser y la direccin hacia esa visin,
una razn de ser y un sentido de la interdependencia con la sociedad. Adems de escenarios ntidos y factibles, estructuras organizativas con la suficiente flexibilidad y un uso efectivo de la tecnologa
avanzada, tambin sern necesarios sistemas de recompensa que
reflejen las prioridades, valores y normas de la organizacin y las
necesidades individuales de dignidad y crecimiento.
Junto a esto, existen metodologas de gestin del cambio que pueden ayudarnos a involucrar a las personas en
el proceso de cambio. Un primer paso es hacer una lista
de las personas o grupos de personas afectados, directa
o indirectamente, de acuerdo a sus percepciones. Seguidamente analizaremos cmo les afecta, atendiendo a sus
percepciones sobre su estatus y trabajo, distinguiendo si
es poco o mucho. Tambin, veremos quines tienen capacidad para impulsar y para bloquear.
A partir de esta informacin podemos confeccionar un mapa
en el que las personas y grupos afectados estarn situados en
los siguientes grupos: oposicin, dejar hacer, s condicional y
aprobacin. Igualmente, podremos establecer otro mapa
de la posicin en la que queremos que se encuentren para
facilitar un buen funcionamiento del proyecto.
Existen algunas tcnicas que facilitan los cambios de
posicionamiento de las personas y grupos afectados.
Se pueden establecer reuniones para identificar los
problemas del proyecto; el mero hecho de hablar
del proyecto facilita una cierta aprobacin. Tambin se pueden programar intervenciones educativas que acerquen a las caractersticas del
proyecto. Muy eficaz, por aquello de predicar
con el ejemplo, es conseguir que las personas influyentes tomen la postura deseada para que el resto de las personas les
sigan con el ejemplo. Igualmente
eficaz es modificar el sistema de
recompensas de modo acorde con las nuevas formas de conducta.
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Es muy importante comprobar la armonizacion entre las estrategias bsicas estipuladas como cambio estratgico a proponer y el
cambio cultural en cuanto al estilo de direccin y misin y visin
de la empresa. Una vez comprobado que ambos cambios son
compatibles y que son suficientemente consensuados por la direccin y representantes del personal es cuando se puede comenzar a
implantar el cambio estructural con perspectivas de xito.
El anlisis se efectuara basndose en la aplicacin de las 7 S
y el Cuadro de Mando Integral , considerando la organizacin
empresarial como un sistema abierto rodeado por el sistema del
entorno y con una fuerte interrelacin con un sistema de comunicacin utilizando las nuevas tecnologas TIC.
Siempre es interesante analizar los factores o agentes dinmicos
con sus actitudes clave que obtenemos con la utilizacin de la filosofa EFQM y las 7S comprobando su repercusin con respecto
a los resultados u objetivos que se pretenden alcanzar considerando la metodologa del CMI (Cuadro de Mando Integral) para
plasmar un cambio en continuidad en las empresas. Para ello
recomendamos utilizar un cuadro que resuma todas las relaciones y analice la importancia de la incidencia de los factores en
los objetivos que se propongan como metas a alcanzar.
Con la evaluacion obtenida se definirn los cambios culturales, estratgicos y estructurales que se consideren prioritarios,
comprobando su harmonizacin y estableciendo la organizacin con la formacin del Comit Coordinador del Cambio
(C.C.C.) y presentando los objetivos y necesidades de cambio
para sensibilizar y movilizar al personal, con lo que poder formar los Grupos de Mejora y Apoyo a la evaluacin de resultados, a la formacin del personal, al fomento de la comunicacin
o a otras funciones que se juzguen pertinentes. Podemos elegir
diversos tipos de Grupos de Mejora como , por ejemplo, mejoras de procesos, implantacion de las 5S, motivacin del personal, ideas innovadoras, reduccin de costos, etc.
La direccin de la empresa definir las grandes orientaciones
estratgicas y el marco de evolucin de la organizacin, definiendo la misin y especificando la visin, as como
montar la estructura y organizacin ne-
cesarias para el proceso de cambio, asignando los recursos humanos para el C.C.C. y los grupos de Mejora y Apoyo , planificando su
desarrollo y estipulando las tareas a realizar, ademas de vigilar de
su progreso y reaccionar ante las desviaciones que se produzcan
consensuando las soluciones a las mismas.
El equipo C.C.C. tendr como misin facilitar el desarrollo de la organizacin durante el proceso de cambio, ayudando a la alta direccin
a definir los ejes de mejora y a poner en marcha el proceso cumpliendo el cronograma establecido, aportando las Metodologas necesarias y participando en los grupos de trabajo, identificando y solucionando los problemas planteados. El C.C.C. coordinar los Grupos
de Mejora y Apoyo, consensuando la planificacin del proceso de
cambio, fijando su metodologa y gestin, con las tareas a realizar y
sus responsables, programando las actividades e indicando los ratios de seguimiento y su secuencia de medicin.
Es importante que los miembros del C.C.C. sean ejecutivos de
alto nivel que procedan de las diferentes reas y direcciones de la organizacin para que sean buenos conocedores
de la empresa y gocen de una alta credibilidad ante el resto
del personal, ademas de tener una experiencia grande en
la gestin de proyectos y resolucin de problemas y disponer de una clara capacidad de liderazgo. A veces suele
ser conveniente incluir en este comit a un asesor externo
especialista en implantar procesos de cambio.
Los Grupos de Apoyo lo formaran personal especializado en las actividades que se hayan juzgado mas
convenientes para apuntalar un desarrollo
adecuado del proceso de cambio facilitando la labor de los Grupos de
Mejora que se decidan.
Suele ser importante que
este
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Cul es tu sentido?
Macarena Gmez Bermdez-Coronel
Licenciada en empresariales
Consultora en gestin de proyectos y servicios TIC, Banca, Sociedad
de la Informacin, culturales.
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Durante mucho tiempo las organizaciones han dedicado esfuerzo en definir sus metas y objetivos, con ello las
formas, procesos y prcticas para llevarlos a cabo. En
un buen porcentaje el logro de los objetivos no llega a
buen trmino debido a que la forma de llevar a cabo
las prcticas no es la ms adecuada y una de sus principales razones es la falta de capacidad de la organizacin y/o de las personas. Cuando hablo de la falta
de capacidad me refiero a no tener las competencias
suficientes para llevar a cabo un trabajo o un logro.
Esto no significa que no sea posible, pero es necesario
identificar las competencias necesarias que se deben
de tener para poder dar paso a la implementacin
de una nueva prctica en la organizacin. Entonces,
encontraremos que algunas de esas competencias
no existen en la Organizacin o necesitan se desarrolladas antes de tomar la iniciativa.
Por supuesto que es un tema complicado,
cuando despus de tener nuestras sesiones
de planeacin estratgica en la Organizacin, definir los objetivos y establecer las
metas de forma muy clara, nos encontramos que no tenemos las competencias
para llevarlas a buen trmino. Debemos de considerar parte importante
de nuestra planeacin estratgica, las
competencias que nuestra organizacin tiene y el grado de dominio de las mismas.
Para algunos Directivos
eso podra ser problema de otros,
puesto que
se asume,
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Algunas conclusiones podran ser las siguientes: Es necesario considerar que la implementacin inicial para una
Oficina de Proyectos debe ser en etapas y que la primera
etapa debe ser simple y prctica. Tambin es necesario
tomar en cuenta que todas las Oficinas de Proyectos tienen su nivel de madurez a travs del tiempo y la mejora
continua. OPM3 puede aplicarse siempre y cuando exista
la Oficina de Proyectos, de otra manera no tendremos el
elemento necesario (PMO) para aplicar el anlisis. Una
Oficina de Proyectos estratgica ayuda a las Organizaciones a permanecer en el mercado a pesar de volatilidad
de la economa actual, de la competencia y de los nuevos
retos que cada vez son ms complejos. Uno de los proyectos que podra nacer en la planeacin estratgica de
la Organizacin es la implementacin de una PMO, ser
necesario tambin considerar que para esto debemos de
tener o adquirir las capacidades y conocimientos necesarios, lo cual es la misma base de OPM3.
Bibliografa
- PMBOK Project Management Book of Knowledge
- Organizational Project Management Maturity Model
(OPM3), Second Edition
- Strategic Planning For Project Management
using a Project Management Maturity Model,
Harold Kerzner, 2001
OPM3 puede ser aplicado en cualquier modelo de Oficinas de Proyectos, el estndar permite ser flexible y tomar lo que en su momento aplique a nuestra Organizacin, es un tema de criterio el cul puede aplicar para
cada uno de los estndares que incluye el PMI.
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Estamos preparados
para lo incierto?
Maru Gonzlez
Socia fundadora de Avanza, Project and business coaching
Ago 2009 a la fecha. Certificacin como Project Management Professional desde 2000. Directora de Consultora. ITESM CQ. Consultor en administracin profesional de proyectos y administracin de portafolios de proyectos. Gerente. Banamex . Lder de creacin sistema experto de
control de gastos y administracin de la divisin de finanzas.
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Especializacin o diversificacin en la
gestin de proyectos
Ramn Castell Arija
Director de Proyectos con gran versatilidad y experiencia en diferentes sectores de negocio. Especializado en enfrentarse y dar solucin
a nuevos desafos planteados por los clientes.
http://es.linkedin.com/in/ramoncastello
Especializarnos en la gestin de proyectos similares (mismo sector, misma tecnologa, etc.) o gestionar proyectos totalmente diferentes? Probablemente sta sea una pregunta
que todos nos hemos hecho en algn momento, y la respuesta no siempre es la misma, incluso para la misma persona en diferentes momentos de su carrera profesional.
A priori, podramos pensar que un Director de Proyectos ser mejor cuantos ms proyectos de diferentes sectores sea capaz de gestionar. Pero, es
eso cierto? Realmente cada vez que desembarque
en un nuevo sector, tiene que aprender todo desde cero. Y no sucede eso en la mayora de los proyectos an sin cambiar de sector? Bueno, quizs.
sta podra ser una reflexin introspectiva de un
Director de Proyectos, y no ira desencaminada.
Sin embargo, tambin hay que ponerse
en la piel de las empresas. Es decir, qu
necesita una empresa de un Director de
Proyectos? Si echamos un vistazo a cualquier pgina web de ofertas de trabajo,
encontraremos cosas del estilo:
- Se busca Gerente de Proyecto sector
Banca y Seguros, con conocimientos en
Banca Privada.
- Seleccionamos Project Manager
para Telecomunicaciones con 3 a 5
aos de experiencia en puesto similar.
Parece que lo que buscan las empresas son perfiles especializados. Entonces, qu es
mejor?Realmente no todas
las empresas buscan perfiles especializados, sino
que depender de la
estructura de las
mismas.
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Especializacin
Diversificacin
Alta
Baja
Baja
Alta
Alta
Baja
Baja
Alta
Alta
Baja
Baja
Alta
Parece ser que estamos en dos puntos totalmente opuestos. No es posible conseguir un punto intermedio? Hay
una variable adicional que est inmersa en todas las casusticas, que nos puede ayudar a encontrar el punto medio. Esta variable es el Tiempo.
Realmente para adquirir experiencia en un sector, tecnologa o cliente, lo que se necesita es Tiempo. Cuanto mayor sea el tiempo en que se dirigen proyectos en esas condiciones, mayor ser la experiencia en las mismas, y por
tanto la Especializacin. Ahora bien, la rapidez de adaptacin a condiciones nuevas es tambin el factor necesario
para tener una mayor Diversificacin.
Por tanto, lo ideal sera permanecer en el mismo entorno el
tiempo suficiente para adquirir la experiencia necesaria para
sentirnos especialistas en la materia e inmediatamente cambiar a otro entorno (sector, tecnologa y/o cliente) diferente, con
el fin de diversificar la experiencia y el conocimiento.
Y cuanto tiempo nos puede llevar a adquirir esa experiencia? En realidad, sta es una pregunta muy subjetiva,
y cada sector, tecnologa o cliente puede ser un mundo, pero quiz podramos aventurarnos a decir una
cifra. En mi opinin, esta cifra podra estar en torno
a los 2 3 aos. Pero esto no significa que cada 2
3 aos nos tengamos que cambiar todos de entorno,
sino que es una estimacin del tiempo mnimo para
adquirir suficiente experiencia.
En cualquier caso, quiero remarcar que considero que el cambio es bueno, as como conocer diferentes sectores, tecnologas, metodologas o clientes, pero no es algo imprescindible.
Cada Director de Proyecto puede elegir si seguir siempre en
un mismo entorno o preferir un cambio.
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La Oficina de Administracin
de Proyectos la queremos
con o sin dientes?
Roberto Toledo Rodrguez, MBA, PMP.
Instructor y Consultor en Administracin de Proyectos con ms de 15 aos de experiencia.
Actualmente es Socio Director de Alpha Consultora empresa de capacitacin registrada ante
el Project Management Institute (PMI R.E.P.)- y representante en Mxico y Latinoamrica de
Cheetah Learning de los Estados Unidos. Coordinador y profesor del Diplomado en Administracin de Proyectos en el Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico (ITAM) e instructor para
Mxico de ESI International de los Estados Unidos. Arquitecto por la Universidad Iberoamericana, Project Management Profesional (PMP) certificado por el PMI y con una Maestra
en Administracin del ITAM. Ha impartido cursos y conferencias de la materia a ms de 9,000
ejecutivos de diversas compaas en Mxico y otros 11 pases y es actualmente el columnista
de la revista PM Network para Latinoamrica.
En el rea de direccin de proyectos se define una oficina de administracin o direccin de proyectos (OAP
o PMO por sus siglas en ingls) como una estructura
dentro de la organizacin que se ocupa de funciones
de apoyo y desarrollo para los proyectos del rea o de
la empresa, sus funciones ms especficas son:
Ayuda a determinar la mezcla de proyectos viables y capaces de alcanzar las metas propuestas
a travs de la planificacin estratgica de la organizacin, mediante la integracin de un portafolio de proyectos;
Balancea el portafolio de proyectos (Corto
vs largo, riesgo vs rentabilidad, I&D);
Analiza los beneficios e impactos esperados del portafolio y propone mejoras (anlisis de escenarios);
Busca la aprobacin de los fondos para el
Portafolio de Proyectos;
Centraliza y coordina la gestin de proyectos bajo su direccin;
Da seguimiento a la gestin de proyectos,
programas o a la combinacin de ambos;
Supervisa y controla el desarrollo de
los proyectos de la organizacin;
Difunde y mantiene dentro de una organizacin el conocimiento que sta
tiene de la Administracin de Proyectos.- Centro de Conocimientos;
Consolida la informacin
de los proyectos para la
toma de decisiones
estratgica;
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administra el proyecto y usualmente siente una invasin en su territorio cuando la PMO se involucra.
En muchas empresas, pasar por este nivel es necesario para poder arrancar con algo y que el resto de
los miembros de la organizacin entiendan el valor
que puede brindar una administracin de proyectos
ordenada. Sin embargo, si queremos que la PMO d
resultados, realmente debe evolucionar al siguiente
escaln en el menor tiempo posible.
Un segundo nivel involucra el hecho de que los
gerentes de proyecto estn directamente bajo la
ordenanza de la PMO, y es a ella a la que reportan. Ya no tienen que ser jueces y parte, el
proyecto se evala y analiza objetivamente, se
reporta lo que es, sea bueno o malo, sin embargo, aunque ya hay poder para instruir a los ejecutores del proyecto a corregir el rumbo en caso
necesario, todava no se conjuga la estrategia de
crecimiento conjunto que requiere la organizacin, para realmente integrar un portafolio de
proyectos efectivo bajo la tutela de la PMO.
Un tercer y final nivel, tiene que ver con el crecimiento organizacional y el alineamiento de los
objetivos estratgicos de la organizacin con los
programas y proyectos que hacen que dichos
objetivos se realicen.
Es la PMO la encargada de crear y darle mantenimiento a ese puente entre quienes realizan los
programas y proyectos y quienes desarrollan la
planificacin estratgica de la organizacin.
Y es a este nivel donde realmente le hemos dado a
la PMO los dientes que requiere para hacer valer
sus funciones y su razn de existir.
Para llegar a este nivel es necesario evolucionar a travs de los dos primeros, pero si existe el conocimiento y la voluntad, este paso es relativamente rpido,
en caso contrario, nunca se llegar ah, y se pensar
que la PMO es una estructura creada por acadmicos
para un mundo ideal que en la prctica no existe, y
aqu el punto es que eso si est alejado de la realidad. La PMO es un instrumento efectivo para
el crecimiento organizacional, pero su funcionamiento requiere de esfuerzo, conocimiento e inters de la Alta
Direccin para llegar al nivel
que d los resultados
esperados.
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Idea
Confiabilidad
Negocio
Empresa
Competencia
Clase Mundial
Excelencia
Cultura
Empresarial
Competitividad
Estrategia?
Organizacin
Globalizacin
51
Cultura de
Calidad
Delegacin
Skills
Equipo de alto
rendimiento
ESR
KM
Foda - Pest
Plantacin
y
Estrategia
Enfoque
Cliente y
Proceso
Kaizen
ISO 9000
I+D
Best
Practices
Inversin
Tecnolgica
ERP
Desarrollo
Tecnolgico
EPM
Innovacin
Tecnolgica
Conclusin:
Las mejores prcticas para el desempeo empresarial se enfocan sobre las personas, los procesos y las
tecnologas, esto segn lo hemos podido atestiguar
y comprobar durante el desarrollo del presente anlisis. La excelencia empresarial es el resultado de lograr una excelencia tanto en la operacin como en
la gestin, pues no se puede dar lo uno sin lo otro,
ni de forma independiente, al menos no de forma
sostenible en el tiempo.
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Para todos.
Los que lesteis (y os suena) el artculo de la segunda edicin de esta revista, los que no lo recordis y los nuevos e
interesados lectores de esta tercera entrega, vuelvo a indicar el origen del mismo:
c) Efecto Evoluciona.
El cual habitualmente surge de la mejora y adaptacin
de un proceso, producto o servicio existente, ampliando la gama de los mismos o bien aplicndolo en
sectores diferentes o en nuevos entornos, por medio
de operaciones de re-diseo.
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Iniciando el anlisis
Ahora bien, una vez desarrolladas con algo ms
de informacin y de conceptos, de lo que pueden
constar las fases un proyecto de innovacin, es
momento de conocer en mayor o menor medida, el
estado actual de las acciones dirigidas a la innovacin, o mejor dicho, a realizar un pequeo anlisis
de la realidad a mi manera.
Todos imaginamos, conocemos y sabemos la gran cantidad
de esfuerzos que se vienen realizando en las empresas en
cuanto a dirigir sus actividades hacia la I+D, la innovacin, su
gestin, etc, etc pero bajo m punto de vista, creo que se
siguen dando una serie de escenarios comunes:
- Si que existe innovacin en las empresas. Y en muchos casos oculta.
Lo que se puede atribuir a:
Falta de identificacin, seguimiento y canalizacin de las ideas.
Falta de visin e identificacin de las actividades de I+D
como tal, y con ello la innovacin.
Falta de una idea o concepto de gestin global de la innovacin.
Inexistencia de datos precisos y necesarios debido a la
falta de medicin de esfuerzos y resultados.
Dnde quedan las lecciones aprendidas?
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Qu satisface a nuestros clientes? Tener la mejor solucin informtica? Tener un centro de servicios certificado? Exceder los promedios de la industria? Tener
todos los entregables del proyecto?
Todos estos enfoques estn orientados hacia los resultados,
mientras que la percepcin es la visin interna que tiene
el cliente, sus ideas o puntos de vista (incluyendo sus preferencias) con relacin a las interacciones que establecen
con nosotros o nuestra organizacin. Si solamente nos enfocamos hacia el resultado de los servicios que ofrecemos y
no invertimos tiempo para valorar la percepcin del cliente,
estamos perdiendo una oportunidad magnifica de mejorar
los niveles de satisfaccin de nuestros clientes y, por ende,
desarrollar los lazos de confianza que nos permite generar
relaciones a largo plazo e, incluso, desarrollar las ventas adicionales que quisiramos obtener.
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Las tcnicas de manejo del cliente resultan ser ms naturales para algunas personas que otras, pero dichas
tcnicas pueden ser enseadas. El entrenamiento debe
estar enfocado en la construccin de relaciones entre el
personal del servicio y los clientes.
El miedo al conflicto
Otro enfoque para mejorar las relaciones es tomar
ventaja de las situaciones de conflicto para conocer
mejor al cliente. Este es el momento cuando ellos
estn ms inclinados a abrirse en la comunicacin
y narrarle las cosas relativas a su compaa, departamentos, objetivos, necesidades, etc. Solamente
necesita darles la oportunidad.
Es fcil?
Claro que no!! Al final del da nuestras relaciones
son con personas y cada persona tiene caractersticas y valores diferentes, por lo que es por
ello importante invertir en conocerlos e incluso,
identificar tempranamente si uno no es el adecuado para dicha relacin y ampliar, mejorar
o simplemente solicitar que alguien con ms
afinidad me ayude a entender al cliente.
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En resumen
Quizs los resultados son lo que guan el comportamiento de todas las compaas, pero la percepcin es igual de importante que los resultados.
Mejorar las relaciones con el cliente es la mejor
forma de impactar su percepcin y mejorar la satisfaccin hacia su organizacin. Hay que recordar que cualquier cosa que perciba el cliente es
su realidad y, por ende, la nuestra.
El xito de sus interacciones con el cliente se basa
en lo que ellos perciben que Ud. hizo y cmo lo
hizo, y muchas veces los resultados se ven influenciados por el qu y el cmo. Si perciben
que lo hizo mal, entonces lo hizo mal! Averigua
el por qu y probablemente te sorprenders.
El encuentro que ser inaugurado por el presidente de la AEPDP, Juan Manuel Espinoza,
contar con las intervenciones y ponencias
de Walter Macuada, consultor Independiente
sobre Errores comunes al implementar ITIL:
lecciones aprendidas; y Emilio Ramrez, lder
PMO Santander Produban, sobre Implementacin de una PMO en una empresa tecnolgica.
Asimismo Marisol Meneses, presidenta de
Spin-Chile, tratar la Calidad de proyectos de
TI: una mirada sin fines de lucro; y Jaime Orellana, director ejecutivo de Atenos Consulting
& Services, analizar La Oficina de Gestin de
Servicios de TI: un paso ms all de ITIL.
Adems, el evento, que tendr un aforo mximo para 100 personas, contar con reas de
networking para favorecer el debate e intercambio de opiniones en torno a temas de inters comn entre los profesionales asistentes.
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Es un novedoso proyecto que pretende aportar valor al mercado y contribuir a la mejora del
mismo, as como a sus profesionales y a la percepcin de estos por parte del mundo, segn
afirma la Asociacin.
Si ests buscando profesionales de Espaa, de Mxico, de Colombia, de Panam, etc. ste es tu sitio,
no es exclusivo de ningn pas en particular. Soy un
convencido de que el mundo necesita moverse y
nuestros profesionales tambin, as que si t, empresario de Mxico, ests buscando profesionales
de Espaa, aqu tienes tu portal, y si t, profesional
de Colombia, ests buscando empleo en Mxico, o
en Espaa, puede que aqu encuentres alguna oferta
o la oportunidad de dejarte ver. La idea es abrir las
posibilidades a nivel mximo, asevera el presidente de la AEPDP, Juan Manuel Espinoza.
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Que se desarrollar en horario de 19:00 a 21:00 horas, estar orientado a la presentacin del captulo ante los principales directores generales y de tecnologa del pas peruano.
Asimismo, el acto contar con la presencia de los profesionales ms destacados y con clara orientacin a la gestin
de Servicio (ITSM), adems de la participacin de grandes
invitados de primer nivel y la colaboracin de las ms reseables empresas de mbito nacional e internacional.
Dentro de la regin sur de Amrica, se encuentran ya activos
los captulos de Argentina, Brasil, Venezuela, Chile, y recientemente el capitulo emergente de Colombia. Ahora es el
turno de itSMF Per, cuyo captulo contribuir exhaustivamente a la madurez del mercado ITSM en dicho pas, segn
informa la Directiva del itSMF Per.
En este sentido, itSMF como red mundial de grupos de
usuarios de las TI y como nica organizacin internacional
independiente dedicada a la gestin de servicios de TI,
tiene como objetivo organizar una red de expertos en Gestin de Servicios Informticos, con la que ofrecer completa informacin sobre los mismos y organizar seminarios
y conferencias para ayudar a las empresas a resolver los
problemas que puedan encontrar en este campo, y para
mantener un alto nivel de calidad de estos servicios gracias
a la utilizacin de un cdigo de Mejores Prcticas.
De hecho, actualmente, el itSMF est presente en pases
como Francia, Blgica, Alemania, Portugal, Noruega, Japn,
Brasil, Dinamarca, Austria, Finlandia, Canad, EE.UU., Singapur, Australia, Italia, Hungra, Rumania, Suecia, Argentina,
Chile y Colombia, entre otros, llegando a congregar a ms
de 6.000 compaas miembros y ms de 40.000 miembros
individuales afiliados.
Por todo ello, si formas parte de esta comunidad o si eres
un profesional dedicado al IT Service Management profesional, certificado o no, con amplia experiencia o estas
inicindote, debes registrarte en este evento importantsimo para el sector TIC peruano.
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y la tesorera a Nelson Delgado, Director Comercial TI-Partners. Por su parte, quedarn como
vocales, en este orden: Juan Carlos Salinas, CEO
Sinux; Enrique Saldivar, CEO Synapsis Per; Pedro Galindo, Gerente General IT-Bussiness; Julio
Mamani, Representante de la UNI; y Jos Calenzani, Director PCG.
IT Service Management e ITIL
La gestin de servicios de tecnologas de
la informacin (en ingls IT Service Management, ITSM) es una disciplina basada en procesos, enfocada en alinear los
servicios de TI proporcionados con las
necesidades de las empresas, poniendo nfasis en los beneficios que puede
percibir el cliente final.
Por ello, el GSTI propone cambiar el
paradigma de gestin de TI, por una
coleccin de componentes enfocados en servicios utilizando distintos marcos de trabajo como las
mejores prcticas basadas en
ITIL o ISO20K, entre otras, segn informa la Directiva de
itSMF Per.
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Cabe destacar que la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologas de la Informacin (ITIL), desarrollada a finales de 1980,
se ha convertido en el estndar mundial de facto en la Gestin de Servicios Informticos.
Su estructura base ha demostrado ser til para las
organizaciones en todos los sectores a travs de su
adopcin por innumerables compaas como base para
consulta, educacin y soporte de herramientas de software. Hoy, ITIL es conocido y utilizado mundialmente.
Pertenece a la Cabinet Office (UK), pero es de libre utilizacin, apunta la Directiva.
ITIL fue desarrollada al reconocer que las organizaciones
dependen cada vez ms de la Informtica para alcanzar sus
objetivos corporativos. A lo largo de todo el ciclo de los productos TI, la fase de operaciones alcanza cerca del 70-80%
del total del tiempo y del coste, y el resto se invierte en el
desarrollo del producto (u obtencin).
De esta manera, los procesos eficaces y eficientes de la
Gestin de Servicios TI se convierten en esenciales para el
xito de los departamentos de TI. Esto se aplica a cualquier
tipo de organizacin, grande o pequea, pblica o privada,
con servicios TI centralizados o descentralizados, con servicios TI internos o suministrados por terceros. En todos
los casos, el servicio debe ser fiable, consistente, de alta
calidad, y de coste aceptable, aseveran.
Miembros Institucionales
Empresas y Organismos que apoyan
y colaboran con la asociacin
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Asociacin Espaola de Profesionales en Direccin de Proyectos