Contabilidad Del Conocimiento - (Tu) PDF

Calidad que se acredita internacionalmente
ASIGNATURA
CONTABILIDAD DEL
CONOCIMIENTO
Asignatura: Contabilidad del Conocimiento
VISIN
Ser una de las 10 mejores universidades
privadas del Per al ao 2020,
reconocidos por nuestra excelencia
acadmica y vocacin de servicio, lderes
en formacin integral, con perspectiva
global; promoviendo la competitividad
del pas.
MISIN
Somos
una
universidad
privada,
innovadora y comprometida con el
desarrollo del Per, que se dedica a
formar personas competentes, ntegras y
emprendedoras, con visin internacional;
para que se conviertan en ciudadanos
responsables e impulsen el desarrollo de
sus
comunidades,
impartiendo
experiencias de aprendizaje vivificantes e
inspiradoras; y generando una alta
valoracin mutua entre todos los grupos
de inters.
Universidad Continental de Ciencias e Ingeniera

Material compilado y ordenado por
Jos Cobeas Cercado
Primera edicin
Huancayo, Agosto de 2011
Pgina 2
PRESENTACIN
La asignatura Contabilidad del Conocimiento, analiza la problemtica actual de la
ciencia contable como parte del sistema de informacin empresarial que manejan
los gestores de negocios en la nueva economa del conocimiento.
En el marco de esta nueva visin de la economa ha cobrado importancia una
nueva concepcin denominada el capital intelectual, que representa un desafo
para la contabilidad tradicional, que deber revisar las prcticas de exposicin de
la informacin financiera.
Es as que con fecha 16 de marzo de 2010 se publica la Ley de promocin a la
inversin en capital humano N 29498, donde establece que, el principal capital de
las empresas es su personal y, en esa medida su permanente capacitacin resulta
conveniente y beneficiosa para asegurar su mayor productividad, sobre todo en
nuestro pas ya que se requiere de la mxima inversin en educacin con el fin de
mejorar la competitividad.
En ese contexto y acorde con la vanguardia de la enseanza para asimilar las
innovaciones
contables,
nuestra
universidad,
ha
desarrollado
el
curso
Contabilidad del Conocimiento que consta de tres unidades: la primera,

Contabilidad del Conocimiento y Sociedad del Conocimiento que surge como
respuesta a los problemas derivados de la contabilidad tradicional; la segunda
Activos Intangibles donde analizamos el reconocimiento, valoracin, amortizacin,
revelacin y presentacin; y, Capital Intelectual.
Se
acompaa
el
texto
diapositivas,
ensayos,
lecturas
actividades
complementarias, las mismas que sern trabajadas en Aula Virtual de la

asignatura las mismas que ser de uso intensivo.
El reto en busca de la mejor aplicacin del capital intelectual para producir mayor
informacin confiable en los estados financieros que apunte a la mejora continua
de nuestra profesin, queda planteado.
Huancayo, Agosto de 2011
Jos Cobeas Cercado
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NDICE
PRESENTACIN
NDICE
UNIDAD I: LA CONTABILIDAD Y LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
Tema N 1: La sociedad del conocimiento
1.1
La sociedad del conocimiento
1.2
Informacin y conocimiento
1.3
De la sociedad de la informacin a la sociedad del conocimiento
1.4
Proceso de aprendizaje
Tema N 2: La economa y la sociedad del conocimiento
Hacia la tercera revolucin: La informacin
2.1
Introduccin
2.2
Concepto de la sociedad del conocimiento
a.
Conocimiento y sociedad del conocimiento
b.
Definicin de la Sociedad de la Informacin y el Conocimiento SIC
c.
El camino hacia la Sociedad del Conocimiento
2.3
La economa en la sociedad de la informacin y el conocimiento
a.
El marco conceptual de la nueva economa
b.
Los atributos de la economa en red
c.
La ruptura de las reglas de mercado
d.
Las dimensiones y niveles de resolucin de la nueva economa
2.4
La gestin empresarial en la economa de la SIC
a.
Las fuerzas que orientan el futuro de la SIC y dinamizan el cambio
b. Reglas de juego y estrategias de la economa interconectada
2.5
Conclusiones
Tema N 3: La contabilidad del conocimiento
3.1
Economa del conocimiento
3.2
Administracin del conocimiento
3.3
El conocimiento como activo
3.4
Balance Scorecard
3.5
Modelo de valoracin de negocios
3.6
Valor Econmico Agregado (EVA) y Valor de Mercado Agregado (MVA)
3.7
Anlisis del Valor de Accionista (SVA) [Shareholder Value Analysis]
3.8
Circulo aprendizaje-conocimiento-valor
3.9
Auditoria de procesos de negocios
3.10 Contabilidad del conocimiento: una necesidad imperiosa en la
Contabilidad en el Per
Marco Terico de la Contabilidad del Conocimiento
i. Los negocios en la nueva economa
ii. Problemtica mundial de la contabilidad tradicional
iii. La Contabilidad del Conocimiento
iv. Modelos de medicin y administracin del capital intelectual
La contabilidad del conocimiento aplicaciones tcnicas y cientficas
a la realidad peruana
i. Limitaciones de la contabilidad vigente en el Per
ii. Soluciones tcnicas y cientficas a la realidad peruana
Conclusiones
Tema N 4: Las habilidades gerenciales
4.1
Definicin
4.2
Habilidades gerenciales
4.3
Competencias o Habilidades gerenciales:
Una herramienta indispensable para el desarrollo organizacional
4.3.1 El Gerente
03
04
06
06
08
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50
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4.3.2 Las Competencias
Competencias gerenciales
Tema N 5: El talento humano
5.1
El Elemento
5.2
El Talento Humano
5.3
Importancia en la gestin del talento humano
5.4
Partes fundamentales de una organizacin
5.5
La organizacin: personas, recursos, tecnologas, bienes y servicios
5.6
Gestin de talento humano: procesos a tener en cuenta
5.7
Liderazgo
Tema N 6: Ley de promocin a la inversin en capital humano
6.1
Introduccin
6.2
Ley N 29498 Ley de Promocin a la Inversin en Capital Humano
6.3
Resolucin Ministerial N 338-2010-TR
6.4
Anlisis
6.5
Impacto fiscal
Tema N 7: Mtrica del conocimiento en las organizaciones
7.1
Formalizacin y atributos del conocimiento
7.2
Representacin del conocimiento a travs del mtodo DACUM
7.3
Mtricas de conocimiento
7.4
Algunos comentarios
54
54
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74
UNIDAD II: MODELOS CONTABLES DE VALORACIN DE ACTIVOS INTELECTUALES Y DEL

CONOCIMIENTO. CONCEPTO Y CLASIFICACIN DE ACTIVOS INTANGIBLES
Tema N 8: Activos Intangibles
8.1
Introduccin
8.2
Definiciones
8.3
Importancia
8.4
Clasificacin
8.5
Reconocimiento y medicin
8.6
Vida til
Conclusiones
76
76
76
79
80
81
83
86
Tema N 9: Capital Intelectual. Estimaciones de capital intelectual. Modelos. Cuantificacin

9.1
Concepto y componentes
9.2
Medicin
9.3
Mtodos de valoracin ajenos a los modelos de gestin
a.
Medidas contables de valoracin
b.
Medidas de rentabilidad contable
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c.
d.
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9.4
a.
b.
c.
d.
e.
f.
9.5
a.
b.
c.
9.6
a.
Medidas basadas en el coste de oportunidad

medidas basadas en el valor burstil
Modelo mixto de Lev
Modelos de gestin de capital humano
Modelos de medicin de las competencias
Modelos de gestin por competencias
Modelos de Davenport
Modelos de la empresa ABB
Modelos de la empresa Telia
Modelos de la empresa SCAA
Modelos de gestin del conocimiento
Modelos KMAT
Modelos de aprendizaje organizacional
Modelos de creacin del conocimiento
Modelos de gestin de capital intelectual
Modelos de gestin de calidad
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b.
c.
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e.
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g.
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n.
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o.
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q.
r.
s.
t.
u.
v.
9.7
Auditoria genrica de capital intelectual

Indicador nico de Ulrich
The Holistic Accounts de la empresa Ramboll
Modelo de la Universidad West Ontario
Modelo de la Canadian Imperial Bank
Modelo de las medidas clave de Buckman
Recomendaciones de Tjnestefrbundet
WM Data
Modelo de Dow Chemical
Valor aadido de PLS Consult
The Complete Balance Sheet de la empresa Consultus
Modelo IFAC
Modelo Siegel
Modelo de blanco
Cuadro de mando integral
Proyecto MERITUM
Modelo Intelect
Modelo de direccin estratgica por compaa de bueno
Monitor de activos intangibles
Modelo de Dragonetti y Ross
Navegador de Skandia
ndice de Capital Intelectual
Conclusiones
Tema N 10: Internacionalizacin de la Contabilidad

a. Contabilidad internacional
b. Panorama mundial de la profesin
c. Ambiente Internacional
d. Armonizacin de normas contables en un mundo global
Anlisis y perspectivas
La informacin contable en el mudo de los negocios
Armonizacin internacional de las normas contables
Estrategias e iniciativas del proceso de armonizacin contable
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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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PRIMERA UNIDAD
CONTABILIDAD DEL CONOCIMIENTO y
SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
Tema N 1: La sociedad del conocimiento
Vivimos en una poca de cambios o un cambio de poca?
Cmo caracterizar a las profundas transformaciones que vienen con la acelerada
introduccin en la sociedad de la inteligencia artificial y de las nuevas tecnologas de
la informacin y la comunicacin postindustrial, era -o sociedad- de la informacin y
sociedad del conocimiento son algunos de los trminos que se han acuado en el
intento por identificar y entender el alcance de estos cambios.
Pero mientras el debate prosigue en el mbito terico, la realidad corre por delante y
los medios de comunicacin eligen los nombres que hemos de usar.
1.1 Sociedad del Conocimiento
La nocin de sociedad del conocimiento
fue utilizada por primera vez en 1969 por el
autor austraco de literatura relacionada
con el "management" o gestin, llamado
Peter Drucker, y en el decenio de 1990 fue
profundizada en una serie de estudios
detallados publicados por investigadores
como Robin Mansel o Nico Stehr.
Las sociedades de la informacin surgen
de la implantacin de las tecnologas de
informacin y comunicacin (TIC) sobre
una comunidad.
La eficacia de esta tecnologa que acta sobre elementos tan bsicos de la
persona como son el habla, el recuerdo o el estudio, modifica en muchos
sentidos la forma en la que es posible desarrollar muchas actividades propias
de la sociedad moderna.
KNOWLEDGE SOCIETY
La nocin de sociedad del conocimiento (knowledge society) surgi hacia
finales de los aos 90 y es empleada particularmente en medios acadmicos,
como alternativa de algunos a sociedad de la informacin.
La UNESCO, en particular, ha adoptado el trmino sociedad del
conocimiento, o su variante sociedades del saber, dentro de sus polticas
institucionales.
Ha desarrollado una reflexin en torno al tema, que busca incorporar una
concepcin ms integral, no en relacin nicamente con la dimensin
econmica.
Pgina 7
En 1974, Peter Drucker escribi su libro La sociedad post-capitalista, en el que

destacaba la necesidad de generar una teora econmica que colocara al
conocimiento en el centro de la produccin de riqueza.
Al mismo tiempo, sealaba que lo ms importante no era la cantidad de
conocimiento, sino su productividad. En este sentido, reclamaba para una
futura sociedad, para una sociedad de la informacin en la que el recurso
bsico sera el saber, que la voluntad de aplicar conocimiento para generar
ms conocimiento deba basarse en un elevado esfuerzo de sistematizacin y
organizacin.
Segn Abdul Waheed Khan (subdirector general de la UNESCO para la
Comunicacin y la Informacin), La sociedad de la Informacin es la piedra
angular de las sociedades del conocimiento.
El concepto de sociedad de la informacin, est relacionado con la idea de la
innovacin tecnolgica, mientras que el concepto de sociedades del
conocimiento incluye una dimensin de transformacin social, cultural,
econmica, poltica e institucional, as como una perspectiva ms pluralista y
desarrolladora.
El concepto de sociedades del conocimiento es preferible al de la sociedad
de la informacin ya que expresa mejor la complejidad y el dinamismo de los
cambios que se estn dando. (...) el conocimiento en cuestin no slo es
importante para el crecimiento econmico sino tambin para empoderar y
desarrollar todos los sectores de la sociedad.
La mayor parte de las operaciones intelectuales que utilizan la herramienta de
la Web no pretenden slo "recuperar informacin". Intentan construir un
conocimiento.
a. SOCIEDAD RED (Manuel Castells)

La realidad est construida por redes de
informacin que procesan, almacenan y
transmiten informacin sin restricciones de
distancia, tiempo ni volumen. Esta nueva forma
de entender el funcionamiento de la sociedad se
basa en el fenmeno de la globalizacin, el cual
se ha ido desarrollando gracias al internet.
b. SER DIGITAL, Nicholas Negroponte
Hace un anlisis de varias de las tecnologas y medios de comunicacin e intenta
predecir cmo evolucionaran sosteniendo la firme creencia de que la humanidad se
est viendo inclinada a la digitalizacin, trasladndose de un mundo de tomos a un
mundo de bits.
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c. LA TERCERA OLA (Alvn Toffler)

La dinmica de comunicacin de la tercera ola es la comunicacin varios a varios.
Infinidad de revistas especializadas en temas especficos, numerosos canales de
televisin por cable y satlite, la capacidad de las computadoras de comunicarse;
hacen que la comunicacin est personalizada.
1.2
Informacin y conocimiento
INFORMACIN
CONOCIMIENTO
es algo externo
es interiorizado
es informe
es estructurado
es rpidamente acumulable
slo puede crecer lentamente
se puede automatizar
slo es humano
es inerte
conduce a la accin
La informacin es el trmino general y el conocimiento es informacin bajo

determinadas condiciones.
Cuando la informacin se encuentra en las condiciones adecuadas para propagarse,
la llamamos conocimiento.
La forma en que los seres informticos se expresan a s mismos es parte del estudio
del comportamiento de la informacin.
Aplicamos los resultados del conocimiento a una accin o en la creacin de nueva
informacin. Hay siempre una parte del conocimiento usado expresado en el
resultado.
Conocimiento no es informacin
INFORMACIN + EVALUACIN = CONOCIMIENTO

1.3
De la sociedad de la informacin a la sociedad del conocimiento

El concepto de Sociedad de la Informacin remite a la relacin y los mecanismos para
la produccin, el tratamiento y la distribucin de la informacin.
En la actualidad, la informacin se ha convertido en algo que otorga autoridad,
ventajas, superioridad, dominio Sin embargo, no se considera que la informacin tenga
carcter informativo, por el simple hecho de ser poseda; o de poder ser asimilada por
un sujeto. Se ha producido un cambio en el concepto de la informacin.
Al mismo tiempo, la informacin ha pasado a ser un bien de consumo. Pero no slo
este producto entra dentro de esta categora, sino que los modos de vida de las
personas de los pases ms desarrollados se han transformado de una manera
radical.
Asistimos al nacimiento de una nueva sociedad donde la calidad, la gestin y la
velocidad de la informacin se convierten en factor clave de la competitividad tanto
para el conjunto de los proveedores como para los demandantes.
Las Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin (TIC) condicionan la
economa en todas sus etapas. stas determinan por un lado, quines tienen acceso a
ella y, por otro, qu o quines controlan su creacin y su acceso.
La informacin se toma o se ha tomado a veces como equivalente a saber o
conocimiento.
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Sin embargo, hay muchas diferencias entre informacin y conocimiento.
La identificacin entre ambos va a surgir en la dcada de los cuarenta, desde las
teoras de la informacin y la ciberntica. Desde estos postulados, la mente humana
se concibe como una mquina capaz de adquirir y manipular informacin, de forma
que pensar se va a reducir a procesar esa informacin.
A pesar de que el conocimiento se basa en la informacin, sta por s sola no genera
conocimiento.
Se puede sealar que una Sociedad del Conocimiento tiene dos caractersticas
principales:
1.4
La primera es la conversin del Conocimiento en factor crtico para el

desarrollo productivo y social.
La segunda, el fortalecimiento de los procesos de Aprendizaje Social
como medio para asegurar la apropiacin social del conocimiento y su
transformacin en resultados tiles, en donde la Educacin juega el
papel central.
Proceso de aprendizaje
En la Sociedad del Conocimiento, la relevancia de aprender a lo largo de toda la vida
es un factor crtico, as como el papel decisivo que juegan las TIC como factor de
soporte. Ello revela que el conocimiento es efmero y hay que renovarlo
constantemente.
El contexto de la Sociedad de Conocimiento est en continua transformacin, donde
los supervivientes ya no son los ms fuertes sino los ms capaces de adaptarse, los
que aprenden a cambiar. Las TIC hace tiempo que juegan un papel preponderante,
inundndolo todo, como Internet y los servicios de que disponemos actualmente.
El conocimiento necesario para sobrevivir en la Sociedad del Conocimiento es tcito y
se obtiene mediante la experiencia y la prctica, en la vida diaria y, por regla general,
sin conciencia alguna de que se adquiere.
Si observamos desde la perspectiva acadmica, parece obvio pensar que el papel
destinado a las universidades es preparar a sus alumnos para desempear una
carrera profesional.
Actualmente, casi todos los ttulos universitarios se corresponden, en teora y segn el
nombre, con perfiles profesionales. Se parte de la premisa de que el dominio de un
cuerpo de materias implica la suficiente habilidad para resolver problemas reales
relativos a la carrera.
Las consecuencias de esta perspectiva son que existe una absoluta desconexin entre
la formacin recibida en las aulas y su correspondiente desempeo en el puesto de
trabajo.
La realidad de las empresas y el mundo laboral en general sobre los jvenes que
acceden a su primer empleo es que las competencias necesarias para desempear el
puesto de trabajo no son suficientes; por desgracia, estas competencias no se
adquirieron en las aulas sino ms bien en la prctica diaria y a lo largo de muchos
aos, y consecuentemente necesitan invertir mucho tiempo y dinero en adquirir las
habilidades bsicas.
En la Sociedad del Conocimiento y del aprendizaje, las comunidades, empresas y
organizaciones avanzan gracias a la difusin, asimilacin, aplicacin y sistematizacin
de conocimientos creados u obtenidos localmente, o adquiridos del exterior.
El proceso de aprendizaje se potencia a travs de redes, empresas, colectivos, y la
comunicacin entre comunidades y pases.
Pgina 10

Una sociedad de aprendizaje implica que una nacin y unos agentes econmicos sean
ms competitivos e innovadores, y tambin eleva la calidad de vida a todos los niveles.
A continuacin analizamos La economa y la sociedad del conocimiento. Hacia la
tercera revolucin: La Informacin, publicado por la Revista de la Facultad de Ingeniera
Industrial de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos:
Tema N 2: La economa y la sociedad del conocimiento1

Hacia la tercera revolucin: La informacin
2.1 Introduccin
Bajo el enfoque sistmico, la Sociedad de la Informacin y el Conocimiento (SIC) se
considera un arreglo de componentes: estructuras, procesos, personas y momentos,
orientados a la gestin y difusin del conocimiento y que se enlazan e interactan a
travs de flujos de datos, informacin y conocimiento que circulan por las carreteras de
la informacin (Acevedo, 2003).
El componente estructural se refiere al ordenamiento y sistematizacin de los
diferentes tipos de conocimiento, a cargo de las comunidades acadmicas. El
componente de proceso comprende el trabajo de conceptualizacin, organizacin
acumulacin y gestin de las informaciones que permiten la generacin del
conocimiento. El componente personas se refiere a cada comunidad acadmica que
se encarga de la actividad de gestionar un sector de conocimiento especializado. El
componente de momento se refiere a las fuerzas que han permitido este cambio
exponencial en el volumen y manejo de datos, informaciones y conocimiento.
Los flujos que relacionan a los componentes son de dos tipos. Los flujos fsicos se
transforman en el proceso o brindan energa, se presentan en tres categoras: materia,
datos y energa. Los datos se archivan en medios fsicos de informacin, sea papel,
audiovisual, magntico o electrnico (bytes) que circulan a travs de las redes. Los
flujos no fsicos son de tres categoras: informacin, conocimiento y contenidos.
La informacin comprende datos procesados con instrucciones (dato + significado). El
conocimiento es el valor del saber, saber hacer, descubrir y crear. Los contenidos son
los mensajes y el intercambio de smbolos, creencias, visiones, conductas.
2.2 Concepto de la sociedad del conocimiento

La Sociedad de la Informacin y el Conocimiento es la fase superior del desarrollo
econmico y social que se deriva del acelerado cambio tecnolgico, afianzado con la
aparicin de nuevos sectores econmicos de hardware y software y la convergencia
tecnolgica de las redes de telecomunicacin con Internet, computacin, conformando
un gran sector denominado de las tecnologas de informacin y comunicacin (TIC),
complementariamente ha surgido la corriente acadmica de la gestin del
conocimiento que aprovecha la tecnologa para la administracin y difusin del capital
intelectual para crear valor en las empresas.
a. Conocimiento y sociedad del conocimiento

Conocimiento es saber. Es la idea o nocin de un objeto como resultado del
proceso cognitivo (Quints, 2002), es la serie de transformaciones en el tratamiento
personal de la informacin para obtener entendimiento y representaciones
mentales de las cosas.
Sobre el conocimiento se han elaborado diversos modelos. El conocimiento puede
ser demostrable y metafsico (Aristteles), el primero se refiere a los fenmenos
de la realidad que pueden ser explicados por las leyes fsicas de la naturaleza, el
1
La economa y la sociedad del conocimiento. hacia la tercera revolucin: la informacin. Adolfo Acevedo Borrego, Carolina
Linares Barrantes, Orestes Cachay Boza. Revista de la Facultad de Ingeniera Industrial. Vol. 12(2) pg. 9-18 (2009) UNMSN
Pgina 11

segundo se refiere a las cosas que estn completamente separadas de la materia,
por ende, no son verificables.
Desde la perspectiva de gestin, el conocimiento es de dos tipos tcito y explcito,
el primero es individual y est en la persona, el segundo est en la organizacin,
es acumulable y administrable (Nonaka y Takeuchi, 1999).
Dentro de las sociedades humanas, se intenta alcanzar el desarrollo, el cual se
define como un proceso de crecimiento econmico y elevacin del bienestar
social. El proceso de desarrollo vigente desde fines del siglo XX, se caracteriza
por el boom de la innovacin tecnolgica que se comporta bajo modelos
biolgicos y el intercambio mundial de bienes y servicios, sin lmites de distancia y
tiempo, que ha llevado a cambios de paradigmas y creencias, nuevas formas
organizativas y, lo que es ms importante, la gestin e intercambio global de
conocimiento bsico y aplicado, que fluye entre diferentes comunidades
acadmicas, cientficas, de investigacin y empresariales, a travs de redes de
comunicacin interconectadas (Le Monde Diplomatique, 2002). Este fenmeno
indito, que genera nuevos conceptos y modelos, se denomina Sociedad de la
Informacin y el Conocimiento (Grfico 1).
CONCEPTOS EN LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN Y EL CONOCIMIENTO (SIC)
Sociedad de la informacin y el conocimiento = Sociedad de informacin + Gestin de

conocimiento + Proceso de desarrollo + Calidad de vida
Sociedad de informacin = redes complejas + flujo de informacin + e-servicios (ciudadanoempresa)
Proceso de desarrollo = crecimiento econmico + bienestar social
Calidad de vida = cond familia + cond w + cond sociales + cond entorno
Gestin del conocimiento =
Tipos conocimiento + Admin. capital intelectual + Comunicacin + (Aprendizaje + Uso)
Tipos de conocimiento = (tcito, explcito)*(bsico, tecnolgico, innovaciones, prctico)

Administracin capital intelectual = generacin, registro, recuperacin, distribucin
Comunicacin = informacin + acceso
Aprendizaje = contenido + estilo de aprendizaje + perfil de talento
Uso = saber verdadero + bien verdadero
El modelo de la SIC ha permitido que la informacin y el conocimiento se tornen
accesibles, sin lmites. Los diversos tipos de conocimiento se han visto
modificados en todas las sociedades urbanas.
En la SIC, la innovacin se orienta al pragmatismo, donde la creacin tecnolgica
y las patentes son la forma tangible y deseable del valor del conocimiento.
b. Definicin de la Sociedad de la Informacin y el Conocimiento SIC
La Sociedad de la Informacin y el Conocimiento es la fase vigente del desarrollo
econmico y social, se caracteriza por la capacidad de sus miembros
(ciudadanos, empresas y gobiernos) para gestionar el conocimiento derivado del
acceso instantneo a la informacin pertinente, desde cualquier lugar y en
cualquier forma. Su finalidad es ampliar los beneficios del conocimiento a todas
las comunidades, dentro de un proceso de cambio acelerado, mundial, global,
irreversible y participativo, que ha de permitir que las regiones de menor desarrollo
se encuentren posibilitadas de equipararse a las ms desarrolladas.
En su definicin rigurosa, la SIC tiene como objetivo la eliminacin de la brecha
digital (Hernani y Martnez, 2002) a travs de la cooperacin de las comunidades
Pgina 12

cientficas que se interrelacionan entre s y con los actores empresariales del
sector TIC para plantear horizontes comunes, experimentar e intercambiar
conocimientos y experiencias, la finalidad es la promocin del desarrollo y la
integracin de los pases, mediante la creacin de los medios para satisfacer
necesidades de conocimiento e informacin, disear y construir aplicaciones
innovadoras y coordinar el marco de desarrollo de la SIC.
EL MODELO SISTMICO DE LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN Y EL CONOCIMIENTO

Situacin previa 1
Sociedad postindustrial
Foco en procesos globales

de intercambio de servicios
y bienes.
nfasis en la generacin
de datos e informacin
basado en infraestructura
de comunicacin, Internet y
PCs
SIC
La SIC es la fase del desarrollo,
donde se obtiene conocimiento
e informacin a travs del
acceso al ciberespacio, en
cualquier forma, en cualquier
lugar, en cualquier momento, a
fin de crear competencias
sectoriales, organizacionales y
personales, mediante procesos
de cambio, adaptacin y
aprendizaje permanente.
Situacin posterior 2
Sociedad del
conocimiento
Foco en cambio y
aprendizaje para crear
competencia a partir
de la gestin del
conocimiento y el
capital intelectual en
las organizaciones.
El desarrollo tecnolgico de las comunicaciones. Rev. AHCIET, 2006.

La definicin amplia de la SIC seala que la sociedad de la informacin se
torna en la sociedad del conocimiento, a partir del crecimiento de la
comunicacin y la profundizacin de los mecanismos de cambio y
aprendizaje organizacional, con el fin de adquirir capacidades y
competencias que permitan adaptarse y crecer en los nuevos entornos de
turbulencia y caos. La SIC es una sociedad de la comunicacin y el
aprendizaje (Acevedo y Linares, 2006). Ver el Grfico anterior.
c. El camino hacia la Sociedad del Conocimiento
El desarrollo es un proceso permanente de cambio acumulativo, mediante
ciclos repetitivos en una espiral de mejora. En este proceso, el eje de la
mejora depende de los valores y requerimientos prevalecientes de la
sociedad. El eje va cambiando en funcin a nuevas prioridades y
circunstancias, sin dejar de lado lo ya aprendido, sistematizado y
acumulado, lo que lleva a niveles superiores en la resolucin de los
problemas complejos de la sociedad (Blair & Whitston, 1973).).
Pgina 13
EJES FOCALES EN EL CAMINO HACIA LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
a. El eje humano
Se considera que la civilizacin se inicia alrededor de 5000 a.C., con la
aparicin de las primeras ciudades y las artes tcnicas, se da la primera
revolucin industrial derivada del descubrimiento de la agricultura y el
sedentarismo. En esta etapa, el conocimiento se concentra en las personas
(genealogas bblicas durante cinco milenios), por el ao 2000 a.C., se deja
evidencia escrita de este conocimiento primigenio mediante rudimentarias
tablas de arcilla y pergaminos.
b. El eje estructural
La civilizacin occidental se inicia con los sumerios y babilonios y toma su
forma actual en la Grecia Antigua, con la primera acumulacin sistematizada de
conocimiento (aos 300 a.C.-100 a.C.) a travs de la Academia y luego con el
Peripato que cuid la edicin de los escritos acroamticos de Aristteles, base
de la Biblioteca de Alejandra, que en su esplendor contena los escritos con
todo el conocimiento desarrollado en el mundo antiguo.
El conocimiento de la antigedad llega a Europa a travs del intercambio
cultural de las Cruzadas y la sostenida labor de los Benedictinos que preservan
gran parte del saber humano en la abada de Montecasino (Pazos, Rodrguez,
Rodrguez-Patn, Surez, 2007).
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c. El eje del proceso

En el siglo XIX, se inicia la consolidacin del modelo capitalista y surge la
segunda revolucin industrial, caracterizada por la explosin de la produccin y
consumo masivo de productos, que satisfacen necesidades de una masa
poblacional creciente. En la Edad Moderna se da la aparicin de las
universidades, la difusin del pensamiento filosfico y cientfico de los griegos,
musulmanes y orientales. Luego viene la denominada etapa postindustrial,
donde se van reduciendo las barreras de intercambio comercial y la produccin
de los servicios asume importancia creciente.
d. El eje del cambio
Los nuevos pilares del desarrollo son el intercambio de datos e informacin
basado en redes mundiales de telecomunicacin integradas con tecnologas de
informacin, computacin y multimedia.
Este flujo ilimitado de datos e informacin trae nuevos comportamientos
organizacionales e individuales, nuevas reglas de mercado y nuevas
estrategias organizacionales. Por los cambios drsticos se define que este
proceso es la tercera revolucin industrial: la revolucin del conocimiento.
2.3 La economa en la sociedad de la informacin y el conocimiento
a. El marco conceptual de la nueva economa
Los sectores TIC y la red de telecomunicaciones sustentan las reglas de
juego de la nueva economa, tambin denominada economa en red. A
partir de los aos ochenta del siglo XX, surgieron fuerzas que han
transformado a las organizaciones productivas y sociales. Las fuerzas son:
Aceleracin del cambio tecnolgico.
Aceleracin del conocimiento.
Auge de la competencia.
Fin de los sistemas jerrquicos tradicionales.
Las redes de conocimiento fluyen sobre las redes de informacin, stas se
sustentan en un esqueleto de medios de interconexin fsica denominado
backbone, el cual es una autopista virtual por donde circulan los datos y la
informacin en sus diferentes formas analgicas y digitales (bytes, datos,
voz, imgenes), permitiendo la gestin del conocimiento en las
organizaciones.
Las empresas emplean las tecnologas de informacin y disean modelos
de negocio que enfatizan la creacin de valor virtual, recomponen la
operacin de sus sistemas internos y desarrollan ventajas competitivas a
partir de su capital intelectual.
Las organizaciones que gestionan el conocimiento de sus empleados y lo
convierte en capital explcito, son las empresas del futuro, denominadas
empresas cognitivas o del conocimiento.
En la economa de la Sociedad de la Informacin y el Conocimiento, el reto
es generar valor a travs del funcionamiento de la economa de las redes
de comunicacin.
Este nuevo paradigma econmico se comporta como un modelo de
crecimiento biolgico, opuesto al modelo de crecimiento lineal vigente
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LA ECONOMA TRADICIONAL Y LA NUEVA ECONOMA
Fuente: Linares, Carolina el reto regulatorio en el contexto de la SIC

La economa tradicional y la nueva economa subsisten paralelamente, se
entrecruzan pero no se mezclan.
El primero sigue siendo vlido en los sectores industriales primarios y de
transformacin, el segundo va cubriendo paulatinamente a todos los sectores de
servicios y cambia la operatividad y la organizacin de todas las industrias.
b. Los atributos de la economa en red

La economa que surge con la revolucin de la informacin y la comunicacin
posee tres caractersticas:
i.
Es global, interconectada e intangible.
ii.
Se basa en la tecnologa digital y los medios de comunicacin.
iii.
Soporta flujos crecientes de datos, informacin y conocimiento.
En esta nueva economa se manejan dos conceptos clave:
i.
La comunicacin de las partes o nodos, que conforman la red
interconectada.
ii.
La computacin para procesar los datos e informacin.
Los atributos relevantes de la economa en red son:
i.
Es una red de nodos, con relaciones e interconexiones, en otras palabras
es un sistema con muchos puntos conectados:
Se define que se ha de plantar un chip (con informacin) en cada cosa
que se fabrique.
Todo lo que se fabrique ha de estar conectado a la red.
Diseo de potencia tonta, que es la capacidad de unir cosas tontas
para obtener algo muy listo.
ii.
Cada punto de nodo es un emisor y un receptor a la vez:
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Todos los objetos conversan entre s.

La nueva matriz de informacin fluye de y hacia todas partes.
La informacin existe en todo el mundo.
c. La ruptura de las reglas de mercado

Todas las organizaciones debern aprehender las nuevas reglas del juego
econmico y aprender a jugar con estas reglas de ruptura. Como ejemplo se
presenta el caso del equilibrio de mercado en la economa en red.
EQUILIBRIO DE MERCADO EN LA ECONOMA EN RED
En la microeconoma clsica, el equilibrio de mercado se alcanza cuando la curva

de oferta se interseca con la curva de demanda, esto significa que a un
determinado precio P1, la cantidad demandada es igual a la cantidad ofertada Q1.
Ambas curvas tienen pendiente diferente, si el precio sube la cantidad demandada
baja y la cantidad ofertada sube, si el precio baja la cantidad demandada sube y
cantidad ofertada baja (Parkin, 1995).
Pero el caso de la economa en red es diferente. Debido al acelerado cambio
tecnolgico, la oferta crece permanentemente y los precios bajan sostenidamente,
o sea, la oferta se eleva con la reduccin de precio. El cliente que compra (por
ejemplo) su primer chip pagar el precio P1, la cantidad Q1 representa el nmero
de clientes que adquieren el producto. Unos meses despus el precio del chip se
reduce a P2 y la oferta se eleva, el ofertante (empresa fabricante de chip) busca la
manera de aumentar la demanda, para lo cual regala el producto para incentivar
su uso, esto permite el ingreso de un segmento de clientes de menor capacidad
adquisitiva (Q2 - Q1) en la realidad, la curva de demanda se desplaza de D1 hacia
D2.
El precio sigue bajando a P3, la oferta se sigue reduciendo dentro de su lnea de
oferta Oer y la demanda se sigue desplazando a D3. De esta manera, el cliente
percibe que el precio de los productos tecnolgicos se reducen sostenidamente y
la oferta se eleva en calidad, capacidad de procesamiento y prestaciones
adicionales. Si la tendencia y la meta es llegar al costo cero por el uso del servicio,
se debern tener reglas y estrategias (an no diseadas) para mantener una
oferta superavitaria, dentro de modelos de negocio rentables.
Las empresas estn aprendiendo, en la prctica, cmo se disean y se aplican los
conceptos econmicos dentro de los nuevos modelos empresariales de
organizaciones en red, fbrica virtual, valor virtual, operacin global.
Pgina 17

d.
Las dimensiones y niveles de resolucin de la nueva economa

La economa de la SIC posee cuatro dimensiones, las que se disean en el nivel 1
conceptual, se dirigen en el nivel 2 estratgico y se operacionalizan en el nivel 3
de las organizaciones.
La primera dimensin comprende el sistema tcnico-estructural. En el aspecto
estructural se presenta una situacin nunca antes existente: el tamao y alcance
de la inversin en redes de comunicacin interconectadas es de tal magnitud que,
por primera vez, todo el planeta est cableado, con lo que se conforma un
esqueleto de comunicacin que ha eliminado las barreras fsicas del tiempo y el
espacio.
En la dimensin de los sistemas productivos se ha conformado un solo mercado.
El cableado ha generado un mercado mundial y se han creado nuevos canales
comerciales basados en la tecnologa digital, lo que ha cambiado el
funcionamiento de los sistemas empresariales. Esto determina que se acelere la
velocidad de las actividades, los procesos financieros y productivos devienen en
instantneos y virtuales, aumenta la calidad de vida y los trabajadores en servicios
tienden a crecer.
En la dimensin de los sistemas sociales o humanos, se plantea que, hoy, existe
el mercado ms grande, de mayor capacidad adquisitiva y de mayor preparacin y
conocimiento de todos los tiempos, donde la segmentacin llega a niveles de
personalizacin e individualizacin de los deseos y requerimientos de los clientes.
Se acerca un cambio trascendente en la calidad de vida, aunque las modas
sociales postmodernistas pueden llevar a la aparicin de mecanismos de
degradacin social, segregacin o explotacin ms sutiles e invisibles, por lo
tanto, ms peligrosos.
En la dimensin de los sistemas de cambio, se observa una capacidad creciente y
autogenerativa de innovacin tecnolgica cuyo comportamiento exponencial de
creacin de nuevo conocimiento se asemeja al modelo reproductivo de los
organismos biolgicos. La aceleracin tecnolgica resulta en un enorme
despliegue de nuevos productos, nuevos servicios y nuevas mquinas que
cambian y mejoran la productividad y la calidad de vida.
El cambio tecnolgico ha creado nuevos territorios de produccin econmica:
sectores y negocios inditos: computacin (procesadores, nanotecnologa,
hardware), informtica (programacin, software, manejo de datos e informacin),
interfaces hombremquina, Internet (ciberespacio, realidad virtual), que se
integran con otros sectores como telecomunicaciones, comunicacin masiva,
entretenimiento, para conformar la sociedad actual, supercomunicada, con
culturas, valores, creencias y conductas que se difunden, se perciben y se
integran globalmente (Christensen, 1999).
2.4
La gestin empresarial en la economa de la SIC

La economa en red est cambiando a las organizaciones de negocio y las
organizaciones sociales (Magretta, 2001). Las empresas del sector TIC conforman un
cluster tecnolgico de alcance mundial, que se orienta a la convergencia con los
sectores de comunicacin pblica masiva, transmisin de voz, datos e imgenes y el
sector de entretenimiento.
Los elementos de la gestin empresarial que se estn replanteando y redefiniendo, se
agrupan en los tres niveles de resolucin de las organizaciones y se sustentan en la
praxis de los nuevos sectores, creados y consolidados hace no ms de tres dcadas.
A nivel conceptual, se consideran los elementos para la creacin de paradigmas del
sector, bajo una perspectiva sistmica y de modelamiento conceptual:
1. Las fuerzas que orientan el futuro y dinamizan el cambio de la SIC.
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2. Las reglas de juego de la economa interconectada.
3. El modelo de negocio sostenible y la killer application.
4. La creacin de valor en la cadena de valor.
A nivel estratgico, se consideran los elementos para delinear la visin y futuro de las
organizaciones, bajo la perspectiva de decisiones y resolucin de problemas:
1. Las estrategias para la economa interconectada de la SIC.
2. La administracin de los sistemas empresariales en las empresas.
3. Herramientas de la arquitectura organizativa de las empresas.
4. La toma de decisiones en la economa en red.
A nivel gerencial, se consideran los elementos para la productividad, eficacia y
resultados, bajo la perspectiva de asignacin de recursos y productividad:
1. Criterios a operacionalizar en la economa en red.
2. La gestin de la innovacin tecnolgica de ruptura.
3. El posicionamiento y segmentacin de las nuevas organizaciones.
4. La gestin del cliente en las nuevas organizaciones.
5. Tcticas de mercadeo empleando e-marketing.
a. Las fuerzas que orientan el futuro de la SIC y dinamizan el cambio

Las fuerzas dinmicas que determinarn el futuro de las organizaciones que
operan competitivamente en el sector de la informacin y el conocimiento (Kelly,
1997), son cinco:
i.
Crecimiento tecnolgico exponencial,
Es un modelo anlogo al crecimiento biolgico de los organismos vivos. Este
crecimiento supera a los modelos de crecimiento mecnico o lineal, tpico de la
planta fabril de la segunda revolucin industrial.
ii.
Rendimientos crecientes
Empricamente se da la ley del rendimiento creciente o de los bucles de
retroalimentacin positiva. Este modelo replica el efecto bola de nieve del xito
que atrae el xito: si ahora atrae un nivel de inversiones, en el futuro atraer an
ms inversiones.
iii.
Valor compuesto
Los cambios y resultados no crecen por multiplicacin sino por exponenciacin, en
forma semejante al modelo del inters compuesto. El ejemplo resaltante es el
tamao-capacidad de los procesadores, a medida que se reduce el tamao
aumenta la capacidad de almacenaje.
iv.
Efecto fax
A mayor cantidad de usuarios, mayor ser el valor de la tecnologa. Como
ejemplo, el primer telfono no vala nada porque no se comunicaba con nadie, el
segundo telfono asignaba valor a ambos telfonos, semejante es el caso del
correo electrnico, a mayor cantidad de usuarios, ms valiosa ser la red, ya que
la ubicuidad aumenta su valor y utilidad.
El crecimiento de mercado se mide, no por el incremento sobre la base anterior de
clientes sino por la nueva base elevada al cuadrado, de esta manera, el volumen
potencial de negocio derivado de las combinaciones de transacciones posibles se
eleva a magnitudes superiores a las de la medicin de proporciones.
v.
Creacin de riqueza a partir de precio cero
El objetivo crtico de alcanzar la masa crtica de mercado, determina que se
diseen estrategias de precio cero, como el regalo del producto o servicio, donde
el cliente no paga por el acceso sino por el servicio. El ejemplo clave es el regalo
de PCs para usar Internet. Dentro de la concepcin de estrategia competitiva, el
primero que regala el producto, genera posicionamiento e identidad de marca y de
empresa.
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b. Reglas de juego y estrategias de la economa interconectada

La economa en red origina un nuevo marco conceptual que cambia
drsticamente la percepcin del funcionamiento sectorial y renueva los
paradigmas de la economa. A fines de los aos noventa, basado en las
propuestas de ruptura de la revista Wired, Kelly difunde las reglas que han de
regir la economa de redes interconectadas del nuevo milenio (Kelly, 1999).
Las diez reglas empricas propuestas indican la direccin que va tomando el
entorno econmico y el lugar de los nuevos actores de la sociedad del
conocimiento.
Estas reglas para la economa interconectada requieren el diseo de estrategias
radicales y an en proceso de diseo, con la mira visionaria de ir creando, paso a
paso, el edificio de la economa del presente siglo, e ir fortaleciendo, desde sus
cimientos, la teora de la nueva economa, que va surgiendo, a la par de la nueva
praxis de redes interconectadas, productos y servicios convergentes y nuevo
sectores con nuevos modelos de negocio.
En el siguiente cuadro se muestran las reglas empricas en propuesta y an en
desarrollo:
REGLAS Y DISEO DE LAS ESTRATEGIAS DE LA NUEVA ECONOMA

Reglas
Estrategias
Criterios a operacionalizar
1. Aprovechar la
estructura de
colmena, ser parte
de la red
1. Aprovechar el poder de la
descentralizacin.
2. Usar la tecnologa, siempre
presente e invisible.
3. Conectar todos los elementos.
4. Emplear conocimiento. Captar el
tcito, distribuir el explcito.
5. Hacer que todo funcione en tiempo
real.
6. Hacer siempre ms, en todas las
circunstancias.
2. Focalizar la
productividad e
incrementar el
Rendimiento
1. Alcanzar el xito generativo y autoreforzante.

2. Generar
adicionalmente
externalidades positivas.
3. Coordinar webs pequeas.
4. Desarrollar bucles de autocontrol.
5. Emplear la Regla de Drucker: 10
veces mejor que el anterior.
6. Disear un juego de xito para todos.
3. Crear la
abundancia, eliminar
la escasez
1. Crear abundancia, luego, crear valor.

2. Accesar al mayor nmero de redes
posible.
3. Maximizar las oportunidades de los
dems.
4. Dejar fluir el producto, no protegerlo.
5. Evitar los sistemas cerrados.
6. Evitar los sistemas patentados.
7. Explotar la abundancia.
8. Evitar la escasez del producto.
El futuro es en red.
La dinmica social y econmica seguir
la dinmica de las redes.
Todo est conectado.
Todas las cosas que transmiten
informacin estn vivas.
Partes tontas se unen para generar
resultados inteligentes.
El liderazgo superior evita que lo inferior
se atasque.
Ampliar los lmites de accin de las
partes inferiores.
Mientras el nmero de clientes crece
aritmticamente, el valor de la red crece
exponencialmente.
Los que tienen ms, reciben ms.
La red es una matriz tecnolgica de
comportamiento biolgico.
Los sistemas tecnolgicos tienen
crecimiento biolgico.
La cultura es tecnolgica.
Las ganancias tiene efecto compuesto.
Efecto fax.
La abundancia de productos crea valor en
la red.
Cuando un sistema cerrado se abre y se
interconecta, todo el sistema adquiere
mayor valor.
El valor de un invento aumenta
exponencialmente mientras sus usuarios
aumentan linealmente.
A mayor interconexin, mayores oportunidades para su empleo (bueno o malo).
Ley de la abundancia: a ms
Pgina 20

oportunidades aprovechadas, surgirn
mayores oportunidades nuevas.
Una red siempre genera oportunidades.
4. Perseguir el precio
cero
5. Hacer crecer la
web, al principio
1. Ser generoso y ser recompensado por

la red.
2. Dar mejores productos, cada vez ms
baratos
3. Identificar lo que se puede regalar.
4. Invertir en el primer artculo.
5. Prever el abaratamiento.
6. Cobrar tarifa fija, no facturar por
volumen de uso.
7. Enfocar que el mercado secundario es
el mercado.
8. Regalar el producto principal, cobrar
los secundarios.
1. Hacer progresar la red para hacer

progresar a los clientes.
2. Mantener la red prspera y maximizar
su valor.
3. Buscar el mximo denominador
comn.
4. No invertir en esperanto.
5. Aplicar estndares instalados en
nuevos territorios.
6. Iniciar el empleo de la red.
7. Adoptar la red.
8. Extender la web.
6. Llegar a la cspide
y volver a empezar
1. Renovar, despus del xito.

2. No confundir claridad de visin con
distancia de previsin.
3. Extender la red.
4. Identificar quin est a cargo de la
renovacin.
5. Cuestionar el xito.
6. Crear actitud vital: bsqueda incesante
y permanente como forma de vida.
7. Identificar la cima correcta y definir la
meta
7. Trabajar en
espacios, no en
1. Construir una clase diferente de grandeza
2. Trascender: el lmite de una red est
Los ciclos de retroalimentacin contribuyen

a la mejora.
Los precios tienden a cero, y lo mejor es
anticiparse.
Todos los productos que se pueden copiar
se abaratan a medida que la fabricacin mejora.

La tecnologa crea demanda y luego la satisface.
Lo nica que escasear es la atencin humana.
El destino de la red y de la empresa van juntos.
La red avanza para incluir todo lo que existe.
La expansin simultnea del conocimiento y

la tecnologa aumenta la curva de demanda
y disminuye la curva de oferta.
Inventar productos a velocidad superior a su
comercializacin.
Los productos ms valiosos son los ubicuos
y gratuitos.
Regalar productos posiciona en la mente, lo
que se convierte en cuota de mercado.
Estrategia del regalo en movimiento
permanente: ubicuidad y contribucin.
Lanzar productos beta para que los clientes
lo desarrollen.
La primera cosa que la economa de red
reforma es nuestra identidad.
La lealtad no est en las empresas, est en
las redes y las plataformas de red.
Crear alianzas a partir de las redes.
El objetivo principal es la maximizacin del
valor de la red.
Toda red tiene un ciclo de tres fases: pre
estndar, cambio, instauracin.
Para la mxima prosperidad se debe
mantener la red actualizada.
A mayor intangibilidad de los productos, se
precisa mayor nmero de estndares.
En el futuro, las normas tcnicas sern tan
importantes como las leyes.
Para prosperar, alimentar la red elevando el
nmero de usuarios.
La lgica de la red abarcar todas nuestras
interacciones.
Con el xito de la informacin las empresas
se desplazan hacia la economa
interconectada.
Riesgo de quedarse estancado en una cima
menor.
Toda buena compaa tiende a subir.
La competencia en innovacin parte de la
competencia den demoler lo establecido.
Abandonar la cima es un acto contra la
ineficacia a largo plazo.
Es ms fcil crear una organizacin nueva
que cambiar una organizacin antigua.
Para maximizar la innovacin maximice los
mrgenes.
Las personas habitan lugares, la economa
habita en el espacio.
Pgina 21

lugares
fuera de la red.
3. Estar preparado para grandes
volmenes.
4. Manejar la ola: el pblico se va
desplazando en ciclos.
La economa de redes reemplaza lugares

por espacios.
En el ciberespacio el valor fluye a travs de webs.
Donde existen redes existen intermediarios.

Todos los puntos de una red son
intermediarios.
8. Cambiar. La
estabilidad no existe,
todo fluye, todo se
transforma.
1. Buscar el desequilibrio sostenible

2. Caminar al filo del caos.
3. Explotar el flujo, en lugar de
rechazarlo.
4. Cultivar la complejidad. No implantar la
complejidad.
5. Preservar el ncleo y dejar que el resto
cambie.
9. Adoptar la
tecnologa de
relaciones
1. Empezar con tecnologa, culminar con

confianza.
2. Adoptar la tecnologa de relaciones, la
que sustenta la SIC. Sus clientes
deben ser tan inteligentes como usted.
3. Conectar a todos los clientes entre s.
4. Elegir la tecnologa que conecte, ante
condiciones iguales.
5. Considerar a sus clientes como
empleados.
10. Buscar las

oportunidades antes
que la eficiencia
1. Buscar oportunidades, no solo resolver

problemas.
2. Hacer que las mquinas realicen el
trabajo rutinario.
3. Buscar las sorpresas positivas.
4. Maximizar
la
cascada
de
oportunidades.
Lo mejor tendr un tipo de grandeza diferente.
Se incrementar la tecnologa para la

produccin personalizada.
La comunidad precede al comercio.
La red cambia los medios de masa por
medios de confusin.
En la economa de redes, el estado es
dinmico, las cosas no cambian, fluyen.
Si el sistema alcanza el equilibrio y la
armona es porque se est estancando y
muriendo.
El objetivo de la nueva economa es
restablecer la economa industrial.
Para mantener la innovacin hay que
mantener el desequilibrio.
El cambio se produce en diferentes
proporciones.
El imperativo econmico es la ampliacin
de relaciones.
Cuando la informacin es abundante los
homlogos toman el control.
Las nuevas relaciones diluyen las
diferencias en los roles de empleados y
clientes, hasta formar una sola unidad.
Prosumir es la fusin de produccin y
consumo.
Crear lo que el cliente desea.
Recordar lo que el cliente desea.
La relacin es entre dos partes.
Anticiparse a los deseos del cliente
Cambiar los deseos del cliente.
El que tiene el cliente ms listo es el que
gana.
Los clientes ms fanticos son los ms
expertos.
La informacin se desplaza al cliente.
Simetra del conocimiento.
El origen de la riqueza econmica est en
las oportunidades.
No solucione problemas, aproveche las
oportunidades.
Se gana ms generando nuevas
oportunidades antes que optimizando las
oportunidades existentes.
La productividad es aquello de lo que no
hay que preocuparse.
Hacer lo adecuado es ms provechoso que
hacer lo mismo un poco mejor.
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2.5 Conclusiones
La fase del desarrollo en que se encuentran los pases, se caracteriza por el
drstico cambio conceptual de la nueva economa, las fuentes de generacin
de valor, la gestin del conocimiento y el funcionamiento de las organizaciones.
La generacin, acumulacin y distribucin del conocimiento muestra un
crecimiento sin precedentes, sustentado en el avance tecnolgico de las
telecomunicaciones, las tecnologas de informacin y las redes complejas
interconectadas. Este cambio acelerado afecta a todos los niveles de la vida en
sociedad, modifica tendencias y reglas de mercado, renueva estrategias
empresariales y redefine los modelos de creacin de riqueza y generacin de
valor. La actividad humana se va reorientando, la accin propia se enfoca en el
ocio improductivo, la accin social muestra la tendencia a reemplazar el
contacto personal directo cara-a-cara por el contacto a travs de medios
electrnicos que falsean y distorsionan la realidad.
Se redefinen las cosmovisiones. Por un lado, la extensin espacial se torna
accesible, cualquier lugar del mundo est cerca, se puede llegar o acceder a
cualquier sitio, por otro lado, el concepto de tiempo secuencial se diluye y surge
el concepto de momento donde el lapso de duracin para ejecutar tareas tiende
a cero, el acceso es instantneo, sin demora y los cambios se aceleran y
reproducen bajo modelos biolgicos. Se agrega una nueva concepcin de la
realidad, no conocida ni descrita antes: la realidad virtual frente a la realidad
concreta, el ciberespacio frente al espacio y las tareas on-line frente a las
tareas por lotes o continuas.
Se presenta la paradoja del exceso de informacin, cada vez mayor, que no se
puede asimilar, sistematizar ni controlar. La praxis se va concentrando en
comunidades del saber, con nuevas lites y nuevos marginales: los
generadores y poseedores del conocimiento verdadero controladores de los
medios frente a los consumidores mediticos receptores de informacin
basura.
En sntesis
La sociedad de la informacin y el conocimiento, definida como la tercera revolucin:
de la informacin, ha generado cambios en los paradigmas y en la teora econmica.
La economa que aparece con la revolucin de la informacin se basa en la
tecnologa digital, medios de transmisin, flujos crecientes de datos e informacin.
Se estructura como una matriz de redes interconectadas, con nuevos
comportamientos que la hacen diferente al funcionamiento de la economa de los
sectores industriales tradicionales.
La SIC, como herramienta de desarrollo, ha de tener un rol primordial en la mejora
de la competitividad de los pases, lo que depender de los resultados empresariales
y de la integracin de los actores del sector con los actores de produccin, servicios
y normativos.
Pgina 23
TEXTO N 1
CAPITAL INTELECTUAL &
CONTABILIDAD DEL CONOCIMIENTO
Samuel Alberto Mantilla B.
Tercera Edicin
ECOE Ediciones
Tercera edicin Abril 2004
Pg. 35-56
Pgina 24

Tema N 3: La contabilidad del conocimiento2
La contabilidad del conocimiento surge como respuesta a las problemticas de la
administracin del capital intelectual (administracin del conocimiento). Esta, a su vez, tiene
origen en la economa del conocimiento.
3.1
Economa del conocimiento

Si bien existen diversas maneras de entender esto, hay consenso en relacin con las
tres grandes etapas del desarrollo de la humanidad: agrcola, industrial,
conocimientos3. Esta ltima etapa en los momentos iniciales fue denominada
informtica pero los desarrollos recientes han conducido a dar mayor importancia al
conocimiento (capital humano) que a los recipientes del mismo (sistemas de expertos,
base de datos, o redes de comunicacin).
Lo que est claro es que el momento actual, de fines de siglo, es de transicin:
abandono de la edad industrial e introduccin en la del conocimiento implicando, por
una parte, crisis en todos los rdenes, y por otra, el imperativo de re-elaborar las
reglas y las prcticas que condujeron la actividad econmica en el siglo veinte.
Los pilares de la vieja actividad econmica (tierra, capital y trabajo) cedieron ante el
advenimiento de las compaas de alta tecnologa, como son las de software, servicios
y biotecnologa. Por lo tanto, las estructuras contables tradicionales (activos fsicos,
mano de obra, materiales, CIF) se volvieron obsoletas y se convirti en imperativo
medir y valorar contablemente activos intangibles tales como el conocimiento, las
marcas y las patentes.
No ha sido un camino fcil de transitar pero s se est seguro que esa es la direccin.
Las asociaciones contables, las agencias internacionales y los lderes mundiales de
manera creciente han ido reconociendo al conocimiento como un factor crucial de la
produccin. Septiembre de 1998 ha sido prolfico en ese sentido: IAS 38 (de IASC), el
Study 7 (de TFAC-FMAC), y la encclica Fides et Ratio (de Juan Pablo II) constituyen
expresiones de gran importancia sobre el particular.
Se reconoce que el proceso hacia una economa del conocimiento est siendo
direccionado por las siguientes fuerzas:
Globalizacin (especialmente de productos y mercados)
Intensificacin de la informacin y el conocimiento (trabajar con la cabeza
reemplaza el trabajar con las manos)
Trabajo en red y conectividad (Internet es slo un primer paso)
Fe y razn (elementos diferentes pero inseparables del actuar humano).
Las diferencias en relacin con la antigua economa industrial saltan a la vista. La
economa del conocimiento se caracteriza por:
Abundancia. En contraste con la escasez y el agotamiento que caracterizaron la
industrializacin. La informacin y el conocimiento crecen mediante su aplicacin.
Des-ubicacin. Con el uso de tecnologas y mtodos apropiados, no se
requieren ubicaciones fsicas dedicadas. Lo virtual es una realidad que puede
operar gil y simultneamente rompiendo las barreras de la ubicacin.
Des-legalizacin. La informacin y el conocimiento escapan de las barreras
legales e impositivas hoy existentes, especialmente las asociadas con las
soberanas nacionales. Emerge, con fuerza, un sistema legal internacional que
hoy, todava, carece de la capacidad coercitiva necesaria para ser efectivo.
Comparabilidad. Los productos o servicios que incorporan conocimiento til
tienen ms demanda y generan mayor rentabilidad que aquellos carentes de o
con bajo contenido del mismo.
Capital Intelectual & Contabilidad del Conocimiento. Samuel Alberto Mantilla. ECOE ediciones. 3.Ed.2004
Uno de los autores ms destacados en relacin con esto es Alvin Toffler en sus obras. El shock del futuro y el
cambio de poder
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Contextualidad. Los precios y la valoracin dependen fuertemente del contexto,

dado que la misma informacin o el mismo conocimiento pueden generar
diferente valor, para diferentes gentes en tiempos diferentes.
Competencia humana. El capital humano (=competencias(!)) constituye el
componente clave de la generacin de valor en las compaas basadas-enconocimiento. Adems, el conocimiento ubicado en sistemas o procesos tiene
mayor inherente cuando puede caminar fuera de la puerta de los principios de la
gente.
Las consecuencias se perciben en los niveles macro y microeconmico. Y de manera

especial se sienten en los negocios. Las empresas de avanzada han adoptado
actitudes proactivas y empiezan a ser imitadas de manera creciente.
3.2
Administracin del conocimiento

La posibilidad de administrar el conocimiento es una realidad, vencidos los
escepticismos iniciales. Ya no se concibe al conocimiento como algo exclusivamente
cognitivo y personal. Constituye un alto valor y fuente de riqueza. Un recurso, o un
activo, que requiere administrarse mediante procesos organizacionales.
Ms an, un recurso crucial para las organizaciones modernas. El apalanca- miento
clave en los mercados ms competidos. Vital para la sostenibilidad de las ventajas
comparativas.
El nivel de inters en relacin con este tpico ha ido creciendo ao tras ao. Desde
hace tiempo muchas compaas innovadoras han apreciado el valor del conocimiento
para mejorar sus productos y su servicio al cliente. Lo nuevo es que se ha ido
generalizando tal apreciacin y las prcticas que le acompaan.
La orientacin fundamental hacia el servicio al cliente, la personalizacin del
tratamiento y la generacin y agregacin de valor, ahora tienen mayor relevancia dada
la incorporacin del conocimiento como activo vital.
La Administracin del conocimiento es la administracin explcita y sistemtica del
conocimiento vital y sus procesos asociados de creacin, recoleccin, organizacin,
difusin, uso y explotacin. Requiere transformar el conocimiento personal en
conocimiento corporativo que pueda ser distribuido ampliamente a travs de una
organizacin y aplicado de manera apropiada.
Los programas de administracin del conocimiento se caracterizan porque tienen una
o ms de las actividades siguientes:
Designacin de un lder de conocimiento: para promover la agenda y desarrollar
una estructura conceptual.
Creacin de equipos de conocimiento: gente de todas las disciplinas para
desarrollar los mtodos.
Desarrollar bases de conocimiento: mejores prcticas, directorios de expertos,
inteligencia de mercado, etc.
Administracin activa de procesos: de creacin, recoleccin, almacenamiento de
conocimiento.
Centros de conocimiento: puntos focales para habilidades de conocimiento y
facilitacin de los flujos de conocimiento.
Tecnologas colaborativas: intranets o groupware para acceso rpido a la
informacin.
Equipos de capital intelectual: para identificar y auditar activos intangibles tales
como el conocimiento.
Webs de conocimiento: redes de expertos que colaboran a travs de las
divisiones.
Shareware: ocasiones y localizaciones que fomentan el intercambio de
conocimiento.
Pgina 26

La importancia de los activos intangibles es tal que ha llevado a la emisin de una
nueva norma internacional de contabilidad (IAS 38) para el tratamiento de ese tema y
de manera especial su reconocimiento, medicin y revelacin en estados financieros.
El Study 7 (IFAC-FMAC) plantea algunas diferencias en relacin con ello dado que
avanza en la direccin de las prcticas de contabilidad gerencial modernas, las cuales
se consideran ms apropiadas como herramientas de informacin para la
administracin del conocimiento.
Juan Pablo II presenta una orientacin radicalmente distinta y es crtico frente a lo
anterior al reconocer que todo hombre se califica como 'hombre' precisamente en
cuanto conocedor de s mismo. De esa experiencia humana subraya:
"Se han construido sistemas de pensamiento complejos, que han producido sus frutos
en los diversos mbitos del saber, favoreciendo el desarrollo de la cultura y de la
historia. La antropologa, la lgica, las ciencias naturales, la historia, el lenguaje... de
alguna manera se han abarcado todas las ramas del saber. Sin embargo, los
resultados positivos alcanzados no deben llevar a descuidar el hecho de que la razn
misma, movida a indagar de forma unilateral sobre el hombre como sujeto, parece
haber olvidado que ste est tambin llamado a orientarse hacia una verdad que lo
trasciende. Sin esta referencia, cada uno queda a merced del arbitrio y su condicin de
persona acaba de ser valorada con criterios pragmticos basados esencialmente en el
dato experimental, en el convencimiento errneo de que todo debe ser dominado por
la tcnica. As ha sucedido que, en lugar de expresar mejor la tendencia hacia la
verdad, bajo tanto peso la razn saber se ha doblegado sobre si misma hacindose,
da tras da, incapaz levantar la mirada hacia lo alto para atreverse a alcanzar la
verdad del ser.4
Esa verdad del ser, que para tos cristianos se alcanza en la revelacin de Dios a
travs de Jesucristo, ha conducido a que la humanidad haya entendido que la razn
debe respetar algunas reglas de fondo para expresar mejor su propia naturaleza.
Tales reglas son:
Primera: consiste en tener en cuenta el hecho de que el conocimiento del hombre
es un camino que no tiene descanso.
Segunda: nace de la conciencia de que dicho camino no se puede recorrer con el
orgullo de quien piense que todo es fruto de una conquista personal.
Tercera: se funda en el temor de Dios, del cual la razn debe reconocer a la vez
su trascendencia soberana y su amor providente en el gobierno del mundo.
En ese contexto deben analizarse los esfuerzos de empresas como British Pe-troleum.
Hoffman La Roche, Dow Chemical, Texas Instruments, Skandia Assur- mx, Hewlett Packard, Ernst and Young, Arthur Andersen, Booz Alien, McKinsey, CfBC, Roy al
Bank, Huges Space, Merck y Nova Care, entre otras que son vistas como exitosas en
la administracin del conocimiento, especialmente por la forma como han logrado
transformar el conocimiento personal en conocimiento corporativo generador de
riqueza y valor.
Las presiones de accountability y el llamado de Juan Pablo II, en un contexto de crisis
y graves problemas sociales, resaltan la importancia de este asunto y la necesidad de
buscar medios ms eficaces para que la administracin del conocimiento no se quede
en riqueza para unos pocos sino que vaya ms all, hacia la creacin de una sociedad
econmica que garantice el bienestar para todos los seres humanos.
3.3
El conocimiento como activo

Todava no existe consenso respecto de qu constituye activo de conocimiento.
Ello se ve claro en las diferencias que se encuentran en IAS 38 y Study 7. El problema
principal radica en la volatilidad del conocimiento, frente a lo cual IAS 38 tiene bastante
Juan Pablo II, 1998 Fides et ratio,5.
Pgina 27

cautela: no es posible reconocer un activo en estados financieros (que debern ser
auditables) y que luego tal conocimiento desaparezca sin ms y no sea posible
retirarlo de dichos estados. Es un asunto netamente contable pero de consecuencias
muy diversas.
Qu constituye activo de conocimiento? Al igual que la informacin, el conocimiento
es menos tangible y depende de la condicin cognitiva y de la conciencia del ser
humano. Por ello se prefiere hablar de la existencia de diversos tipos de conocimiento,
en una escala cuyo anlisis puede ser interesante:
conocimiento como hecho. En realidad es muy poco diferente de la informacin.
conocimiento como habilidad, o conocimiento que algunas veces puede afectar
las condiciones del mercado, con una importante dimensin humana.
Entendido el asunto, dentro de esa escala pueden ubicarse elementos tales como
sensibilidad, memoria personal y procesos cognitivos. La medicin del activo de
conocimiento significa, entonces, dar un valor a la gente, tanto individualmente pero
ms an en su capacidad colectiva, y a otros factores tales como la inteligencia
inmersa en los sistemas de informacin de una organizacin. No est lejos, entonces,
el anlisis que Juan Pablo II hace al respecto.
Lo que s est definitivamente claro es que las actuales prcticas de contabilidad
financiera deben soportar alguna culpa por lo inadecuado de sus mediciones del activo
de conocimiento. Hasta antes de IAS 38 ello era evidente. Quedan por verse los
resultados de su implementacin dado que la tradicin contable ha sido exitosa en
contabilizar los activos tangibles pero ha dado respuestas tardas en relacin con los
activos intangibles.
La contabilidad gerencial ha avanzado mucho ms en este sentido. La Declaracin de
Prctica Internacional de Contabilidad Gerencial N 1 de IFAC-FMAC seala:
"Informacin y conocimiento son probablemente los recursos centrales al xito y a la
supervivencia de una organizacin en un mundo crecientemente competitivo y
rpidamente cambiante. Entonces, dentro del proceso de contabilidad gerencial
probablemente se da nfasis al uso efectivo esos recursos en el apoyo y
posicionamiento estratgico y en el desarrollo de las capacidades necesarias para el
xito y la supervivencia organizacional.
Por eso muchos hoy van ms all de referirse al activo de conocimiento y prefieren
hablar de capital intelectual, que es el trmino actualmente ms reconocido.
La definicin ms aceptada es la incluida en el Study 7, el constituido por:
Capital humano: que est en la mente de los individuos: conocimiento,

competencias, experiencia, saber-como.
Capital organizacional (estructural): el que permanece luego que los
empleados regresan a casa por la noche: procesos, sistemas de informacin,
bases de datos, etc.
Capital del cliente (relacional): relaciones con clientes, marcas, marcas
registradas, etc.
Algunos prefieren aadir un nuevo elemento, separndolo de los anteriores, dada la

proteccin legal de que goza:
Propiedad intelectual: marcas registradas, patentes, copyrights, licencias, etc.
Hoy el problema radica en disponer de medidas comprensibles que sean tiles para su
reconocimiento, valoracin y revelacin. Ese problema es manifestado de diversas
formas:
i.
Como crtica a la contabilidad financiera tradicional, dado que los balances
generales no tienen en cuenta esos factores intangibles que en buena parte
determinan el valor de una compaa y sus posibilidades de crecimiento.
Pgina 28

ii.
iii.
Los activos no-reportados, esto es, no incluidos en estados financieros,

corresponden generalmente a activos intangibles.
La diferencia entre valor en mercado y valor en libros de algunas compaas
importantes en el mundo es de 10 a 1.
Por consiguiente, existe un creciente inters por la manera como las compaas miden
y administran sus activos intangibles, incluyendo los activos intelectuales. Las ms
difundidas formas de hacerlo son Balanced Scorecard, EVA, MVA, SVA, Crculo
aprendizaje-conocimiento-valor; auditora de procesos de negocios, y KVA, dentro de
una creencia de que se necesitan medidas dinmicas desempeo5.
3.4
Balance Scorecard
Creado por Robert Kaplan y David Norton6, tiene sus orgenes en un estudio realizado
en 1990 con el patrocinio del Nolan Norton Institute, la divisin de investigaciones de
KPMG, titulado Measuring Performance in the Organizations of the Future. Ese estudio
fue motivado por la creencia de que los enfoques entonces existentes de medicin del
desempeo, basados principalmente en las medidas de contabilidad financiera, se
haban vuelto obsoletos y no estaban al tono de las habilidades que para crear valor
econmico futuro tenan las organizaciones.
Si bien el estudio reconoci la existencia de resultados similares en otros estudios,
como es el caso del Corporate Scorecard de Analog Devices, condujo a una
expansin de ellos titulndolo Balanced Scorecard, organizado alrededor de m cuatro
perspectivas diferentes: financiera, cliente, interna, e innovacin y aprendizaje. El
nombre refleja el balance entre objetivos de corto y largo plazo, entre medidas
financieras y no financieras, entre indicadores de atraso y de liderazgo y entre
perspectivas externas e internas de desempeo.
Su presentacin inicial se resumi en un artculo publicado en HBR y desde entonces
su difusin ha ido creciendo ampliamente. Ha evolucionado desde un sistema
mejorado de medicin hacia un sistema bsico de administracin que responde a
cuatro perspectivas expresadas en forma de preguntas:
i.
ii.
iii.
iv.
Perspectiva financiera: para tener xito financiero, cmo debemos aparecer

ante nuestros accionistas? En trminos de objetivos, medidas, targets e
iniciativas.
Perspectiva del cliente: para lograr nuestra visin, cmo debemos aparecer
ante nuestros clientes? En trminos de objetivos, medidas, targets e iniciativas.
Perspectiva de procesos internos de negocios: para satisfacer accionistas
y a nuestros clientes, a qu procesos de negocios tenemos que dar prioridad?
En trminos de objetivos, medidas, targets e iniciativas.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: para lograr nuestra visin cmo
sostendremos nuestra habilidad para cambiar y mejorar? En trminos de
objetivos, medidas, targets e iniciativas.
Algunas caractersticas que se deben resaltar son:

Mantiene la medicin como un resumen crtico del desempeo gerencial y de
negocios, pero lo ilumina con un conjunto ms general e integrado de
mediciones que vinculan el desempeo de cliente actual, procesos internos,
empleados y sistema hacia el xito financiero en el largo plazo.
Traslada la misin y la estrategia a objetivos y medidas, organizados en las
cuatro perspectivas mencionadas, las cuales permiten un balance entre los
objetivos de corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los
5
Tatikonda, Lakshmi and Tatikonda, Rao, 1998, We Need Dynamic Performance Measures Management
Accouting, September, Pgs. 49-53.
6
Kaplan, Robert and Norton, David 1996. The Balance Scorecard. Translating Strategy into Action, Harvard
Bussines School Press Boston.
Pgina 29
direccionadores del desempeo de esos resultados, y entre las medidas de los

objetivos fuertes y los suaves.
Expresamente se presenta para usarse como sistema de comunicacin,
informacin y aprendizaje, no como un sistema de control. Otros sistemas de
medicin y control pueden establecer requerimientos de diagnstico y
cumplimiento ms efectivos.
La creciente importancia del Balanced Scorecard7 ha llevado a su automatizacin y a

una sana competencia con los sistemas de informacin ejecutivos.8
3.5
Modelo de valoracin de negocios

Otra experiencia se denomina Business Assesment Model (Modelo de Valoracin de
Negocios) y parte de la misma base: es necesario ir ms all de los nmeros
tradicionales y ayudar a implementar la estrategia9. Lo hace estructurado en tres
niveles:
i.
Cualidad del liderazgo = Administracin
ii.
Creacin de valor = Operaciones + Desempeo
iii.
Generacin de ingresos = Negocio central + Mercado + Competencia
Maneja los elementos clave a travs de unos requerimientos de entrada tambin
plantea en forma de preguntas:
Negocio central: cul es su negocio?
Mercado:
Quin es el cliente?
Qu necesidades del cliente estn satisfechas?
Cules son los direccionadores macro de la demanda? Competencia: cules son las oportunidades y los riesgos clave?
Operaciones: cmo hacen dinero?
Desempeo:
Cul es la tasa de crecimiento de ingresos?
Cul es la contribucin marginal?
Cul es el retorno sobre el capital?
Administracin: est realizando oportunamente las tareas?
3.6
Valor Econmico Agregado (EVA) y Valor de Mercado Agregado (MVA)

EVA (Economic Valu Added) (Valor Econmico Agregado) fue desarrollado por Stern
Stewart.10 Es una medida de desempeo financiero que combina el concepto familiar
de ingreso residual con los principios de las finanzas corporativas modernas,
especficamente, que todo capital tiene un costo y que las ganancias, mis que el costo
de capital, crean valor para los accionistas.11
EVA es la utilidad operacional neta despus de impuestos -NOPAT- menos un gasto
de capital. Si la rentabilidad/ retomo sobre el capital de una compaa excede sus
costos de capital, est creando verdadero valor para el accionista. Las compaas que
de manera consistente generan EVAs altos son las que se desempean mejor y son
valoradas altamente por los accionistas.
Tanto EVA como MVA (Market Valu Added) (Valor de Mercado Agregado) han sido
promocionadas enormemente en las principales publicaciones de negocios, pero el
centro usualmente est en qu son EVA y MVA y en la manera como se emplean
externamente para clasificar las compaas. Se presta menor atencin a la manera
como se determinan las cantidades que actualmente se emplean para calcular el EVA.
www.balancedscorecard.com
Silk, Scott, 1998, Automating the Balance Scorecard Management Accouting, May, Pgs. 38-44
9
Leitner, Peter, 1998. Beyond the Numbers, Management Accouting, May, Pgs. 45-54
10
www.eva.com
11
Dierks, Paul and Patel, Ajay, 1997, Que es EVA y cmo puede ayudar a su compaa En Management
Accouting, November, pgs 52-58
8
Pgina 30

Los componentes claves de EVA son NOPAT y el gasto de capital la cantidad de
capital mide el costo de capital. NOPAT son las utilidades derivadas de las
operaciones de una compaa despus de impuestos pero antes de financiacin y del
registro en libros de los ingresos de no-efectivo. Es el total de los fondos compuestos
por las utilidades disponibles para proporcionar un retorno/rentabilidad de efectivo para
aquellos que proveen el capital a la empresa. Capital es la cantidad de efectivo
invertido en el negocio, neto de depreciacin. Se puede calcular como la suma de
deuda con intereses y patrimonio o como la suma de los activos netos menos las
obligaciones actuales con intereses.
Gasto de capital es el flujo de efectivo requerido para compensar a los inversionistas
por el riesgo del negocio dada la cantidad de capital invertido. Reduciendo la cantidad
de capital de trabajo o activos fijos requeridos para operar el negocio mientras que la
participacin de utilidades incrementa firmemente el EVA.
Costo de capital es la tasa mnima de retorno/rentabilidad sobre el capital requerida
para compensar la deuda y a los inversionistas de capital por el riesgo de tenerlo, e.g.,
una tasa de corte para crear valor.
El Valor Econmico Agregado y el Valor de Mercado Agregado no son nicamente
mtricas de desempeo empleadas para clasificar compaas para inversionistas. Se
pueden usar para administrar mejor las compaas, si bien su efectividad es slo para
los fines para los cuales fueron diseadas. Es amplio el conjunto de nuevas medidas
disponibles en este momento; toman fuerza las medidas basadas-en-efectivo
Estas medidas se insertan dentro de un conjunto ms amplio, denominado el Anlisis
del Valor de Accionista, que ha sido una corriente muy fuerte en el mundo empresarial
y acadmico desde mediados de los aos 90s.
3.7
Anlisis del Valor de Accionista (SVA) [Shareholder Value Analysis]

Dado que los administradores comienzan a darse cuenta que los negocios necesitan
una manera ms realista de evaluar su valor que la dada por los estndares de
contabilidad basados en causacin, acadmicos respetados como el Alfred Rappapor
(Nortwestern University's J.L. Kellog Gradate School of Management) desarrollaron
modelos econmicos sofisticados para la evaluacin estratgica. Como resultado de
ello surgi el anlisis del valor de accionista (SVA), que trabaja haciendo explcita la
medicin del impacto econmico de cada estrategia sobre el valor del negocio. Se
debe evaluar cualquier decisin estratgica, independiente de si ella implica inversin
interna o externa. Ejemplos de tales situaciones de toma de decisiones estratgicas
incluyen fusiones y adquisiciones, operaciones conjuntas (joint ventures),
desinversiones, desarrollo de nuevos productos (I&D) y gastos de capital (inversiones
principales en planta y equipo).
La medicin actual del valor de accionista combina tres factores principales:
(i) Flujo de efectivo;
(ii) Efectivo medido durante un perodo dado de tiempo (duracin del crecimiento del
valor); y
(iii) Riesgo, de otro modo conocido como costo de capital.
El valor corporativo es definido como la suma del valor presente de todos los flujos de
efectivo y el valor de mercado de los activos no-operacionales.
El valor de accionista se define como la suma del valor corporativo ms el valor de
mercado de todas las
En lo contable se ha avanzado todava ms. Valga la pena hacer referencia a
experiencias concretas sobre el particular:
Crculo aprendizaje-conocimiento-valor
Auditora de procesos de negocios
Pgina 31

3.8
Circulo aprendizaje-conocimiento-valor
El material fundamental de la construccin de una organizacin moderna es el
cocimiento. El motor de riqueza en la tercera ola es la creacin y utilizacin El
entendimiento de la manera de acelerar la conversin de conocimiento en dinero es el
cambio real en la era de la informa liquidacin del conocimiento ocurre cuando el
activo intangible ms una corporacin -el conocimiento- se convierte en el valor de la
lnea principal en la forma de un producto concreto, vendible.
Si de una manera objetiva se puede rastrear este proceso de estar en los comienzos
de las nuevas finanzas en la economa digital. Los mtodos contables existentes no
ayudan a rastrear este proceso de conversin dado que estn basados en la segunda
ola, la de la revolucin industrial, cuyo enfoque era rastrear el costo de convertir
materias primas en productos finales. La economa de recursos escasos no ayuda en
la era digital en la que los inventarios no se agotan por su aplicacin a los recursos
digitales (en la forma de datos, informacin, y/o conocimiento) para la produccin de
productos terminados. Se necesita una nueva fuente de datos contables que permita
contabilizar la cantidad de conocimiento contenido dentro de los productos finales en
trminos de los procesos que usaron conocimiento para generar los productos
terminados. La nueva materia prima es el conocimiento.
El problema es describir el conocimiento de una manera que lo haga contable en
unidades equivalentes de manera que se pueda rastrear la inversin requerida para
convertir el conocimiento en valor de primera lnea. As como la clula representa el
conocimiento requerido para construir un organismo, el conocimiento organizacional
representa el conocimiento para reproducir la estructura de creacin de valor de la
organizacin. En este contexto, el contexto inserto en la estructura de una
organizacin (procesos, tecnologa, gente) puede verse como la clula que representa
el cdigo requerido para reproducir los productos organizacionales. Este cdigo es
virtualmente equivalente al valor agregado por la organizacin, dado que es necesario
y suficiente para reproducir los productos de la organizacin.
El conocimiento se puede medir en las unidades comunes de bits (a la manera la
teora de la informacin de Shannon). Por consiguiente, todos los procesos de
produccin y los productos que genera, se pueden medir en las mismas unidades.
Esas instrucciones son entonces una representacin virtual del producto. Si el
producto se puede representar por una cantidad dada de bits, y el producto se vende
por un precio dado, entonces se puede determinar el precio virtualmente pagado por
bit. Conociendo el precio por bit es posible luego asignar el aquellas actividades en el
proceso de produccin que ejecutaron el conocimiento requerido para elaborar los
productos en proporcin a la cantidad de conocimientos que cada actividad contiene.
Este enfoque nos permite adscribir un valor observable, objetivo, a cada actividad.
Toma una variedad de tipos de conocimiento organizacional para producir sus
productos.
Este conocimiento se distribuye a travs de los procesos, la tecnologa, y la estructura
de una organizacin. Y es esta la mejor manera como se puede empezar a rastrear la
liquidacin de conocimiento.
Lo que se necesita es una manera para establecer la representacin monetaria del
valor del conocimiento organizacional. Como lo han enseado los contadores, el valor
en la lnea principal se establece cuando un precio de mercado se realiza mediante la
compra de algo. As, para medir el valor de los componentes del conocimiento
organizacional, se requiere una forma para asociar cada uno con los ingresos que
generan.
Si se les pide a los clientes que digan cmo valoran el conocimiento organizacional,
pueden entender equivocadamente la pregunta y dar nicamente una respuesta
Pgina 32

consistente. Una cosa es cierta, el cliente habla fuerte cuando compra un producto y
paga en efecto por el conocimiento usado para producirlo. Se podra especular sobre
la percepcin que el cliente tiene del conocimiento, consiguiendo un poco ms que
algunos supuestos razonables sobre el producto. El precio que estuvo dispuesto a
pagar dice solamente sobre la manera como fue comprado, recurdese que los
clientes cambian sus percepciones, en el futuro, sobre la manera como valoran el
producto, con base en una variedad de factores (e.g. introduccin de productos que
compiten con l, oferta/demanda, experiencia).
Dado que el cliente establece el valor del producto/conocimiento, el problema es
cules son los valores relativos de los diferentes componentes del conocimiento
organizacional que el producto contiene. Esto se torna crtico cuando los ejecutivos de
la corporacin toman sus decisiones de invertir en conocimiento.
Siendo honestos, los clientes estn dispuestos a pagar solamente por el conocimiento
organizacional asignado a la produccin del producto que comprar. Todo el otro
conocimiento organizacional implcito contenido en las cabezas de los empleados o en
otros lugares, puede producir valor en el tiempo, pero ese valor solamente se puede
asignar de manera real cuando producto que va a ser comprado.
El problema es definir el producto de manera tal que el precio de compra (u otro
sustituto de los ingresos) se pueda asignar a todos los componentes separados del
conocimiento organizacional que contiene. Si se puede resolver este problema,
entonces se puede rastrear el retorno sobre la inversin en los diferentes
componentes del conocimiento organizacional contenido en los productos. Ms
importante an, se puede medir el retorno que se recibe sobre las inversiones en el
aprendizaje necesario para generar nuevo conocimiento organizacional y por
consiguiente productos nuevos o modificados.
Tambin se necesita reconocer cul es el conocimiento requerido para cambiar
materias primas en productos finales que se tornan valiosos dado que representan las
caractersticas inherentes del producto (e.g., caractersticas y funciones) y en ltimas
es lo que el cliente paga. El precio de compra es una manera conveniente para
representar el valor financiero de este conocimiento cuando se vende el producto del
cual deriva su aplicacin.
Los precios de mercado de los productos no son constantes; pueden variar con base
en una amplia diversidad de factores. Sin embargo, una vez que son producidos, los
productos no cambian; sus caractersticas inherentes son fijas. Si se desea tomar
ventaja del conocimiento organizacional sobre los productos, se tienen que entender
las relaciones por las cuales se valoran y la respuesta del mercado a ello.
Se necesita reconocer algunas verdades fundamentales sobre productos y mercado:
i.
ii.
iii.
El precio de compra es una manera de medir el impacto financiero del

conocimiento organizacional. No se puede usar para crear nuevo conocimiento
organizacional.
Los productos tienen valor en virtud de sus caractersticas inherentes, y esas
caractersticas estn insertadas en el conocimiento organizacional requerido
para producirlos.
Las organizaciones solamente pueden crear nuevo valor mediante la creacin
de productos nuevos o mejores. Jugar un juego financiero de desgranar
mediante la manipulacin de la estructura de costos no dar como resultado la
creacin de conocimiento en el largo plazo, y por consiguiente, valor.
En ltimas, se tiene que entender que aprender del mercado se tiene que convenir en
conocimiento que se pueda aplicar a los procesos de produccin de la organizacin
dando como resultado cambios en los productos. Este ciclo de aprendizaje del
Pgina 33

conocimiento a nuevo valor se convierte en una espiral hacia arriba en la
organizacin.
Para asegurar que tal espiral fluye hacia arriba, se tiene que medir constantemente la
respuesta del mercado a este ciclo. Ello se puede lograr con una medida denominada
retorno sobre la inversin en conocimiento (ROK).12 Esta contabilizacin del
conocimiento provee a la administracin con una perspectiva nueva de la manera
como la inversin en conocimiento y aprendizaje se est liquidando -no tanto lo mucho
que cuesta-.
En este enfoque, conocimiento y valor se derivan de lo mismo. Por ello, la contabilidad
del conocimiento es en realidad una forma de la contabilidad del valor. Como tal,
aporta informacin a los tomadores de decisiones mediante la contabilidad gerencial
de una manera que les permite entender mejor las relaciones entre costo y valor en
sus procesos de produccin. En resumen, en la medida que el valor derivado del
conocimiento nuevo excede sus costos, con un margen aceptable, entonces la
organizacin est ganando.
3.9
Auditoria de procesos de negocios13

En el ambiente actual de negocios, las organizaciones exitosas estn administrando
de manera efectiva sus procesos. Las organizaciones se tienen que centrar en sus
procesos para entender y explotar el valor que generan. La Business Process Auditing
(BPA)14 es una metodologa para evaluar los retornos que una organizacin deriva a
partir de sus procesos y del conocimiento inserto en ellos. Histricamente, la
administracin confiaba nicamente en la contabilidad de costos para evaluar el
desempeo financiero interno. La contabilidad de costos tiene algunas debilidades
entre las cuales se incluyen:
i.
Largos tiempos de espera entre un evento y la fecha de presentacin del
reporte.
ii.
Mtodos subjetivos de asignacin de costos.
iii.
Reportes organizados funcionalmente.
BPA proporciona una evaluacin objetiva de los procesos requeridos para generar
este valor. El valor de los procesos se puede derivar de la cantidad de conocimiento
requerido para desempear el proceso para obtener su resultado. De esta manera, el
conocimiento de procesos se convierte en un subrogado del resultado final del proceso.
El material fundamental para la construccin de una organizacin moderna es el
conocimiento. BPA proporciona una manera objetiva para rastrear su conversin. Los
mtodos contables existentes no nos ayudan a rastrear este proceso de conversin
dado que estn basados en el enfoque de segunda era de la revolucin industrial,
centrado en rastrear el costo de convertir materias primas en bienes finales.
La metodologa BPA percibe a una organizacin como un conjunto de activos de
conocimientos desplegados en procesos que generan valor mediante la combinacin
de sus resultados, los cuales eventualmente se dan en un producto/ servicio final
vendible. Dado que se puede aseverar la ubicacin del conocimiento, es entonces
posible asignarlo al precio de venta del resultado de los procesos en proporcin a la
cantidad de conocimiento que contiene.
El conocimiento requerido para completar un proceso es proporcional a la cantidad de
tiempo de aprendizaje requerido para aprender cmo desempearlo. Es importante
intentar usar un referente comn para los estimados de tiempo de aprendizaje. En la
12
ROK = Return on Investment in Knowledge = Retorno sobre la inversion en conocimiento

Versin libre basada en: Shohalep, Gamet, housel, Thomas, and Kanevsky, Valery, 1997, Business Process
Auditing with Workflow, original paper
14
BPA = Business Process Auditing = Auditoria de Procesos de Negocios
13
Pgina 34

elaboracin de estos estimados es importante centrarse solamente en el aprendizaje
necesario para completar el proceso.
El conocimiento requerido para completar un proceso tambin se refleja en las
habilidades de los recursos (empleados o tecnologa de la informacin) utilizados. Un
recurso de tecnologa de la informacin contiene conocimiento de procesos. Para
crear un referente comn para los estimados de tiempo/ conocimiento, es posible
tratar al sistema de informacin como si fuera un empleado. Si la contribucin del
sistema de informacin al proceso fue creada por una persona, qu tanto tiempo
podra tomar una persona para aprender cmo generar el resultado. Este enfoque es
una va para lograr un punto de referencia comn sobre el tiempo de aprendizaje para
todo conocimiento contenido en los procesos, incluyendo el conocimiento contenido en
la tecnologa de la informacin.
Cuando el tiempo es la esencia en la elaboracin de un estimado, se puede calcular el
tiempo de aprendizaje para un grupo de tareas que pertenecen al mismo sujeto y con
la misma experticia. Entonces se puede distribuir el -JL aprendizaje en cada grupo de
tareas para dar un estimado aproximado del tiempo de aprendizaje requerido para
una tarea. Este estimado se vuelve til cuando se hace reingeniera a un proceso y
las tareas se mueven hacia otros subprocesos en el proceso de anlisis de los activos
de conocimiento de la transferencia rea o actividad a otra para lograr mejores retornos.
El costo de ejecutar el proceso es la suma del costo de todas las etapas (tareas) que
constituyen el proceso total. BPA se centra en el costo directo incurrido para ejecutar
un proceso. De esta manera, el costo real del proceso (sin los usuales cargos de la
contabilidad de costos) se puede comparar con el valor que produce. El resultado es
un margen de operacin ms exacto, que es un estimado del flujo de efectivo en la
forma de retorno sobre el conocimiento (ROK).15
Para obtener una medicin exacta del Retorno sobre Procesos (ROP)16 se requiere un
modelo detallado de los procesos. ROP y ROK se derivan del mismo fenmeno. En
ROK el estimado del valor del proceso es el tiempo de aprendizaje (conocimiento). En
ROP el estimado de valor es la cantidad de instrucciones de procesos (de
aproximadamente el mismo nivel de complejidad) o tareas requeridas para producir los
resultados del proceso. Uno puede pensar de estas relaciones lo siguiente: el tiempo
de aprendizaje se basa en qu tanto se demora en aprender las instrucciones/tareas
de los procesos requeridos para producir un resultado de los procesos. Los dos
estimados son imgenes que reflejan la una a la otra. Se pueden validar una con otra y
por consiguiente deben estar altamente correlacionadas si se estimaron correctamente.
Una BPA correcta requiere los siguientes siete pasos:

i.
ii.
iii.
iv.
v.
15
16
Identificar los procesos componentes/centrales y sus componentes/

subprocesos.
Establecer unidades comunes para medir el tiempo de aprendizaje y B
instrucciones/ tareas de los procesos.
Calcular el tiempo de aprendizaje y las tareas de procesamiento requeridas
para ejecutar cada componente de los procesos.
Designar un perodo de tiempo de muestreo que sea suficiente para capturar
una muestra representativa de los componentes del producto/servicio
constituye el resultado final de los componentes del proceso.
Multiplicar el tiempo de aprendizaje y la cantidad de tareas de procesarme para
cada componente de los procesos por la cantidad de tiempos componente
ejecut durante el perodo de muestreo.
ROK = Return on knowledge = retorno sobrel el conocimiento

ROP = Return on process = retorno sobre procesos
Pgina 35

vi.
vii.
Asignar ingresos a los componentes del proceso en proporcin a los

porcentajes generados por el paso cinco.
Calcular el costo de ejecutar cada componente del proceso (tiempos de trabajo
de tareas), calcular las razones ROK/ROP (la correlacin de ROK con ROP
indicar el nivel de exactitud de los dos estimados).
Para esta metodologa existe un software denominado Work-Flow BPA, que facilita el
trabajo dado que le ayuda al usuario a realizar rpidamente las etapas uno y dos, que
son las ms difciles en BPA.
Esta metodologa tambin es conocida como Knowledge Value-Added (KVA26), fue
desarrollada por los doctores Thomas Housel y Valery Kanevsky, para evaluar los
retornos que una organizacin deriva de sus procesos y del conocimiento inmerso en
ellos. Junto con la reingeniera de procesos de negocios (BPR ) y el costeo basado en
actividad (ABC ), se les considera los instrumentos ms prcticos y eficaces para
ayudar a la medicin del conocimiento.
A manera de sntesis
Est claro que:
i.
La funcin financiera necesita un re-diseo;17
ii.
El accionista es el stakeholder18 central. Ubicar al accionista en el punto central
de la actividad de negocios es simplemente reconocer el hecho de que las
empresas que no satisfacen los requerimientos del accionista incrementan los
riesgos de fuga de capital, mayores tasas de inters, presiones de la junta de
directores, rotaciones y baja productividad. Las organizaciones que crean valor
para el accionista en el largo plazo de manera simultnea crean un relativo
mayor valor para todos los otros stakeholders.
Por consiguiente, las organizaciones que generan valor parece que operan con
el consiguiente objetivo en mente: Maximizar la riqueza de los accionistas
sujetos a satisfacer los requerimientos de los stakeholders.
iii.
La medicin est en el corazn de los procesos organizacionales. Lo que se
mide se vuelve visible, lo que significa, que se le reconoce lo que hizo. Las
mediciones definen el papel jugado por los miembros organizacionales,
sealando la manera como la firma est jugando su juego competitivo y
vinculando las acciones pasadas, presentes y futuras en un todo cohesivo. Los
valores, las estrategias, y los progresos de una empresa se reflejan en lo que
ella escoge medir y en la manera como esas medidas influyen en su
comportamiento.
iv.
Ms all de los activos fijos tradicionales, las organizaciones valoran hoy la
consecucin de su visin-misin-objetivos a partir de acciones estratgicas,
siendo una de las ms importantes el uso competitivo del recurso crtico
denominado conocimiento. Es el Capital intelectual la clave. y la Contabilidad
del conocimiento, el instrumento. Si bien es cierto que todava queda mucho
camino por recorrer, lo que est claro es la direccin hacia dnde va el
cambio: la prelacin del ser humano, de su capacidad cognitiva (competencias)
que, en ltima, es lo que diferencia de los otros recursos. Una accin que se da
en el actuar empresarial (negocios) pero que va ms all generando una nueva
economa y un mundo nuevo. Accountability es el nuevo contexto.
v.
Si bien es cierto que se acepta que el aprendizaje debe conducir al
conocimiento. Nos est claro hacia donde se debe orientar ste. Existen dos
posturas al respecto. La primera, de carcter eminentemente pragmtico, lo
orienta al valor. Es en ste enfoque donde se ubica la contabilidad de
conocimiento. La otra postura va ms all, lo orienta a la verdad. Es la crtica
17
IMA, 1997 Redesigning the Finance Function Statement on Management Accouting

Stakeholders es un trmino tcnico que hace referencia a todos los que tienen inters (participacin) en una
entidad: accionistas, inversionistas, acreedores, proveedores, empleados, gobierno, pblico en general.
18
Pgina 36

que realiza Juan Pablo II. No se trata de dos posiciones irreconciliables. Antes
bien, pudiera decirse que la primera debiera re-orientarse hacia la segunda.
Ello es lo que se entiende en palabras del pontfice romano.
En el mbito de la investigacin cientfica se ha ido imponiendo una mentalidad
positiva que, no solo se ha alejado de cualquier referencia a la visin cristiana del
mundo, sino que, y principalmente, ha olvidado toda relacin con la visin metafsica
y moral. Consecuencia de esto es que algunos cientficos, carentes de toda
referencia tica, tienen el peligro de no poner ya en el centro de su inters la persona
y la globalidad de su vida Ms an algunos de ellos, conscientes de las
potencialidades inherentes al progreso tcnico, parece que ceden, no slo a la lgica
del mercado sino tambin a un poder demirgico sobre la naturaleza y sobre el ser
humano mismo.19
vi.
Es fundamental insistir en la importancia que tiene la investigacin cientfica

para la contabilidad. Es su nica alternativa para avanzar y estar al tono de la
sociedad moderna. Pero no debe ceder ante la lgica del mercado. Debe
abrirse a la totalidad del ser humano. Lo relacionado con el Capital intelectual y
la Contabilidad del conocimiento a ello debe apuntar.
Por eso, permtase introducir una perspectiva integral para analizar una problemtica
tcnica, la relacionada con el Capital intelectual y la Contabilidad del conocimiento. Tal
perspectiva es resumida por Juan Pablo II de la siguiente manera:
Todos los hombres desean saber y la verdad es el objeto propio de este deseo.
Incluso la vida diaria muestra cun interesado est cada uno en descubrir, ms all de
lo conocido de odas, cmo estn verdaderamente las cosas. El hombre es el nico
ser en toda la creacin visible que no slo es capaz de saber, sino que sabe tambin
que sabe, y por eso se interesa por la verdad real de lo que se le presenta. Nadie
puede permanecer sinceramente indiferente a la verdad de su saber. Si descubre que
es falso, lo rechaza; en cambio, si puede confirmar su verdad, se siente satisfecho. Es
la leccin de San Agustn cuando escribe: "He encontrado muchos que queran
engaar, pero ninguno que quisiera dejarse engaar". Con razn se considera que
una persona ha alcanzado la edad adulta cuando puede discernir, con los propios
medios, entre lo que es verdadero y lo que es falso, formndose un juicio propio sobre
la realidad objetiva de las cosas. Este es el motivo de tantas investigaciones
particularmente en el campo de las ciencias, que han llevado en los ltimos siglos a
resultados tan significativos, favoreciendo un autntico progreso de toda la humanidad.
No menos importante que la investigacin en el mbito terico es la que se lleva a
cabo en el mbito prctico: quiero aludir a la bsqueda de la verdad con relacin al
bien que hay que realizar. En efecto con el propio obrar tico la persona actuando
segn su libre y recto querer, toma el camino de la felicidad y tiende a la perfeccin.
Tambin en este caso se trata de la verdad. He reafirmado esta conviccin en la
Encclica Veritatis splendor: 'No existe moral sin libertad [...]. Si existe el derecho a ser
respetados en el propio camino de bsqueda de la verdad, existe an antes la
obligacin moral grave para cada uno, de buscar la verdad y seguirla una vez
conocida.
Es, pues, necesario que los valores elegidos y que se persiguen con la propia vida
sean verdaderos, porque solamente los valores verdaderos pueden perfeccionar a la
persona realizando su naturaleza. El hombre encuentra esta verdad de los valores no
encerrndose en s mismo, sino abrindose para acogerla incluso en las dimensiones
que lo trascienden. Esta es una condicin necesaria para que cada uno llegue a ser s
mismo y crezca como persona adulta y madura".20
19
20
Juan Pablo II, 1998, Fides et Ratio, par. 46

Juan Pablo II, 1998, Fides et Ratio, par. 25
Pgina 37
3.10 Contabilidad del Conocimiento21

Una necesidad imperiosa en la contabilidad en el Per
Resumen
Se trata de una investigacin efectuada por el Dr. Ernesto Polar Falcn de la
UNMSM, que a continuacin vamos a estudiar: ... Contabilidad del Conocimiento:
una necesidad imperiosa en la contabilidad en el Per que, analiza la problemtica
actual de la ciencia contable como parte del sistema de informacin empresarial que
manejan los gestores de negocios en la nueva economa del conocimiento,
considerando que en estas ltimas dcadas se ha producido un cambio muy
importante con relacin a los factores generadores de beneficios en las empresas.
Es decir, de una economa basada en la produccin que consideraba a los activos
fsicos y financieros como su fuente principal generadora de recursos, se ha pasado
a una economa basada en el conocimiento. En el marco de esta nueva visin de la
economa ha cobrado importancia una nueva concepcin denominada: el capital
intelectual, que representa un desafo para la contabilidad tradicional al no
contabilizarse actualmente este activo intangible. Este reto preocupante para la
profesin contable debe ser superado, a nuestro entender, con la revisin de las
prcticas de exposicin de la informacin financiera, para concebir su utilidad por los
usuarios en la toma de decisiones empresariales. Este desafo profesional es tomado
en cuenta en esta investigacin ya que en nuestro pas an no se ha divulgado de
una manera masiva los aspectos conceptuales de la contabilidad del conocimiento,
habindose considerado slo las convenciones contables adaptadas y aprobadas en
la NIC 38 Intangibles emitidas por la Contadura Pblica de la Nacin. Al final de este
trabajo nuestra propuesta de un nuevo modelo de visin de la contabilidad en la cual
identificamos no slo el capital intelectual sino tambin proponemos un modelo de
ajuste contable para ser registrado y expuesto en notas complementarias a los
estados financieros que se emitan.
Marco Terico de la Contabilidad del Conocimiento
i.
Los negocios en la nueva economa

Alvin Toffler en su obra La Tercera Ola, manifiesta que la sociedad ha pasado a
una etapa de transicin y revolucin en la economa mundial, la misma que est
dejando atrs la generacin de riquezas a travs de bienes de capital y
productos manufacturados, para reemplazarlos por bienes menos tangibles
como el conocimiento y los procesos de informacin. Si analizamos esta
afirmacin podemos admitir que los viejos pilares de la economa: tierra, capital y
trabajo quedaron desvirtuados ante el advenimiento de nuevas empresas que
basan su produccin en el conocimiento y la tecnologa.
Entonces hoy estamos ante empresas o negocios con caractersticas de
multiplicidad, variabilidad, velocidad y complejidad, ya que no dependen solo de
un deudor y un acreedor. En trminos econmicos, los negocios de estar
centrados slo en el intercambio comercial y productivo, han pasado a ser
empresas que giran alrededor de la generacin y agregacin de valor a travs de
los servicios que brindan, la informacin y conocimiento que generan como
ventaja competitiva.
A esta variable moderna que genera valor a las empresas se le ha llamado
Capital Intelectual.
En el marco de esta nueva visin de la economa, el Capital Intelectual se
presenta como un desafo para la contabilidad tradicional, que est bajo los
conceptos de partida doble, normatividad legal y convenciones contables
21
Contabilidad del conocimiento: una necesidad imperiosa en la contabilidad en el Per. Revista de la UNMSM. Polar Falcn,
Ernesto, Daz Inchicaqui, Miguel Nicols.
Pgina 38

vigentes y que han dejado de ser importantes para la toma de decisiones
empresariales.
En conclusin, el mundo de hoy no gira slo alrededor del derecho y la
economa, gira adems alrededor de la administracin que cumple con sus
objetivos y maneja sus recursos de manera eficiente, basadas en la informacin
oportuna a travs de sistemas de tecnologas de la informacin que pueden ser
generadas interna y externamente, con una radical orientacin hacia el mayor
uso del conocimiento.
ii.
Problemtica mundial de la contabilidad tradicional

La contabilidad tradicional centra sus criterios de valoracin y medicin en
principios contables generalmente aceptados, tales como: el costo histrico, el
valor de mercado, el valor de reposicin y el valor de realizacin; pero puede la
contabilidad tradicional medir la imaginacin y creatividad de los ingenieros de la
empresa responsables de la creacin de nuevos productos?, o de los procesos
de informacin que dotan a los empleados de las herramientas necesarias para
decidir hacer una venta, realizar un pedido, ingresar un producto en un
mercado? o ms an pueden estos principios medir el conocimiento adquirido
por los empleados y obreros de la empresa en la realizacin de sus labores
cotidianas, aspecto que les da cierto grado de especializacin y dominio a la
empresa sobre otras?; como ejemplo, podemos citar en el Per a Telefnica del
Per, que basa los servicios que brinda en soportes tecnolgicos y
conocimientos de telecomunicaciones para cumplir con sus objetivos
organizacionales, estos ltimos no son tomados en cuenta por la contabilidad
financiera tradicional.
Si vemos con realismo que los negocios han sufrido grandes cambios en el
manejo de la informacin para la toma de decisiones, podemos inferir que la
contabilidad tradicional debe ser modificada sustancialmente en sus tcnicas y
aplicaciones cientficas para estar a la par de ella. Es por ello, que la profesin
contable viene enfrentando un reto importante vinculado con la revisin de las
prcticas de exposicin de la informacin financiera til a los inversionistas, ya
que hace cierto tiempo que las organizaciones empresariales se dieron cuenta
que sus activos fsicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo, descubrindose entonces que los activos
intangibles (Capital Intelectual) son los que aportan verdadero valor a las
operaciones que realizan.
En conclusin, los estados financieros bsicos que emite la Contabilidad se
pueden resumir en dos, por su mayor importancia: El Balance General que
muestra la posicin financiera de la empresa a una fecha determinada y el
Estado de Ganancias y Prdidas que contiene el resultado econmico de ese
mismo perodo, no pueden dar respuesta a las siguientes preguntas: los
estados financieros tradicionales pueden mostrar el desempeo real que ha
tenido la empresa en el uso de sus inversiones para generar valor en sus
resultados?, pueden medir el capital intelectual que posee la empresa y sobre
el cual hace uso para gestionar sus actividades y conseguir los resultados
econmicos expresados en el Estado de Ganancias y Prdidas?
iii. La Contabilidad del Conocimiento

La contabilidad del conocimiento surge como respuesta a los problemas
derivados de la contabilidad tradicional al no poder generar informacin para
administrar el capital intelectual (gestin del conocimiento).
Para llegar a conceptuar qu es la contabilidad del conocimiento, en primer lugar
determinemos qu es el conocimiento?, pregunta que ha sido analizada por las
mentes ms privilegiadas del pensamiento occidental, desde Aristteles y Platn
hasta la actualidad. Recordemos una cita de Platn: Supongamos ahora que en
Pgina 39

la mente de cada hombre hay una pajarera con toda suerte de pjaros. Algunos
en bandadas aparte de los dems, otros en pequeos grupos, otros a solas,
volando de aqu para all por todas partes... podemos suponer que los pjaros
son tipos de conocimiento y que cuando ramos nios este receptculo estaba
vaco; cada vez que un hombre obtiene y encierra en la jaula una clase de
conocimiento, se puede decir que ha aprendido o descubierto la cosa que es el
tema del conocimiento; y en esto consiste el saber.
El diccionario define conocimiento como: El producto o resultado de ser
instruido, el conjunto de cosas sobre las que se sabe o que estn contenidas en
la ciencia. El diccionario acepta que la existencia de conocimiento es muy difcil
de observar y reduce su presencia a la deteccin de sus efectos posteriores, los
conocimientos se almacenan en la persona (o en otro tipo de agentes). Esto
hace que sea casi imposible observarlos. Como vemos existen mltiples
definiciones de conocimiento, desde las clsicas y fundamentales como una
creencia cierta y justificada, a otras ms recientes y pragmticas como una
mezcla de experiencia, valores, informacin y saber hacer, que sirve como
marco para la incorporacin de nuevas experiencias e informacin, y es til para
la accin. De todo ello, podramos resumir que las caractersticas del
conocimiento son:
El conocimiento es personal, en el sentido de que se origina y reside en

las personas, que lo asimilan como resultado de su propia experiencia (es
decir, de su propio hacer, ya sea fsico o intelectual) y lo incorporan a su
acervo personal estando convencidas de su significado e implicaciones,
articulndolo como un todo organizado que da estructura y significado a
sus distintas piezas.
Su utilizacin, que puede repetirse sin que el conocimiento se consuma
como ocurre con otros bienes fsicos, permite entender los fenmenos que
las personas perciben (cada una a su manera, de acuerdo precisamente
con lo que su conocimiento implica en un momento determinado), y
tambin evaluarlos, en el sentido de juzgar la bondad o conveniencia de
los mismos para cada una en cada momento; y
Sirve de gua para la accin de las personas, en el sentido de decidir qu
hacer en cada momento porque esa accin tiene en general por objetivo
mejorar las consecuencias para cada individuo de los fenmenos
percibidos (incluso cambindolos si es posible).
Estas caractersticas convierten al conocimiento, cuando en l se basa la oferta

de una empresa en el mercado, en un cimiento slido para el desarrollo de sus
ventajas competitivas. En efecto, en la medida en que es el resultado de la
acumulacin de experiencias de personas, su imitacin es complicada a menos
que existan representaciones precisas que permitan su transmisin a otras
personas efectiva y eficientemente.
En conclusin, para dar lugar a la contabilidad del conocimiento primeramente
debemos concebir al conocimiento como un recurso o activo de la empresa que
constituye un alto valor y fuente de riqueza que debe administrarse mediante
procesos organizacionales, por su reconocimiento como factor crucial de mejora
de la produccin y servicios al cliente, que mejoran el desempeo de la
organizacin, dinamizndola y generando o agregando valor en las operaciones
que sta realiza.
En segundo lugar, reconocer que stos son intangibles que tienen caractersticas
especficas conocidas como Capital Intelectual, las mismas que son reconocidas
en el IAS 38 y especficamente en el Estudio 7 del IFAC titulado La medicin y
gerenciamiento del Capital Intelectual: una introduccin, que reconoce en los
modelos desarrollados por la doctrina internacional que el capital intelectual se
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puede conceptuar como la suma de tres componentes que se interrelacionan
para la formacin del valor:
a)
Capital Humano: formado por las habilidades, educacin, calificacin

personal, conocimientos relativos al trabajo, tasa ocupacional, tasa
psicometra, capacidades relacionadas con el trabajo, empuje
empresarial, habilidades de accin y reaccin para las innovaciones,
flexibilidad, etc.
b)
Capital Clientela: formado por las marcas de fbrica, clientes, lealtad de

los clientes, nombres de la empresa, acumulacin de pedidos, canales de
distribucin, colaboraciones de negocios, acuerdos de licencias, contratos
favorables, acuerdos de franchising, etc.
c)
Capital Organizacional (estructural): dividido a su vez en:

i. Propiedad intelectual: conformada por las patentes, los derechos de
edicin, los derechos de diseo, las frmulas secretas, las marcas
comerciales y las marcas de servicios.
ii. Infraestructura de activos: donde se considera la filosofa de
gerenciamiento, la cultura corporativa, el proceso de gerenciamiento,
los sistemas de informacin, los sistemas de redes de trabajo y las
relaciones financieras.
Hasta ahora se ha intentado establecer qu elementos integran esta expresin

que parece haberse puesto de moda en los ltimos tiempos: Capital Intelectual.
Sin duda, se trata de intangibles imprescindible para la creacin de valor en las
empresas y que le otorgan a las mismas ventajas comparativas en relacin a
otras. En base a lo expuesto se establecen los siguientes componentes del
capital intelectual:
a) Activos de mercado: comprenden las marcas, denominacin social de la
empresa, fidelidad de la clientela, reserva de pedidos, canales de
distribucin, licencias y franquicias. En definitiva, son elementos que
proporcionan a la empresa una ventaja competitiva en el mercado.
b)
Activos de propiedad intelectual: incluyen elementos como conocer a

la empresa, secretos de fabricacin, derechos de autor, patentes,
derechos de diseo y marcas de fbricas y servicios.
c)
Activos de infraestructuras: comprenden elementos que definen la

forma de trabajo en la organizacin, filosofa de la gestin, cultura
corporativa, procesos de gestin, tecnologa de la informacin, sistemas
de interconexin y relaciones financieras.
d)
Activos centrados en el individuo: incluyen elementos tales como el

nivel de estudios alcanzados, calificaciones profesionales, conocimientos
tcnicos, psicometra asociado con el trabajo.
Estos elementos, a diferencia de los activos de mercado, propiedad intelectual e

infraestructura, no pueden ser de propiedad de la empresa.
Por lo tanto, son activos intangibles todo aquello que la organizacin utiliza para
generar valores tales como: las capacidades que se generan en la organizacin
cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo y coordinadamente. Para ello,
la contabilidad del conocimiento debe explicar y sistematizar los procesos
asociados a su creacin, recoleccin, organizacin, difusin, uso y explotacin,
transformando el conocimiento personal en corporativo que debe ser distribuido
ampliamente en toda la organizacin y aplicado de manera apropiada. Entonces,
hoy el problema radica en disponer de medidas comprensibles que sean tiles
para su reconocimiento, valorizacin y revelacin.
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En el siguiente cuadro resumimos este tipo de activos:
TIPOS
ACTIVOS
INTANGIBLES
VISIBLES
ACTIVOS
INTANGIBLES
OCULTOS
Identificables y
controlables
No
identificables y
controlables
Capital
intelectual
Marcas, gastos
de I+D, etc.
Fondo de
comercio
Humano
+
Estructural
+
Clientela
Disposiciones
TRATAMIENTO
CONTABLE
IASC
FASB
PCGA
ICAC
AECA
Analiza partida
por partida,
discrepancias y
normativas
Sin regulacin
iv. Modelos de medicin y administracin del capital intelectual

Los responsables de los negocios y aquellos que buscan invertir en ellos,
necesitan informacin relacionada con el valor de los activos intangibles, referido
tanto al conocimiento como aquellos inherentes a la relacin de la organizacin
con su entorno y a la utilizacin eficiente de su estructura operativa. Es en esta
necesidad que se plantean los modelos de medicin y control del capital
intelectual que buscan resolver el valor real de los activos que no se registran
contablemente y que usualmente son llamados fondo de comercio, valor
agregado de mercado, conocimiento de la empresa, capital intelectual, ya que el
valor real de una empresa no coincide con lo que dicen sus balances y registros
contables.
Desde la dcada del setenta, y con mucha ms fuerza a partir del ltimo
quinquenio del siglo pasado, han surgido sistemas de control que, en su proceso
integracional, no se contentan con desarrollar indicadores financieros, sino que
avanzan sobre elementos de la empresa que no son tomados en cuenta por la
contabilidad tradicional. Estos sistemas, conocidos entre otros son:
a)
El Balanced Scorecard. Creado por Robert Kaplan y David Norton,

manifiesta que los activos no reconocidos contablemente, entre los que
se encuentran los referentes al capital intelectual deben ser medidos a
travs de indicadores, ya que lo que no se mide no se gestiona y siendo
los activos intangibles un factor importante de la gestin empresarial, es
comprensible su estudio y evaluacin bajo cuatro perspectivas
planteadas:
Perspectiva financiera: los indicadores financieros tales como:
rentabilidad sobre la inversin, flujos de caja, anlisis de la
rentabilidad de clientes y productos, gestin de riesgo, entre otros
deben ser complementados con otros asociados a la realidad
empresarial.
Perspectiva del cliente: Debe identificar los valores relacionados con
los clientes que incrementan la capacidad competitiva de la empresa.
Para ello debemos realizar un anlisis del valor y calidad de stos en
el segmento de mercado objetivo.
Perspectiva de los procesos internos: analiza cmo se adecan los
procesos de la empresa para lograr la satisfaccin del cliente y
conseguir con ello los niveles de rendimiento financiero planificados.
En estos procesos internos distinguimos tres tipos de procesos: de
innovacin, operaciones y servicios postventa.
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento: presenta al conjunto de
indicadores que constituyen los activos que dotan a la organizacin
de la habilidad para mejorar y aprender, tales como: capacidad y
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competencia de personas, sistemas de informacin, cultura-climamotivacin para el aprendizaje y la accin.
b)
Modelo de valoracin de negocios. Parte de la misma base e indica que

se debe ir ms all de los nmeros tradicionales y ayudar a implementar
la estrategia. Est estructurado en tres niveles:
Cualidad de liderazgo = Administracin

Creacin de valor = Operaciones + desempeo
Generacin de ingresos = Negocio central + Mercado + Competencia
c) Valor Econmico Agregado (EVA) y Valor de Mercado Agregado (MVA). Es

una medida de desempeo financiero que combina el concepto de
ingreso residual con los principios de las finanzas corporativas modernas.
Especficamente, EVA es la utilidad operacional despus de impuestos
menos un gasto de capital. De acuerdo con este ndice, si la
rentabilidad/retorno sobre el capital de la empresa sobrepasa sus costos
de capital se est creando verdadero valor para los accionistas. Este
ndice mezcla tres elementos importantes:
El flujo de efectivo
El efectivo medido durante un perodo (duracin del crecimiento del
valor)
Riesgo conocido como costo de capital.
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA DE
CLIENTES
VISIN Y
ESTRATEGIA
Perspectiva de procesos
internos de negocios
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
La contabilidad del conocimiento aplicaciones tcnicas y cientficas a la

realidad peruana
El objetivo fundamental es, reconocer las limitaciones de la contabilidad tradicional
vigente en el Per, y, a partir de ello, plantear soluciones tcnicas y cientficas tal
como se expresan a continuacin:
i.
Limitaciones de la contabilidad vigente en el Per

En el Per, tradicionalmente, la contabilidad financiera ha tenido su arraigo en
enfoques eminentemente jurdicos y financieros, es decir, aplicamos
vehementemente el concepto jurdico de propiedad, de all la palabra patrimonio
que est insertada en los estados financieros tradicionales. Otro aspecto es que,
hasta hoy, la contabilidad viene utilizando mtodos de valoracin desarrollados
en la economa para establecer los precios de transacciones. Hecho
comprensible en el marco de una interpretacin contable de naturaleza
econmica.
Pgina 43

Si vamos a su concepcin ms profunda, en la contabilidad se han utilizado
fundamentalmente la teora del valor utilidad y del valor del trabajo.
La teora del valor utilidad: establece que el valor de un bien se determina

por la capacidad de satisfaccin de necesidades, hecho que implica que es
la demanda de bienes en el mercado el determinante del valor. Slo tienen
valor los bienes destinados al mercado, siendo este ltimo el que determine
el precio de un bien o ser vicio. Esta teora se expresa en contabilidad a
travs de los valores de mercado, compra, reposicin o realizacin.
La teora del valor del trabajo: segn la cual el valor de un bien se determina
por el trabajo socialmente necesario para ponerlo en disposicin de
consumo, como las remuneraciones acumuladas en los procesos de
explotacin, produccin y distribucin; de all nace el concepto de costo
histrico constituido por las remuneraciones al trabajo y al capital, y si
incorporamos el concepto marxista segn el cual el trabajo es el nico
creador de valor, se niega la existencia de otro tipo de valoraciones.
En ese sentido la contabilidad financiera que desarrollamos se convierte en un

serio obstculo al abordar el concepto de valoracin, por su ptica
eminentemente restringida, ya que si preguntramos a contadores tradicionales,
cules son los activos de una empresa? ste mirara el balance de la empresa
y nos indicara el valor de los edificios, instalaciones, capital social en suma, los
activos materiales tangibles, elementos todos ellos basados en un solo factor: el
financiero o econmico. Sin embargo, estos elementos no suponen una ventaja
competitiva para las empresas, ya que los tiempos en los que la posicin
dominante de una empresa en el mercado se basaba en su tamao de inversin
han pasado. Dnde reside entonces esta ventaja?, en la tecnologa? Si bien la
innovacin tecnolgica es fundamental para sobrevivir, no es menos cierto que
dicha tecnologa cada vez ms se encuentra al alcance de todos y es fcilmente
copiable. De hecho, pases enteros como Corea o Singapur han basado su
estrategia de crecimiento nacional en el traslado e imitacin de la tecnologa
desarrollada en otros pases (principalmente Japn). y no les van tan mal. No
estamos, por lo tanto, ante una ventaja competitiva sino ms bien frente a una
desventaja: quien no disponga de esa tecnologa perecer, pero quien disponga
de ella no gozar de una posicin ventajosa respecto a los dems. Si ni los
activos materiales ni la tecnologa son, pues, la base de la ventaja competitiva de
una organizacin, sta debe hallarse en otros activos que maneja la empresa:
cules? Es ante esta pregunta que pensamos que el valor de una organizacin
ya no reside en sus bienes tangibles, sino en los conocimientos tcnicos y
especializados de su personal, en su experiencia, en la propiedad intelectual, la
fidelidad de los clientes, en resumen, en lo que se ha venido en llamar capital
intelectual o conocimiento.
Pongamos un pequeo ejemplo. Backus y el monopolio que tiene a nivel
nacional con la corporacin de empresas cerveceras, ahora ve amenazada su
participacin en el mercado con el probable ingreso de la poderosa cervecera
Ambev de capitales brasileos. Es decir estamos ante dos empresas con
inversin en activos fijos con tecnologa de ltima generacin y solidez
financiera. Sin embargo, de acuerdo con el anlisis realizado, cuando entren en
competencia estas dos empresas, Backus tendr a su favor la experiencia (tanto
de su personal como corporativa) en materias como el conocimiento del sector
en el pas y la utilizacin de estrategias en el tratamiento de canales de
distribucin, lealtad de clientes que no podra, en ningn caso, ser imitado o
copiado por la competencia, salvo que se produjera una fuga de personal (lo
cual nos lleva a otro campo interesantsimo y con creciente importancia, el cual
es la fidelizacin de dicho personal). Entonces, su memoria corporativa sera y
es su ventaja competitiva.
Pgina 44

En nuestro pas la Contadura Pblica de la Nacin no ha llevado a cabo
investigaciones a travs del Consejo Normativo de Contabilidad, el cual ha
aprobado las Normas Internacionales de Contabilidad, como es el caso de la NIC
38 en base al IAS 38 y el estudio 7 del IFAC, que define a los activos intangibles
susceptibles a ser valorados e incluidos en la Contabilidad, confirmndose de
esta manera la insuficiencia del modelo contable actual para valorar y exponer el
capital intelectual que la empresa maneja y el cual contribuye al logro y
sostenimiento de sus ventajas competitivas. Segn dicha norma, un activo es un
recurso:
Controlado por una empresa como resultado de eventos pasados por el cual
se es pera que fluyan beneficios econmicos futuros para una empresa.
Una limitante importante de IAS 38 es que debajo del modelo tradicional de
contabilidad, se reconoce un activo intangible si:
Los beneficios econmicos futuros fueran atribuibles al activo que fluir para
la empresa.
Se puede medir confiablemente el costo del activo.
Bajo este criterio, se contina con las restricciones del modelo tradicional de
contabilidad, es decir, no sera visible medir aspectos como: marcas, fidelidad de
los clientes y relaciones establecidas, good will (cuando no ha sido adquirido
directamente por la empresa), conocimiento acumulado en las personas, etc. Es
decir es un modelo limitado, que se fundamenta en los modelos de valorizacin
de costos histricos.
ii.
Soluciones tcnicas y cientficas a la realidad peruana

a.
Identificacin del capital intelectual y presentacin de un nuevo modelo
para su aplicacin en la contabilidad del conocimiento
Siendo la contabilidad el lenguaje de los negocios y dada la evolucin de stos
en las ltimas dcadas, nos queda muy claro que la contabilidad debe de
cambiar, ya que algunos elementos definitivamente pertenecen al pasado y hoy
ya no sirven, dadas las circunstancias actuales de los negocios y de las
organizaciones. Es obvio que los negocios cambiaron, actualmente son
mltiples y variados, veloces, casi frenticos y complejos; es decir, ya no son
solamente un deudor y un acreedor, tal como lo indicamos en prrafos
anteriores. En trminos econmicos ya no est centrado slo en el intercambio
comercial o en la produccin, hoy giran en la generacin del valor agregado en
sus servicios, informacin y conocimiento.
Es decir del modelo tradicional esttico de la contabilidad tradicional:
ACTIVO
PASIVO
PATRIMONIO NETO
Al replantear la frmula contable tradicional, fundamentamos nuestra teora en la

perspectiva contable de justificar la diferencia entre el valor de mercado y el
valor contable, en estas tres variables. Para ello, definiremos, analizaremos el
contenido y el significado de cada una de stas con la finalidad de llegar a un
entendimiento del proceso de valorizacin de la empresa que incluya el capital
intelectual.
Potencialidad +- Performance = Posicionamiento empresarial
Debemos de pasar a un modelo proactivo y futurista de la contabilidad que nos
gue no slo en nuestra manera de pensar, sino en la ubicacin, localizacin,
funciones y resultados del capital intelectual que manejen las empresas para su
posterior presentacin en los estados financieros que incluya sta. Para ello
debemos de presentar el modelo sugerido de la nueva visin de la contabilidad:
Pgina 45
La potencialidad. La potencialidad de los negocios depende de su estructura

organizacional o capacidad operativa, que est compuesta por los activos
que mantiene la empresa como inversin (vida til para proyectar el negocio
al futuro) y los pasivos o capitales financieros que financia la misma. Esta
variable esttica es producto de la contabilidad tradicional, que al asociarse
con los clientes o mercado puede medir sus resultados financieros a travs
del estado de ganancias y prdidas.
La performance. Significa lo que se debe hacer, esta variable la
fundamentamos en la Teora de los recursos y capacidades que tiene la
empresa para hacer una gestin o desempeo ptimo. En efecto, ante
entornos turbulentos, con incertidumbre, complejidad, competencia global,
acortamiento del ciclo de vida de los productos tos, cambios rpidos en los
gustos y las necesidades de los consumidores, etc., la empresa tiene
dificultades para plantearse qu necesidades quiere satisfacer, por lo que,
puede preguntarse alternativamente, acerca de qu necesidades puede
satisfacer. En este ltimo caso, la orientacin externa no puede ser el nico
fundamento de la estrategia empresarial, sino que es preciso recurrir al
anlisis de los recursos y capacidades disponibles para poner en marcha una
estrategia.
Bajo el criterio definido en el prrafo anterior, para que funcione esta variable se
debe partir seleccionando una estrategia que explote los recursos y capacidades
de la empresa, asegurando el uso total de ellos para llegar al beneficio ptimo
planificado. Es decir, esta variable dinamiza la potencialidad del negocio y
determina como resultado el valor agregado de la organizacin hacia sus
clientes. Por consiguiente, si hablamos de la organizacin y su actuacin en los
diferentes niveles ya sea definiendo estrategias y cumpliendo los objetivos
corporativos estimados, consideramos que es en esta variable que se ubica el
capital intelectual.
La performance debe ser evaluada en:
a) El capital humano (recursos humanos), el capital estructural (procesos,
tecnologa) y el capital relacional (los clientes).
b) La administracin de la informacin dentro de la organizacin.
EFECTO
CAUSA
FACILITADORES, que proveen direccin y
naturaleza para las acciones
FACILITADORES, que proveen soporte
para las acciones
DESEMPEO DE
LA EMPRESA
DIRECCIONADORES, que proveen

impulso para las acciones
MECANISMOS, que hacen posible realizar

las acciones
CAUSA
Conocimientos
Activos intelectuales
Capital de operacin
Relacin con los clientes
Informacin de primera clase
Motivacin del personal
Demanda de los clientes
Requerimientos de los clientes
Inversin de capital
Infraestructura
Tecnologa
Organizacin del trabajo
Practicas de la empresa
Estructura de la empresa
c) La participacin del conocimiento como actividad y til para las

necesidades estratgicas de la empresa.
d) El aprendizaje contino.
Estos elementos de la performance slo tienen valor al combinarse con la
inversin de la empresa u otros activos netos que denominamos potencialidad.
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Presentamos seguidamente una matriz que nos ayudar a conocer las causas
que son determinantes en el desempeo de la empresa, la misma que segn
nuestro modelo sugerido al ser evaluado determinar una performance positiva o
negativa. Cuando la performance es positiva, nuestra propuesta es reconocer los
gastos contabilizados como parte de la inversin al haberse reconocido y
validado en el desempeo de la empresa los activos intangibles provenientes de
competencias personales, estructura interna y estructura externa.
Posicionamiento empresarial. O valor de la empresa que debe ser cuantificado

continuamente ya que sta es el resultado de las ventajas competitivas
generadas por el capital intelectual que maneja la empresa.
Esta variable puede ser medida a travs de las finanzas modernas (mtodo de
descuento de flujos de efectivo futuro, capitalizacin de ganancias, mltiplo de
ingresos, valuacin de activos netos, EVA, etc.) las mismas que deben ser
consideradas para ajustar los estados financieros y reflejar la realidad financiera
y econmica para la toma de decisiones empresariales.
Con independencia del modelo que se utilice, en todo proceso de valoracin, se
necesitan fuentes de informacin lo ms objetivas posibles acerca de la
empresa, a fin de comparar con un eventual precio de mercado el valor que sta
pueda tener para cada sujeto o usuario, ya sea en mercados organizados o en la
negociacin privada. As pues, antes de aplicar cualquier mtodo de valoracin
har falta cuantificar una serie de circunstancias referentes a la empresa, unas
ms cuantitativas que otras y muchas de ellas, adems, en forma prospectiva.
Sin el trascendental proceso de cuantificacin, cualquiera de las pretenciosas
frmulas de valoracin de empresas o de acciones no deja de ser una entelequia
(posicin de su perfeccin: Aristteles).
La informacin y sus consecuencias son a un mismo tiempo origen y destino de
la valoracin, input y output, es decir, elementos que posibilitan el proceso de
valoracin y que, a su vez, deben ser correctamente valorados. El primer
aspecto conforma a la informacin como un factor productivo, que se sumara a
los clsicos capital y trabajo. Las normas contables proponen que sean
contabilizados como gastos del ejercicio. El segundo aspecto, la informacin
como recurso productivo susceptible de valoracin, es objeto de los ms
novedosos estudios y muestra una complicacin tal que an no ha sido resuelta
de forma satisfactoria la obtencin de alguna medida directa del valor de
reposicin de los intangibles.... A su vez, el clculo que resulte de dicha
resolucin es un dato que ha de utilizarse sucesivamente como input de un
nuevo proceso valorativo. Una vez definida la informacin como input
(recurso) y output (activo), procede una clasificacin ms exhaustiva, dentro del
primer aspecto, segn el origen o fuente (interna o externa), segn el nivel de
registro (contable o extracontable) y segn el fenmeno a que se refiera.
Pgina 47
Doble importancia de la informacin en la valoracin de empresas

En conclusin, nuestra propuesta se sustenta en un nuevo enfoque contable
a travs del modelo sugerido para, posteriormente, medir en ella la
performance o desempeo que tiene un efecto cuantitativo en la posicin
empresarial o valor de la empresa a una fecha determinada. De esta
valorizacin empresarial sostenemos que se pueden determinar ajustes a los
estados financieros tradicionales para llevarlos a valores econmicos reales,
adems de detallarlos y explicarlos a travs de una informacin
complementaria que planteamos seguidamente.
Es decir, este modelo sugerido debe integrar al balance tradicional el valor del
capital intelectual. Es decir, los contadores debemos de comenzar a analizar
estas variables para buscar satisfacer a nuestros usuarios con la informacin
que necesitan para la toma de decisiones empresariales.
b.
Resumen del modelo sugerido

Enfocar el capital intelectual a partir de la contabilidad financiera
tradicional, de modo que lo que est registrado como gastos del perodo
sea identificado como un elemento potencial del capital intelectual (ver
modelo en anexo).
Conocer la estrategia global de la empresa, sus objetivos corporativos y
los indicadores de medicin estimados.
Medir la performance o desempeo a partir de la estrategia global de la
empresa, sus objetivos corporativos, los indicadores de medicin, y
mediante la Matriz de Calificacin.
La Matriz de Calificacin es estimativa y depende del objetivo corporativo
y la estrategia global del negocio, en ella se plantean los objetivos
corporativos especficos, las estrategias especficas y los indicadores
estimativos, con un peso cuantitativo que ser direccionado por la
Gerencia de acuerdo a la importancia para el cumplimiento del objetivo
corporativo global previsto.
Cuando ste se contraste con los resultados reales obtenidos,
obtendremos un resultado que, de acuerdo a la matriz de calificacin de
resultados, determinar si los elementos del capital intelectual tienen un
efecto positivo o negativo en el posicionamiento empresarial o la
valorizacin de la empresa.
Si determinamos que el posicionamiento empresarial es positivo, los
gastos registrados en el perodo deben ser contabilizados como inversin
para presentar el Balance del capital intelectual. Si es negativo lo
aconsejable sera valorizar directamente a la empresa desde el punto de
vista econmico.
Si la empresa desea conocer su posicionamiento o valor de mercado,
deber de valorizarlo con la finalidad de ajustar las cifras de los
componentes afectados para llegar a determinar valores reales del
negocio.
c.
Presentacin del modelo de informacin complementaria del capital

intelectual
El modelo contable sugerido conlleva al reconocimiento o identificacin que debe
hacer el Contador Pblico de todos los gastos contabilizados que conllevan a
maximizar la performance de la empresa y, por ende, crear valor agregado a
travs del capital intelectual.
Siendo ste el primer paso que debe considerar el Contador Pblico para
identificar los elementos del capital intelectual que intervienen en la contabilidad
tradicional, para cumplir con este primer paso, tomamos en cuenta el trabajo que
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fuera presentado en la Conferencia Interamericana de Uruguay, titulado El
Capital Intelectual- anlisis crtico en el marco de las nuevas necesidades, que
en el captulo V present el formulario titulado: Capital intelectual-informacin
complementaria a los estados contables.
Conclusiones
i.
La bibliografa, separatas y artculos de revistas especializadas, provenientes de
otros pases con avanzada tecnologa contable, confirman que los estudios sobre
capital intelectual tienen un notable avance; mientras que en el Per no se ha
planificado una adecuada difusin a base de seminarios, frums, conferencias,
etc.; ni se han publicado libros con el tema del capital intelectual aplicado a
realidades del entorno empresarial nacional.
ii.
Indudablemente, a nivel internacional se est avanzando en informacin adicional
sobre el capital intelectual, dada la inquietud permanente en el mbito de los
contadores pblicos de buscar los caminos que permiten cuantificar los datos
obtenidos de la empresa, para presentarlos como informacin necesaria para la
toma de decisiones sobre los componentes del capital intelectual. En el Per no
hay inters an por estudiar tales componentes, ni para buscar la cuantificacin
como elemento necesario informativo.
iii.
Es un deber para los contadores pblicos y estudiantes universitarios de todas
las facultades del sistema de la universidad peruana, exigir el dictado de cursos,
conferencias y seminarios sobre contabilidad del conocimiento para una
adecuada administracin del capital intelectual, tanto a los colegios profesionales
como a sus propias universidades, para asimilar las innovaciones contables y
extracontables que se estn presentando. As, los contadores pblicos del Per
estarn capacitados en ofrecer nuevos servicios profesionales competitivos,
aportando planteamientos de informacin contable de avanzada. De igual forma,
los estudiantes universitarios, futuros contadores pblicos, al salir de la
universidad tendrn una adecuada preparacin sobre este interesante tema
profesional y estarn preparados para enfrentarse al reto de informacin futura
que exigirn las empresas que hayan captado la importancia de recibir
informacin contable sobre capital intelectual.
iv.
Tambin tiene prioridad conocer los avances logrados sobre capital intelectual,
realizando serios estudios de los trabajos nacionales que tratan este tema; y de
los artculos y libros que difunden los alcances logrados en las aplicaciones
contables y extracontables a nivel empresarial.
v.
El reto ms ambicioso ser buscar la mejor aplicacin del capital intelectual en la
economa peruana, para producir mayor informacin confiable en los estados
financieros que preparen los contadores pblicos, que permita el progreso y
crecimiento financiero y econmico de las empresas del Per, el incremento de
puestos de trabajo y la mejora de los niveles econmicos de la poblacin
peruana.
Nuestro enfoque presentado apunta hacia ese horizonte prometedor de mejora continua
de la profesin contable.
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CAPITAL INTELECTUAL
INFORMACIN COMPLEMENTARIA A LOS ESTADOS FINANCIEROS
INDICADORES DEL EJERCICIO
Component
del Capital
intelectual
DESCRIPCIN DEL INDICADOR
Clasificacin
Unid
medid
Base
conta
ble
Ao 1
Base
extra
conta
ble
Ao 1
Base
mixta
Ao 1
1. MERCADO
Marcas
Posicin
competitiva
Administracin
de clientes
Nuevos
productos
servicios
(negocios)
Inversin
publicidad
en
Marcas de productos y servicios registrados

Inversin en adquisicin de marcas
Tamao total del mercado primario en que opera la empresa
Participacin en el mercado primario en el que opera la empresa
Inversin en desarrollo de nuevos mercados
Nmero total de clientes
Ventas anuales por cliente
Clientes ganados
Clientes perdidos
Inversin en servicios a clientes N total de clientes
ndice de satisfaccin de clientes segn encuesta ( i )
Clientes con ms de cinco aos de antigedad
Ingresos provenientes de nuevos negocios (menores a 2 aos)
Utilidad neta proveniente de nuevos negocios
Nuevos productos y servicios lanzados
Proporcin ventas nuevos negocios N total de ventas
Inversin total en publicidad
Inversin en publicidad de nuevos productos y servicios
2. Innovacin tecnolgica
Inversin
en
investigacin y
desarrollo
Obtencin
y
desarrollo de
patentes
y
licencias
Capacidad
innovacin
de
Sistemas
de
informacin
Inversin total en investigacin y desarrollo

Recursos humanos dedicados a I & D sobre recursos totales
Cantidad de patentes y licencias obtenidas
Inversin en la adquisicin de patentes y licencias
Patentes solicitadas pendientes de obtencin
Tasa histrica de nuevos productos que llegan al mercado Tiempo
promedio de desarrollo y/o identificacin de un nuevo producto
Proporcin de empleados menores de 40 aos
Inversiones en hardware
Inversiones en software: Desarrollos propios
Inversiones en software: adquisicin de
computadoras personales por empleado
3. Competencia del personal

Desarrollo de
talentos,
destrezas
y
competencias
Eficiencia
Retencin
personal
del
Calificacin del
personal
Inversin en formulacin y desarrollo de competencias x empleado

Horas de capacitacin por empleado
Nmero de empleados
Ventas por empleado
Valor agregado por empleado
Beneficios totales N de empleados
ndice de satisfaccin de empleados segn encuesta (i)
Rotacin de empleados
Inversin en capacitacin en nuevas tecnolog. y mtodos de trab.
Porcentaje profesionales + tcnicos / N empleados
Nivel de educacin promedio del personal
Gastos capacitacin /N total de gastos operativos
Pgina 50
Tema N 4: Las habilidades gerenciales

4.1
Definicin
Las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos que una
persona posee para realizar las actividades de administracin y liderazgo en el rol de
gerente de una organizacin.
Gerente, es quin est a cargo de la direccin de alguna organizacin, institucin o

empresa o parte de ella.
El papel del gerente es utilizar tan eficientemente como sea posible los recursos a su
disposicin a fin de obtener el mximo posible de beneficio de los mismos.
Debe maximizar la utilidad productiva de su organizacin.
En la prctica moderna, el gerente es generalmente un empleado, remunerado parte
por un salario y -a veces- parte a travs ya sea de bonos de produccin u otorgacin de
acciones de la organizacin para la cual trabaja.
Las tareas de gerencia son una parte importante de las funciones de un empresario.
Sin embargo, ese es un trmino utilizado en general para designar a quien est a cargo
de una empresa, siendo, en ese sentido, un trmino ms restringido: mientras los
empresarios son gerentes, no todo gerente es empresario.
4.2 Habilidades gerenciales

Podemos mencionar las siguientes:
Manejo de recursos humanos
Gestin de tiempo
Capacidad de anlisis
Capacidad de negociacin
Gestin de proyectos
Toma de decisiones
Trabajo en equipo
Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente
para ser exitoso:
Habilidades tcnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados
procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especifica que ocupa.
Habilidades Humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con

las personas. Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a
su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados,
entre otros.
Habilidades Conceptuales: Se trata de la formulacin de ideas, entender

relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma
creativa.
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven ms o menos importantes las distintas

habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en
los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades conceptuales
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(para poder ver a la organizacin como un todo, planificar), mientras que en los niveles
ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas.
A medida que el mundo de los negocios cambia, tambin lo hace la necesidad de
determinadas habilidades gerenciales.
Por ello, todo gerente, o quien aspire a serlo, debe estar en constante actualizacin y
mejora de sus habilidades gerenciales.
4.3 Competencias o Habilidades Gerenciales:

Una Herramienta Indispensable para el Desarrollo Organizacional22
Nuestra sociedad depende de instituciones y organizaciones especializadas para
proveer bienes y servicios que demandamos, estas organizaciones son guiadas y
dirigidas por las decisiones de uno o ms individuos; los gerentes, quienes asignan los
recursos de la sociedad a objetivos distintos.
La organizacin en todo momento necesita gerentes que posean destrezas y
habilidades que posibiliten a su equipo participar en un ambiente que estimula el
compromiso y la participacin en los distintos niveles de trabajo, favorezca el
crecimiento para el aprendizaje, oriente al funcionario hacia los resultados y por ende
al rendimiento individual y grupal de cada uno de ellos.
El enriquecimiento del trabajo suele estar asociado al desempeo de un gerente, ya
que es l quien est en la parte superior de la estructura organizacional; donde la
supervivencia de la organizacin depende de su habilidad, teniendo que tomar
constantemente decisiones sobre objetivos, acciones, recursos en busca de la mejora
de la eficiencia en las tareas, como tambin de la satisfaccin del personal como ser
humano que es.
Los gerentes tienen la autoridad y responsabilidad de elaborar productos seguros e
inseguros, de buscar la guerra o la paz, de construir o destruir ciudades, de limpiar o
contaminar el ambiente. Establecen las condiciones en las cuales se nos proporcionan
trabajos, ingresos, estilos de vida, productos, servicios, proteccin, asistencia mdica y
conocimientos; Ser muy difcil encontrar a alguien que ni sea un gerente ni dependa
de las decisiones de un gerente (Schein, 1982).
Los individuos que no han sido entrenados como gerentes se encuentran a menudo
en puestos de gerencia (Donnelly, Gibson y Ivancevich, 1994). Muchas personas que
hoy se preparan para ser maestros, contadores, msicos, vendedores, mdicos o
abogados, algn da se ganarn la vida como gerentes, pues dirigirn universidades,
despachos contables, orquestas, organizaciones de ventas, instituciones
gubernamentales. Siempre hay alguien en la organizacin que dependa de un gerente,
pero nadie ensea a ser gerente. Existen una serie de competencias que debiese
manejar un gerente ya sea en su interaccin laboral y/o personal, destacando que el
desempeo que posea un miembro de la organizacin no slo es responsabilidad del
sujeto, sino que esta responsabilidad es compartida, tanto por este miembro como por
las condiciones que ofrece la organizacin a travs de procesos y lderes.
Los gerentes son determinantes en organizaciones de todos tamaos; pueden crear
oportunidades para los empleados, juzgar el desempeo con exactitud y fomentar al
22
Actualizaciones para el Desarrollo Organizacional . UVM. Loreto Marchant Ramrez. Nov.2005. Pg.
62-67
Pgina 52

mximo la mejora de la productividad. Cuando el gerente logra estos valiosos
resultados, la gente que est bajo su responsabilidad puede llegar a ser muy
productiva.
El manejo de las competencias por parte del gerente contribuira al cumplimiento de
las funciones de la organizacin, dotando a sta del personal ms competente, puesto
que los recursos humanos son particularmente importantes en entornos dinmicos; y
es aqu donde los empleados si son adecuadamente gestionados, facilitan la
adaptacin y renovacin continua de la empresa para adecuarla a las demandas del
mercado (Bonache y Cabrera, 2002).
4.3.1 El Gerente
Una empresa de negocios tiene dos entradas principalmente: los recursos humanos y
los materiales. Las entradas en recursos humanos estn formadas por las personas
que trabajan en la empresa, quienes contribuyen en la organizacin con su tiempo y
energa a cambio de salarios y otras recompensas tangibles e intangibles. Los
recursos materiales consisten en materias primas e informacin, los cuales son
transformados o utilizados en combinacin con los recursos humanos para
proporcionar otros recursos.
Al pensar en el recurso humano es preciso comprender que la conducta humana es el
resultado complejo de nuestras intenciones, de la forma como percibimos una
situacin inmediata y de los supuestos o creencias que tenemos sobre una situacin y
sobre la gente que est en ella. Estos supuestos estn basados a su vez, en nuestra
experiencia pasada, en normas culturales y en lo que otros nos han enseado a
esperar, lo que hace necesario entender cmo funcionan las personas que se
encuentran dentro de ellas, especialmente los gerentes quienes tienen que tomar
decisiones organizacionales, formular polticas y dictar reglas (Schein, 1982).
En este marco, estudios sealan que los gerentes desarrollan competencias y
mediante stas son ellos quienes dirigen una organizacin obteniendo beneficios
econmicos y de desarrollo humano, dos elementos con los que debe operar y tratar
un gerente para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno
y as lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones, por lo que es
necesario y urgente determinar cules son los elementos que definen realmente al
gerente; si se considera que las personas conforman el soporte bsico y el elemento
ms tangible de cualquier empresa (Rodrguez, 2001).
El trabajo de un gerente es el planeamiento, la organizacin, la integracin y la
medicin (Drucker, 2002). Donde el gerente tiene que integrarse en sentido
descendente, es decir con el trabajo de las personas subordinadas a l y
colateralmente, o sea con aquellas sobre las cuales no ejerce control administrativo.
El gerente individual necesita desarrollarse, exactamente como la empresa y la
sociedad.
En primer lugar, debe mantenerse atento y mentalmente despierto, necesita afrontar
problemas, tiene que adquirir hoy las habilidades que le conferirn efectividad
maana, necesita la oportunidad de reflexionar acerca del sentido de su propia
experiencia y sobre todo necesita una oportunidad para reflexionar acerca de s mismo
y aprender el modo de hacer valer sus cualidades (Drucker, 2002).
Pgina 53

Una de las cualidades, pero tambin uno de los defectos de un trabajador basado en
el conocimiento, es decir un gerente; es pretender que su propio trabajo le depare
satisfaccin y estmulo.
Ser gerente significa tener responsabilidad, porque sus fines deben reflejar las
necesidades objetivas de la empresa; debe comprometerse con ellas en un acto
positivo de asentamiento. Debe conocer y comprender las metas finales de la
empresa, lo que se espera de l y por qu, con qu patrn se lo medir y cmo.
La direccin participativa, el aseguramiento de la calidad, los programas de servicio al
cliente, la implantacin de tecnologa nueva, los programas de compras de acciones
de los empleados, los programas de premios, los programas para emprendedores, las
tcnicas de cambio en la organizacin, todos estos enfoques gerenciales tienen una
cosa en comn: deben ser dirigidos.
La direccin es el proceso llevado a cabo por uno o ms individuos para coordinar las
actividades de otros y as lograr resultados que no seran posibles si un individuo
actuara solo. Peter Drucker (2002) opina que la funcin de la direccin es hacer que
otras personas sean productivas.
Los gerentes eficaces estn decididos a hacer que sus empleados sean productivos y
que ellos mismos tienen la habilidad de inspirar a la gente. Si se pretende detener el
declive en el rendimiento de la industria y de los servicios, los gerentes deben estar en
primera fila y aplicar las mejores tcnicas, conocimientos y entendimiento da a da.
Los gerentes determinan aquello que debe dirigirse; los ejecutivos se encargan de esa
direccin. El gerente es quien idea la empresa, el gerente es quin determina lo que
debe hacerse, delega los puestos necesarios para alcanzar los resultados deseados;
estableciendo los requisitos, genera tambin la mayor parte del dinero y conduce al
conjunto hacia las oportunidades para acumular riqueza.
Pero el tener el ttulo fijado en la puerta o grabado en elegantes tarjetas de
presentacin no lo convierte al gerente en tal. Para ser hay que hacer, y quien no hace
tampoco es.
El gerenciar requiere un cmulo de competencias particulares que, en la actualidad, no
forman parte de los programas curriculares de la educacin formal. Sin embargo, es
posible aprender cmo convertirse en gerente. Mucho de ello es conceptual, otra gran
parte es energa y la mayor parte es direccin.
Los gerentes siempre deben mantener su vista en el objetivo real, pero sin dejar de
mantenerse actualizado sobre lo que est sucediendo.
El gerente comprende la necesidad de cada uno de los componentes del proyecto y
asigna su administracin a una persona, bajo su direccin. La forma en que el gerente
fija y dirige el trabajo de los ejecutivos del proyecto predetermina el grado de xito del
mismo. Todos los componentes deben funcionar individualmente y en armona, para
que todo el proyecto llegue a feliz trmino.
Segn Crosby (1991) un gerente debe ser:
(a) un estudiante perpetuo: el flujo constante de informacin y las ideas
cambiantes obligan al gerente a estudiar sin cesar; estando constantemente en
busca de informacin;
Pgina 54

(b) tico: el mejor atributo de un lder consiste en mostrar una conducta tica en
cualquier circunstancia; quienes as se comportan gozan de la confianza y el
respeto de los dems;
(c) siempre disponible: las personas sujetas a la influencia o al control de un
gerente necesitan sentir que pueden acudir a l en el momento preciso;
(d) decidido: los subordinados establecen su propio nivel de decisin siguiendo el
ejemplo del lder;
(e) enrgico: la energa es palpable en los individuos serios, esto funciona como un
generador de confianza en los dems;
(f) fiable: un comportamiento estable es clave de la fiabilidad. Nada provoca la
ineficiencia de una organizacin que el tener que estar adivinando aquello que
puede agradar o desagradar al jefe;
(g) sensato: al convertirse en gerentes hay quienes sienten que el poder les
autoriza a dejar de tratar con la realidad; llevan a cabo acciones aparentemente
fundamentadas, pero que, en realidad pueden deteriorar la organizacin;
(h) modesto: resulta muy fcil llegar a la conclusin de que son el principio y el final
de todo lo que acontece. Pueden desarrollar la idea de que ellos deben pensar
en todo y de que no se les aprecia como es debido;
(i)
apasionado: centrado en el trabajo es otra forma de decir apasionado en el

mejor sentido y;
(j)
agradable: saben que no tienen que ser groseros para que los dems
reconozcan su preeminencia.
4.3.2 Las Competencias

Las competencias son caractersticas fundamentales del hombre e indican formas de
comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un
largo perodo de tiempo.
Una competencia tiene tres componentes:
i.
ii.
iii.
el saber hacer (conocimientos),

el querer hacer (factores emocionales y motivacionales) y
el poder hacer (factores situacionales y de estructura de la organizacin).
El tipo o nivel de competencia tiene implicaciones prcticas para el planeamiento de

recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a hacer
caractersticas visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de
s mismo, caractersticas y motivaciones estn ms escondidas, ms adentro de la
personalidad.
El conocimiento y la habilidad son relativamente fciles de desarrollar; la manera ms
econmica de hacerlo es mediante capacitacin. Esto introduce al modelo de Iceberg,
donde muy grficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las ms
fciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos
fciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y
los valores y el ncleo mismo de la personalidad. En este esquema las competencias
son centrales y superficiales, entendindose por estar en la superficie.
Pgina 55

A principios del siglo, bajo el paradigma racional, se concibe la organizacin como un
sistema cerrado, estable y altamente estructurado, susceptible de una rgida
planificacin y control. A medida que la sociedad evoluciona desde el punto de vista
tcnico, social y econmico y eleva las expectativas de calidad de vida de los seres
humanos, las organizaciones cambian de un modo cualitativo, se extienden a todos los
sectores de la actividad humana e incrementan su complejidad y ambigedad hasta
convertirse en lo que algunos autores llaman sistemas dbilmente vinculados (Weick,
1979). En consecuencia, el viejo paradigma ya no se adecua a la manera de ver hoy
las organizaciones y ha tenido que sustituirse por otros.
Surge la necesidad de que los futuros gerentes aprendan a utilizar las capacidades del
personal; siendo capaces de comunicarse, tomar decisiones, dirigir, crear un ambiente
motivador y positivo, as como resolver conflictos, destacando las necesidades de
liderazgo. Los lderes en las organizaciones deben ser capaces de adaptarse a los
cambios, entender la historia, el entorno, la tecnologa y a los empleados de la
empresa. El elemento humano debe ser observado, interpretado y encauzado; as
debe funcionar una gerencia y un liderazgo decisivo, siendo oportuno y de alta calidad
en un mundo rpidamente cambiante.
El enfoque de las relaciones humanas atrajo la atencin de los gerentes sobre el
importante papel que desempean los individuos para determinar el xito o el fracaso
de una organizacin. La dignidad humana, la autoestima del individuo y las relaciones
son asuntos importantes que los gerentes eficaces deben tener en cuenta al tomar
decisiones. La explotacin, la manipulacin y la insensibilidad hacia las personas no
son aceptadas en las organizaciones con una gerencia orientada hacia las personas.
El enfoque de las ciencias de la conducta impugnaba el hecho de que tanto los
profesionales como los estudiantes hubieran aceptado sin una validacin cientfica la
mayor parte de la teora sobre la gerencia que les preceda y deseaban someter a
prueba la teora y ver que era vlido y qu no lo era. Cuando se utiliza el trmino
ciencias de la conducta, se refiere a las disciplinas de la psicologa, sociologa y
antropologa.
COMPETENCIAS GERENCIALES
Una acabada revisin conceptual nos permite formular la siguiente agrupacin de
competencias gerenciales:
Gerenciamiento de la Motivacin del Personal: Capacidad de poder hacer que los
dems mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta auto dirigida
hacia las metas importantes
Conduccin de Grupos de Trabajo: Capacidad de desarrollar, consolidar y conducir
un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonoma y
responsabilidad.
Liderazgo: Habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una
direccin determinada. Inspirando valores de accin y anticipando escenarios de
desarrollo de la accin de ese grupo. Establecer objetivos, darles adecuado
seguimiento y retroalimentacin, integrando las opiniones de los otros.
Comunicacin Eficaz: Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos
e ideas en forma efectiva. Capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Capacidad
Pgina 56

de dar reconocimiento verbal, expresando emociones positivas, lo que fortalece la
motivacin de las personas y el equipo de trabajo.
Direccin de Personas: Esfuerzo por mejorar la formacin y desarrollo,
preocupndose tanto por la propia como por la de los dems, a partir de un apropiado
anlisis previo de las necesidades de las personas y de la organizacin.
Gestin del Cambio y Desarrollo de la Organizacin: Habilidad para manejar el
cambio para asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear
abiertamente los conflictos, manejarlos efectivamente en bsqueda de soluciones,
para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin.
Esta formulacin es un intento por sistematizar las habilidades que requiere un gerente
en el contexto actual para desempearse exitosamente y conducir as a su personal
en direccin a los objetivos y metas corporativos.
Ser objeto de nuestros estudios posteriores validar el sistema presentado en la
realidad de la empresa nacional y desarrollar lneas de formacin y fortalecimiento de
estas competencias gerenciales.
El conocimiento de las Competencias Gerenciales puede constituir una nocin que
permita trabajar la adquisicin y el aprendizaje de stas, pues permite explicar la
manera en que los gerentes deben entender y manejar procesos bsicos en un
contexto determinado, posibilitando al mismo tiempo el desarrollo de acciones
concretas.
El alto rendimiento de las personas pasa por consiguiente por los conocimientos, pero
tambin por una serie de creencias, actitudes y conductas, que es preciso identificar
en cada organizacin. A menudo surgen reservas sobre la posibilidad de desarrollar
algunas de las competencias en personas que no parecen poseerlas; sin embargo la
formacin bsica de cada gerente debera ser reforzada a travs de una formacin
continua que requiera de un contenido prctico, de experiencias en situaciones de
trabajo. Estos dos aspectos, las competencias y las capacitaciones; constituyen dos
elementos esenciales para la gestin de los recursos humanos y exigen para ello la
atencin de parte de la organizacin, de esta forma al estar todos involucrados
participan en el propsito que es lograr que las organizaciones alcancen y mantengan
desempeos que respondan a las condiciones constantemente cambiantes del mundo
de hoy.
Los cambios que sufren las organizaciones afectan sin duda alguna el operar de los
funcionarios, por lo que surge la necesidad de asegurar la mejor contribucin de stos
a los resultados esperados por la organizacin, es aqu donde los gerentes tienen que
tener la capacidad de obtener lo mejor de los trabajadores, propiciando al mismo
tiempo la satisfaccin profesional, por lo que se hace cada da ms imprescindible que
todos los gerentes estn dispuestos a asumir estos desafos y ello implica tener un
manejo de las competencias bsicas y esenciales en lo que respecta a su labor en el
interior de las organizaciones.
Pgina 57
Tema N 5: El Talento Humano

5.1 El elemento
La mayora de los adultos no tienen idea acerca de su propio talento. La gente
produce lo mejor, cuando hace cosas que ama, cuando est en "su elemento". Estar
en tu elemento es hacer algo para lo que tienes una capacidad innata. Pero ser bueno
en algo, no es suficiente para estar en "tu elemento", necesitars amar a ese "algo".
Un director de orquesta a una pianista: "Hoy tocaste muy bien, pero no lo disfrutaste;
La respuesta: "yo no lo disfruto, lo hago porque soy buena ejecutante"
Conclusin: Ser bueno en algo no es razn suficiente para hacerlo
El secreto es encontrar el "algo" que ms resuene contigo. La mayora de la gente
no encuentra en su vida la configuracin que une la pasin con el talento, y la
educacin es la culpable, casi siempre, de desviar a las personas de sus talentos. Es
un problema del sistema, es ideolgico, son criterios que nadie demuestra que son
verdaderos, pero se los asume como premisas irrevocables.
EDUCACIN "ACADMICA" Y "VOCACIONAL
Una de stas es la separacin entre educacin "acadmica" y "vocacional", y la
ponderacin de lo acadmico, como si hacer cosas con las manos en pblico fuera un
pecado. La insistencia en educacin en cierto tipo de talento, degrada otros tipos de
talentos. Es necesario encontrar propsito en lo que hacemos, el cmo pasamos el
tiempo es una parte esencial de saber quines somos.
La evolucin del talento (y la vida) no es linear, como lo plantea la educacin formal.
Es orgnico. Evoluciona a partir de las respuestas que obtiene del entorno. Acerca de
una investigacin denominada "La universidad comienza en el preescolar" afirma "De
ninguna manera" Todo el proceso educativo est planteado como un proceso lineal
cuyo resultado se puede predecir. Y durante este proceso muchas personas quedan
desconectadas de sus intereses naturales. Hay una crisis de los recursos naturales.
Pero hay tambin una crisis de los recursos humanos. Y ambas se basan en la
Sociedad Industrial. Los orgenes son los mismos. Y sirven a los mismos intereses
econmicos. Al estilo de la industria petrolera
En 2010 en California, se gastar ms en crceles que en educacin superior. Tiene
sentido? Necesitamos una concepcin ms amplia de "recursos humanos". La
habilidad natural de las personas muchas veces est enterrada profundamente, como
los recursos naturales. Con muchas personas, algo ocurri que les permiti traer a la
superficie este talento. Conocieron a alguien, vieron algo, tuvieron un mentor. Con el
estado de la economa, invertir en el viejo modelo de la educacin no tiene sentido.
Necesitamos un nuevo modelo, una nueva visin sobre el talento y la inteligencia. A
nivel sistmico y organizacional. Un modelo que enfatice la diversidad y no la
conformidad.23
No se trata de lo que te pasa, se trata de lo que haces con lo que te pasa. Como
encaras la oportunidad. La educacin no es un proceso mecnico, y las
organizaciones no son mecanismos. Las organizaciones humanas funcionan ms
como organismos. Florecen bajo ciertas condiciones y languidecen en otras. El xito
es siempre sinrgico con el entorno.
23
Descubrir tu pasin, lo cambia todo El Elemento Sir Ken Robinson. 1. Edicin 2010
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Las organizaciones exitosas enriquecen el entorno en el que viven. No entiendo
entonces como los gobiernos desean estandarizar a las escuelas La educacin es
acerca del desarrollo de cada persona. Pero es tambin acerca de la cultura del
entorno, de la comunidad. stas no pueden aislarse.
No se trata de estandarizar la educacin, se trata de subir el estndar de la educacin.
5.2 El Talento Humano

El esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el
elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin
marchar; caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar
primordial atencin a su personal. No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este contexto, sino tambin otros factores: conocimientos,
experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades,
potencialidades, salud, etc.
5.3 Importancia en la gestin del talento humano

Actualmente el hombre es ms valorado por sus conocimientos, aportes intelectuales y
de talento en la consecucin de metas dentro de la organizacin. Es la nueva ventaja
competitiva de las organizaciones.
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con el
empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y
eso se ha convertido en una preocupacin para muchos gerentes. Tomando en
consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se
volvern ms importantes con el paso del tiempo.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y
conceptos de administracin de personal para mejorar la productividad y el
desempeo en el trabajo. Pero aqu nos detenemos para hacernos una pregunta:
Pueden las tcnicas de administracin del talento humano impactar realmente en los
resultados de una compaa? La respuesta es un "SI" definitivo. En el caso de una
organizacin, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una
parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin de personal, aplicadas
tanto por los departamentos de administracin de personal como por los gerentes de
lnea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeo
5.4 Partes fundamentales de una organizacin

Ncleo Operativo: Personal directamente relacionado con la produccin de los bienes
o servicios de la organizacin.
Cspide Estratgica: direccin de la organizacin encargada de los
direccionamientos de la organizacin, formulacin de estrategias, objetivos y dems
actividades relacionadas. Puede ser una junta directiva de socios, gerentes generales
o niveles relacionados.
Mandos Intermedios: es la interconexin entre la cspide estratgica y el ncleo
operativo. Ejercen ms labores de coordinacin e implementacin de estrategias
tcticas y operativas.
Estructura Tecnolgica: Se refiere a todos aquellos elementos que permiten la
realizacin de los procesos productivos. Algunos ejemplos son los insumos, la
maquinaria, la informacin, recursos logsticos, tecnologa informtica, etc.
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Personal de Apoyo Staff: Son aquellas reas que apoyan la labor de las anteriores.
Agilizan los procesos internos y generalmente disminuyen los costos de la
organizacin. Pueden ser las reas de recursos humanos, contabilidad, asesores
legales, de marketing, etc.
5.5
La organizacin: personas, recursos, tecnologas, bienes y servicios

Para la produccin de bienes o servicios se requiere la intervencin de las personas (o
talento humano), los recursos (insumos y materias primas) y la tecnologa necesaria
para su procesamiento (informacin, maquinaria, estructura fsica, etc.), estructurados
al interior de la organizacin por medio de unos procesos determinados.
Se debe tener siempre presente la influencia que tiene el medio externo sobre la
organizacin, ya que cualquier cambio en alguno de los factores que lo componen
(econmicos, sociales, polticos, culturales) pueden estar afectando la produccin, la
prestacin de los servicios, la capacidad adquisitiva de los usuarios de nuestros
productos o servicios, las relaciones comerciales con proveedores nacionales e
internacionales y dems.
Al tener presentes estos factores que nos pueden afectar de alguna u otra forma,
podremos estar ms preparados para afrontar sus efectos o para aprovecharlos. La
misin y visin de la organizacin estarn sujetas a cambios, dependiendo de la
magnitud de los efectos de estas variables externas.
reas funcionales en la organizacin:24
Funciones Tcnicas: las funciones tcnicas empresariales estn directamente ligadas
con la produccin de bienes.
Funciones Comerciales: las funciones comerciales estn asociadas con las
actividades de compra, venta e intercambio de la empresa.
Funciones Financieras: las funciones de carcter financiero son aquellas que implican
la bsqueda y manejo de capital.
Funciones de Seguridad: las funciones de seguridad son las que velan por el bienestar
de las personas que laboran en la organizacin y los muebles y enseres con que
cuenta la misma.
Funciones Contables: las funciones contables controlan la parte que tiene que ver con
los inventarios, costos,. Registros, balances y las estadsticas empresariales.
Funciones Administrativas: las funciones administrativas son aquellas que regulan y
controlan las cinco funciones anteriores.
5.6
Gestin de talento humano: procesos a tener en cuenta

Seleccin de personal: Serie de pasos enfocados a elegir el aspirante que se
encuentra ms apto para ser contratado.
Establecer el perfil y las necesidades. Reclutamiento. Entrevista inicial. Pruebas
(tcnicas, conocimientos, psicolgicas). Comprobacin de antecedentes. Entrevista en
profundidad. Examen Fsico. Contratacin.
Capacitacin y desarrollo: Son todas las actividades realizadas para guiar, orientar e
integrar a los empleados en el ambiente de trabajo.
24
Fundamentos de Administracin http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/index.html
Pgina 60

Adiestramiento: Es la habilidad o destreza que se le impone al trabajador por regla
general en el trabaja preponderantemente fsico; est impartido a los empleados de
menor categora, para la utilizacin y manejo de mquinas y equipo.
Capacitacin y desarrollo: Son programas que ayudan a los empleados para que se
preparen integralmente como personas y le proporcionan al empleado conocimientos
sobre los aspectos tcnicos del trabajo. La capacitacin puede ser externa o interna.
La capacitacin interna: Es la que se proporciona dentro de la empresa, que puede ser
desarrollada por un empleado antiguo, con experiencia y de confianza.
La capacitacin externa: Se realiza en centros especializados que apoyen a la
empresa.
Motivacin: Las personas permanecen en las organizaciones porque en ellas
encuentran: Satisfaccin a las necesidades comunes (solidaridad de grupo, identidad).
Proximidad. Atraccin. Consecucin de objetivos funcionales. Consecucin de
objetivos gremiales. Ingresos econmicos.
El ideal de manejar un tema como el de la motivacin del talento humano es poder
llegar a la auto motivacin de cada integrante de la organizacin.
Las personas tienen distintas motivaciones para vincularse a las organizaciones. La
Teora de las tres necesidades realizada en un principio por John W. Atknson propone
que las personas motivadas tienen tres impulsos: La necesidad del Logro, la
necesidad del Poder y la necesidad de Afiliacin.
5.7
Liderazgo
Es la influencia que se puede ejercer sobre una colectividad
El lder carismtico: Al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes
superiores a los de otros dirigentes.
El lder tradicional: Que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un
cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder
desde hace mucho tiempo.
El lder legal: Que asciende al poder por los mtodos oficiales, ya sean las elecciones
o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los dems. Esta figura
se reconoce comnmente en el campo de la poltica y de la empresa privada.
Cuando hay liderazgo en una compaa, la competitividad de esta aumenta, ya que las
relaciones entre quienes lideran y seguidores, es ms fcil.
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Tema N 6: Ley de promocin a la inversin en capital humano

6.1 Introduccin
Con fecha 19 de enero de 2010 fue publicada en el Diario Oficial El Peruano la Ley
N 29498 Ley de Promocin a la Inversin en Capital Humano, la cual entr en
vigencia el 1 de enero del 2011.
La mencionada ley, modifica el inciso ll) del artculo 37 del TUO de la Ley del
Impuesto a la Renta, a efectos de establecer un lmite en la deduccin de los gastos
incurridos en la capacitacin del personal de la empresa.
La ley ha dispuesto que, a efectos de que proceda la deduccin por gastos de
capacitacin, las empresas debern presentar ante la SUNAT, la documentacin
sustentatoria y asimismo, debern presentar al Ministerio de Trabajo y Promocin del
Empleo su programa de capacitacin con carcter de declaracin jurada y sin costo
alguno.
En virtud de dicha exigencia, con fecha 31 de diciembre del ao 2010, se public en el
Diario Oficial El Peruano la Resolucin Ministerial N 338-2010-TR, mediante la cual
se regula el procedimiento para que las empresas cumplan con la presentacin del
Programa de Capacitacin ante el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo, a
efectos de poder deducir del pago del Impuesto a la Renta las sumas invertidas en la
capacitacin del personal.
6.2 Ley N 29498 Ley de Promocin a la Inversin en Capital Humano

Artculo 1.- Objeto de la Ley
El objeto de la presente Ley es promover el desarrollo del capital humano, por medio
de la capacitacin continua de los trabajadores, mejorando as sus capacidades
productivas y contribuyendo al fortalecimiento de la competitividad del sector
productivo nacional.
Artculo 2.- Deduccin del gasto por inversin en capital humano
Sustityese el inciso ll) del artculo 37 del Texto nico Ordenado de la Ley del
Impuesto a la Renta, aprobado mediante Decreto Supremo nm. 179-2004-EF y
normas modificatorias, por el texto siguiente:
ll) Los gastos y contribuciones destinados a prestar al personal servicios de salud,
recreativos, culturales y educativos, incluidos los de capacitacin; as como los gastos
de enfermedad de cualquier servidor.
Las sumas destinadas a la capacitacin del personal podrn ser deducidas como
gasto hasta por un monto mximo equivalente a cinco por ciento (5%) del total de los
gastos deducidos en el ejercicio.
Adicionalmente, sern deducibles los gastos que efecte el empleador por las primas
de seguro de salud del cnyuge e hijos del trabajador, siempre que estos ltimos sean
menores de 18 aos.
Tambin estn comprendidos los hijos del trabajador mayores de 18 aos que se
encuentren incapacitados.
Los gastos recreativos a que se refiere el presente inciso sern deducibles en la parte
que no exceda del 0,5% de los ingresos netos del ejercicio, con un lmite de 40
Unidades Impositivas Tributarias.
Artculo 3.- Aplicacin del criterio de generalidad

El criterio de generalidad establecido en el artculo 37 del Texto nico Ordenado de la
Ley del Impuesto a la Renta, aprobado mediante Decreto Supremo nm. 179-2004-EF
y normas modificatorias, como requisito para la deduccin del gasto de capacitacin
previsto en el inciso ll) de dicho artculo, debe evaluarse considerando situaciones
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comunes del personal, lo que no se relaciona necesariamente con comprender a la
totalidad de trabajadores de la empresa.
Artculo 4.- Vigencia

La presente Ley entra en vigencia a partir del 1 de enero de 2011.
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS
PRIMERA.- Obligatoria acreditacin de los gastos de capacitacin
Las empresas que se acojan a lo establecido en el inciso ll) del artculo 37 del Texto
nico Ordenado de la Ley del Impuesto a la Renta, aprobado mediante Decreto
Supremo nmero 179-2004-EF y normas modificatorias, debern acreditar ante la
administracin tributaria, mediante la documentacin correspondiente, los gastos de
capacitacin sujetos a la deduccin en que han incurrido en el ejercicio.
SEGUNDA.- Obligatoria presentacin del programa de capacitacin
Las empresas que se acojan a lo establecido en el inciso ll) del artculo 37 del Texto
nico Ordenado de la Ley del Impuesto a la Renta, aprobado mediante Decreto
Supremo nm. 179-2004-EF y normas modificatorias, debern presentar al Ministerio
de Trabajo y Promocin del Empleo su programa de capacitacin con carcter de
declaracin jurada y sin costo alguno.
6.3 Resolucin Ministerial N 338-2010-TR

Regulan la presentacin por las empresas del programa de capacitacin ante el
Ministerio, a efectos de acceder a la deduccin de las sumas invertidas en
capacitacin de sus trabajadores
RESOLUCIN MINISTERIAL N 338-2010-TR
Lima, 30 de diciembre de 2010
VISTO: El Oficio N 456-2010-MTPE/3/19 del 10 de Diciembre de 2010, de la
Direccin General de Formacin Profesional y Capacitacin Laboral; y,
CONSIDERANDO:
Que, el artculo 23 de la Constitucin Poltica del Per seala que el trabajo es objeto
de atencin prioritaria del Estado y es el encargado de promover condiciones para el
progreso social y econmico, en especial mediante polticas de fomento del empleo
productivo y de educacin para el trabajo;
Que, mediante Ley N 29498 se aprob la Ley de Promocin de la Inversin en Capital
Humano, la cual tiene como finalidad promover el desarrollo del capital humano por
medio de la capacitacin continua de los trabajadores y mejorar sus capacidades
productivas para contribuir al fortalecimiento de la competitividad del sector productivo
nacional;
Que, en tal sentido, la mencionada Ley modifica el literal ll) del artculo 37 del Texto
nico Ordenado de la Ley del Impuesto a la Renta aprobado mediante Decreto
Supremo N 179-2004-EF y normas modificatorias, con la finalidad de establecer que
los gastos destinados a prestar servicios de capacitacin al personal podrn ser
deducidos hasta por un monto mximo equivalente al cinco por ciento (5%) del total de
gastos deducidos en el ejercicio;
Que, la Segunda Disposicin Complementaria de la referida Ley establece que las
empresas estn obligadas a presentar, sin costo alguno y con carcter de declaracin
jurada, el programa de capacitacin correspondiente ante el Ministerio de Trabajo y
Promocin del Empleo, para acogerse a la mencionada deduccin;
Que, conforme a lo establecido en la Ley N 29381, Ley de Organizacin y Funciones
del Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo, el Sector Trabajo y Promocin del
Empleo tiene competencia exclusiva y excluyente: formular, planear, dirigir, coordinar,
Pgina 63

ejecutar, supervisar y evaluar las polticas nacionales y sectoriales en materia de
formacin profesional y capacitacin para el trabajo;
Que, resulta necesario dictar la norma que regule la presentacin del Programa de
Capacitacin por parte de las empresas al Ministerio de Trabajo y Promocin del
Empleo;
Con las visaciones del Viceministro de Promocin del Empleo y Capacitacin Laboral,
la Directora General (e) de Formacin Profesional y Capacitacin Laboral, el Jefe de la
Oficina General de Estadstica y Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones y la
Jefa de la Oficina General de Asesora Jurdica; y,
De conformidad con lo dispuesto en el numeral 8) del artculo 25 de la Ley N 29158,
Ley Orgnica del Poder Ejecutivo; la Ley N 29381, Ley de Organizacin y Funciones
del Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo y el Reglamento de Organizacin y
Funciones del Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo, aprobado mediante
Decreto Supremo N 004-2010-TR;
SE RESUELVE:
Artculo 1.- Objeto de la norma
La presente Resolucin Ministerial tiene por objeto regular la presentacin por las
empresas del programa de capacitacin ante el Ministerio de Trabajo y Promocin del
Empleo, a efectos de acceder a la deduccin de las sumas invertidas en capacitacin
de sus trabajadores.
Artculo 2.- Definiciones
Para efectos de aplicacin de la presente norma, entindase por:
2.1 Capacitacin: Toda accin realizada por los empleadores destinada a incrementar
las competencias laborales de los trabajadores, a fi n de coadyuvar a la mejora de su
empleabilidad y a la productividad de la empresa.
2.2 Programa de Capacitacin: Es el documento que contiene las actividades de
capacitacin efectivamente realizadas por la empresa y que contiene los datos
generales de la empresa, los datos especficos de la capacitacin realizada por
regiones, tales como: nombre de la regin, nombre del curso o programa, objetivo de
la capacitacin, nmero de trabajadores de la empresa, modalidad de la capacitacin,
fecha de inicio y trmino de la capacitacin, nmero de horas de capacitacin, nmero
de trabajadores certificados, nombre y nmero de Registro nico de Contribuyentes RUC del centro de capacitacin y/o capacitador y nomina de trabajadores capacitados,
el mismo que en anexo forma parte integrante de la presente resolucin.
Artculo 3.- De la obligacin de la presentacin del programa de capacitacin
El programa de capacitacin es presentado al Ministerio de Trabajo y Promocin del
Empleo, durante el mes de enero del ao siguiente a su ejecucin.
Artculo 4.- Sujetos obligados
Se encuentran obligados a presentar el programa de capacitacin, todas aquellas
empresas sujetas al rgimen laboral de la actividad privada, que se pretendan acoger
a la deduccin del gasto por inversin en capital humano.
Artculo 5.- Modalidad de la presentacin
El programa de capacitacin se presenta mediante el empleo de un sistema virtual
puesto a disposicin de los usuarios en el portal institucional del Ministerio de Trabajo
y Promocin del Empleo, www.mintra.gob.pe.
El ingreso al sistema virtual se har a travs del nmero de Registro nico de
Contribuyentes - RUC de la empresa y el nmero de la Clave SOL entregado por la
Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria SUNAT.
Artculo 6.- rgano responsable
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La Direccin de Normalizacin y Certificacin de Competencias Laborales de la
Direccin General de Formacin Profesional y Capacitacin Laboral, sistematiza la
informacin incluida en el Programa de Capacitacin presentada por las empresas.
Artculo 7.- Remisin de Informacin
El Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo remitir a la Superintendencia
Nacional de Administracin Tributaria SUNAT, la informacin que esta ltima
necesite para sus fines, en la oportunidad y forma que se establezca.
Artculo 8.- Publicacin de actividades de capacitacin
El Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo podr publicar en su portal
institucional, la relacin de empresas que presentaron su Programa de Capacitacin
incluyendo a sus capacitadores.
Artculo 9.- Publicacin
Disponer la publicacin de la presente resolucin y el anexo, en la pgina web del
Portal del Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo, www.mintra.gob.pe, y en la
pgina web del Portal del Estado Peruano, www.peru.gob.pe, en la misma fecha en
que se publique la presente resolucin, siendo responsable de dicha accin la Oficina
General de Estadstica y Tecnologa de la Informacin y Comunicaciones.
Regstrese, comunquese y publquese.
MANUELA GARCA COCHAGNE
Ministra de Trabajo y Promocin del Empleo
6.4 Anlisis
El principal capital de las empresas es su personal y, en esa medida, su permanente
capacitacin resulta conveniente y beneficiosa para asegurar su mayor productividad,
sobre todo en nuestro pas ya que se requiere de la mxima inversin en educacin
con el fin de mejorar la competitividad.
Las empresas pagan el Impuesto a la Renta Anual, sobre la base de una renta real,
luego de deducidos los egresos, los cuales no deben ser ajenos al negocio sino
propios o causales. Entre este tipo de egresos, se encuentran los referidos a la
capacitacin al personal para el mejor cumplimiento de sus labores.
A partir del 01 de enero de este ao, a efectos que proceda la deduccin de gastos de
capacitacin de trabajadores deber tenerse en cuenta lo siguiente:
Cumplir con el Principio de Generalidad, es decir, la deduccin de los gastos de

capacitacin debe evaluarse considerando situaciones comunes del personal (lo
cual no necesariamente comprende a la totalidad de los trabajadores de la
empresa).
Slo podr deducirse hasta el 5% de los gastos del ejercicio.
Deber acreditarse ante la SUNAT, mediante la documentacin correspondiente,
los gastos de capacitacin.
Deber presentarse ante el Ministerio de Trabajo, sin costo alguno, el Programa
de Capacitacin empleando el sistema virtual que se encuentra en el portal de la
web.
6.5 Impacto fiscal

La Ley 29498 incluye expresamente que los gastos por educacin y capacitacin
podrn ser deducidos por la empresa siempre que cumpla con las condiciones que la
norma detalla.
El texto del inciso ll) del artculo 37 del Texto nico Ordenado de la Ley del Impuesto
a la Renta contemplaba como gasto deducible slo aquellos destinados a la
educacin.
Pgina 65

Como se puede observar, en el cuadro anterior respecto a la vigencia de la Ley, el
inciso ll) del artculo 37 del TUO de la Ley del Impuesto a la Renta no estableca un
lmite cuantitativo para la deduccin de los gastos de capacitacin del personal de las
empresas, sino que nicamente exiga un lmite cualitativo, pues dichos gastos
requeran acreditarse en funcin al criterio de generalidad.
Hasta el 31.12.2010
Vigente a partir del 01.01.2011
Artculo 37.- A fin de establecer la renta neta de tercera categora se deducir de la renta bruta los
gastos necesarios para producirla y mantener su fuente, as como los vinculados con la generacin de
ganancias de capital, en tanto la deduccin no est expresamente prohibida por esta ley, en
consecuencia son deducibles: ()
ll) Los gastos y contribuciones destinados a prestar
al personal servicios de salud, recreativos,
culturales y educativos; as como los gastos de
enfermedad de cualquier servidor.
ll) Los gastos y contribuciones destinados a prestar

al personal servicios de salud, recreativos,
culturales y educativos; as como los gastos de
enfermedad de cualquier servidor.
Las sumas destinadas a la capacitacin del
personal podrn ser deducidas como gasto hasta
por un monto mximo equivalente a cinco por
ciento (5%) del total de los gastos deducidos en el
ejercicio.
Adicionalmente, sern deducibles los gastos que

efecte el empleador por las primas de seguro de Adicionalmente, sern deducibles los gastos que
salud del cnyuge e hijos del trabajador, siempre efecte el empleador por las primas de seguro de
salud del cnyuge e hijos del trabajador, siempre
que estos ltimos sean menores de 18 aos.
que estos ltimos sean menores de 18 aos.
Tambin estn comprendidos los hijos del
trabajador mayores de 18 aos que se encuentren Tambin estn comprendidos los hijos del
trabajador mayores de 18 aos que se encuentren
incapacitados.
incapacitados.
Los gastos recreativos a que se refiere el presente
inciso sern deducibles en la parte que no exceda Los gastos recreativos a que se refiere el presente
del 0.5% de los ingresos netos del ejercicio, con un inciso sern deducibles en la parte que no exceda
del 0.5% de los ingresos netos del ejercicio, con un
lmite de 40 Unidades Impositivas Tributarias.
lmite de 40 Unidades Impositivas Tributarias.
A partir de la vigencia de la Ley se modifican los alcances del inciso ll) del artculo 37
del TUO de la Ley del Impuesto a la Renta, toda vez que, los gastos de capacitacin, a
efectos de que proceda su deduccin, ya no requieren acreditarse nicamente en
funcin al criterio de generalidad (como ha venido siendo exigido hasta la fecha), sino
que actualmente los gastos de capacitacin adems de acreditarse en funcin al
criterio mencionado, estarn sujetos a un lmite para su deduccin el cual no podr
exceder del 5% del total de los gastos deducidos en el ejercicio.
Cabe advertir que, de conformidad con las Disposiciones Complementarias de la Ley
en comentario, las empresas que se acojan a lo establecido en el inciso ll) del artculo
37 del TUO de la Ley del Impuesto a la Renta, debern:
Acreditar ante la Administracin Tributaria, mediante la documentacin

correspondiente, los gastos de capacitacin sujetos a la deduccin en que han
incurrido en el ejercicio.
Presentar al Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo su programa de
capacitacin con carcter de declaracin jurada y sin costo alguno.
A efectos de presentar el Programa de Capacitacin ante el Ministerio de
Trabajo, recientemente la Resolucin Ministerial N 338-2010-TR, ha regulado el
procedimiento que debe seguirse para cumplir con dicha exigencia y poder
deducir por gastos de capacitacin de trabajadores hasta el 5% del total de los
gastos deducidos en el ejercicio.
Pgina 66
Al respecto, es preciso sealar que el Programa de Capacitacin es el

documento que contiene las actividades de capacitacin efectivamente realizadas
por la empresa y que contiene los datos generales de la empresa, los datos
especficos de la capacitacin realizada por regiones, as como el nombre de la
regin, nombre del curso o programa, objetivo de la capacitacin, numero de
trabajadores de la empresa, fecha de inicio y trmino de la capacitacin, nmero
de horas de capacitacin, nombre y nmero del RUC del centro de capacitacin
y/o capacitador, entre otros.
Finalmente, se precisa que la presentacin del Programa de Capacitacin es

obligatoria para aquellas empresas sujetas al rgimen laboral de la actividad privada
(que pretendan acogerse a la deduccin del gasto por inversin en capital humano),
debiendo ser presentada en el mes de enero del 2010 con la finalidad de deducir el
gastos por capacitacin de trabajadores en el ejercicio 2011, con el lmite
anteriormente mencionado.
Tema N 7: Mtrica del conocimiento en las organizaciones
Gestin del conocimiento: Representacin y Mtricas
El objetivo de este tema bajo apunta a la captura y representacin del conocimiento y,
a determinar las mtricas necesarias para su evaluacin. Consta de los siguientes
puntos: (i) Formalizacin y atributos del conocimiento (ii) Representacin del
conocimiento a travs del mtodo DACUM (iii) Propuesta de medidas y procedimientos
de medicin
7.1
Formalizacin y atributos del conocimiento

El Conocimiento es un conjunto integrado por informacin, reglas, experiencia,
interpretaciones, relaciones, y conexiones en un contexto y en una organizacin, que
constituyen la base para la accin y toma de decisiones.
Las actividades de creacin de conocimiento (comparacin, conexiones, conversacin)
tienen lugar en y entre personas. Al igual que encontramos datos en registros, e
informacin en mensajes, obtenemos conocimiento de individuos, grupos de expertos,
o incluso en rutinas organizativas.
Segn Ignacio Bosque Muoz25, el conocimiento es la capacidad de resolver un
determinado conjunto de problemas con una efectividad determinada.
Por su parte Huang K., Lee, Y., Wang, R26., indica que en el marco de una empresa el
conocimiento organizativo es el conocimiento colectivo acumulado por la empresa en
relacin a sus productos, servicios, procesos, mercados y clientes.
Por tanto el conocimiento organizativo se crea, se almacena, se difunde y se reutiliza
en el mbito de toda la organizacin. Esto queda imbuido en sus productos, servicios y
procesos empresariales, pero plantea el problema de codificarlo y almacenarlo para
poder gestionarlo.
Para Davenport, T. Y Prusak27, L. el conocimiento es una mezcla de experiencia,
valores, informacin y saber hacer que sirve como marco para la incorporacin de
nuevas experiencias e informacin, y es til para la accin. Se origina y aplica en la
mente de los conocedores. En las organizaciones con frecuencia no slo se encuentra
dentro de documentos o almacenes de datos, sino que tambin est en rutinas
organizativas, procesos, prcticas, y normas.
25
Lingista. Catedrtico de Lengua Espaola en la Universidad Complutense de Madrid
26
Huang K., Lee, Y., Wang, R. [2000]; Calidad de la Informacin y gestin de conocimiento. Madrid: AENOR
N.A.
27
Davenport, T. Y Prusak, L. [1998], Working Knowledge: How organizations manage what they know. Harvard
Business School Press
Pgina 67

Lo que inmediatamente dejan claro los autores anteriores es que este conocimiento no
es simple.
Es una mezcla de varios elementos; es un flujo al mismo tiempo que tiene una
estructura formalizada; es intuitivo y difcil de formalizar o de entender plenamente de
forma lgica.
El conocimiento existe en las personas, como parte de la complejidad humana.
Aunque solemos pensar en activos definibles y concretos, los activos de conocimiento
son mucho ms difciles de manejar. Estos conceptos son tambin validos para el
conocimiento organizacional.
Clasificacin y propiedades del conocimiento
Se identifica dos tipos de conocimientos:
a. Conocimiento Explcito: formal y sistemtico. Por esta razn puede ser fcilmente
comunicado y compartido en forma de especificaciones de producto, una frmula o
incluso un programa de ordenador.
b. Conocimiento Tcito: es un conocimiento personal, resulta muy difcil formalizarlo
y, por lo tanto, es difcil comunicarlo a los dems. El conocimiento tcito est
profundamente enraizado en la accin y en el cometido personal dentro de un
determinado contexto.
Nonaka, indica adems que la diferenciacin entre conocimiento explcito e implcito
nos indica las cuatro formas bsicas en que se puede crear conocimiento en una
empresa, el cual se desarrolla al transferir estos tipos de conocimientos entre s:
i. de tcito a tcito: cuando una persona comparte su conocimiento tcito
directamente con otra (socializacin)
ii. de explcito a explcito: cuando una persona combina varias partes separadas de
conocimiento explcito para establecer un nuevo conjunto de conocimiento
(Combinacin)
iii. de tcito a explcito: cuando se expresa formalmente los fundamentos del
conocimiento tcito (externalizar)
iv. de explcito a tcito: a medida que el nuevo conocimiento explcito se extiende
por toda la empresa, otros empleados empiezan a interorizarlo, es decir, lo utilizan
para ampliar, extender y modificar su propio conocimiento tcito (Internalizacin).
Esto queda mejor explicado con el modelo de la Espiral de Conocimiento planteado
por Nonaka y Takeuchi.
Pgina 68

El conocimiento tcito se compone de modelos mentales y de experiencia; por eso, el
pasar del conocimiento tcito al explcito es en realidad un proceso en el que se
expresa una visin particular del mundo. Se puede decir que cuando una persona
crea, a partir de sus experiencias, conocimientos previos, etc., un nuevo conocimiento,
se est tambin reinventando a s mismo, a la empresa e incluso al mundo.
En esta misma lnea Sarriegi, J.M.28 indica que el conocimiento tcito puede ser de 2
tipos:
i.
Operativo: conjunto de destrezas y habilidades desarrolladas con el desempeo

de una tarea y que no pueda ser trasmitida verbalmente, y que con la prctica de
pueden adquirir.
ii.
No operativo: el conjunto de modelos mentales, creencias y percepciones que

estn enraizadas y que se dan indudablemente por ciertas, condicionando el
comportamiento de cada individuo, las cuales pueden ser transmitidas.
Muoz-Seca, B. Y Riverola, J., indican las siguientes propiedades relevantes del
conocimiento:
Debido a la naturaleza de su almacenamiento en la mente de las personas, los
Es Voltil
conocimientos evolucionan en funcin de los cambios que se producen en sus
portadores
El proceso de desarrollo del conocimiento es bsicamente el aprendizaje. El
Se desarrolla por proceso de aprendizaje es un mecanismo de mejora personal, mecanismo
aprendizaje
individualizado que depende de las capacidades de cada persona, pero tambin
de las experiencias de aprendizaje que sta encuentra en su camino
Se transforma en El uso de un conocimiento en la solucin de un problema es el proceso de paso
accin
por desde una internalizacin hasta la interaccin con los artefactos. La motivacin
impulso de la para la utilizacin del conocimiento es, pues, de gran importancia para el uso
motivacin
eficaz del conocimiento adquirido
Se transfiere sin Los conocimientos se pueden comprar y vender, transfiriendo al comprador la
perderse
capacidad de resolucin de problemas existentes en el vendedor
Para Andreu y Sieber (2000)4, las caractersticas fundamentales del conocimiento son
bsicamente:
El conocimiento tiene un fuerte componente personal, en el sentido de que se

origina y reside en las personas, que lo asimilan como resultado de su propia
experiencia (es decir, de su propio hacer, ya sea fsico o intelectual) y lo
incorporan a su acervo personal estando convencidas de su significado e
implicaciones, articulndolo como un todo organizado que da estructura y
significado a sus distintas piezas;
Su utilizacin, que puede repetirse sin que el conocimiento se consuma como

ocurre con otros bienes fsicos, permite entender los fenmenos que las personas
perciben (cada una a su manera, de acuerdo precisamente con lo que su
conocimiento implica en un momento determinado), y tambin evaluarlos, en el
sentido de juzgar la bondad o conveniencia de los mismos para cada una en cada
momento; y
Sirve de gua para la accin, en el sentido de decidir qu hacer en cada situacin

porque esa accin tiene en general por objetivo mejorar los resultados a obtener.
Estas propiedades convierten al conocimiento, cuando en l se basa la oferta de una

empresa en el mercado, en un cimiento slido para el desarrollo de sus ventajas
competitivas. En la medida en que es el resultado de la acumulacin de experiencias
de personas, su reproduccin e imitacin son complicadas a menos que existan
28
Sarriegi, J.M. (2000), Una visin sobre la gestin de conocimiento, Training & Development Digest, Mayo 2000, Nro. 22
Pgina 69

representaciones debidamente codificadas que permitan su gestin y su transmisin a
otras personas efectiva y eficientemente.
Lo anterior realza la importancia del conocimiento en la organizacin y la necesidad de
no dejar su transmisin, almacenamiento y uso slo a la voluntad de las personas que
trabajan en la organizacin.
Se deben crear planes para formalizar las actividades necesarias para retener y utilizar
el conocimiento que se genera al interior de la organizacin, es decir se debe
gestionar este conocimiento.
7.2
Representacin del conocimiento a travs del mtodo DACUM29

Para gestionar los conocimientos de una empresa el primer paso debe ser la
identificacin y caracterizacin de los conocimientos que se poseen.
Entre los mtodos existentes para este propsito cabe citar:
Mapas de conocimiento
Inventario de conocimiento
En el desarrollo de este tema quiero presentar un nuevo mtodo ampliado y adaptado,
derivado del mtodo DACUM, que si bien es utilizado con otros objetivos, por su
alcance parece posible adecuarlo para la adquisicin y representacin del
conocimiento.
El mtodo opera sobre la base de las siguientes premisas:
Los empleados con experiencia estn mejor capacitados para describir y definir su
trabajo que cualquier otra persona.
Cualquier trabajo puede ser efectivo y suficientemente descrito en trminos de las
tareas que los empleados cualificados efectan en dicha ocupacin.
Las tareas tienen relacin directa con los conocimientos y actitudes que los
trabajadores deben tener para realizar dichas tareas correctamente.
El mtodo consiste en reunir en un panel o taller a un grupo de ocho a doce
trabajadores expertos en una ocupacin, quienes, mediante tcnicas de animacin
grupal, llegan establecer las funciones, tareas, conocimientos, actitudes y otros
elementos constitutivos del trabajo que desempean.
El panel o taller tiene una duracin de dos o tres das y es conducido por un
facilitador30, experto en dinmicas y conduccin de grupos.
Aunque el proceso se ha utilizado con varios propsitos, es especialmente apropiado
para los siguientes fines:
a. Desarrollo de nuevos programas educativo, cuando surge la necesidad de un nuevo
programa instruccional, el mtodo puede utilizarse para identificar rpidamente las
tareas que un empleado cualificado debe ser capaz de realizar en su trabajo. Tal uso
del proceso garantizar que el nuevo programa sea pertinente, si las tareas
identificadas en el proceso se utilizan como base para el planeamiento del programa y
desarrollo instruccional.
b. Revisin de programas educativos existentes, puede convocarse a un Comit
DACUM para identificar las competencias que deberan lograrse en un programa
instruccional existente. En este caso, una vez que se hayan identificado
29
DACUM (Developing A Curriculum) es un mtodo de anlisis ocupacional orientado a obtener resultados de aplicacin
inmediata en el desarrollo de currculos de formacin. Ha sido especialmente impulsado y desarrollado en el Centro de
Educacin y Formacin para el Empleo de la Universidad del Estado de Ohio en Estados Unidos
30
La tarea del facilitador es guiar al grupo de expertos a travs del anlisis, orientarlos sobre el proceso, extraer sus ideas,
pedirles a aquellos que formulen tareas, obtener el consenso del grupo en cada tem, mantener una lnea permanente de
discusin y ajustarse al horario previsto. Algunos rasgos personales que debe poseer el facilitador son: habilidad para establecer
y mantener entusiasmo; sentido del humor; habilidad para mostrar empata; habilidad para mostrar y mantener una imagen
positiva; paciencia y habilidad para tomar decisiones.
Pgina 70

cuidadosamente las competencias por los expertos de las organizaciones, se
examinan los programas educativos y los materiales instruccionales existentes para
ver si conducen realmente al logro de esas competencias. De ser necesario, y si
procede, se efectan las modificaciones del programa educativo para garantizar la
pertinencia del mismo.
c. Actualizacin de perfiles ocupacionales existentes, el tercer mayor uso del proceso,
es el de revisar un perfil ocupacional existente para ver si todava presenta un cuadro
preciso de las tareas realizadas por los trabajadores de esa ocupacin.
Este tipo de actualizacin debe desarrollarse cuando el perfil ocupacional se va a
utilizar para preparar descripciones de trabajos, evaluaciones del desempeo de los
trabajadores, deteccin de necesidades de capacitacin o para otros propsitos no
curriculares.
d. Uso en Orientacin y Evaluacin, el proceso tambin puede utilizarse como base
para desarrollar programas de informacin y asesoramiento vocacional y para disear
pruebas de evaluacin de competencias.
Todos los puntos anteriores implican una relacin estrecha entre lo que se est
enseando y lo que debe saber hacer la persona, implcitamente se est hablando del
conjunto de conocimientos que estos deben tener.
A continuacin se describen las actividades principales:
a. Revisin de la ocupacin, con esta actividad se inicia el anlisis ocupacional
propiamente tal, cuyo propsito es tener una primera visin de la ocupacin que se
analiza y establecer los parmetros que sern incluidos en dicho anlisis. Utilizando la
tcnica de brain storming, el facilitador invita a los expertos a decir rpidamente las
actividades (tareas) que ellos realizan en su trabajo, las cuales son registradas por los
secretarios en los rotafolios.
b. Identificacin y jerarquizacin de funciones, teniendo los papelgrafos* a la vista, los
expertos agrupan las actividades en reas generales o funciones. Estas son
agrupaciones convencionales de tareas afines o similares. Los expertos repasan las
actividades de los papelgrafos* y las integran en diferentes funciones. Generalmente
surgen entre 8 a 12 funciones. Las funciones se anotan en un nuevo papelgrafo* y en
hojas blancas que se pegan en el lado izquierdo de la pared en una columna vertical ,
de cara a los expertos.
Logrado este punto, el facilitador invita los panelistas a jerarquizar las funciones de
acuerdo a la importancia que ellos les asignen en sus puestos de trabajo. El facilitador
ordena las funciones en la columna conforme al orden de importancia entregado por
los expertos, colocando la letra A a la primera funcin, la letra B a la segunda y as
sucesivamente.
c. Identificacin y distribucin de tareas por funciones, este paso consiste en pedir a
los expertos que identifiquen y formulen las tareas de cada funcin. Como referente
consideran las actividades ya identificadas en la revisin inicial de la ocupacin y
agregan otras. Cada formulacin de tarea debe expresarse con un verbo de accin y
describir una conducta observable. Las formulaciones se registran en hojas blancas
tamao carta que se pegan en la pared formando filas horizontales con las funciones,
de cara a los expertos. Generalmente se generan entre 50 y 200 tareas. Es la
actividad ms compleja y larga del taller y tambin la de mayor relevancia, pues las
tareas constituyen el ncleo del perfil alrededor del cual se estructura el programa de
estudio.
d. Afinar y secuenciar las tareas, despus que se han identificado y formulado las
tareas para todas las funciones, debe revisarse cada formulacin de tarea.
Pgina 71

El facilitador debe estimular a los expertos a hacer todas las correcciones que puedan
ser necesarias. Normalmente se empieza a revisar las tareas por cada funcin en el
mismo orden que han sido identificadas inicialmente. En este proceso se hacen
cambios que mejoran la claridad y precisin de las formulaciones. Algunas son
modificadas, otras son eliminadas, otras se agregan y algunas pueden ser cambiadas
de funcin.
Luego se procede a secuenciar las tareas en cada funcin, conforme a criterios
previamente analizados por el facilitador. El criterio general es el orden en que las
tareas se realizan en los puestos de trabajo. Otros criterios son: tareas que son
prerrequisitos de otras, que forman parte de un proceso, de un flujo natural o
cronolgico.
Durante esta fase los expertos pueden descubrir tareas que faltan o algunas
redundantes. Se debe, por lo tanto, darles oportunidad de hacer los cambios
necesarios. Al trmino de la actividad, el facilitador procede a enumerar
correlativamente las hojas de las tareas colocando A-1, A-2 y as sucesivamente hasta
enumerar el total de ellas.
e. Identificacin de tareas de entrada, las tareas de entrada son las tareas que un
empleado debe realizar desde el primer da de trabajo en la ocupacin. Se distinguen
de las tareas avanzadas que son las que se aprenden en el trabajo.
Los expertos deben revisar las tareas de cada funcin e identificar las tareas de
entrada y el facilitador procede a marcar con un asterisco aquellas que as sean
identificadas.
f. Identificacin de conocimientos y habilidades generales; conductas y actitudes;
equipos, mquinas, herramientas y materiales, luego de identificar las tareas de
entrada, se procede a identificar los conocimientos y habilidades generales y las
conductas y actitudes que se requieren para el desempeo de la ocupacin, como
tambin los equipos, mquinas, herramientas y materiales que se utilizan en ella. Esta
informacin se anota en tres papelgrafos
g. Revisin y refinamiento final, teniendo a la vista la totalidad de los listados

generados durante las sesiones DACUM, se procede a revisarlos con el objeto de
refinar y asegurar la calidad del perfil obtenido.
h. Etapa de validacin y publicacin del perfil, el aspecto ms importante de esta etapa
es la validacin del perfil, que consiste en someter el perfil a un segundo grupo de
expertos para que confirmen cada uno de los tems identificados en el Taller. Para ello
Pgina 72

se rene un grupo de 6 a 10 trabajadores de la ocupacin analizada, diferentes de los
trabajadores que participaron en el Taller original. Generalmente, se acepta a un
participante anterior, con el objeto de que entregue los argumentos del grupo original
frente a puntos que el nuevo grupo estima necesario modificar. Esta reunin tiene una
duracin de 3 a 4 horas y requiere preparar la sala de la misma forma que para el
Taller DACUM.
La figura de la pagina 71, resume la informacin obtenida con la aplicacin del
mtodo.
Las modificaciones propuestas para la utilizacin de este mtodo son bsicamente las
siguientes:
a. Estudiar un departamento de una organizacin o una unidad de negocios en lugar
de una ocupacin concreta.
b. Incorporar una actividad que permita establecer una correspondencia entre los
conocimientos requeridos y la tarea especfica.
c. Identificar las fuentes de informacin necesarias (Texto, Vdeo, Base de Datos,
otros)
Este esquema permite, adems, una fcil recuperacin cuando se requiere la
bsqueda de un conocimiento en particular.
7.3
Mtricas del conocimiento

Establecer medidas del conocimiento es una tarea difcil, por ser este un concepto
intangible. Es ms fcil, en cambio, concentrarse en las manifestaciones tangibles de
este concepto. Si bien los recursos intangibles no aparecen en los estados de cuentas
convencionales la diferencia entre el valor de mercado y los activos materiales de una
empresa indica que lo intangible, para nosotros es conocimiento organizacional, no
deja de jugar un papel importante.
Van Buren, indica que el resultado de El Grupo de Trabajo para la Direccin efectiva
del Conocimiento31, que han establecido nuevas referencias en las siguientes reas
de medida: los stocks de capital intelectual, el proceso de autogestin del
conocimiento y la rentabilidad econmica obtenida con el capital intelectual, juntas,
estas medidas definen la creacin de un conjunto de indicadores sobre el
conocimiento asignado a diferentes aplicaciones.
La empresa actual se define por un conjunto de activos tangibles e intangibles, y en
donde stos, cada vez toman mayor importancia y efectividad en la creacin de valor
para las empresas; activos intangibles que son el resultado de la incorporacin del
conocimiento, del intelecto, a las distintas actividades productivas de la organizacin.
Como menciona Edvinson, L. y Malone, el capital intelectual puede ser una teora
nueva pero en la prctica ha existido desde aos como cuestin de sentido comn. Ha
estado escondido entre el valor de mercado de una empresa y su valor en libros. Esta
32
diferencia fue observada varias dcadas atrs por James Tobin , su investigacin lleva a la
llamada variable Q de Tobin. La Q de Tobin queda definida por la siguiente expresin.
QT = VALOR DE MERCADO
VALOR CONTABLE
Un valor para la QT mayor a 1, indica que la empresa tiene un valor de mercado
mayor al valor contable, esta diferencia estara en parte explicada por este valor oculto
o intangible existente en la organizacin que denominamos capital intelectual33.
31
Grupo formado por las compaas: Charles Schwab, Chevron, Dow Chemical, EDS, Motorola, Polaroid y Price Water House
Coopers, junto a la Sociedad Americana para la formacin y desarrollo.
32
Premio Nobel de Economa 1981
33
Ajustar todo este excedente de valor al capital intelectual es una simplificacin difcil de aceptar. Siempre existir una parte
del mismo cuyo origen, por ejemplo, ser la capitalizacin de proyectos en curso, o de innovaciones experimentales, que no
Pgina 73

Existen variadas definiciones de capital intelectual, existiendo un consenso sobre los
componentes de ste: Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional
Conjunto de indicadores para medir estos componentes para medir el capital
intelectual de una organizacin
Capital humano, conocimiento (explcito o tcito) til para la empresa que poseen las
personas y equipos de la misma, as como su capacidad para regenerarlo; es decir, su
capacidad de aprender. El capital humano es la base de la generacin de los otros dos
tipos de capital intelectual. Una forma sencilla de distinguir el capital humano es que la
empresa no lo posee, no lo puede comprar, slo alquilarlo durante un periodo de
tiempo.
Capital estructural, conocimiento que la organizacin consigue explicitar, sistematizar
e internalizar y que en un principio puede estar latente en las personas y equipos de la
empresa. Quedan incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los que
depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas de informacin y
comunicacin, la tecnologa disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los
sistemas de gestin. El capital estructural es propiedad de la empresa, queda en la
organizacin cuando sus personas la abandonan. Un slido capital estructural facilita
una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la
organizacin.
Capital relacional, valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que
mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una
empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones
claves para su xito, como tambin lo es el conocimiento que puede obtenerse de la
relacin con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores).
Cada organizacin debe definir o adaptar el conjunto de indicadores que mejor puedan
reflejar el valor de su capital intelectual y tomar sus decisiones teniendo en cuenta ese
valor. No basta con tener los tres factores separados (Humano, Estructurales,
Relacional) como fuentes independientes de capital intelectual, sino que tienen que
concertarse para que se complementen. En la interseccin de los tres factores esta la
plataforma de valor, la fuente de creacin de todo valor para la organizacin
El valor de la empresa no proviene directamente de los factores de capital
intelectual sino de la interaccin entre todos ellos,
Por fuerte que sea una organizacin en uno o dos de esos factores, sin el tercero
es dbil, o est mal orientado, la organizacin no tiene potencial para convertir su
capital intelectual en valor corporativo.
Para calcular el capital intelectual de una empresa, se debe:
Determinar que atributos de cada componente se consideran ms relevantes para
la organizacin
Determinar los niveles de importancia de cada uno de ellos
Definir un procedimiento de medida objetivo
Estandarizar los diferentes valores a un patrn comn (Monetario, Porcentaje,
Tiempo, etc.)
Representar grficamente los resultados
Una representacin adecuada puede ser la utilizacin de los grficos de Kiviatt 34, se
deber evaluar cada parmetro, cada parmetro en un eje, el 0 es el centro
(representa el valor ms bajo) y el 5 la circunferencia (representa el valor ms alto)
valoradas contablemente se traducirn, sin duda, en un mayor valor futuro. No obstante, hecha esta aclaracin, asociaremos el
valor oculto con algunas formas de capital intelectual
34
Los diagramas de Kiviatt son unos grficos circulares en cuyos ejes radiales se representan diferentes indices de
prestaciones. Las intersecciones entre los radios y la circunferencia representan los valores mximos que pueden alcanzar las
variables representadas en los mismos. Aunque en principio, el nmero de ejes que puede tener un grfico de este tipo es
Pgina 74

Un esquema general de lo que sera la determinacin del valor del capital intelectual
dentro de una organizacin. Se evalan cada uno de los componentes: Humano,
Estructural y Relacional por separado y luego se resume en el grfico central que
representa el valor del capital intelectual de la organizacin, sustituyendo el grfico
particular por el valor medio ponderado de sus parmetros, que se lleva al grfico
central.
Los atributos a considerar para cada uno de los componentes del capital intelectual
sern particulares para cada organizacin, dependiendo principalmente de la
estrategia de la empresa.
Se debe transformar los valores obtenidos en el grfico central en un nico valor
escalar que representar la medida del capital intelectual de la organizacin que nos
permite una aproximacin al correspondiente valor del conocimiento de sta.
arbitrario y depende de los datos que se van a representar, se suelen seguir unos convenios de representacin. El ms conocido
es la versin de Kent
Pgina 75
7.4 Algunos comentarios

En las pginas anteriores se ha realizado un recorrido (no exhaustivo) que contempla
los fundamentos, propuesta de un mtodo de captura representacin del conocimiento
y medida de ste que nos permite concluir que:
Una forma adecuada para la captura y representacin del conocimiento debe

centrarse en las actividades propias de las personas al interior de la organizacin.
El conocimiento como elemento intangible es difcil de medir, por lo cual debemos

concentrarnos en las materializaciones de este. En las organizaciones esta
materializacin influye en la valoracin de las empresas en el mercado, a veces, muy
por encima del valor contable de la misma.
La medicin del capital intelectual es propia para cada organizacin y para su medida
las empresas deben concentrarse en los indicadores ms relevantes para ella.
Se debe estudiar la influencia de cada uno de los atributos mencionados para los
componentes del capital intelectual para asignarle un peso relativo de influencia en el
conjunto.
UNIDAD II
Modelos contables de valoracin de activos intelectuales y del

conocimiento. Concepto y clasificacin de activos intangibles
Tema 8 Activos Intangibles

8.1 Introduccin
En el entorno econmico actual, los recursos y actividades intangibles se han convertido en
la principal fuente de generacin de beneficios econmicos futuros. Sin embargo, las
dificultades que entraa en muchos casos la medicin fiable de su valor y las restricciones
existentes para una delimitacin clara de su control o propiedad por parte de la empresa,
limitan la posibilidad de su reconocimiento como parte del patrimonio de la sociedad, con
motivo de la prudencia y conservadurismo que caracteriza el tratamiento de los activos
intangibles en la mayor parte de los ordenamientos contables actuales, entre ellos, los del
FASB y el IASB. Las reformas acaecidas en los ltimos aos en las normas emitidas por
ambos organismos, han favorecido una mayor flexibilidad en el reconocimiento de activos de
naturaleza intangible, sin embargo estos avances pueden calificarse an como moderados,
hacindose inevitable y necesario que las empresas utilicen alternativas informativas como
los informes de capital intelectual, para poder difundir entre todos los usuarios interesados
sus potenciales intangibles.
8.2 Definiciones
Se definen los Intangibles como el conjunto de bienes inmateriales, representados en
derechos, privilegios o ventajas de competencia que son valiosos porque contribuyen a un
aumento en ingresos o utilidades por medio de su empleo en el ente econmico; estos
derechos se compran o se desarrollan en el curso normal de los negocios. "Por regla
general, son objeto de amortizacin gradual durante la vida til estimada".
Los recursos obtenidos por un ente econmico que, careciendo de naturaleza material,
implican un derecho o privilegio oponible a terceros, distinto de los derivados de los otros
activos, de cuyo ejercicio o explotacin pueden obtenerse beneficios econmicos en varios
perodos determinables.
Incluyen, entre otros, los siguientes:
Derechos de propiedad intelectual
Patentes, marcas, licencias
Llave de negocio
Gastos de desarrollo
Gastos de organizacin y preoperativos
Para reconocer la contribucin de los activos intangibles a la generacin del ingreso, se
deben amortizar de manera sistemtica durante su vida til.
Pgina 76

Esta se debe determinar tomando el lapso que fuere menor entre el tiempo estimado de su
explotacin y la duracin de su amparo legal o contractual".
Los Activos Intangibles son un activo identificable, no monetario y que no posee apariencia
fsica, es utilizado en la produccin o suministro de bienes y servicios, para ser arrendado a
terceros o para funciones relacionadas con la administracin de la entidad.
Los Activos Intangibles siempre han estado inmersos en las organizaciones, el tema en
cuanto a su valuacin dentro de la empresa, es relativamente nuevo. No es desconocido
que lo ms evidente son los activos tangibles como la propiedad planta y equipo, que
determinan su valor en libros; pero hoy da es mucho ms importante la evaluacin de los
conocimientos humanos, el saber hacer, el personal competitivo, la propiedad intelectual, las
marcas, el mantenimiento de la clientela y los conocimientos sobre el comportamiento del
mercado, son algunos de los ejemplos de Activos Intangibles que suman al valor real que
tiene una empresa en el mercado.
Con la contabilidad tradicional, la cual solo mide los activos tangibles y reporta resultados de
actuacin histrica, es difcil lograr la valoracin plena de los intangibles y de tal modo no se
puede lograr una visin real del potencial de los ingresos para la empresa.
Es importante tener en cuenta que generalmente el valor el libros de una empresa se estima
aproximadamente en un tercio de su valor de mercado y el resto reside en intangibles
difciles de medir, pero muy importantes en la toma de decisiones para inversionistas y
administradores, por ejemplo una marca puede representar el 80% 90% del valor de una
empresa, como es el caso de empresas norte americanas.
El prrafo 8 de la NIC 38, define los algunos trminos, con los siguientes significados:
Un mercado activo es un mercado en el que se dan todas las siguientes condiciones: (a)
los bienes o servicios intercambiados en el mercado son homogneos; (b) normalmente se
pueden encontrar en todo momento compradores y vendedores; y (c) los precios estn
disponibles al pblico.
Amortizaciones la distribucin sistemtica del importe depreciable de un activo intangible
durante los aos de su vida til.
Un activo es un recurso: (a) controlado por la entidad como resultado de sucesos pasados;
y (b) del que la entidad espera obtener, en el futuro, beneficios econmicos.
Importe en libros es el importe por el que un activo se reconoce en el estado de situacin
financiera, despus de deducir la amortizacin acumulada y las prdidas por deterioro
acumuladas, que se refieran al mismo.
Costo es el importe de efectivo equivalentes al efectivo pagados, o el valor razonable de la
contraprestacin entregada para adquirir un activo, en el momento de su adquisicin o
construccin, o, cuando sea aplicable, el importe atribuido a ese activo cuando sea
inicialmente reconocido de acuerdo con los requerimientos especficos de otras NIIF, como
por ejemplo la NIIF 2 Pagos Basados en Acciones.
Importe depreciable es el costo de un activo, u otro importe que lo haya sustituido, menos
su valor residual.
Desarrollo es la aplicacin de los resultados de la investigacin o de cualquier otro tipo de
conocimiento cientfico, a un plan o diseo en particular para la produccin de materiales,
productos, mtodos, procesos o sistemas nuevos, o sustancialmente mejorados, antes del
comienzo de su produccin o utilizacin comercial.
Valor especfico para una entidad es el valor presente de los flujos de efectivo que la
entidad espera obtener del uso continuado de un activo y de su disposicin al trmino de su
vida til, o bien de los desembolsos que espera realizar para cancelar un pasivo.
Valor razonable de un activo es el importe por el cual podra ser intercambiado un activo
entre partes interesadas y debidamente informadas, en una transaccin realizada en
Pgina 77

condiciones de independencia mutua.
Una prdida por deterioro es el exceso del importe en libros de un activo sobre su importe
recuperable.
Un activo intangible es un activo identificable, de carcter no monetario y sin apariencia
fsica.
Son activos monetarios tanto el dinero en efectivo como otros activos, por los que se van a
recibir unas cantidades fijas o determinables de dinero.
Investigacin es todo aquel estudio original y planificado, emprendido con la finalidad de
obtener nuevos conocimientos cientficos o tecnolgicos.
Valor residual de un activo intangible es el importe estimado que la entidad podra obtener
de un activo por su disposicin, despus de haber deducido los costos estimados para su
disposicin, si el activo tuviera ya la edad y condicin esperadas al trmino de su vida til.
Vida til es: (a) el periodo durante el cual se espera utilizar el activo por parte de la entidad;
o (b) el nmero de unidades de produccin o similares que se espera obtener del mismo por
parte de una entidad.
Breve descripcin de algunos conceptos que definen a cada una de las partidas que
integran el rubro Activos Intangibles:
Invenciones de productos o procedimientos al hablar de invenciones, claro est que
existe la posibilidad de registrarlas o no.
En el primer caso se obtiene una patente que da el derecho exclusivo (durante el perodo
que la ley establezca) de usar, vender o licenciar la invencin. Finalizado el plazo de
proteccin legal, el producto o procedimiento inventado puede ser empleado libremente por
cualquier persona. Es por esto que algunos prefieren no registrar los descubrimientos. Con
esto pierden la proteccin legal y otro que descubra el secreto puede utilizarlo. El caso ms
conocido es el de la frmula de la Coca Cola, que jams fue patentada.
Marcas, es la seal que el fabricante pone a los productos de su industria. sta incluye el
nombre, dibujo, emblema, monograma o estampado que identifica los productos
comercializados por un ente.
Las marcas se inscriben en un registro legal otorgando al ente el derecho al uso exclusivo
durante cierto lapso, generalmente renovable. Si la inscripcin es sin lmite de tiempo, su
vida legal sera indeterminada. Tambin en este caso pueden ser usadas, vendidas o
licenciadas a otro.
Derechos de autor o de propiedad intelectual, estos derechos surgen del registro de
obras intelectuales, como libros, artculos, programas de computacin, dibujos (importante
en la industria textil), o modelos industriales. El adquirente podr utilizar la obra todas las
veces que quiera, incluso podr revenderla o licenciarla.
Derechos de edicin, es el contrato por el cual se obtiene la exclusividad para editar una
obra intelectual. El editor paga los derechos al autor. El pago puede consistir en sumas fijas
de dinero o un importe por edicin o bien por unidad de venta.
Licencias de uso, se definen como el permiso de utilizar el intangible de propiedad de un
tercero. Este permiso puede ser por tiempo limitado o perpetuo (ejemplo: un programa de
computacin)
Derechos de pase de deportistas profesionales, resultan de contratos y pertenecen,
generalmente, a entidades deportivas.
Concesiones, las mismas resultan de actos gubernamentales o de contratos que otorgan a
quien la recibe (el concesionario) algn tipo de derecho de explotacin durante un perodo
limitado o ilimitado. Hay muchas actividades que pueden darse en concesin.
Por ejemplo la explotacin de un comercio dentro de un predio (un comedor en una
escuela); la explotacin de un recurso natural (extraccin de petrleo); la construccin de un
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camino para administrarlo posteriormente, la prestacin de un servicio pblico (tendido de
redes cloacales, distribucin de gas, emisin de documentos de identidad). Los precios de
las concesiones pueden consistir en una suma fija o en pagos peridicos en funcin de
unidades comercializadas, u otros ndices, as como de combinaciones de ambas variantes.
Algunas empresas de proyeccin mundial (como McDonalds) celebran contratos de
franchising que autorizan a las contrapartes a vender sus productos, con sujecin a ciertas
condiciones (precios, provisin centralizada de ciertos elementos, arquitectura del local,
vestimenta del personal, etctera)
Costos imputables contra ingresos futuros, en esta situacin se encuentran: Los
llamados costos pre operativos, que son incurridos antes de la puesta en marcha de una
empresa o de un segmento de ella (una lnea de actividad, un rea geogrfica), incluyendo
los costos de organizacin o establecimiento (derechos de inscripciones en registros
legales, honorarios de asesores legales y escribanos.)
Para poder reconocer contablemente los costos previos al inicio de una nueva actividad u
operacin, los mismos deben ser directos y claramente incrementales respecto de los costos
del ente si la nueva actividad u operacin no se hubiera desarrollado. Adems no deben ser
pasibles de formar parte del costo de un Bien de Uso.
Los costos de desarrollo de sistemas administrativos utilizables durante varios perodos.
Los costos de lanzamiento de campaas publicitarias de nuevos productos, siempre que
ellas tengan capacidad de generar ventas.
En cambio, no se genera un activo por incurrir en costos cuya vinculacin con ingresos
futuros no pueda demostrarse, como la publicidad efectuada despus de la puesta en
marcha para mantener la demanda de los productos o servicios vendidos o sostener la
imagen del ente (publicidad institucional).
8.3 Importancia
La creciente relevancia de los intangibles genera importantes implicaciones en los sistemas
de valoracin y gestin de las empresas. La dcada de los noventa es un punto base, sobre
las iniciativas en el mbito internacional acerca de la medicin y gestin de los activos
intangibles en los aspectos micro y macroeconmico.
La primera llamada de atencin sobre la importancia de los activos intangibles en la
economa, surgi en la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE)
que mediante la utilizacin de datos agregados, demostr que la inversin en intangibles
como la educacin y la investigacin y desarrollo estaban en aumento ms rpido que los
recursos tangibles y sugiri que de continuar dicha tendencia, la economa iba a estar cada
vez ms basada en el conocimiento.
Se puede afirmar que Europa ha liderado la investigacin en medicin, gestin y difusin de
informacin sobre intangibles, adems es donde se encuentran las empresas pioneras en el
desarrollo de herramientas para la gestin de capital intelectual. Uno de los proyectos
desarrollados en Europa, centrado en el anlisis de intangibles, ha sido el proyecto Meritum
(1998-2001).
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8.4 Clasificacin
Teniendo en cuenta las caractersticas de estos activos, es posible clasificarlos de la
siguiente manera:
CLASIFICACIN
Segn la posibilidad de
tener identidad propia
EJEMPLOS
Marcas, derechos de autor,
derecho de edicin, licencias
de uso, concesiones.
Gastos
de
organizacin.
Publicidad de Lanzamiento.
Identificables
No identificables
Segn su forma de
incorporacin
Segn la posibilidad de
venderlos por separado
Segn su plazo de vida
legal
Segn su posibilidad de
reconocerlos
contablemente
ACTIVOS DE
MERCADO
Marcas de
Servicio
Marcas de
Productos
Marcas
Corporativas
Clientes
Lealtad del
Consumidor
Continuidad de
Negocios
Nombre de la
Empresa
Canales de
distribucin
Acuerdos de
Negocios
Adquiridos:
implica
el
intercambio con un tercero
Desarrollados por el propio
ente.
Presenta
mayor
dificultad para asignarle un
costo que se pueda medir
fiablemente
Vendibles por separado
No vendibles por separado
Concesin, Franquicia
Gastos de desarrollo
Gastos de Organizacin
Marcas, Concesiones
Gastos
de
organizacin,
Publicidad de Lanzamiento
Limitada: la ley o contrato

Patentes, Concesiones
establece el plazo de vida
Perpetua: No hay lmite
Marca renovable
temporal para su uso
Registrables contablemente
Gastos de organizacin
No
contablemente
ACTIVOS DE
PROPIEDAD
INTELECTUAL
registrables Llave
de
autogenerada.
ACTIVOS
HUMANOS
negocio
ACTIVOS DE
INFRAESTRUCTUR
A
Filosofa
administrativa
Patentes
Educacin
Derechos de Autor
Calificaciones
Cultura corporativa
Diseos
Conocimiento
sobre actividades
Secretos Comerciales
Competencias
Procesos
Administrativos
Sistemas
informacin
tecnolgica
de
Saber- hacer
Sistemas de Redes
Marcas
Relaciones
Financieras
Marcas de servicios
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8.5 Reconocimiento y medicin

Los enfoques para medir los activos intangibles dependen del inters particular de la
empresa o de la informacin resultante a comunicar, y pueden ser:
Evidenciar el valor de los activos intangibles en el valor actual de los negocios.
Soportar el objetivo corporativo de estar aumentando continuamente el valor de los
accionistas.
Administrar los activos intangibles con valor y hacerlos crecer en el mediano y largo
plazo.
Generar informacin ms til para los potenciales inversionistas.
En funcin del enfoque se da el modelo a emplear y entre dichos modelos esta:
Navegador skandia: Identifica los tres tipos de capital intelectual (humano, estructural y
del consumidor).
Valor Agregado Econmico: se orienta a medir el retorno del capital empleado.(stern
stewart)
Monitor de activos intangibles: Mide la creacin de valor de los intangibles en cuatro
aspectos crecimiento, renovacin, eficiencia y reduccin del riesgo. (Kart Eric Sveiby).
ndice de capital intelectual: Indica los cambios del valor de mercado de la empresa.
Metodologa del valor incluyente: Calcula el valor agregado combinado es decir el
monetario y el de los intangibles. (profesor Philip Mc Pherson).
Los mtodos de evaluacin de los AI , se pueden dar en varias categoras:
Capital intelectual directo: Estima el valor financiero del activo intangible global a partir
de cada uno de sus componentes.
Capitalizacin de mercado: Calculo de la diferencia entre la capitalizacin del mercado
de una empresa y el valor de sus activos tangibles, siendo dicha diferencia el valor de
los activos intangibles.
Retorno sobre Activos: El promedio de los beneficios antes de impuestos en un periodo
es dividido por el promedio de activos tangibles, el resultado es el ROA el cual es
comparado con el promedio de industria, la diferencia es el porcentaje generado por los
intangibles.
NIC 38: Intangibles
El reconocimiento de una partida como activo intangible exige, para la entidad, demostrar
que el elemento en cuestin cumple:
la definicin de activo intangible; y
los criterios para su reconocimiento.
Este requerimiento se aplicar a los costos soportados inicialmente, para adquirir o generar
internamente un activo intangible, y para aqullos en los que se haya incurrido
posteriormente para aadir, sustituir partes del mismo o realizar su mantenimiento.
La naturaleza de los activos intangibles es tal que, en muchos casos, no existe posibilidad
de realizar adiciones al activo en cuestin o sustituciones de partes del mismo.
Consiguientemente, la mayora de los desembolsos posteriores se hacen, probablemente,
para mantener los futuros beneficios econmicos esperados incorporados a un activo
intangible existente, pero no satisfacen la definicin de activo intangible ni los criterios de
reconocimiento. Adems, a menudo es difcil atribuir desembolsos posteriores directamente
a un activo intangible, y no al negocio en su conjunto. Por tanto, slo en raras ocasiones, los
desembolsos posteriores efectuados tras el reconocimiento inicial de un activo intangible
adquirido o despus de completar un activo intangible generado internamente se
reconocern en el importe en libros del activo. Los desembolsos posteriores sobre marcas,
cabeceras de peridicos o revistas, denominaciones editoriales, listas de clientes u otras
partidas similares (hayan sido adquiridas externamente o generadas internamente) se
reconocern siempre en el resultado del periodo en el que se incurran. Esto es as porque
tales desembolsos no pueden distinguirse de los desembolsos para desarrollar el negocio
considerado en su conjunto.
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Un activo intangible se reconocer si, y slo si:
Es probable que los beneficios econmicos futuros que se han atribuido al mismo fluyan
a la entidad; y
el costo del activo puede ser valorado de forma fiable.
La entidad evaluar la probabilidad de obtener beneficios econmicos futuros utilizando
hiptesis razonables y fundadas, que representen las mejores estimaciones de la gerencia
respecto al conjunto de condiciones econmicas que existirn durante la vida til del activo.
La entidad utilizar su juicio para evaluar el grado de certidumbre asociado al flujo de
beneficios econmicos futuros que sea atribuible a la utilizacin del activo, a partir de la
evidencia disponible en el momento del reconocimiento inicial, otorgando un peso mayor a la
evidencia procedente de fuentes externas.
Un activo intangible se valorar inicialmente por su costo.
Impuesto a la Renta
El presente prrafo tiene por objeto analizar las disposiciones sobre activos intangibles.
a. Reconocimiento
Se reconozcan como activos cuando:
Pueda demostrarse su capacidad para generar beneficios econmicos futuros; (esta
demostracin debe hacerse sobre hiptesis razonables y fundadas).
Su costo pueda determinarse sobre bases confiables; (A modo de comentario agrego
que, en caso de activos adquiridos, el costo es su precio equivalente al contado. Si se
trata de una subvencin u otro activo adquirido en forma gratuita debera incorporarse
por su valor corriente. El costo de un activo generado internamente comprende todos los
gastos de crear, producir y preparar el activo para el uso al que va destinado, siempre
que puedan serle atribuidos directamente, as como los que puedan distribuirse al mismo
con criterios razonables y consistentes).
No se trate de:
Costos de investigaciones efectuadas para obtener nuevos conocimientos cientficos
y tcnicos o inteligencia; (Esta consideracin busca evitar la activacin de gastos
sobre los cuales no hay certeza de que generarn ingresos, especficamente me
refiero a los gastos de mera investigacin.)
Costos erogados en el desarrollo interno del valor llave, marcas, listas de clientes y
otros que, en sustancia, no puedan ser distinguidos del costo de desarrollar un
negocio tomado en su conjunto (o un segmento de dicho negocio); (Tal como se ha
expuesto previamente, la identificabilidad es uno de los requisitos establecidos por la
NIC 38 para el reconocimiento de un intangible y el texto de la Resolucin Tcnica N
17 tiene entre sus razones, lograr una armona con las normas internacionales de
contabilidad. De todas formas tambin existe otra limitacin dada por la dificultad de
asignarles valor de una manera confiable.)
costos de publicidad, promocin y reubicacin o reorganizacin de una empresa. (En
ese caso, se considera razonable que no se activen las campaas de mantenimiento
de la demanda y publicidad institucional. Con respecto a la de lanzamiento de
nuevos productos, si estn vinculados con una actividad nueva, podra considerarse
parte de los costos pre operativo.)
Costos de entrenamiento (excepto aquellos que por sus caractersticas deben
activarse en gastos pre operativo). (Aqu, la norma busca evitar la activacin de tales
gastos ya que no hay seguridad de que el personal en cuestin permanezca dentro
de la empresa.)
En tanto se cumplan las condiciones indicadas se podrn reconocerse como activos:
b. los costos de organizacin;
c. los costos pre operativos.
Siempre que:
sean costos directos e incrementales atribuibles a la nueva actividad;
no corresponda su inclusin dentro del costo de los bienes de uso.
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La NIC se expresa en contrario a este prrafo.
Seala sta como la nica diferencia existente con las NIC. Las NIC han priorizado la
objetividad por sobre la calidad tcnica de la informacin, ya que el reconocimiento contable
de estos activos permite la mejor aplicacin de las normas sobre devengamiento y el
apareamiento de ingresos y costos. La nica restriccin, con el fin de evitar posibles
sobrevaluaciones, es que la vida til de estos activos no puede exceder los 5 aos.
A su vez el texto de la resolucin aclara que de existir costos que, por no haberse dado las
condiciones indicadas, hayan sido cargados al resultado de un ejercicio o perodo
intermedio, los mismos no podrn agregarse posteriormente al costo de un intangible.
Por otro lado, los costos posteriores relacionados con un intangible ya reconocido slo se
activarn si: Puede probarse que mejorarn el flujo de beneficios
econmicos futuros; y
Pueden ser medidos sobre bases fiables.
Medicin, la medicin contable se efectuar al costo original menos la amortizacin
acumulada.
Algunos intangibles sufren depreciaciones a lo largo de su vida til. La citada norma detalla
las pautas a tener en cuenta para el cmputo de amortizaciones:
su costo;
su naturaleza y forma de explotacin;
la fecha de comienzo de su utilizacin o la que evidencie su prdida de valor, que es el
momento a partir del cual deben computarse depreciaciones;
si existen evidencias de prdida de valor anteriores a su utilizacin, caso en el cual debe
reconocrselas:
la capacidad de servicio estimada del bien, dada por: (i) las unidades de produccin a
ser obtenidas empleando el activo; o (ii) el perodo durante el cual se espera utilizarlo
la existencia de algn plazo legal para la utilizacin del bien, que marcar el lmite de su
capacidad de servicio, excepto cuando el plazo fuera renovable y la renovacin fuese
virtualmente cierta;
el valor neto de realizacin final estimado del bien, que slo se considerar cuando:
un tercero se haya comprometido a adquirir el bien a la finalizacin de su vida til; o
pueda fijrselo por referencia a precios de un mercado activo y transparente para el tipo
de bien y sea probable que ese mercado siga existiendo a la finalizacin de la vida til
del bien; la capacidad de servicio ya utilizada.
8.6 Vida til

La entidad valorar si la vida til de un activo intangible es finita o indefinida y, si es finita,
evaluar la duracin o el nmero de unidades productivas u otras similares que constituyan
su vida til. La entidad considerar que un activo intangible tiene una vida til indefinida
cuando, sobre la base de un anlisis de todos los factores relevantes, no exista un lmite
previsible al periodo a lo largo del cual el activo se espera que el activo genere entradas de
flujos netos de efectivo para la entidad.
La contabilizacin de un activo intangible se basa en su vida til. Un activo intangible con
una vida til finita se amortiza, mientras que un activo intangible con una vida til indefinida
no se amortiza.
Para determinar la vida til de un activo intangible, es preciso considerar muchos factores,
entre los que figuran:
la utilizacin esperada del activo por parte de la entidad, as como si el elemento podra
ser gestionado de forma eficiente por otro equipo directivo distinto;
los ciclos tpicos de vida del producto, as como la informacin pblica disponible sobre
estimaciones de la vida til, para tipos similares de activos que tengan una utilizacin
parecida;
la incidencia de la obsolescencia tcnica, tecnolgica, comercial o de otro tipo;
la estabilidad de la industria en la que opere el activo, as como los cambios en la
demanda de mercado para los productos o servicios fabricados con el activo en cuestin;
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las actuaciones esperadas de los competidores, ya sean actuales o potenciales;

el nivel de los desembolsos por mantenimiento necesarios para conseguir los beneficios
econmicos esperados del activo, as como la capacidad y voluntad de la entidad para
alcanzar ese nivel;
el periodo en que se controle el activo, si estuviera limitado, as como los lmites, ya sean
legales o de otro tipo, sobre el uso del elemento, tales como las fechas de caducidad de
los arrendamientos relacionados con l; y
si la vida til del activo depende de las vidas tiles de otros activos posedos por la entidad.
El trmino indefinido no significa infinito. La vida til de un activo intangible refleja slo el
nivel de los desembolsos para mantenimiento futuros necesarios para preservar el activo en
su nivel normal de desempeo, valorado en la fecha en la que se estima la vida til del
activo, as como la capacidad de la entidad y su intencin de alcanzar dicho nivel. La
conclusin de que la vida til de un activo intangible es indefinida, no debe depender del
exceso de los desembolsos futuros planeados sobre los inicialmente requeridos para
mantener el activo a ese nivel de desempeo.
Dada la experiencia actual de cambios rpidos en la tecnologa, los programas informticos
as como otros activos intangibles estarn sometidos a una rpida obsolescencia
tecnolgica. Por tanto, es probable que su vida til sea corta.
La vida til de un activo intangible puede ser muy larga, o incluso indefinida. La
incertidumbre existente justifica una estimacin prudente de la vida til del activo intangible,
aunque no justifica la eleccin de un periodo de amortizacin que sea tan corto que resulte irreal.
La vida til de un activo intangible que surja de un contrato o de otros derechos legales no
exceder el periodo del contrato o de los citados derechos legales, pero puede ser inferior,
dependiendo del periodo a lo largo del cual la entidad espera utilizar el activo. Si el contrato
u otros derechos legales se han fijado durante un plazo limitado que puede ser renovado, la
vida til del activo intangible incluir el periodo de renovacin slo si existe evidencia que
soporte la renovacin por la entidad sin un costo significativo.
Pueden existir factores econmicos y legales que ejerzan influencia sobre la vida til de un
activo intangible. Los factores econmicos determinarn el periodo a lo largo del cual se
recibirn los beneficios econmicos futuros. Los factores legales pueden restringir el
intervalo de tiempo en el que la entidad controlar el acceso a estos beneficios. La vida til
ser el periodo ms corto de los determinados por estos factores.
La existencia de los siguientes factores, entre otros, indicar que la renovacin de los
derechos legales es prcticamente segura, sin incurrir en un costo significativo:
Existe evidencia, posiblemente basada en la experiencia, de que se renovarn los
derechos contractuales u otros derechos legales. Si la renovacin es contingente porque
precise del consentimiento de un tercero, es necesario contar con la evidencia de que el
tercero acceder.
Existe evidencia de que las condiciones necesarias para obtener la renovacin sern
satisfechas.
El costo de renovacin para la entidad no es significativo en comparacin con los
beneficios econmicos futuros que se espera que fluyan a la entidad a causa de la
renovacin.
Si el costo de la renovacin es significativo en comparacin con los beneficios econmicos
futuros que se espera que fluyan a la entidad a raz de la renovacin, los costos de
renovacin representarn, en el fondo, el costo de adquisicin de un nuevo activo
intangible en la fecha de renovacin.
a. Activos intangibles con vidas tiles finitas
El importe amortizable de un activo intangible con una vida til finita, se distribuir sobre una
base sistemtica a lo largo de su vida til. La amortizacin comenzar cuando el activo est
disponible para su utilizacin, es decir, cuando se encuentre en la ubicacin y condiciones
necesarias para que pueda operar de la forma prevista por la gerencia.
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BIEN
COSTO
Marcas
Integrado por: Gastos legales y

de inscripcin, dibujos, diseos a
su precio de adquisicin.
Patentes
Gastos de investigacin y
desarrollo necesarios para lograr
el descubrimiento, frmula, etc.
ms gastos de inscripcin
Suma fija que se pag al

Concesiones y propietario ms gastos legales y
franquicias
otros que se hubieran generado
para la obtencin de la concesin
Derechos
edicin
Suma que se pag al propietario

de ms gastos legales y otros
necesarios para la obtencin del
permiso
Derechos
autor
de Valor de adquisicin ms gastos

legales y de inscripcin
Licencias
uso
de Valor de adquisicin ms gastos

vinculados
Todos los costos incurridos

Investigacin y
durante
la
investigacin
y
desarrollo
desarrollo
AMORTIZACION
Inscripcin s/ lmite de tiempo o
renovable: no debera amortizarse.
Limita su vida a 20 aos salvo
prueba en contrario.
Distribuir su costo entre las
unidades que se espera producir
antes de su reemplazo u
obsolescencia.Lmite mximo =
Plazo de proteccin legal.
Amortizarlos dentro del plazo de su
vida legal, salvo que se presuma
un menor plazo de utilidad
econmica. Si a causa de la
explotacin
se
efectan
desembolsos peridicos, estos
constituyen resultados del perodo.
S/ el tipo de contrato. Si es un
importe fijo por edicin, el mismo
se distribuir entre las unidades
editadas. Si es por unidades
vendidas, cada unidad vendida
absorber su porcin de la
amortizacin.
Se computa sobre la base de
ejemplares que se espera producir
y vender. Si hay dudas, con
respecto
a
las
posibles
reediciones, debe depreciarse
todos los derechos de autor entre
el nmero de ejemplares que
integra la primera edicin.
Amortizar en su plazo de vida til,
teniendo en cuenta como mximo,
el plazo del permiso.
No se amortizan pero deben darse
de
baja
los
costos
de
investigaciones y desarrollos con
poca probabilidad de xito.
Gastos
de Costos incurridos durante la
Plazo mximo establecido en 5
organizacin y organizacin, reorganizacin y
aos.
preoperativos
preoperativos.
Campaas
publicitarias
Amortizar la mayor proporcin en

Costos de diseo y ejecucin de
el o los perodos que se espera
la campaa.
mayores ventas.
La amortizacin finalizar en la fecha ms temprana de las siguientes: la fecha en la que el

activo se clasifique como disponible para la venta (o se incluya en un grupo de elementos en
desapropiacin que se clasifique como disponible para la venta) de acuerdo con la NIIF 5
Activos No Corrientes Mantenidos para la Venta y Operaciones Discontinuadas y la fecha en
que el activo sea dado de baja en cuentas. El mtodo de amortizacin utilizado reflejar el
patrn de consumo esperado, por parte de la entidad, de los beneficios econmicos futuros
derivados del activo. Si este patrn no pudiera ser determinado de forma fiable, se adoptar
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el mtodo lineal de amortizacin. El cargo por amortizacin de cada perodo se reconocer
en el resultado del periodo, a menos que otra Norma permita o exija que dicho importe se
incluya en el importe en libros de otro activo.
Pueden utilizarse diferentes mtodos para distribuir el importe amortizable de un activo, de
forma sistemtica, a lo largo de su vida til. Entre dichos mtodos se encuentran el de
amortizacin lineal, el de porcentaje constante sobre importe en libros o el de las unidades
producidas. El mtodo utilizado para cada activo se seleccionar a partir del patrn
esperado de consumo de los beneficios econmicos futuros esperados y se aplicar de
forma uniforme en cada periodo, salvo que se produzca un cambio en los patrones
esperados de consumo de dichos beneficios econmicos futuros derivados del activo. En
raras ocasiones, o quiz en ninguna, existir una evidencia suficiente para apoyar un
mtodo de amortizacin que produzca, en los activos intangibles con una vida til finita, una
amortizacin acumulada menor que la obtenida al utilizar el mtodo de amortizacin lineal.
Normalmente, la amortizacin se reconocer en el resultado del periodo. No obstante, en
ocasiones, los beneficios econmicos futuros incorporados a un activo se absorben dentro
de la entidad, en la produccin de otros activos. En estos casos, el cargo por amortizacin
formar parte del costo de esos otros activos y se incluir en su importe en libros. Por
ejemplo, la amortizacin de los activos intangibles utilizados en el proceso de produccin se
incorporar al importe en libros de los inventarios.
b. Activos intangibles con vidas tiles indefinidas
Los activos intangibles con una vida til indefinida no se amortizarn.
Segn la NIC 36 Deterioro del Valor de los Activos, la entidad comprobar si un activo
intangible con una vida til indefinida ha experimentado una prdida por deterioro del valor
comparando su importe recuperable con su importe en libros.
anualmente, y
en cualquier momento en el que exista un indicio de que el activo puede haber
deteriorado su valor.
Conclusiones
El valor de las empresas en la actualidad, tanto en el sector industrial como en el de
comercio o servicios, no reside solamente en sus instalaciones, maquinaria o edificios, sino
en aspectos inmateriales como la capacidad de desarrollar relaciones estables con sus
clientes y conseguir su fidelizacin, su capacidad para innovar e introducir nuevos productos
o servicios al mercado, o la competencia tcnica y motivacin de su personal. Por ello, es
que se puede afirmar que el valor de las empresas en la actualidad viene dado por el
conjunto de sus activos tangibles y el de sus intangibles.
Hay algunos intangibles que pueden ser negociados sus derechos tales como las marcas,
patentes, derechos de autor, pero hay otros como el crdito mercantil adquirido que es
inseparable de la entidad que lo origino. En este tipo de activos, reside la capacidad de la
empresa para generar correlaciones y, a partir de ellas, mejorar su posicin competitiva.
Segn diferentes autores los activos intangibles pueden ser clasificados principalmente, en
recursos humanos (conocimientos y habilidades de los empleados) y de estructura, bien sea
interna (mtodos y procedimientos de trabajo, anlisis de la cadena de valor) o externa
(marcas, prestigio e imagen de la empresa).
La NIC 38, habla de los activos intangibles y que deben de ser reconocidos al costo siempre
y cuando sea probable que los beneficios econmicos atribuidos a l lleguen a la empresa y
si el costo del activo es medido fiablemente. En la NIC 38 se especifican que todos los
costos de investigacin deben de ser reconocidos como gastos y que los activos intangibles
deben de ser reconocidos mediante el mtodo de punto de referencia o el de tratamiento
alternativo permitido.
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Tema N 9: Capital Intelectual. Estimaciones de Capital Intelectual. Modelos.

Cuantificacin
9.1 Concepto y componentes
Aunque el trmino Capital Intelectual tiene una creciente importancia en los textos de
diversas esferas cientficas, existe una gran confusin terminolgica sobre l. La disparidad
en los criterios definitorios se explica por la evolucin observada en la percepcin de los
intangibles y en sus correspondientes modelos de gestin.
El Capital Intelectual no es algo nuevo, sino que ha estado presente desde el momento en
que el primer vendedor estableci una buena relacin con un cliente (Brooking, 1997). Pero
el inters masivo de las empresas y comunidad cientfica por l s puede identificarse y
situarse en el tiempo, apareciendo en la segunda mitad del siglo XX, y evolucionando de
forma exponencial desde entonces.
El primer aspecto sobre el que se centr el anlisis de los intangibles en la empresa fue el
de los Recursos Humanos ya que seguramente sera el aspecto ms fcilmente
identificable. Tras esta situacin se pas a conceder importancia a un concepto ms amplio,
el conjunto de recursos basados en el Conocimiento. Actualmente las empresas no se
limitan nicamente a la gestin de los Recursos Humanos y a los centrados en el
conocimiento, sino que intentan abarcar todos los aspectos inmateriales.
Aceptando esta evolucin podemos hablar de tres sucesivas etapas en la evolucin de la
gestin de los aspectos intangibles de la empresa: gestin de Recursos Humanos, gestin
del Conocimiento y gestin del Capital Intelectual, entendido este ltimo trmino como la
agrupacin global de todos los intangibles de una unidad econmica.
Los modelos de gestin del Capital Intelectual tienen un mbito de aplicacin ms
amplio que los modelos de gestin del Capital Humano y los modelos de gestin del
conocimiento. A pesar de que estos dos ltimos son independientes, estn muy
relacionados; las empresas que se ocupan de la gestin del Conocimiento se preocupan
tambin de los Recursos Humanos y gran parte del anlisis del primero se basa en un
anlisis del segundo.
Analizada esta evolucin identificamos seis diferentes conceptualizaciones del trmino
Capital Intelectual, tres de ellas recogiendo las etapas de la evolucin del trmino y el resto
nacidas por y para el mbito estratgico y contable.
La primera definicin consiste en considerar al Capital Intelectual como el conjunto de
intangibles derivados del Capital Humano. Esta interpretacin puede observarse en la
informacin voluntaria que muchas empresas realizan en la actualidad sobre el Capital
Intelectual en sus Informes Anuales, pues se limitan nicamente a informar sobre aspectos
del Capital Humano (Bankinter, 2000) (Carrefour, 2000) (Meta 4, 2000) (Altadis, 2000, 42).
La segunda definicin es aceptar al Capital Intelectual como el conjunto de intangibles
derivados del Conocimiento: la capacidad de conocer, de utilizar los conocimientos o de
poder aprender rpidamente alguna novedad (Prusak, 1997, 9) (Ulrich, 1998.a, 38). Esta
interpretacin deja fuera de la definicin al resto de intangibles no basados en el
conocimiento, como la lealtad de los clientes.
La aplicacin de esta interpretacin requiere determinar el significado de la palabra
Conocimiento. La Real Academia de la Lengua Espaola (RAE, 1998) la define como la
accin y efecto de conocer, donde el trmino conocer se define como averiguar por el
ejercicio de las facultades intelectuales la naturaleza, cualidades y relaciones de las cosas.
Uno de los principales representantes de la segunda aproximacin es Stewart (1997, 10), el
cual define al Capital Intelectual como (...) el material intelectual, conocimiento, informacin,
propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Para el autor es
fundamental el proceso de creacin de valor por parte del conocimiento, ya que ms
adelante afirma que (...) en la nueva era, la riqueza es producto del conocimiento, y El
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conocimiento y la informacin se han convertido en las materias primas fundamentales de la
economa y sus productos ms importantes (Stewart, 1997, 40).
La tercera definicin ampla las dos concepciones anteriores al considerar que el Capital
Intelectual de una empresa est formado por el conjunto de recursos intangibles, por lo
que en el trmino Capital Intelectual se incluirn todos los inmateriales que generen valor
para la entidad.
En esta tendencia podemos destacar a Brooking (1997, 25), cuando afirma que (...) con el
trmino Capital Intelectual se hace referencia a la combinacin de activos inmateriales que
permiten funcionar a la empresa.
La evolucin de la gestin de los intangibles en las empresas hace que esta ltima definicin
sea la ms adecuada para la situacin econmica actual, igualando el Capital Intelectual a
todos los intangibles. Frente a esta definicin general, existen aproximaciones del concepto
Capital Intelectual a los diferentes mbitos del saber en los que cada vez tiene mayor
importancia, principalmente a la visin estratgica y a la contable.
Desde el punto de vista estratgico, el Capital Intelectual puede ser considerado como el
conjunto de activos inmateriales que son la clave estratgica de la competencia actual.
De entre todas ellas sobresale Bueno (1998, 221) para el que (...) el Capital Intangible es el
conjunto de competencias bsicas distintivas de carcter intangible que permiten crear y
sostener la ventaja competitiva.
Desde el punto de vista contable, que es el fundamental a efectos de esta investigacin, es
posible reconocer dos definiciones del Capital Intelectual, entendidas como aproximaciones
del trmino a la contabilidad.
Por un lado, es posible definir al Capital Intelectual como la diferencia entre el valor de
cotizacin y el valor contable del conjunto de acciones de la empresa (LaBarre, 1996, 53)
(Edvinsson, 1997, 17) (Edvinsson y Malone, 1997, 17) (Sveiby, 1997, 25) (Bueno, 1998,
218) (Arriz y Ortiz, 1998, 34) (Brenan y Connell, 2000, 30) (Sullivan, 2000, 4). Por ejemplo,
para Booth (1998, 26) el Capital Intelectual es (...) el valor que aade el mercado a la
empresa por encima de su valor en libros.
Segn esta definicin, el valor del Capital Intelectual de la empresa est recogido y evaluado
por la diferencia positiva entre el valor de mercado de la compaa (VM) y el valor contable
de sus activos despus de deudas (VC).
Esta idea queda reflejada en la ecuacin: CI = VM - VC
Siendo:
CI = Capital intelectual
VM = Valor de mercado de la empresa
VC = Valor contable de los activos de la empresa despus de deudas
Por otro lado, el Capital Intelectual tambin ha sido identificado con unos conceptos
claramente contables, al ser interpretado como el conjunto de activos que generan valor a la
empresa, pero que no estn reflejados en los Estados Financieros actuales.
Bajo esta interpretacin, el Capital Intelectual puede ser definido como (...) el conjunto de
Activos Intangibles de una organizacin que, pese a no estar reflejados en los Estados
Contables actuales, generan valor o tienen potencial de generarlo en el futuro
Aunque las definiciones de Capital Intelectual sean tan dispares, existe gran coincidencia a
la hora de analizar sus componentes, de tal forma, que podemos afirmar que existe un
consenso generalizado para identificar tres componentes del Capital Intelectual:
Organizativo, Relacional y Humano.
En el Capital Organizativo se incluyen las patentes, modelos, sistemas de organizacin, los
sistemas de tratamiento de la informacin, los procesos de produccin, nuevas fbricas,
nuevos productos, reingeniera, I+D, todas las formas de propiedad intelectual de la
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empresa, capital relativo a la infraestructura de la empresa, valores y filosofa de la empresa,
sistemas de funcionamiento organizativo, cultura organizativa, procesos de gestin y
sistemas de informacin.
El Capital Relacional es el valor que tiene para la organizacin el conjunto de relaciones
con su entorno: clientes, proveedores, asociaciones de consumidores, agentes sociales y
Estado, lo cual se reflejar en la imagen de la empresa. La imagen de la empresa puede
igualarse a la reputacin en sentido amplio (Grant, 1997, 450); bajo esta interpretacin, la
reputacin es uno de los intangibles ms importantes de la empresa porque influye
decisivamente en el xito del negocio, aunque no es muy duradero, porque un determinado
hecho puede dejarla a cero o incluso en un valor negativo (Hall, 1992, 136).
El Capital Humano es la combinacin de habilidades, aptitudes, educacin, valores,
relaciones interpersonales y la capacidad de los empleados individuales de la empresa para
llevar a cabo su labor. Al contrario que el resto de componentes del Capital Intelectual, la
empresa no puede ser propietaria del Capital Humano aunque puede disponer de l por
medio de vnculos contractuales.
Esta clasificacin es admitida masivamente en la actualidad aunque se encuentra matizada
doctrinalmente por diferentes nomenclaturas (cuadro 23) y diferentes niveles de agregacin
(cuadro 24). As, el Capital Humano tambin es denominado capacidad del personal
(Sveiby, 1997), aprendizaje y crecimiento (Kaplan y Norton, 1996), activos centrados en el
individuo (Brooking, 1997) y conocimiento implcito (Vaassen, 1999).
El Capital Relacional tambin es llamado estructura externa (Sveiby, 1997), perspectiva de
clientes (Kaplan y Norton, 1996), relaciones (Roos et al., 1997), activos de mercado
(Brooking, 1997) y capital clientela (Skandia, 1997). Y al Capital Organizativo se le ha
denominado procesos internos (Kaplan y Norton, 1996) y estructura interna (Sveiby, 2003).
La agregacin de Capital Organizativo y Capital Relacional es designada como
conocimiento explcito (Vaassen, 1999) o Capital Estructural (Edvinsson y Malone 1997, 27)
(Roos et al., 1997) (Dragonetti y Roos, 1998, 267).
A su vez, el Capital Organizativo se puede dividir en dos partes. Por un lado, al capital
relativo a la infraestructura de la empresa, como sistemas de funcionamiento organizativo,
cultura organizativa, procesos de gestin y sistemas de informacin, se le ha denominado
Organizacin (Dragonetti y Roos, 1998, 267), Tecnologa (The Danish Trade and Industry
Development Council, 2003, 6) o Activos de infraestructura (Brooking, 1997). Por el otro, los
procesos de produccin, nuevas fbricas, nuevos productos, reingeniera, I+D, y todas las
formas de propiedad intelectual de la empresa reciben la denominacin Renovacin y
Desarrollo (Dragonetti y Roos, 1998, 267), Procesos (The Danish Trade and Industry
Development Council, 2003, 6) o Activos de propiedad intelectual (Brooking, 1997).
Incluso el Capital Organizativo ha sido dividido por Booth (1998, 26) en tres elementos:
conocimiento (tcito y codificado), infraestructura (procesos y bases de datos) y propiedad
(patentes y marcas).
Diferentes nomenclaturas de los componentes del Capital Intelectual
CAPITAL HUMANO
Aprendizaje y crecimiento (Kaplan
y Norton, 1996)
Activos centrados en el individuo
(Brooking, 1997)
Capacidad del personal (Sveiby,
1997)
Perspectiva de innovacin y
aprendizaje (Blanco, 1998)
Conocimiento implcito (Vaassen,
1999)
CAPITAL RELACIONAL
Perspectiva de clientes (Kaplan y
Norton, 1996)
Relaciones (Roos et al., 1997)
Activos de mercado (Brooking, 1997)
Capital clientela (Skandia, 1997)
Estructura externa (Sveiby, 1997)
Perspectiva externa (Blanco, 1998)
CAPITAL ORGANIZATIVO
Procesos internos (Kaplan y Norton,
1996)
Perspectiva interna (Blanco, 1998)
Estructura interna (Sveiby, 2003)
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Principales niveles de agregacin de los componentes del Capital Intelectual
Tambin podemos encontrar parte de la doctrina que considera al Capital Clientela, como
una categora separada del Capital Relacional, al mismo nivel que el Capital Humano,
Relacional y Organizativo (Saint-Onge, 1995, 8) (Skandia, 1996) (Edvinsson y Malone 1997,
113) (IFAC, 1999, 10). La concepcin separada del Capital Clientela est fundamentada en
que las relaciones de la empresa con sus clientes es diferente a la que posee con los
empleados y socios estratgicos. Ciertamente tiene sentido econmico, ya que la fuerza y la
lealtad de los clientes es una de las razones por las que un comprador pagara ms por una
empresa, una empresa tendra una ventaja competitiva sobre el resto o una empresa sera
valorada positivamente por el mercado.
9.2 Medicin
El peso e importancia del Capital Intelectual en el conjunto de las organizaciones es
creciente y, por lo tanto, existen innumerables esfuerzos dirigidos a su medicin y
valoracin.
La necesidad de mejorar la gestin de los intangibles es patente en muchas empresas,
incluso algunas de ellas, como por ejemplo la coreana Posco, ha llevado a establecer entre
sus departamentos uno que se ocupa exclusivamente de la gestin del Capital Intelectual.
Uno de los aspectos fundamentales de las empresas para gestionar eficientemente el
Capital Intelectual es el desarrollo de programas y herramientas para evaluar los intangibles,
ya que difcilmente se puede gestionar lo que no se puede medir.
Entre los instrumentos de medida es necesario sealar las propuestas tericas de
contabilizacin basadas en la valoracin de activos inmateriales individuales por mtodos
contables. Entre ellas destacan las propuestas tericas de Solomons (1989), ICAS (1988,
68), London Business School (1989), ICAEW (1990), Guilding y Pike (1990, 41), ASC
(1991), Arthur Andersen (1992, 79) y Brockington (1995, 166).
A estas valoraciones individuales hay que aadir la tendencia de muchas empresas a
intentar evaluar el Capital Intelectual por medio de sus propios modelos para la gestin de
los activos intangibles. La gran diferencia de los modelos de gestin respecto a las
valoraciones contables es que en vez de analizar los activos inmateriales de forma
individualizada, consideran un conjunto de medidas destinadas a la gestin y medicin de
todos los intangibles de forma conjunta y global.
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A pesar del papel fundamental del Capital Intelectual en la gestin empresarial actual su
medicin es uno de los mayores desafos de la contabilidad moderna. A continuacin
profundizamos en la clasificacin de los medios de valoracin del Capital Intelectual
elaborados por la doctrina y las empresas, intentando analizar la posibilidad de incorporarla
a la contabilidad normalizada, tarea difcil ya que la informacin que hasta ahora ofrecen las
compaas es eminentemente no monetaria y voluntaria y, por tanto, difcilmente
incorporable en las Cuentas Anuales.
Los mtodos de valoracin pueden clasificarse atendiendo a cuatro criterios: (a) la forma en
que presentan los resultados, (b) si se realizan por medios directos o indirectos, (c) si
utilizan indicadores o realizan el clculo sin su concurso y, por ltimo, (d) los resultantes de
un modelo de control y gestin o los realizados como modelo terico o con una finalidad
diferente de la gestin.
En primer lugar, es posible clasificar los criterios de valoracin en funcin del modo en que
se presentan los resultados: los que ofrecen una valoracin cuantitativa (nmero de
unidades monetarias, nmero de das, nmero de personas, nmero de aos) y los que
ofrecen una valoracin del Capital Intelectual en trminos cualitativos (grado de motivacin,
grado de satisfaccin...). La valoracin cualitativa, al contrario que la cuantitativa, no permite
determinar de forma exacta el valor del Capital Intelectual. A efectos de esta investigacin,
entendemos que la contabilidad necesita la utilizacin de la misma unidad de medida, y
hasta ahora siempre ha utilizado la unidad monetaria; por esta razn no es aplicable a la
contabilidad la utilizacin de medidas cuantitativas no monetarias como el nmero de das
que los empleados han estado en cursos de formacin. Por todo ello, a efectos de su
inclusin en contabilidad, no tiene sentido la distincin entre medidas cuantitativas y
cualitativas, sino que debemos establecer la diferenciacin entre los mtodos que ofrecen
una valoracin monetaria y los que ofrecen una valoracin no monetaria.
En segundo lugar, relacionadas con la clasificacin anterior, existen dos formas de acometer
la valoracin del Capital Intelectual: la realizada por mtodos directos, que cuantifica
monetariamente el Capital Intelectual, y la realizada por mtodos indirectos, que identifica
el Capital Intelectual por criterios no monetarios para analizar la tendencia que tiene cada
uno de estos indicadores en el tiempo, y solamente en algunos casos, incorporar una
valoracin monetaria. En la actualidad, como veremos posteriormente, la opinin mayoritaria
de la doctrina reconoce el fracaso de la cuantificacin monetaria por criterios directos y
propone intentar valorar el Capital Intelectual indirectamente por mtodos cualitativos.
En tercer lugar, existen mediciones del Capital Intelectual basadas en la utilizacin de
indicadores y otras que no utilizan indicadores. Los indicadores de Capital Intelectual son
instrumentos que permiten medir los intangibles en poder de la organizacin. Las principales
investigaciones realizadas en el mbito acadmico estn basadas en la medicin por medio
de indicadores, dedicando la mayora de los esfuerzos a intentar determinar cules pueden
ser los indicadores ms adecuados para medir cada elemento de Capital Intelectual. Por
ejemplo, para medir la motivacin de los empleados es posible utilizar distintos indicadores:
el nmero de ideas de mejora que se producen al ao, la rotacin del personal o la subida
media de sueldos al ao.
El principal problema para incorporar a la contabilidad financiera una medicin del Capital
Intelectual realizada por medio de indicadores es que para examinar la tendencia de un
aspecto de la empresa es necesario analizar varios indicadores y cada uno de ellos tiene
una unidad de medida distinta, mientras que en la contabilidad normalizada todos sus
elementos se miden en una misma unidad, y sta siempre es monetaria.
La ltima diferenciacin de los criterios de valoracin del Capital Intelectual es la que se
deriva de la utilizacin y aplicacin de un modelo de gestin de los intangibles y la que se
realiza fuera de los modelos de gestin. Dentro de los modelos de gestin diferenciamos
los modelos de gestin del Capital Humano, los modelos de gestin del Conocimiento y los
modelos de gestin del Capital Intelectual.
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Consideramos el concepto de modelo en sentido amplio. Bajo esta interpretacin, un modelo
es una descripcin simplificada de una realidad que se trata de comprender, analizar y, en
su caso, modificar. El trmino Gestin se define como (...) el proceso mediante el cual se
obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos bsicos para apoyar los objetivos de la
organizacin (Bertalanffy, 1981, 236) (Koontz y Weihrich, 1995). Desde este punto de vista,
la gestin del Capital Humano cumple con el anterior concepto entendiendo como recurso al
Capital Humano, la gestin del Conocimiento acepta al conocimiento como recurso y, por su
parte, la gestin del Capital Intelectual considera como recurso al Capital Intelectual.
En la mayora de los casos existe una relacin entre las cuatro clasificaciones que
acabamos de analizar. Los estimados fuera de los modelos de gestin suelen ser calculados
de forma directa por mtodos monetarios sin la utilizacin de indicadores.
Los utilizados en los modelos de gestin suelen ser mtodos indirectos, calculados por
medio de indicadores y expresados de forma no monetaria. Esta situacin se rompe en
algunos de ellos, como el modelo de Brooking que no est realizado por medio de
indicadores y los modelos de gestin de Telia, SCAA, Ulrich y Consultus que ofrecen una
valoracin monetaria.
En los siguientes apartados analizaremos detalladamente los posibles criterios de valoracin
de los intangibles, para ello partimos en la ltima clasificacin.
Primeramente destacaremos los medios de valorar el Capital Intelectual fuera de los
modelos de gestin, diferenciando dentro de ellos los mtodos de valoracin contable, los
mtodos de rentabilidad contable, los mtodos basados en el mercado y otras medidas
adicionales. A continuacin, analizaremos los mtodos basados en modelos de gestin,
diferenciando, en sucesivos apartados, los modelos de gestin del Capital Humano, del
Conocimiento y, por ltimo, del Capital Intelectual. Para completar el anlisis se indicar en
cada mtodo la utilizacin de medidas monetarias o no monetarias, si el mtodo es directo o
indirecto y si utiliza indicadores o no los utiliza.
9.3 Mtodos de valoracin ajenos a los modelos de gestin

a.
Medidas contables de valoracin
El mtodo de valoracin contable ms aceptado es el coste histrico, entendido como el
precio de adquisicin si el intangible es adquirido por la empresa, o el coste histrico en el
caso de que est fabricado por ella. Esta valoracin no parece una medida muy acorde con
las peculiares caractersticas de los elementos del Capital Intelectual, como queda
demostrado a la vista del escaso registro que la contabilidad normalizada ofrece de ellos.
Frente a las dificultades para aplicar el coste histrico, es posible intentar valorar el Capital
Intelectual por otros mtodos admitidos en contabilidad para activos especficos, el coste de
reposicin, el cual consistir en calcular el importe que habra que desembolsar para
adquirir en el momento actual los mismos activos intangibles, y el valor actual, para el que
es necesario la estimacin de un valor de descuento y una medida de los ingresos. Aunque
ambos deben ser tenidos en cuenta, es preciso proponer alternativas, pues el ms
coherente de los dos con el comportamiento de los intangibles, la capitalizacin de los flujos
de caja futuros, tiene un gran inconveniente, ya que necesita valorar los flujos de caja que
va a producir ese recurso independientemente de su interaccin con el resto de recursos,
hecho muy difcil de alcanzar, porque los elementos que forman los intangibles estn muy
relacionados (por ejemplo existe una estrecha relacin entre los recursos humanos y los
derivados del conocimiento).
b.
Medidas de rentabilidad contable
Diferenciamos, fundamentalmente, tres medidas de rentabilidad contable: rentabilidad

financiera (ROE), rendimiento econmico de las ventas (ROS) y rentabilidad econmica (ROA).
La rentabilidad financiera (ROE return on equity) se calcula por el cociente entre el
resultado despus de intereses e impuestos y el valor contable de los fondos propios
debidamente promediados.
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El clculo del rendimiento econmico de las ventas (ROS return on sales) se realiza por
el cociente entre el resultado antes de intereses e impuestos y las ventas totales.
Por ltimo, la rentabilidad econmica (ROA return on assets) es la rentabilidad que una
empresa obtiene por sus inversiones, y se calcula por el cociente entre el resultado antes de
intereses e impuestos y el activo total neto promediado.
Estas medidas de rentabilidad contable podran utilizarse para valorar el Capital Intelectual
de las empresas.
Una aplicacin del ROA a la valoracin de intangibles es realizada por la capitalizacin del
superbeneficio de la empresa Merck & Co. (www.merck.com). Su aplicacin se basa en la
idea de que cuanto mayor sea el Capital Intelectual mayor ser el beneficio de la empresa
respecto a las empresas del sector con menos activos inmateriales.
Esta empresa realiza el clculo de los intangibles por la diferencia entre el beneficio de la
empresa, y el beneficio que tendra con los mismos activos tangibles, pero con el ROA
(return on assets) del sector. Por ejemplo, una empresa que posee un RAIT positivo de
5.000 u.m., un ROA del 20% y unos activos materiales de 20.000 u.m., compite en un
mercado donde el ROA medio del sector es 10%. La rentabilidad del Capital Intelectual sera
la diferencia entre el beneficio de la empresa que correspondera a los activos materiales si
se les aplica el ROA del sector (20.000 x 0.1 = 2.000) y el beneficio de la empresa. Con los
datos concretos del ejemplo, el Capital Intelectual sera 3.000 u.m. (5.000 - 2.000 = 3.000).
En nuestra opinin, la aplicacin de la empresa tiene un error conceptual, pues este dato no
sera el Capital Intelectual sino su rentabilidad. En todo caso, el Capital Intelectual debera
estar formado por los activos que generan esa rentabilidad, en el ejemplo anterior 30.000
(20.000 x 3.000 / 2.000).
Respecto a las tres medidas de rentabilidad contable, podemos indicar que ofrecen
resultados poco representativos, debido, principalmente, a que los activos estn recogidos a
valor histrico, ofreciendo informacin del pasado pero no del futuro.
Junto a estas medidas contables se sitan un grupo de evaluadores corregidos para intentar
superar las posibles limitaciones de las medidas contables puras: EVA, RI y CVA.
El valor econmico aadido (Economic Value Added o EVA) se expresa como:
EVA = BON k (VCA)
Siendo
EVA: valor econmico aadido
BON: beneficios operativos netos ms la amortizacin del fondo de comercio, ms el
incremento en el I+D, ms otros ingresos operativos menos los impuestos operativos
k: coste del capital medio ponderado
VCA: valor contable del activo a comienzo del periodo
El Beneficio econmico (Residual Income o RI) se calcula por la siguiente igualdad:
BE = BC k (FP)
Siendo
BE: resultado econmico
BC: resultado contable
K: coste del capital medio ponderado
FP: valor contable de los fondos propios
Y por ltimo, el valor aadido de caja (Cash Value Added o CVA) se deriva de la siguiente
ecuacin:
CVA = BAIDT k (Inv)
Siendo
VA: valor aadido de caja
RAIDT: resultados antes de intereses y despus de impuestos
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k: coste del capital medio ponderado
Inv: inversin a comienzo del periodo
Las medidas de evaluacin mencionadas tambin se basan en los valores histricos de la
contabilidad tradicional por lo que tendrn las mismas deficiencias. Ante esta situacin, es
necesario buscar otros criterios alternativos que permitan valorar el Capital Intelectual
adecuadamente.
c.
Medidas basadas en el coste de oportunidad
El mtodo de costes de oportunidad consiste en remplazar las fuerzas del mercado por
fuerzas similares dentro de la organizacin. Su principal desarrollo para el Capital Intelectual
es el realizado por Hekimian y Jones (1967, 105), quienes proponen valorar a los empleados
por medio de un mercado de trabajo dentro de la empresa. El valor de los individuos se
determina por una competicin interna, donde diferentes responsables de los departamentos
pujan por cada uno de ellos. El responsable del departamento que hace la oferta ms alta se
queda con el empleado. El precio pasa a formar parte de la inversin de ese departamento,
de tal forma que el valor contabilizado de un empleado est ligado a su capacidad de
trabajo, a la capacidad de integrarse en el departamento y a las dificultades de encontrar
otro empleado con sus caractersticas.
d.
Medidas basadas en el valor burstil
Una posible forma de valorar el Capital Intelectual es intentar calcularlo por medio de la
comparacin del valor de patrimonio y el valor burstil. Esta medida se basa en la
interpretacin doctrinal del Capital Intelectual como la diferencia entre el valor contable y el
valor burstil.
Identificamos cuatro mtodos de calcular el Capital Intelectual basados en la informacin
burstil: la diferencia directa entre el valor en bolsa y el patrimonio, la q de Tobin, la q de
Tobin aproximada y el coeficiente de Capital Intelectual.
El primer mtodo consiste simplemente en aceptar como Capital Intelectual la diferencia
entre el valor de cotizacin burstil y el patrimonio neto contable.
La ratio q propuesta por Tobin (1969) se calcula por el cociente entre el valor de mercado
de los ttulos y el valor de los activos a precio de reposicin. La proporcin fue creada como
un ndice representativo de la rentabilidad relativa actualizada de las empresas dentro de
una economa, segn la apreciacin del mercado de valores. Junto a esta interpretacin la
ratio tambin ha sido utilizada en macroeconoma para explicar variaciones en la inversin
agregada a lo largo del tiempo (Von Furstenberg, 1977, 392), como medida del poder
monopolstico de las empresas (Lindenberg y Ross, 1981, 30) y en la organizacin industrial
como medida de rentabilidad para estudiar las relaciones entre la estructura de los sectores
industriales (Salinger, 1984, 168). De igual manera que para los usos anteriores, podra ser
una medida vlida para estimar el valor de los intangibles de la compaa.
Para aumentar la operatividad de este ratio Chung y Pruit (1994, 70) definen la q de Tobin
aproximada. La aproximacin se deriva de asumir la coincidencia entre los valores de
reemplazo de los activos tangibles y los valores contables. La medida puede calcularse en
funcin de la siguiente igualdad:
q* = (CB + AP + FM + PL) / A
Siendo
q*: ratio q aproximada
CB: capitalizacin burstil
AP: valor de liquidacin de las acciones preferentes
FM: fondo de maniobra
PL: pasivo a largo plazo
A: valor total de los activos de la empresa
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Por ltimo, el Coeficiente de Capital Intelectual es una aproximacin heurstica de la
ratio de Tobin calculada por el cociente entre el valor de cotizacin de las acciones en el
mercado (nmero de acciones en circulacin por el precio de cotizacin de cada accin) y el
valor contable de los activos tangibles.
Los mtodos basados en el ndice de Tobin tienen como inconveniente que no todas las
empresas cotizan en bolsa y, si se dispone del valor burstil, ste est lleno de ineficiencias,
asimetras informativas y gran cantidad de criterios especulativos que interfieren en su
valoracin. Para resolver la falta de valor burstil la doctrina propone sustituirlo por el valor
nominal (Blanch, 1990, 234), lo que a priori parece una medida poco representativa, pero
para la escasa calidad del valor burstil no se ha encontrado solucin. Este aspecto es
fundamental pues es posible que el exceso del valor de mercado sobre el valor contable se
deba nicamente a factores especulativos.
Las deficiencias del valor de cotizacin son el principal escollo para utilizar las valoraciones
basadas en el valor de mercado en la contabilidad normalizada, pero no el nico. Este
mtodo de valoracin tiene un problema conceptual porque considera al exceso del valor de
mercado sobre el de adquisicin como el Capital Intelectual, sin embargo, tambin podra
ocurrir que el valor de mercado fuese inferior al contable.
e.
Modelo mixto de Lev
Lev (2001) establece un modelo de valoracin del Capital Intelectual basado en el conjunto
de las posibles interpretaciones del trmino Capital Intelectual: elementos derivados del
conocimiento, ausentes del reconocimiento contable, derivados de la diferencia entre el
valor de mercado y el valor contable, resultado de un sobrebeneficio y generador de
ventajas competitivas.
El establecimiento del modelo de valoracin cuantitativa de Lev se basa en la aplicacin de
cinco pasos sucesivos.
El primer paso es la obtencin de una medida ponderada de resultados. Esta medida se
obtiene de la media aritmtica de los resultados contables de los tres ltimos ejercicios y de
la prediccin de los tres ejercicios siguientes realizada por los analistas financieros (obtenida
del Institucional Broker Estimates System). Para realizar la media de estos seis datos,
concede el doble de ponderacin a los resultados pasados, que a los futuros.
En segundo lugar, identifica la parte de este beneficio que se deriva de los activos
financieros y la parte que se deriva de los activos tangibles. La parte del beneficio que se
deriva de los activos financieros se calcula por el producto del valor histrico de los mismos
y la rentabilidad media esperada despus de impuestos (obtenida de la rentabilidad media
de la renta fija norteamericana en los ltimos diez aos). La parte que se deriva de los
activos tangibles se obtiene por el producto de sus valores contables y la rentabilidad media
esperada despus de impuestos (obtenida de la rentabilidad media despus de impuestos
de las empresas intensivas en activos tangibles durante los ltimos veinte aos). La
diferencia entre el resultado ponderado calculado en el primer paso y estos dos
componentes es la parte del beneficio derivada del Capital Intelectual (knowledge capital
earnings).
En tercer lugar, calcula el valor del Capital Intelectual por el producto de la parte del
beneficio derivada del Capital Intelectual y el tipo de rentabilidad esperada sobre el mismo
(obtenida de la rentabilidad media despus de impuestos de las empresas intensivas en
activos intangibles: sectores informtico y biotecnolgico).
El cuarto paso es el clculo del comprehensive value por la suma del valor contable y el
valor del Capital Intelectual.
El quinto y ltimo paso es el clculo de la ratio comprehensive value / valor contable para
intentar analizar su comportamiento respecto al valor burstil.
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La principal conclusin del modelo es que el mercado se mueve en funcin de la ratio
comprehensive value / valor contable en mayor medida que en funcin del valor de
mercado / valor contable. Para llegar a ello, Lev realiz diversos test predictivos
multiperidicos aplicados a una amplia muestra de empresas.
9.4
Modelos de gestin del capital humano
La Contabilidad de los Recursos Humanos es el proceso de identificacin y medida de datos

sobre recursos humanos y comunicacin de esta informacin a los usuarios interesados. La
importancia de la Contabilidad de los Recursos Humanos es que ha sido el origen del
Capital Intelectual, como puede observarse en las numerosas propuestas doctrinales de
valoracin contable de los Recursos Humanos.
Entre los ms significativos autores que intentan incluir informacin sobre el Capital Humano
en los Estados Financieros se encuentran Lev y Schwarz (1971), al analizar la utilidad de los
Recursos Humanos en las Cuentas Anuales; Gambling (1974), que propone un sistema
dinmico para la Contabilidad de los Recursos Humanos y Friedman y Lev (1974) que
proponen una valoracin de las inversiones en Capital Humano.
Por su importancia en los mtodos de valoracin posteriores, es ineludible estudiar el
elaborado por Hermanson (1963). El autor propone atribuir a los recursos humanos las tasas
de beneficios de la firma que excedan de las ganancias medias esperadas del sector. El
modelo, denominado unpurchased goodwill, supone que los recursos humanos son
responsables de las diferencias de ganancias entre las compaas, por lo que el valor de los
recursos humanos se obtiene a travs de la capitalizacin de las tasas diferenciales de
beneficios obtenidos por cada empresa en relacin con las restantes del sector. La principal
deficiencia de este modelo es que otros factores como el prestigio, la estructura organizativa
de la empresa o la tecnologa, pueden explicar las diferencias de ganancias, pero
justamente por esta razn sirve como fundamento terico para una lnea de valoracin del
capital intelectual en su globalidad, la realizada por la empresa Merck&Co.
Una aportacin destacable es la realizada por Flamholtz en diversos frentes: comprobacin
de la importancia del Capital Humano para la gestin de la empresa, estimacin del valor de
los Recursos Humanos en las organizaciones y elaboracin de una propuesta de valoracin
estocstica: El modelo estocstico de recompensa (Flamholtz, 1971.a) (Flamholtz, 1971.b)
(Flamholtz, 1972, 666) (Flamholtz, 1985) (Flamholtz y Coff, 1989, 40) (Sackman et al., 1989,
235).
Quiz el mtodo doctrinal de valoracin ms completo es el realizado por Kolay y Sahu
(1995) quienes proponen un sustituto del valor de los Recursos Humanos basado en el
concepto de rendimiento total de la empresa, introduciendo, aparte de variables financieras,
la influencia de la empresa sobre consumidores, sociedad y economa.
Entre los estudios de nuestro pas destaca el realizado por Mazarracn (1998) que, entre
otros aspectos, pone de manifiesto que las Memorias de las empresas espaolas
nicamente sealan los aspectos a los que la normativa obliga.
A los esfuerzos doctrinales para la valoracin de los Recursos Humanos hay que aadir los
modelos para la gestin del Capital Humano elaborados por las empresas.
Tradicionalmente, los modelos de gestin se han centrado, de forma casi exclusiva, en los
activos tangibles contabilizados, resultando incapaces de capturar el valor de los activos
intangibles. Sin embargo, en las ltimas dcadas del siglo XX, los modelos de gestin
reconocieron la importancia de valorar los recursos intangibles como el Capital Humano, el
conocimiento y en conjunto, el Capital Intelectual, para intentar gestionarlos
adecuadamente.
El desarrollo de las herramientas de medicin de activos intangibles basados en modelos de
gestin toma especial relevancia en Suecia, el pas pionero en este tipo de iniciativas. A
mediados de los aos ochenta, surge The Swedish Community of Practice, agrupacin de
investigadores y directivos de empresas suecas de servicios e intensivas en conocimiento,
Pgina 96

reunidos con el objetivo de medir el conocimiento y gestionar las organizaciones del
conocimiento.
Derivada de esta iniciativa es posible diferenciar dos enfoques (Johanson, 1996): a)
Personnel Economics Institute, que es el origen de los Modelos de Gestin de los
Recursos Humanos, y b) Konrad Track, que puede considerarse el origen de los Modelos
de Gestin del Capital Intelectual.
El Personnel Economics Institute, la corriente que nos ocupa en este apartado, fue
fundada en 1988 con el objetivo de generar prcticas alternativas en la Contabilidad de
Recursos Humanos, siendo sus impulsores un grupo de profesores de la Universidad de
Estocolmo, encabezados por Ulf Johanson. Los principales logros de esta corriente fueron el
establecimiento de metodologas para la cuantificacin de Recursos Humanos, bajo la
denominacin Human Resource Cost Accounting (Johanson y Nilson, 1996), metodologas
para realizar mediciones financieras (Grjer y Johanson, 1996), y sobre todo, la creacin de
un banco de datos de Recursos Humanos, Key Ratio Institute, que en 1996 contaba con la
participacin de 130 empresas suecas, que conjuntamente tenan 250.000 empleados.
Por su parte, el Konrad Track es un proyecto ms ambicioso, estableciendo una serie de
pautas para reconocer todo el Capital Intelectual, sin limitarse a los Recursos Humanos.
Este proyecto estaba formado por directivos que utilizaban en sus empresas indicadores de
carcter no financiero para gestionar (internamente) y presentar (externamente) el conjunto
de los intangibles de sus empresas. En 1994, cuarenta y tres empresas suecas midieron e
informaron de algunos de sus activos intangibles segn las directrices marcadas por el
Konrad Track (hman, 1996). A pesar de que el grupo Konrad fracas en su intento de
disear un sistema de uso generalizado, fue el embrin para el desarrollo posterior de
modelos de gestin del Capital Intelectual de diferentes empresas suecas, como WM-data y
Skandia.
Las dos escuelas presentan similitudes y diferencias. En primer lugar, ambas presentan un
inters creciente en el reconocimiento de activos intangibles, aunque los Modelos de
Gestin de los Recursos Humanos se limitan exclusivamente al Capital Humano. En
segundo lugar, ambos tratan de detectar costes, ingresos y valores ocultos por medio de
indicadores financieros y no financieros, sin embargo, los Modelos de Gestin de los
Recursos Humanos utilizan casi exclusivamente los indicadores no financieros y los
Modelos de Gestin del Capital Intelectual tambin utilizan indicadores financieros.
En este apartado desarrollamos los principales Modelos de Gestin de los Recursos
Humanos de los que se derivan instrumentos para valorar, e incluso para incorporar a la
contabilidad, los elementos del Capital Humano.
La clasificacin que proponemos est realizada de menor a mayor implicacin con el modelo
contable. En primer lugar, analizamos las tendencias destinadas a medir y registrar datos
acerca de las capacidades de los empleados, seguidamente se incluyen las vinculaciones
de las competencias de los empleados con las competencias de la empresa, en la tercera se
analiza el Capital Humano por medio de indicadores, y en las siguientes se incluyen los
modelos de medicin que culminan el anlisis de los Recursos Humanos en (i) una Cuenta
de Prdidas y Ganancias, (ii) un Balance y una Cuenta de Prdidas y Ganancias, y (iii) un
Balance, una Cuenta de Prdidas y Ganancias y un documento donde incluir informacin no
financiera sobre los Recursos Humanos.
a.
Modelos de medicin de las competencias
Los modelos de medicin de las competencias incluyen las tendencias destinadas a medir y
registrar los datos personales y las capacidades de los empleados o posibles empleados.
Partiendo de la experiencia del Personel Economics Institute de la Universidad de
Estocolmo, algunas empresas se han lanzado a desarrollar este tipo de modelos dentro de
su propia organizacin, por ejemplo, Bull, Microsoft, Seat e Indra.
Pgina 97

La empresa Bull (www.bull.com) trabaja con una herramienta informtica propia de
Recursos Humanos dirigida a registrar la foto inicial del trabajador y sus habilidades,
conocimientos y experiencias adquiridas con el objetivo de poder situar las personas ms
adecuadas en funcin de las lneas estratgicas de cada proyecto.
La empresa Microsoft (Microsoft, 2001) ha desarrollado un sistema de competencias on-line,
con una interfaz web para facilitar su acceso, que permite a la empresa: (a) definir las
instancias de trabajo en las cuales pueden participar cada trabajador, (b) desarrollar un
rnking de empleados basado en sus competencias que permitir establecer un dialogo en
torno a las capacidades de los empleados a travs de toda la empresa, y por ltimo, (c)
determinar las necesidades y enlazarlas con recursos educativos orientados a fortalecer las
capacidades requeridas.
Entre las empresas espaolas que han aceptado este modelo se encuentra Seat, que desde
1996 dispone de un plan de desarrollo de directivos, cuyo principal instrumento es el Banco
de talentos. Esta herramienta permite disponer de informacin sobre los trabajadores para
hacer frente al Plan de Sustituciones, lo que permite disponer de personas cualificadas
cuando se produce una vacante.
Por su parte, Indra desarrolla un Development Centre, proceso estandarizado para analizar
y valorar el potencial, las experiencias y capacidades actuales de cada trabajador, as como
su posible desarrollo profesional. Los participantes de este proceso estandarizado realizan
una serie de ejercicios y situaciones genricas diseadas para medir sus competencias
(Navarro y Acosta, 1998, 115). Junto a esta herramienta, la empresa establece instrumentos
para difundir el conocimiento entre los empleados (Vila, 1998, 43).
b.
Modelos de gestin por competencias
El modelo de gestin por competencias es un instrumento para la gestin integral, dinmica

y competitiva del Capital Humano de la empresa. La gestin por competencias trata de
poner al servicio de la empresa un conjunto de conocimientos y cualidades profesionales
para que se conviertan en el ncleo principal de su actividad. El sistema se basa en que
cuanta mayor capacidad alcancen los empleados, mayor flexibilidad tendr la organizacin
en la que se integran, ya que si en la sociedad de la informacin el conocimiento representa
las ventajas competitivas de la organizacin, las personas (como propietarias del
conocimiento) son la clave del xito.
Entre las empresas que aplican la gestin por competencias para incentivar el aprendizaje
se encuentran BSCH, Ibermtica, IBM, Volvo y Xerox.
De entre todas ellas destacamos a Ibermtica, que desde 1996, realiza un proyecto de
reorganizacin basado en la poltica de gestin de Recursos Humanos. Su objetivo es
adaptar la empresa a las circunstancias y exigencias del mercado. La primera medida de la
empresa es el anlisis de los Recursos Humanos disponibles por ella. En segundo lugar la
direccin de la sociedad, basndose en que son las personas las que dan la medida del
desarrollo de la empresa, busca sistemas que ayuden a gestionar las personas. Para ello la
empresa identifica una serie de necesidades de formacin y de desarrollo de cada empleado
y adecua el salario a su contribucin a la empresa.
El aspecto fundamental del proyecto de Ibermtica es su configuracin como un sistema de
evaluacin del desempeo y la vinculacin entre la motivacin de los empleados y el deseo
de aadir valor a la organizacin; esto ltimo aparece representado en intentar que se
desarrolle la empresa a travs del desarrollo de las personas, y que a su vez, se logre el
desarrollo de los empleados por medio del desarrollo de la propia organizacin.
c.
Modelo de Davenport
El modelo de gestin del Capital Humano establecido por Davenport (2000, 247) posee
como mayor aportacin el anlisis y la visualizacin, por medio de grficos, del aumento de
las capacidades estratgicas del personal (y su consiguiente aumento del Capital Humano)
Pgina 98

que se produce cuando la empresa consigue obtener las personas que alcanzan el perfil
pretendido y un aumento del compromiso y de la dedicacin.
El autor propone una serie de medidas para cada uno de los aspectos del Capital Humano,
Medidas de resultados, las cuales pueden definirse como los indicadores de la eficacia de
la gestin del Capital Humano, teniendo como objetivo poner de relieve resultados que
marcan una diferencia respecto al xito estratgico y al valor del accionista. Junto a estas
tambin define las Medidas contribuyentes, indicadores que sealan el grado en que las
acciones y los programas individuales respaldan las medidas de resultados.
El siguiente cuadro refleja las diferentes Medidas de resultados y Medidas
contribuyentes establecidas para cada uno de los aspectos del Capital Humano.
Medidas del Capital Humano de Davenport
d. Modelo de la empresa ABB

El grupo industrial sueco-suizo ABB (www.abb.com) mantiene constantes esfuerzos para
mejorar su Capital Humano, que se iniciaron a finales de los ochenta con el Proyecto T50.
El objetivo general del Proyecto era aumentar la motivacin y satisfaccin de los empleados
y reducir los tiempos de produccin en un 50%.
Aunque intenta establecer dos ndices para estimar el valor de los procesos (total de costes
de calidad) y de los clientes (cuota de mercado), el modelo se centra casi exclusivamente en
indicadores del Capital Humano. El clculo del Capital Humano se realiza por medio de los
siguientes indicadores: ausencias por enfermedad, porcentaje de mujeres empleadas,
tiempo de formacin por empleado, gastos de formacin por empleado y porcentaje de
empleados con carreras universitarias.
El principal logro del modelo de ABB es establecer una Cuenta de Prdidas y Ganancias de
los Recursos Humanos. La Cuenta de Prdidas y Ganancias se calcula en cascada por
diferencia entre los ingresos totales y los diferentes costes del Capital Humano (ABB, 2001).
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e. Modelo de la empresa Telia

La empresa sueca de telecomunicaciones Telia (www.telia.se), mximo exponente de los
modelos de gestin de los Recursos Humanos, utiliza un modelo de gestin para conectar
los objetivos estratgicos de la compaa con el desarrollo de los trabajadores.
El modelo basa su estrategia en la identificacin, por parte del departamento de Recursos
Humanos de la empresa, de la necesidad de obtener empleados competentes y motivados,
que posean adems, la flexibilidad necesaria para desarrollar su labor en un entorno futuro
de constante cambio.
La gestin del Capital Intelectual de la empresa se centra fundamentalmente en nueve
aspectos:
Empleados
Directivos
Comunicacin interna
Necesidades de Recursos Humanos
Desarrollo de competencias, consideradas como el factor decisivo para una empresa lder
Organizacin y mtodos de trabajo
Remuneracin y condiciones de trabajo
Ambiente de trabajo
Basndose en estos aspectos, el modelo pretende elaborar un informe detallado de la

composicin de los empleados y un documento denominado Estado de los Recursos
Humanos.
Estos objetivos se materializan en una completa Contabilidad de los Recursos Humanos que
la empresa establece desde 1995. El logro fundamental de esta contabilidad es el
establecimiento de un Balance de Recursos Humanos, formado por activos y pasivos
(cuadro pg. 115), y una Cuenta de Prdidas y Ganancias de los Recursos Humanos, con
sus gastos e ingresos (cuadro pg. 116). Este documento es ampliado con anotaciones que
describen como han sido calculadas cada una de las partidas de los Recursos Humanos
(activos, pasivos, gastos e ingresos).
La empresa concibe la contabilidad de Recursos Humanos como paralela y complementaria
a la contabilidad financiera que est obligada a llevar la sociedad.
La empresa slo publica una pequea parte de sus documentos sobre el Capital Humano,
pero esto es suficiente como para percibir una mejora en la imagen de la sociedad con su
difusin (The Danish Trade and Industry Development Council, 2003, 80).
Balance de Recursos Humanos de la empresa Telia
ACTIVO
PASIVO
Activo Circulante
Capital Contratado
Capital Formado
Capital Fijo
Capital neto condicionado

Capital Contratado
Capital Formado
Reservas distribuidas en forma de beneficios
Deudas a largo plazo
Deudas a corto plazo
Cuenta de Prdidas y Ganancias de Recursos Humanos de la empresa Telia

INGRESOS
- Salarios por operacin
- Desarrollo y formacin
- Rotacin personal
- Absentismo por enfermedad
- Actividades sociales
= TOTAL DE COSTES DEL PERSONAL
- Por empleados
- Otros costes incluida la amortizacin
- Resultados despus de la amortizacin
Pgina 100
f. Modelo de la empresa SCAA

The Swedish Civil Aviation Administration (www.lfv.se) es una empresa sueca de servicios,
que desarrolla su actividad en diferentes reas, siendo la principal la que realiza para el
estado sueco, proporcionando la seguridad en el transporte areo y en los aeropuertos.
El objetivo del modelo de gestin del Capital Humano de SCAA es ayudar a la empresa a
aumentar la motivacin y capacidad de los empleados. Para conseguirlo, el Departamento
de Recursos Humanos intenta enlazar el desarrollo de los empleados con los intereses de la
sociedad.
La empresa SCAA realiza una progresiva descentralizacin dividiendo la empresa en 13
unidades para intentar conseguir los siguientes objetivos:
Crear una organizacin flexible que permita hacer frente a la situacin competitiva
Incrementar la competencia, productividad y eficiencia
Establecer estructuras de aprendizaje que permitan a cualquier empleado formar parte
del proceso de toma de decisiones
Crear una cultura corporativa basada en la cooperacin de los empleados
El resultado de esta estrategia es la creacin de un Sistema de Gestin Integrado de los
Recursos Humanos para ofrecer informacin no financiera de los Recursos Humanos. Su
creacin ha ayudado al establecimiento de la identidad corporativa y a conceder importancia
a los Recursos Humanos (The Danish Trade and Industry Development Council, 2003, 54).
Respecto a su materializacin contable la empresa elabora un:
Balance de Recursos humanos como sigue:
ACTIVO
Costes de contratacin por empleado al principio
del periodo (periodo de amortizacin de 12 aos)
Costes de contratacin por empleado al final del
periodo (periodo de amortizacin de 12 aos)
Nuevos empleados (periodo de amortizacin de
12 aos)
Mantenimiento de empleados (periodo de
amortizacin de 5 aos)
Formacin
de
empleados
(periodo
de
Actividades sanitarias preventivas (periodo de
- Amortizacin Acumulada
PASIVO
Capital Contratado
Capital Formado
Deudas a largo plazo
Deudas a corto plazo
Cuenta de Prdidas y Ganancias de los Recursos Humanos
INGRESOS
- Absentismo por enfermedad
- Otras ausencias
- Costes de contratacin
- Costes por tareas recortadas
- Costes de formacin del personal
- Costes sociales
- Otros costes de personal
- Salarios por operaciones
- Salarios por vacaciones
- Otros costes de produccin
- Amortizacin de activos derivados de recursos humanos
= Resultados despus de la amortizacin
Una vez analizados los modelos de gestin de los Recursos Humanos, concluimos que los
modelos de gestin del Capital Humano, al igual que las propuestas de valoracin del
Capital Humano por mtodos contables, deben ser consideradas parciales porque
nicamente analizan uno de los aspectos del Capital Intelectual, mientras que otras
Pgina 101

formas de activos intangibles como el Capital Relacional y la estructura organizativa
no son valoradas. Por ello, estas medidas deben ser consideradas insuficientes y
necesitan ser ampliadas para recoger el resto de aspectos del Capital Intelectual.
Entre sus aportaciones destacamos que los modelos de gestin del Capital Humano han
sido capaces de representar gastos, ingresos, activos, pasivos e informes
complementarios para integrar informacin no financiera, de forma que han logrado
traducir, en medidas financieras, el esfuerzo de las empresas en este mbito.
9.5
Modelos de gestin del conocimiento
Identificamos dos clases de conocimiento: el individual, que poseen los empleados y, el

colectivo, que se produce en la organizacin al tener bajo su control a unos empleados
determinados y unas estructuras informativas propias. Mientras que la implantacin de los
Modelos de Gestin del Capital Humano se fundamentan en que uno de los factores claves
para el xito de las empresas son las personas y sus conocimientos (conocimiento
individual), los modelos de gestin del conocimiento inciden en considerar que el factor
clave del xito se basa en la buena gestin que la empresa hace de la informacin de sus
empleados (conocimiento colectivo).
La gestin del conocimiento agrupa el conjunto de procesos centrados en gestionar las
actividades relacionadas con el conocimiento, tales como su creacin, generacin,
potenciacin, acumulacin, transformacin, medicin, comunicacin, traspaso dentro de la
organizacin, utilizacin y destruccin, para hacer a una empresa competitiva.
A continuacin examinamos los principales Modelos de Gestin del Conocimiento, teniendo
en cuenta que aunque no consigan una valoracin completa de todos los intangibles, son la
base y fundamento de las aportaciones valorativas posteriores.
a. Modelo KMAT
El Knowledge Management Assessment Tool (Kmat) es un Modelo de Administracin del
Conocimiento desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y APQC.
El modelo propone cuatro niveles (liderazgo, cultura, tecnologa y medicin) que favorecen
el proceso de administrar el conocimiento organizacional.
El Liderazgo comprende la estrategia de la empresa para reforzar sus ventajas
competitivas.
La Cultura refleja el modo con que la organizacin enfoca y favorece el aprendizaje y la
innovacin, incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al
cambio y al nuevo conocimiento.
La Tecnologa analiza cmo la organizacin equipa a sus miembros para que pueda
comunicarse fcilmente y con mayor rapidez.
La Medicin incluye los instrumentos de medida del conocimiento y de la forma en que se
distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento.
Los Procesos son los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de
conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para
agregar valor al cliente y potenciar los resultados.
El modelo considera como un aspecto fundamental la medicin del conocimiento, pero no
propone ningn mtodo aplicable.
b. Modelo de Aprendizaje Organizacional

Creado por la empresa KPMG Consulting, tiene por finalidad la exposicin de los factores
que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organizacin, as como los resultados
esperados de dicho aprendizaje.
Una de las caractersticas esenciales del modelo es la interaccin de todos sus elementos,
que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos
Pgina 102

los sentidos. Para el modelo, la estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los
mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas y la capacidad de trabajo en
equipo, no son independientes, sino que estn conectados entre s.
Para el modelo, los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa son
los siguientes (Tejedor y Aguirre, 1998):
1. El primer requisito para el xito de una iniciativa de gestin del conocimiento es reconocer
explcitamente que para que el proceso de aprendizaje tenga xito es necesario
comprometer gran cantidad de recursos y una adecuada gestin. Esto se materializa en el
compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus lderes, con el
aprendizaje continuo a todos los niveles.
2. La organizacin, al ser un ente no humano, slo puede aprender en la medida que las
personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo.
Disponer de personas y equipos preparados es condicin necesaria, pero no suficiente, para
tener una organizacin capaz de generar y utilizar el conocimiento mejor que las dems.
Lograr que la organizacin aprenda requiere del desarrollo de mecanismos de creacin,
captacin, almacenamiento, transmisin e interpretacin del conocimiento, permitiendo el
aprovechamiento y utilizacin del aprendizaje que se da en el mbito de las personas y los equipos.
Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de
aprendizaje que el modelo incorpora son los siguientes:
La responsabilidad personal sobre el futuro
La habilidad de cuestionar los supuestos
La visin sistmica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes, entender los
problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo)
La capacidad de trabajo en equipo
Los procesos de elaboracin de visiones compartidas
La capacidad de aprender de la experiencia
El desarrollo de la creatividad
La generacin de una memoria organizacional
El desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores
El mecanismo de captacin de conocimiento exterior
El desarrollo de mecanismos de transmisin y difusin del conocimiento
Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en activo
til para la organizacin, no se puede hablar de aprendizaje organizacional.
3. Por ltimo, es necesario el desarrollo de las infraestructuras que condicionan el
funcionamiento de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la
integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente. La estructura interna de la
organizacin no es neutra y requiere cumplir una serie de condiciones para que las
actitudes, comportamiento y procesos de aprendizaje puedan desarrollarse obteniendo
conocimiento organizacional.
Entre los factores que condicionan el aprendizaje se encuentran el entorno, la gestin de las
personas, los sistemas de informacin, la estrategia y el estilo de liderazgo. El modelo
tambin seala ciertas caractersticas de las organizaciones tradicionales que dificultan el
aprendizaje:
Estructuras burocrticas
Liderazgo autoritario o paternalista
Aislamiento del entorno
Autocomplacencia
Cultura de ocultacin de errores
Bsqueda de homogeneidad
Orientacin a corto plazo
Planificacin rgida y continuista
Pgina 103
Individualismo
Tras el anlisis de los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo refleja los
resultados que debera producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa para aprender
se debe traducir en los siguientes aspectos:
Posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad)
Mejora en la calidad de sus resultados
Integracin en sistemas ms amplios e implicacin mayor con su entorno
Desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa
El modelo de aprendizaje analiza detalladamente la forma de generar conocimiento, sin
embargo, no incide en su valoracin.
c. Modelo de creacin del conocimiento

El modelo se fundamenta en la idea de que en el actual entorno econmico, la nica certeza
es la incertidumbre y la nica fuente de ventaja competitiva duradera es el conocimiento
(Nonaka, 1991).
Para construir su modelo, Nonaka identifica cuatro clases de conocimiento (Nonaka y
Takeuchi, 1995):
El conocimiento captado es el saber que procede del exterior de la organizacin y que es
adquirido a travs de contratos
El conocimiento creado es el saber que se gesta en el interior de la empresa
El conocimiento explcito es el saber que puede ser transmitido con facilidad entre las
personas de la organizacin
El conocimiento tcito es el saber que presenta dificultad y complejidad para ser
transmitido
El proceso de creacin del conocimiento de Nonaka se realiza a travs de la interaccin del
conocimiento tcito y explcito. Esta interaccin tiene naturaleza dinmica y continua, y est
desarrollada siguiendo cuatro fases.
Tanto el conocimiento tcito como el explcito pueden actuar como origen de la creacin del
nuevo conocimiento. El conocimiento explcito se compone de conocimientos tcnicos, de
algunas capacidades y de pocas actitudes, siendo por lo tanto de fcil transmisin con las
actuales tecnologas de la informacin. Por el contrario, el conocimiento tcito est ms
cercano al talento, aspecto de difcil transmisin interpersonal.
Las posibles combinaciones de estos conocimientos aparecen reflejados en el cuadro
siguiente (pg. 120), donde se reflejan los siguientes aspectos:
La creacin de conocimientos explcitos a partir de conocimientos explcitos se realiza a
travs de determinados procesos o sistemas
La creacin de conocimiento tcito a partir de conocimientos explcitos, denominado con
anterioridad rutina organizativa (Nelson y Winter, 1982), implica internalizar
determinadas pautas de actuacin
El proceso por el que los conocimientos tcitos se transforman en conocimientos
explcitos, es decir, se exteriorizan, se denomina estrategia empresarial
Por ltimo, si el conocimiento tcito genera nuevo conocimiento se ha logrado socializar
y compartir entre todos los miembros de la organizacin unos valores y actitudes
determinadas, cuestiones que la har diferente y le permitir mejorar su competitividad
Proceso de Creacin del Conocimiento derivado de las clases del conocimiento segn origen y
destino
EXPLCITO (APLICACIN)
Externalizacin
EXPLCITO (ORIGEN)
Combinacin
Internalizacin
TCITO (ORIGEN)
Externalizacin
Socializacin
Las cuatro fases del proceso de creacin del conocimiento del modelo de Nonaka y Takeuchi (1995)
Pgina 104

Procesos de conversin del conocimiento en la organizacin
Nonaka y Takeuchi (1995)
La Socializacin es el proceso de adquirir conocimiento tcito a travs de compartir

experiencias por medio de exposiciones orales y documentos escritos. Este proceso aade
el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organizacin.
La Exteriorizacin es el proceso de convertir conocimiento tcito en conceptos explcitos, lo
que supone hacer tangible conocimiento difcil de comunicar, integrndolo en la cultura de la
organizacin. Este proceso es la actividad esencial en el proceso de la creacin del
conocimiento.
La Combinacin es el proceso de crear conocimiento explcito al
explcito proveniente de cierto nmero de fuentes, mediante
conversaciones telefnicas, reuniones y correos electrnicos. Este
categorizar, confrontar y clasificar para formas bases de datos con el
conocimiento explcito.
reunir conocimiento
el intercambio de
proceso se puede
objetivo de producir
La Interiorizacin es un proceso de incorporacin del conocimiento explcito en

conocimiento tcito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en prctica de los
nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tcito de los
miembros de la organizacin en la forma de modelos mentales compartidos o prcticas de trabajo.
De este modelo es fundamental la distincin del Capital Humano y Estructural que

implcitamente establece, aunque no lo designe de esta manera (tcito y explcito). El
desarrollo de Nonaka es la base para afirmar que punto de vista de su naturaleza slo
pueden existir dos componentes del Capital Intelectual: humano y estructural. Admitiendo
que slo existen dos tipos de conocimiento, tcito y explcito, es inmediato asociar al Capital
Humano con el conocimiento tcito y al Capital Estructural con el conocimiento explcito. El
modelo analiza detalladamente la forma de generar conocimiento y de transmitirlo, pero no
incide en su valoracin. A efectos de nuestra investigacin, las repercusiones del modelo
son fundamentales a la hora de vincular el conocimiento con el Capital Intelectual y a la hora
de elaborar sus dimensiones y componentes, sin embargo, aporta poco a su medicin.
Adems de la observacin de los modelos tericos de gestin del conocimiento, es
necesario examinar la adaptacin de los modelos de gestin a las diferentes empresas
(Villacorta, 2003, 35). Entre las organizaciones que han implantado un sistema de gestin
del conocimiento destacan: Arthur Andersen, British Petroleum Ernst & Young, HP, Zara,
Pgina 105

Ayuda en Accin, y varios organismos pblicos espaoles como la Seguridad Social y
Correos y Telgrafos.
Los Modelos de Gestin del Conocimiento, y sus aplicaciones por parte de las
empresas, son insuficientes, ya que aunque analizan y ayudan a gestionar aspectos
fundamentales para el desarrollo productivo, dejan sin valorar otros aspectos como
las relaciones con los clientes y proveedores. A esto hay que aadir que se centran en la
gestin, propiamente dicha, sin considerar como objetivo fundamental la valoracin de los
procesos de creacin del conocimiento. Al contrario que los modelos de gestin del Capital
Humano, que poseen entre sus objetivos la valoracin de los Recursos Humanos, los
modelos de gestin del conocimiento inciden mucho en la gestin, ofreciendo unas mnimas
pinceladas sobre su valoracin.
El nico intento de realizar una valoracin cuantitativa del conocimiento de la empresa es el
denominado Factor k, utilizado por PriceWaterhouseCoopers. El Factor k no intenta evaluar
la generacin de conocimiento, sino que intenta medir los activos intelectuales que cada
empresa pierde. La empresa mide el conocimiento que entra o sale de la organizacin con
el porcentaje total de los empleados en su primer o ltimo ao respecto al total de los empleados.
A pesar de que esta medida parece insuficiente para incorporarla a la contabilidad
normalizada, sobre todo porque la valoracin no es monetaria, los Modelos de la Gestin
del Conocimiento deben ser analizados y tenidos en cuenta porque son esfuerzos de
gestin de una parte importante del Capital Estructural u organizativo y porque son un
aspecto fundamental para observar la evolucin de los modelos de gestin del
conjunto de los recursos inmateriales de las empresas.
9.6
Modelos de gestin del capital intelectual
La consideracin parcial de los Modelos de Gestin del Conocimiento y del Capital Humano
aparece reflejada en la evolucin del trmino Capital Intelectual, quedando actualmente
establecido como el conjunto de intangibles de la empresa. En virtud de esta evolucin, es
necesario examinar detalladamente los Modelos de Gestin del Capital Intelectual,
entendidos como los diferentes sistemas de gestin y valoracin del conjunto de elementos
inmateriales.
a. Modelos de gestin de calidad

En el anlisis de las propuestas de medicin del Capital Intelectual hay que destacar las
establecidas en otros mbitos, pero que colateralmente pueden ayudar a realizarlo. Por
ejemplo, los esfuerzos destinados a medir la calidad a travs de indicadores (Candela,
1996) (Ruiz-Olalla, 2001), y por encima de todos ellos, el Modelo Europeo de Excelencia
Empresarial.
La European Foundation for Quality Management (EFQM) constituye en 1991 el Modelo
Europeo de Excelencia Empresarial, formado por un conjunto de criterios que permiten
analizar la calidad de la gestin de una empresa y sus resultados.
El modelo est formado por nueve criterios que sirven para evaluar el progreso de una
empresa hacia la excelencia. Los criterios se dividen en Agentes Facilitadores y Resultados.
Los primeros son los medios que pone la empresa para conseguir los Resultados. Por su
parte, los segundos son los logros que la organizacin ha alcanzado o est en vas de alcanzar.
Los Agentes Facilitadores sealados por el modelo son los siguientes:
El Liderazgo evala la forma con que la gerencia dirige la empresa hacia sus
Resultados
La Poltica y la Estrategia analiza cmo la empresa ha implantado su misin y su visin
estratgica
Los criterios de las Personas evalan la utilizacin, desarrollo y gestin del potencial de
los empleados
Las Alianzas y Recursos analizan el modo con que los recursos estn orientados a su
poltica y estrategia
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Los Procesos analizan la gestin del conjunto de actividades relacionadas entre si que
generan valor para la empresa
Por su parte, el modelo reconoce los siguientes Resultados:
La Satisfaccin del Cliente evala los logros alcanzados respecto a sus clientes
La Satisfaccin del Personal analiza los logros de la empresa en relacin con las
personas que lo integran
El Impacto Social muestra la percepcin que tiene la Sociedad de la organizacin
Los Resultados clave muestran los logros alcanzados por la organizacin respecto al
rendimiento planificado
b. Auditora Genrica de Capital Intelectual

Annie Brooking (1996) basa su modelo en la idea de que el valor de mercado de las
empresas es la suma de los activos tangibles y el Capital Intelectual.
Brooking (1997, 216) desarrolla una metodologa para valorar la informacin relacionada con
el Capital Intelectual, la cual debe ser entendida como el modelo ms desarrollado de
valoracin no monetaria a travs de cuestionarios. Sin embargo, el modelo no llega a la
definicin de indicadores monetarios, ni tan siquiera utiliza criterios cualitativos, sino que se
basa en la revisin de un listado de cuestiones no monetarias.
Esta metodologa, denominada Auditora Genrica de Capital Intelectual, es el conjunto de
acciones encaminadas a documentar la existencia, reconocimiento y valoracin de los
activos intangibles, teniendo como finalidad ayudar en la gestin de la direccin y su
inclusin en el Informe Anual de la empresa. De esta forma, el modelo es un medio de
gestionar los intangibles de las empresas, y nada tiene que ver con las actuaciones de una
auditora externa.
El modelo establece cuatro categoras del Capital Intelectual: activos de mercado, activos de
propiedad intelectual, activos centrados en el individuo y activos de infraestructura.
Modelos de Annie Brooking (1996)
Los activos de mercado de una organizacin constituyen el potencial procedente de los

bienes inmateriales que guardan relacin con el mercado. Su importancia se deriva de que
aseguran que los clientes conozcan la identidad de la empresa y lo que hace, y que pueden
conceder a la empresa una ventaja competitiva en el mercado. Entre los ejemplos podemos
incluir las marcas, la clientela y su fidelidad, la reserva de pedidos, los canales de
distribucin, licencias y franquicias. Las marcas denotan propiedad e identidad de los
productos y servicios. La lealtad de los clientes asegura la repeticin de las ventas que, a su
vez, se traduce en una reserva de pedidos. Un buen canal de distribucin garantiza el
servicio a todo el mercado de clientes potenciales y la maximizacin de los ingresos
derivados de las ventas de productos y servicios.
Pgina 107

Los activos de propiedad intelectual incluyen los secretos de fabricacin, las patentes y
las marcas, tanto de fabricacin como de servicios. La importancia de la propiedad
intelectual deriva de ser el mecanismo legal destinado a la proteccin de los activos
corporativos que proporcionan riqueza.
Los activos centrados en el individuo comprenden la pericia colectiva, la capacidad
creativa, la habilidad para resolver problemas, el liderazgo y la capacidad empresarial y de
gestin de los empleados de la organizacin. A diferencia de los activos de mercado, de
propiedad intelectual y de infraestructura, los que se centran en el individuo no son
propiedad de la empresa.
Los activos de infraestructura son aquellas tecnologas, metodologas y procesos que
hacen posible el funcionamiento de la organizacin. Entre ellos, se encuentran la cultura
corporativa, las metodologas para el clculo de riesgos, los mtodos de direccin de una
fuerza de ventas, la estructura financiera, las bases de datos de informacin sobre el
mercado o los clientes y los sistemas de comunicacin, es decir, bsicamente, los
elementos que definen la forma de trabajo de la organizacin. Los activos de infraestructura
son importantes porque aportan orden, seguridad, correccin y calidad a la organizacin.
Tambin proporcionan un contexto para que los empleados de la empresa trabajen y se
comuniquen entre s.
Los cuestionarios de auditora son un trabajo orientado al interior de la empresa para que la
sociedad se comprenda mejor y se fortalezca. Su aplicacin en la contabilidad financiera es
limitada, ya que no incluye ni un informe final ni una relacin de ndices particulares.
La Auditora genrica de Capital Intelectual es utilizada por la empresa consultora
Technology Broker, de la que Brooking es directora, para satisfacer su servicio ofertado de
valoracin del Capital Intelectual.
El principal problema de este conjunto de informes no monetarios es que identifican en gran
medida el Capital Intelectual de la empresa pero no establecen satisfactoriamente la
valoracin de los elementos identificados, simplemente recomienda unas normas para quien
quiera valorar cada uno de los aspectos integrantes del Capital Intelectual. Debido a la
limitada actuacin de los cuestionarios, la tendencia actual es evaluar el Capital Intelectual
con una aproximacin por indicadores.
c. Indicador nico de Ulrich

Dentro del anlisis por medio de ndices el sistema ms sencillo es el establecimiento de un indicador nico.
Ulrich (1998.b, 30) propone una definicin simple (Capital Intelectual = capacidad x
compromiso). Esta ecuacin sugiere que dentro de una empresa no se debera incrementar
nicamente la capacidad de los empleados, ya que por s sola no garantiza el Capital
Intelectual, sino que tambin es necesario aumentar el factor compromiso y la vinculacin
del trabajador con la empresa. Dado que la ecuacin es un producto y no una suma, un nivel
bajo de cualquiera de los factores reduce significativamente el Capital Intelectual total. El
autor pone como ejemplo una cadena de restaurantes, donde se puede medir el Capital
Intelectual a partir del nivel medio de formacin de los empleados (capacidad) multiplicado
por el tiempo medio que los empleados permanecen trabajando en la empresa (compromiso).
Entre los aspectos positivos de este indicador es que, a pesar de ser muy sencillo, incide en
dos aspectos fundamentales para la gestin del conocimiento: las capacidades de los
empleados y el grado de vinculacin con el proyecto. De este anlisis se derivan dos
cuestiones fundamentales para la gestin de los Recursos Humanos: decidir contratar a los
empleados del exterior o formarlos en la empresa y, sobre todo, como vincular la motivacin
del empleado a los objetivos de la compaa.
Este mtodo registra nicamente los aspectos del Capital Intelectual derivados del
conocimiento individual, dejando sin valorar el resto, adems, no establece instrumentos
suficientes para medir el compromiso y, por ltimo, parece difcil que un nico indicador
pueda reflejar tantos matices y aspectos diferentes incluidos en el trmino Capital
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Intelectual. Por todo ello, y por el convencimiento de que es muy difcil que un solo ndice
refleje tantos matices como posee el Capital Intelectual, la tendencia actual est
encaminada a valorar el Capital Intelectual con una aproximacin por medio de diversos
ndices de cada uno de sus componentes.
d. The Holistic Accounts de la empresa Ramboll

Ramboll es una consultora de ingeniera danesa que aplica una versin de TQM (Total
Quality Management), modelo que proporciona una descripcin sistemtica de cmo los
resultados financieros estn en funcin de las estrategias, empleados y satisfaccin de los
clientes.
Aunque sus indicadores se limitan nicamente al nmero de trabajadores y cuanta de las
inversiones, el aspecto fundamental del modelo es que aporta la conexin entre el Capital
Intelectual y el capital financiero.
e. Modelo de la Universidad West Ontario

Bontis (1996) analiza la existencia de relaciones causaefecto entre los distintos elementos
del Capital Intelectual, y entre stos y los resultados empresariales.
Como podemos analizar en la figura 5, el Modelo permite considerar al modelo de Capital
Intelectual, como un sistema de bloques interrelacionados.
Modelo de la Universidad West Ontario (Euroforum 1998)
Adems de la interrelacin entre cada elemento del Capital Intelectual, el modelo aporta la
consideracin del Capital Humano como un factor fundamental para el desarrollo del resto
de elementos.
f. Modelo de la Canadian Imperial Bank

Hubert Saint-Honge (1996), profesor de la Universidad West Ontario, fue el responsable de
la implantacin de un modelo de medicin de Capital Intelectual en el Canadian Imperial
Bank (Canadian Imperial Bank of Comerce, 1995). El Modelo aparece grficamente
representado en la siguiente figura.
El Modelo se basa en la importancia de la interaccin de los tres componentes del Capital
Intelectual, dejando claro que el Capital Intelectual no se genera con los tres mismos
componentes actuando por separado.
El principal logro del modelo es el anlisis realizado para establecer la relacin entre el
Capital Intelectual y su medicin, y el aprendizaje organizacional.
Pgina 109
Modelo del Canadian Imperial Bank
g. Modelo de las Medidas clave de Buckman

Buckman Laboratories International (www.buckman.com) es una empresa norteamericana
del sector qumico que ha desarrollado un sistema de medida que permite evaluar cmo la
empresa genera, mantiene, explota y desarrolla los intangibles para crear valor. El modelo
establece cuatro medidas clave:
Porcentaje de la empresa comprometida efectivamente con el cliente
Porcentaje de ingresos invertidos en el sistema de transferencia del conocimiento
Nmero de ttulos universitarios
Ventas de nuevos productos (con menos de 5 aos) dividido entre las ventas totales
h. Recomendaciones de Tjnestefrbundet
El conjunto de recomendaciones que Tjnestefrbundet elabor en 1993 es fundamental, ya
que de l se basan los desarrollos del Capital Intelectual de las empresas con mayor grado
de avance en la materia: Consultus, PLS Consult, Skandia y WM-Data.
CLIENTES
RECURSOS
HUMANOS
PRESENTE
Cuota de mercado
Frecuencia de repeticin
del negocio
Nivel de educacin
Distribucin de la edad de
los empleados
Ausencia del personal
(das/empleado)
ORGANIZATIVO Tecnologa por empleado
FUTURO
Ventas de nuevos
clientes
Ventas de nuevos
servicios
Cartera de pedidos
Inversin en
educacin por
trabajador
ESTABILIDAD
Ventas de la
empresa y del sector
Porcentaje de ventas
de los cinco clientes
ms importantes
Inversiones en
tecnologa y en I+D
/ ventas
Costes en tecnologa
de la informacin
Antigedad del
personal
Rotacin
personal
del
La empresa propone un anlisis basado en indicadores, que puede observarse en el cuadro

de la pgina anterior.
A efectos de esta investigacin, la principal aportacin del modelo es el establecimiento de
la doble dimensin presente y futura para analizar sus indicadores.
i. WM-Data
Pgina 110

La consultora sueca WM-Data elabora un informe del Capital Intelectual desde 1987. El
informe nicamente especifica dos medidas estimativas del Capital Intelectual (el nmero de
empleados y la rotacin de stos), el resto son la comparacin de medidas financieras con
aspectos representativos del Capital Humano (como la rotacin del capital por empleado y el
beneficio por empleado) o una mera exposicin de los valores tangibles, los intangibles y el
valor de mercado.
j. Modelo de Dow Chemical

Dow Chemical, empresa norteamericana del sector qumico, se enfrenta a la necesidad de
gestionar sus activos intangibles con la aplicacin de dos fases (Dow, 2001). La primera
desarrolla una metodologa para la clasificacin, valoracin y gestin de la cartera de 29.000
patentes de la empresa. La segunda se ocupa de la medicin y gestin de otros activos
intangibles de la empresa.
Dow inici la primera etapa en 1993 intentando redisear su desorganizada cartera de
activos intelectuales, formada por patentes, know-how, derechos de autor, marcas
registradas y secretos de marca. La decisin de comenzar con las patentes se debe a tres
razones: las patentes eran el rea con mayor probabilidad de xito, seguramente permitiran
a la empresa implementar rpidamente los nuevos procesos y, por ltimo, eran los activos
con los que la mayora de los empleados estaba familiarizados.
La consecucin de la primera etapa conllev la realizacin de varias tareas:
Identificacin de las patentes
Determinacin de las patentes activas y asignar la responsabilidad financiera de stas a
la unidad de negocios que pudiera hacerse cargo
Clasificacin de las patentes, por unidad de negocio, en tres categoras: en uso, por
usar y sin uso
Desarrollo estratgico para intentar integrar la cartera de patentes con los objetivos de
negocio para maximizar su valor, lo que permiti establecer la diferencia entre la cartera
necesitada para cumplir las expectativas estratgicas y la cartera actual
En la segunda etapa, Dow Chemical se ocupa del resto de intangibles, siendo sus mayores
aportaciones establecer el cargo de Director de activos intelectuales y organizar grupos de
trabajo sobre activos intangibles. En esta fase la empresa define el conocimiento como todo
aquello que es conocido, y el Capital Intelectual como el conocimiento que tiene potencial
para aadir valor.
Modelo de Dow Chemical
A efectos de esta investigacin, las principales aportaciones del modelo de gestin de Dow
son las siguientes:
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Definicin de la cartera de activos intelectuales

Valoracin cuantitativa de sus patentes, aunque del resto de aspectos del Capital
Intelectual slo consigue un anlisis cualitativo sin indicadores
Organizacin de los intangibles en funcin de su valor potencial
Evaluacin competitiva del entorno, analizando los intangibles de los competidores y
como pueden responder a la estrategia de la empresa
Establecimiento del proceso para elegir si la empresa debe desarrollar los intangibles
internamente o adquirirlos del exterior
Preocupacin por la visualizacin del Capital Intelectual como paso previo a su posible
gestin
Vinculacin de los intangibles a la estrategia competitiva
El esquema de visualizacin del Capital Intelectual anterior ha sido adaptado por muchas
empresas. Por ejemplo, Caterpillar establece un triangulo inverso al anterior, situando en la
base el capital humano y el estructural.
k. Valor aadido de PLS Consult

La empresa consultora danesa PLS Consult (www.pls.dk) elabora informacin de los
intangibles desde principios de los ochenta, siendo el resultado de este proceso una
detallada informacin en la Memoria. La importancia de los clientes se presenta indicando la
rotacin de la clientela (prdida de antiguos clientes y obtencin de clientes nuevos) y el
peso de los clientes ms importantes. El Capital Humano se valora por medio del nmero de
titulados universitarios y la antigedad de los trabajadores en la empresa (diferenciando los
consultores del resto de empleados). Y por ltimo, el Capital Organizativo se presenta en
forma de texto que describe la empresa y su filosofa.
En nuestra opinin, el modelo tiene algunas deficiencias: los indicadores son escasos, el
aspecto organizativo es presentado nicamente con una descripcin literal y no tiene en
cuenta los aspectos del Capital Relacional fuera de la clientela. Su principal aportacin es
que propone una decidida vinculacin de la gestin de los intangibles con el crecimiento
orientado al futuro.
l. The Complete Balance Sheet de la empresa Consultus

La consultora sueca Consultus (www.consultus.se) utiliza la contabilidad del Capital
Intelectual en su propia empresa y, adems, la vende a sus clientes.
La gestin del Capital Intelectual es utilizada como soporte para el proceso estratgico y
para predecir la futura situacin de las compaas.
Este modelo se centra fundamentalmente en la descripcin de los empleados y en la
identificacin de las preferencias de los clientes. Los recursos humanos son medidos con la
distribucin por edades de los empleados y su antigedad en la empresa. El Capital
Relacional se identifica por el nmero total de clientes, por el nmero de clientes en Suecia y
por la facturacin de los diez clientes ms importantes.
Aunque el nmero de indicadores es pequeo y no analizan aspectos como la tecnologa y
los procesos, el modelo presenta las siguientes aportaciones:
La vinculacin del anlisis del Capital Intelectual con la prediccin de la situacin futura
de la compaa
La formacin de un Balance completo incorporando el fondo de comercio interno al
activo, y el Capital Humano, el Capital Estructural y el capital social (entendido como
recursos sociales no financieros) al pasivo
El reconocimiento de que puede acontecer tanto un goodwill como un badwill.
m. Modelo IFAC
El modelo del International Financial Reporting Standard (IFAC, 1999, 10) se basa en que
los nicos aspectos del Capital Intelectual que tiene en cuenta la contabilidad normalizada
son la propiedad intelectual (patentes y marcas), y estos son totalmente insuficientes.
Pgina 112

El IFAC (1999, 11) establece una serie de ndices para evaluar el Capital Intelectual, de
forma que permita a las empresas gestionarlo.
Para el Capital Humano, identifica el valor aadido por empleado, valor aadido con
respecto a la masa salarial, nmero de aos en la profesin, satisfaccin de los empleados,
porcentaje de empleados que sugieren ideas aprovechables y reputacin de los empleados
de la empresa en el exterior.
Para el Capital Organizativo especifica el nmero de patentes y el coste de su
mantenimiento, cifra de negocios con relacin a los gastos de I+D, calidad y utilizacin de
las bases de datos, productos nuevos, plazos medios para el desarrollo de nuevos
productos y el valor de las nuevas ideas para aumentar las ventas o disminuir los costes.
El Capital Relacional aparece definido por el aumento del volumen de negocios, porcentaje
de las ventas realizadas con clientes regulares, lealtad con respecto a las marcas y, por
ltimo, la satisfaccin o insatisfaccin de los clientes.
n. Modelo de Siegel
Siegel (1996, 3) reconoce la gran volatilidad de la medicin de los intangibles desarrollados
internamente por las empresas, debido a que su valor puede quedar seriamente afectado
por la evolucin de las nuevas tecnologas, la reaccin de la competencia o las condiciones
econmicas generales.
VARIABLES SOBRE LAS
QUE INFORMAR
Calidad de los productos
Fidelidad de clientes
Reputacin frente a clientes y
fidelidad de la marca
Calidad de empleados
Tecnologa
Estrategias y variables de
actuacin
INDICADORES
Satisfaccin de consumidores
Mantenimiento de consumidores
ndices de calidad de productos / servicios
Defectos en la fabricacin en el producto y servicio
Ventas por empleado
Gastos en formacin de empleados
Capacidad de trabajo en equipo
Inversin en I+D
Productividad de la inversin en I+D
Tiempo empleado en el desarrollo de nuevos productos
Descripcin literal de las estrategias y objetivos
generales de la empresa, y operatividad y desarrollo de
cada una de ellos.
Indicadores en el modelo de Siegel
Ante esta situacin, el autor realiza un mtodo alternativo de evaluacin de los intangibles,
basados en el reconocimiento de una serie de indicadores de valor (value drivers), sobre
unos aspectos que la empresa debera informar.
. Modelo de Blanco
Blanco propone una combinacin de medidas financieras y no financieras que permita
alcanzar las estrategias de la empresa. Para llevarlo a cabo, diferencia cuatro aspectos
dentro de la empresa. La Perspectiva de Innovacin y Aprendizaje, donde se reflejan las
cualidades y potencialidades de los Recursos Humanos.
La Perspectiva Interna, que incluye los procesos internos que permitirn obtener las
ventajas competitivas de la empresa. La Perspectiva Externa, donde se incluyen todos los
aspectos relacionados con el entorno. Dentro de esta dimensin de la empresa se
diferencian los Mercados y la Competencia, donde se recoge el posicionamiento de la
empresa en relacin con los competidores y la Perspectiva del Cliente, que incluye la
relacin de la empresa con la satisfaccin de los clientes.
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El siguiente cuadro recoge los indicadores que reflejan cada uno de los aspectos de la empresa
sealados por el Modelo de Blanco
Ventaja tecnolgica
INNOVACIN Y
APRENDIZAJE
PROCESOS
INTERNOS
MERCADOS Y
COMPETENCIAS
CLIENTES
Aprendizaje de
Fabricacin
Nuevos Productos
Tiempo para desarrollar innovaciones

I+D en nuevas tecnologas
Tiempo para desarrollar la madurez de los procesos
Ventas de nuevos productos / Ventas totales

Coste unitario
Coste por proceso / Coste por producto
% de piezas defectuosas
Excelencia de fabricacin
N de reclamaciones de proveedores
N de reclamaciones a clientes
% de productos reelaborados
Volumen global de produccin
Produccin y
N de unidades por unidad de tiempo y empleado
Productividad
Margen bruto / sueldos y salarios
Estabilidad laboral
Nivel de absentismo
Clima social y Formacin
Salario ms alto / Salario ms bajo
% Gastos de formacin / gastos totales
Ventas y cuota de
Participacin absoluta y relativa en el mercado
mercado
Penetracin y crecimiento del mercado
Nivel de dependencia
Calidad de los proveedores
Compras y Proveedores
Nivel de colaboracin
Compras a proveedores exclusivos / Compras totales
Ranking del sector
Nuevos productos
Competencia
Nivel de tecnologa
Anlisis de Benchmarking
N de clientes que repiten
Satisfaccin de clientela Intenciones de compra
N de reclamaciones
Ventas del producto / n de clientes
Calidad del producto
Clientes que repiten / Clientes nuevos
Asociacin
N de esfuerzo de asociacin
o. Cuadro de mando integral

El Cuadro de mando integral de Kaplan y Norton, tiene como antecedente directo el Tableau
de Bord establecido en el mbito francs.
La primera aplicacin de estos autores se realiz sobre la empresa Analog Devices, al
establecer el Cuadro de mando corporativo, un instrumento para medir la tasa de progreso
de actividades de mejora continua. Este instrumento estaba formado por indicadores
tradicionales y por mediciones relacionadas con los plazos de entrega a los clientes, la
calidad, los tiempos de los ciclos de los procesos de fabricacin y la eficacia de los avances
de los nuevos productos (Kaplan, 1990).
A partir de ah, Kaplan y Norton comienzan una labor investigadora basada en la profunda
conviccin de que los modelos de gestin empresarial basados en indicadores financieros
se encontraban completamente obsoletos. La diferencia de su modelo con el resto de
indicadores no financieros es que se deriva de un proceso vertical impulsado por el objetivo
y la estrategia de la unidad de negocio, con la intencin de utilizarlo como un sistema para
gestionar la estrategia a largo plazo.
Pgina 114

En concreto, el Cuadro de mando integral (Kaplan y Norton, 1996, 7), que a partir de aqu
analizamos, tiene como principal objetivo proporcionar un marco, una estructura y un
lenguaje para comunicar la misin y la estrategia de la empresa, utilizando las mediciones
para informar a los empleados sobre los causantes del xito actual y futuro. Con estas
premisas los indicadores nicamente tendrn xito si comunican la estrategia a travs de
ellos.
El Cuadro de mando integral es un modelo amplio y global, como denota su traduccin del
trmino original Balanced Scorecard, ya que intenta reflejar el equilibrio entre objetivos a
corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores
previsionales e histricos y entre perspectivas de actuacin externa e interna.
El cuadro de mando integral consiste en un sistema de indicadores financieros y no
financieros establecidos para medir los resultados obtenidos por la organizacin. El modelo
integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro),
vinculndolos en un esquema que permita entender las interdependencias entre sus
elementos, as como la coherencia con la estrategia y la visin de la empresa.
Los objetivos e indicadores se derivan de la visin y estrategia de la organizacin desde
cuatro perspectivas: innovacin y formacin, financiera, cliente e interna.
La Perspectiva Financiera es fundamental ya que unos buenos resultados en los
indicadores financieros es el objetivo final de la gestin empresarial. Partiendo de esta idea,
el modelo no propone la sustitucin de los indicadores financieros, sino que los entiende
como medidas complementarias, para que, conjuntamente con las no financieras, reflejen la
realidad empresarial. Los autores proponen como ejemplo de estos indicadores: la
rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, gestin de riesgo y el anlisis de
rentabilidad de cliente y producto.
Balance Scorecard (Kaplan y Norton)
El objetivo de la Perspectiva de Cliente es identificar los valores relacionados con los

clientes que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Entre ellos se encuentran la
cuota de mercado, los indicadores de anlisis de la imagen y reputacin de la empresa y el
ndice de satisfaccin del cliente.
La Perspectiva de Procesos Internos de Negocio analiza la adecuacin de los procesos
internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y a conseguir
altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis
Pgina 115

de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los
procesos clave a travs de la cadena de valor.
Dentro de este bloque se distinguen tres tipos de procesos:
Procesos de Innovacin. Ejemplos de indicadores son el % de productos nuevos, %
productos patentados e introduccin de nuevos productos con relacin a la competencia.
Procesos de Operaciones, desarrollados a travs de los anlisis de calidad y
reingeniera. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de
los procesos.
Procesos de servicio posventa. Entre sus indicadores se encuentran los costes de
reparaciones y el tiempo de respuesta.
La Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento constituye el conjunto de activos que dotan
a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender.
El Modelo clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en tres componentes:
Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados), que entre otros
incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad y necesidad de
formacin
Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo). Entre
sus indicadores se encuentra el nmero de bases de datos estratgicas, de software
propio, de patentes y de copyrights
Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Entre sus indicadores se
encuentran la iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el
alineamiento con la visin de la empresa
El cuadro siguiente refleja los indicadores y la estructura elegida por los autores para
incorporarlos. Los indicadores de los temas financieros estratgicos se fundamentan en dos
diferenciaciones: en funcin de los temas estratgicos y la estrategia de la unidad de
negocio. Por un lado, diferencia tres estrategias: de crecimiento, de sostenimiento y de
recoleccin. Por el otro identifica tres temas financieros que impulsan la estrategia
empresarial: crecimiento y diversificacin de los ingresos, reduccin de costes / mejora de
la productividad y por ltimo, la utilizacin de los activos / estrategia de inversin.
CRECIMIENTO Y
DIVERSIFICACIN DE LOS
INGRESOS
Tasa de crecimiento de
las ventas por segmento
Porcentaje de los
Crecimiento
ingresos procedentes
de nuevos productos
servicios y clientes
Cuota de cuentas y
clientes seleccionados
Venta cruzada
Porcentaje de ingresos
Sostenimiento de nuevas aplicaciones
Rentabilidad de la lnea
de producto y cliente
Recoleccin
Rentabilidad de la lnea
de producto y clientes
Porcentaje de clientes
no rentables
REDUCCIN DE
UTILIZACIN DE
COSTES Y MEJORA DE
LOS ACTIVOS
LA PRODUCTIVIDAD
Ingresos
/ Inversiones
empleados
(porcentaje de
ventas)
I+D (porcentaje de
ventas)
Coste frente a
competidores
Tasas de reduccin
de costes
Gastos indirectos
(porcentaje de
ventas)
Costes por unidad

(por unidad de
output, por
transaccin)
Ratio de capital
circulante
ROCE (Rentabilidad
sobre capitales
empleados) por
categoras de activos
clave
Tasa de utilizacin
de los activos
Periodo de
recuperacin
(payback)
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El cuadro de mando puede ser utilizado para valorar el Capital Intelectual, ya que establece
indicadores especficos para cada uno de sus elementos. El grupo de indicadores centrales
de los resultados de los clientes, genrico para toda clase de organizaciones, es el
siguiente: Cuota de mercado, Incremento de clientes, Adquisicin de clientes, Satisfaccin
de clientes y Rentabilidad de clientes.
Los procesos internos intentan medir tres procesos principales, innovacin, operaciones y
servicio posventa, siendo los ndices ms reconocidos el porcentaje de ventas de los nuevos
productos, el tiempo necesario para desarrollar los productos y la introduccin de los nuevos
productos en relacin con los de la competencia.
Por ltimo, el modelo estudia tres aspectos fundamentales del Capital Humano: satisfaccin
de los empleados, mantenimiento de los empleados y productividad de los empleados.
A efectos de esta investigacin, indicamos que el modelo muestra con mediana eficacia la
prctica totalidad de la empresa, aunque la perspectiva de aprendizaje y mejora es la
menos desarrollada. El modelo aporta una visin integral de los sistemas de medicin, no
slo incorporando aspectos financieros, sino tambin aquellos no financieros (mercado,
procesos internos y aprendizaje) que condicionan la obtencin de resultados econmicos.
Por ltimo, es necesario destacar la estructura elegida para incorporar los indicadores, al
diferenciarlos en funcin de los temas estratgicos y la estrategia de la unidad de negocio.
De cualquier forma, la aportacin del Cuadro de mando integral es relevante, ya que deja
un camino perfectamente apuntado que luego siguen muchas empresas, entre ellas
Renaissance (www.renaissancehotels.com), Rockwater (www.rockwater.com.au), FMC
Corporation (www.fmc.com) y Gemini Consulting (www.za.geminiconsulting.com), variando
sus indicadores entre un nmero de 20 y 25.
p. Proyecto MERITUM
El proyecto MERITUM Measuring intangibles to understand and improve innovations
Management (2000) es un proyecto de investigacin financiado por el Programa TSER de la
Unin Europea, integrado por instituciones de Espaa (IADE / UAM), como coordinador del
proyecto, Finlandia (Grupo ETLA / SHH), Francia (HEC), Noruega (Grupo NSM / SNF),
Suecia (SU) y Dinamarca (CBS). El proyecto, en el que participan 60 empresas de estos
pases tuvo una duracin de 30 meses (11/98 al 4/01).
El objetivo del proyecto es elaborar un conjunto de directrices sobre la medicin y difusin
de intangibles, que contribuya a mejorar la toma de decisiones de empresas, instituciones
contables, analistas financieros, grupos de inters, Administracin, etc. Para la consecucin
de dicho objetivo se divide el trabajo en cuatro actividades: clasificacin de intangibles,
anlisis de sistemas de gestin y medicin, estudios de mercados de capital, y por ltimo, la
elaboracin de directrices para medir y publicar.
Actividades del Proyecto Meritum
Actividad 1. Clasificacin de intangibles: El principal objetivo es elaborar una clasificacin
de intangibles, tericamente significativa y til para el anlisis emprico. Esta clasificacin
ser probada y eventualmente modificada a lo largo de todo el proyecto.
Actividad 2. Anlisis de los sistemas de gestin y control en las empresas: Su finalidad
es analizar los sistemas de gestin y control en las empresas, a travs de estudios de
casos, para conocer las mejores prcticas en medicin de intangibles, el uso de dichas
mediciones en la gestin y la difusin a terceros de las mismas. El objetivo es, pues, indagar
sobre el modo en que las empresas miden y gestionan sus activos intangibles.
Actividad 3. Estudios del Mercado de Capitales: Se desea estimar la relevancia de los
intangibles para la valoracin de acciones. Utilizando una base de datos de empresas
europeas que participan en el mercado de capitales, el anlisis se centra en el estudio de las
diferencias entre el valor contable y el valor de mercado de las acciones, intentando explicar
la diferencia detectada por el valor de los intangibles. El anlisis economtrico se completa
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con una serie de estudios que permitan identificar aquellos intangibles que los inversores
tienen en consideracin en su toma de decisiones y que generalmente no estn incluidos en
el modelo contable.
Actividad 4. Borrador y prueba de las directrices: Como resultado de las actividades
previas, se elaborar un conjunto de directrices sobre medicin y difusin de los intangibles.
La validez de las directrices ser verificada tanto con quienes usan como con quienes
producen la informacin, esto es, directivos, inversores, analistas financieros, grupos que
elaboran las normas contables dentro de la Unin Europea.
www.uam.es/proyectosinv/meritum/htm
El modelo establece que la medicin del Capital Intelectual se debe realizar por medio de
indicadores. De la misma forma, establece los requisitos que deben poseer los indicadores:
claros, factibles de elaborar, veraces, verificables, objetivos, fiables, comparables,
oportunos, comprensibles, significativos, relevantes, oportunos y tiles para la empresa
(Meritum, 2002, 28).
Los indicadores se clasifican en recursos intangibles (stocks) e inversiones intangibles
(actividades) con una clara aproximacin dinmica, de forma que la mayora de los stocks
son el resultado de una actividad intangible que la empresa ha llevado a cabo anteriormente.
A efectos de esta investigacin debemos indicar que la mayor aportacin de este proyecto
es plantearse la intencin de elaborar unas directrices para que las empresas puedan
revelar voluntariamente un Informe de Capital Intelectual, formado por indicadores
monetarios y no monetarios, siguiendo unas pautas normalizadas (Meritum, 2002, 28).
Otro aspecto fundamental del modelo es la distincin que realiza sobre los indicadores,
diferenciando entre indicadores generales, especficos de la industria y especficos de la
empresa.
Respecto a las limitaciones, el modelo analiza con mucha mayor profundidad al Capital
Humano, limitndose a sealar encuestas de satisfaccin para medir el Capital Relacional.
Las directrices del proyecto Meritum aparecen reflejadas en las empresas Eliop, Bankinter e Indra.
q. Modelo Intelect
El Proyecto Intelect es una aportacin espaola a la medicin de Capital Intelectual
elaborada en 1997 por el Instituto Universitario Euroforum Escorial con la colaboracin
tcnica de la consultora KPMG Peat Marwick y con la colaboracin financiera del Fondo
Social Europeo y la Comunidad de Madrid. Est concebido como un foro de encuentro
formado entre otros por AECA, BBV, BCH, Caja Madrid, La Caixa, Cluster del conocimiento
del Pas Vasco, Telefnica, IBM, Repsol, Microsoft, Indra, Coca Cola Espaa, Unin
Fenosa, HayGroup, Sanitas, Renfe, HP, Universidad de Deusto, Universidad Carlos III y
Universidad Autnoma de Madrid.
Modelo de medicin del Capital Intelectual del Modelo Intelect
Pgina 118

El Modelo pretende ofrecer a los gestores informacin relevante para la toma de decisiones
y facilitar informacin a terceros sobre el valor de la empresa. Uno de sus objetivos es
acercar el valor registrado explcitamente por la empresa a su valor de mercado, as como
informar sobre la capacidad de la organizacin de generar resultados sostenibles, mejoras
constantes y crecimiento a largo plazo.
Las principales caractersticas del Modelo son las siguientes:
Enlaza el Capital Intelectual con la estrategia de la empresa.
Es abierto y flexible, para que cada empresa personalice el modelo a sus caractersticas
propias.
Mide los resultados y los procesos que los generan.
Ofrece una visin Sistmica.
Combina distintas unidades de medida.
El Modelo Intelect se basa en el reconocimiento del valor de la empresa como un conjunto
de valores tangibles e intangibles
El modelo Intelect se estructura en Bloques, Elementos e Indicadores (Euroforum, 1998).
Los Bloques son la agrupacin de los activos intangibles en funcin de su naturaleza
(Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional). Los Elementos son los activos
intangibles que se consideran dentro de cada bloque; cada empresa en funcin de su
estrategia y de sus factores crticos de xito, elegir unos elementos concretos. Por ltimo,
los Indicadores son la forma de medir o evaluar los elementos, debindose establecer la
definicin de indicadores para cada caso particular.
La siguiente figura presenta los tres Bloques en los que se estructura el modelo, cada uno
de los cuales debe ser medido y gestionado con una dimensin temporal que integre el futuro.
Los Bloques de Capital Intelectual del Modelo Intelect
A continuacin analizamos cada uno de los Bloques indicando su dimensin presente y

futura. El Capital Humano (cuadro 36) se refiere al conocimiento til para la empresa que
poseen las personas y equipos de la misma, as como su capacidad de aprender. El Capital
Humano es la base de la generacin de los otros dos componentes de Capital Intelectual.
Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee, no lo
puede comprar, slo alquilarlo durante un periodo de tiempo.
Elementos del Capital Humano en el modelo Intelect
PRESENTE
FUTURO
Satisfaccin del personal
Mejora de las competencias
Capacidad de innovacin de las
Tipologa del personal
personas y equipos
Competencias de las personas
Liderazgo
Trabajo en equipo
Estabilidad: riesgo de perdida
Para el modelo Intelect, el Capital Estructural (cuadro 37) es el conocimiento que la

organizacin consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que en principio puede estar
latente en las personas y equipos de la empresa. En l quedan incluidos todos aquellos
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conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la
empresa: los sistemas de informacin y comunicacin, la tecnologa disponible, los procesos
de trabajo, las patentes y los sistemas de gestin. Un slido Capital Estructural facilita una
mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organizacin.
Elementos del Capital Estructural en el modelo Intelect
PRESENTE
FUTURO
Cultura organizacional
Procesos de innovacin
Filosofa del negocio
Procesos de reflexin estratgica
Estructura de la organizacin
Propiedad intelectual
Tecnologa de proceso
Tecnologa de producto
Procesos de apoyo
Procesos de captacin de conocimiento
Mecanismos de transmisin y comunicacin
Tecnologa de la informacin
El Capital Relacional se refiere al valor que tiene para la empresa el conjunto de relaciones
que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una
empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves
para su xito, como tambin lo es el conocimiento que puede obtenerse de la relacin con
otros agentes del entorno (alianzas, proveedores,...).
Elementos del Capital Relacional en el modelo Intelect
PRESENTE
FUTURO
Base de clientes relevantes
Capacidad de mejora/ recreacin
de la base de clientes
Lealtad de clientes
Intensidad de la relacin con clientes
Satisfaccin de clientes
Procesos de servicios y apoyo al cliente
Cercana al mercado
Notoriedad de marcas
Reputacin / nombre de la empresa
Alianzas estratgicas
Interrelacin con proveedores
Interrelacin con otros agentes
El principal logro del modelo Intelect es su gran flexibilidad, ya que permite la adaptacin a
todo tipo de empresas, pero sobre todo el gran nmero de dimensiones que ha conseguido
incorporar (Euroforum, 1998, 35):
Interno / Externo: El modelo se propone identificar los intangibles que generan valor
desde la consideracin de la organizacin como un sistema abierto, por esta razn
incorpora tanto los activos internos (personas, sistemas de gestin de la informacin...)
como los externos (imagen de marca, alianzas, lealtad...).
Flujo / Stock: El modelo tiene carcter dinmico, ya que no slo pretende contemplar el
stock de Capital Intelectual en un momento concreto del tiempo, sino tambin
aproximarse a los procesos de conversin entre los diferentes Bloques de Capital
Intelectual.
Explcito / Tcito: El modelo no slo tiene en cuenta los conocimientos explcitos
(transmisibles), sino tambin los ms personales, subjetivos y difciles de compartir. El
adecuado y constante trasvase entre conocimientos tcitos y explcitos son vitales para
la innovacin y el desarrollo de la empresa.
Presente / Futuro: El modelo pretende la estructuracin y medicin de los activos
intangibles en el momento actual y sobre todo, revelar el futuro previsible de la empresa,
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en funcin de la potencialidad de su Capital Intelectual y de los esfuerzos que se realizan
para su desarrollo.
A efectos de esta investigacin es fundamental la orientacin al futuro, ya que el Modelo no
slo intenta informar de los hechos ya ocurridos, sino que pretende la estructuracin y
medicin de los intangibles en el momento actual, as como establecer su potencialidad y,
por tanto, el futuro de la empresa. Pero sobre todo, el modelo Intelect establece un amplio y
detallado anlisis de los indicadores necesarios para medir el Capital Intelectual. El modelo
contempla cerca de doscientos cuarenta indicadores, distribuidos entre los tres Bloques,
incluyendo medidas financieras y no financieras, apareciendo algunos de ellos en el cuadro:
Principales indicadores del Modelo Intelect
ELEMENTOS DEL
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ESTRUCTURAL
CAPITAL RELACIONAL
INDICADOR
% de personal clave / personal total
% de personal con baja sustituibilidad / personal total
% de personal fijo / personal total
% de personal subcontratado / personal total
% de personal temporal / personal total
% de personal mayor de 40 aos / personal total
% de mujeres en puestos directivos / personal total
N de patentes de la empresa / N de patentes de la competencia
Inversin anual en proteccin legal
% de ventas de productos patentados
Incremento de beneficios originados por la proteccin legal / inversin
en proteccin legal
% de patentes que responden a los objetivos estratgicos
Volumen de ventas por clientes
N de lneas de producto por cliente
N de clientes que concentran el 50% de la facturacin
N de pases en que opera la empresa
N de pases que concentran el 50 % de la facturacin
Rentabilidad por cliente
N de clientes cuya rentabilidad supera un x%
Rentabilidad media de los clientes y rentabilidad media de la
competencia
La importancia del modelo Intelect se materializa en que muchas empresas lo han tomado
de base para fomentar y mejorar la gestin de sus intangibles, entre ellas Sun Microsystems
r. Modelo de Direccin Estratgica por Competencias de Bueno

Eduardo Bueno, presidente de Euroforum Escorial, establece un modelo basado en la
aplicacin de la teora de la Direccin Estratgica por Competencias a los conceptos de
Capital Intelectual elaborados por el proyecto Intelect.
La Direccin Estratgica por Competencias es un conjunto de modelos elaborados para
orientar mejor la eficiencia y eficacia de la empresa en la sociedad del conocimiento.
El objeto de la Direccin Estratgica por Competencias es buscar la "competencia esencial"
como combinacin de las "competencias bsicas distintivas", ya que, es la encargada de
analizar la creacin y sostenimiento de la ventaja competitiva. Para este Modelo la ventaja
competitiva es la resultante de dichas "competencias distintivas", es decir, de lo que quiere
ser, lo que hace o sabe, y lo que es capaz de ser y de hacer la empresa; en otras palabras,
es la expresin de sus actitudes o valores, de sus conocimientos (bsicamente explcitos) y
de sus capacidades (conocimientos tcitos, habilidades y experiencia).
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El Modelo establece como objetivo orientar estratgicamente la gestin del conocimiento de
la empresa, como forma dinmica de crear nuevos conocimientos que posibiliten mejorar la
posicin competitiva de la empresa.
El Modelo se fundamenta en la definicin del Capital Intelectual desde el punto de vista
estratgico, pues segn el autor el Capital Intangible es el "(...) conjunto de competencias
bsicas distintivas de carcter intangible que permiten crear y sostener la ventaja
competitiva" (Bueno, 1998, 221). Como puede observarse en la siguiente figura, el modelo
se basa en que el capital intangible es la clave estratgica de la competencia.
Capital intangible como generador de ventajas competitivas
Para Bueno y Morcillo (1997) "la competencia esencial" est compuesta por tres elementos
o competencias bsicas distintivas: unas de origen tecnolgico (en sentido amplio, saber y
experiencia acumulados por la empresa); otras de origen organizativo (procesos de accin
de la organizacin); y otras de carcter personal (actitudes, aptitudes y habilidades de los
miembros de la organizacin). De la combinacin de estas competencias bsicas distintivas
se obtiene la "competencia esencial".
Una vez vistos los conceptos fundamentales de la Direccin Estratgica por Competencias y
partiendo de las ideas del proyecto Intelect, el modelo de Bueno establece la definicin y los
componentes del Capital Intelectual. El Capital Intelectual est formado por:
CI = CH + CO + CT + CR
Donde:
CH = Capital Humano o conjunto de competencias personales
CR = Capital Relacional o conjunto de competencias relacionales o con el entorno
CO = Capital Organizativo o conjunto de competencias organizativas
CT = Capital Tecnolgico o conjunto de competencias tecnolgicas
A la agrupacin de estos dos ltimos componentes (CO + CT) la denomina Capital
Estructural.
En la figura 12 podemos observar la estructura y funcin del Capital Intangible.
Cada uno de los Bloques de esta estructura expresa cada elemento del Capital Intelectual,
que a su vez son entendidos como los tres argumentos bsicos de la Direccin Estratgica
por Competencias:
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Las actitudes o valores (personales, organizativas, tecnolgicas y relacionales),

entendidas como lo que quiere ser la empresa.
Los conocimientos (explcitos e incorporados en los activos de la empresa), entendidos
como lo que sabe hacer la empresa.
Las capacidades (conocimientos tcitos, habilidades y experiencia), en el sentido de lo
que es capaz de ser y de hacer mejor que los competidores.
Estructura y funcin del Capital Intelectual en el Modelo de Direccin
Estratgica por Competencias
A efectos de esta investigacin, podemos sealar que el Modelo no establece una

valoracin monetaria ni una aproximacin no monetaria, sin embargo, permite orientar
estratgicamente la gestin del conocimiento de la empresa como forma dinmica de crear
nuevos conocimientos que posibiliten mejorar su posicin competitiva. En concreto,
establece las pautas o guas de actuacin sobre los siguientes aspectos:
Cmo crear, cmo innovar, y cmo difundir el conocimiento.
Cmo identificar el papel estratgico de cada "competencia bsica distintiva" y de
cada uno de sus componentes.
Cmo conocer o cules son los valores que las personas incorporan a la
organizacin.
Cmo saber o cmo crear conocimiento a partir de los conocimientos explcitos y
tcitos existentes en la empresa.
Cmo saber hacer o cmo lograr el desarrollo de capacidades que faciliten la
sostenibilidad de la ventaja competitiva.
Cmo trabajar y compartir experiencias en el seno de la organizacin.
Cmo comunicar e integrar ideas, valores y resultados.
Cmo comprender colectivamente y cmo liberar los flujos de conocimientos por la
estructura organizativa, entendido como el proceso que lleve a la empresa a la
consideracin de "organizacin inteligente".
s. Monitor de Activos Intangibles

Para Sveiby la importancia de los activos intangibles se deriva de la gran diferencia
existente entre el valor de las acciones en el mercado y su valor en libros.
Segn el autor, antes de definir los activos intangibles, hay que determinar el objetivo de la
medicin y en funcin del usuario final, determinar los aspectos ms relevantes. La medicin
de los activos intangibles en este modelo presenta una doble orientacin: (a) hacia el
exterior, para informar a clientes, accionistas y proveedores y (b) hacia el interior, dirigida al
equipo directivo para conocer la marcha de la empresa.
Sveiby (1997) clasifica los activos intangibles en tres categoras:
Las Competencias de las Personas incluyen las competencias de la organizacin para
planificar, producir, procesar o presentar productos o soluciones.
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La Estructura Interna es el conocimiento estructurado de la organizacin como las

patentes, procesos, modelos, sistemas de informacin, cultura organizativa, as como las
personas que se encargan de mantener dicha estructura.
La Estructura Externa comprende las relaciones con clientes y proveedores, las marcas
comerciales y la imagen de la empresa.
Basndose en las tres categoras, Sveiby (1997, 36) realiza un Balance de la empresa
(figura 13) diferenciando los aspectos visibles de los no visibles, lo que supone identificar los
activos tangibles e intangibles y las deudas y compromisos visibles e invisibles.
Balance de activos intangibles
Para Sveiby (1997), las personas son el nico agente verdadero en las organizaciones, y las
encargadas de crear la estructura interna (organizacin) y externa (imagen). Ambas, tanto
interna como externa, son estructuras de conocimiento que permanecen en la empresa
incluso tras la marcha de un alto nmero de trabajadores.
Sveiby (1997, 10) propone tres tipos de indicadores dentro de cada uno de los tres bloques:
Los de crecimiento e innovacin recogen el potencial futuro de la empresa
Los de eficiencia informan de hasta qu punto los intangibles son productivos
Los de estabilidad indican el grado de permanencia de estos activos en la empresa
Aunque el autor se basa en que los indicadores deben ser nicos para cada empresa,
establece unos ndices orientativos para el conjunto de sociedades. El siguiente cuadro
refleja el Monitor de Activos Intangibles (Intellectual Assets Monitor), donde se relaciona los
principales indicadores establecidos por Sveiby para el conjunto de sociedades.
Monitor de Activos Intangibles
Indicadores de
eficiencia
competencias
Experiencia
Nivel de educacin
Coste de formacin
Rotacin
Clientes
que
fomentan
las
competencias
Proporcin
de
profesionales
Valor aadido por
profesional
Indicadores de
Edad media
Indicadores de
crecimiento /
innovacin
Estructura interna
Inversiones en nuevos
mtodos y sistemas
Inversin en los sistemas
de informacin
Contribucin
de
los
clientes a la estructura
interna
Estructura externa
Rentabilidad
por
cliente
Crecimiento orgnico
Proporcin del personal

de apoyo
Ventas por personal de
apoyo
Medidas de valores y
actitud
Edad de la organizacin
ndice de satisfaccin de los clientes

ndice xito / fracaso
Ventas por cliente
Proporcin
de
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estabilidad
Antigedad
Rotacin del personal de grandes clientes
Posicin remunerativa apoyo
Ratios de clientes fieles
relativa
El ratio rookie
Estructura de antigedad
Rotacin
de
Frecuencia de repeticin
profesionales
Una vez analizado el Controlador de Activos Intangibles de Sveiby observamos que posee
dos peculiaridades respecto al resto de sistemas de gestin del Capital Intelectual. En
primer lugar, reconoce las mismas figuras designndolas de forma diferente: denomina
estructura externa al Capital Relacional, estructura interna al Capital Organizativo y
competencia personal al Capital Humano. Sveiby (1997, 37) diferencia el componente
externo (marcas y relacin con clientes y proveedores), componente interno (organizacin,
estructura jerrquica, procedimientos y polticas comerciales) y competencia individual
(educacin y experiencia). En segundo lugar, realiza una clasificacin de trabajadores
diferenciando entre profesional para referirse al personal que planea, aporta soluciones y
est en relacin con los clientes, y el trmino personal de apoyo para referirse al personal
de administracin que no tiene relacin con los clientes.
El modelo de gestin de Sveiby es adecuado para plasmar la informacin del Capital
Intelectual en la Memoria, pero no se ocupa de la cuantificacin de esa informacin,
impidiendo que sea incluida en el Balance de la contabilidad normalizada.
Respecto a los indicadores, la gran ventaja que el Modelo aporta es la bsqueda de las tres
dimensiones del Capital Intelectual: de Crecimiento y Renovacin, de Eficiencia y de
Estabilidad para cada una de las categoras de activos intangibles (externa, interna y
competencia personal). Con la dimensin de crecimiento y renovacin, el modelo quiere
sealar el cambio, todo lo contrario que con la estabilidad, donde se desea registrar la
inmovilidad. Con la dimensin de eficiencia se pretenden mostrar las diferencias con el
criterio de eficacia; la eficiencia solamente tiene en cuenta las variables input, mientras que
el clculo de la eficacia tiene en cuenta al mismo tiempo las variables input y output.
Empresa Celemi
Toda la teora del Controlador de Activos Intangibles de Sveiby queda plasmada en la
auditora de conocimientos para presentar los activos intangibles en los Estados Financieros
que el autor realiza para la empresa Celemi (www.celemi.se). La importancia de esta
experiencia es la gran informacin ofrecida y el modo de presentarla, pues combina la
exposicin literal con amplios datos, informaciones y detalles y un conjunto de indicadores
para valorar los conceptos del Capital Intelectual.
Para reflejar el valor de capital clientela, la empresa Celemi utiliza principalmente dos
indicadores de Crecimiento / Renovacin: Crecimiento del volumen de negocio y Clientes
que mejoran la imagen (Medida expresada en porcentaje del volumen de negocio). Para
mostrar la Eficiencia utiliza la Evolucin del volumen de negocio por cliente (Volumen de
negocio por cliente = ingresos totales dividido por el nmero medio de clientes). La
Estabilidad es representada por medio de la Repeticin de pedidos (Pedidos renovados =
clientes presentes en el ejercicio anterior), y con el Porcentaje en volumen de negocio de los
5 clientes ms importantes (% de volumen de negocio generado por los cinco clientes ms
importantes respecto al total de los clientes).
Para representar el Capital Organizativo utiliza los siguientes indicadores de Crecimiento /
Renovacin: Porcentaje inversin en tecnologa de la informacin / valor aadido (Valor
aadido = valor producido por los empleados tras el pago de todos los gastos externos);
Clientes que mejoran la organizacin (Medida expresada en porcentaje del volumen de
negocio); Porcentaje producto I+D / valor aadido; y Porcentaje inversin total en
organizacin / valor aadido. La Eficiencia es mostrada con el Porcentaje de personal
administrativo (Personal administrativo = todos los empleados excepto los expertos)
(Porcentaje de personal administrativo = coste del personal administrativo dividido entre el
coste del personal total); y el Crecimiento del volumen de negocio por miembro del personal
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administrativo (Volumen de negocio por miembro del personal administrativo = ingresos
totales divididos por el coste medio del personal administrativo). La Estabilidad es analizada
por medio de tres indicadores: Rotacin del personal administrativo (Rotacin: nmero de
abandonos dividido por los empleados al principio del ejercicio); Aos de antigedad del
personal administrativo (antigedad = nmero de aos como empleado de Celemi); y Ratio
de nuevos empleados (nmero de empleados con menos de dos aos de antigedad).
Para reflejar el Capital Humano utiliza fundamentalmente cuatro indicadores de Crecimiento
/ renovacin: Media de aos de experiencia profesional; Clientes que mejoran las
competencias (en porcentaje de volumen de negocios); Competencia total de los expertos
en aos (Competencia profesional = nmero de aos de ejercicio de la profesin actual)
(Expertos = empleados que trabajan directamente en los proyectos de los clientes); y Nivel
medio de formacin (Media aritmtica de los valores asignados a los tres niveles educativos:
primaria, a la que le corresponde un 1, secundaria un 2, y universitaria un 3). La Eficiencia
es reflejada con el Valor aadido en unidades monetarias por experto y con el Valor aadido
en unidades monetarias por empleado.
Para mostrar la Estabilidad utiliza fundamentalmente tres indicadores: Rotacin de los
expertos, Aos de antigedad de los expertos como empleados en Celemi, y por ltimo,
Edad media de todos los empleados.
Un resumen de los principales indicadores aplicables por la empresa Celemi se encuentra
en el cuadro siguiente:
INDICADORES
CRECIMIENTO/
RENOVACIN
EFICIENCIA
ESTABILIDAD
Principales indicadores de la empresa Celemi

COMPETENCIAS
DE ESTRUCTURA
PERSONAS
INTERNA
Rotacin
Crecimiento orgnico
Crecimiento en el
N aos en profesin
Ventas con clientes que mercado
ndice
satisfaccin
fomentan competencias
cliente
% profesionales
Valor
aadido/profesional
Rotacin profesional
Beneficio/cliente
Ventas/profesional
Repetibilidad
pedidos
Antigedad clientes
ESTRUCTURA EXTERNA
Inversin
tecnologa
informacin
Tiempo
dedicado
a
actividades de I+D en la
estructura interna
ndice de actitud del
personal hacia gerencia,
cultura y clientes
Personal de apoyo/Total
personal
Ventas/personal apoyo
Edad de la organizacin
N
empleados
con
antigedad
empresa
inferior a dos aos
En nuestra opinin, la auditora de Celemi plantea una nueva forma de registrar la

informacin del Capital Intelectual en la Memoria. Evidentemente, redunda en los aspectos
positivos de la empresa y resta importancia a los datos negativos (por ejemplo la alta
dependencia de los cinco clientes ms importantes de Celemi), pero una vez presentados
los datos, el usuario puede tener un conocimiento aproximado de la situacin de la empresa
respecto a los aspectos evaluados.
t. Modelo de Dragonetti y Roos
El modelo de Dragonetti y Ross (1998) intenta buscar una teora que pueda adoptar la
funcin de marco general y del lenguaje para todos los intangibles. El primer problema de
los autores es definir adecuadamente los recursos intangibles. Para Dragonetti y Ross
(1998, 25) recurso "(...) es cualquier factor que contribuya a los procesos de generacin de
valor de la compaa, y que est, de manera ms o menos directa, bajo el control de la
propia compaa". Los autores ofrecen una definicin deliberadamente imprecisa,
basndose en que el Capital Intelectual es algo absolutamente singular para cada una de
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las empresas. Para ellos, aunque no se pueda definir el concepto de Capital Intelectual, se
puede clasificar en categoras siguiendo un criterio de gestin.
El valor de la compaa proviene de sus activos fsicos y monetarios (Capital Financiero) y
de sus recursos intangibles (Capital Intelectual). Dentro del Capital Intelectual hay dos
categoras generales, Capital Humano y Capital Estructural, con tres subdivisiones cada
una. Esta clasificacin puede analizarse en la figura:
rbol de configuracin del valor
La identificacin de las clases de Capital Intelectual (stocks de recursos intangibles) no es

suficiente para garantizar su correcta gestin, necesitamos tambin, medir y gestionar los
flujos de Capital Intelectual, lo cual aparece representado en los cambios en los stocks de
los recursos intangibles (Roos y Roos, 1997). Con esta visin dinmica, el Modelo realiza un
anlisis completo, pues con la identificacin de stocks se crea una serie de fotografas fijas
de los recursos intangibles, mientras que los flujos proporcionan el movimiento entre ellas.
Flujos de Capital Intelectual
Aadir la perspectiva de flujo a la de stock proporciona ms informacin que cualquiera de

ellas por separado. Adems, la informacin sobre el flujo de Capital Intelectual presenta
algunos desafos adicionales en trminos de complejidad. Los flujos del Capital Intelectual
no son necesariamente un juego de suma cero; existen inversiones cuantiosas en
intangibles de las que no se obtienen ms que prdidas y pequeas inversiones que se
materializan en ventajas competitivas respecto a las empresas que no las hicieron.
Los autores hacen hincapi en que el conocimiento y la informacin producen rendimientos
crecientes, al contrario que los decrecientes de los recursos tangibles (tierra, trabajo y
capital).
El modelo reconoce que los flujos aaden una perspectiva de incalculable valor al estudio
del Capital Intelectual, pero tienen problemas graves de medicin. Uno de los principales
problemas de medicin es que los indicadores utilizados habitualmente en las empresas
para valorar el Capital Intelectual estn establecidos con diferentes unidades de medicin:
nmeros absolutos, tiempo, moneda, miembros de la organizacin, productos o servicios, o
nmero de contactos o reuniones.
A efectos de nuestra investigacin, la mayor aportacin del estudio es la idea de que un
sistema de Capital Intelectual es, en s mismo, un recurso intangible de la organizacin, de
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forma que un sistema de Capital Intelectual pasa a formar parte del Capital Intelectual de la
compaa y cuanto mejor lo utilice, ms Capital Intelectual crear.
El otro aspecto fundamental del Modelo, es el anlisis dinmico. Aadir la perspectiva de
flujo a la perspectiva del stock es semejante a aadir una Cuenta de Prdidas y Ganancias
al Balance.
Las entrevistas al personal de la empresa AusIndustry
Dragonetti y Ross (1998, 272) estudian la aplicacin de su modelo de medicin del Capital
Intelectual a un programa gubernamental, el Business Network Programme (BNP),
implementado por AusIndustry.
AusIndustry es una agencia del Departamento de Industria, Ciencia y Turismo de Australia
con el objetivo de ayudar al desarrollo de las empresas de ese pas. Sus responsables,
Dragonetti y Roos, establecen un programa para reconocer el Capital Intelectual de la
empresa.
El programa parte de una recogida de datos por medio de entrevistas a los
responsables, para conocer los factores claves del xito de la sociedad. Del anlisis de
estos resultados se identifican cinco formas de Capital Intelectual: capital competencial
(desarrollo de tcnicas de negocio), capital actitudinal (compromiso de los miembros
respecto a la idea de red), capital relacional (la estructura de red) y capital de renovacin y
desarrollo (explotacin de nuevas oportunidades). Para analizar estos cinco aspectos del
Capital Intelectual se ofrecen veinticinco indicadores (AusIndustry, 1995).
En nuestra opinin, la experiencia de AusIndustry incrementa el estudio sobre el anlisis y la
gestin del Capital Intelectual al ampliar su mbito a las entidades no lucrativas. Aunque es
posible encontrar mejores medios de identificar el Capital Intelectual, puede ser considerado
aceptable, sin embargo, ofrece resultados muy pobres en el establecimiento de los criterios
valorativos sobre la informacin identificada.
u. Navegador de Skandia
La principal lnea de argumentacin de Leif Edvisson es que la diferencia entre los valores
de la empresa en libros y los de mercado se debe a un conjunto de activos intangibles, que
no quedan reflejados en la contabilidad tradicional, pero que el mercado reconoce como
futuros flujos de caja.
Para Edvisson, la nica forma de gestionar estos valores intangibles es hacerlos visibles.
Para ello identifica que el valor de mercado de la empresa est integrado por el Capital
Financiero y el Capital Intelectual. En la figura 16 podemos observar los componentes en los
que clasifica el autor el Capital Intelectual:
Componentes del Capital Intelectual de Edvinsson
Para este Modelo los elementos del Capital Intelectual son:

a) Capital Humano, formado por los conocimientos, habilidades y actitudes de las personas
que componen la organizacin
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b) Capital Estructural, entendido cono los conocimientos de la organizacin, que a su vez
est integrado por tres elementos:
Clientes, integrados por todos los recursos relacionados con los clientes
Procesos, que son la forma en que la empresa aade valor a travs de las diferentes
actividades que desarrolla
Capacidad de Innovacin, definida como los instrumentos para mantener el xito de la
empresa a travs del desarrollo de nuevos productos o servicios
La investigacin de estos autores queda representada en el Modelo denominado Navegador

(Business Navigator), que aparece reflejado en la figura:
Componentes del Navegador de Skandia
El ncleo del modelo y corazn de la empresa es el Enfoque Humano. El tringulo superior

es el Enfoque Financiero, documentado en los Estados Financieros, que muestra el pasado
de la empresa. El modelo aade a los indicadores tradicionales, unas ratios que evalan el
rendimiento, rapidez y calidad. El presente esta constituido por las relaciones con los
clientes y los procesos de negocio, situados en el nivel central. La base de la figura es la
capacidad de innovacin y adaptacin, que garantiza el futuro.
El Navegador es una forma de representar las capacidades actuales de generar riqueza en
el futuro, que conjuntamente forman el Capital Intelectual. La medicin del Capital
Intelectual y un informe bien equilibrado, representan un hito en el paso de la era industrial a
la era del conocimiento. Este tipo de contabilidad y presentacin de informes da como
resultado una descripcin ms sistemtica de la capacidad y potencial de la empresa para
transformar el capital intelectual en capital financiero (Skandia, 1994, 6).
Los indicadores del Navegador analizan aspectos como los ingresos por empleado, gastos
de marketing por cliente, pero tambin otros aspectos menos intuitivos como la accesibilidad
por telfono, conocimiento de la tecnologa informtica y hasta ordenadores porttiles por
empleado.
Adems, la empresa especifica las cualidades y requisitos que deben cumplir los
indicadores: relevancia, precisin, adimensionalidad y facilidad de medicin.
Por ltimo, el Business Navigator ofrece un planteamiento diferente respecto al destino de
sus resultados, ya que est diseado para ofrecer informacin til a la gestin del Capital
Intelectual, pero tambin para mostrar informacin de la empresa a los usuarios externos.
Tanto es as, que los resultados del Navegador se materializan en 1995, en el primer
informe del mundo sobre Capital Intelectual reflejado en la documentacin contable de la
empresa Skandia.
Empresas Skandia AFS (www.skandia.se)
Skandia AFS es una federacin de organizaciones financieras y de seguros, con sede en
Suecia y que opera en Alemania, Colombia, Espaa, Estados Unidos, Hong Kong,
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Luxemburgo, Reino Unido y Suiza. Esta organizacin ha desempeado un papel activo en el
establecimiento de propuestas para la valoracin del Capital Intelectual.
En 1991 la compaa nombr a Leif Edvinsson como Director de Capital Intelectual para
intentar descubrir las posibles formas de valorar los activos intangibles ocultos de la
organizacin y desarrollar un modelo de gestin del Capital Intelectual.
El departamento financiero de Skandia trabaj con cada una de las empresas que
componen la organizacin, con el objetivo de desarrollar un conjunto de indicadores de
desempeo en torno a la situacin concreta de cada una de dichas empresas. Todas las
empresas del grupo desarrollaron indicadores en cinco reas: finanzas, clientes, personas,
procesos, y renovacin y desarrollo.
Cada empresa del grupo Skandia desarrolla un conjunto de indicadores en las cinco reas
antes mencionadas, para estimar la creacin y gestin de su Capital Intelectual.
El conjunto de indicadores es diferente para cada compaa. Algunas de ellas llevan
realizando este tipo de mediciones varios aos y se centran ms en la tendencia que en el
resultado de un ao concreto. El proceso de creacin del conjunto de indicadores es muy
complejo y necesita mucho tiempo, por lo que las empresas que integran Skandia se
encuentran en diferentes fases del proceso. El cuadro 42 presenta el conjunto de
indicadores usados por seis empresas del Grupo Skandia: American Skandia, Dial, Skandia
International Aviation, Skandiabanken, Skandia Data Information Tecnology y Skandialink.
v. ndice de Capital Intelectual
El ndice de Capital Intelectual (IC-Index) es un instrumento de valoracin utilizado por la
consultora britnica Intellectual Capital Services. Realmente no es un modelo, es la
continuacin de los dos ltimos modelos analizados, el de Edvinsson (Edvinsson y Malone,
1997, 205) y el de Dragonetti y Roos (Dragonetti y Ross, 1998, 271). Con la incorporacin
de este ndice a ambos modelos de gestin se intenta obtener una valoracin monetaria de
los datos no monetarios.
Los autores pretenden que el ndice de Capital Intelectual integre a los diferentes
indicadores del Capital Intelectual en una nica medida que solvente los problemas de
comparabilidad de los modelos basados en indicadores.
El principal problema de las medidas de Capital Intelectual por medio de mltiples
indicadores es la ausencia de comparabilidad, pues aunque ofrece buenos resultados sobre
una misma empresa a lo largo del tiempo, presenta problemas de comparacin entre
sociedades, principalmente derivados de la diversidad de dimensiones utilizados en los
diferentes indicadores utilizados por cada una de ellas. Ante las dificultades para comparar
los valores absolutos de los indicadores, los autores establecen un procedimiento para
comparar compaas a travs de los cambios relativos en el ndice de Capital Intelectual.
Los cambios en este indicador reflejaran cambios en los elementos subyacentes, lo que a
su vez sera una seal de cambio, a nivel ms profundo, de los impulsores del potencial
futuro de ganancias. As una compaa que incrementara su ndice en un 50% estara
funcionando mejor que otra compaa que incrementara la misma medida en un 25%.
El proceso matemtico para cuantificar el ndice de Capital Intelectual se realiza por el
producto de dos valores: C, valor del Capital Intelectual en unidades monetarias, e i,
coeficiente de eficiencia con que la organizacin est usando este capital. La variable
absoluta (C) recalca el compromiso de la organizacin con el futuro, mientras que la variable
de eficiencia (i) relaciona esta afirmacin con el compromiso actual.
Para calcular la variable absoluta (C) el modelo reconoce un conjunto de indicadores de
cada una de las reas que la empresa considera que deben ser evaluadas: renovacin y
desarrollo, financiero, cliente, proceso y humano. El modelo requiere que los indicadores de
medida absoluta del Capital Intelectual (C) estn expresados en unidades monetarias, por lo
que es necesario realizar modificaciones en los indicadores de los modelos para adaptarlos.
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Como ejemplo, mostramos los indicadores propuestos por Edvinsson (Edvinsson y Malone,
1997, 219), tras numerosas cribas y filtros, para una empresa genrica:
1. Ingresos resultantes de operaciones de nuevos negocios (nuevos programas / servicios)
2. Inversin en desarrollo de nuevos mercados
3. Inversin en desarrollo del sector
4. Inversin en desarrollo de nuevos canales
5. Inversin en tecnologa informtica para ventas, servicio y apoyo
6. Inversin en tecnologa informtica para administracin
7. Variacin en la inversin en tecnologa informtica
8. Inversin en apoyo de clientes
9. Inversin en servicio a clientes
10. Inversin para buscar nuevos clientes
11. Inversin en clientes no relacionado con productos
12. Inversin en desarrollo de competencia de los empleados
13. Inversin en apoyo y formacin de empleados para nuevos productos
14. Inversin en formacin para empleados sin base en la empresa
15. Inversin especial en formacin, comunicacin y apoyo para empleados con contrato
indefinido de tiempo completo
16. Programas especiales de formacin para empleados de tiempo completo
17. Programas especiales de formacin para empleados de medio parcial
18. Inversin en desarrollo de sociedades y operaciones conjuntas
19. Actualizacin de sistemas de intercambio electrnico de datos
20. Inversin en identificacin de marca (logo / nombre)
21. Inversin en patentes nuevas, copyright
La lista contiene grupos temticos: el primer grupo recalca el desarrollo de nuevos negocios
(1-4), el segundo refleja la inversin en tecnologa informtica (5-7), seguidamente refleja la
clientela (8-11), los empleados (12-17), las sociedades (18-19) y finalmente las marcas y
propiedad intelectual (20-21). El clculo de la variable absoluta (C) es la suma de todos ellos.
Para calcular la medida de eficiencia (i) es necesario el establecimiento de una serie de
ndices expresados en porcentaje, Edvinsson y Malone (1997, 219) reconocen nueve
ndices expresados en porcentaje: cuota de mercado, ndice de satisfaccin de clientes,
ndice de liderazgo, ndice de motivacin, ndice de recursos de I+D y recursos totales,
ndices de horas de formacin, rendimiento y meta de calidad, mantenimiento de los
empleados y eficiencia administrativa y ingresos. La medida de eficiencia se obtiene de la
suma de los resultados de estos ndices divididos entre el nmero de ndices. Con ello se
alcanza un porcentaje nico que refleja con claridad el grado de eficiencia con que la
organizacin est aprovechando actualmente su Capital Intelectual.
El clculo de este ndice consiste en que una vez establecidos todos los indicadores de
medida absoluta se reconozcan los indicadores de eficiencia cuya media ser un porcentaje;
el producto de este porcentaje y los indicadores de medida absoluta es la cuantificacin
aproximada del Capital Intelectual.
Por ejemplo, en el supuesto que la cuota de mercado sea del 35%, el ndice de satisfaccin
de clientes sea del 78%, el ndice de liderazgo sea del 26%, el ndice de motivacin sea
36%, el ndice de recursos de I+D sea 82%, el ndice de horas de formacin sea 69%, el
ndice Rendimiento y meta de calidad sea 68%, el mantenimiento de los empleados sea
26% y la eficiencia administrativa y ingresos sea del 63%, el coeficiente de eficiencia (i)
sera 53%, establecido como el sumatorio de todos los porcentajes dividido entre el nmero
de ndices, en este caso nueve. Aceptando, por ejemplo, una variable absoluta (C) de un
Pgina 131

milln, el Capital Intelectual resultante de multiplicar ambos coeficientes, medida absoluta y
eficiencia (C x i), sera 530.000 u.m.
A efectos de esta investigacin, la importancia del ndice de Capital Intelectual es
presenta un modelo de valoracin monetaria de los indicadores no monetarios.
9.7 CONCLUSIONES
Analizando las propuestas tericas y los modelos de gestin empresarial reconocemos una
evolucin del concepto del Capital Intelectual ya que ha pasado de ser considerado el
conjunto de intangibles relacionados con el Capital Humano y el conocimiento a incluir la
totalidad de elementos intangibles de la empresa. De esta forma, y aun observando que su
definicin tiene diferentes interpretaciones, el trmino ms adecuado para el conjunto de
las disciplinas en las que toma importancia el Capital Intelectual es aceptarlo como el
conjunto de los intangibles.
Frente a esta interpretacin, vlida para el conjunto de materias, es posible utilizar dos
acepciones ms a efectos de realizar un anlisis para la contabilidad financiera de uso
externo: por un lado, la diferencia entre valor contable y valor real y, por el otro, el conjunto
de recursos no recogidos por la contabilidad financiera de uso externo en el Balance.
La primera tiene como inconveniente que no todas las empresas cotizan en bolsa y, si se
dispone del valor burstil, ste est lleno de ineficiencias, asimetras informativas y gran
cantidad de criterios especulativos que interfieren en su valoracin.
Este aspecto es fundamental pues es posible que el exceso del valor de mercado sobre el
valor contable se deba nicamente a factores especulativos. Las deficiencias del valor de
cotizacin son el principal escollo para utilizar las valoraciones basadas en el valor de
mercado en la contabilidad normalizada, pero no el nico. Este mtodo presenta un
problema conceptual porque considera al exceso del valor de mercado sobre el de
adquisicin como el Capital Intelectual, sin embargo, tambin podra ocurrir que el valor de
mercado fuese inferior al contable Para desarrollar una investigacin con el objetivo de
mejorar la normalizacin contable es necesario centrarse en conceptos que tengan
significacin para ella, desestimando la basada en el valor de cotizacin por las deficiencias
que contiene. Por esta razn, esta investigacin define al Capital Intelectual como el
conjunto de recursos no recogidos por la contabilidad financiera de uso externo en el
Balance.
A los exclusivos efectos de utilizar el Capital Intelectual para resolver el problema de
tratamiento de ciertos intangibles en la contabilidad normalizada, es necesario utilizar la
conceptualizacin que defina el Capital Intelectual como el conjunto de activos que generan
valor a la empresa pero que no estn reflejados en los Estados Financieros. Esta
interpretacin, supone que de todos los inmovilizados inmateriales algunos son identificables
individualmente con los criterios de reconocimiento establecidos en cada momento, y otros
que no pueden ser identificados como tales, pero que en conjunto tendrn que ser
considerados contablemente como una unidad. Segn esto, los activos de la empresa
pueden ser materiales e inmateriales, y dentro de los inmateriales diferenciamos los
identificados individualmente (patentes, investigacin y desarrollo,...) y los no identificables
por separado, que globalmente forman el Capital Intelectual.
Aunque las definiciones de Capital Intelectual sean dispares, sus componentes estn
consensuadamente especificados, identificando en la generalidad de las propuestas tres
elementos (humano, organizativo y relacional), aunque aparezcan con diferentes desglose y
nomenclatura.
La diferenciacin en tres categoras no resiste ningn juicio terico (Garca-Ayuso, 2002).
Los trabajos de Ikujiro Nonaka demuestran que slo existen dos tipos de conocimiento: el
tcito y el explcito. Comparando los posibles componentes del Capital Intelectual con los
tipos de conocimiento es inmediato asociar al Capital Humano con el conocimiento tcito y
al Capital Estructural con el conocimiento explcito. El Capital Relacional es el conocimiento
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tcito o explcito aplicado al desarrollo de la empresa con el exterior. La diferenciacin en
tres componentes, admitiendo el Capital Relacional, slo puede admitirse si se considera el
Capital Intelectual desde el punto de vista funcional, pues desde el punto de vista de su
naturaleza slo pueden existir dos componentes: humano y estructural. Por lo que podemos
afirmar que la clasificacin entre Capital Humano y Capital Estructural, ya utilizada entre
otros por Basen y Edvinsson es la ms adecuada con la creacin y difusin del
conocimiento.
Sin embargo, una vez dicho esto, es necesario considerar que la clasificacin en tres
elementos es tan generalizada en organismos contables (incluido el Libro Blanco), en
proyectos de investigacin (Meritum, Intelect...), en prcticamente todas las empresas y la
mayora de la doctrina, que a pesar de que tericamente no parezca la clasificacin ms
adecuada, basndonos en la idea de que para llegar a una solucin todos debemos
referirnos a los mismos conceptos, esta investigacin desarrolla sus ideas a partir de ella.
La diferenciacin del Capital Intelectual en tres componentes complica an ms la
diferenciacin entre los diferentes componentes. Si el objetivo del anlisis es adaptar el
anlisis de los modelos de gestin del Capital Intelectual a un sistema que pretenda facilitar
informacin a terceros sobre el valor de la organizacin son dudosas algunas
diferenciaciones que de ellos realizan autores y proyectos destinados a mejorar la gestin
de empresas. No parece adecuado incluir las marcas dentro del Capital Relacional como
realiza Sveiby (1997, 37), sino ms bien debera estar incluido dentro del Capital
Organizativo, basndonos en que las marcas son una propiedad intelectual de la empresa,
en vez de centrarnos en el prestigio derivado de la relacin con los clientes. Del mismo
modo, los valores de la empresa, su cultura y su filosofa deben forman parte del Capital
Organizativo porque son propiedad de la empresa, en vez estar incluidos en el Capital
Humano como establecen gran parte de los modelos. Por ltimo, la reputacin de la
empresa entre sus clientes debe estar incluida en el Capital Relacional, al contrario que
opina Barney (1991, 101) al considerarlo integrado dentro del Capital Organizativo. Sobre
estos tres ejemplos hemos de sealar, que si escogisemos nicamente dos agrupaciones
del Capital Intelectual, no tendramos el primer y tercer problema al incluir en un mismo
apartado el Capital Organizativo y Relacional.
Los modelos de valoracin del Capital Intelectual fuera de los modelos de gestin no han
resuelto el problema de la valoracin. En primer lugar, los mtodos de rentabilidad contable
se basan en modificaciones de los datos de la contabilidad financiera cuando la
normalizacin sobre intangibles ofrece una informacin poco representativa de valores
histricos sin orientacin futura. En segundo lugar, los mtodos basados en el
comportamiento burstil no pueden ser aplicados a la contabilidad normalizada por sus
muchas ineficiencias y asimetras informativas.
Adems, el valor de cotizacin debe ser el resultado de la buena o mala situacin de la
empresa por lo que tenerlo en cuenta para representar la empresa supondra entrar un
razonamiento circular. Los mtodos de valoracin ms avanzados y aceptados se apoyan
en trabajos empricos que alcanzan una estimacin del Capital Intelectual por medio de sus
valores en los mercados organizados; es recomendable aplicar estos mtodos para realizar
todo tipo de anlisis econmicos y financieros, salvo los de inclusin en los Estados
Contables, porque en caso contrario nunca se podra obtener una estimacin de la realidad
econmica de la empresa til para ser la gua de las valoraciones burstiles.
Los modelos de gestin del Capital Humano y del Conocimiento son aspectos parciales del
Capital Intelectual, por lo que nos ayudan a valorar esos aspectos puntuales pero son
insuficientes como para servir de medida del conjunto de inmovilizados.
Respecto a los modelos de gestin del Capital Intelectual un indicador nico no puede
resolver un concepto tan amplio. Los modelos que utilizan cuestionarios no monetarios
tampoco permitirn obtener la valoracin monetaria, o al menos, la valoracin no monetaria
comparativa que necesita la contabilidad financiera.
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Por todo lo anterior, la nica medida posible sin apoyarse en cotizaciones burstiles es
la valoracin no monetaria por medio de diversos indicadores y, si fuese posible,
intentar valorarlos monetariamente.
Una vez analizados los criterios de valoracin de los modelos de gestin del Capital
Intelectual basados en mltiples indicadores monetarios y no monetarios, es posible extraer
una serie de conclusiones.
En las diferentes propuestas las definiciones e indicadores son conceptualmente casi
idnticos, aunque denominen los ndices y los componentes del Capital Intelectual de
forma diferente. La diferencia sustancial de cada propuesta se deriva del aspecto en el
que el modelo pone nfasis.
Los diferentes modelos persiguen fines diferentes, pero a pesar de ello, terminan
resolviendo la valoracin del Capital Intelectual de una forma similar.
La mayora de los indicadores establecidos por las propuestas son fciles de obtener
con los medios informticos actuales, incluso muchas empresas las utilizan normalmente
para su gestin interna.
En la mayora de los modelos de gestin del Capital Intelectual los indicadores
establecidos, y su consiguiente valoracin, tienen una clara orientacin de futuro.
La mayora de los modelos estn pensados nicamente para la gestin, por lo que su
utilizacin para otros mbitos (por ejemplo la informacin a terceros) requiere de
modificaciones y adaptaciones.
Las valoraciones monetarias resultantes de los modelos de gestin podran incorporarse,
con algunas modificaciones, al Balance y a la Cuenta de Prdidas y Ganancias
elaboradas por la contabilidad normalizada.
Una de las consecuencias ms importantes de este captulo es el anlisis de las diferentes
clasificaciones de indicadores, y aceptar las que sean tiles para el reconocimiento de los
intangibles en la contabilidad normalizada. De entre todos los modelos de gestin del Capital
Intelectual existen seis clasificaciones de indicadores de medicin.
En primer lugar, distinguimos entre indicadores de proceso que analizan la evolucin de
una actuacin, y de resultado que regulan un hecho ya ocurrido.
En segundo lugar, hemos identificado los indicadores internos que evalan los hechos o
capacidades acaecidas entre personal y recursos de dentro de la empresa, y los externos
que muestran lo sucedido fuera de la sociedad.
En tercer lugar distinguimos entre indicadores financieros, si analizan la situacin
econmica de la empresa, y no financieros si evalan otros aspectos.
En cuarto lugar, y relacionado con el anterior, encontramos los cuantitativos si expresan su
valoracin numricamente, o cualitativos si se expresan en otra medida.
En quinto lugar, reconocemos los monetarios, si ofrecen sus resultados en unidades
monetarias, y los no monetarios si expresan sus resultados en otra medida, sean
cuantitativos o cualitativos.
Una vez analizadas estas clasificaciones es necesario precisar las cualidades que deben
poseer los indicadores para la contabilidad normalizada. Fundamentalmente necesita una
medida financiera, cuantitativa y monetaria para que puedan ser incorporados en el Balance
y la Cuenta de Prdidas y Ganancias, pero con esto no es suficiente, ya que necesita
mostrar simultneamente el resultado y el proceso.
Como queda patente tras el anlisis del captulo, para reflejar la informacin sobre el Capital
Intelectual en trminos financieros, cuantitativos y monetarios, no es necesario que sea
calculada por un conjunto de indicadores financieros, cuantitativos y monetarios, sino que
puede ser realizado de forma indirecta.
Para mostrar simultneamente el resultado y el proceso en la contabilidad normalizada, es
necesaria la aplicacin de dos tipos de indicadores, que ya fueron identificados en el
Pgina 134

Coeficiente de Capital Intelectual. El primer grupo de ndices reflejan los esfuerzos
inversores de la empresa expresados en unidades monetarias (ndices de inversin) El
segundo grupo representa la situacin presente de diversos aspectos de la empresa
expresada en porcentaje (ndices de materializacin).
Tema 10. Internacionalizacin de la Contabilidad
Internacionalizacin de la contabilidad, normas nacionales vs normas internacionales
a. Contabilidad Internacional
La contabilidad en el mbito internacional se inici, entre otros, cuando las empresas
multinacionales pedan la reexpresin de estados financieros por conversin a moneda
extranjera. El entorno mundial, debido a nuevos descubrimientos en electrnica, en nuevas
teoras de comunicacin y el incremento de la poblacin, gener un mayor volumen de las
operaciones comerciales y la modernizacin de los sistemas de informacin puso al alcance
de la comunidad internacional nuevos mercados.
En Estados Unidos se pas de una sociedad industrial a una sociedad de la informacin
cuando en 1956 el nmero de personas que laboraban en puestos administrativos, tcnicos
y ejecutivos superaron el nmero de obreros industriales y manuales35
En lo contable36, se pas de la era industrial, centrada en las normas (legales, profesionales,
tcnicas), a la era de la informtica, basada en la dinmica de los mercados locales,
regionales, internacionales, globales.
La contabilidad internacional abarca varios frentes o reas y, estas son:
i.
ii.
iii.
iv.
Sistemas contables y armonizacin internacional Teora de sistemas contables:

Contabilidad comparada, Armonizacin contable, Armonizacin internacional de la
auditora
Las empresas multinacionales: Contabilidad financiera, Contabilidad de gestin
La formacin en contabilidad y auditora: Educacin y docencia en contabilidad
internacional - Investigacin en contabilidad internacional
Reportes de negocios en Internet37: Oportunidades tecnolgicas, Reportes de
negocios en Internet, Estndares para reportes de negocios en Internet, Estndares
para reporte de negocios basados en la web con tecnologas futuras.
Segn JORGE TUA38, los intentos mundiales de internacionalizar los principios de

contabilidad tienen dos variantes. Una variante es la regulacin profesional o privada que se
inicia en congresos internacionales de contabilidad (VII congreso, 1957), contina en los VIII
y IX congresos hasta que en Sydney se aprob un comit internacional de Coordinacin
Contable y se cre el International Coordination Commitee for the Accountancy Profesional
(ICCAP); este comit se organiz en cinco comits permanentes, uno de ellos el
International Accounting Standars Commitee (IASC) conocido como comit de normas
internacionales, cuya carta constitutiva se firm en 1973.
La segunda variante interesada en internacionalizar los principios de contabilidad, siguiendo
a JORGE TUA, es la normalizacin pblica o supranacional de carcter legal liderada por la
Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico (1960) (OCDE) y la ONU,
iniciada formalmente en 1972, cuando el consejo econmico y social de la Naciones Unidas
conform un grupo de expertos con destino al estudio del papel de las empresas
multinacionales y su impacto en el proceso de desarrollo econmico a nivel mundial. En
1974, como fruto del trabajo de los expertos, se cre el Comit Comisin de Empresas
Transnacionales, y dentro de los dos siguientes aos produjo tres trabajos: Establecimiento
35
36
37
38
JOHN NAISBITT. Megatendencias, Bogot, Printer Col, 1984.

SAMUEL ALBERTO MANTILLA. Adoptar para participar, Bogot, Universidad Javeriana, 2002
Segn Gabriel Vsquez, que agrega una cuarta rea. Prospectiva de la contabilidad internacional.
JORGE TUA PEREDA. Principios y normas de contabilidad, Madrid, 1984
Pgina 135

de normas internacionales de contabilidad y presentacin de informes, Normas
internacionales de contabilidad y presentacin de informes y Algunos aspectos de la
contabilidad y la presentacin de informes de las empresas de especial inters para los
pases en desarrollo. En estos trabajos, que no se limitaban a lo financiero, lo relacionado
especficamente con la informacin financiera fuer integrado a lo que exigan la Comunidad
Econmica Europea y el IASC.
El Finnancial Accounting Standars Board (FASB) tambin promueve el desarrollo y
aceptacin de normas internacionales de contabilidad, buscando comparabilidad e
informacin contable de alta calidad, y ha trabajado con el IASC buscando esos propsitos.
b. Panorama Mundial de la profesin
En la configuracin de la estructura internacional de la contabilidad, respecto al origen y
organizacin de IASC, IFAC, AIC, CAPA y FEE nos refiere que a medida que crecieron los
negocios, las empresas se expandieron al exterior y llevaron sus negocios, sus costumbres
y sus contadores.
Esto hizo que hubiera contacto entre diferentes contadores y fueran pensando en asociarse
para resolver problemas comunes y constituir algn tipo de organizacin internacional39.
En 1967, en el IX Congreso Internacional de Contadores, se form en Pars un grupo de
trabajo que present recomendaciones al X congreso en Sydney. Este fue el inicio de IASC
(1973); en 1977 naci IFAC; as empez a formarse la estructura internacional de la
profesin contable. Debajo de estas entidades se encuentran: la Asociacin Interamericana
de Contabilidad (AIC), con 28 pases miembros, la Confederacin de Contadores de Asia y
del Pacfico (CAPA), con 31 organismos de 22 pases, y la Federacin de Expertos
Contables Europeos.
A riesgo de cometer una hereja contable, le adicionamos al esquema que plantea el Dr.
BLANCO el Financial Accounting Standars Board (FASB) y el esquema compuesto por el
FMI, BM, BID, IOSCO, OMC, SEC y Comit de Basilea, que present el Dr. RICARDO
VSQUEZ en el seminario La globalizacin de la contadura pblica y la calidad acadmica
de la enseanza contable, efectuado en la Universidad de Antioquia el 29 y 30 de agosto de
2002, as entendemos la estructura internacional, pues las entidades adicionadas
representan un gran, si acaso el ms grande, sector financiero. A continuacin se describen
las principales entidades que orientan a la profesin en el mundo.
Comit de Normas Internacionales de Contabilidad (IASC)
Es un organismo independiente de carcter privado, cuyo propsito es lograr la uniformidad
en los principios contables que utilizan las empresas y dems organizaciones para presentar
su informacin financiera en todo el mundo. Desde 1983, los miembros de IASC son todas
las organizaciones miembros de IFAC, que en 1999 ascendan a 140 miembros de 101
pases, representando a ms de 2.000.000 de profesionales contables. Los objetivos son:
formular y publicar normas contables para que sean observadas en la presentacin de
estados financieros y promover su aceptacin y aplicacin en todo el mundo, trabajar para la
mejora y armonizacin de regulaciones, normas contables y procedimientos relacionados
con la presentacin de estados financieros. Econmicamente, dependen de aportes de
organizaciones miembros, de IFAC, aportes de empresas, entidades financieras (ver IASC
nueva estructura).
International Federation of Accountants (IFAC)
Naci en el congreso de Munich en 1977, es rgano no gubernamental que rene a nivel
mundial a las organizaciones profesionales. Acoge a todos los contadores ya sea en
prctica pblica, la industria, el comercio, el sector pblico y la educacin. Ninguna otra
agrupacin contable en el mundo y de otras profesiones tiene la amplia base de apoyo
internacional que caracteriza a IFAC. La secretara general est ubicada en Nueva York.
39
YANEL BLANCO LUNA. Estructura mundial de la profesin contable, en revista El Contador Pblico, Bogot
Pgina 136

Su estructura es: una asamblea a la que concurren representantes de cada una de las
organizaciones miembro; all se elige un concejo, el cual a travs de su comit ejecutivo
desarrolla las polticas de IFAC, fija y vigila el desempeo de las agrupaciones especiales de
trabajo y de siete comits fundamentales; que son:
El comit de educacin, para el desarrollo de habilidades profesionales y guas de
educacin que definen programas de educacin profesional continuada; mantiene
permanentes publicaciones.
Comit de tica: hace recomendaciones sobre revisiones al cdigo de tica para
contadores profesionales.
Comit de contabilidad financiera y gerencial (FMAC): apoya prcticas e investigaciones
de contabilidad gerencial.
Comit de prcticas de auditora (IAPC) e ISAS: mejora la uniformidad de prcticas de
auditora y servicios anexos mundialmente.
Comit de informacin tecnolgica: (IT) facilita el intercambio mundial de informacin en
tecnologa y trabaja para mejorar la competencia de los contadores. Reconoce el
impacto de las novedades tcnicas
Comit del sector pblico (PSC): desarrolla y promueve normas, prcticas y estudios
contables que tienen aplicacin mundial para gobiernos nacionales, regionales, locales.
Comit de asociacin: se dedica a incrementar el nmero de afiliados y monitorea la
fortaleza de la profesin.
Asociacin Interamericana de Contabilidad (AIC)
Fundada en 1949 en Puerto Rico, integrada por 23 pases de Amrica, representa la
profesin contable del continente americano y su misin es obtener la superacin y
formacin profesional integral de los contadores miembros; para ello fomenta el desarrollo
profesional integral, estimula la superacin del nivel acadmico, eleva la formacin
profesional y difunde los principios y valores ticos de la profesin. Entre los ltimos
programas para 2000-2001, tena: programas de control de calidad para sociedades de
contadores pblicos, implementar la acreditacin universitaria, asesorar en la armonizacin
de los cdigos de tica.
Confederacin de Contadores de Asia y del Pacfico (CAPA)
Se constituy en Hong Kong en 1976, incorpora asociaciones profesionales de ms de 20
pases del Oriente.
Federacin Europea de Expertos Contables (FEEC)
Constituida por 32 organizaciones profesionales de 21 pases europeos. Se cre en 1987.
Sus objetivos son apoyar el perfeccionamiento y la armonizacin de la prctica contable,
promover la cooperacin entre organizaciones contables profesionales de Europa,
representar a la profesin a nivel internacional, ser rgano consultivo de la profesin
contable europea.
Financial Accounting Standards Board (FASB)
Si bien es cierto que esta entidad no es de carcter mundial, su importancia en el mundo
contable s es mundial, por tratarse del el rgano rector contable en los Estados Unidos, por
el volumen de las operaciones que se efectan en las bolsas de esa nacin y porque en
nuestro pas hay un intenso y significativo intercambio comercial con ellos.
La misin de FASB40 es establecer y mejorar estndares de reportes y contabilidad
financiera para gua y educacin del pblico, auditores y usuarios de informacin financiera.
La informacin que resulta cuando los estndares son aplicados se usa para colocar
escasos recursos de capital y proveer una base de responsabilidad corporativa. Estos
estndares son crticos para la eficiencia de los mercados de capital de Estados Unidos.
40
FASB,
The mission of the FASB, [www.fasb.org/facts/index.shtml].
Pgina 137

Tomando de la pgina web de FASB41, idealmente, los inversionistas y analistas extranjeros
quisieran comparar estados financieros (ambos domsticos y extranjeros) basados en los
mismos estndares contables, especialmente si esos estndares elevan el conjunto de
calidad e informacin financiera. En el presente, un juego sencillo de calidad, de estndares
de contabilidad internacional que sea aceptado en todos los mercados de capitales, no
existe. En Estados Unidos, por ejemplo, las firmas domsticas que estn registradas con la
comisin de comercio y seguridades (Sec) deben llenar reportes financieros utilizando los
principios de contabilidad generalmente aceptados en EE. UU. (US-Gaap). Las firmas
extranjeras que reportan a la Sec pueden usar sus principios del pas de origen, o
estndares internacionales -no obstante s usan sus principios de pas de origen o
estndares internacionales-, los emisores extranjeros deben proveer una conciliacin a los
US-Gaap. La Sec no permite que inversionistas extranjeros apliquen los estndares IASC en
las bolsas de valores norteamericanas.
Los US-Gaap42 son resultado del esfuerzo conjunto entre American Institute of Certified
Public Accountants (AICPA) y la New York Stock Exchance, originado en 1930. Actualmente
son emitidos por el FASB en cooperacin con la Sec y su estructura conceptual est
expuesta en los Statements of financial Accounting Concepts (SFAC).
Existen 6 SFAC, as:
SFAC 1: Objetivos de presentacin de reportes financieros (empresas de negocios)
SFAC 2: Caractersticas cualitativas de la informacin contable
SFAC 3: Elementos de los estados financieros (empresas de negocios)
SFAC 4: Objetivos de la presentacin de reportes financieros (rganos de no
negocios)
SFAC 5: Reconocimiento y medicin en estados financieros (empresas de negocios)
SFAC 6: Elementos de los estados financieros (empresas de negocios)
c. Ambiente Internacional
Desde mediados de 1830, Inglaterra empez a proponer el librecambismo, y como oposicin
a ello apareci el proteccionismo, especialmente en Europa, y se dice que fue una de las
causas de las guerras mundiales.
Al finalizar la Primera Guerra Mundial, Estados Unidos abogaba por la supresin de barreras
econmicas y el establecimiento de condiciones iguales para todos los pases. Convoc a
una reunin internacional que se llam Conferencia Internacional de Comercio y Empleo,
que concluy en 1948, con acuerdos consignados en la Carta de La Habana; este trabajo
contribuy para crear el Acuerdo General sobre Aranceles de Aduana y Comercio (Gatt),
que era un acuerdo, mas no un organismo.
Organizacin Mundial del Comercio (OMC)
Las negociaciones del Gatt se llevaban a cabo en periodos llamados conferencias
arancelarias o rondas; la primera fue en Ginebra en 1947. Estas conferencias recibieron
nombres no oficiales; tal es el caso de la Ronda de Uruguay, porque se inici en Punta del
Este en 1986, siendo la 8. conferencia; continu en Montreal, despus en Ginebra, y fue
clausurada en 1990. En esta conferencia se firm el acuerdo por el cual se estableci la
Organizacin Mundial del Comercio (OMC)43. La OMC tiene una serie de acuerdos, entre los
cuales hay uno que tiene que ver con el tema que nos ocupa: el Acuerdo General sobre el
Comercio de Servicios, donde se encuentran los servicios profesionales y se ubican los
servicios de contabilidad, tenedura de libros y auditora44.
Unin Europea
41
www.fasb.org/iasc/index.shtml
42
SAMUEL MANTILLA. Adoptar no es adaptar, Bogot, Universidad Javeriana, 2000
43
PASCUAL MORENO. Gatt: Quin, cmo, por qu? en revista Agricultura Internacional, U. Politcnica de Valencia, 1991.
44
17. www.wto.org. General Agreetment Gats/se/20 on trade in services (94-1018).
Pgina 138

Paralelamente a lo anterior, se desarrolla un proceso econmico europeo. En 1957, con el
tratado de Roma, se constituy la Comunidad Econmica Europea, hoy Unin Europea
(UE), con el objetivo bsico de formar un mercado comn, dentro de la idea de conformar
bloques econmicos como nueva estrategia mundial. La nueva organizacin exiga
homogeneidad en la elaboracin y publicacin de informacin financiera empresarial.
El medio de trabajo para lograr la homogeneidad de informacin financiera han sido las
directivas comunitarias, especialmente la IV de 1978 para cuentas individuales y la VII de
1983 para consolidadas; a partir de ellas se fueron adaptando la legislacin mercantil y
contable, de acuerdo a las exigencias.
En la bsqueda de estos propsitos de armonizacin, se presentaron varias dificultades; por
ejemplo, cuestiones legales, econmicas, polticas, diferente nivel de desarrollo de
mercados burstiles, influencia de los fiscos y nacionalismos contables.
Al hacerse patente la preocupacin europea, porque empresas europeas con actividades
ms all de sus fronteras que buscaban financiacin en mercados internacionales (EAU) no
hallaban validez a criterios contables comunitarios en el exterior, la UE adopt una nueva
estrategia de armonizacin, como se recogi en un comunicado en 1995; fue tomando como
referente las Normas Internacionales de Contabilidad (NIC), del IASC, hoy LASB;
especialmente para cuentas consolidadas de empresas que cotizan en mercados
internacionales45.
El 7 de junio de 2002, el Consejo Europeo adopt el reglamento de aplicacin de normas
internacionales de contabilidad, el cual requiere que las compaas cotizadas, incluyendo
bancos y compaas de seguros, preparen sus estados financieros consolidados con
normas internacionales de contabilidad desde 2005. Deja la potestad para compaas que
no coticen y estados financieros individuales.
IASC, nueva estructura
E1 IASC46, desde 1973, abord la emisin de normas internacionales de contabilidad, y en
1988 origin el documento Comparabilidad de estados financieros, por medio del cual se
revisaban las normas, debido a dificultades surgidas al incrementarse la
internacionalizacin, y en 1989 prepar el proyecto de mejoras, que cont con el apoyo de
entidades como el Centro de las Naciones Unidas para Corporaciones Transnacionales, la
Federacin Internacional de Bolsas de Valores, la Asociacin Internacional de Abogados, el
Banco Mundial y la Organizacin Internacional de Reguladores de Mercado de valores
(IOSCO).
IASC, el organismo encargado de emitir normas internacionales de contabilidad, fue
reestructurado a partir de abril de 2001, obedeciendo a crticas relacionadas segn FASB,
(1) ser rgano de decisin y emisin independiente, (2) con el proceso debido adecuado, 3.
personal adecuado, (4) recaudacin de fondos independientes y (5) vigilancia
independiente. Sin embargo, por su composicin47 fue criticado ante la posibilidad de
marginar mercados emergentes; aunque sir DAVID TWEEDIE, presidente del IASB, afirm
que el inters de pases no representados est protegido.
La nueva estructura del IASC48 separa el cuerpo de magistrados encargados de producir las
normas contables (Board) de la alta direccin a quien le corresponde la consecucin de
recursos y control administrativo (trustees). El principal objetivo fue separar la parte cientfica
acadmica de la encargada de la consecucin de recursos y control administrativo. La
fundacin IASC tiene dos rganos principales: la alta direccin (trustee) y el cuerpo de
45
JOS JARNE y JOS LAINEZ. Avanzar el proceso de armonizacin contable europeo en mbito Jurdico, Bogot, marzo de 2002.
46
PEREYRA BUENO, DURAN DAZ, ALEXANDER FRY y MIGUEL LARRIMBE.

Armonizacin de principios de contabilidad, en revista El Contador Pblico.
47
Accountancy. IASC boards structure criticized, marzo de 2001
48
GABRIEL VSQUEZ TRISTANCHO. Normas internacionales de contabilidad, en revista El Contador Pblico, Bogot, junio de 2001.
Pgina 139

magistrados denominado International Accounting Standars Board (IASB). IASB es una
institucin independiente, del sector privado, que trabaja para lograr la convergencia de
principios contables y la produccin de reportes financieros ante todo el mundo. Inicia su
funcionamiento a partir del 1 de abril de 2001, y a partir de esa fecha es su responsabilidad
la emisin de las normas internacionales de contabilidad que se denominan International
Financial Reporting Standars (IFRS) o estndares internacionales de reportes financieros.
d.
La Armonizacin de Normas Contables en un Mundo Global. Anlisis y

Perspectivas
La informacin contable en el mundo de los negocios, las diferentes normas contables

en los pases ocasionan que la informacin financiera que presenta una misma empresa
vara de forma importante segn se apliquen una u otras normas, confundiendo al
inversionista. Si una empresa Venezolana quiere cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva
York, tiene dos posibilidades para cumplir con los requerimientos de la misma:
Elaborar estados financieros de acuerdo con los US GAAP (US Generally Accepted
Accounting Principles) norma contable americana.
Preparar estados financieros de acuerdo a NIIF (Normas Internacionales de Informacin
Financiera) pero con un estado de reconciliacin o ajuste de las normas contables a los US
GAAP.
Armonizacin internacional de las normas contables, la determinacin del conjunto de
normas a aplicar, debe partir de las caractersticas del entorno en que ha de operar y las
caractersticas cualitativas de la informacin que se requiera.
Por otro lado, la necesidad de un Sistema comn de normas internacionales de contabilidad,
ha cobrado an ms vigencia y urgencia por los graves escndalos financieros de Enron,
World Com, etc. y ratifican la importancia de un lenguaje contable internacional que ofrezca
la mxima garanta de confiabilidad, exactitud y transparencia.
Los Organismos Gubernamentales, las Bolsas de Valores, Los Organismos Profesionales
emisores de las normas contables IASB y normas FASB, entre otros, estn tomando
medidas para mejorar las normas contables, dirigirse hacia la armonizacin contable, y
fortalecer la supervisin y transparencia financiera.
Cambiar las normas contables de un pas, puede significar principalmente un cambio en las
normas emitidas por colegios profesionales, normas de gobierno, cambios en los modelos
educativos de la ciencia contable, entre otros.
Armonizacin contable en Europa, la Unin Europea busca elevar la eficiencia de los
mercados de capitales y armonizar la contabilidad, eliminando barreras (legislaciones
nacionales) contables, para una ventaja competitiva en otros mercados financieros
mundiales.
La EU analiz el grado de compatibilidad existente entre las Directivas Comunitarias
Europeas y las NIC; encontrndose pequeas diferencias donde ambos modelos normativos
son convergentes. En 1995 la UE gener iniciativas legislativas por parte de algunos pases
para permitir la aplicacin de NIC.
En el 2000 la UE consider objetivo prioritario el incremento en la comparabilidad de la
informacin financiera para operar eficientemente los mercados de capitales europeos.
En el 2002 la UE obliga a las empresas que cotizan en bolsa de valores, de presentar a
partir del 01 Enero 2005 los estados financieros de acuerdo a NIIF
Armonizacin contable en el resto del mundo, la Junta de Normas Internacionales de
Contabilidad se form para desarrollar normas contables a nivel mundial. En la actualidad
representa a 104 pases.
El cumplimiento de las normas IASB es voluntario. Estas normas tienen aplicacin a nivel
mundial, en muchos pases no se aplican, porque tienen un organismo emisor de normas
Pgina 140

contables locales (nacionales) para cada pas, tales como: Australia, Japn, Egipto China,
Tailandia, etc.
En el 2000 el estudio GAAP 2000 presenta el resultado de las reglas de Contabilidad
Nacional en 53 pases, revelando la existencia de diferencias significativas entre la norma
nacional de cada pas y la norma IASB, por lo que la armonizacin es una tarea compleja.
El apoyo al IASB y el reconocimiento de sus normas estn creciendo alrededor del mundo
por lo que la armonizacin debe centrarse en procesos de adopcin, adaptacin de las
normas IASB, traducciones oficiales y esfuerzos conjuntos entre IASB y los Organismos
profesionales contables
Estrategias e iniciativas del proceso de armonizacin contable, Proceso de mejoras a
normas IASB. Con el fin de ingresar a un proceso ms rpido de adaptacin de las normas
IASB para mejorar la calidad y su consistencia.
El IASB en diciembre 2003, emiti un documento definitivo Mejoras a Normas IASB donde
se reforma 13 NIC y se retira la NIC 15.
El IASB en diciembre 2003, tambin present un versin mejorada de la NIC 32 y NIC 39,
actualmente dichas normas se encuentran en revisin, por ser cuestionado por Organismos
Supervisores de Entidades Bancarias, Banca Europea, Sociedades de Valores y
Aseguradoras.
El IASB en marzo 2004, emiti dos normas revisadas la NIC 36 y NIC 38 por efecto de
emisin de la NIIF 3, buscando una futura armonizacin internacional de normas
Convergencia internacional entre normas IASB y FASB. El Acuerdo Norwalk (USA), de
Setiembre 2002 entre IASB y el FASB, es para seguir un programa de convergencia
orientado a eliminar las diferencias existentes entre los dos modelos de normas contables
Proyecto convergencia Internacional de corto plazo, eliminar diferencias que no requieren de
amplia reconsideracin y son de resolucin rpida. Este proyecto tuvo como fecha lmite
para la emisin de normas finales el 30 de Setiembre de 2004, algunos de los avances:
IASB ha incluido parte de stos cambios en su Proyecto de Mejoras de 13 NIC,
con vigencia 01 de enero del 2005.
FASB ha colaborado con IASB para emitir nuevas normas que cubran vacos
normativos en IASB o que sean consistentes con las Normas FASB, en especial del
NIIF 2 al NIIF 6.
IASB ha emitido la NIIF 5, sta es la primera norma que emite el Proyecto Conjunto
del IASB con la FASB.
FASB ha publicado Borradores para discusin en los temas de: Utilidad por Accin,
Costo de los Inventarios, Cambios Contables y Transferencia de Activos no
Monetarios; y en fase final la emisin del Borrador sobre Clasificacin de Pasivos
Corrientes y No Corrientes
Proyecto Especfico de Convergencias, eliminar diferencias sustantivas a travs de la
identificacin de soluciones comunes. La identificacin de diferencias sustantivas se incluye
en el libro IASC-US Comparison Report, los avances son los siguientes:
IASB y FASB revisan la Convergencia respecto a: Capitalizacin de los gastos de

investigacin y desarrollo. Capitalizacin de intangibles en general. Impuestos
diferidos. Perodo que debe cubrir los EEFF en fechas intermedias, otros.
IASB y FASB desarrollan proyectos conjuntos respecto a: Combinaciones de
negocios, Fase II. Contabilidad de pensiones. Contratos de seguros; Fase II.
Aplicacin de NIIF a las PYMES. Subsidios gubernamentales, otros.
La visin de crear un lenguaje mundial comn en la contabilidad, se

empieza a
materializar con las iniciativas tomadas por dos organismos Lderes de la Profesin
Contable.
Pgina 141
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