Cultura de Empresa PDF

CULTURA
DE EMPRESA
Qu es?
Cmo se forma?
Cmo se gestiona?
Cmo se transforma?
El problema que plantea la eficaz gestin de la cultura de una empresa
es que, en apariencia, se trata de un aspecto en extremo abstracto;
sin embargo, es posible convertirla en algo concreto y manejable.
RGPymes-Dr. Claudio L. Soriano Soriano
CULTURA DE EMPRESA
QU ES? CMO SE FORMA? CMO SE
GESTIONA? CMO SE TRANSFORMA?
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CULTURA DE EMPRESA
CONTENIDO
Captulo 1:
CONCEPTOS BSICOS
Captulo 2:
ES POSIBLE MODIFICAR LA CULTURA DE UNA EMPRESA?
Captulo 3:
Introduccin
El enfoque clave
Un modelo para el cambio cultural
Una observacin importante
FASE 1 DEL PROCESO DE CAMBIO CULTURAL: LA PREPARACIN
Captulo 4:
Introduccin
Qu entendemos por cultura de empresa?
Cules son los componentes de la cultura de empresa?
Ncleo
Actitudes
Representaciones
Cmo se forma la cultura de una empresa?
Por qu la cultura lo determina todo en una empresa?
De qu forma incide la cultura en la vida de la empresa?
Positiva o negativa?
El gran peligro: las culturas inflexibles
Introduccin: Advertencia
Preparacin: Paso 1 Compromiso y cohesin del liderazgo
Preparacin: Paso 2 Diagnstico de la cultura
Preparacin: Paso 3 Misin, Visin y Valores
Preparacin: Paso 4 Cuadro de Mando y Plan de Accin del Cambio Cultural
FASE 2 DEL PROCESO DE CAMBIO CULTURAL: LA IMPLANTACIN
Introduccin
Implantacin: Paso 5 Descongelar la cultura actual
Implantacin: Paso 6 Equipos de mandos medios
Implantacin: Paso 7 Comunicacin del nuevo modelo cultural a todo el
personal
Implantacin: Paso 8 Integrar los valores de la nueva cultura en los sistemas y

procesos seguidos para la gestin de los recursos humanos
Implantacin: Paso 9 Medidas de resultados inmediatos
Implantacin: Paso 10 Enfrentar los obstculos
Implantacin: Paso 11 Segundo diagnstico de la cultura
Implantacin: Paso 12 Seguimiento y mantenimiento
Advertencia al lector: el contenido de este Curso digital se complementa y completa

con los INSTRUMENTOS y DIAGNSTICOS que se encuentran alojados en las
secciones correspondientes del sitio web de RGPymes. En cada caso, hacemos el
sealamiento necesario, remitiendo el lector a la herramienta pertinente.
CULTURA DE EMPRESA
Captulo 1
CONCEPTOS BSICOS
Contenido del Captulo 1
Introduccin
Qu entendemos por cultura de empresa?
Cules son los componentes de la cultura de empresa?
Ncleo
Actitudes
Representaciones
Cmo se forma la cultura de una empresa?
Por qu la cultura lo determina todo en una empresa?
De qu forma incide la cultura en la vida de la empresa?
Positiva o negativa?
El gran peligro: las culturas inflexibles
Captulo 1
CONCEPTOS BSICOS
______________________________________________________________________________
1.
INTRODUCCIN
Desde inicios de los aos 80, cuando el trmino irrumpi con extraordinaria fuerza en el mundo
empresarial, se ha escrito mucho sobre el concepto de cultura de empresa, cultura empresarial,
cultura organizacional o cultura corporativa (este ltimo es una traduccin literal del ingls).
Mucho de lo que se ha escrito al respecto adolece de superficialidad o trivialidad o peca de exceso
de teora. Estos enfoques han provocado que para muchos empresarios, directivos y ejecutivos el
trmino cultura de empresa no sea ms que uno de esos conceptos que de vez en cuando se ponen
de moda y todo el mundo utiliza, pero que son de poca utilidad prctica.
Y, sin embargo, es todo lo contrario.
Y, para comenzar, vamos a sealar un hecho que posiblemente muchos consideren, por lo menos,
exagerado:
PARA SU BIEN O PARA SU MAL, TODO CUANTO ACONTECE EN

UNA EMPRESA DEPENDE DE LA CULTURA QUE EXISTA EN ELLA.
Ms adelante analizaremos las razones de esta afirmacin.

En las ltimas dcadas se ha avanzado mucho en el anlisis de las implicaciones conceptuales y
prcticas que tiene la cultura de una empresa en su xito o fracaso a medio y largo plazo; en
especial, se han analizado con base en estudios empricos amplios, el impacto que tiene la cultura,
entre otros, en aspectos como:
Niveles de rentabilidad de la organizacin.
Capacidad de innovacin.
Orientacin al mercado.
Capacidad para superar crisis internas.
Fidelizacin de sus bases de clientes.
Niveles de calidad de sus productos o servicios.
Niveles de satisfaccin de los consumidores, usuarios o clientes.
Niveles de participacin de mercado.
Clima laboral y desarrollo humano.
Pero, claro est, lo primero que tenemos que preguntarnos es:

2.
QU ENTENDEMOS POR CULTURA DE EMPRESA?
A lo largo de las ltimas dcadas se han ofrecido decenas de definiciones de cultura de empresa.
Una rpida visin de algunas de ellas nos permitir tener un primer acercamiento formal al
concepto y su significado. Veamos.
Cultura es la programacin colectiva de las mentes que distingue a los miembros de un

grupo o categora de personas de las dems: Geert Hofstede.
Bajo el concepto de cultura empresarial entendemos el conjunto de normas, valores y

formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la
empresa, as como en la propia representacin de la imagen de la empresa: Pmpin y
Garca Echevarra.
Llamar cultura a un modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o

desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptacin externa e integracin interna, que han ejercido suficiente influencia como para
ser considerados vlidos y en consecuencia ser enseados a los nuevos miembros como el
modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas: Edgar H. Schein.
La cultura corporativa es el conjunto de materiales que caracterizan la personalidad, la

identidad de una empresa: M. Bosche.
La interpretacin tradicional del concepto de cultura alude a la vida interna de una

organizacin: su modo de vivir, actuar y ser. Puede tratarse de cmo se toman las
decisiones, o de cmo se recompensa y se castiga a los empleados. Incluye la comunicacin
dentro de la organizacin y la tolerancia a la oposicin: Bengt Karlf.
Cultura es el conjunto de principios y creencias bsicos de una organizacin, que son

compartidos por sus miembros y que la diferencian de otras organizaciones: Jos M. De
Anzizu.
Toda organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios tabes, costumbres y
estilos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal
como su reinterpretacin en el sistema informal, as como refleja las presiones internas y
externas de los tipos de personas que la organizacin atrae, de sus procesos de trabajo y
distribucin fsica, de las modalidades de comunicacin y del ejercicio de la autoridad
dentro del sistema: D. Katz y R. Khan.
As, todo grupo social, por pequeo que sea, crea su propia cultura, su propia forma de ver el
mundo, de organizarse, de comunicarse y de interactuar internamente. Por ejemplo, un matrimonio
(aunque no tenga hijos) o dos amigos que mantienen una relacin muy estrecha durante mucho
tiempo:
Crean palabras propias o le asignan significados distintos a palabras existentes; a veces un

simple gesto, ruido o mirada les sirve para transmitir una gran cantidad de mensajes,
incluso, de sentimientos muy complejos y profundos (aceptacin, desagrado, amor); es
decir, crean su propio lenguaje.
Tambin generan una serie de normas costumbres y hbitos (o actitudes) que tienen como
propsito principal facilitar la convivencia y evitar el tener que decidir, a cada momento,
sobre las cosas ms simples (por ejemplo, quien entra primero por la maana en el cuarto de
bao, quien lleva los hijos a la escuela, etctera).
Asimismo, desarrollan una especie de cdigo interno, propio del grupo, sobre las cosas que
estn bien y las que estn mal; es decir, desarrollan sus propias normas y valores.
En resumen, tal y como seala Maurice Thevenet:
10
Cada grupo humano se da un conjunto de normas y de reglas, un patrimonio de

experiencias comunes, de acciones, de respuestas a los hechos, lo que les permite
un enfoque relativamente unificado de la realidad.
En esencia, ese conjunto de significados, actitudes y normas es lo que se define como cultura. Un
grupo mayor (una familia numerosa, una generacin, un barrio de un a ciudad) tambin genera su
propia cultura, que lo diferencia de los dems grupos. Por ejemplo, es conocido el caso en Italia de
pueblos pequeos que se encuentran a una escasa distancia (menos de 15 kilmetros) que
desarrollan dialectos diferentes hasta el punto que en ocasiones los moradores de dos pueblos no se
entienden los unos a otros y para interactuar tienen que recurrir al idioma comn: el italiano. Y si
ampliamos el nmero de miembros que integran el grupo llegamos a las culturas e identidades
nacionales. Y as, la cultura dominante en Espaa es diferente a la de Mxico, Argentina,
Venezuela, aunque tengan un mismo origen y todos sus miembros hablen el mismo idioma y sean
capaces de entenderse perfectamente entre s. Mayor diferencia encontramos en las culturas de
EE.UU., Japn, China, India, Irn, Australia, Alemania, y un largo etctera (tan largo como pases
existen en el mundo).
Ahora bien:
LAS EMPRESAS, COMO GRUPOS SOCIALES QUE SON,

TAMBIN DESARROLLAN SUS PROPIAS CULTURAS.
Esto explica por qu empresas que desde el punto de vista de los enfoques tradicionales de la
gestin deberan ser idnticas, ya que son de la misma nacionalidad, operan en la misma rea de
negocios y mercados, ofrecen productos y servicios similares, compiten muy de cerca en sus niveles
de operaciones, etctera, sin embargo:
Muestran diferencias importantes en la forma como hacen las cosas.
11
Tal es el caso, por ejemplo, de los bancos, las compaas de seguros, las empresas que
comercializan el petrleo y sus derivados. O, como seala Anzizu: Coca-Cola y Pepsi-Cola,
Procter & Gamble y Lever Bros., Hertz y Avis, Fedex y UPS, etctera.
Como dicen Deal y Kennedy: Las empresas, despus de todo, son slo conjuntos de personas.
Despus de las observaciones anteriores, podemos plantear nuestro concepto de cultura de empresa
en los siguientes trminos:
CULTURA DE EMPRESA
Es el conjunto de valores, creencias, comportamientos, smbolos y experiencias
comunes y compartidas que le permiten a las personas que trabajan en la empresa
desarrollar una forma unificada de "percibir la realidad" y, en consecuencia, les
inducen a reaccionar de manera uniforme y continuada ante los requerimientos
que les plantea el entorno y la propia gestin de la organizacin.
Un concepto que transmite muy bien el concepto de cultura, en el sentido que lo estamos utilizando,
es el de cosmovisin, que se corresponde con la palabra Weltanschauung, acuada por el filsofo
Emmanuel Kant y que podramos traducir como perspectiva o visin del mundo. La
cosmovisin funciona como unas gafas o lentes a travs de los cuales vemos el mundo. Como las
gafas o los lentes, los que los usamos vemos el mundo a travs de ellos pero no vemos el lente en s.
Lo mismo ocurre con nuestra cosmovisin. Todos tenemos una, pero no todos la perciben
concientemente. Se trata de un conjunto de presuposiciones, supuestos o premisas que absorbemos
a lo largo de nuestras vidas. Una presuposicin es una creencia que damos por sentada, pero que no
est sustentada por otras creencias, argumentos o evidencias.
Si tenemos las gafas o lentes correctos, podremos enfocar el mundo claramente, pero si tenemos los
lentes equivocados, nuestra percepcin de la realidad ser distorsionada. Los movimientos
terroristas desarrollan sus propias culturas e, incluso, sus propios cdigos morales, que justifican los
hechos que cometen sus integrantes; por igual entre los integrantes de una organizacin mafiosa.
Lo mismo sucede con las culturas que desarrollan las empresas.
12
Se convierten en gafas o lentes a travs de los cuales las personas que trabajan
en la empresa ven el mundo de la organizacin, tanto en su realidad interna
como en su interaccin con el entorno que les rodea.
Pero, estas consideraciones an se mantienen en el mundo de las teoras. Precisamente, uno de los
problemas que tiene el concepto de cultura de empresa es que muchos empresarios, directivos y
ejecutivos la perciben como algo demasiado abstracto, poco concreto, difuso, y en consecuencia
imposible de gestionar y manipular fcil y eficazmente. En realidad, no es as. Esto lo podremos
ver ms fcilmente al responder a la pregunta:
3.
CULES SON LOS COMPONENTES DE LA CULTURA DE EMPRESA?
El problema que plantea la percepcin concreta del concepto de cultura de empresa ( y su conversin
en algo posible de gestionar y transformar) es la gran diversidad de elementos que la componen y, al
mismo tiempo, la diferente naturaleza de esos componentes. Pero, podemos ver que los mismos e
pueden organizar en tres grandes grupos:
NCLEO (Elementos bsicos o Invisibles).

ACTITUDES (Elementos visibles implcitos).
REPRESENTACIONES (Elementos visibles explcitos).
Vase, en la Figura 1.1 (en la pgina siguiente) una descripcin de cada uno de estos grupos.
Podemos lograr una mejor comprensin de cada uno de esos grupos, al sealar los componentes
individuales que integran cada uno de ellos: vase la Figura 1.2 (tambin en la pgina siguiente).
Ms adelante veremos el significado de cada uno de estos componentes individuales. Pero, es
importante sealar que esta categorizacin slo tiene fines prcticos y explicativos ya que, en la
prctica, ninguno de estos grupos o categoras constituye un compartimiento estanco. Todos los
elementos de la cultura forman un gran total nico e integrador.
En la prctica, los elementos de la cultura de una empresa se interrelacionan ntimamente,
interaccionan los unos con los otros y se influyen y condicionan de forma recproca. En otras
palabras son fuertemente interdependientes.
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Figura 1.1.
Las tres categoras de componentes de la cultura de empresa
NCLEO
(Elementos bsicos)
ACTITUDES
(Elementos visibles
implcitos)
REPRESENTACIONES
(Elementos visibles
explcitos)
Figura 1.2.
Esta primera categora est formada por los elementos que

determinan el tipo de cultura de la empresa. En ella se
encuentran los factores que conforman el substrato o "nivel
profundo" de la cultura. En la prctica, los dems elementos de
la cultura estn fuertemente condicionados por los elementos
bsicos; para muchos autores, los dems elementos constituyen
un derivado de los elementos bsicos. Por eso, muchos autores
se refieren a la cultura de empresa como Valores compartidos.
Esta segunda categora est formada por los factores que, aunque
visibles y fcilmente perceptibles, usualmente no se expresan
como resultado de una accin voluntaria en el rea de la cultura
por parte de los niveles de direccin de la organizacin, pero que
tambin tienen una fuerte incidencia en "la forma de hacer las
cosas" que se sigue en una empresa; en caso necesario, pueden
ser gestionados y modificados voluntaria y expresamente por la
direccin.
Esta tercera categora est integrada por los factores que,
usualmente, son gestionados o que pueden ser gestionados de
forma voluntaria y expresa por los niveles de mando, con el
propsito de consolidar o modificar los elementos de la cultura.
Elementos que componen la cultura de empresa
NCLEO
(Elementos bsicos)
Historia
Valores
Creencias
Entorno
Red cultural
Perfiles de personalidad
de los niveles de mando
ACTITUDES
REPRESENTACIONES
(Elementos visibles implcitos) (Elementos visibles explcitos)

Costumbres
Comportamientos
Prcticas de gestin (procesos)
Normas y estndares de
actuacin
Estrategias
Sistema de direccin
Smbolos
Ritos y rituales
Eventos
Comunicaciones
Ancdotas y leyendas
Hroes
Por ejemplo, los valores determinan las actitudes, pero, al mismo tiempo, si una empresa debe
cambiar determinados comportamientos para adecuarse a un cambio importante en el entorno, ese
nuevo comportamiento puede modificar la escala de valores existentes o, incluso, crear valores
nuevos.
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Veamos, pues, por separado, y de forma esquemtica, cada uno de los tres grupos y sus
componentes individuales.
4.
NCLEO
Los componentes del Ncleo de la cultura, y su correspondiente significado, son los siguientes:
4.1
Historia de la empresa
4.2
Valores
4.3
Creencias
4.4
Entorno
4.5
Red cultural
4.6
Comportamiento de la organizacin desde su fundacin

hasta la fecha; xitos y fracasos; cambios importantes
en los productos, servicios, estructuras, reas de
negocios, etctera. Influencia arrastrada de sus
fundadores o lderes histricos importantes.
Constituyen los fundamentos bsicos de una
organizacin. Los valores establecen los parmetros
con los que se mide el xito o fracaso de la empresa;
son, adems, con los que se mide el comportamiento de
todo el personal (determinan lo que "est bien" y lo que
"esta mal": si lo hacen as, son premiados, si no, son
castigados).
Muy cercanas a los valores, determinan las cosas que se
aceptan como "ciertas o reales", sin someterlas a ningn
tipo de discusin o anlisis (por ejemplo, hasta dnde
llega la autoridad de los jefes, cules son sus
prerrogativas y derechos, cul es el nivel de calidad
en los productos o servicios que se considera
aceptable?, y similares).
Elementos que rodean a la empresa y con los sta
interacta y por los que es influida; por ejemplo,
factores econmicos, demogrficos, legales,
tecnolgicos, usos y costumbres locales o nacionales,
etctera.
Constituye el sistema transportador de los valores de
la empresa y de sus mitos, creencias, leyendas, etctera.
Esta formada por lo que se han llamado narradores,
espas, sacerdotes y murmuradores, que existen
en todo grupo social. La red cultural tiene mucho en
comn con la estructura informal de la empresa.
En muchos casos, una empresa constituye un reflejo fiel
de la personalidad de sus niveles de mando (formacin,
valores personales, creencias, carcter, etctera); su
influencia es mayor en la medida en que la cultura es
ms dbil.
15
Debido a la importancia fundamental que tienen los mismos en la estructuracin de la cultura de

una empresa, consideramos conveniente ampliar el concepto de valor. Para ellos nos vamos a
limitar a transcribir algunas de las ideas de autores e investigadores del tema. Veamos:
Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin
emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales,
as como, las creencias y conceptos bsicos de una organizacin y, como tales, forman la
mdula de la cultura organizacional. (Denison)
Los valores constituyen los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito
en trminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin. ( Deal
y Kennedy)
Los valores inspiran la razn de ser de cada institucin, las normas vienen a ser los
manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas.
(Robbins)
El rasgo constitutivo de valor no es slo la creencia o la conviccin, sino tambin su

traduccin en patrones de comportamiento que la organizacin tiene derecho de exigir a sus
miembros. (Juan M. de la Colina)
La importancia de los valores radica en que se convierten en un elemento motivador de las

acciones y del comportamiento humano, definen el carcter fundamental y definitivo de la
organizacin, crean un sentido de identidad del personal con la organizacin. (Denison)
Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para
generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversin en pautas,
lineamientos y criterios para acciones y conductas, convirtindose en atributos de dignidad o
perfeccin que debe tener cada elemento de lo que se hace en el puesto o funcin. (Juan M.
de la Colina)
Los valores representan pautas o referencia para la produccin de la conducta deseada.

(Monsalve)
La importancia de los valores radica en tres aspectos principales:
Primero: expresan lo que en la empresa se considera que es el bien; es decir, lo que es

lo bueno, lo deseable, lo que debe ser buscado y alcanzado..
Segundo: no constituyen principios filosficos ajenos a la realidad, si no que son

declaraciones (explcitas o implcitas), fundamentalmente funcionales y operativas, que se
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aplican da a da en las operaciones de la empresa y que determinan actitudes,

comportamientos, decisiones, objetivos, especficos y concretos.
Tercero: tienen tanta fuerza en si mismos, que nadie se atreve a oponerse a ellos sin correr
el riesgo de ser penalizado.
Ahora bien, cuando hablamos sobre lo que es el bien, no nos referimos a un concepto moral
filosfico eterno e incontrovertible, si no a lo que el grupo que forma la empresa considera que es el
bien (para la empresa y para los miembros del grupo que la integra), lo que conduce, en esencia, a
la definicin de:
LO QUE SE DEBE HACER: si lo haces as, sers premiado; y
LO QUE NO SE DEBE HACER: si no lo haces as, sers penalizado..
5.
ACTITUDES
Los componentes de las Actitudes, y su correspondiente significado, son los siguientes:

5.1
Costumbres
5.2
Comportamientos
5.3
Prcticas y procesos
de gestin
5.4
Normas o estndares
de actuacin
5.5
Estrategia
Hbitos que se "osifican" dentro de la organizacin y

que, en muchas ocasiones, si no existen valores
fuertemente enraizados, pueden llegar a ocupar el lugar
de stos ("hazlo as porque siempre se ha hecho as").
Actitudes que adoptan, especialmente, los niveles de
mando (altos y medios) en sus relaciones dentro de la
empresa (por ejemplo, rigidez en las relaciones con el
personal, autoritarismo, estimulan o no la creatividad y
la innovacin?).
Reglas, normas, hbitos relacionados con la gestin de
la empresa que tambin se osifican como parte
importante de "la forma como hacemos aqu las cosas".
Parmetros, explcitos o implcitos, relacionados,
principalmente, con los niveles de productividad y
comportamientos esperados de cada empleado.
Objetivos y mtodos de trabajo que la empresa aplica
para lograr los objetivos que se haya fijado;
metodologa que aplica para el establecimiento de los
objetivos, nivel de participacin e implicacin del
personal en dicho establecimiento.
17
5.6
Sistema de direccin
5.7
Ancdotas y leyendas
5.8
Hroes
6.
Mecanismos formales e informales que la direccin de

la empresa aplica (mtodos para la planificacin,
elaboracin de los presupuestos, sistema de controles,
retribuciones del personal, etctera), as como las
tcnicas de direccin utilizadas (gestin por objetivos,
crculos de calidad, crculos de creatividad, etctera).
Historias y narraciones sobre hechos que han sucedido
en la empresa y que, usualmente, se utilizan para fijar
"modelos" de comportamiento o para difundir los
valores de la organizacin.
Personajes reales o ficticios que por sus "hechos" pasan
a ser considerados como el "modelo" que debe imitar el
personal de la empresa. Estn estrechamente
relacionados con las ancdotas y leyendas.
REPRESENTACIONES
Los componentes de las Representaciones, y su correspondiente significado, son los siguientes:

6.1
Smbolos
6.2
Ritos, rituales y eventos
6.3
Comunicaciones
7.
Elementos fsicos que se utilizan para representar el

valor que atribuye la empresa a determinadas
actuaciones: premios, medallas, cartas de felicitacin,
etctera.
Eventos repetitivos que, al igual que los smbolos, se
utilizan para transmitir los valores fundamentales de la
empresa: entrega de premios, ascensos, evaluaciones
del personal, etctera; acontecimientos (repetitivos o
no) que se utilizan con los mismos fines: convenciones,
aniversarios, recepcin de algn reconocimiento por
parte de la empresa o de sus lderes, etctera.
Actividades formales que realiza la empresa para
difundir entre los miembros de su personal sus valores,
objetivos, estrategias, etctera: reuniones, boletines
internos, boletines murales, peridicos o revistas
internos, carteles, circulares, campaas internas, y
similares.
CMO SE FORMA LA CULTURA DE UNA EMPRESA?
Como hemos sealado, toda empresa posee una cultura propia. En algunos casos, es el resultado de
una accin voluntaria y consciente de los niveles de direccin de la organizacin. Pero, en la
18
mayora de los casos es la consecuencia de un proceso espontneo que se produce como resultado
de una acumulacin progresiva de hechos y eventos.
As, en el transcurso de los aos, las empresas hacen, de forma consciente o no, continuas
comprobaciones, recurriendo al mtodo de "prueba y error", y van eliminando algunos mtodos y
aceptando otros, admitiendo e integrando en su forma de "hacer las cosas" los enfoques que
demuestran que son eficaces.
Con el paso del tiempo, esos enfoques se convierten en valores, costumbres, prcticas de gestin,
ritos, etctera.
Si analizamos los elementos de la cultura de cualquier empresa, veremos que los mismos se
estructuran en forma de respuestas repetidas ante determinadas situaciones que plantea, tambin de
forma repetida, la operacin de la organizacin en dos grandes reas de decisiones:
El entorno y las respuestas que da la organizacin al mismo: decisiones sobre objetivos

y polticas de mercado, posicionamiento deseado en el mercado, relacin con los
competidores, importancia que se atribuye a los clientes, relaciones con el gobierno, actitud
ante los avances tecnolgicos, criterios que se utilizan para determinar o modificar las
estrategias que se implantarn para lidiar con esos sectores, etctera.
El funcionamiento interno de la propia organizacin: establecimiento de vas y formas

de comunicacin entre los miembros del personal; determinacin de las jerarquas;
distribucin del poder; estilos de direccin; criterios que se utilizan para seleccionar,
promover, despedir, retribuir a los empleados; y similares.
En otras palabras:
Las empresas generan una serie de normas de comportamiento y de actuacin

que les permiten responder de forma coherente, unificada y sistemtica a los
numerosos y constantes desafos que plantea el entorno y su propia gestin.
De esa manera, la cultura determina "la forma como hacemos aqu las cosas", lo que est permitido
o no, lo que es "bueno" o no, lo que se cree que llevar a la empresa al xito o no.
El proceso de creacin de la cultura lo podemos representar tal y como aparece en la Figura 1.3 (en
la pgina siguiente).
19
Figura 1.3.
Proceso de formacin de la cultura de una empresa
Historia y experiencias
compartidas
Retos que
plantea el
entorno
EMPRESA
Retos que
plantea el
funcionamiento
interno
Seleccin de acciones
alternativas ante los
retos (prueba y error)
La solucin
encontrada
funciona?
S
Se incorpora como
experiencia vlida
SE ASUME COMO
METODO CORRECTO
DE ACTUACIN EN
LA ORGANIZACIN
Retroalimentacin
Se convierte en
Valores, Actitudes
y Representaciones
de la cultura
NO
Queda olvidada
20
Ntese en la Figura 1.3 que el proceso de formacin de la cultura de una empresa es continuo, no
termina nunca. La cultura de una empresa es una realidad dinmica que se retro-alimenta a s
misma.
En algunos casos, la retroalimentacin conduce a una consolidacin de la cultura, sus

actitudes y representaciones (si una empresa tiene varios aos de crecimiento continuado, es
lgico que las prcticas de gestin implantadas se conviertan en el mtodo correcto de
actuacin).
En otros casos, la retroalimentacin conduce a una correccin de rumbo, un cambio de la
cultura, la transformacin de su ncleo, actitudes y representaciones, con el fin de responder
con eficacia a los nuevos retos que plantea tanto el entorno como el funcionamiento interno.
Pero, de una forma u otra, la cultura de una empresa se convierte, hasta cierto punto, en una "camisa
de fuerza" que determina y condiciona, en mayor o menor medida, pero siempre de forma
importante, todas las decisiones y acciones que se adoptan en una empresa.
Esto nos lleva a:
8.
POR QU LA CULTURA LO DETERMINA TODO EN UNA EMPRESA?
Uno de los aspectos ms importantes de los mltiples trabajos que se han realizado sobre la cultura
de empresa es el continuado sealamiento a las distintas reas en las que incide y las repercusiones
que tiene sobre los diferentes asuntos que son propios de la gestin de una empresa. Todos los
estudios realizados enfatizan el hecho de que la cultura de una empresa induce a generar
respuestas estereotipadas, pre-definidas, establecidas, entre muchas otras, en las reas que
sealamos en la Figura 1.4 (en la pgina siguiente).
As, y slo para citar algunos pocos ejemplos, la cultura dominante en una empresa influye en
aspectos tan diversos como:
La intervencin de los empleados en las decisiones, se considera como algo positivo o

negativo?
La empresa, debe preocuparse por mejorar continuamente la calidad de sus productos o
servicios o debe preocuparse ms por mantener bajos los costes?
Para la direccin de la empresa, que es lo ms importante cuando se comete un error:
solucionarlo o buscar al culpable para castigarlo?
Se estimula, se impide u obstaculiza la competicin entre los niveles de mando y entre los
empleados de la organizacin?
21
Figura 1.4.
reas en que la cultura genera respuestas estereotipadas
RESPUESTAS RESPECTO AL ENTORNO

Posibles respuestas en funcin de
reas de decisin
diferentes tipos de culturas
Decisiones sobre objetivos y polticas
Conservadoras, agresivas, temerosas, expansionistas,
de la organizacin
etctera.
Posicionamiento deseado en el mercado
Liderazgo, seguir al lder, productos yo-tambin,
diferenciacin, segmentacin, nichos.
Relacin con los competidores
Agresiva, de colaboracin, alianzas estratgicas,
guerra a muerte.
Importancia que se atribuye a los
Prioridad nmero 1, una molestia con la que hay que
clientes
convivir, la rentabilidad es ms importante que la
satisfaccin de los clientes, etctera.
Relaciones con el gobierno
Cordiales, contrapuestas, cumplimiento de la ley,
evasin de las imposiciones legales, etctera.
Actitud ante los avances tecnolgicos
Rechazo hasta el ltimo momento, aceptacin ciega,
inters, evaluacin y seguimiento, etctera.
Criterios que se utilizan para determinar
Personalistas, analticos, objetivos, subjetivos, al azar,
o modificar las estrategias que se
ausencia de criterios formales, etctera.
implantarn para lidiar con el entorno
Y muchas ms similares a estas
RESPUESTAS RESPECTO AL FUNCIONAMIENTO INTERNO
Posibles respuestas en funcin de
reas de decisin
diferentes tipos de culturas
Establecimiento de las vas y formas de
Burocrtica, rgida, en extremo formal, se coarta,
comunicacin entre los miembros de
informal, abierta, flexible, se estimula.
personal
Establecimiento de las jerarquas
Pirmide estilo militar, organizacin horizontal
(cuantos menos niveles jerrquicos, mejor),
organizacin matricial, etctera.
Distribucin del poder
Concentracin en los niveles de mando, empowerment
(distribucin del poder entre el personal, por reas y
funciones), gestin por objetivos, etctera.
Estilos de direccin
Autocrtico, burocrtico, democrtico, participativo,
permisivo, etctera.
Criterios que se utilizan para seleccionar,
Rgidamente por mritos, por vnculos familiares o de
promover, despedir, retribuir a los
amistad, mediante criterios objetivos e imparciales,
empleados
mediante criterios subjetivos y personales, etctera,
Y muchas ms similares a estas
Qu actitud se adopta ante los cambios que se producen en el entorno: se aceptan, se

rechazan, se estudian, se asumen de inmediato?
Las formas que adoptan las recompensas a los empleados: se considera que el salario, por
s mismo, es suficiente o que se debe recurrir a otros "motivadores"?
22
Se considera bueno que todos los departamentos se comuniquen ampliamente entre s y

compartan sus experiencias o, por el contrario, lo conveniente es tener departamentos lo ms
especializados, independientes y "autnomos" posible?
Las inversiones que realiza la empresa: enfoque agresivo, especulativo, conservador?
La honestidad con que se gestionan las relaciones con los proveedores.
La forma en que un superior puede (o no puede) dirigirse a un subalterno.
La actitud, permisiva o no, que se adopta respecto a las aventuras romnticas entre
compaeros de trabajo.
La disposicin o no de copiar el producto o servicio lanzado por un competidor.
La innovacin.
La apertura de nuevas reas de operacin.
Y un muy largo etctera.
Como puede verse, la cultura de la empresa condiciona y determina las decisiones que se adopten
tanto en sus reas ms importantes como en las ms triviales. Ahora se comprender mejor por qu
antes indicamos que:
PARA SU BIEN O PARA SU MAL, TODO CUANTO ACONTECE EN

UNA EMPRESA DEPENDE DE LA CULTURA QUE EXISTA EN ELLA.
Desde que se realizaron las primeras investigaciones sobre la cultura de empresas se pudo
comprobar, tal y como sealan los resultados obtenidos por Kotter y Heskett al final de una amplia
investigacin de campo, que:
La influencia de la cultura puede ser, incluso, ms poderosa que todos los dems
factores que se analizan con frecuencia en la bibliografa empresarial y organizacional
(estrategia, modelos de gestin, estructura de la organizacin, sistemas de gestin,
instrumentos de anlisis financiero, liderazgo, etctera).
9.
DE QU FORMA INCIDE LA CULTURA EN LA VIDA DE LA EMPRESA?
23
Comencemos sealando que, tal y como indicamos antes:
La cultura determina lo que se considera que es el bien para la empresa; en

consecuencia, condiciona lo que las personas involucradas en ella consideran correcto
o incorrecto.
Pero, considerando que, salvo casos excepcionales, los objetivos de una empresa se establecen en
funcin de lo que considera que es bueno (el bien) para la empresa (crecimiento, rentabilidad,
participacin de mercado, expansin, nuevos mercados, etctera), podemos, pues, ver que:
La cultura determina cules son los objetivos que se propone alcanzar

la empresa en todas sus direcciones, dimensiones, matices y reas.
En consecuencia, condiciona, en todas sus reas, las actuaciones de la organizacin y de sus

miembros. Este condicionamiento se refleja en:
Primero: el carcter y el alcance de los objetivos y estrategias elaborados en la

construccin del futuro de la organizacin.
Segundo: la dimensin, naturaleza y funcionalidad de su estructura organizativa,

diseada segn sus objetivos y estrategias.
Lo que, a su vez, condiciona:
La seleccin de los comportamientos adecuados al logro de los objetivos y estrategias.
Bsicamente, la influencia de la cultura se materializa, al determinar "lo que es bueno o no, lo que
es aceptable o no, lo que es conveniente o no para la empresa y su futuro", en todas las decisiones
que se adoptan como parte de los cuatro sistemas en que se estructura la direccin, gestin y
operacin de una empresa, tal y como mostramos en la Figura 1.4 (en la pgina siguiente).
24
Figura 1.4.
INFLUENCIA DE LA CULTURA EN LOS CUATRO SISTEMAS

DE GESTIN DE UNA EMPRESA
CULTURA DE LA EMPRESA
Ncleo, Actitudes, Representaciones
Determinan lo que es bueno o no, lo que es aceptable o no,

lo que es conveniente o no, para la empresa y su futuro y,
en consecuencia, condicionan:
El sistema de
El sistema de
planificacin
direccin
Criterios y
Estilo de liderazgo
mtodos utilizados
(autocrtico,
para prever el
burocrtico,
futuro de la
participativo, etctera),
empresa
nivel admitido de
(previsiones,
delegacin, mtodos y
programacin,
sistemas de trabajo,
elaboracin de
relaciones internas,
planes,
niveles de
presupuestos,
comunicacin e
objetivos -qu
interaccin, objetivos y
pretendemos,
metas de la direccin,
cmo queremos
estilo de gestin de los
ser en el futuro?,
niveles de mando,
etctera).
motivaciones,
formacin, etctera.
El sistema de
organizacin
Estructura de la
empresa, niveles
jerrquicos,
importancia que se
asigna al status y a la
autoridad, etctera.
TODAS LAS REAS DE LA EMPRESA.
El sistema de
control
reas de control
ms importantes,
sistemas de
informacin,
criterios utilizados
para recompensar o
sancionar al
personal, etctera.
25
10.
POSITIVA O NEGATIVA?
La cultura dominante en una empresa en un determinado momento puede ser tanto positiva como
negativa. No existen elementos de la cultura de empresa que sean universalmente positivos o
universalmente negativos, buenos o malos. Todo depende, en cada momento, de la situacin de la
empresa y de su entorno.
La clave radica en que la cultura que existe al interno de la empresa le permita a la

organizacin adecuarse continuamente a las condiciones que le impone el entorno.
Cuando el entorno es muy estable, las empresas tienden a desarrollar valores culturales tambin
muy estables y rgidos que, dado que se ajustan al entorno, les son tiles para operar eficientemente.
Pero cuando el entorno cambia de forma acelerada, como es la situacin actual, los valores muy
consolidados y bien establecidos tienden a convertirse en un peligro para la empresa, ya que les
impiden o dificultan su rpido ajuste al entorno.
As, por ejemplo, una cultura en la que una gran importancia al control interno, muy burocrtica, en
la que la forma cmo se hacen las cosas es ms importante que lo que en realidad se hace, en la que
se respeta (sobre todo) el estatus y los niveles jerrquicos, etctera, puede ser til para afrontar
determinadas situaciones o, incluso, puede ser la adecuada para un determinado tipo de empresa
(por ejemplo, los bancos aos atrs).
Pero ese mismo tipo de cultura ser inadecuado para una empresa que opera en un entorno muy
cambiante y cuyo entorno exige respuestas muy rpidas; por ejemplo, el sector de la tecnologa, el
de los servicios relacionados con el turismo, el sector burstil o el editorial, y similares.
Durante algunos aos se consider que una cultura fuerte, bien establecida, compartida al cien por
ciento por todos los miembros del personal, constitua casi una especie de seguro para el xito de las
empresas. Sin embargo, las investigaciones realizadas por Kotter y Hesket demostraron que la
relacin que existe entre cultura fuerte y rentabilidad no es, en trminos estadsticos, relevante. En
otras palabras, una empresa puede ser rentable con una cultura fuerte o con una cultura dbil.
Repetimos:
26
Todo depende de la situacin especfica de cada sector, las exigencias

que plantea el entorno y las aspiraciones concretas de cada empresa.
Pero, existe un tipo de cultura que puede representar una seria amenaza para cualquier empresa; nos
referimos a:
11.
EL GRAN PELIGRO: LAS CULTURAS INADAPTABLES
Las culturas inadaptables se denominan as porque las empresas que las desarrollan y consolidan
llegan a una situacin en la que:
Son incapaces, por s solas, de implantar los cambios que sus estructuras,
operaciones, enfoques y estrategias requieren para adaptarse a las transformaciones
y exigencias que les plantea el entorno.
Es el tipo de cultura que desarrollan esas empresas que permanecen durante aos y aos ancladas en
las mismas reas de negocios, ofreciendo los mismos productos o servicios, aplicando los mismos
enfoques de gestin... Y as siguen hasta que la propia dinmica de los mercados (y no slo la
competencia) se encarga de barrerlas de la escena empresarial.
Las culturas inadaptables muestran seis caractersticas bsicas, todas ellas negativas, que, a su vez,
generan una serie de consecuencias que pueden llegar a ser nefastas (e, incluso, mortales) para las
empresas. Vemoslas por separado.
Caracterstica
1
Las culturas inadaptables tienden a generar estilos de

gestin burocrticos
Esto sucede, incluso, en empresas muy pequeas y se produce porque el sistema de gestin se
fundamenta en el control; es decir, las personas que ocupan los niveles de mando consideran que
su principal responsabilidad y tarea consiste en conocer, en todo momento, todo cuanto acontece en
todas las reas de la organizacin. Las principales consecuencias de este enfoque son:
27
La gestin se hace demasiado lenta, lo que implica que la empresa muchas veces pierde
importantes y valiosas oportunidades de negocios.
La burocracia incrementa innecesariamente los costes operativos, lo que reduce la

rentabilidad de la empresa.
En muchos casos, la empresa se convierte en una simple administradora de reglas y

controles y olvida su funcin principal de ser productora de bienes o servicios que deben
aportar valor a los consumidores o usuarios.
Caracterstica
2
En las culturas inadaptables, las personas no toman iniciativas con

facilidad, tienden a no correr riesgos
La existencia de tantos controles, reales o imaginados, coarta la iniciativa y la creatividad; en las

culturas inadaptables, los errores se pagan muy caro. Eso induce al personal subalterno a limitar e,
incluso, eliminar, todo tipo de iniciativa y la mayora de las veces se destruyen los canales de
comunicacin ascendentes que le permitiran al personal operativo comunicarse libremente con los
niveles de mando. El problema que implica esta situacin consiste en que, aunque quisiesen
hacerlo, los niveles de mando son incapaces de detectar todas las posibles reas de pequeos, pero
importantes, cambios que debe realizar la empresa slo para seguir subsistiendo. Ntese que esto
sucede incluso en las empresas muy pequeas: todo depende de las actitudes y estilo de gestin del
dueo y/o sus principales colaboradores.
Caracterstica
3
En las culturas inadaptables, las personas no son creativas y tienden a

trabajar en funcin de las rutinas
Los controles y la falta de iniciativa llevan al personal a tomar el camino seguro de las rutinas, a
repetir siempre los mismos pasos ya que es la nica forma segura que tienen para no ser castigados.
La rutinizacin de la empresa conduce a su anquilosamiento, a que los hbitos de trabajo se
enracen y sea muy difcil, cuando no imposible, modificarlos.
Caracterstica
4
En las culturas inadaptables, la informacin no circula con rapidez

y facilidad a travs de la empresa
Existe una clara tendencia a concentrar toda la informacin en las manos de los niveles de mando
(los jefes son los nicos que saben). Esto provoca que los empleados que trabajan en los niveles
operativos no dispongan de los elementos que necesitan para realizar bien sus trabajos y, mucho
menos, para proponer mejoras en los sistemas y procedimientos utilizados, incluidos los propios
mecanismos de control.
28
Caracterstica
5
En las culturas inadaptables, se obstruye, de forma consciente y

voluntaria, el liderazgo y la iniciativa en los niveles de mandos medios
Cuando esto sucede, se convierte a los mandos medios en simples mensajeros, en lleva y trae,
cuyo cometido nico es el de transmitir y ejecutar las rdenes que reciben de los mandos altos. El
problema es que se les paga como mandos para realizar funciones de mensajeros. En este caso, a
los mandos medios se les impide el cumplimiento de sus dos responsabilidades bsicas: dirigir al
personal que tienen bajo su mando (se limitan a controlarlo) y solucionar los problemas que se
presentan en su rea de mando (se limitan a llevar los problemas a sus superiores para que ellos los
solucionen).
Caracterstica
6
Las culturas inadaptables tienden a generar empresas bsicamente

orientadas hacia dentro
Las caractersticas principales de una empresa orientada hacia dentro son las siguientes:
Lo ms importante es administrar la empresa (los niveles de mando estn tan ocupados en

la gestin puramente administrativa que pierden de vista el mercado y los consumidores,
usuarios y clientes).
Los consumidores, usuarios y clientes pasan a un segundo o tercer plano en las prioridades
de gestin.
Los departamentos tcnicos disean los productos y servicios ms en funcin de los criterios
tcnicos que de las expectativas de los consumidores, usuarios y clientes potenciales y/o sin
partir de un verdadero anlisis del mercado, sus requerimientos y necesidades.
Se hace casi imposible introducir mejoras para elevar la satisfaccin de los consumidores,
usuarios y clientes ya que las mismas chocan con dos barreras aparentemente
infranqueables: (a) los procedimientos (que parecen ser de imposible modificacin) y (b) los
costos (la satisfaccin de los clientes no se mide en dinero, pero los gastos s).
El rea de mercado no interviene en la determinacin de los objetivos y estrategias globales

de la organizacin.
Los instrumentos clave de gestin son el Presupuesto y el Estado de Ganancias y

Prdidas.
Se acta como si los productos y servicios se vendiesen por s solos; basta con ofrecerlos y
hacerles un poco de publicidad.
29
En la mayora de los casos, las organizaciones orientadas hacia dentro se ven obligadas a
competir slo con base en el precio.
La prudencia es la norma dominante a todos los niveles; el personal se muestra reacio a

adoptar decisiones y asumir responsabilidades individuales (proliferan los comits).
La mayor parte de la supuesta gestin se convierte en la repeticin mecnica de una serie de

rutinas fuertemente enraizadas en todos los niveles de mando.
La empresa se gestiona con base en creencias como las siguientes: (a) La eficiencia
interna (al margen del mercado) es ms importante que los clientes. (b) La rentabilidad a
corto plazo es el nico objetivo tangible de la organizacin. (c) La verdadera rentabilidad se
logra como resultado de las estrategias permanentes de reduccin de costos, aunque los
consumidores y clientes sufran las consecuencias. (d) Es ms importante satisfacer los
requerimientos de los mandos altos y medios que las necesidades de los clientes. (e) No
importa que hoy se pierdan uno, dos, tres o diez clientes.... maana aparecern otros. Y
similares.
Finalmente, llega un momento en que los integrantes de la empresa son incapaces de ver lo
que sucede en el sus entornos de negocios (las gafas de la cosmovisin que han creado se
lo impide).
En resumen:
Si su empresa muestra algunas de las caractersticas antes sealadas, es el momento de

que comience a preocuparse ya que, por lo menos, en la misma comienza a desarrollarse
(o, en el peor de los casos, a consolidarse) una cultura inadaptable.
En tal caso, la pregunta es:
Cmo se gestiona la cultura de una empresa con miras a transformarla en un cultura

positiva que estimule su desarrollo o cmo se gestiona para evitar que, con el paso del
tiempo, se convierta en una cultura inadaptable?
Eso lo trataremos a partir del Captulo siguiente.
30
Pero, una advertencia:
Si los altos mandos de su empresa no hacen nada al respecto, de forma programada y

deliberada, la empresa crear, de cualquier manera, su propia cultura, que depender
del azar o de las presiones internas que existan en ella, y no de la visin, misin y
objetivos ms adecuados y convenientes para la organizacin.
De eso puede usted estar seguro.
31
Resumen-Recordatorio del Captulo 1

1
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Para muchos empresarios, directivos y ejecutivos el trmino cultura de empresa no es

ms que uno de esos conceptos que de vez en cuando se ponen de poda y todo el
mundo utiliza, pero que son de poca utilidad prctica. Y, sin embargo, es todo lo
contrario.
En realidad, para su bien o para su mal, todo cuanto acontece en una empresa
depende de la cultura que exista en ella.
La cultura que existe en una empresa tiene un impacto directo en aspectos como:
niveles de rentabilidad de la organizacin, capacidad de innovacin, orientacin al
mercado, capacidad para superar crisis internas, fidelizacin de sus bases de clientes,
niveles de calidad de sus productos o servicios, niveles de satisfaccin de los
consumidores, usuarios o clientes, niveles de participacin de mercado, clima laboral
y desarrollo humano, entre muchos otros.
Todo grupo humano se da un conjunto de normas y de reglas, un patrimonio de
experiencias comunes, de acciones, de respuestas a los hechos, lo que les permite un
enfoque relativamente unificado de la realidad. (Thevenet)
Las empresas, como grupos sociales que son, tambin desarrollan sus propias
culturas.
Cultura de empresa es el conjunto de valores, creencias, comportamientos, smbolos y
experiencias comunes y compartidas que le permiten a las personas que trabajan en la
empresa desarrollar una forma unificada de "percibir la realidad" y, en consecuencia,
les inducen a reaccionar de manera uniforme y continuada ante los requerimientos
que les plantea el entorno y la propia gestin de la organizacin.
Las tres categoras de componentes de la cultura son: (a) NCLEO (Elementos
bsicos o Elementos invisibles); (b) ACTITUDES (Elementos visibles implcitos); y
(c) REPRESENTACIONES (Elementos visibles explcitos).
El Ncleo de la cultura est compuesto por: Historia, Valores, Creencias, Entorno,
Red cultural y Perfiles de personalidad de los niveles de mando.
Las Actitudes se componen de: Costumbres, Comportamientos, Prcticas de Gestin,
Normas y estndares, Estrategias, Sistema de direccin, Ancdotas y leyendas y
Hroes.
Las Representaciones de la cultura son: Smbolos, Ritos y Rituales, Eventos y
Comunicaciones.
Todos los elementos de la cultura forman un gran total nico e integrador. Los
componentes de la cultura se interrelacionan ntimamente, interaccionan los unos con
los otros y se influyen y condicionan de forma recproca. Es decir, son fuertemente
interdependientes.
Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin
utilizan para juzgar situaciones, actos, objetos y personas; reflejan las metas reales,
as como, las creencias y conceptos bsicos de una organizacin y, como tales,
forman la mdula de la cultura organizacional. (Denison)
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La importancia de los valores radica en tres aspectos principales: (a) expresan lo que
la empresa considera que es el bien; (b) no constituyen principios filosficos ajenos
a la realidad, si no que son declaraciones (explcitas o implcitas), fundamentalmente
funcionales y operativas, que se aplican da a da en las operaciones de la empresa; y
(c) tienen tanta fuerza en si mismos, que nadie se atreve a oponerse a ellos sin correr
el riesgo de ser penalizado.
En el transcurso de los aos, las empresas, con el fin de dar respuestas a los retos que
les plantea el entorno y la propia gestin de la organizacin, hacen, de forma
consciente o no, continuas comprobaciones, recurriendo al mtodo de "prueba y
error", y van eliminando algunos mtodos y aceptando otros, admitiendo e integrando
en su forma de "hacer las cosas" los enfoques que demuestran que son eficaces. Con
el paso del tiempo, esos enfoques se convierten en valores, costumbres, prcticas de
gestin, ritos, etctera, conformando as la cultura propia de cada empresa.
La influencia de la cultura puede ser, incluso, ms poderosa que todos los dems
factores que se analizan con frecuencia en la bibliografa empresarial y
organizacional (estrategia, modelos de gestin, estructura de la organizacin, sistemas
de gestin, instrumentos de anlisis financiero, liderazgo, etctera). (Kotter y
Heskett)
La cultura determina lo que se considera que es el bien para la empresa; en
consecuencia, condiciona lo que las personas involucradas en ella consideran correcto
o incorrecto.
Dado que los objetivos de una empresa se establecen en funcin de lo que se
considera que es bueno (el bien) para la empresa (crecimiento, rentabilidad,
participacin de mercado, expansin, nuevos mercados, etctera), y dado que la
cultura define lo que es bueno o malo para la organizacin, la cultura determina
cules son los objetivos que se propone alcanzar la empresa.
Al determinar "lo que es bueno o no, lo que es aceptable o no, lo que es conveniente o
no para la empresa y su futuro", la influencia de la cultura se materializa en todas las
decisiones que se adoptan como parte de los cuatro sistemas en que se estructura la
direccin, gestin y operacin de una empresa; es decir: sistema de planificacin,
sistema de direccin, sistema de organizacin y sistema de control.
La cultura dominante en una empresa en un determinado momento puede ser tanto
positiva como negativa; no existen elementos de la cultura de empresa que sean
universalmente positivos o universalmente negativos, buenos o malos; todo depende,
en cada momento, de la situacin de la empresa y de su entorno.
La clave radica en que la cultura que existe al interno de la empresa le permita a la
organizacin adecuarse continuamente a las condiciones que le impone el entorno.
Existe un tipo de cultura que puede representar una seria amenaza para cualquier
empresa; nos referimos a las culturas inadaptables.
Las culturas inadaptables se denominan as porque las empresas que las desarrollan y
consolidan llegan a una situacin en la que son incapaces, por s solas, de implantar
los cambios que sus estructuras, operaciones, enfoques y estrategias requieren para
adaptarse a las transformaciones y exigencias que les plantea el entorno.
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Las culturas inadaptables muestran seis caractersticas bsicas: tienden a generar

estilos de gestin burocrticos, las personas no toman iniciativas (tienden a no correr
riesgos), la personas no son creativas y tienden a trabajar en funcin de las rutinas, la
informacin no circula con rapidez y facilidad a travs de la empresa, se obstruye de
forma consciente y voluntaria el liderazgo y la iniciativa en los niveles de mandos
medios y tienden a generar empresas orientadas hacia dentro.
Advertencia: si los altos mandos de una empresa no hacen nada, de forma
programada y deliberada, respecto al tipo de cultura que desean para su organizacin,
la empresa crear, de cualquier manera, su propia cultura, que depender del azar o de
las presiones internas que existan en ella, y no de la visin, misin y objetivos ms
adecuados y convenientes para la organizacin.
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CULTURA DE EMPRESA
Captulo 2
ES POSIBLE MODIFICAR LA
CULTURA DE UNA EMPRESA?
Introduccin
El enfoque clave
Un modelo para el cambio cultural
Una observacin importante
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Captulo 2
ES POSIBLE MODIFICAR LA
CULTURA DE UNA EMPRESA?
______________________________________________________________________________
1.
INTRODUCCIN
Durante aos se prolong en los crculos acadmicos y empresariales una aguerrida discusin sobre
si era posible o no transformar de manera consciente y voluntaria la cultura de una empresa. Al fin
de cuentas, quienes afirmaban que s es posible gestionar y transformar a voluntad la cultura
empresarial se llevaron el triunfo cuando el tema abandon los mbitos acadmicos y tericos y
pas el mundo de las aplicaciones prcticas.
La confirmacin de las tesis que afirmaban la posibilidad de modificar la cultura de una empresa
alcanz las ms altas cotas cuando algunos grandes lderes, que tenan bajo su mando empresas
incluso gigantescas, se propusieron y lograron modificar en profundidad las actitudes,
comportamientos y valores dominantes en sus organizaciones.
Luego, un grupo de acuciosos investigadores, de slida formacin profesional y amplio
reconocimiento a nivel mundial, analizaron, verificaron, confirmaron, documentaron y divulgaron
lo que haba sucedido en esas empresas. Entre ellos, autores como Blake, Mouton y McCanse, Deal
y Kennedy, Band, Zimmerman, Kotler y Heskett, Davis, Kanter, Barrett y otros, que han analizado
los procesos de cambio cultural en empresas de Europa, EE.UU., Japn y Amrica Latina. Dichos
anlisis se realizaron, adems, en sectores empresariales diferentes, en pocas separadas entre s y
que, como es lgico, tuvieron lderes distintos.
36
En otras palabras, la otrora ardiente discusin pas al olvido y hoy en da se reconoce y acepta que:
La cultura de una empresa puede ser modificada

de manera consciente, voluntaria y dirigida.
Ntese que muchos de los enfoques de gestin que se vienen implantando en las empresas de
avanzada implican, necesariamente, un modificacin de la cultura dominante en la empresa. Sin
ese cambio, esos nuevos enfoques no funcionaran en la prctica. Nos referimos a tcnicas y
criterios de gestin como:
La reingeniera.
La organizacin delgada (lean organization).
La gestin de la calidad total (Total Quality Management).
El desarrollo organizacional.
La orientacin al mercado y/o al cliente.
La pirmide invertida.
El Empowerment.
Y muchos otros.
Modificar la cultura de una empresa no es fcil. No es algo que se logra de la noche a la maana.
Pero, el hecho de que puede hacerse es ya, de por si, una buena noticia.
2.
EL ENFOQUE CLAVE
El error que cometen muchos responsables de empresa es tratar de modificar la cultura actuando en
ella como un todo, como si se tratase de un bloque monoltico. De hacerse as, muy difcilmente se
lograrn resultados positivos.
Para actuar en la cultura de una organizacin:
37
EL ENFOQUE CLAVE RADICA EN ACTUAR EN

LOS ELEMENTOS QUE LA INTEGRAN.
En otras palabras, para modificar el todo (la cultura) es necesario modificar sus partes (los
elementos que la integran. Recordemos, pues, del Captulo 1, cules son esos elementos:
NCLEO
(Elementos bsicos)
Historia
Valores
Creencias
Entorno
Red cultural
ACTITUDES
REPRESENTACIONES
(Elementos visibles implcitos) (Elementos visibles explcitos)
Costumbres
Comportamientos
Prcticas de gestin (procesos)
Normas y estndares de
actuacin
Estrategias
Sistema de direccin
Smbolos
Ritos y rituales
Eventos
Comunicaciones
Ancdotas y leyendas
Hroes
Se trata, pues, de analizar cada uno de estos elementos y determinar la mejor forma para actuar en ellos de tal manera
que respondan a la cultura que se pretende crear y consolidar en la organizacin.
Veamos algunos ejemplos, para comprender mejor est mecnica.
HISTORIA O TRAYECTORIA DE LA EMPRESA

Es posible seleccionar pasajes reales de esa historia, en un perodo en que la empresa responda al
modelo de cultura deseado, con el fin de recrear hechos histricos que sirvan de ejemplo de lo
que se logra cuando se acta correctamente. Usualmente, en sus primeros aos las empresas tienen
una cultura muy dinmica, gil, adaptable, agresiva (todo se est construyendo sobre la marcha),
que se pierde con el paso del tiempo y la creciente complejidad de la gestin, en especial en
aquellas empresas que desarrollan una burocracia excesiva. En muchos casos, volver a esos
primeros inicios ha suministrado el ejemplo buscado, sin necesidad de alterar la verdadera historia
de la empresa. Luego, es necesario dar a conocer y divulgar internamente la nueva historia.
VALORES
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Esta es la parte ms ardua y difcil de incorporar a una nueva cultura. Una vez definido un nuevo
valor (por ejemplo, el cliente es la prioridad #1 de la empresa), es necesario realizar un consistente
y coherente trabajo de convencimiento de todo el personal y, lo ms importante, no slo los altos
niveles de mando deben ser el principal ejemplo con el estilo de direccin que adopten, si no que
los sistemas de evaluacin, compensacin, promocin y premiacin de los empleados deben
responder a ese nuevo valor.
CREENCIAS
En la mayora de los casos, para transformar la cultura de la empresa es necesario cuestionar gran
parte de las creencias que existen en la empresa. Creencias como, por ejemplo:
Tratar con los clientes es denigrante: por eso, los altos niveles de mando rehuyen de
manera reiterada el contacto con los clientes: estn ocupados en cosas ms importantes.
Cada venta debe generar rentabilidad inmediata: usual en empresas que aplican el
marketing transaccional, en oposicin al marketing relacional.
Es ms importante dejar contento al jefe que satisfacer al cliente: usual en empresas muy
jerarquizadas.
Nosotros sabemos mejor que los clientes que es lo que les conviene a ellos: usual en
empresas con una cultura orientada hacia dentro, hacia los productos.
Etctera.
En casos como estos, es necesario elaborar y transmitir nuevas creencias acordes con el modelo
cultural deseado.
PERFILES DE PERSONALIDAD DE LOS MANDOS
Como explicaremos ms adelante, una de las condiciones indispensables para implantar un nuevo
modelo cultural radica en que los altos niveles de mando sean los primeros en asumirlo: deben los
primeros en adecuar sus comportamientos a los nuevos valores. En caso contrario, ser necesario
sacar de las lneas de decisin aquellos mandos, altos y medios, que no lo hagan.
ANCDOTAS Y LEYENDAS
Es necesario seleccionar las historias de xito que ha tenido la empresa o que se han producido en
empresas parecidas (benchmarking cultural), con el fin de utilizarlas profusamente como ejemplos a
seguir en la fase de comunicacin de los nuevos valores.
COSTUMBRES
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Una de las principales tareas para lograr el cambio cultural es someter a un profundo
cuestionamiento todas aquellas costumbres que no responden al nuevo modelo. Por ejemplo, al
pretender sustituir una cultura burocratizada e inadaptable por una cultura gil, dinmica, ser
necesario preguntarse, para cada comportamiento rutinario: por qu se hace as? Cul fue el
origen de esta costumbre? Es necesario hacerlo as? Un anlisis objetivo usualmente identifica
muchas costumbres que ya no tienen razn de ser (se siguen repitiendo por simple inercia y rutina).
COMPORTAMIENTOS
Estrechamente relacionados con el estilo de direccin. Dependen principalmente de los criterios que
se utilicen en la empresa para evaluar a los niveles de mando. En Xerox, por ejemplo, un 25% de
los bonos anuales que reciben los niveles de mando de todas las reas de la empresa
(administracin, finanzas, operaciones, plantas, etctera) se calculan en funcin de los niveles de
satisfaccin de los clientes.
PRCTICAS Y PROCESOS DE GESTIN
Esta tambin es un rea que debe ser sometida a un fuerte cuestionamiento. La recomendacin es
recurrir a la reingeniera, en la que, como es sabido, no se trata de mejorar en algo lo existente, si
no de iniciar el proceso de anlisis con una pgina en blanco: nada se da por descontado ni nada
se considera a priori como bueno. Se trata de analizar la realidad de la empresa no pensando en
cmo podemos mejorar esto, si no en por qu se hace esto.
NORMAS O ESTNDARES DE ACTUACIN
Es necesario incorporar en todos los parmetros que se utilicen en la empresa los valores del nuevo
modelo cultural. De nada vale decir y repetir que El cliente es nuestra prioridad # 1, si, luego, el
personal es evaluado, juzgado, recompensado o penalizado en funcin de otros criterios y
parmetros. Por ejemplo, es usual que en los bancos se evale a los cajeros en trminos del nmero
de transacciones realizadas y el nmero de errores cometidos, pero no en funcin de los niveles de
satisfaccin de los clientes atendidos; en la mayora de las empresas, los vendedores se evalan (y
recompensan) en funcin de los volmenes de venta, pero no en funcin de los niveles de retencin
de sus carteras de clientes.
HROES
Es necesario identificar estos hroes, buscarlos, si es necesario, en la historia de la empresa, para
utilizarlos como ejemplo, con el fin de oponerlos a aquellos hroes que crea el personal (por
40
ejemplo, para progresar en esta empresa lo ms importante es no contradecir jams a los jefes,
fjate en Sutano hasta dnde ha llegado).
SMBOLOS
Usualmente, para el cambio cultural se crean nuevos smbolos que pongan en relieve la importancia
que atribuye la empresa a la nueva cultura (carteles, logotipos, eslogan, concursos, etctera).
RITOS, RITUALES Y EVENTOS
Aplica el mismo comentario que para los Smbolos. Por ejemplo, existen en la empresa premios
tangibles para los empleados que se destacan en la aplicacin de los nuevos valores? Si en el nuevo
modelo cultural la calidad est considerada como uno de los valores fundamentales, se incluyen
en las nuevas polticas de la empresa eventos colectivos en los que se destacan los logros que va
alcanzando la organizacin en trminos de calidad (por ejemplo, Convencin Anual de la
Calidad, Reuniones trimestrales de todos los Crculos de Calidad, etctera).
COMUNICACIONES
Advertencia: el problema con muchas empresas es que creen que actuando nicamente en las
actividades de comunicacin van a lograr modificar la cultura de la empresa. Las comunicaciones
son un resultado, no un sustituto de las actuaciones que se deben realizar en todos los dems
elementos de la cultura.
Las comunicaciones, sin dudas, juegan un papel determinante en el proceso de comunicacin de los
nuevos valores. Pero resultarn discursos vacos sino reflejan una actitud comprometida y
verdadera de los altos niveles de mando hacia los nuevos valores.
Cmo utilizar la comunicacin? La empresa Wanamaker, que tiene a los clientes como un
elemento fundamental de su cultura, nos ofrece un buen ejemplo. En esa empresa: Se aseguran de
que los medios de comunicacin impresos de la empresa se centren en historias sobre los clientes.
Trabajan para estar seguros de que los ejemplos relacionados con los clientes se publican con mayor
frecuencia que los referidos a cualquier otro asunto.
Si observamos los medios impresos internos de la mayora de las empresas veremos que los mismos
se centran en asuntos internos (productos, promociones, consejos sobre cmo mejorar la
eficiencia interna, fiestas y eventos sociales, etctera), pero muy raras veces incluyen historias
sobre los clientes. Por qu, entonces, deberan los empleados creer firmemente en la importancia
de los clientes?
41
O, dicho de otra forma:
EN LA GESTIN DE LA CULTURA DE UNA EMPRESA, LO IMPORTANTE

NO ES LO QUE SE DICE, SI NO LO QUE SE HACE.
Si existe contradiccin entre lo que se dice (quiz en discursos muy bonitos) y lo que se hace, el
personal siempre asumir como vlido lo que se hace y relegar a un segundo plano lo que se dice.
En las empresas no es vlido el proverbio que dice: Haz lo que yo digo, no lo que yo hago.
En conclusin
Se trata de actuar en aquellos elementos concretos e identificables de la cultura de tal forma que los
mismos respondan al nuevo modelo cultural deseado.
Pero, como es lgico, esas actuaciones no pueden ser aisladas, espordicas o individuales. Las
mismas deben responder a un plan de trabajo integral con el fin de que se orienten todas en la
direccin deseada y entre todas, con sus resultados conjuntos y por el efecto sinergia, sean capaces
de alcanzar el objetivo; es decir, la adopcin del nuevo modelo cultural por parte de todos los
miembros del personal de la empresa, en todos sus niveles jerrquicos y en todas sus reas
funcionales. Para estos fines, veamos:
3.
UN MODELO PARA EL CAMBIO CULTURAL
A partir de una modelo desarrollado originalmente en Richard Barrett & Associates, hemos reelaborado un marco de trabajo para el proceso de cambio cultural: vaselo esquematizado en la
Figura 2.1 (en la pgina siguiente).
A primera vista dicho Modelo puede parecer un poco complicado y difcil de implantar, pero, como
veremos, es eminentemente prctico y, de ser aplicado correctamente, es muy eficaz.
42
Figura 2.1.
El modelo para el cambio cultural
Compromiso
y cohesin del
liderazgo con
el desarrollo
de una nueva
cultura
Descongelar la
cultura actual
Misin
Visin
Valores
(MVV)
Equipos de
mandos medios
Comunicacin del
nuevo modelo
cultural a todo el
personal
Evaluacin de la
cultura de la
empresa
Enfrentar los
obstculos
Integrar los valores

en la gestin de los
recursos humanos
Revisin del
desempeo
Medidas de
resultados
inmediatos
Cuadro de Mando
y Plan de Accin
del Cambio
Cultural
(CMyPA)
Controlar el
desempeo
del CMyPA
Revisin
anual del
CMyPA
Segundo
diagnstico de
la cultura de
la empresa
Seguimiento y
Mantenimiento
de la nueva
cultura
El modelo, con las adaptaciones hechas por nosotros, se compone de dos grandes fases y doce
pasos, tal y como mostramos en la Figura 2.2 (tambin en la pgina siguiente)
En el prximo Captulo comenzaremos la exposicin detallada del modelo analizando con todo
detalle su primera fase: la PREPARACIN. Conjuntamente con el anlisis de cada fase
43
Figura 2.2.
Fases y pasos del proceso transformador
Fases
Pasos
1
PREPARACIN
IMPLANTACIN
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Asegurar el compromiso y la cohesin del liderazgo con el

desarrollo de un nuevo modelo cultural para la empresa.
Evaluacin de la cultura de la empresa.
Revisin de la Misin, Visin y Valores.
Estructuracin del Cuadro de Mando y el Plan de Accin del
Cambio Cultural.
Descongelar la cultura actual
Equipos de mandos medios.
Comunicacin del nuevo modelo cultural a todo el personal.
Integrar los valores de la nueva cultura en los sistemas y
procesos seguidos en la gestin de los recursos humanos.
Medidas de resultados inmediatos.
Enfrentar los obstculos.
Segundo diagnstico de la cultura.
Seguimiento y mantenimiento.
iremos dando las pautas para un Plan de trabajo ms concreto y especfico, centrado en las
acciones a ejecutar de forma prctica en el proceso transformador.
Pero, antes de ello:
4.
UNA OBSERVACIN IMPORTANTE
El Plan de Accin que vamos a ver en los prximos captulos no es un compendio de sanas
recomendaciones de accin, si no que el mismo est elaborado a partir de las actividades, planes y
programas de trabajo que llevaron a cabo aquellas empresas que lograron transformar con eficacia
sus culturas. Es de sealar que todos los estudios analizados para la elaboracin de este Curso
digital (cuyos autores citamos al inicio de este Captulo), mostraron:
Asombrosamente altos niveles de coincidencia tanto en las caractersticas

de los pasos que se dieron como en la secuencia con que se ejecutaron.
44
Esto a pesar de que, como sealamos antes, dichos anlisis se realizaron en sectores empresariales
diferentes, en pocas separadas entre s y que, como es lgico, tuvieron lderes distintos.
Ahora bien, existen tres componentes sin cuya presencia se hace imposible lograr la transformacin
cultural:
Un FUERTE LIDERAZGO que dirija y gue el proceso de cambio.
TIEMPO suficiente, hasta alcanzar los resultados deseados.
CONSTANCIA Y PERSEVERANCIA, incluso cuando parezca que el proceso no est dando los
frutos deseados.
Si alguno de estos componentes est ausente o no est presente en los niveles ms altos posible, el
proceso de cambio puede terminar en un rotundo fracaso, como ha sucedido en tantas empresas.
Piense que es muy posible que su empresa tenga varios aos operando; pues bien, todo ese tiempo
le tom a la organizacin consolidar su actual cultura. No pretenda modificar de un da para otro el
resultado acumulado durante todos esos aos de historia.
Pero, si se cumplen los requisitos antes mencionados (liderazgo, tiempo, constancia y
perseverancia):
Es posible modificar la cultura de su empresa.
No es fcil, repetimos, pero es posible.

Y es posible por una sencilla razn:
TODA CULTURA DE EMPRESA ES EL RESULTADO

DE UN PROCESO DE APRENDIZAJE.
45
En otras palabras, toda cultura de empresa es aprendida como resultado del proceso de
acumulacin de prueba y error al que nos referimos en el Captulo 1. Con el paso del tiempo, los
resultados obtenidos son asimilados y dados como buenos por los integrantes de la empresa y los
convierten en valores, creencias, actitudes, etctera. Los nuevos miembros del personal que
ingresan aprenden y asimilan estos valores, creencias, actitudes, normas y comportamientos, para
poder permanecer dentro de la empresa.
Esto quiere decir que (IMPORTANTE):
AS COMO LA CULTURA ES APRENDIDA, TAMBIN PUEDE

SER DESAPRENDIDA Y VUELTA A APRENDER.
Es decir, para modificar la cultura de una empresa es necesario ir borrando, eliminando, del
conjunto de conocimientos adquiridos colectivo aquellas partes que se consideran que no responden
al nuevo modelo para sustituirlas con los nuevos valores, creencias, actitudes, etctera. Como se
entender, se trata de un proceso progresivo y paulatino.
Vase en la seccin de INSTRUMENTOS del sitio web de RGPymes el

Instrumento I-041: EL MODELO DE DESAPRENDIZAJE, de Terry Wilson,
al que usted puede acceder de forma gratuita.
Pasemos, ahora, al anlisis de la fase primera del proceso: la PREPARACIN.
46

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Hoy se reconoce y acepta que la cultura de una empresa puede ser modificada de
manera consciente, voluntaria y dirigida.
Para actuar en la cultura de una empresa, el enfoque clave radica en actuar en los
elementos que la integran.
Se trata de actuar en cada uno de los elementos de la cultura de tal manera que
respondan a la cultura que se pretende crear y consolidar en la organizacin.
Pero, como es lgico, esas actuaciones no pueden ser aisladas, espordicas e
individuales.
Esas actuaciones deben responder a un plan de trabajo integral con el fin de que se
orienten todas en la direccin deseada y todas, en sus resultados conjuntos y por el
efecto sinergia, sean capaces de alcanzar el objetivo; es decir, la adopcin del nuevo
modelo cultural por parte de todos los miembros del personal de la empresa, en todos
sus niveles jerrquicos y en todas sus reas funcionales.
El modelo para el cambio cultural divide el proceso cultural en dos etapas y doce
pasos.
Todos los estudios que se realizaron sobre procesos de transformacin cultural
llevados a cabo con xito mostraron asombrosamente altos niveles de coincidencia
tanto en las caractersticas de los pasos que se dieron como en la secuencia con que se
ejecutaron.
Existen tres componentes sin cuya presencia se hace imposible lograr la
transformacin cultural: (a) Un fuerte liderazgo. (b) Tiempo suficiente. (c) Constancia
y perseverancia.
Toda cultura de empresa es el resultado de un proceso de aprendizaje. En otras
palabras, toda cultura de empresa es aprendida.
AS COMO LA CULTURA ES APRENDIDA, TAMBIN PUEDE SER
DESAPRENDIDA Y VUELTA A APRENDER.
47
CULTURA DE EMPRESA
Captulo 3
FASE 1 DEL PROCESO

DE CAMBIO CULTURAL:
LA PREPARACIN
Introduccin: Advertencia
Preparacin: Paso 1 Compromiso y cohesin del liderazgo
Preparacin: Paso 2 Diagnstico de la cultura
Preparacin: Paso 3 Misin, Visin y Valores
Preparacin: Paso 4 Cuadro de Mando y Plan de Accin del Cambio Cultural
48
Captulo 3
FASE 1 DEL PROCESO

DE CAMBIO CULTURAL:
LA PREPARACIN
______________________________________________________________________________
1.
INTRODUCCIN: ADVERTENCIA
Como vimos anteriormente, la primera fase del proceso de transformacin es la Fase de

Preparacin del cambio cultural, que se compone de cuatro pasos:
1
PREPARACIN
2
3
4
Asegurar el compromiso y la cohesin del liderazgo con el

desarrollo de un nuevo modelo cultural para la empresa.
Evaluacin de la cultura de la empresa.
Revisin de la Misin, Visin y Valores.
Estructuracin del Cuadro de Mando y el Plan de Accin
del Cambio Cultural.
Antes de analizar cada uno de estos cuatro pasos por separado, debemos ADVERTIRLE que en los
estudios a los que nos hemos referido en los captulos anteriores, al analizar el comportamiento de
las empresas que NO lograron implantar con xito el cambio cultural, se detect que gran parte
de los problemas que afrontaron se pudieron reconducir a dos importantes razones, que estn muy
relacionadas entre si:
Primero: falta de planificacin del propio Plan de Accin para el cambio cultural, lo
que se tradujo en: improvisaciones, decisiones adoptadas sobre la marcha, a veces a la
desesperada, cambios de rumbo de un da para otro, etctera.
49
Segundo: falta de suficiente dedicacin, anlisis y ponderacin en la fase de

PREPARACIN antes del inicio de la implantacin del Plan de Accin, lo que se
tradujo en: imposibilidad de prever todas las dimensiones y facetas del proceso, descuido de
algunas reas clave, etctera.
En otras palabras:
Cuando se decida a elaborar su Plan de Accin para la implantacin del cambio

cultural no crea que pierde su tiempo siendo suficientemente prolijo y detallado;
muy por el contrario: est incrementando sus posibilidades de xito.
Pero, ATENCIN: lo anterior no quiere decir, bajo ningn concepto, que se recomiende la
elaboracin de un documento de cientos y cientos de pginas.
Lo importante es establecer lneas generales, directrices de accin

que guen el proceso de implantacin del cambio cultural.
El Plan de Accin debe contener lo necesario, pero no elementos superabundantes que, al ser
innecesarios, oculten los aspectos bsicos y centrales. Tampoco debe ser tan rgido que no pueda
ser modificado sobre la marca cuantas veces sea necesario. Al momento de redactar el Plan tome
en consideracin las siguientes caractersticas que debe poseer:
Practicidad,
concrecin,
facilidad de manejo,
flexibilidad,
facilidad de actualizacin,
facilidad de control de los avances... y
cuantas menos pginas tenga, mejor!
50
2.
PREPARACIN: PASO 1 - COMPROMISO Y COHESIN DEL LIDERAZGO
Antes sealamos que uno de los elementos clave del xito de un cambio cultural es la presencia de
un fuerte liderazgo que gue el proceso. Pero, ntese que no se trata slo de la existencia en la
organizacin de un lder, si no de que:
Todos los niveles de mando de la empresa asuman como propio

el cambio cultural a lo largo de todo el proceso de implantacin.
Para que la participacin de los niveles de mando sea realmente eficaz, es necesario que sus
integrantes sean conscientes de que todo depende de que:
Todas las personas que ocupen posiciones de mando (altas y medias) participen y se
comprometan en la misma medida y con la misma conviccin.
Los lderes naturales de la empresa tengan una participacin activa, personal y visible en la
preparacin, planificacin e implantacin del cambio cultural; el proceso no puede dejarse
(slo) en manos de los mandos medios o de consultores externos.
Exista un verdadero lder a cargo del proyecto; un lder reconocido, respetado y seguido
como tal.
Se establezcan pautas, mecanismos y mtodos para detectar y solucionar los conflictos (en
especial, interpersonales) que necesariamente van a surgir en el proceso de implantacin
del cambio cultural.
Exista total coherencia entre lo que dicen y lo que hacen los niveles de mando (hacer
siempre lo que se predica).
El proceso de implantacin no se convierta en una bsqueda de culpables, en una cacera de

brujas (los culpables nunca han resuelto nada).
Vanse en la Figura 3.1. algunos de los sealamientos que hacen en Barrett & Associates respecto
a las actitudes que deben asumir en el proceso transformador los niveles de mando de la empresa
(en dicha figura, las negritas y maysculas, son nuestras).
51
Figura 3.1.
SEALAMIENTOS DE BARRETT & ASSOCIATES RESPECTO

A LAS ACTITUDES DE LOS NIVELES DE MANDO
Debe existir una total coherencia entre los valores pregonados y los
comportamientos directivos. En todo caso, el lder debe contar con el apoyo
irrestricto del equipo directivo.
Si se pretende que el proceso transformador tenga xito, todos y cada uno de los
miembros directivos deben estar voluntariamente dispuestos a analizar crticamente
sus propios valores y comportamientos personales y hacer los ajustes que sean
necesarios para que respondan a la nueva cultura.
Las organizaciones no se transforman... LO HACEN LAS PERSONAS!
Sin el compromiso personal [de los miembros del equipo directivo], el cambio no
se producir.
Muchas personas, en especial directivos, pueden ver el ajuste cultural como un
fuerte desafo.
Los que sean capaces de transformarse a s mismos encontrarn un nuevo
significado en su trabajo.
Los que sean incapaces de cambiar, ANTES O DESPUS TENDRN QUE
IRSE.
Ahora bien, as como no es posible modificar la cultura de una empresa de la noche a la maana, tampoco es
posible modificar los valores, creencias y actitudes de los integrantes de los altos niveles de mando en una
nica reunin, con una sola explicacin o mediante el envo de un memorando de cumplimiento obligatorio
dictado por el lder mximo de la empresa.
Como hemos visto, los miembros del liderazgo de la empresa tienen sus propios valores, creencias, actitudes,
etctera, muchos de los cuales pueden entrar en contradiccin con la nueva cultura. El primer trabajo a
realizar por el lder de la organizacin ser pues el de convencer a sus subalternos ms inmediatos.
Cmo realizaron este proceso inicial las empresas que tuvieron xito?
Primero: el lder mximo de la organizacin, consciente de los problemas existentes en la cultura

de la empresa, elabor un primer esbozo sobre cmo l conceba la evolucin futura de la empresa
(visin) y qu tipo de cultura debera ser la dominante (valores).
Segundo: en vez de considerar ese primer esbozo como algo definitivo, se reuni personalmente
con sus colaboradores ms cercanos, seleccionando aquellos que consideraba ms aptos para
comprender y apoyar el cambio deseado. Estas reuniones tuvieron los siguientes propsitos:
Estudiar la reaccin de sus colaboradores a las ideas que les iba planteando.
52
Tratar de convencerlos de la bondad de sus ideas.
Corregir cualquier error que hubiese podido cometer.
Aadir cualquier aspecto que a l se le hubiese olvidado o que, quiz, desconoca.
Tercero: con los colaboradores que haban apoyado sus ideas y se haban comprometido con
llevarla hacia delante, qued constituido el Comit de trabajo al ms alto nivel, cuyos integrantes,
de esa forma, se convirtieron en los primeros agentes del cambio al ms alto nivel. Usualmente, en
este equipo se integran personas que ya haban demostrado, sobre el terreno, dotes de liderazgo.
Fueron equipos pequeos, en la mayora de los casos de tres o cuatro personas, incluyendo el lder;
en ms de una ocasin, eran slo el lder y otra persona. Ntese que estos agentes del cambio del
primer nivel deben de constituirse en ejemplo para toda la empresa. Estos equipos deben estar
caracterizados por:
Una muy fuerte cohesin entre sus integrantes,
una decidida convergencia de ideas,
compartir valores personales similares, y
un decidido compromiso (abierto, firme y sin dobleces) con la implantacin del cambio
cultural.
Cuarto: a este primer Comit de trabajo se le encomendaron dos tareas concretas inmediatas:
Recopilar la mayor cantidad posible de informacin interna y externa sobre la situacin de la

empresa en todas sus dimensiones, reas, resultados, etctera.
Organizar y realizar un Diagnstico de la cultura de la empresa (a este diagnstico nos

referimos, con ms detalles, ms adelante).
Quinto: con la informacin recopilada y los resultados de Diagnstico, el Comit de trabajo

evalu, critic y refin el primer esbozo (visin y valores) elaborado por el lder de la
organizacin.
Sexto: con un resumen de la informacin interna y externa, los resultados del diagnstico y el
esbozo corregido, los miembros del Comit de trabajo comenzaron su trabajo de divulgacin,
reunindose personalmente con mandos de su mismo nivel e inmediatamente inferior, pero no
diciendo a los dems lo que haba que hacer, si no hacindoles preguntas muy bsicas sobre la
53
empresa y sus mercados con el fin de poner en tela juicio el statu quo existente hasta ese momento
en la empresa y, al mismo tiempo, cuestionar los conocimientos colectivos aceptados como vlidos.
Plantearon preguntas como:
Estamos ofertando al mercado slo lo que podemos o nos cercioramos realmente de ofertar
lo que los consumidores o usuarios desean?
Nuestros productos o servicios, satisfacen mejor las necesidades de nuestros consumidores

o usuarios mejor que los de los competidores? Cmo podemos asegurarlo? Si no es as,
por qu?
Mantenemos los niveles ms altos posible de eficiencia operativa en todos los niveles de la
empresa? En qu reas especficas podemos mejorar?
Nuestros niveles de costes, son ms altos o ms bajos que los del sector? Por qu?
Estamos alcanzando los ms altos niveles de eficiencia posibles? No? Por qu no?
Y otros cuestionamientos de la misma ndole.
Con estas preguntas provocaron que los niveles de mando responsables de las diferentes reas de la
empresa comenzasen a pensar y a razonar por s mismos, en una especie de auto-crtica,
obligndoles, de esa forma, a abandonar los enfoques rutinarios y acomodaticios y a cuestionar
racionalmente todo cuanto venan haciendo hasta ese momento.
Esas reuniones sirvieron, adems, para medir la reaccin de los dems integrantes de los niveles de
mando, corregir an ms la visin y valores esbozados inicialmente e identificar aquellos directivos
y ejecutivos que podan convertirse en agentes del cambio de segundo nivel, an cuando no se
integrasen al Comit de trabajo, que siempre, en todos los casos, sigui siendo un equipo
restringido.
3.
PREPARACIN: PASO 2 DIAGNSTICO DE LA CULTURA
Usted no puede modificar eficientemente aquello que no conoce en profundidad. Usted no puede
pretender modificar la cultura actual de su empresa, aunque tenga las mejores y ms sanas
intenciones, si antes no hace un diagnstico integral de la misma. Si no realiza ese diagnstico, al
final obtendr resultados a medias, muy limitados y las ms de las veces cosmticos, con los que
se modificar la superficie de la cultura, algunos de sus smbolos, pero no lograr un cambio en
profundidad que sea duradero. A este respecto, el gran peligro se presenta cuando:
54
Los altos niveles de mando creen que realmente conocen la cultura

dominante en la empresa y actan en consecuencia.
En la mayora de los casos conocen la sub-cultura dominante en los altos niveles, con la que ellos
conviven, pero desconocen, a veces por completo, los valores que dominan en el resto de la
organizacin. Si se limitan a trabajar slo en la sub-cultura de los altos niveles, de nuevo, el trabajo
a realizar dar resultados muy limitados e, incluso, puede crear una mayor divergencia entre la
concepcin de los niveles de mando y la concepcin del resto del personal. Esta divergencia puede
llevar, incluso, a muchos mandos a tomar decisiones, dar rdenes, generar instrucciones basados en
como ellos creen que funciona la empresa, cuando la realidad de la organizacin es muy diferente
a como ellos la conciben (... desde lo alto).
UNA METODOLOGA PARA EL DIAGNSTICO

Las fases que integran el Diagnstico integral de la cultura son las siguientes (vase la Figura
3.2 en la pgina siguiente):
Historial de la empresa.
Anlisis de la relacin empresa-entorno.
Anlisis estructural.
Anlisis de las funciones, actividades y tareas y de los principales flujos

informativos.
Medicin cultural del personal.
Medicin cultural de los niveles de mando.
Diagnstico (propiamente dicho): problemas identificados.
Impacto de los problemas en los resultados de la empresa.
Planteamiento del modelo cultural deseado.
55
Figura 3.2. Metodologa para el diagnstico de la cultura de la empresa

1
Historial de la
empresa
Anlisis de la
relacin empresaentorno
Anlisis estructural
de la empresa
Anlisis de las
funciones,
actividades y tareas y
de los principales
flujos informativos
Medicin cultural del

personal
Medicin cultural de
los niveles de mando
Diagnstico:
problemas
identificados
Impacto de los
problemas en los
resultados de la
empresa
Planteamiento del
modelo cultural
deseado
Objetivo
Conocer cmo surge la organizacin, sus fundadores,
productos y/o servicio, cambios de estructuras o de otro tipo
que ha tenido, xitos y fracasos, principales cambios de los
niveles de mando, lderes histricos, etctera.
Obtener un conocimiento detallado y completo de la
organizacin en su interaccin con el entorno: entrevistas a
proveedores y clientes, anlisis de la participacin de mercado,
tendencias del entorno, comportamiento histrico, segmentos y
nichos de mercado, etctera.
Conocer cmo est organizada internamente la empresa, sus
niveles jerrquicos, cmo realiza sus actividades
fundamentales, tecnologa, innovacin, Misin, Visin y
Objetivos actuales de la organizacin, etctera.
Conocer cmo se realizan las funciones, actividades y tareas
de la organizacin, fluctuaciones del personal,
funcionamiento del sistema de recursos humanos (todos sus
sub-sistemas, en especial el de recompensas, sueldos y
salarios, otras retribuciones), sistema de calidad, sistemas de
formacin, evaluacin de los comportamientos y habilidades
relacionados con las funciones, adopcin de las reglas de
comportamiento por el nuevo personal, estudio de manuales de
normas, organizacin y procedimientos, anlisis FODA o
SWOT, sistemas de comunicaciones internas, etctera.
Conocer el clima real y deseado entre los grupos que existen
en el personal, su integracin, conflictos, motivaciones,
normas, hbitos, costumbres, forma de vestir, existencias de
sub-culturas, entre otros factores.
Conocer el sistema de direccin en lo que respecta a la toma
de decisiones, la forma de dirigir la actividad, motivaciones,
utilizacin del tiempo, integracin como grupo de direccin,
cmo conducen las reuniones, grado de participacin en la
solucin de problemas, delegacin de autoridad, importancia
atribuida a las jerarquas y el estatus.
Informar sobre los resultados del Diagnstico, con nfasis en
los problemas y distorsiones detectados en la cultura actual de
la empresa.
Medir el impacto de los problemas identificados en el
Diagnstico en los resultados de la organizacin, en trminos
de productividad, calidad, participacin de mercado,
competitividad, capacidad de reaccin e innovacin,
capacidad para percibir la realidad externa e interna,
creatividad, y similares.
Una vez analizados los resultados anteriores, se debe realizar
una declaracin de la cultura deseada. Esta resume la posicin
que aspira la empresa, tener en el futuro. Esta declaracin tiene
el propsito de servir de base a las actitudes y comportamientos
que habrn de asumirse en el futuro en toda la organizacin.
56
En la Figura 3.2, sealamos cul es el objetivo a perseguir en cada fase. Como se puede ver, el
objetivo de esta metodologa es el de concluir con la declaracin del modelo cultural deseado.
A este respecto, un enfoque prctico para determinar qu cosas se deben incluir en la declaracin
del modelo de cultura deseado son las 7S de McKinsey, tambin conocidas como los Siete
factores dinmicos de la empresa.
Es decir:
Valores compartidos
Recursos.
Estrategia.
Estructura.
Sistemas y procedimientos.
Personal.
Estilo de gestin.
Vase en la seccin de INSTRUMENTOS del sitio web de RGPymes el

Instrumento I-007: EL MODELO DE LOS FACTORES DINMICOS DE
LA EMPRESA O LAS 7S, al que usted puede acceder de forma gratuita, en
el que encontrar un ejemplo de un caso real de la aplicacin del modelo.
Para realizar el anlisis global de la cultura, Cruz Cordero propone una batera de 40 preguntasguas, que mostramos en la Figura 3.3 (en la pgina siguiente).
57
Figura 3.3.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
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15
16
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18
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25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
Batera de preguntas-guas para el anlisis de la cultura
Quines somos como empresa? En qu negocio estamos? Para qu existimos? Cul es

la misin de nuestra empresa?
Cules son nuestras fortalezas y debilidades?
Cmo ramos, cmo nacimos, como crecimos, cmo hemos sido hasta hoy, etctera?
Cmo estamos hoy? Dnde hemos llegado?
Cmo nos sentimos?: satisfacciones e insatisfacciones, comunicacin, estilo en la toma de
decisiones, etctera.
Lo que hacemos, cmo lo hacemos?: lneas de produccin, servicios, tecnologa,
investigacin y desarrollo de nuevos productos, etctera.
Cul es la situacin que presenta la empresa en cuanto a sus recursos?: humanos,
financieros, materiales, energticos, instalaciones, equipos.
Cmo queremos ser en un futuro inmediato, mediato o ms distante?
Cules son nuestros objetivos?
Qu est sucediendo de nuevo en el entorno de la empresa?
Tenemos una idea clara de las cosas qu afectan a la empresa?
Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y externas?
Qu mecanismos de control y retroalimentacin poseemos?
Cules son los principales desafos, oportunidades, presiones y restricciones que
tenemos?
Disponemos del volumen de informacin requerido?
Qu hacemos con la informacin de la que disponemos?
Qu tipo de informacin se pone a disposicin del personal?
Existe un ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones,
frustraciones, aspiraciones, etctera?
Cul es el grado de participacin y consulta en el proceso de toma de decisiones?
.Existe en los niveles de mando una actitud positiva para la aceptacin de sugerencias e
ideas innovadoras?
Se estimula la creatividad o predomina la rutina, el miedo a la autoridad, la critica, las
sanciones?
Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay?
Cmo se participa en su bsqueda y solucin de los problemas?
Se estimula el estudio y la investigacin?
Son rgidas las normas y procedimientos vigentes?
Cmo evala el grado de resistencia a los cambio en los niveles de mando?
Cmo se evala el grado de resistencia al cambio en el personal?
Los nuevos mtodos y nuevas soluciones, son bien recibidos?
La estructura organizativa y el diseo de cargos son difciles de modificar?
Existe rigidez en la modificacin de normas y reglas escritas? Predomina el formalismo?
Existe coherencia entre las necesidades de las empresas (sistema tcnico) y las
necesidades de las personas (sistema humano)?
Predomina el espritu de colaboracin o el de competicin?
Son frecuentes los conflictos y fricciones? Cundo existen se afrontan abiertamente y de
forma constructiva?
Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la
empresa?
Existe coherencia total entre los valores que comparten los niveles de mando y los valores
del personal?
58
Figura 3.3: Continuacin

36
37
38
39
40
La comunicacin es abierta en ambos sentidos: vertical (ascendente y descendente) y

horizontal?
Existe un buen clima de trabajo y colaboracin entre los niveles de mando?
La orientacin en cuanto a la toma de decisiones, es hacia las tareas o a las personas?
Existen reuniones que aseguren el intercambio de informacin entre los niveles de mando
y entre estos y el personal?
Las reuniones son eficaces?
Por otra parte, puede verse cmo los primeros seis fases de la metodologa propuesta permiten
identificar y aislar todos los elementos que integran la cultura de empresa, que vimos antes. As:
1
2
3
4
Fases de la metodologa
Historial de la empresa
Anlisis de la relacin empresaentorno
Anlisis estructural de la empresa
Anlisis de las funciones, actividades
y tareas y de los principales flujos
informativos
Medicin cultural del personal
Medicin cultural de los niveles de

mando
Permiten identificar los siguientes

componentes de la cultura:
Historia, ancdotas y leyendas, hroes.
Entorno
Prcticas de gestin (procesos), normas y
estndares de actuacin, estrategias,
comunicaciones, smbolos, ritos y rituales,
eventos.
Valores, creencias, red cultural, costumbres,
comportamientos.
Valores, creencias, red cultural, costumbres,
comportamientos, sistema de direccin, perfiles de
personalidad de los niveles de mando.
TCNICAS Y MTODOS PARA LA REALIZACIN DEL DIAGNSTICO

En adicin al proceso metodolgico que vimos antes, durante los ltimos aos se han propuesto un
conjunto de mtodos y tcnicas especficos para realizar el diagnstico de una empresa. De los
mismos, hemos hecho una seleccin de aquellos que muestran ser ms prcticos, concretos y
especficos, que mostramos en la Figura 3.4, en la pgina siguiente. As, hemos dejado fuera el
mtodo etnogrfico, que es una adaptacin al mundo de la empresa de los mtodos que se utilizan
para analizar y evaluar culturas de conglomerados humanos lejanos. Tambin, optamos por no
incluir los enfoques que son un derivado del Desarrollo Organizacional. De cualquier manera, la
breve explicacin que ofrecemos de cada mtodo en la Figura 3.4 no son suficientes, por si solas,
para permitir su aplicacin profesional. Si usted est interesado en aplicar algunos de esos
59
Figura 3.4
1
2
3
4
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Mtodos e instrumentos para el diagnstico de la empresa
Por ejemplo, observacin de comportamientos, actitudes en reuniones,

forma para la toma de decisiones y solucin de problemas, relacin entre
niveles jerrquicos, los elementos fsicos de la empresa (edificios,
oficinas, equipos, maquinarias, y otros) etctera.
Exploracin
Por ejemplo, para la bsqueda de explicaciones a los comportamientos
identificados; usualmente, se realiza mediante entrevistas en profundidad
con miembros de los mandos con suficiente experiencia en la empresa.
Formulacin de
tiles para comprobar en la prctica las divergencias que existen entre lo
hiptesis
que debera ser y lo que realmente es.
Sesiones de grupo o Reunin de varias personas para el anlisis semi-dirigido de un asunto
focus group.
especfico (muy usadas en las investigaciones de mercado); su utilidad
radica en que la propia dinmica del grupo saca a la luz muchos aspectos
que, en una entrevista cara-a-cara, podran permanecer ocultos.
Entrevistas cara-a- Encuestas por escrito a grandes nmeros de personas; estas encuestas,
cara
que deben ser estrictamente annimas, usualmente se dividen en dos
grupos: (a) niveles de mando (altos y medios) y (b) personal operativo,
con diferentes bateras de preguntas.
Anlisis
Muy til para identificar los valores de la empresa a travs de su historia.
documental
Simulaciones y
Tienen el propsito de analizar las reacciones de las personas ante
juegos de roles
situaciones que reproducen hechos y eventos usuales en la empresa;
estas simulaciones se filman y luego se analizan y se sacan conclusiones.
Trabajos de grupos Formados por miembros de la empresa que, motivados por la alta
direccin, se encargan de recopilar informacin internamente.
Anlisis estructural Enfoca la cultura, en funcin de sus atributos de realizacin, en seis
dimensiones: fsica, social, intelectual, econmica, organizativa,
ambiental y creativa.
Recopilacin de
Por ejemplo, inventario de necesidades, inventario de aspiraciones,
inventarios
inventario de realizaciones, inventario de satisfacciones e
insatisfacciones, inventario de expectativas, y similares, que se recogen
segn las percepciones del personal.
Estudios de
til para reunir informacin sobre las percepciones del funcionamiento
comunicacin
de las relaciones interpersonales, los circuitos y procesos de la
informacin, el conjunto de comunicaciones externas e internas de la
empresa.
Estudios de
Se utilizan para conocer la imagen que tiene el personal sobre la
imgenes
propia empresa, sus niveles de mando, el estilo de direccin que se
practica, la organizacin interna y su funcionamiento, los productos o
servicios fabricados o distribuidos, la imagen pblica de la organizacin.
Se trata de recoger un conjunto de informaciones, esencialmente
Clima laboral
subjetivas, con el fin de evaluar el tipo de clima existente en la empresa;
usualmente, las valoraciones de sitan entre dos lmites extremos: (a)
clima coercitivo, que frena el desarrollo y la expansin individual y (b)
clima permisivo, que favorece el desarrollo permanente y la
optimizacin de las capacidades humanas y tcnicas
Anlisis de la
El objetivo es el de identificar cules son las grandes lneas directrices
evolucin del
que han determinado el comportamiento de la empresa respecto al
personal
personal (criterios de seleccin, forma de pago, rotacin, etctera).
La observacin
60
Figura 3.5.
Identificacin de los valores
1 VALORES
EXPRESADOS
2 VALORES
APARENTES
3 VALORES
OPERATIVOS
4 ACTITUDES
5 VALORES META
Se identifican en:
- Declaracin fundacional o filosofa asumida por la empresa.
- Discursos del presidente o administrador delegado.
- Prensa interna de la empresa.
- Curso de visitas.
- Comunicaciones externas (publicidad, relaciones pblicas,
publicidad institucional).
Se interpretan a travs de los criterios utilizados para:
- Eleccin de los hroes de la empresa.
- Seleccin de los niveles de mando.
- Eleccin de lo que se considera como un logro importante en la
empresa.
- La comunicacin externa.
- Los sistemas de recompensas y reconocimientos al personal que
se hacen pblicos internamente.
Se identifican mediante la observacin de:
(a) Sistema de control:
- Seguimiento del presupuesto.
- Evaluacin de los resultados.
- Evaluacin del personal.
- Remuneracin.
- Reglamento interno (escrito o tcito).
(b) Ciertas formas de gestin
- Contratacin del personal.
- Asignacin de los despachos.
- Gestin de las carreras.
- Programas de reduccin de costes.
- Relaciones entre dependencias (sucursales, sedes, etctera).
Se identifican en las posiciones asumidas por
la empresa respecto a:
- El sistema burocrtico.
- El entorno.
- La competencia.
Se identifican observando:
- Los tipos de objetivos que establece la empresa.
- Cules de ellos son los prioritarios.
- Se recompensa econmicamente al personal en funcin de los
objetivos (o no)?
- Seguimiento de los objetivos.
- Reconocimientos ligados a los objetivos.
mtodos, deber buscar informacin adicional sobre los mismos o recurrir a un consultor externo.
La identificacin de los valores de una cultura constituye no slo, posiblemente, la tarea ms
importante en un Diagnstico, si no que es, adems, la ms difcil. Para tales fines, Thevenet
propone una metodologa de anlisis, que reproducimos en la Figura 3.5.
61
4.
PREPARACIN: PASO 3 MISIN, VISIN Y VALORES
Con toda la informacin disponible, en especial los resultados del Diagnstico, el Comit de
trabajo (de alto nivel) procede a la revisin y nueva redaccin de la misin, la visin y los valores
que constituirn las directrices fundamentales de actitudes, comportamientos y actuacin tanto de la
propia empresa como de cada uno de sus integrantes.
LA MISIN DE LA EMPRESA
Para Santesmases Mestre, la misin de la empresa:
Es la finalidad fundamental que justifica la existencia de la empresa.
Definir la misin implica responder a preguntas como:
Para qu existe nuestra empresa?
Quines somos?
Cul es nuestra finalidad fundamental?
Qu buscamos?
En qu negocios estamos en realidad?
A qu mercados servimos?
Por qu lo hacemos (motivaciones)?
Cmo lo hacemos (valores, principios)?
Cules son los segmentos de mercado prioritarios?
En ambos casos, cules son las necesidades, deseos y expectativas del mercado?
Cules son los productos o servicios con los que satisfacemos esas necesidades, deseos y
expectativas?
Primer error que se comete con frecuencia al definir la misin es:
62
Centrar la misin nica y exclusivamente en la generacin de beneficios.
Estamos en el negocio para ganar dinero. Es necesario recordar siempre que la rentabilidad es
una consecuencia de muchos otros factores: participacin de mercado, eficacia y eficiencia de las
operaciones, ventajas competitivas desarrolladas por la empresa, estrategias, niveles de calidad
ofrecidos al mercado, y muchos otros ms. En Xerox sealan que tienen tres grandes objetivos
corporativos: el retorno sobre los activos, la participacin de mercado y la satisfaccin de los
consumidores. Sin embargo, Kerney Laday, de Xerox, seala: Yo me inclino por creer que el
consumidor es la base del tringulo porque sin una base slida de consumidores usted no podr
alcanzar ninguno de los otros dos objetivos.
Segundo error que se comete con frecuencia al definir la misin es:
Circunscribir la misin de la empresa a los productos o servicios

que oferta la empresa en el momento.
Nuestra misin es fabricar los mejores motores de combustin del mercado. Esta forma de
concebir la misin de la empresa conduce a lo que Levitt defini como miopa empresarial. Los
dos ejemplos clsicos de miopa son:
En los EE.UU., las empresas que se dedicaban a la gestin de redes de ferrocarriles se

concibieron a s mismas como que estaban nicamente en el negocio de los trenes, en vez
de definirse como que estaban en el negocio del transporte. Debido a esto no se
percataron del cambio profundo que se estaba produciendo en el sector del transporte
(camiones, aviones, nuevas supercarreteras, etctera). Al final, la mayor parte del
movimiento de personas y cargas se realiza hoy en da por otros medios que no son los
trenes.
Tambin en los EE.UU., durante aos los estudios de Hollywood se opusieron tajantemente
a las cadenas de alquiler de vdeos por considerarlas como un competidor, no como un
complemento. Se definan como que estaban en el negocio de las pelculas, no en el
63
negocio de la diversin. Al final se dieron cuenta del error y hoy en da reciben ms

ingresos por el alquiler de sus pelculas que por lo que recaban por las exhibiciones en las
salas de cine.
Abell sostiene que un negocio debe definirse en trminos de tres dimensiones:
Los grupos de clientes a los que sirve.
Las necesidades de los clientes que se satisfacen.
La tecnologa que permite producir los bienes o servicios ofrecidos.
De esta forma, la definicin de misin no se convierte en una camisa de fuerza que impide la
expansin de la empresa y que puede llevarla, incluso, a perder un mercado, como es el caso de los
ferrocarriles.
En otras palabras:
La razn de ser de una empresa no son los productos o servicios que oferta,
si no las necesidades de los consumidores o usuarios que satisface.
Ahora bien, la misin no debe ser una ampulosa definicin de pretensiones exageradas. La misin
no se elabora para impresionar al pblico, al gobierno, a los bancos o a los proveedores. La misin
puede estar contenida en pocas palabras. Por ejemplo:
Walt Disney: Nuestra misin es divertir a la gente.
Wellpoint: Nuestra misin es la de asegurar y mantener un mercado de clientes fieles a lo

largo del tiempo.
DuPont: Mejores cosas para vivir mejor por medio de la qumica.
Dana Corporation: La productividad por medio del elemento humano.
Harley Davidson: Proveer a nuestros clientes de una filosofa de vida que es a la vez
clsica, joven y rebelde.
Harvard University (en sus orgenes): Estaremos aqu haciendo lo mismo durante los
prximos quinientos aos.
64
Mount Sinai Mdical Center (Nueva York): Mantener el compromiso de la tradicin juda
con el progreso del arte y la ciencia de la medicina mediante la excelencia clnica.
Otras misiones por el mismo estilo:
El progreso es nuestro producto ms importante.
La calidad es nuestro principal trabajo.
VISIN DE LA EMPRESA
A partir de la misin, se elabora la visin de la empresa (tambin conocida como visin de futuro),
que se desarrolla respondiendo a la pregunta:
Cmo deseamos que sea nuestra empresa dentro de cinco, diez o ms aos?
Un sueo? No, una realidad que se puede llevar a la prctica. Por ejemplo, en su empresa pueden
decir que dentro de cinco aos la organizacin deber ser reconocida por ser:
La que ofrece la ms alta calidad en su sector de negocios, o
la que ofrece los precios ms bajos, o
la que ofrece el mejor servicio al cliente, o
la que ofrece la gama ms amplia de productos o servicios, o
la que mayor nmero de innovaciones incorpora, o
la que est especializada en un determinado tipo de consumidor o cliente, o
la que ha logrado establecer la ms amplia y slida red de distribucin en el pas, o
la que ms exporta en su sector, o
un muy largo etctera.
Cuando se plantea en estos trminos, la visin deja de ser un sueo para convertirse en un
propsito; es decir, en un conjunto de objetivos y metas claros y precisos, a medio y largo plazo,
cuyo logro se puede medir y a los que se les puede dar estricto seguimiento.
65
VALORES
Puede inferirse fcilmente que si la elaboracin de la misin y la visin han sido realizadas con
eficacia y precisin:
De las mismas se desprendern los valores que deben

situarse en el corazn de la nueva orientacin cultural.
Los mismos dependern, precisamente, de cmo se defina a s misma la empresa (misin) y cmo
se conciba a s misma que debe ser dentro de cinco o diez aos en el futuro. En la actualidad, en la
bibliografa empresarial encontramos muchas recomendaciones sobre cules son los valores
justos que deben sustentar la cultura de las empresas. Y se refieren a asuntos como:
Calidad cero defectos.
Orientacin al mercado.
Satisfaccin de los factores constituyentes (stakeholders): consumidores, proveedores,

personal, accionistas, sociedad.
Innovacin tecnolgica.
Empowerment del personal.
Pirmide invertida.
Empresa esbelta (lean).
Y otros similares.
Y todos ellos resultan lgicos, pero siempre dentro de ciertas condiciones del mercado y de la
propia empresa. Pero, si su empresa compite con otra que posee el 90% del mercado, el valor
calidad cero defectos no le conducir al xito si no va acompaado de otro valor que se refiere a
lograr la ms alta eficiencia interna, ya que tendr que alcanzar la ms alta calidad posible con los
ms bajos costes posible. Por igual, si su empresa se especializa en la venta al Gobierno o entes
pblicos, el valor de satisfaccin de los clientes tendr que colocarlo en un segundo plano ya que
las entidades pblicas realizan las que se denominan compras sin memoria; es decir, cada compra
es independiente de las anteriores. Salvo licitaciones muy especiales, el hecho de tener un bien
66
ganado prestigio de satisfaccin de los clientes (incluso de la misma entidad pblica!), no garantiza
que la compra le ser adjudicada a su empresa.
En resumen:
Para nosotros es imposible recomendar valores de aplicacin universal.

Repetimos: todo depende de la situacin de la empresa y o sus mercados.
5.
PREPARACIN: PASO 4 - CUADRO DE MANDO Y PLAN DE ACCIN

DEL CAMBIO CULTURAL
Un Cuadro de Mando, tambin conocido como Sistema de Informacin para la Gestin, es, en
sentido general, un documento escrito en el que se recogen los indicadores ms relevantes para
realizar el control de gestin al nivel que se desee: la empresa, una divisin, un rea o un proyecto
especfico, como es el cambio de modelo cultural. Su nombre proviene del francs Tableaux de
bord, que traducido, de manera literal, significa algo as como tablero de mandos o cuadro de
instrumentos, referido, inicialmente, al conjunto de instrumentos que permitan medir y controlar,
sobre la marcha, el comportamiento de los barcos en sus largas travesas.
Un cuadro de mando, en consecuencia, recoge los principales indicadores y los presenta de un
modo claro y til. El cuadro de mando es un sistema que nos informa de la evolucin de los
parmetros fundamentales del rea o proyecto a la que se est dando seguimiento.
Los cuadros de mando son muy tiles para controlar procesos que generan un flujo de informacin
continuo. Permiten agrupar la informacin ms relevante, necesaria para tener un conocimiento
permanente de la situacin del proyecto y su evolucin en el tiempo, en un nico documento de
control y seguimiento, con el fin de tomar decisiones de forma ms rpida, ms certera, mejor
informadas y ms efectivas.
Los cuadros de mando deben responder a un anlisis de las necesidades de informacin que
permitan identificar las desviaciones que pudiesen producirse en las distintas lneas de accin y sus
67
causas, lo que permite, a su vez, permite implantar las acciones de correccin requeridas para
alcanzar los objetivos previstos.
Una caracterstica fundamental de los cuadros de mando, en sentido general, es que:
Han de mostrar slo la informacin que resulte ser imprescindible,

de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida.
Los principales beneficios prcticos que aportan los cuadros de mandos son:
Disponer de la informacin indispensable y significativa, de modo sinttico, vinculada

con los objetivos.
Facilitar la planificacin y el control de resultados.
Proveer un sistema que permita la lectura y anlisis de la informacin de modo rpido y

preciso de forma tal de optimizar la toma de decisiones.
Ahora bien, la elaboracin de un Cuadro de Mando para el Cambio Cultural implica:
Primero: que, idealmente, todos los objetivos que se establezcan y las actividades que
se realicen para su logro, SEAN SUSCEPTIBLES DE SER MEDIDAS
CUANTITATIVAMENTE.
Segundo: que los parmetros o criterios de medicin que se establezcan para dar
seguimiento al logro de los objetivos TAMBIN SEAN SUSCEPTIBLES DE SER
MEDIDOS CUANTITATIVAMENTE.
Un objetivo vago e impreciso, no permite elaborar planes de accin concretos. Por ejemplo, no es
prctico un objetivo enunciado de la siguiente manera: Lograr que todo el personal de la empresa
conozca y asimile los nuevos valores del modelo cultural. Es ms eficaz redactar ese mismo
objetivo en los siguientes trminos:
Lograr que en tres meses a partir del da de inicio de la implantacin, el 100% de los
miembros de los niveles de mando altos y medios conozcan, asimilen y adopten como
normas de comportamientos los nuevos valores del modelo cultural.
68
Lograr que en seis meses a partir del da del inicio de la implantacin, por lo menos el 80%
de los miembros del personal operativo conozca, asimile y adopte como normas de
comportamientos los nuevos valores del modelo cultural.
Como gua de trabajo, vanse en la seccin MARKETING ESTRATGICO del

sitio web de RGPymes, las Herramientas H-302: OBJETIVOS, CARACTERSTICAS
DE EFICACIA y H-303: OBJETIVOS, NORMAS PARA SU REDACCIN,
a las que usted puede acceder de forma gratuita.
No existe un modelo nico, de aplicacin universal, sobre la forma que debe adoptar el Cuadro de
Mando del Cambio Cultural. El diseo final del mismo depender de muchos factores:
dimensin de la empresa, complejidad del proceso de cambio cultural, nmero y tipo de actividades
previstas, tiempo en que se prolongar perodo de cambio, estructura operativa de la empresa (por
ejemplo, sin sucursales, con varias, decenas, cientos o miles de sucursales), y similares.
En la Figura 3.6 (en la pgina siguiente) mostramos un ejemplo bsico (simplificado) de un
Cuadro de Mando del Cambio Cultural. El mismo deber ser adaptado, ampliado y modificado,
en funcin de las necesidades concretas de su empresa.
PLAN DE ACCIN
Un Plan de Accin correctamente elaborado permite organizar, planear, ejecutar, evaluar y
corregir el proceso de implantacin del cambio cultural. Los planes de accin son documentos
debidamente estructurados y formalizados, ya que por medio de ellos es que se procura
materializar el o los objetivos previamente establecidos, dotndoles de elementos cuantitativos y
verificables a lo largo de su implantacin.
69
Figura 3.6.
Ejemplo de Cuadro de Mando
Actividades
previstas
Objetivos a
alcanzar
(cuantitativos)
Revisiones de control del

cumplimiento de los objetivos
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Observaciones
1
2
3
4
5
6
7
8
10
Etctera
Etctera
En sentido general, los planes de accin colocan en un espacio definido de tiempo y

responsabilidades las tareas especificas que se deben realizar para alcanzar determinados
objetivos. La formulacin de un Plan de Accin implica, adems, que se asignen las
correspondientes prioridades a las iniciativas ms relevantes para cumplir con los objetivos.
Aun cuando cada empresa y para cada caso elegir el formato de Plan de Accin que mejor
responda a sus necesidades del momento, existe un esquema generalmente aceptado que puede
servir de gua para elaborar un plan de accin suficientemente eficaz. Es el siguiente:
Resumen del Plan.
Definicin de objetivos del Plan (claros, concisos, medibles).
Definicin de las principales lneas de accin (deben reflejar el camino a seguir

para alcanzar los objetivos).
Cronograma de actividades (tareas que describan los pasos exactos para la

implantacin de las lneas de accin).
Presupuestos de inversiones (cuantificacin, en dinero, de los esfuerzos a

realizar).
Responsables (directos de cada tarea y objetivo).
Decisiones a adoptar para la implantacin del Plan.
Divulgacin (personas que recibirn copia del Plan).
Revisiones (mecanismos para el seguimiento constante y la actualizacin del Plan).
70
Como se puede ver, el Cuadro de Mando representa el esqueleto del Plan de Accin del
Cambio Cultural, y en l se deben prever y desglosarse todas las actividades que se implantarn
para lograr el gran objetivo procurado: modificar el modelo cultural existente en la empresa.
Vase en la seccin DIAGNSTICOS del sitio web de RGPymes,

el Diagnstico D-035: EVALE SUS PLANES DE TRABAJO, al
que usted puede acceder de forma gratuita.
En el Captulo siguiente, Fase de IMPLANTACIN, veremos el tipo de actividades que

integrarn tanto el Cuadro de Mando como el Plan de Accin del Cambio Cultural.
SISTEMA DE RETROALIMENTACIN
Una vez concluida la elaboracin del Cuadro de Mando y del Plan de Accin del Cambio
Cultural, es necesario estructurar el Sistema de Retroalimentacin, que tendr como propsito
permitir a los niveles de liderazgo de la empresa dar estricto seguimiento al cumplimiento de los
objetivos contenidos en el Cuadro de Mando a todo lo largo de la fase de IMPLANTACIN.
Este Sistema de Retroalimentacin deber proporcionar la informacin necesaria para realizar las
Revisiones peridicas previstas en el Cuadro de Mando. En esencia, dicho este Sistema deber
suministrar informacin fehaciente, vlida y pertinente respecto a:
Cumplimiento de las metas del Plan de Accin.
Cambios en que se estn produciendo en el entorno interno y externo de la empresa y que

pudiesen afectar su cultura.
Principales cambios que se estn produciendo en la propia cultura (actitudes,

comportamientos, etctera).
Como es lgico, la estructura y el contenido del Sistema de Retroalimentacin dependern del

contenido del Cuadro de Mando y del Plan de Accin.
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La fase de PREPARACIN del proceso para el cambio cultural se compone de

cuatro pasos: (a) Asegurar el compromiso y la cohesin del liderazgo con el
desarrollo de un nuevo modelo cultural para la empresa. (b) Evaluacin de la cultura
de la empresa. (c) Revisin de la Misin, Visin y Valores. (d) Estructuracin del
Cuadro de Mando y el Plan de Accin del Cambio Cultural.
Cuando se decida a elaborar su Plan de Accin para la implantacin del cambio
cultural no crea que pierde su tiempo siendo suficientemente prolijo y detallado; muy
por el contrario: est incrementando sus posibilidades de xito.
Uno de los elementos clave del xito de un cambio cultural es la presencia de un
fuerte liderazgo que gue el proceso; pero, ntese que no se trata slo de la existencia
en la organizacin de un lder, si no de que todos los niveles de mando de la empresa
asuman como propio el cambio cultural a lo largo de todo el proceso de implantacin.
As como no es posible modificar la cultura de una empresa de la noche a la maana,
tampoco es posible modificar los valores, creencias y actitudes de los integrantes de
los altos niveles de mando en una nica reunin, con una sola explicacin o mediante
el envo de un memorando de cumplimiento obligatorio dictado por el lder mximo
de la empresa.
Usted no puede modificar eficientemente aquello que no conoce en profundidad.
Respecto a la cultura, el gran peligro se presenta cuando los altos niveles de mando
creen que realmente conocen la cultura dominante en la empresa y actan en
consecuencia.
Las fases que integran el Diagnstico integral de la cultura son las siguientes: (a)
Historial de la empresa. (b) Anlisis de la relacin empresa-entorno. (c) Anlisis
estructural. (d) Anlisis de las funciones, actividades y tareas y de los principales
flujos informativos. (e) Medicin cultural del personal. (f) Medicin cultural de los
niveles de mando. (g) Diagnstico (propiamente dicho): problemas identificados. (h)
Impacto de los problemas en los resultados de la empresa. (i) Planteamiento del
modelo cultural deseado.
Un enfoque prctico para determinar qu cosas se deben incluir en la declaracin del
modelo de cultura deseado son las 7S de McKinsey, tambin conocidas como los
Siete factores dinmicos de la empresa.
Con toda la informacin disponible, en especial los resultados del Diagnstico, el
Comit de trabajo (de alto nivel) procede a la revisin y nueva redaccin de la
misin, la visin y los valores que constituirn las directrices fundamentales de
actitudes, comportamientos y actuacin tanto de la propia empresa como de cada uno
de sus integrantes.
Segn Santesmases Mestre, la misin es la finalidad fundamental que justifica la
existencia de la empresa.
El primer error que se comete con frecuencia al definir la misin es el de centrar la
misin nica y exclusivamente en la generacin de beneficios.
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El segundo error que se comete con frecuencia al definir la misin es el de

circunscribir la misin de la empresa a los productos o servicios que oferta la empresa
en el momento.
La misin no debe ser una ampulosa definicin de pretensiones exageradas. La
misin no se elabora para impresionar al pblico, al gobierno, a los bancos o a los
proveedores. La misin puede estar contenida en pocas palabras.
La visin de la empresa (tambin conocida como visin de futuro) se desarrolla
respondiendo a la pregunta: cmo deseamos que sea nuestra empresa dentro de
cinco, diez o ms aos?
Puede inferirse fcilmente que si la elaboracin de la misin y la visin han sido
realizadas con eficacia y precisin, de las mismas se desprendern los valores que
deben situarse en el corazn de la nueva orientacin cultural.
Es imposible recomendar valores de aplicacin universal: todo depende de la
situacin de la empresa y o sus mercados.
Un cuadro de mando recoge los principales indicadores y los presenta de un modo
claro y til.
Un Cuadro de Mando es un documento escrito en el que se recogen los indicadores
ms relevantes para realizar el control de la gestin al nivel que se desee.
Una caracterstica fundamental de los cuadros de mando, en sentido general, es que
han de mostrar slo la informacin que resulte ser imprescindible, de una forma
sencilla y por supuesto, sinptica y resumida.
La elaboracin de un Cuadro de Mando para el Cambio Cultural implica que todos
los (a) objetivos que se establezcan, (b) las actividades que se realicen para su logro y
(c) los parmetros o criterios de medicin que se establezcan para dar seguimiento al
logro de los objetivos, sean susceptibles, todos ellos, de ser medidos
cuantitativamente.
Un Plan de Accin correctamente elaborado permite organizar, planear, ejecutar,
evaluar y corregir el proceso de implantacin del cambio cultural. Los planes de
accin son documentos debidamente estructurados y formalizados, ya que por medio
de ellos es que se procura materializar el o los objetivos previamente establecidos,
dotndoles de elementos cuantitativos y verificables a lo largo de su implantacin.
Un esquema generalmente aceptado que puede servir de gua para elaborar un plan de
accin suficientemente eficaz es el siguiente: (a) Resumen del Plan. (b) Definicin de
objetivos del Plan. (c) Definicin de las principales lneas de accin. (d) Cronograma
de actividades. (e) Presupuestos de inversiones. (f) Responsables. (g) Decisiones a
adoptar para la implantacin del Plan. (h) Divulgacin. (i) Revisiones.
El Cuadro de Mando representa el esqueleto del Plan de Accin del Cambio
Cultural, y en l se deben prever y desglosarse todas las actividades que se
implantarn para lograr el gran objetivo procurado: modificar el modelo cultural
existente en la empresa.
Una vez concluida la elaboracin del Cuadro de Mando y del Plan de Accin del
Cambio Cultural, es necesario estructurar el Sistema de Retroalimentacin, que
tendr como propsito permitir a los niveles de liderazgo de la empresa dar estricto
seguimiento al cumplimiento de los objetivos contenidos en el Cuadro de Mando a
todo lo largo de la fase de IMPLANTACIN y, luego, en la de
CONSOLIDACIN.
73
CULTURA DE EMPRESA
Captulo 4
FASE 2 DEL PROCESO

DE CAMBIO CULTURAL:
LA IMPLANTACIN
Introduccin
IMPLANTACIN: Paso 5 Descongelar la cultura actual
IMPLANTACIN: Paso 6 Equipos de mandos medios
IMPLANTACIN: Paso 7 Comunicacin del nuevo modelo cultural a todo el personal
IMPLANTACIN: Paso 8 Integrar los valores de la nueva cultura en los sistemas y

procesos seguidos para la gestin de los recursos humanos
IMPLANTACIN: Paso 9 Medidas de resultados inmediatos
IMPLANTACIN: Paso 10 Enfrentar los obstculos
IMPLANTACIN: Paso 11 Segundo diagnstico de la cultura
IMPLANTACIN: Paso 12 Seguimiento y mantenimiento
74
Captulo 4
FASE 2 DEL PROCESO

DE CAMBIO CULTURAL:
LA IMPLANTACIN
______________________________________________________________________________
1.
INTRODUCCIN
Como vimos anteriormente, la segunda fase del proceso de transformacin es la Fase de

IMPLANTACIN del cambio cultural, que se compone de ocho pasos:
IMPLANTACIN
5
6
7
8
9
10
11
12
Descongelar la cultura actual.

Equipos de mandos medios.
Comunicacin del nuevo modelo cultural a todo el personal.
Integrar los valores de la nueva cultura en los sistemas y
procesos seguidos en la gestin de los recursos humanos.
Medidas de resultados inmediatos.
Enfrentar los obstculos.
Segundo diagnstico de la cultura.
Seguimiento y mantenimiento.
Esta segunda fase tiene un gran objetivo, que debe siempre primar en todas las actividades que se
realicen durante su aplicacin:
CREAR EN TODA LA ORGANIZACIN UN SENTIDO DE CO-PROPIEDAD

TANTO DE LA MISIN, LA VISIN Y LOS VALORES, COMO DEL
CUADRO DE MANDO Y DEL PLAN DE ACCIN.
75
Figura 4.1.
Proceso de integracin de todo el personal con el nuevo modelo cultural

Formalizacin
COMPROMISO
Adopcin
Decisin de
adoptarla
ACEPTACIN
Comprensin
Conocimiento
PREPARACIN
Contacto
inicial
Es decir, lograr que todos los miembros del personal, en todos los niveles jerrquicos y en todas las
reas funcionales de la organizacin, perciban como propios, de manera voluntaria, decidida y
entusiasta, estos elementos componentes del esfuerzo de cambio cultural. Cada uno de ellos debe
asumir profundamente los lineamientos de la nueva cultura. Slo as la empresa avanzar en una
misma direccin: todos empujan el carro en la misma direccin.
El objetivo a lograr puede esquematizarse tal y como mostramos en la Figura 4.1, que muestra las
diferentes etapas progresivas que se deben seguir para lograr que todo el personal se comprometa
al cien por ciento, voluntaria y activamente, con la nueva cultura y sus valores.
Ntese que para lograr que el cambio cultural sea un xito, es necesario que se alcance el objetivo
de Compromiso sealado en la Figura 4.1:
POR LA VIA DEL CONVENCIMIENTO, NO DE LA IMPOSICIN.
Para lograr lo anterior, tanto la nueva cultura (en especial la Misin) como los mecanismos que se
utilicen para su difusin interna deben cumplir los cinco requisitos de Ackoff:
Provocar un cambio. La adopcin de la nueva cultura debe cambiar el comportamiento de

la empresa y de las personas que la integran.
Diferenciar la empresa. La nueva cultura debe establecer una forma individual y nica de
lo que la empresa quiere alcanzar, no lo que quieren alcanzar todas las empresas; la nueva
cultura debe diferenciar la organizacin del resto de sus competidores.
76
Crear un enfoque unificador. Debe establecer una directriz clara hacia el futuro y la
forma en que todos en la empresa deben unificar sus esfuerzos para lograrlo (que, quiz, no
sea el enfoque actual de la organizacin).
Ser significativo para todos los factores constituyentes de la empresa. La nueva Misin,
Visin y Valores deben representar los intereses de los factores constituyentes o
stakeholders de la empresa: clientes, proveedores, accionistas, personal, pblico en general.
Motivar a la accin. La nueva cultura debe ser capaz de provocar la motivacin de todos
aquellos cuya participacin se va a requerir.
Recuerde siempre que:
Una cultura se puede transmitir, ensear, PERO NUNCA IMPONER.
Veamos, pues, los ocho pasos que integran esta segunda fase.
2.
IMPLANTACIN: PASO 5 DESCONGELAR LA CULTURA ACTUAL
Descongelar la cultura actual quiere decir encontrar argumentos que permitan rebatir los valores y
creencias actuales y que se encuentran en el ncleo central de la cultura dominante. Es necesario
poner en tela de juicio los elementos existentes en la cultura existente que se desean modificar y
crear disconformidades respecto a como se hacen aqu las cosas.
Si no se procede a este paso inicial:
Se producen serias contradicciones entre los nuevos elementos de la cultura y los

pre-existentes, lo que, en muchos casos, impide la adopcin de los nuevos.
Es como si se le pidiera a la gente que creyese, al mismo tiempo, en dos cosas opuestas entre s.
Para J. Scott Amstrong:
77
La fase de descongelacin es crucial, aunque con frecuencia olvidada.
La gente tiende a considerar que esta fase inicial es una prdida de tiempo y que es
preferible pasar de inmediato a la implantacin de los cambios.
Pero, sin la fase de descongelacin, los esfuerzos en favor del cambio entrarn en conflicto
abierto con los comportamientos existentes y existe un riesgo muy alto de que los mismos se
neutralicen recprocamente. El resultado final es cero.
Ntese que la fase de descongelacin implica que las personas estn dispuestas a poner en tela de
juicio sus actuales procedimientos y formas de actuar. En muchos casos, en especial en culturas
muy bien consolidadas, esto no resulta fcil, aunque cuando, de los labios para afuera, esas
personas digan que han adoptado la nueva cultura.
La mejor forma para enfrentar estas situaciones es poner a las personas que se muestren
recalcitrantes a la adopcin de los nuevos enfoques ante evidencias claras de las consecuencias
negativas de sus comportamientos, valores y creencias y darles la alternativa de seguir el
camino equivocado o entrar en la senda correcta. Ntese que debe ser una decisin personal
voluntaria (no impuesta).
3.
IMPLANTACIN: PASO 6 EQUIPOS DE MANDOS MEDIOS
Como resultado de las reuniones sostenidas por los altos niveles de mando con sus colaboradores
ms cercanos, en las empresas que lograron cambiar con xito sus culturas se crearon grupos de
agentes del cambio en los niveles intermedios de la jerarqua de la empresa. Los mismos
actuaron como estructura de apoyo y canales de comunicacin para la transmisin de la nueva
cultura al resto del personal.
Lograr el apoyo de los mandos medios es absolutamente indispensable.
Si los mandos medios no participan de forma activa, decidida y voluntaria en la creacin de la

nueva cultural, gran parte (si no la totalidad) del esfuerzo que realice la empresa se perder. Los
mandos medios son los que estn en constante contacto con la mayora del personal de la empresa.
78
Ellos son los que establecen los modelos de comportamientos que los empleados imitan. Ellos son
los que forman y entrenan a los nuevos empleados.
Si los niveles de mandos medios no participan en la nueva cultura, se pueden convertir en un
verdadero agujero negro, capaces de hacer desaparecer todo lo que provenga de los niveles
jerrquicos superiores a ellos; as como tambin pueden bloquear cualquier iniciativa que provenga
de los niveles jerrquicos inferiores a ellos.
En ms casos de los deseados, los niveles de la empresa que ms dificultad presentan a la adopcin
de los nuevos valores a nivel personal son los mandos medios, posiblemente porque, segn el
contenido de la nueva cultura, tienen ms que perder que los empleados simples (poder, autoridad,
privilegios, la autoridad que da la experiencia, etctera), pero no tienen la visin unificadora de la
empresa que se logra en los niveles jerrquicos ms altos.
4.
IMPLANTACIN: PASO 7 COMUNICACIN DEL NUEVO MODELO

CULTURAL A TODO EL PERSONAL
Para que una nueva cultura penetre en una empresa, es necesario darla a conocer de manera masiva
e intensiva. Es necesario realizar un esfuerzo humano realmente importante, prolongado y
consistente. No basta con uno o dos mensajes sueltos. Es necesario realizar:
UNA VERDADERA CAMPAA DE COMUNICACIN INTERNA.
Hasta que se considere que todos y cada uno de los miembros del personal (en todos sus niveles
jerrquicos y en todas las reas funcionales) conozcan las directrices, actitudes, comportamientos
que son propios del nuevo modelo cultural.
En realidad, la mejor forma para llevar a cabo est campaa de comunicacin interna es adoptando
los enfoques del marketing interno; es decir, utilizar todos los recursos que ofrece el marketing
comercial para convencer a los clientes externos de que los productos o servicios de la empresa
son los mejores del mercado, para convencer a los clientes internos (el personal) de que los valores
y las creencias del nuevo modelo cultural son lo mejor para ellos mismos, y no slo para la
79
empresa. (No es el objetivo de este Curso digital realizar una amplia exposicin sobre el
marketing interno, que requerira un Curso de las mismas dimensiones de este).
Respeto a la campaa de comunicacin, la experiencia de las empresas de xito nos induce a
enfatizar tres aspectos:
Identificacin y comunicacin de una percepcin de amenaza o peligro.
Las formas que adopt la comunicacin.
Los nuevos smbolos y hroes.
Vemoslas por separado.

IDENTIFICACIN Y COMUNICACIN DE
UNA PERCEPCIN DE AMENAZA O PELIGRO
Todos los estudios y anlisis sobre LOS procesos de cambio cultural que culminaron con el xito
insisten en un aspecto:
La mejor forma para iniciar la movilizacin del personal es dando a conocer una
amenaza actual o potencial a la subsistencia a medio o largo plazo de la empresa.
Usualmente, inducido por la inercia, el personal de las empresas tiende a seguir el viejo aforismo
que dice que si las cosas estn bien, para qu cambiar? o la versin: si no se ha roto, para qu
arreglarlo?. Muchas veces, incluso los propios niveles de mando siguen estas sentencias. En
consecuencia, tienden a bajar la guardia, a dormirse en los laureles, a auto-satisfacerse con la
auto-complacencia de qu bien que lo estamos haciendo!, somos los mejores!... Y este es el
camino ms seguro y rpido a tener problemas a medio o largo plazo.
De manera sistemtica, antes de iniciar la implantacin de los cambios, los lderes de las empresas
que implantaron con xito el cambio cultural se encargaron de transmitir a toda la empresa una
sensacin de peligro para la estabilidad y futuro de la empresa.
80
Figura 4.2. POSIBLES AMENAZAS

AMENAZAS INTERNAS
1
Excesiva burocratizacin de la empresa.
Obsolescencia constatada de los equipos

y/o tecnologas utilizados.
Extrema lentitud en el desarrollo y
lanzamiento de nuevos productos.
Incapacidad de la empresa para innovar y
renovar su portafolio de productos.
3
4
5
6
Incremento incontrolado de los costes.

Bajos niveles de creatividad del personal.
Incremento de las quejas y reclamaciones

de los clientes.
Deficientes niveles de calidad de los
productos o servicios de la empresa.
Falta de objetivos corporativos claramente
establecidos y compartidos por todo el
personal.
8
9
10
Y similares.
AMENAZAS DEL ENTORNO

Cambios importantes en los hbitos y
comportamientos de los consumidores o usuarios.
Incapacidad de la empresa para explotar las
oportunidades del mercado.
Prdida de clientes o mercados importantes.
Falta de competitividad de los productos o
servicios de la empresa (inexistencia de ventajas
competitivas).
Inicio de operaciones de un nuevo competidor.
Amenaza proveniente de los llamados pases
emergentes: China, India, Brasil, etctera.
Nuevas tecnologas que se estn desarrollando en
el sector de negocios.
Nuevas disposiciones, leyes o reglamentos del
Gobierno.
Perodos de turbulencias econmicas previstos en
el pas (o, reduccin prevista del producto interno
bruto, del medio circulante, de las facilidades
crediticias, etctera).
Y similares.
Es importante repetir que el peligro o la amenaza que se anuncie puede ser actual (ya est
afectando negativamente la empresa) o potencial (podra hacerlo a medio o largo plazo si no se
hace algo ahora). Pero:
La amenaza que se utilice debe ser real (no terica o inventada)

y debe ser susceptible de ser medida con datos reales.
Las posibles amenazas son infinitas: ninguna empresa es perfecta y, en consecuencia, tiene muchas
cosas que no estn bien; es decir, que internamente es posible encontrar amenazas reales. Pero,
adems, ninguna empresa opera en un entorno perfecto, hecho a la medida exacta de sus
necesidades, y, en consecuencia, es siempre posible identificar amenazas que provengan del
entorno de la organizacin. As, por ejemplo, las amenazas podran ser una varias de las que
mostramos en la Figura 4.2.
81
Claro est, la amenaza ms impactante sera: descenso progresivo de la rentabilidad.
Pero, no es necesario que le empresa est perdiendo dinero para encender la luz roja de alarma
mxima.
Como es lgico, en la campaa de comunicacin, no basta con sealar la amenaza. Es necesario
comunicar su impacto y las consecuencias que la misma est teniendo o podra tener para el futuro a
corto plazo, medio largo plazo de la empresa.
Usualmente, en los resultados del Diagnstico de la cultura de la empresa se pueden identificar
mltiples amenazas y peligros que deben ser corregidos o re-encauzados.
FORMAS QUE ADOPT LA COMUNICACIN

En el proceso de comunicacin, las empresas que tuvieron xito utilizaron todos los medios
disponibles (boletines impresos, boletines murales, mensajes personalizados del mximo
responsable de la empresa, carteles, Intranet, revistas, peridicos internos, vdeos, programas
integrales de formacin y capacitacin, etctera), pero en todos los casos analizados:
El medio ms importante fue la comunicacin personal tanto del lder mximo

como de los miembros del Equipo de alto nivel que tena a su cargo la implantacin
y de los Equipos de mandos medios.
Es de observar que la experiencia demostr que:
La reuniones de todo el personal no son tiles; es preferible hacerlas en grupos pequeos.
La comunicacin debe hacerse (verbal o escrita) con palabras sencillas y de forma clara,
directa y frecuente.
82
En las reuniones con los grupos del personal debe permitirse y estimular el dilogo: no
puede ser el clsico monlogo de arriba hacia abajo, que la mayora de las veces se
convierte en un verdadero dilogo entre sordos.
Se debe evitar crear un clima de nerviosismo innecesario ya que provoca inseguridad y

desconfianza.
Al comunicar las nuevas medidas, es importante sealar aquellas que sern temporales y las
que sern definitivas o permanentes.
Un tema a repetir hasta la saciedad es que los cambios que se producirn se implantarn con
el propsito de consolidar una mejor posicin de la empresa de cara al futuro.
En todo momento debe insistirse en que con el nuevo modelo cultural nadie pierde ni se
producirn despidos; la nueva cultura es una filosofa de ganar-ganar: los empleados, los
niveles de mando y la empresa (todos ganan con ella!).
La experiencia de las empresas que tuvieron xito tambin demostr que en las primeras
comunicaciones se dio informacin, con el mayor detalle posible, sobre las amenazas y peligros
reales o potenciales que estaba enfrentando la empresa. Luego se procedi a presentar la nueva
cultura como una solucin para evitar que las amenazas y peligros se convirtieran en una realidad.
NUEVOS SMBOLOS Y HROES

En todos los casos, se elaboraron smbolos tangibles que representaban las nuevas directrices de
actuacin: personajes de comic, logotipos alegricos, eslganes, concursos, objetos de escritorio
(libretas de notas, bolgrafos, etctera) y muchos otros elementos que se consideraron adecuados
para comunicar profusamente en el personal la filosofa del nuevo modelo cultural.
En un segundo momento, luego de iniciada la implantacin, ser importante detectar los nuevos
hroes de la empresa; es decir, miembros del personal que habiendo asumido la nueva filosofa de
gestin hayan, de forma autnoma, adoptado actitudes, comportamientos, decisiones, solucin de
problemas acordes con el nuevo modelo cultural.
El objetivo es convertir estas personas en los modelos de comportamiento

a imitar por el resto del personal.
83
Lo anterior se logra mediante premiaciones especiales, seleccin del empleado del mes,
reconocimientos pblicos, bonos especiales para los miembros de equipos destacados, etctera.
5.
IMPLANTACIN: PASO 8 INTEGRAR LOS VALORES DE LA NUEVA

CULTURA EN LOS SISTEMAS Y PROCESOS SEGUIDOS PARA LA
GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Este es un factor fundamental para asegurar el cambio cultural. Si se fracasa en este aspecto:
ES MUY PROBABLE QUE FRACASE TODO EL ESFUERZO

QUE SE HAYA HECHO A FAVOR DEL CAMBIO CULTURAL.
En Barrett & Associates sealan que:
El mayor apalancamiento que una organizacin puede lograr para implantar y mantener
con exito y a largo plazo un cambio cultural, es el de introducir los valores y
comportamientos pregonados en los procesos que se siguen para la evaluacin de los
recursos humanos.
Los valores pregonados deben quedar reflejados, con total precisin, en los criterios
utilizados para las promociones, las contrataciones y los despidos de personal.
Adems del ejemplo en vivo y directo de los niveles de mando:
El segundo mensaje ms fuerte, claro y contundente que se puede enviar

en el proceso de implantacin es la modificacin de los criterios con que se
evala el personal, en todos los sentidos de este concepto.
No importa cuantas palabras bonitas se digan en una empresa, el personal siempre tomar como
referencia clave los hechos, y actuar en consecuencia. No importa, por ejemplo, que se diga que
en la empresa progresan los mejores, cuando en realidad slo lo hacen los que tienen amigos en
los mandos altos, los seor s, los incondicionales, los limpia-chaquetas.
84
El cambio de criterios de evaluacin debe incluir aspectos como: las evaluaciones anuales o
semestrales del personal, las promociones, los aumentos de sueldo, los reconocimientos, etctera.
Para esos fines se debern incorporar en las evaluaciones criterios que reflejen con precisin los
nuevos valores y comportamientos del modelo cultural a implantar; por ejemplo, dependiendo del
tipo de cultura deseado, se podran incluir criterios como: liderazgo, toma de decisiones,
satisfaccin de los clientes, creatividad, capacidad de anlisis, trabajo en equipo, relaciones
interpersonales con los compaeros, y similares. Por ejemplo, en Xerox, el 25 por ciento de los
bonos anuales que reciben sus niveles directivos (de todas las reas: finanzas, produccin,
operaciones, marketing, etctera) est directamente ligado a los niveles de satisfaccin de los
usuarios de los equipos de la empresa.
6.
IMPLANTACIN: PASO 9 MEDIDAS DE RESULTADOS INMEDIATOS
Es IMPORTANTE que en los primeros momentos de la implantacin se busquen reas en las que
se puedan tomar medidas rpidas que se sepa de antemano que generarn resultados positivos
inmediatos. Esos xitos iniciales sirven como retroalimentacin de la dinmica de la propia
implantacin y, especialmente, influyen en las personas que an no creen en las ventajas o, incluso,
en la necesidad del cambio cultural.
Para esos fines, y aunque cada situacin presentar sus facetas y caractersticas muy propias, las
reas que ofrecen las mejores oportunidades son:
7.
Mejoras en la calidad,
reduccin de costes,
mejora de las relaciones con los clientes,
reduccin del tiempo empleado en ciertos procesos,
reduccin de los costes financieros, y
similares.
IMPLANTACIN: PASO 10 ENFRENTAR LOS OBSTCULOS
En su implantacin prctica, todos los procesos analizados estuvieron llenos de problemas, barreras
y obstculos generados internamente en las empresas y que, en algunos casos, provocaron el fracaso
85
del proceso. Esos inconvenientes se pueden presentar en cualquier empresa, incluso en una muy
pequea, todo depende de:
El nivel de fragmentacin que exista en la organizacin; la fragmentacin se produce

cuando cada rea acta como una entidad autnoma, con objetivos propios que muchas
veces no coinciden ni con los de las otras reas ni con los de la empresa.
Las islas de poder que la rutina, los procedimientos, las tradiciones, el amiguismo, los
grupismos y la historia hayan creado en la organizacin.
La mayor o menor fortaleza del liderazgo que exista en los niveles de mando ms altos de
la organizacin.
Ntese que estas caractersticas se alimentan y fortalecen las unas a las otras. El nivel de
fragmentacin fomenta la creacin de islas de poder y estas se hacen ms fuertes en la medida en
que el liderazgo superior es ms dbil. Como veremos, gran parte de los problemas y obstculos que
se presentan en todo proceso de cambio tienen un origen fundamentalmente cultural, aunque
muchas veces se escondan bajo consideraciones operativas, funcionales o tcnicas.
Analizaremos en las pginas siguientes diferentes enfoques que explican las razones de esos
problemas y obstculos. Dicho anlisis lo hacemos a partir de la conviccin de que:
Al conocerse sus causas, ser ms fcil encontrar las formas

de afrontar y solucionar esos obstculos.
Posiblemente, quien ha planteado el esquema ms amplio a este respecto es Noel Tichy. Para este
autor existen fuentes principales de resistencia a todo proceso de cambio:
Las resistencias tcnicas.
Las resistencias polticas.
Las resistencias culturales.
Vase la Figura 4.3.
86
Figura 4.3.
Los orgenes de las resistencia al cambio, segn Tichy
Los procesos de cambio producen resistencias debido a:

Rechazo al abandono de los hbitos establecidos.
Miedo a lo desconocido.
1 Resistencias Miedo a la falta de habilidades y conocimientos para enfrentar las nuevas
tcnicas
situaciones.
Imposibilidad de predecir el comportamiento futuro de la organizacin.
Miedo a la aparicin de costes ocultos.
Necesidad de poder.
Excesiva dependencia de otros.
2 Resistencias Competicin por el poder.
polticas
Miedo a las amenazas que podran representar nuevas coaliciones internas.
Limitaciones de los recursos.
Miedo a la prdida de estatus y privilegios.
Percepcin selectiva de la realidad (filtros culturales) que provoca que
diferentes personas perciban el mismo hecho de distintas maneras.
3 Resistencias Valores y creencias fuertemente enraizados en la cultura de la empresa.
culturales
Bsqueda de seguridad por medio de la regresin al pasado.
Conformidad con las normas vigentes.
Rechazo al clima de cambio.
Sin embargo, la mayora de ellas tienen, en realidad, su origen en la cultura dominante en la
empresa, tal y como podemos constatar en la Figura 4.3. Band, por su parte, plantea un esquema
ms resumido y seala que la gente se opone a los cambios debido a:
Miedo a perder el control.
Miedo al exceso de incertidumbre.
Se producen demasiadas sorpresas.
Apego a los hbitos.
Necesidad de lo conocido y familiar.
Los nuevos enfoques implican ms trabajo.
Preocupacin por las capacidades y habilidades personales.
Ausencia de habilidades para el cambio.
Tiempo requerido para el proceso de adaptacin.
Por su parte, Blake, Sirgley y Adams ponen el nfasis en siete factores que pueden hacer fracasar
cualquier intento de cambio:
Falta de metas comunes en la empresa.
87
Figura 4.4.
Situaciones que generan rechazo a todo proceso de cambio en el personal
1 Bajo nivel de confianza

existente en muchas
empresas
2 Ausencia de sinceridad
y franqueza
3 Ausencia de crtica y
retroalimentacin
Las personas no creen fcilmente las unas en las otras y, en

consecuencia, no pueden compartir objetivos comunes. En
estos casos, las personas tienden a actuar de forma poltica,
ms que con criterios estrictamente empresariales.
Es un problema derivado de la situacin anterior y afecta, en
especial, las comunicaciones durante el proceso de
implantacin. En muchas empresas, el personal ha sido
llevado a no creer en los mensajes formales de los altos
mandos; a todo mensaje se le busca (o inventa) el sentido
oculto .
Todo cambio implica analizar y evaluar lo que se ha estado
haciendo; el problema se plantea debido a que muchas (o
demasiadas) veces las personas tienden a percibir las crticas a
su forma de trabajar como ataques y amenazas personales; en
consecuencia, no aceptan las crticas, ocultan la informacin o,
sencillamente, se oponen radicalmente a todo intento de
anlisis y evaluacin. Como es lgico, si los errores no pueden
analizarse, tampoco pueden corregirse.
Falta de claridad en las comunicaciones.
Falta de claridad en la coordinacin del proceso.
Ineficacia del liderazgo.
Existencia de un ambiente de trabajo o clima laboral poco adecuado para el proceso de

cambio.
Deficiencias crnicas en el personal.
Falta de suficiente concienciacin del personal.
Sin lugar a dudas, tal y como hemos sealado, la participacin de todo el personal es un factor
crucial para al xito del proceso de cambio. Este hecho llev a Blake, Sirgley y McCanse a centrar
parte de sus trabajos de investigacin en este aspecto. Estos autores detectaron tres problemas
centrales que explican la actitud negativa de muchos miembros del personal ante todo proceso de
cambio, que hemos resumido en la Figura 4.4.
Pero, tambin en los niveles de mando pueden surgir situaciones de rechazo al proceso de
implantacin. Para OShaughnesy estas actitudes, ms peligrosas porque pueden producirse en los
centros de poder de la empresa, tienen su origen en diferentes situaciones, que mostramos en la
Figura 4.5 (en la pgina siguiente).
88
Figura 5.5.
1
Razones de rechazo al proceso de implantacin por parte de

los niveles de mando
Algunos rechazan el cambio o la forma de implantarlo, aunque estn de acuerdo

con sus posibles beneficios, debido a que:
- Son incompatibles con otros proyectos adoptados o por adoptar.
- Prefieren otras formas para implantar el cambio.
- Se sienten incapaces de aplicar el cambio en la forma como es propuesto (falta de tiempo,
falta de personal, falta de recursos, etctera).

Algunos rechazan el cambio o la forma de implantarlo porque no creen en su
necesidad o en los beneficios previstos, debido a que:
- Ponen en duda la eficacia de la forma de implantacin (capacidad de alcanzar los
objetivos).
- Ponen en duda la eficiencia de la forma de implantacin en la relacin costes-resultados.
Algunos rechazan el cambio simple y llanamente porque se oponen
a l debido a:
- Cambios sociales que implica (estatus, posicin de poder, privilegios).
- Lo perciben como una amenaza a sus habilidades personales.
- Le temen a la carga de conocimientos y habilidades nuevos que implica el cambio.
- Se sienten entrampados por la inseguridad.
En resumen, como podemos ver, las posibles razones de fracaso del proceso de implantacin del
cambio cultural son muchas.
El grupo directivo que dirija la implantacin deber analizar y evaluar cules son
los posibles focos de conflicto que podran surgir y la forma de solucionarlos.
8.
IMPLANTACIN: PASO 11 SEGUNDO DIAGNSTICO DE LA

CULTURA
Una vez completada la fase de IMPLANTACIN que, segn la dimensin de la empresa, puede
prolongarse de cuatro meses a un ao, es conveniente realizar un segundo Diagnstico de la
cultura de la empresa, con el fin de medir en profundidad los avances logrados y las medidas
correctoras a implantar.
Dependiendo de los avances que se hayan ido midiendo mediante el Sistema de
retroalimentacin, es posible que este segundo Diagnstico no deba ser tan amplio y completo
89
como el primero. Sus caractersticas debern definirse en funcin de la situacin especfica de la

empresa y el nivel alcanzado por la implantacin de su proceso de cambio cultural.
9.
IMPLANTACIN: PASO 12 SEGUIMIENTO Y MANTENIMIENTO
Pero, incluso cuando pueda afirmarse que la implantacin de la nueva cultura ha sido un xito total,
el trabajo de los niveles de liderazgo no termina ah. Por ejemplo, en Jonson & Jonson, la misin
de la empresa se somete a una profunda revisin cada dos aos, en la que la empresa solicita la
participacin activa de todo el personal de la organizacin.
El principio es que:
SI LA CULTURA SE DEJA A SU EVOLUCIN ESPONTNEA,

ES MUY POSIBLE QUE NO RESPONDA A LAS EXPECTATIVAS
DEL LIDERAZGO PARA EL FUTURO DE LA EMPRESA.
Una vez consolidado el nuevo modelo cultural, es necesario darle seguimiento y mantenimiento.
Le gestin a realizar se puede resumir de la siguiente manera:
Insista y persista en la direccin que ha seguido durante la implantacin del cambio

cultural, recordando que as como se necesit una alta dosis de liderazgo para la
implantacin, as tambin es indispensable para su consolidacin y preservacin.
Las recomendaciones de actuacin concretas para el liderazgo de la empresa son las siguientes:
Paulatinamente sustituya la sensacin de amenaza y peligro por una actitud de orgullo

sustentada en la forma como la empresa est actuando ante los mismos; justifique ese
cambio de actitud mostrando progresos reales y de fcil constatacin por el personal.
Comunique ampliamente los logros alcanzados, siempre con hechos demostrables.
Mantenga siempre presente en sus comunicaciones la visin de futuro de la empresa.
90
Mejore constantemente el sistema de retroalimentacin para que le permita seguir

controlando el proceso de consolidacin del cambio cultural.
Mantenga estrechos vnculos de trabajo con los equipos que actan como agentes del
cambio; renase con ellos, analice los problemas, felicite por los logros, no deje que
pierdan el entusiasmo por el cambio cultural.
Mantenga vigente los smbolos que se utilizaron en el proceso de implantacin (personajes

de comic, logotipos alegricos, etctera).
Mantenga siempre abiertos los canales de comunicacin de abajo hacia arriba para que las
ideas e iniciativas generadas en los niveles jerrquicos ms bajos puedan llegar hasta los
niveles de mando ms altos de la organizacin.
Estimule el flujo de comunicaciones horizontales dentro de la organizacin (por ejemplo,

estimulando la creacin de equipos de trabajo mixtos con miembros provenientes de
diferentes departamentos o reas de la empresa).
Mantenga y consolide los nuevos criterios utilizados para la evaluacin, la compensacin y

el reconocimiento del personal.
Siga utilizando todos los medios de comunicacin disponibles para hacer llegar a todo el
personal no slo los valores, actitudes y comportamientos de la nueva cultura, si no tambin
los progresos logrados, los nuevos hroes, los smbolos, etctera.
No deje de reunirse de forma sistemtica con pequeos grupos de miembros del personal
para revisar la situacin en cada rea de la empresa.
No deje de actuar como el principal exponente de la nueva forma de hacer las cosas.
Recuerde siempre que usted debe convertirse en el custodio y abogado defensor de la nueva
cultura: slgale al paso a cualquier intento por volver a los viejos estilos de gestin.
Estimule el desarrollo y reconocimiento del liderazgo en todos los niveles de la empresa.
Estimule el trabajo en equipo y no estimule las actuaciones individuales (por ejemplo, los
premios, bonos, reconocimientos econmicos concdalos a los equipos de trabajo o centros
de beneficios, no a las personas).
Acte con autoridad y fortaleza en contra del desarrollo de la burocracia innecesaria, las
islas de poder, el grupismo, la ocultacin o monopolizacin de la informacin, el chisme,
y prcticas similares.
Comunique a todos el personal la importancia tanto de hacer cosas como de aprender

cosas y recompense a las reas que cumplan con esa norma.
91
Organice de forma sistemtica programas de formacin y reciclaje del personal en las reas
requeridas para el fortalecimiento del cambio cultural: liderazgo, toma de decisiones,
tcnicas creativas, tcnicas de trabajo en equipo, comunicacin interpersonal, y similares.
Organice los procesos de decisin de cierta importancia para que se conviertan no slo en
una tarea ms, si no en una ocasin para aprender.
92

1
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
La fase de IMPLANTACIN del proceso del cambio cultural se compone de seis

pasos: (a) Descongelar la cultura actual. (b) Equipos de mandos medios. (c)
Comunicacin del nuevo modelo cultural a todo el personal. (d) Integrar los valores
de la nueva cultura en los sistemas y procesos seguidos en la gestin de los recursos
humanos. (e) Medidas de resultados inmediatos. (f) Enfrentar los obstculos. (g)
Segundo diagnstico de la cultura. (h) Seguimiento y mantenimiento.
La fase de IMPLANTACIN tiene un gran objetivo, que debe siempre primar en
todas las actividades que se realicen durante su aplicacin: crear en toda la
organizacin un sentido de co-propiedad tanto de la misin, la visin y los valores,
como del cuadro de mando y del plan de accin.
Para lograr que el cambio cultural sea un xito, es necesario que el mismo sea
adoptado por el personal de la empresa por la va del convencimiento, no de la
imposicin; una cultura se puede transmitir, ensear, PERO NUNCA IMPONER.
Descongelar la cultura actual quiere decir encontrar argumentos que permitan rebatir
los valores y creencias actuales y que se encuentran en el ncleo central de la cultura
dominante.
Si no se procede a la descongelacin de la cultura actual, se producen serias
contradicciones entre los nuevos elementos de la cultura y los pre-existentes, lo que,
en muchos casos, impide la adopcin de los nuevos.
Lograr el apoyo de los mandos medios es absolutamente indispensable.
Para que una nueva cultura penetre en una empresa es necesario darla a conocer de
manera masiva e intensiva. No basta con uno o dos mensajes sueltos; es necesario
realizar una verdadera campaa de comunicacin interna, basada en los enfoques del
Marketing Interno.
La mejor forma para iniciar la movilizacin del personal es dando a conocer una
amenaza actual o potencial a la subsistencia a medio o largo plazo de la empresa.
La amenaza que se utilice debe ser real (no terica o inventada) y debe ser susceptible
de ser medida con datos reales.
En el proceso de comunicacin, las empresas que tuvieron xito utilizaron todos los
medios disponibles: boletines impresos, boletines murales, mensajes personalizados
del mximo responsable de la empresa, carteles, Intranet, revistas, peridicos
internos, vdeos, programas integrales de formacin y capacitacin, etctera.
En el proceso de comunicacin de la nueva cultura, el medio ms importante fue la
comunicacin personal tanto del lder mximo como de los miembros del Equipo de
alto nivel (que tena a su cargo la implantacin) y de los Equipos de mandos medios.
El primer mensaje ms fuerte, claro y contundente que se puede enviar al personal es
el ejemplo en vivo y directo de los niveles de mando, transmitido mediante sus
comportamientos, actitudes, afirmaciones, decisiones.
Si los valores de la nueva cultura no se integran en los sistemas y procesos seguidos
para la gestin de los recursos humanos, es muy probable que fracase todo el esfuerzo
que se haya hecho a favor del cambio cultural.
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El segundo mensaje ms fuerte, claro y contundente que se puede enviar en el

proceso de implantacin es la modificacin de los criterios con que se evala al
personal, en todos los sentidos de este concepto.
Es importante que en los primeros momentos de la implantacin se busquen reas en
las que se puedan tomar medidas rpidas que se sepa de antemano que generarn
resultados positivos inmediatos.
En su implantacin prctica, todos los procesos analizados estuvieron llenos de
problemas, barreras y obstculos generados internamente en las empresas y que, en
algunos casos, provocaron el fracaso del proceso.
El grupo directivo que dirija la implantacin deber analizar y evaluar cules son los
posibles focos de conflicto que podran surgir y la forma de solucionarlos.
Una vez completada la fase de IMPLANTACIN que, segn la dimensin de la
empresa, puede prolongarse de cuatro meses a un ao, es conveniente realizar un
segundo Diagnstico de la cultura de la empresa, con el fin de medir en profundidad
los avances logrados y las medidas correctoras a implantar.
Incluso cuando pueda afirmarse que la implantacin de la nueva cultura ha sido un
xito total, el trabajo de los niveles de liderazgo no termina ah.
El principio es que si la cultura se deja a su evolucin espontnea, es muy posible que
no responda a las expectativas del liderazgo para el futuro de la empresa.
Una vez consolidado el nuevo modelo cultural, es necesario darle seguimiento y
mantenimiento.

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