Henderson, J., Venkatraman, N., Oldach, S. (2001).

La alineacin de las estrategias de negocios y de

tecnologa de informacin. En Luftman, J. (Ed.) La competencia en la era de la informacin:la alineacin
estratgica en la prctica (pp. 21 - 42) (421 p.). Mxico, D. F. : Oxford University Press. (C19005)

2
La alineacin de las estrategias
de negocios y de tecnologa
de informacin*
}OHN C. HENDERSON, N. VENKATRAMAN Y SCOTI LDACH

.
.
tecnologa de infDrmacin es sumamente compleja y difcil de compren der

por los no especialistas; sin embargo, es decisivo que los ejecutivos de ilego'
cios la comprendan lo suficiente a fin de tomar decision.es estratgicas significa-. .

tivas y trascendentales.

...
.
.
.
2. Histricamente, .la tecnologa de informacin era ms fcil de comprender.
, ya.
que . se consideraba que su papel principal era automatizar actividades fun.: ..
.cionales que se entendan bien. Ahora que es evide'nte que una nueva e impor-.

l.

tarite fuente de ventaja competitiva descansa en derribar tales lmites, y que .la
tecnologad e informacin puede representar un papel clave en hacer esto, los
ejecutivos deben comprender mucho ms sobre los desarrollos tecnolgicos y
lo que podran significar para su empresa.
3. El modelo de alineacin estratgica en lo esencial aade esta determinante
dimensin de la tecnologra de informacin a las cue.stiones externas e internas
que son el habitual centro de atencin de la estrategia de negocios. Al igual que
una compaa considera cmo se posicionan en el mercado sus productos y su
organizacin, tambin debe considerar cmo se co_ mpara su estrategia y estructura de tecnologa de inforr:nadn. Por consiguiente, _ el modelo tiene cuatro

cua<;Jrantes: a) estrategia de negocios; b) estrategia de tecnologa de informa:-:

cin; e) infraestructura y procesos org.anizacionales, y d) infraestructura y proce

sos de tecnologfa de infonacin.
4. Son pocas las compafas que se hallan en posicion para tomar decisiones
estratgicas sobre estrategia de tecnologa de informacin o de negocios sin
c;onsiderar el efecto en sus estructuras internas. De modo similar, la mayora de
los mensajes que surgen de la reingeniera de procesos centran la atencin
en el efecto de las estructuras internas sobre.la estrategia externa:

Partes de este captulo aparecieron originahnente en JBM Systems ]ournal, vol. 32, nm. 1, 1993.

22

EL MODELO DE ALINEACION ESTRATtGlCA

5. Mediant el aislamiento de las cuatro reas que es necesqrio. aline9r, el modelo .

permite que se evale con ms precisin el efecto de cada cua.drante sobre los>
dems. De hecho, los autores identifican cuatro patrones prinCipales de vin<:u-

ladn entre los cuadrantes que mencionan: a) ejecucin de estrategia; b) poten

. .. . .
eial tecnolgico; e) potencial competitivo, y d) nivel de sNicio:
6. Cada uno de estos patrones tienen impiicacines iTH.iy dlerntes para el ppel
que deben desempear los gerentes de negocios y de tecnologa de informa . .
cin para determinar la estrategia, y los indicadores de desempeo que debrL
.

. .
adoptar.
.
.
7. Es tentador utiliz:ar este modelo para hacer extensas eval4aciones de opciones . .
. estratgicas, pero pasar por alto los problemas de la puesta eri prctica. Se su
gieren cuatro 'verificaciones de la realidad": a) calcular los beneficios finanCie- .

ros; b) verificar dnde termina el poder para tomar decisiones; cfvaluar la .

capacidad tecnolgica actual de la compafla, y d) su capaCidad organizado-. .
.
. .
nal (o habili dades).
. .. . .
\

8. Ver de este modo las cuestiones reales que subyacen a la alinea.cin p&rmite

una mejor evaluacin sobre el valor de las inversiones en tecnologa de in

formacin. Ninguna perspectiva de alineacin es la mejor, y. la empresa debe
considerarlas continuamente como respuestas posibles a los cambios en el. am:.
biente de negocios.
.
'

Con mucha frecuencia, a los ejecutivos les parece que el proceso de

planeacin de la tecnologa de informacin est atascado en el pasado. Los
resultados parecen ser una interminable lista de proyectos, peticiones de
ms dinero y una necesidad adicionat complicada, de imponer series de prio

ridades y normas rgidas aparentemente antagnicas (y difciles de com

prender). El modelo de alineacin estratgica desarrollado por Henderson
y Venkatraman durante la dcada de 19801 se propone brindar una solu
cin eficaz y flexible para este problema. En este captulo se resume la evo
lucin ms reciente del modelo y se explica su aplicacin prctica a los
dilen1as de la administracin en la vida real.
En lo esencial, este captulo se dispone a contestar dos preguntas fun
damentales:
l. Cunta tecnologa necesitan compref\der los ejecutivos para deter

minar eficazn1ente el papel de la tecnologa de informacin en su

compaa; es decir, producir un plan estratgico de tecnologa de
informacin que est alineado adecuadamente con el plan estratgi
co de negocios?
1

John C. Henderson y N. Venkab:aman, "Understanding Strategic Alignment", Business Quarterly,

55:3 (invierno, 1991): 8-14; Jolm C. Henderson y N. Venkatraman, "Strategic Aligrunent: Lever-aging
Information Technology for Transforming Organizations", IBM Systems Joumal, 32:1 (1993): 4-16;
J. C. Henderson y N. Venkatraman, "Strategic Alignment: A Model for Organizational Transforma
tion va Inforrnation Technology", en Thomas J. Allen y Michael Scott Morton (eds.), I11[ommtion
Technologt; and the Corporation ofthe 1990s, Oxford Universty Press, Nueva York,1993, cap. 9.

LA ALINEACIN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ...

23

2. Cules son los procesos estructurados de administracin que son

determinantes para alinear de manera eficaz las estrategias de ne
gocios y de tecnologa de inforn1acin a travs del tiempo?

El papel de la interpretacin
Comprender el papel de la tecnologa de informacin en la empresa es tma
actividad de toma de decisin estratgica que implica un complejo proceso
de "comprensin" en el que el criterio y la interpretacin por parte de los
ejecutivos desempean papeles decisivos.2 Es importante hacer nfasis en
la interpretacin porque un determinado evento relacionado con la tecno
loga puede, de hecho, cotnprenderse de forma muy diferente por distintos
ejecutivos. Por ejem.plo, los ejecutivos han reaccionado de muchos modos
al efecto en Estados Unidos de Amrica de la presentacin electrnica de
impuestos en el mercado de los preparadores de impuestos (por ejemplo, los
contadores pblicos o H&R Block).3 Algunos ejecutivos vieron. este desa
rrollo como una oportunidad -por ejemplo: "podr atraer a nuevos clien
tes"-, mientras otros lo consideraron

tma

amenaza; por ejemplo: 11si no tengo

esta capacidad, bien podra decir adis a mi negocio".4 Aun otros ejecuti
vos consideraron la presentacin electrnica como una costosa molestia;
por ejemplo: ''somos muy eficientes sin utilizar estas computadoras, y creo

que emplearemos ms tiempo e incurriremos en ms gastos con esta nue

va tecnologa".5 El sistema de alineacin estratgica contribuye a clarificar

las clases de conocimientos que necesitan los ejecutivos para producir un

eficaz plan estratgico de tecnologa de informacin.

Desarrollo de un proceso estratgico continuo

Las opciones estratgicas en tecnologa de informacin tornadas por el equi
po ejecutivo son el comienzo de un proceso y el final de un evento; alinear las
estrategias de negocios y de tecnologa es una responsabilidad ejecutiva
permanente. En este captulo se describen cuatro mecanis1nos prindpales
2 l. Ansoff, "Strategic lssue Management", Strategc Management Journal, 1 (1980): 131-148; R. L.

Daft y K. E. Weick, "1bward a Mod.el of Organiza tions as Interpretive Systems", Academy of

Manngement Review (1984): 234-295; Ja mes B. Thomas y Reuben R. McDaniel, hijo, "Inter
preting Strategic lssues: Effects of Strategy and the Infonnation-Processing Structure of Top

Managemt Teams", Academy ofManagement Review, 33:2 (1990): 286-306.

3 Ari Ginsberg y N. Venkatraman, "Investing in New Information Technology: The Role of Com
petitive Posture and Issue Diagnosis", Strategic Management Journat Special Issu.e on Strategy Pro
cess Research, 1992; N. Venkalxaman y A. Kambil, "The Check's Not in the Mail: Strategies for
Elecb:onic In.tegration in Tax Retu.rn Filing", Sloan Marzagement Revtw, 32:2 (invierno, 1991): 33-43.
4 Venkatraman y Kambil, "The Check's Not in the Mail", 39.
5 !bid.

24

EL MODELO DE ALINEACIN ESTRATGICA

de administracin que/ cuando se consideran en conjunto, ayudan a la to

ma de decisiones de corto plazo y a la planeacin estratgica de largo plazo.

ejecucin de estrategias
potencial tecnolgico
potencial competitivo
nivel de servicio

El papel evolutivo de la planificacin estratgica

Para comprender la contribucin hecha por el modelo de alineacin estra
tgica es importante entender el contexto histrico en que evolucion. La

planeacin estratgica para sistemas de informacin puede caracterizarse

en etapas o eras.6 Aunque estas etapas varan, en general reflejan la evolu
cin desde tma perspectiva interna/ funcionat a una perspectiva externa,
c_ompetitiva (cuadro 2.1).7

Era 1: control de recursos

La planeacin de sisten1as de informacin hizo nfasis en la automatiza
cin de procesos. El papel administrativo del proceso de planeacin de los

sistemas de informacin fue tomar medidas para el control de recursos fun

cionales. Por tanto, los productos de la planeacin (decisiones, recomen
daciones y polticas) se concentraron principalmente en el desarrollo de

productos; es decir, aplicaciones y los recursos y tiempo necesarios para

Cuadro

2.1. Evolucin de la planeacin estratgica de los sistemas de nformacin.

Era 1

Era 11

Era 111

(Control de recursos)

(Arquitectura de sistemas

(Alineacin estratgica)

de informacin)
Perspectiva

Funcional

Empresa

Red empresarial

Cartera de productos

Arquitecturas

Ajuste estratgico

definidas

extemo/intemo

administrativa
Principal
producto de
planeacin
Beneficio

Eficiencias mediante
automatizacin

Administracin del
valor

Jolm F.

Administracin de
proyectos

Flexibilidad de

Impulsado por el

productos mediante

mercado mediante

arquitecturas

alineacin dinmica

Despliegue de
polticas

Estrategia
posibilitadora -

Rockart y M. S. Scott Morton1 "Implications of Changes in Information Technology

for Corporate Strategy",

7

Interfaces, 14:1 (1984): 84-95.

Strategy and Computers: Information Systems as Competitve
Weapons, Dow Jones-Irwin, Homewood, Illinois, 1985.

lbid. Vase tambin C. Wiseman,

LA ALINEACIN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ...

25

entregar esos productos. Resulta de importancia que el proceso de pla

neacin emple un modelo funcional de la empresa como marco de referen
cia para unir estas decisiones. Por consiguiente, el producto de la pJaneacin
de los sistemas de informacin de la era I tpicamente identific y detall
una serie de aplicaciones funcionales; por ejemplo, sistemas de mercado
tecnia, sistemas financieros y los recursos asociados, las prioridades y los
programas para su desarrollo.

Era II: arquitectura de sistemas de informacin

El proceso de planeacin de los sistemas de informacin extendi su al
cance. As, el contexto del plan era la empresa y el centro de atencin prin
cipal era la integracin interfuncional. El proceso de planeacin se utiliz

para crear arquitecturas que apoyaran una amplia gama de aplicaciones

de sisten1as, muchas de ellas de naturaleza interfuncional. Las decisiones de
planeacin se extendieron ms all del nivel del proyecto al diseo arqui
tectnico y el desarrollo de principios tecnolgicos. La estrategia de los
sistemas de informacin proporcion los medios para crear una visin or
ganizacional de la tecnologa. Un beneficio adicional de esta perspectiva
fue un medio de definir y desplegar polticas para la administracin gene
ral de sistemas de informacin. Dado este papel mayor, el concepto prin
cipal que se utiliz para describir el proceso de planeacin de sistemas de
inforn1adn fue la vinculacin; es decir, la vinculacin de la estrategia de sis
temas de informacin con una estrategia de negocios.

Era 111: alineacin estratgica

Las tecnologas de informacin se consideran no slo tm medio de integra
cin funcional, sino una oportunidad para aumentar la capacidad compe
titiva de la compaa. Los modelos de valor agregado de la en1presa, que
comienzan con la adquisicin de materiales y terminan en la venta de un
producto, no tienen en cuenta un contexto de planeacin que refleje las
oportunidades para competir en mercados turbulentos.8 Este tipo de con
texto de planacin abarca las interacciones de una amplia gama de pro
veedores, clientes y competidores.

En la era III se ampla el contexto de la estrategia de sistemas de infor

macin hasta una red de negocios interorganizaciona1.9 El papel adminis
trativo del plan de la tecnologa de informacin es defnir y posibilitar
8
9

John K Shan.k y V. Govi.ndarajan, "Strategic Cost Management and the Value Chain", Journal
oj Cost Management (invierno, 1992): 5-21.
James l. Cash y Benn R. Konsyrtski, "IS Redraws Competitive Boundaries", Haroard Busi
ness Review (1985): 134-142 N. Venkatraman, "Information Teclmology-lnduced Business
Reconfiguration: The New Strategic Management Challenge", en Michael S. Scot Morton
(ed.), The Corporation of the 1990s, Oxford University Press, Nueva York, 1991.

26

EL MODELO DE ALINEACIN ESTRATtGICA

nuevas capacidades organizacionales. Los conceptos como ingeniera de

procesos de negocios o reestntcturacin radical se consideran los impulsores
que se hallan tras el proceso de planeacin. Por su propia naturaleza, el plan
de tecnologa de informacin tiene que de1nostrar un estado mucho ms
dinmico, que refleje cuestiones internas y externas. Los ejecutivos deben

comprender ahora no slo los mercados de productos en que compiten,

sino el mercado de la tecnologa de informacin en el que adquieren re
cursos clave. Con frecuencia( el mercado de la tecnologa de informacin
les resulta desconocido y, al mism9 tiempo, cada vez ms turbulento. Por

consiguiente, el proceso de planeacin de tecnologa de informacin tiene

que ayudar al ejecutivo a comprender la manera de posicionar la compa
a en el mercado dinmico de temologa, as como organizar la entrega de
productos y servicios de la teenologa de informacin para satisfacer obje
tivos de negocios.

El modelo de alineacin estratgica

El concepto de alineacin estratgica se basa en dos componentes: ajuste
estratgico e integracin funcional (que se muestran como los ejes vertical y
horizontal de la figura 2.1). En el glosario que aparece en el apndice B se
definen los trminos de la alineacin estratgica.

Ajuste estratgico
El eje del ajuste estratgico reconoce la necesidad de que toda estrategia
aborde dominios externos e internos. El dominio externo es el terreno en
que la compaia compite y se interesa por: l. decisiones de alcance del ne
gocio como ofertas producto-mercado, 2. decisiones de competencia distin
tiva -la opcin que determina los atributos distintivos de la estrategia que
diferencia a la firma de sus competidores- y

3.

decisiones de gobierno, es

decir, opciones que hacen nfasis en las asociaciones y alianzas.

En contraste, el dominio interno se interesa por opciones que definen:

l. la estructura administrativa (organizacin funcional o divisional o de

matriz), 2. el diseo o rediseo de procesos de negocios determinantes (fa
bricacin de productos, desarrollo de productos, servicio al cliente) y 3. la
adquisicin y el desarrollo de habilidades de los recursos humanos.
Dentro del campo de la estrategia de negocios, el ajuste entre el posi
cionamiento externo y la disposicin interna desde hace tiempo se ha con
siderado decisivo para el desempeo econmico. El modelo de alineacin
estratgica propone que una estratgia de tecnologa de informacin tam
bin se debe definir desde el punto de vista de un dominio externo -cmo
est posicionada la compaa en el mercado de tecnologa de informa
cin- y un dominio interno: cmo se debe configurar y dirigir la infraes
tructJ.tra de esa tecnologa.

Estrategia de negocios

Estrategia de tecnologa de informacin

EXTERNA
'
)>
)>
r

Ajuste
estratgico

--------------------------------

Arquitecturas

----------------------------------

lnfraestructu ra
administrativa

o
z
o
m

m
Cl

. INTERNA

o
m
z

o
()

Infraestructura y procesos organizacionales

Infraestructura y procesos de tecnologfa de informacin

Tecnologa de informacin

Empresa
INTEGRACIN FUNCIONAL

Ajuste estrateg ico

-:

,. Inte racin funcional

g
,. Alineaciones entre dimensiones

-.

Figura 2.1. Modelo de alineacin estratgica.

Vl

EL MODELO DE AliNEACIN ESTRATGICA

28

En los dos recuadros del lado derecho que aparecen en la figura 2.1 se
comparan las opciones externa e interna que afronta la estrategia de tec
nologa de informacin con las que se refieren a la estrategia de negocios.
En la dimensin extema, la estrategia de tecnologa de informacin es
accionada por:
Enfoque de la tecnologa: las tecnologas de informacin determinantes
que apoyan iniciativas de estrategia de negocios o conforman nue
vas iniciativas de estrategia de negocios para la compaa. Esto es an
logo al enfoque del negocio, que trata de las opciones pertenecientes
a las ofertas producto-mercado en el mercado industrial.
2. Competencias sistmicas: los atributos de la estrategia de tecnologa de
n
i formacin (por ejemplo, confiabilidad de sistemas1 interconectivi
l.

dad, flexibilidad) que contribuyen positivamente a la creacin de

nuevas estrategias de negocios o n1ejoran el apoyo de la ya existente.
Esto es anlogo al concepto de competencias distintivas que con
tribuye a una ventaja c01nparativa, nica, para la compaa sobre

sus competidores.
3. Gobierno de la tecnologa de informacin: seleccin y uso de relaciones
co1no alianzas estratgicas o inversiones conjuntas para obtener com
petencias clave en tecnologa de informacin. Esto es anlogo a go
bierno de negocios, que implica opciones de hacer o comprar en la
estrategia de negocios. Tales opciones abarcan tm co.mplejo conjun
to de relaciones intercompaas, como alianzas estratgicas)' inversio
nes conjuntas, intercambio comercial y concesin de licencias sobre
tecnologa.

El dominio interno de sistemas de informacin est determinado por

tres cuestiones principales:

1. ArqLitectura de tecnologa de informacin: opciones que definen la car

tera de aplicaciones; la configuracin de hardware, software y co- .
municacin; y las arquitecturas de datos que definen colectivantente
la infraestructura tcnica. Dado el criterio de que las arquitecturas
definen principios, polticas, normas y reglas clave, estas opciones
son anlogas a la opcin de infraestructura de negocios de l a estruc
tura administrativa.
2. Procesos de tecnologa de informacin: opciones que definen los procesos
de trabajo que son de vital importancia para operaciones de la in
fraestn1Ctura de sistemas de informacin, como desarrollo de siste
mas u operaciones. Esto es anlogo a la necesidad de disear los
procesos de negocios que apoyan y conforman la capacidad de la
compaa para ejecutar estrategias de negocios.
3. Competencias en tecnologa de infonnacin: opciones pertenecientes a la
adquisicin, adiestramiento y desarrollo del conocimiento y las ca
pacidades de los individuos necesarios para dirigir y operar con efi
cacia la infraestructura de temologa de informacin dentro de la
organizacin. Esto es anlogo a la competencia que se requiere den
tro del dominio del negado para ejecutar una estrategia dada.

LA ALINEACIN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ...

29

Integracin funcional
Como se mencion/ desde hace mucho tiempo los investigadores y profe
sionales han sido partidarios de integrar las estrategias de tecnologa de
informacin y las de negocios. La dimensin funcional considera espec
ficamente cmo las opciones que se seleccionan en el dominio de la tecno
loga de informacin causan tm efecto (mejoran o amenazan) sobre las que
se toman en el dominio del negocio y viceversa.
El modelo de alineacin estratgica identifica la necesidad de especi
ficar dos tipos de integracin entre los dominios del negocio y de tecno
loga de informacin. El primero es en el nivel estratgico (dos recuadros
superiores en la figura 2.1), que examina el potencial para que la tecnolo
ga de informacin conforme y apoye la estrategia del negocio. El segun
do es en el nivel operacional (dos recuadros inferiores en la figura 2.1), que
examina el vnculo entre infraestructura y procesos organizacionales e
infraestructura y procesos de los sistemas de informac;in.

Uso del modelo

La investigacin ha mostrado que la administracin eficaz de la tecnologa
de informacin significa alcanzar un equilibrio entre las opciones que se
tienen en los cuatro dominios. La pregunta, entonces, es cmo conceptuar
y alcanzar ese tipo de alineacin.
El n1todo ms sencillo exige considerar todas las combinaciones de
cualesquiera de los dos dominios. Por ejemplo, si las infraestructuras or
ganizacional y de tecnologa de informacin pueden reconfigurarse con fa
cilidad/ en tonces podra ser suficiente una perspectiva que reflejara slo
una visn estratgica de integracin; es decir, el ajuste entre estrategias
del negocio y de tecnologa de informacin. En otras palabras: si la com
paa pudiera adaptar con facilidad sus procesos internos (tanto de ne
goCios con1o de tecnologa de informacin) para apoyar cualquier posible
estrategia de posicionamiento en el mercado, los ejecutivos podran dele
gar esta cuestin e invertir su tiempo en comprender la dinmica de los
mercados.
Desafortunadamente, existe una gran posibilidad de que ocurrirn in
consistencias internas. Por ejemplo, una simple perspectiva bidireccional
que contemplara slo cuestiones externas (estrategias de negocios y de tec-
nologa de informacin sin ninguna consideracin de los dominios organi
zacionaJes internos) podra subestimar seriamente la dificultad (los riesgos)
de redisear procesos de negocios clave. Afirmamos que, como mnimo, todo
proceso de planeacin tiene que considerar la interaccin de ambas dilnen
siones del ajuste estratgico y la integracin funcional.10
10

Henderson y Ven.katraman, "Understanding Strategic Alignment", 1991; "Strategic

Alignrnent: Leveraging", 1993; "Strategic Alignment: A model", 1993.

30

EL MODELO DE ALINEACIN ESTRATGICA

Cuatro perspectivas de alineacin dominantes

Para comprender las interacciones entre opciones que crean ajuste y las que
crean integracin, es indispensable adoptar tma perspectiva de alineacin.
En la figura 2.2 se resumen cuatro perspectivas de alineacin dominantes, y
cada una representa un "tringulo" de aspectos para dominios de nego
cios y de tecnologa de informacin, as como dominios internos y externOs.
Cada perspectiva es nica en lo tocante al impulsor -es decir, el dominio
especfico que establece la orientacin caracterstica de la administracin
y las condiciones de relajacin, es decir, aquellas opciones que no estn
incorporadas en el proceso de planeacin.

Perspectiva 1:. ejecucin de estrategia

Esta perspectiva refleja una nocin de que la estrategia de negocios es la que
impulsa las opciones de diseo organizacional y de infraestructura de tec
nologa de informacin. En esta perspectiva, se evalan los objetivos estra
tgicos en trminos de cmo stos son afectados por los procesos crticos y
los subsiguientes requerhnientos de productos y servicios de los sistemas
de informacin. sta es una perspectiva de alineacin que se comprende
ampliamente y que refleja el criterio jerrquico clsico de administracin
estratgica. Se dispone de varios mtodos para hacer operacional esta pers
pectiva, incluyendo factores crticos de xito.11
Ms recientemente, esta perspectiva se ha expandido para enfatizar
cmo los posibles cambios radicales en procesos de negocios (rediseo de
procesos) podran apoyar mejor la estrategia de negocios.12 El papel que
desetnpea la ms alta direccin en esta perspectiva es el de formular es
trategias; es decir, expresar la lgica y las opciones pertenecientes a la estra
tegia de negocios. El papel de la direccin de sistemas de informacin es
el de ejecutar la estrategia; es decir, disar y poner en prctica de manera
eficiente y eficaz los productos y servicios de los sistemas de informacin
necesarios para apoyar la estrategia de negocios. Los criterios de desem
peo en esta perspectiva se basan en ganancias financieras, n1ayor eficien
cia de procesos de negocios, o ambas cosas.

Perspectiva 2: potencial tecnolgico

Esta perspectiva .de alineacin implica desarrollar una estrategia de tecno
loga de informacin en respuesta a una estrategia de negocio, y utilizar las
.11

John F. Rockart, "Chief Executives Define Their Own Date Needs", Harvard Business Revew,

57:2 (1979): 81-93.

12 Tho
mas H. Davenport, Process Innovalion: Reengineerng Work Through Informaton Technology,
Harvard Business School Press, Boston, 1993.

a) Perspectiva 1: ejecucin estratgica

Impulsor:
Papel de la alta direccin:
Papel de la gerenda de
sistemas de informacin (SI):
Criterios de desempeo:

b) Perspectiva 2: potencial tecnolgico

Estrategia de negocios
Formulador de estrategia
Implantador de la estrategia
Centro de costo/servicio

r
)>

Impulsor:
Papel de la alta direccin:
Papel de la gerencia de
sistemas de infonnacin (SI):
Criterios de desempeo:

e) Perspectiva 3: potencial competitivo

Estrategia de negocios.
Visionario de tecnologa
Arquitecto de tecnologa
;,-l.,.,...,.,,.,,., de +....,..,. ....,., , , ..,.., ,..,

Infraestructura
de los sistemas
de nformadn

5
z
o
m
m
!:q

d) Perspectiva 4: nivel de servicio

Impulsor:
Papel de la atta direcdn:
Papel de la gerenda de
sistemas de informacin (SI):
Criterios de desempeo:

f?.
z

Estrategia de negocios
Priorizador
Estrategia de
tecnologa
de informadn

S>
V)
o
m
z

o
n

o
V)

Impulsor:
Papel de la alta direccin:
Papel de la gerencia de
sistemas de informacin (SI):
Criterios de rtc:.c,omno'i"'

Estrategia de tecnologa de informacin

Visionario empresarial
Catalizador
Uderazgo ejecutivo

Figura 2.2. Cuatro perspectivas de alineacin dominantes.

EL MODELO DE ALINEACIN ESTRATtGICA

correspondientes opciones para definir la infraestntctura y los procesos de

los sistemas de infom1.acin necesarios. En contraste con la lgica de eje
cucin de estrategia, esta perspectiva no utiliza la estrategia de negocios
para explorar y definir la estructura organizacional. Antes bien, trata de
identificar las mejores competencias de tecnologa de inform.acin posibles
1nediante un posicionamiento apropiado en el mercado de tecnologa de in
formacin. Adems, las opciones para posicionar la compaa respecto de
tecnologas y alianzas clave tienen que reflejarse de un modo adecuado en
el diseo de la infraestructura interna de los sistemas de informacin.
La alineacin para esta perspectiva requiere que los ejecutivos compren
dan el efecto de la estrategia de negocios en la estrategia de tecnologa de in
formacin, y las ilnplicaciones correspondientes para la infraestructura y
los procesos de los sistemas de informacin. El equipo de direccin ejecutiva
proporciona la visin tecnolgica para expresar la lgica y las opciones de tec
nologa de informacin que apoyaran del mejor modo la estrategia de nego
cios seleccionada. El gerente de sistemas de informacin debe ser un arquitecto
de tecnologa, que de manera eficiente y eficaz disee e implante la infraes
tructura de siste1nas de informacin necesaria, que sea consecuente con el
componente externo de la estrategia de tecnologa de informacin (enfo
que, competencias y gobierno). Los criterios de desempeo en esta perspectiva
se basan en liderazgo tecnolgico, con una emulacin de parmetros cualita
tiva pero significativa con puntos de referencia a lo largo de una serie de me
didas crticas pertenecientes al posicionamiento en el mercado de la tecnologa
de informacin.

Perspectiva 3: potencial competitivo

Esta perspectiva de alineacin se ocupa de la explotacin de las capacidades
e1nergentes de tecnologa de informacin para hacer impacto en nuevs
productos y servicios (es decir, enfoque de accin del negocio), influen
cia de los atributos clave de la estrategia (competencias distintivas), as
como desarrollar nuevas formas de relacin (es decir, gobierno del ne
gocio). A diferencia de las dos perspectivas anteriores, que consideran la
estrategia de negocios como dada, esta perspectiva permite la modifica
cin de la estrategia de negocios mediante las capacidades emergentes de
tecnologa de informacin. Comenzando con las tres dimensiones de la es
trategia de tecnologa de informacin, esta perspectiva busca identificar
la serie de opciones ms estratgicas para la empresa y el correspondiente
conjunto de decisiones que pertenecen a la infraestructura y los procesos
organizacionales.
El papel especfico para que la alta direccin haga triunfar esta perspec
tiva es el de visionario de negocios, quien expresa cmo las competencias y
funcionalidad de la tecnologa de informacin emergentes, as como los

33

LA ALINEACIN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ...

patrones cambiantes _de gobierno en el mercado de la tecnologa de infor

rnacin, haran impacto en la estrategia de negocios. En contraste, el papel
del gerente de sistemas de informacin es el de catalizador, que ayuda a
identificar e interpretar las tendencias en el ambiente de la tecnologa de in
formacin para ayudar al gerente de la empresa a comprender las oportu
nidades y amenazas potenciales de la tecnologa de informacin. Los criterios
de desempeo en esta perspectiva se basan en el liderazgo, con medicio
nes cualitativas y cuantitativas pertenecientes al liderazgo del producto en
el1nercado (participacin en el mercado, crecimiento, introduccin de nue
vos productos, etctera).

Perspectiva 4: nivel de servicio

Esta perspectiva de alineacin se concentra en la necesidad de crear una
.

organizacin de servicio con base en sisten1.as de informacin de clase mundial. Este nivel de servicio est anclado por opciones que definen las di
mensiones externas de la estrategia de tecnologa de informacin. Al igual
que con las otras perspectivas, las implicaciones de las dimensiones de
uajuste estratgico" se reflejan en lo que concierne a los productos y servi
cios que se proporcionan a la organizacin; es deck en apoyo del proceso
del negocio. Con frecuencia, esta perspectiva se considera necesaria, pero
no suficiente para garantizar la utilizacin eficaz de recursos de tecnolo
ga de informacin en tm mundo cada vez mayor y que cambia con rapidez.
Las metodologas que reflejan esta perspectiva requieren un anlisis siste
mtico de los mercados de la tecnologa de informacin, as como mtodos
que se centren en el servicio interno al cliente. La utilizacin de mtodos de
administracin de la calidad total., por parte de los ejecutivos de sistemas
de informacin, refleja un modo de implantar esta perspectiva.
El papel especfico que ha de desempear la alta direccin para hacer
que esta perspectiva tenga xito es el de priorizador, quien expresa cul es la
mejor forma de asignar los escasos recursos, tanto dentro de la organiza
cn como en el mercado de tecnologa de informacin. En contraste, el papel
del gerente de sistemas de informacin es el de liderazgo, con las tareas
especficas de hacer que la organizacin interna de los sistemas de infor
macin tenga xito dentro de las pautas de operacin provenientes de la al
ta direccin. Los criterios de desempeo en esta perspectiva se basan en la
satisfaccin del diente, con n1ediciones cualitativas y cuantitativas median
te la emulacin de parmetros internos y externos.
El modelo de alineacin estratgica que se describe constituye

tm

mar

co para comprender el conocimiento sustantivo necesario para. alinear es

trategias de negocios y de tecnologa. Sin embargo,. esto por s misn1o no
refleja el aspecto dinmico de la alineacin. En la seccin siguiente describi
mos cuatro procesos ejecutivos clave necesarios para alcanzar con ei tiem
po esta alineacin.

EL MODELO DE AUNEACIN ESTRATGICA

34

El logro de la.alneacin estratgica

Es considerable el desafo que tiene ante s la direccin para convertir las
opciones estratgicas en comportamientos operacionales o lograr una ali
neacin estratgica. Muchas compaas, mientras dedican suma atencin a
la evaluacin de opciones alternativas dentro de los cuatro dominios del
modelo de alineacin estratgica, no han dedicado suficiente reflexin al
desafo de asegurar que estos cuatro dominios se ajusten dinmicamente y
se implanten. constantemente. Esto es semejante a los esfuerzos de formu
lacin de una estrategia excelente sin una correspondiente atencin a los
aspectos de implantacin de la estrategia.
Para ayudar a este proceso se han identificado cuatro mecanismos de
alineacin (figura

l.

2.3).

Administracin de valores es el mecanismo para garantizar que se rea

lice el mximo de beneficio de las inversiones en tecnologa de in
formacin.

2. Gobierno especfico es la asignacin de derechos de tomar decisiones a

los principales ejecutivos o socios.

3. Capacidad tecnolgica es el mecanismo para especificar y modificar las

diversas capacidades de tecnologa de informacin necesarias para
apoyar y conformar la estrategia del negocio.

4. Capacidad organizacional es el mecanismo para especificar, modificar,

y quiz reinventar las diversas habilidades y procesos requeridos
para apoyar y conformar la estrategia del negocio.
Por ltimo, el control estratgico, el rea central de la figura 2.3, repre
senta la necesidad esencial de una tarea continua del proceso de planea-

Gobierno

Razonamiento

Razonamiento

ygufa

y gua

Capacidades

Capacidades

de tecnologa

organizadonales

Administracin
de valor

Figura 2.3

LA ALINEACIN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOOOS ...

35

cin, que evala y adapta los procesos descritos anteriormente de tma manera
que logre l a consistencia interna. Estos cuatro mecanismos se aplican a las
interrelaciones indicadas por las dos flechas bidireccionales que apare
cen en el centro de la figura 2.1. Cada mecanismo se define debajo en lo que
respecta a tres procesos gerenciales clave: definicin, desarrollo y adap
tacin. En el cuadro 2.2 se resumen los mecanismos de alineacin y los
procesos clave.
Cuadro 2.2. Mecanismos de alineacin y procesos principales.
Mecanismos de alineacin
Procesos

Administracin

principales

del valor

Diseo

Estrategia
de inversin

Gobierno

Papeles

Capacidad

Capacidad

tecnolgica

organizacional

Capacidad

y relaciones

tecnolgica

Capacidades
organizacionales
y humanas

Desarrollo

Adaptacin

Medidas/criterios

Supervisar
inversiones y

Principios

Asignacin

Habilidades

de derechos

tecnolgicos,

y estructura

de decisin

polticas y reglas

operativa

Supervisar cmo
se ejercen

Supervisar

Supervisar

sistemas y

despliegue

aprender sobre

derechos de

adaptarse

y transformar

funcionamiento

decisin y eficacia

continuamente

aprendizaje
organizacional

Administracin de valor
La administracin de alares es el mecanismo organizacional para garanti
zar que los recursos de tecnologa de informacin que se han invertido en

toda la organizacin produzcan los beneficios previstos o superiores a los

esperados.

Definir

valor significa expresar los principios de inversin. Estos prin

cipios reflejan prioridades de alto nivel (por ejemplo, operacin de bajo
costo, infraestructura flexible), que guan decisiones especficas referentes
al financiamiento y las prioridades de proyectos individuales de tecnologa

de informacin. Esto posibilita que los gerentes de unidades de negocios

individuales y de rea jerarquicen sus mltiples oportunidades de inver

sin y concentren sus esfuerzos en

un

conjunto de objetivos coordinados.

Desarrollar valor consiste en definir e instituir criterios de desempeo o

medidas de valor en la compaa. Estas medidas del valor proporcionan

un medio para asegurar un proceso continuo y consistente de generacin de

valor asociado con cualquier inversin en tecnologa de informacin. Las
medidas deben resultar de los principios de inversin y apoyarlos.

36

EL MODELO DE AliNEACIN ESTRATtG!CA

Por ejemplo, si tmo de los principios de inversin es "crear una infra

estructura de tecnologa de infonnacin flexible", los ejecutivos podran

utilizar un enfoque como el de unas opciones reales13 o 1netodologa de n1o

delacin del escenario del negocio para crear una ga1na de impactos organi

zacionales alcanzables a travs de inversiones en tecnologa de infonnacin

y una comprensin de cules procesos clave necesitan ser rediseados para
alcanzar estos impactos. A partir de este fundamento podra desarrollarse
un sistema de medicin del desempeo, quiz considerando las relaciones
causa-efecto de la tecnologa de informacin como algo que proporciona
recursos, la capacidad de alcanzar el desempeo deseado de los procesos
utilizando la tecnologa de informacin y el impacto final medido en trmi

nos de desempeo econmico o basado en el mercado.14

Esto conducira a una visin consistente e integrada del desempeo a

travs de los niveles de organizacin individuales, de mudad de trabajo y
de unidad de negocios. El sistema de medicin del desempeo resultante
proporcionara tm marco coherente para administrar el proceso de cambio
a travs del tiempo, y esto aumenta la posibilidad de que se logre valor de
las inversiones en tecnologa de informacin.
Adaptar valor implica dos aspectos. Primero, la administracin de valor

contribuye a supervisar el estatus y la eficacia de las inversiones especfi

cas en tecnologa de informacin. Segundo, y quiz lo que resulta ms im
portante, adaptar valores proporciona un modo sistemtico para que los
ejecutivos aprendan cmo y por qu una iniciativa de tecnologa de infor
macin realiz o no su valor previsto.

Supervisar el. desempeo de tm proyecto es un campo al que la mayor

parte de las compaas han prestado considerable atencin. Sin embargo, la
investigacin de campo sugiere que es decisivo que este proceso de super
visin considere todos los factores abordados por el modelo de alineacin
estratgica. Por ejemplo, los ejecutivos no deben poner nfasis exclusivamen
te en cuestiones de eficiencia, cmno la productividad de la programacin,
sino tambin, quizs, en qu medida los proyectos conducen al cambio de
seado en los procesos de negocios clave y, subsecuentemente, al objetivo
de desempeo econmico final.
En lo tocante al proceso de aprendizaje, el aspecto clave es disear den
tro del proceso de cambio los medios para adaptar y aprender a medida que
se desarrolla la iniciativa. No es suficiente saber que un proyecto ha cumpli
do o ha dejado de cumplir un objetivo. Es necesario descubrir las causas
13

John C Henderson, A. Kambil y H. Mohsenzadeh, "Strategic Management of lnformation

Teclmology lnvestments: An Options Perspective", en Rajiv D. Banker, Robert J. I<auffman y

Mo Adam Mahroood (eds.), Strategc Information Technology Management: Perspectives on

Organizatonal Growth and Competitive Advantage, Idea Group Publishing, City, 1993, 161-178.
14

Kathleen Foley Curley y J. C. Henderson, "Evaluati.ng In.vesb.nents in Infonnati.on Technology:

A Revew
i
of Key Models with Proposed Framework for Future Research", en The ACM/015

Proceedings on Value, lmpact and Benefits of lnformatiol! Technologtj, Milmeapolis, mayo de 1989,
revisado en octubre de 1989.

LA ALINEACIN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS . . .

37

fnndamentales del xito o el fracaso. Un ejemplo clsico de esto se encuen

tra en el uso eficaz de auditoras posteriores a la implantacin. Una pers
pectiva de auditora, posterior a la puesta en ejecucin, detemlina el grado
en que se realizan los beneficios proyectados. En contraste, tma perspectiva
de aprendizaje hara igual nfasis en descubrir las consecuencias no previs
tas, tanto positivas como negativas, y documentar las lecciones aprendidas.

Gobierno
El mecanismo de gobierno especifica la asignacin de derechos para tomar
decisiones sobre las actividades de tecnologa de informacin a los diver
sos ejecutivos dentro de la orgnizacin, as como a vendedores externos
y socios. No se interesa por las decisiones operacionales cotidianas, sino por
la distribucin de derechos para tomar decisiones que es consecuente con la
lgica y la perspectiva de la alineacin estratgica. Por ejemplo, a fin de
alcanzar su estrategia de servicio superior al cliente, una gran compaa
de seguros puede asociarse con un vendedor de computadoras para ope
rar y mantener su centro de datos. El gobierno se interesa por la estructura
y la eJicacia de esa relacin.
Definir gobierno pone nfasis en el diseo de derechos para t01nar de
cisiones/ o simplemente los papeles y las responsabilidades que se utilizan
para implantar la estrategia. Los papeles pueden distribuirse internamente
en reas de negocios, gerentes individuales, equipos o departamentos cor
porativos o de unidades de negocios. ste es el componente tradicional.
Una investigacin reciente15 ha mostrado que tambin se pueden distribuir
papeles a partes externas, como vendedores de tecnologa o integradores
de sistemas. En conjunto, estas dos dimensiones de gobierno se denomi
nan el sitio de control.
Los aspectos del sitio de control oscilan entre las decisiones sobre des
centralizacin y centralizacin, por lrna parte )" por la otra, los niveles de
competencia. As, una gran compaa de seguros multinacional podra dar
a cada unidad de negocios (por ejemplo, individual, pensiones, grupo) su
propio grupo de tecnologa de informacin, que sera el encargado del de
sarrollo de sistemas, pero tambin tener un grupo corporativo de tecnolo
ga de informacin a cargo de mantenimiento, operaciones y aplicaciones
que abarquen toda la corporacin, como la infraestructura. Quin debe
tomar qu decisiones? La competencia para tomar decisiones podra in
cluir no slo recursos internos, sino tambin las habilidades y las capaci
dades 'de socios externos; por ejemplo, la contratacin de vendedores como
expertos externos.
15 N. Venkatraman y L. Loh, "Strategic Issues in Information Ted:mology Sourcing: Patterns,
Perspectives and Prescriptions", MIT Center for Information Systems Research, documento
de trabajo 251, Boston, febrero de

1993.

38

EL MODELO DE ALINEACIN ESTRATGICA

Un gobierno eficaz implica equilibrar ambos conjuntos de opciones:

centralizacin/ descentralizacin e interior1exterior. Algunas decisiones, co-:

mo normas de infraestructura/ pueden conferirse ms apropiadamente a un
organismo central, mientras que otras, como el mejoramientb de las aplica
ciones de los sistemas de informacin para fines del negocio, quiz sea
ms apropiado descentralizarlas a las tmidades de negocios. De modo si. milar/ como resultado de dirigir la ftmcin de tecnologa de informadn
utilizando alianzas y . asociaciones interorganizacionales (incluida la con
tratacin de expertos externos) tal vez sea ms apropiado pasar al exterior
algunas decisiones/ cmno las de operacin y mantenimiento, mientras se
pueden mantener dentro de la organizacin otras decisiones, como las que
tienen que ver con la infraestructura o los planes de migracin.
Desarrollar el gobierno significa,. en la prctica, conceder facultades a
las diversas unidades que se encargan de tomar decisiones. Por ejemplo,
quiz tengan diferentes niveles de participacin en la gestin del nego
cio, cmno la responsabilidad de supervisin o proporcionar informacin.
Por consiguiente, se puede disear un perfil de gobierno que sea conse
cuente con los papeles y las responsabilidades/ y delinee con claridad los
derechos de tomar decisiones. Por ejemplo, el corporativo de sistemas de
informacin puede encargarse de la planeacin de la tecnologa de informa
cin/ mientras que el sistema de informacin de la unidad de negocios
est a cargo del desarrollo de sistemas. Adicionalmente, los gerentes de
lnea pueden supervisar el adiestramiento y las organizaciones externas
pueden proporcionar informacin para arquitectura e infraestructura de
sistemas.
Adaptar el gobierno se puede hacer a travs de contratos formales -por
ejemplo1 delineando especficamente papeles y responsabilidades para ven
dedores externos-, pero la asignacin interna de derechos de tomar de
cisiones es mucho menos formal. Sin embargo, aun cuando se especifique,
el esquema de asignacin quiz no se ponga en prctica exactamente como
se ha planeado. Es importante seguir el rastro de estos cambios y compren
der por qu los derechos de decisin asignados variaron respecto de aque
llos que se ejercieron. Este proceso tambin indicara cundo los derechos
de tomar decisiones no se estn ejerciendo en absoluto.

Capacidad tecnolgica
Este mecanismo de alineacin se ocupa del proceso administrativo para
crear la capacidad en tecnologa de informacin necesaria para apoyar y
conformar la estrategia de negocios.
Definir capacidad tecnolgica significa explorar el ambiente tecnolgi
co para identificar aquellas capacidades relacionadas con la tecnologa de
informacin existentes y potenciales que podran sustentar y conformar la
estrategia de negocios. Es hnportante reconocer que el centro de atencin

LA

ALINEACIN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS . . .

39

no es simplemente identificar una serie de temologas, sino ms bien definir

la totalidad de las capacidades que ofrece la serie de tecnologas escogidas.

Por ejemplo, en el caso de una organizacin de servicios financieros, una

capacidad tecnolgica relevante es el acceso y el anlisis de informacin

global, uniforn1e a travs de distintas fuentes de datos y medios diversos. El
conjunto especfico de tecnologas seleccionadas para lograr esta capaci
dad puede implicar intercambios segn varios criterios, que tienen que ser

consecuentes con las normas especficas trazadas por la compaa.

Desarrollar capacidad tecnolgica trata de los principios, polticas y

reglas que regirn el desarrollo e implantacin de estas capacidades. Por

ejemplo, cules deben ser las relaciones entre la capacidad tecnolgica ne

cesaria para el futuro y las normas actuales? Qu sucede si son incoheren
tes? De un modo similar al anlisis del efecto de un nuevo producto sobre
la rentabilidad de los productos existentes, este n1ecanismo tiene que eva
luar el intercambio entre las normas actuales y una nueva funcionalidad.
Adaptar capacidad tecnolgica centra la atencin en cuestiones de mi
gracin. La importancia de esto se aprecia con facilidad, dada la evolu
cin dinmica en la relacin precio-desempeo de nuevos productos de la
tecnologa de informacin y la proliferacin de mltiples normas que com
piten. Esta, cuestin casi siempre se vincula con los problemas de "sistemas
heredados", que han existido durante cierto tien1po y no pueden cambiarse
con facilidad sin comprometer considerablemente recursos financieros y

tiempo. Por consiguiente, aunque tales sistemas suelen ser eficientes (bajo
costo, ya que puede estar amortizado el capital inicial), limitan el desarrollo
de nuevas capacidades tecnolgicas de la organizacin. Abordar la capa

cidad tecnolgica garantiza que esta cuestin no se puede barrer y escon

der debajo de la alfombra.

Capacidad organizacional
Este mecanismo de alineacin trata de los procesos adn1.inistrativos para

crear las habilidades humanas requeridas y la capacidad de apoyar y con

formar la estrategia del negocio.

Definir

habilidades humanas es ms que la especificacin de descrip

ciones de puestos tradicionales para la contratacin

promocin; tambin

implica la explicacin de cmo las habilidades humanas apoyan y com

plenlentan las capacidades de tecnologa de informacin disponibles o
potenciales. Ni la tecnologa ni las habilidades humanas por s solas seran

eficace3 si fracasan en mejorar importantes fuentes complementarias d e

capacidades. Por ejemplo, segn como se defina el proceso de apoyo para

el cliente, variar considerablemente la definicin de las habilidades de un
gerente de servicio al diente.

Desarrollar y adaptar organizaciones centra la atencin en la necesidad

de evaluar y adaptar los procesos y las capacidades de la organizacin a

40

El MODELO DE ALINEACIN ESTRATtGlCA

medida que vara la tecnologa. Con frecuencia, las compaii.as gastan una
gran cantidad de recursos en el desarrollo de habilidades hun1anas, con
independencia de sus inversiones en capacidades de tecnologa de infor
macin. La inversin en capacitacin para aumentar la funcionalidad de la
tecnologa de informacin es mnima en comparacin con la inversin en
sistemas tecnolgicos y aplicaciones. Si se hacen bien, el desarrollo y la adap
tacin permiten que la capacidad qrganizacional se actualice continuamente

y, por tanto, reduzca al mnimo la necesidad de despidos en gran escala que

se deben :invariablemente a la desigualdad entre las habilidades humanas
existentes y la tecnologa emergente. En esencia, la capacidad organiza
cional define y redisea la estructura bsica de operacin de la empresa.

La unificacin del modelo de alineacin,

las perspectivas y los mecanismos
Una razn principal para la actual insatisfaccin con el nivel de integra
cin entre los dominios del negocio y de tecnologa de informacin, y po
siblemente la ausencia de valor que se deriva de las inversiones en dicha
tecnologa, radica en la falta de comprensin de las opciones estratgicas que
unen una estrategia de negocios con la infraestructura de sistemas de infor
macin. Visto desde dentro del modelo de alineacin estratgica, el vnculo
directo entre estrategia de negocios (parte superior izquierda de la figura
2.1) e infraestructura de sistemas de hormacin (parte inferior derecha de
la figt1ra 2.1) .puede derivar su lgica slo dentro del contexto de las dos pers
pectivas de alineacin que tienen a la estrategia de negocios como impulso
ra: ejecucin de estrategia y potencial tecnolgico, que en el captulo

3 Luftman

denomina fusin de la infraestructura de la tecnologa de informacin. En el pri

Iner caso/ el vnculo genera su significado al convertir las implicaciones de
la estrategia de negocios para la infraestructura organizacional en subsi
guientes demandas de productos y servicios de los sistemas de informacin.
En el ltin1o caso/ el vnculo se logra a travs del posicionamiento eficaz de
la compaa en el mercado de la tecnologa de informacin: especificacin
de los tres componentes de la estrategia de tecnologa de informacin y las
consecuentes implicaciones para los tres componentes de la infraestructu
ra y los procesos de tecnologa de informacin.
De m.odo similar, el vnculo directo entre estrategia de tecnologa de
informacin (parte superior derecha de la figura 2.1) e iniraestructura organi
zacional (parte inferior izquierda de la figtua 2.1) no tiene ningm significado
directo. No se puede, y no se debe, tratar simplemente de identificar y adop
tar las mejores tecnologas disponibles para reestructurar la organizacin o
modernizar los procesos de negocios sin una debida consideracin de las
dos perspectivas de alineacin pertinentes que tienen a la estrategia de tecno
loga de informacin como impulSora: potencial competitivo y nivel de servicio,
T .uftman denomina fusin de la infraestructura de organizacin . La primera
"

LA ALINEACIN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS . . .

41

identifica el posible efecto de la estrategia de la tecnologa de informacin

sobre la estrategia de negocios, con las consiguientes implicaciones para la
infraestruchtra organiiacional. La ltima proporciona el mejor servicio po
sible al cliente interno al desarrollar la base apropiada para el rediseo de
la n
i fraestructura de sistemas de informacin. Es de esperar que en ausen
cia de tal comprensin habra una significativa probabilidad de que las
inversiones hechas . para transferir procesos de negocios fracasen debido
a una incapacidad de proporcionar la informacin necesaria para ejecutar
los procesos.
La especificacin de dimensiones individuales de los cuatro donlinios
del 1nodelo de alineacin estratgica, as como la seleccin de una perspec
tiva de alineacin o ms, es slo parte del desafo general de la administra
cin para obtener beneficios de las inversiones en tecnologa de informacin.
Los mecanismos de alineacin que se indican en la figura 2.3 contribuyen a
asegurar que se haya utilizado la lgica apropiada para asignar derechos
para la toma de decisiones y que las capacidades tecnolgicas y humanas
requeridas se domman continuamente dentro del esquema general de la ad
n1inistracin de valores. Con el tiempo, estos mecanismos de alineacin crean
las capacidades dinmicas para transformar eficazmente la corporacin.
La capacidad dinmica ta1nbin se crea a travs de los procesos clave.
El trabajo de campo de1nuestra que las organizaciones tienden a la adap
tacin y son innovadoras al poner en prctica los procesos clave. Un trabajo
inicial en compaiias estadounidenses comprueba la existencia de los tres
procesos: diseo, desarrollo y adaptacin. Sin en1bargo, el trabajo contina
y puede indicar procesos adicionales. Por ejemplo, el proceso de adapta
cin puede ser un conjtmto de dos procesos relacionados, como supervi
sin y aprendizaje. De manera similar, las organizaciones han descrito la
comunicacin como un componente integral de cada proceso.

La utilizacin de este 1ntodo y de los modelos fundamentales exige la

comprensin de su naturaleza dinmica intrnseca. Gran parte de las tcni
cas de planeacin estratgica popularizadas en las dcadas de 1970 y 1980
han cado en desuso, no a causa de la debilidad de su lgica, sino porque
no reconocen la naturaleza dinmica de la estrategia. Los gerentes estn
muy conscientes de que el verdadero desafo de la empresa no es la alinea
cin esttica entre los cuatro dominios en cualquier punto en el tie1npo
(cuando se realiza el ejercicio de la planeacin estratgica!), sino asegurar
t.ma evaluacin continua de las tendencias a travs de estos cuatro dominios
para pern1itir el reposiciona1niento de la empresa en el arnbiente extemo y
la reorganizacin de la infraestructura interna, como lo seala Luftman en
el captulo siguiente.
Se exhorta seriamente a los gerentes a reconocer la necesidad de evolu
cionar de una -perspectiva a otra con base en los cambios en el ambiente de
negocios, tanto mternos como externos. Esto es consecuente con el actual
nfasis en el carcter cenlTal del aprendizaje y la adaptacin para lograr una
_

transformacin organizadonal exitosa. Como expres un gerente de alto

42

El MODELO DE AUNEACIN ESTRATtGICA

rango cuando se hallaba en medio de la adopcin del modelo de alineacin

estratgica: "La leccin ms importante que hay que tener en cuenta es que
la alineacin estratgica es una larga jornada, y no tm evento" .
Muchos ejecutivos han preguntado: cul perspectiva de alineacin es
la mejor? Los investigadores y observadores de fenmenos de la adminis. tracin estratgica no creen que haya

un

modo universalmente superior

de formular y poner en prctica la estrategia. Si lo hubiera, no sera

es ttat

gico porque todas las compaas lo adoptaran. Las cuatro perspectivas de

alineacin dominantes que utilizan las dos estrategias como impulsoras son
igualmente tiles y poderosas en determinar el papel de la tecnologa de
informacin en la transformacin organizacional. As, se exhorta a los ge
rentes a no considerar la tecnologa de informacin cmno una panacea y,
consecuentemente, concentrarse slo en esas dos perspectivas, con la estra
tegia de la tecnologa de informacin como el punto de partida (a saber,
potencial competitivo y nivel de servicio). Tampoco se afirma que la estra
tegia de negocios debe ser siempre el punto de partida y adoptar slo las
otras dos perspectivas sobre la alineacin estratgica. El potencial para el
impacto de la tecnologa de informacin es tan variado y complejo que
el equipo ejecutivo tiene que considerar todas estas perspectivas como len
tes conceptuales alternativos y slo entonces institucionalizar la serie de
mecanismos de alineacin adecuados.