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Ciclo de Vida Del Producto Por Porter PDF
Ciclo de Vida Del Producto Por Porter PDF
El diamante de Porter y
el ciclo de vida del producto: eclecticismo para una visin conjunta
Resumen.
La necesidad de elaborar una estrategia, as como la evaluacin de un proyecto de inversin,
lleva a las organizaciones a desarrollar sistemas permanentes de valoracin de su entorno. Estos
sistemas se basan: en los anlisis de la competencia, la estructura del sector, las interrelaciones con
el entorno social que tienen una fuerte influencia al determinar las reglas del juego, pero tambin en
las posibilidades estratgicas de la competencia. Estos sistemas no solo ayudan a situarse a las
empresas dentro de su nicho de mercado, sino que tambin le ayudan a establecer el rumbo y su
forma de competencia.
El objetivo de este documento es plantear un sistema eclctico y de fcil adopcin para las
MiPyMEs, (Micro, Pequeas y Medianas Empresas), a partir del empleo de dos tcnicas que les
ayude a conocer su posicin en el mercado y por ende a establecer estrategias o polticas que las
lleve a aumentar su competitividad. Ambas tcnicas son muy conocidas por especialistas pero poco
difundidas a nivel micro y pequeo en Mxico, estas son: El diamante de Porter y el Ciclo de Vida
del Producto.
En este sentido el empleo de estas tcnicas en conjunto y su anlisis terico en el presente
documento reflejan una ayuda para el perfeccionamiento empresarial en las MiPyMEs.
El diamante de Porter y el ciclo de vida del producto: eclecticismo para una visin conjunta
El diamante de Porter.
Para comenzar es necesario tener claro que es lo que se ofrece al mercado, es decir,
delinear perfectamente todos y cada uno de los rasgos de nuestro servicio o producto: esto se puede
hacer a travs de una descripcin de nuestro producto en aspectos como precio, lugar de venta o
forma de distribucin, tiempo de entrega, calidad de materia prima (insumos), calidad de servicio al
cliente, calidad del servicio post-venta (despus de la venta) y como se pueden mejorar estos
aspectos. (Ver cadena de valor en ventaja competitiva del autor Michael Porter) o bien realizacin
de un anlisis F.O.D.A. (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) puede ayudarnos de
igual forma.
Una vez realizado esto se procede a analizar el sector industrial (mercado) iniciando con la
identificacin de los diferentes tipos de fuentes de datos tales como:
a) Las publicaciones que hagan referencia al sector. (escritos de economistas, libros de
sector industrial, de las asociaciones, cmaras, reportes anuales, etc.)
b) Los reunidos en entrevistas con los participantes en el sector industrial y con
observadores.
En internet existe una gran variedad de informacin de estudios de todo tipo.
Los datos requeridos para este anlisis se debe limitar a las categoras:
Productos.
Compradores y su comportamiento.
Entorno macroeconmico.
El diamante de Porter y el ciclo de vida del producto: eclecticismo para una visin conjunta
Se precisan estas categoras debido a que toda empresa que compite en un sector industrial
posee una estrategia y al observar sta, la organizacin tiene la posibilidad de tomar una posicin y
un enfoque estratgico que le permita desarrollarse amplia y eficazmente.
Estos datos los analiza Porter sintetizndolos en una herramienta que trata de determinar el
escenario del conjunto de competidores en el sector industrial y de examinar las habilidades
estratgicas que tiene cada empresa para crear estrategias que permitan ventajas competitivas
sostenibles en el largo plazo.
La situacin de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas
bsicas que estn mostradas en la figura..., la accin conjunta de estas fuerzas determina la
rentabilidad potencial en el sector industrial (Porter, 2001; pp. 23).
FIG. 1.- FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA EN SECTORES INDUSTRIALES .
Barreras
COMPETIDORES
POTENCIALES
Poder de
negociacin
PROVEEDORES
Poder de
negociacin
RIVALIDAD DE
LOS
COMPETIDORES
CONSUMIDORES
SUSTITUTOS
Presin
Fuente: Porter 2001
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Segn Porter, pueden establecerse diferentes barreras de ingreso para bloquear la posible
entrada de nuevos competidores, entre ms altas sean estas, ms difcil ser apropiarse de
una parte del mercado, pero resulta atractivo si las barreras de entrada son fciles de
rebasar por nuevos competidores que puedan arribar con nuevos recursos y capacidades
para ganar de una parte del mercado.
Entre las ms importante tenemos:
1. Economas de escala: se refiere a la reduccin en costo unitario del producto, que
experimentan las empresas establecidas, en tanto que aumente el volumen producido
absoluto por un periodo. Esto obliga a las empresas que ingresan a producir en gran
escala sin la garanta de alcanzar su punto de equilibrio.
2. Diferenciacin del producto: la identificacin de la marca y la lealtad entre los clientes
puede generar gastos adicionales en publicidad para convencer y motivar al mercado a
adoptar la nueva marca y dado que la lealtad a la marca puede estar muy arraigada estas
inversiones en publicidad se prolongara largos periodos inclusive generando perdidas de
inicio.
3. Inversin de cantidades grandes de dinero: esta barrera es ms comn en mercados que
requieren maquinaria o tecnologa para producir u ofrecer el producto y debido al alto
costo de la misma los competidores potenciales se reducen a personas o empresas con
gran capital para poder hacer tales inversiones que por lo general se recuperan en el
largo plazo.
4. Acceso a canales de distribucin: cuando los canales de distribucin se encuentran
ocupados por las empresas establecidas se genera una barrera de ingreso porque la
empresa ingresante deber buscar una nueva forma de distribuir su producto, o bien,
intentar persuadir al canal con una reduccin de precios con el riesgo de no soportar los
costos.
5. Desventaja en costo independiente de economas de escala: es posible que en el sector
se desarrollen ventajas de costo difciles de igualar por las empresas que ingresan y que
no estn relacionadas con las economas de escala, tales como; tecnologa patentada
para producir el producto, la curva de aprendizaje derivada de la amplia experiencia de
los empleados fabricando el producto (mejoran sus mtodos y se vuelven ms eficientes)
Si los costos declinan con la experiencia en un sector y si las empresas establecidas,
pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera de ingreso.(Porter
2001 pp.32)
El diamante de Porter y el ciclo de vida del producto: eclecticismo para una visin conjunta
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El diamante de Porter y el ciclo de vida del producto: eclecticismo para una visin conjunta
ms o menos regularmente
ascendente, determinado por el volumen de ventas (demanda) y el tiempo en que stas ocurren, a
este comportamiento se le denomina ciclo de vida del producto como se explica a continuacin:
En la figura 2 se observa que el eje de las Y presenta las ventas y utilidades del producto y en
el eje X se representan las diferentes etapas de desarrollo del producto a travs del tiempo (aos),
por ende la grfica resultante que sigue el curso de las ventas y utilidades del producto/servicio es
una curva creciente ...el modelo sugiere que... los productos pasan por una serie de etapas, que se
inician con una demanda baja durante el desarrollo del mercado, prosiguiendo con un crecimiento,
madurez con un alto volumen de saturacin y finalmente su declinacin. (Everett 1991, pp 129)
FIG. 2 CICLO DE VIDA DEL P RODUCTO
1000
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declinacin
Monto en $
800
600
400
200
0
1
10
11
12
13
14
15
16
17
-200
Aos
Ventas
Utilidades
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En cada etapa de evolucin varan las cualidades del sector de manera que la organizacin debe
adaptar su estrategia para seguir siendo competitiva, estas peculiaridades del sector varan en cada
caso, tomando como ejemplo el ciclo de vida tpico expuesto en la figura anterior se muestra la tabla.
T ABLA 1. CARACTERSTICAS IMPORTANTES DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Caractersticas
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declinacin
Variedad de productos
Gran variedad
Estandarizacin creciente
Aparicin de un
diseo dominante
Alta estandarizacin,
producto bsico
Volumen bajo
Volumen creciente
Volumen elevado
Elevado con
tendencia a decrecer
Estructura del
sector Industrial
Pequeos competidores
Cada y consolidacin
Incremento del nmero
de los competidores
de empresas y alta tasa de Pocas grandes
desaparicin de stas
compaas
Sobrevivientes
Forma de competencia
En base a diseo
Calidad y disponibilidad
del producto
Precio
y dependencia
Precio
Clientes
Innovadores
Mercado masivo
Mercado masivo
Leales
Ventas
Niveles bajos
Crecientes
Crecimiento lento
y no anual
Decrecen
Utilidades
Nulas
Importantes y luego
alcanzan el nivel mximo
Decrecen
anualmente
Pocas o nulas
Fuente: Elaboracin propia con datos de Everet 1991 pp 132 y Stanton 2001 pp 248
El diamante de Porter y el ciclo de vida del producto: eclecticismo para una visin conjunta
algunos casos se podr observar que el producto se comienza a estandarizar, y es en este preciso
momento en que se decidir el destino de la empresa y del sector. El aprendizaje tecnolgico pondr
a flote a las empresas del resto de los competidores y la capacidad de innovacin de las empresas
en su conjunto salvar al sector de su desaparicin. Es en esta etapa donde se deben adoptar las
innovaciones para rejuvenecer al sector y mercado en general, aunque se pueden adoptar en
cualquier etapa, pero esta es la idnea, ya que se dan las condiciones adecuadas para hacer aun
atractiva la inversin en este sector.
En la etapa de madurez la competencia en los sectores se agudiza debido a que se estandariza
por completo el producto y su proceso, lo que implica una reduccin de los costos de produccin
(Kotler, 1998.), debido a la ventaja que da la curva de aprendizaje a empresas del sector, los clientes
se convierten en expertos consumidores y en su mayora son leales a una marca, razn por la cual
se consolidan unas pocas compaas y terminan de desaparecer las que no se adaptaron a la
estandarizacin del producto o proceso, las ventas en esta etapa mantienen crecimiento lento al
igual que las utilidades que comienzan a decrecer.
Por ultimo, encontramos la etapa de decadencia en la cual podemos observar como
caracterstica ms distintiva el decremento de las ventas y las pocas o nulas utilidades, esto ya no
hace rentable al sector por lo que solo unas empresas logran sobrevivir; el producto se ha vuelto
bsico y se ha estandarizado por completo.
Es bueno mencionar que el ciclo de vida del producto y las etapas por las que pasan los sectores
industriales se encuentran interrelacionados por lo que sera importante que para ms caractersticas
del sector en cada una de las etapas se consulte el libro de Michael Porter Estrategia competitiva:
tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia, ya que gran parte de este
trabajo se basa en ideas que el autor expone aqu.
Tambin se hace necesario mencionar que este anlisis cualitativo puede reforzarse con un
estudio cuantitativo ms profundo, al considerar la etapa en la que se encuentra, teniendo en cuenta
las ventas y utilidades histricas, y la etapa a la que tericamente debe transitar, para esto se
pueden utilizar tcnicas estadsticas de pronsticos como el anlisis de regresin lineal o mltiple,
series de tiempo, entre otras. Esto puede darnos un escenario del tipo de competencia que operar
en el sector industrial y la forma en que la empresa debe competir.
El diamante de Porter y el ciclo de vida del producto: eclecticismo para una visin conjunta
Bibliografa.
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Porter, Michael (2001). Estrategia competitiva: tcnicas para el anlisis de los sectores
industriales y de la competencia. Compaa Editorial Continental S.A. Mxico D.F.
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