EAE Retos en Operaciones y Logística-Aspectos Clave de La Estrategia de Operaciones PDF

Aspectos Clave
de la Estrategia de
Operaciones en la
Empresa Actual
Descubre los elementos esenciales para
disear una estrategia de operaciones
de xito.
ndice
1.
Introduccin
2.
Qu es y en qu consiste una estrategia de operaciones?
3.
Misin, visin y estrategia corporativas
4.
Propuesta de valor y ventaja competitiva
5.
Proceso para la formulacin de una estrategia
6.
Objetivos de una estrategia de operaciones
7.
Decisiones estratgicas de operaciones
8.
Tipos de estrategias de operaciones
9.
Plan estratgico de operaciones
10.
Factores de xito en la estrategia de operaciones
11.
La direccin de operaciones en la organizacin
12.
Competencias y habilidades del director de operaciones
13.
Liderazgo y visin estratgicos
14.
Nuevas tendencias en la direccin de operaciones
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1. Introduccin
En las compaas actuales son tres las divisiones o reas sobre lasquese asientan las decisiones
estratgicas: marketing, operaciones y finanzas. De ellas dependen el resto de departamentos y
subdivisiones de laempresa,comopuedanser recursoshumanos,comercial,produccinologstica,
por citar los ms habituales. Una buena comunicacin entre las tres divisiones es necesaria para
aunar esfuerzos y remar en la misma direccin. Las tres se interrelacionan y seretroalimentan,de
maneraqueconformanelncleodelaorganizacin.
Crditosimagen:digitalart/FreeDigitalPhotos.net
Dentro de este marco empresarial, la direccin de operacionesejerceunpapelfundamental.Bajosu

responsabilidad se encuentra el establecimiento de la estrategia, la fijacin de los objetivos y la
elaboracindelplan deaccin de operacionesdelaformamsefectivaposible.Delaadministracin
de operaciones depende toda la operativa de produccin de bienes o deprestacindeserviciosysu
buena marcha, con el mejor aprovechamiento posible de los recursos disponibles al menor coste
posible. La calidad final del producto o servicio, la satisfaccin delclienteyelvalorpercibidoporste
son,enbuenaparte,responsabilidaddelreadeoperaciones.
El objetivo final de la estrategia de operaciones es el de encontrar una ventaja competitiva que

diferencie claramente a la compaa de su competencia. Se trata de que el valor agregado del
producto o servicio ofrecidos justifique un precio superior en el producto finalque el cliente est no
slo dispuesto a pagarlo, sino satisfecho de hacerlo. Y decimos que es responsabilidad del rea de
operaciones porque es sta la que se encarga de la transformacin del bien o servicio, desde que
entracomomateriaprimahastaquesalecomoproductoacabado.
La globalizacin de los mercados, las nuevas tecnologas de la comunicacin y la reduccin de
costes en el transporte internacional han provocado una revolucin en los antiguos sistemas de
produccin y logstica. La necesidad de adaptarse a los cambios y a las nuevas demandas de los
clientes de forma gil y rpidahacequesedesarrollennuevosproductosaunavelocidadvertiginosa.
Por eso, ya no tienen sentido muchas de las polticas que se aplicaban antiguamente con la
fabricacin masiva de productos estandarizados. Ahora, impera lo que se viene a denominar la
personalizacinenmasa,dirigidaagrandessegmentosdemercadosdiferenciados.
El conocimientoylainformacinsonlasherramientasmsvaliosasparalacompetitividad.Poresoel
estilo de direccin jerrquicode los recursos humanos ha quedado atrs para dejar paso a equipos
de trabajo ms autnomos y ms flexibles. Y esta nueva manera de trabajar en el rea de
operaciones permite una mayor rapidez de respuesta a los cambiosdelentorno y del mercado. La
empresa entendida como un sistema tambinayuda aunirsinergiasyasumarelesfuerzodetoda la
organizacinparaavanzarenunnicosentido.
Como se desprende de todoloanterior,quedaclaro queeldirectordelreadeoperacionesocupaen
la actualidad una posicinestratgicaclave para elxitodelacompaa.Administrarecursosdegran
valor, toma decisiones que repercuten en el largo plazo y que suponen un gran riesgo pero tambin
ungranretoparalaorganizacin.
2. Qu es y en qu consiste una estrategia de

operaciones?
Podemos definir la estrategia de operaciones como un plan a largoplazo en elqueseenmarcanlas
acciones a realizar, necesarias para alcanzar los objetivos fijados. Se basa enel uso adecuado de
los recursos de laempresa,requieredeunanlisisdelentornoydelmercado,ysucometidoeselde
mejorarlacompetitividaddelacompaa.
El objetivo principal de la estrategia de operaciones es el de encontrar una ventaja competitiva
sostenible para la empresa. Las acciones contempladas en el plan estratgico se dirigen a generar
valor a travs del proceso productivodebieneso serviciosparaaumentarlacalidad,laproductividad,
lasatisfaccindelclienteyrebajarloscostes.
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A continuacin y con elfin de comprender mejor el concepto de estrategia operativa,enprimerlugar

definiremos a qu serefiereyquincluyeelvocabloestrategiapara,despus,explicarqu sonyen
quconsistenlosprocesosoperacionales.
El trmino estrategia se refiere siempre a un proceso a largo plazo que se enfoca en fomentar la
adaptacin de los recursos de laorganizacina loscambiosconstantesdelentornoparamantenero
incrementar su competitividad. Se compone de un plan de accin o tcticoque permita ir logrando
unos objetivos determinadosy permanentes, cuantitativos, especficosymedibles,enuncontextode
circunstancias variable. Las capacidades operativas se perciben como un abanico de recursos
disponiblequese adaptan a los requerimientos variables de los productosofrecidosenelmercadoy
alasnecesidadescambiantesdelosclientesoconsumidores.
En cambio, las operaciones se definen como aquellas acciones que permiten transformar unas
entradas (materias primas, informacin o mano de obra, por poner algunos ejemplos) en productos
acabados conunvaloraadidoyquerespondenaunademandadelmercado.Setratadeactividades
relacionadas y secuenciadas que siguen un proceso como, por ejemplo, la fabricacin, embalaje y
control de calidad cuando se trata de un producto ola facturacin, embarque y vuelo en un servicio
de transporte areo. Por eso, en las empresas industriales, las operaciones se refieren
tradicionalmente a las actividades de manufactura. En las compaas de servicios, las operaciones
implican a prcticamente todas las reas de la empresa porque el concepto de servicio es ms
abstracto y no se refiere aun producto fsico concreto. Sin embargo,enlaactualidad,estadistincin
clsica se diluye. Las empresas industriales deben ser igual de hbiles a lahoradecuidarlacalidad
tangibledesuproductocomoladelosserviciosquestellevaasociados.
La estrategiade operaciones se construye de manera personalizada para cadaempresa,en funcin
de sus caractersticas intrnsecas, recursos, sector, mercado y otras variables singulares. Es la
herramienta que permite definir la ventaja competitiva de la organizacin en cuestin. Sin embargo,
como el entorno econmico, poltico y social son factores que influyen en la elaboracin de la
estrategia, esposiblequeenunapocadeterminadalasorganizacionesseorienten haciaestrategias
que contengan elementos coincidentes entre s. Por ejemplo, tras la Segunda Guerra Mundial, las
compaas estadounidenses se enfocaron en estrategias de produccin masiva de productos
estandarizados para cubrir una gran demanda insatisfecha.YJapn,conlaintencindeabrirnuevos
mercadosfueradesusfronteras,sealineparaproducirartculosdecalidadaunmenorcoste.
Corresponde a la direccin de operaciones definir la estrategia de operaciones, una estrategia

funcional que plantea y desarrolla objetivos para el reade operaciones, pero que, necesariamente,
debe estar alineada con la estrategia general de la compaa. Su plan de accin y objetivos deben
reforzar la estrategia corporativa y complementarse de forma coherente con los del resto de reas
funcionales, como marketing,recursoshumanosofinanzas.Yestemodeloesigualmentevlidopara
empresasmanufacturerascomoparacompaasdeservicios.
3. Misin, visin y estrategia corporativas

Las compaasexitosascompartenunapeculiaridad: unaestrategiaempresarialclara,bienorientada
y bien comunicada. Sinunaestrategia, las empresas transitanaciegas,sincartadenavegacinque
lasorienteparanoiraladeriva.
La estrategia se compone de tres conceptos que deben estar claramente definidos y cuyo mensaje
deben ser fcilmente comprensible por todos sus stakeholders: son lamisin,lavisinylosvalores.
La diferencia bsica entre la misin y la visin es que responden a preguntas distintas: cul es
nuestrarazndeser?,paralamisin,yququeremosser?,enlavisin.
La misin define larazn de serde laempresayel porqudesuexistencia.Eslaesenciadesuser.
Es una declaracin duradera acerca de cul es su propsito, su negocio y su valor agregado. Una
buena misin se alinea, adems con sus valores fundamentales. Slo de forma excepcional, la
misinpodracambiareneltiempo,peronoesalgoquesuelaocurrir.
La misin permite que las personas y equipos se orienten en una misma direccin y dota de
estructura y coherencia al diseo de estrategias, fijacin de objetivos, ejecucin de tareas y, en
general, facilita la toma de decisiones. Sirve como elemento cohesionador ymotivante que favorece
la integracin, implicacin y compromiso de sus miembros, que se sienten identificados con ella.
Gracias tambin a la misin, las compaas gozan de una identidadpropia que las distingue de las
dems de su mismo sector, que las hace nicas frente a clientes, proveedores y otros agentes
externos. Por todo lo anterior, una clara y adecuada comunicacinde la misin entre laspersonasy
equiposimplicadosresultadeltodoesencial.
La visin, en cambio, establece las metas de lo quelaempresadeseaconseguirenelfuturo,quees
lo que quiere llegar a ser. Sirvecomo orientacin acerca del camino a seguir, inspiray motiva a los
equipos a seguir adelante en su propsito. Por eso las metas deben ser realistas y asumibles, y la
visin debe estar claramente enunciada. Por supuesto, lavisindebetambinestarenconcordancia
conlosvaloresylamisindelacompaa.
En cuanto a los valoresempresariales,stossonlascreenciasbsicascompartidasqueemanande
las personas y equipos que componen una empresa.Rigen sucomportamientoydefinenlasformas
cmo se hacen lascosas, porlo tanto se encuentran en la base de la estrategia empresarial. Cada
decisin que se toma y cada accin que se ejecuta deben estar alineadas con los valores
corporativos, que permanecen estables en el tiempo. Es la nica manera de que las empresas
puedan garantizar suxito, cuando cada pasoquedaycadaunodesus actosestnfundamentados
enlosvaloresdelaempresa.
Como resumen de todo lo anterior, podemos afirmar que sin misin, visin y valores no es posible
definir una estrategia empresarial exitosa. Estos tres elementos se sitan enlabaseyconstituyenla
esencia de la compaa, su identidad ylarazn desuexistenciasonlosqueproporcionancohesin,
coherenciaysignificadoalaestrategia.
4. Propuesta de valor y ventaja competitiva

La propuesta de valores el corazn de un modelo de negocio. Engloba toda una seriedebeneficios
que la empresa aporta al cliente y que ste reconoce como diferentes y nicos de la marca con
respecto a su competencia. Representa la promesa que la empresarealizaasuclienteacambiode
que ste adquiera su producto o servicio. Por eso una adecuada segmentacin del pblico objetivo
para acertar en una propuesta de valor atractiva resulta esencial, adems de un conocimiento
profundodelaofertadelacompetencia.
De la propuesta de valor se deriva la ventaja competitiva. Se trata de una ventaja que la empresa
disfruta de forma exclusiva con respecto a sus competidores y que leconfiere una posicin nica y
superior en el mercado. Segn Michael Porter, profesor de la Harvard Business School y una
autoridad en temas de estrategia de empresa, se dice queunaempresagozadeventajacompetitiva
cuandoobtieneunarentabilidadsuperioralarentabilidadmediadelsectoralquepertenece.
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La ventaja competitiva debe materializarse en una oferta claramente apreciada por el cliente y
diferenciada de su competencia.Seresumecomo sermejorquemiscompetidoresenalgnpuntoy
queeseaspectorepresenteunapreferenciaporpartedeundeterminadotipodeclientes.
Caractersticasybeneficiosdeunaventajacompetitivaexitosa
La efectividad de una ventaja competitiva se mide en funcin demuchosfactores,pero bsicamente
dependedelassiguientescualidadesdediferenciacin:
A. Sernicaydisfrutardefuertesbarrerasparaserimitada.
B. Sersostenibleeneltiempo.
C. Serclaramentesuperior.
D. Seraplicableyflexibleparaadaptarsealasvariacionesdelmercado.
E. Estarestrechamenterelacionadaconelcorebusinessdelacompaa.
Una funcin clave delaestrategiadeoperaciones esprecisamenteladeaprovecharsucapacidadde

crear o contribuir ala ventajacompetitiva de la compaa.Lasorientacionesestratgicaspuedenser
de diversa ndoleydiscurrirpordiferentesvas,perosiemprecon elfindeproporcionarunbeneficioal
cliente:
Costesdeproduccinminimizados.
Calidadmuysuperiordelproductooservicio.
Flexibilidadypersonalizacindelproductooservicio.
Actualizacinconstanteyliderazgoenproductososerviciosdevanguardia.
Rapidezycapacidadderespuesta.
Disfrutar de una ventaja competitiva no significa que la compaa destaque como la mejor en todos
los aspectos ni que necesariamente siempre sea as. Lo que en realidad quiere decir es que un
determinado grupo de clientes o consumidores prefieren esa marca porque, consciente o
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inconscientemente, la identifican como la que mejor satisface sus necesidades. Es la ventaja

competitiva el elemento distinto que les conduce a sentirqueesamarcaessuperior,quelesdams
acambiodemenosyaelegirfinalmentesuproductopordelantedelosdesuscompetidores.
Por poner algunos ejemplos clarificadores, ventajas competitivas de una empresa suelen ser la
posesin de patentes omarcas, contratos de exclusividad en la distribucin, valordemarcaybuena
reputacin, equipo profesional cualificado, monopolio protegido por el gobierno, tcnicas de
produccin de bajo coste, excelente gestin de la informacin y el conocimiento. Vemos que la
ventaja competitiva puede originarse en diferentes departamentos de la empresa y provenir de muy
diversas fuentes. El rea de operaciones es una de las ms importantes como facilitadora de
ventajascompetitivasparalacompaa.stassernelejecentraldelaestrategiadeoperaciones.
En conclusin, una propuesta de valor bien elaborada aporta las razones porlasqueunclientedebe
comprar nuestro producto,frente alde la competencia. El conjuntoindisolubledepropuesta devalor,
ms la forma cmo sta se produce y se entrega, forman la base de la ventaja competitiva de la
empresa. Por eso resulta esencial generar propuestas de valor nicas para nuestro modelo de
negocio.
Podemos afirmar que la propuesta de valor y la ventaja competitiva representan dos puntales de la
direccin estratgica empresarial.Aunquelasestrategiasdesegmentacinhayanevolucionado hacia
matices ms finos,la orientacinalclientesemantiene enlabasedelmarketingmodernoylaventaja
competitivacontinasiendosualiadamspoderosa.
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5. Proceso para la formulacin de una estrategia

La formulacin de una estrategia incluye laplanificacin,ejecucin,supervisinycontrolde una serie
de acciones orientadas a alcanzar unos objetivos previamente fijados. En concreto, la estrategia de
operaciones persigue generar valor agregado en el producto o servicio a travs de una superior
calidad,unaproductividadmayor,unamejorsatisfaccindelclienteyunoscostesinferiores.
Sin embargo, msalldeobjetivosconcretos,sedescubreelobjetivoesencial:encontrarunaventaja
competitiva nica, difcil de imitar y sostenible en el tiempo. Una ventaja apreciada por los clientes y
biendiferenciadadelacompetencia.
La informacin de calidad es herramienta clave para construir una estrategia exitosa, tanto la que
proviene de la propiaempresacomolaqueseoriginaenfuentesexternasaella.Deespecialvalores
aqulla que nos aportan los stakeholders o pblicos de inters como son los clientes o los
empleados,entreotros.
MatrizDAFO
La adecuada formulacin de una estrategia de operaciones requiere de un estudio profundo y
detallado del entorno ydelmercadoparadeterminaramenazasyoportunidades,ascomounanlisis
interno de la empresa y de sus competidores, documento que permitir detectar y concretar los
puntosfuertesylospuntosdbiles.
Es lo que se conoce como anlisis DAFO, se representa en una matriz cuadraday su misin es la
facilitarladeteccindeventajascompetitivas.
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Crditosimagen:elrincondegestionadministrativa.blogspot.com
De las conclusiones que se extraigan del anlisis DAFO, surgirn diferentes orientaciones
estratgicasposibles:
A. Estrategia de supervivencia. Fuertes amenazas, grandes debilidades. Significa que la
empresa se enfrenta aamenazas externas sin disponer de losrecursosinternosnecesarios.
Una amenaza fuertepuede ser una dura competencia. En estoscasos, la empresaintentar
sobrevivir y mantenerse a flotehasta que se produzca algncambio favorable para ella enel
mercado.
B. Estrategia defensiva. Fuertes amenazas, grandes fortalezas. Apesardequelaempresaest
preparada para enfrentarse a las amenazas, si refuerza sus puntos fuertes, mucho mejor.
Puede poner en valor todo aquello que ladistinguedesuscompetidores,buscar clientesms
rentablesyfidelizarlosalmximo.
C. Estrategia de reorientacin. Bajas amenazas, grandes debilidades. El mercado ofrece muy
buenas oportunidades, pero la empresa no est suficientemente preparada para
aprovecharlas. En estoscasos, porejemplo, puede ser recomendable una estrategia dirigida
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a reorientar la ofertade productos o servicios conelfin desatisfacerdeformalademandano

cubierta.
D. Estrategia ofensiva. Bajas amenazas, grandes fortalezas. Es la ocasin ideal para adoptar
una estrategia de crecimiento. Los puntos fuertes de la empresa son reconocidos por los
clientes y es momento de apoyarse en las ventajas competitivas propias.Si elmercadoest
maduro, lanzar nuevos productos, innovar y procurar mantenerse un paso por delante de los
competidoressonbuenassoluciones.
Si bien existen otrosprocedimientos para formular unaestrategia,lasventajasdesencillezyclaridad

queaportaelanlisisDAFOsonnicas.
Dado que laestrategia dibuja elcaminoque vaaseguirlaempresaparacumplirconsusobjetivos,la
manera cmo se recopila, trata y analiza la informacin es un aspecto clave para tomar las
decisionesenladireccincorrecta.
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6. Objetivos de una estrategia de operaciones

Los objetivos son lo que dan sentido a una estrategia, su alma mter. El xito de la empresa y la
motivacin de sus empleados dependen en gran medida de una adecuada seleccin y fijacin de
objetivos.
Deben marcarse desde un buen inicio, a partir de las conclusiones obtenidas de todos los anlisis
realizados previamente. Esto es,unavezevaluadaslasvariablesdelentorno,estudiadoelmercadoy
la competencia, habiendo concluido cules son lasoportunidadesyamenazasexternas,yculeslos
puntosfuertesylospuntosdbilesdelaempresa.
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Losobjetivossirvendeguaparaformularestrategias,asignarrecursosyejecutartareas.Sonlosque
permiten evaluarresultados y medirlaeficaciaoproductividaddelaempresa,ademsdecontribuira
una mejor organizacinycontroldelosprocesos.Graciasaellos,lasprioridadesquedanclarasy,en
consecuencia,mermanlaincertidumbreygeneransinergias.
En relacin a losobjetivosoperacionalesenconcreto,stosdebenestarenunciadosdeformaclaray
en tono positivo, deben ser cuantificables y medibles. La progresin hacia su cumplimiento debe
poder ser medida y controlada para saber en todo momento enqupunto estamos, si vamos en la
direccincorrectaycuntonosquedaparallegaralameta.
Cmodebenserlosobjetivosoperacionales
Para que los objetivos resulten eficaces, deben cumplir unas determinadas condiciones y reuniruna
seriedecaractersticas,debenser:
1. Especficos y claramente definidos, sin ambigedades, para poder sercomunicados sin dar
lugar a confusiones o interpretaciones errneas. Este punto es fundamental ya que toda la
empresadebecaminaralunsonoenunanicadireccin.
2. Medibles y observables, es decir que nos permitan saber hasta qu punto se estn
cumpliendo y si se producen variaciones o desviaciones en su progreso,yenrelacinalplan
establecido.Nospermitirtomardecisionesymedidascorrectoras.
3. Alcanzables, en especial porque lo habitual es que haya otras personas involucradas hacia
esa consecucin de objetivos. Necesitamos el compromiso genuino de todas y cada una de
laspersonasimplicadasparapoderllegaraellos.
4. Realistas,debenpoderserrealizadosefectivamente,debenentrardentrodelofactible.Quiere
decir que es importante conocerhasta dnde podemos llegar conlos recursos disponibles y
noseroptimistasenexcesoalahorademarcarnosobjetivos.
5. Desafiantes y ambiciosos, aunque no en exceso. Una cierta dificultad hace que los objetivos
resulten tiles, atractivos y motivantes. Debe ser algo que para ser alcanzado suponga un
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esfuerzoycuyaconsecucinconllevecomopremiounaaltasatisfaccin.
6. Acotados en el tiempo para sortear la postergacin, para no retrasar su cumplimiento in
scula seculrum. Los objetivos deben tener un plazo lmite de realizacin paranocaerenla
relajacinoenlatentacindeslopriorizarlomsurgentepordelantedeloimportante.
7. Coherentes, congruentes y alineados con la misin, visin y valores empresariales de la
compaa.
En conclusin, la importancia de los objetivos reside en su capacidad para marcar el camino y el

horizonte de una empresa, para enfocar el esfuerzo y la motivacin de todas las personas que
formanpartedelaorganizacin.
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7. Decisiones estratgicas de operaciones

Las decisiones estratgicas de operaciones hacen referencia a todas aquellas decisiones que
afectan a la planificacin, organizacin, direccin y control de la produccin de bienes oserviciosen
las organizaciones.Laresponsabilidadfinal deestasdecisionesrecaeenelreade operacionesysu
finalidad comn es la de aumentar la calidad,incrementarlaproductividad,mejorarlasatisfaccinde
los clientes y rebajar los costes. Encontrar una ventaja competitiva sostenible es, al final, su gran
objetivoestratgico.
Crditosimagen:nongpimmy/FreeDigitalPhotos.net
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reasdedecisinestratgica
Existen diferentes clasificaciones pero la quenosparece msacordealostiemposactualeseslade
Roger Schroeder, profesor de laUniversidad de Minnesota en losEstados Unidos y uno de los ms
importantes consultores de gestin de operaciones en todo el mundo. Segn l, las decisiones
estratgicasdeoperacionesimplicanbsicamenteacincoreas:
1. Proceso. Hace referencia a decisiones estratgicas que afectan a instalaciones, equipos y
tecnologa,necesariosparalaproduccindelbienoservicio.Repercutenenunlargoplazo,en
especial porque suelen conllevar altas inversiones de capital. Por ese motivo, el diseo del
proceso y las decisiones que se tomen al respecto deben estarperfectamentealineadascon
laestrategiaempresarialdelacompaa.
2. Capacidad. Atae a decisiones estratgicas relacionadas con el suministrodelascantidades
adecuadas de productos o servicios, en cada momento y lugar. A largo plazo, producen
efectos en el tamao de lasinstalaciones fsicas a corto trmino, pueden implicarel alquiler
de locales adicionales, la subcontratacin de servicios externos o variaciones en personal y
turnos de trabajo. Se ven involucrados recursos que deben ajustarse de acuerdo a las
oscilacionesdelademanda.
3. Inventarios. Concierne a decisiones estratgicas sobre compras y stocks de materia prima,
producto en proceso o manufacturado. Qu materiales pedir, en qu cantidades, cundo
hacerlo, a qu costey dnde almacenarlos son algunas delasdecisionesquehayquetomar
enrelacinconelflujodematerialesenlacompaa.
4. Fuerzadetrabajo.staeselreadedecisinmsimportanteenoperaciones.Habitualmente,
las decisiones estratgicas se toman de forma conjunta con el rea de recursos humanos y
afectan a la seleccin, contratacin, capacitacin, supervisin, compensacin y despido de
personal. Gestionar la fuerza de trabajo de forma productiva y humana es una de las
funcionesprincipalesdelreadeoperaciones.
5. Calidad. La calidad de los bienes y servicios producidos es responsabilidad del rea de
operaciones en particular y, en general, de la gerencia. La calidad debe estar aseguradaen
cada etapa del proceso,requieredelestablecimientodeunascotasycontroles,ademsde la
obligacindeproveerdetodolonecesarioparaalcanzarlosestndaresexigidos.
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En definitiva, los aspectos ms importantes que se deben priorizar en la toma de decisiones

estratgicas son: la calidad total, que implica la satisfaccin del cliente mucho ms all de sus
expectativas la direccin por procesos, entendiendo la organizacin como un sistema y la
informacin como base para la toma de decisiones y, finalmente,la implicacin de los equipos con
un trato de respeto,confianza y dignidad. Y un ltimo punto fundamental:lasrelacionesconclientes,
proveedores, empleados, accionistas y la sociedad en general han de orientarse a resultados de
ganarganar.
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8. Tipos de estrategia de operaciones

Las estrategias de operaciones se pueden clasificar de diversas maneras. De entre las
clasificaciones posibles, destacamos las ms significativas. En primer lugar, la que se basa en el
concepto del ciclo de vida de la organizacin, es decir en las diferentes etapas de crecimiento,
madurez o estabilidad y declivepor las que pasa una empresay, en segundo trmino, la que parte
del concepto deestrategia competitivapropuestoporMichaelPorter,profesordelaHarvardBusiness
Schoolyunaautoridadentemasdeestrategiadeempresa.
Estrategiassegnelciclodevidadelaempresa
Este tipo de estrategias se subdividen a su vez en dos: las de crecimiento, y las de estabilidad o
supervivencia.
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1.Estrategiasdecrecimiento
Estrategias de mantenimiento.Setratadeestrategiasconservadorasdetipodefensivoqueno
buscan mejorar su participacin de mercado. Su crecimiento se mantiene sostenido y
constante.
Estrategias de crecimiento.Dirigidas acreceratravsdeaumentarsucuotadeparticipacin,

bien en el mercado donde estn presentes, bien con la aperturade nuevos mercados donde
vender.Sonproclivesaampliarlacarteradeproductososerviciosqueofrecen.
Estrategias de concentracin en un solo producto o servicio. Centran el crecimiento de la

compaa enun solo producto o servicio y persiguen un incrementode ventasconlaentrada
ennuevossectores,reasgeogrficasoelenfoqueanuevosperfilesdeclientes.
Estrategias de diversificacin. Pueden ser detrestipos:lasquedesarrollannuevosproductos

para vender en los mercados donde ya est presente la marca las que comercializan los
productos actuales en otros segmentos no explorados olasquecombinanellanzamiento de
nuevosproductosparapenetrarennuevosmercados.
Estrategias de integracin vertical. Son las que se implementan cuando la empresa ampla
sus actividades anteriores o posteriores en la cadena de valor para crecer con los mismos
productosyserviciosqueyacomercializa.
2.Estrategiasdeestabilidadosupervivencia.
Estrategias de saneamiento. Resultan muy tiles enfasesdeinestabilidadcuandosetratade

frenar el desplome delas ventas y beneficios, a la vez que sepersiguemejorarlaeficienciay
sanearlasfinanzas.
Estrategias de cosecha. Se implantan cuando, a pesar de un declive en las ventas, la

empresa se encuentra en una buena situacin, sin resultados negativos ni problemas
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financieros. Contribuyen a reducir las inversiones en actividades poco o nada rentables,

minimizan costes y generan la liquidez necesaria para sanear laempresa. De estemodo, la
organizacinpuedeiniciarunanuevaetapadecrecimiento.
Estrategias de desinversin y liquidacin. Se contemplan este tipo deestrategias cuando las

de saneamientoocosechasemuestranineficacesporquelasituacinfinancieraesgrave.Se
enfocan hacia la ventade partes de la empresa y su reestructuracininterna, con la idea de
reiniciar la actividad desde una dimensin ms reducida. En el peor de loscasos y de forma
msomenosprogresiva,puedeacabarproducindoseunaliquidacintotal.
Estrategiascompetitivas
stas son las estrategias de operaciones por antonomasia. Se trata de estrategias que quieren
asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera, para hacer frente a las
presionesdeunmercadoconcreto.
Estrategias de liderazgo en costes. Basadas en fabricar con costes inferiores a la

competencia, son estrategias que pueden llegar a ser demasiado rgidas a la hora de
adaptarsealademandaoalanecesidaddeinnovarentecnologa.
Estrategias de diferenciacin. Buscan ofrecer un producto que sea percibido por el

consumidor como diferentey porelcualestdispuesto apagarms.Contribuyenafidelizara
losclientesy amantenerunaposicinfuerteantela competencia,aunqueconllevanunriesgo:
eldelaaparicindeimitacionesabajoprecio.
Estrategias deenenfoqueoaltasegmentacin.Secentranenungrupoconcretodeclienteso
en un rea geogrfica determinada. Compiten en un segmento particular de un sector
industrial o mercadoysepuedencombinarconalgunadelasestrategiasanterioresdecostes
odiferenciacin.
Los diferentes tipos de estrategias de operaciones van ntimamente relacionados con la clase de
decisiones estratgicas sobre las que inciden y siempre en lnea con la estrategia corporativa. La
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decisin acerca de qu estrategia es la ms conveniente depender, en ltima instancia, de la

situacin de fortaleza o debilidad en que se encuentre la empresa y de la complejidad de los
mercadosenlosquesemueveoalosquequiereacceder.
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9. Plan estratgico de operaciones

En el plan estratgico de operaciones se explicitan cada una de las acciones que la direccin de
operaciones ha decidido poner en marcha. Alcanzar los objetivos fijados, a partir del anlisis de los
recursos internos teniendo en cuenta la situacin actual y la evolucin futura del mercado, es la
misinprincipaldeesteplan.
Crditosimagen:photoraidz/FreeDigitalPhotos.net
El plan de operaciones se centra en los aspectos tcnicos y organizativos que conciernen a la

elaboracinde los productosoalaprestacinde losservicios.Contemplalaprogramacindedichas
acciones y su control, a la vez que un anlisis financiero con previsiones de ingresos, costes,
mrgenesybeneficios,aunplazoquesueleserlargo:deentre3y10aos.
Secomponedecuatroreasfundamentalesdeactuacin:
1. Productososervicios, analizadosslodesdeelpuntode vistatcnico,yaquelaperspectiva
comercial es funcin del plan de marketing. Las caractersticas tcnicas que afectan a los
productos o servicios que ofrece la compaa quedan definidas, adems de aqullas que
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ataen a su diseo y envase. Tambin se tienen en cuenta los aspectos legales incluyendo
certificaciones y homologaciones, modelos industriales, modelos de utilidad y patentes.
Finalmente,secomparanconlosproductosyserviciosofrecidosporlacompetencia.
2. Procesos ycadenadevalor,entendidoscomocadenasdeactuacinomanipulacin deuna
entrada, por ejemplo, lamateriaprima,alaqueseaadeunvalorparagenerarunasalida,por
ejemplo, el producto acabado. Esta descripcin es vlida tanto para tangibles como
intangibles.
Los procesos pueden ser de muy diversa ndole, simples o complejos, y la gama contempla
desde aqullos puramente administrativos o comerciales hasta los de fabricacin. En el
estudio de su viabilidad y rentabilidad, se tienen en cuenta muchos factores referidos a
proveedoresyclientes,capacidadesdelospropiosprocesosproductivos,mediosytecnologa
empleados. Se trata dedescubrirculeslarelevanciayfuncindecadaunodeellos, ala vez
queestablecerplanesdeaccinparasumejora.
En cuanto a los procesos de fabricacin en concreto y que slo se aplican en las empresas
industriales, se consideran aspectos como la organizacin de losprocesos de manufactura
(en serie o bajo pedido), subcontrataciones a terceros, tecnologas necesarias, equipos
empleados y su vida til, las patentes, derechos de propiedad o contratos de asistencia
tcnica,laorganizacinygestindelasinstalaciones,porponeralgunosejemplos.
3. Programa de produccin, como concepto vlido tanto para empresas que producenbienes
como las que prestan servicios. En el primer caso, el de las empresas industriales, por lo
general se cuenta con almacenes o sistemas logsticos que permiten regular la produccin
en el caso de los servicios, la caracterstica principal es que son altamente perecederos, es
decir que se consumen al momento, de manera que el tiempo es un factor esencial. La
capacidad de produccin en las empresas de servicios es su taln de Aquiles: slo la
programacin correcta de las tareas y una buena gestin del tiempo permitir satisfacer la
demandasincongestino,porelcontrario,sininfrautilizacindeltiempo.
Partiendo de las previsiones de ventas, se estructura el plande produccin, concepto vlido
tanto para productos como para servicios, a partir del cual se prevn las necesidades de
personal (mano de obra directa) y la capacidad de los equipos para la fabricacin de los
27
productosoventadelosservicios.
4. Aprovisionamiento y gestin de existencias, slo aplicable en el caso de las empresas
industriales. Esta reaserelacionaconlapolticadecompras, elalmacenamientodebienesy
productosterminados,eldetalledeaprovisionamientoylagestindeexistencias.
En primer lugar, se estudian las necesidades y requerimientos en cuanto a materiales,
materias primas,productosacabadososemiacabados,subproductosyresiduos:sucalidady
niveles de tolerancia. De ese modo, es posible realizar previsiones certeras sobre las
cantidadesquevan a ser necesarias, en funcin de losplanes de produccin y comerciales.
El siguiente paso es el de evaluar las posibles fuentes de abastecimiento y sus ofertas:
proveedores,precios, condiciones, plazos entrega y trminos depagos.Y,enlaltimaetapa,
se planifica el ciclo de aprovisionamiento y se prev un stock de seguridad, con rangos
mnimos y mximos. Todo ello teniendo en cuenta los ciclos de venta, la estacionalidad ylos
plazosdeentregadelproductoacabado.
Que el plan de operaciones se establezca a largo plazoeslgico,yaquelasinversionesdecapitala
realizar en instalaciones, tecnologa y maquinaria suelen ser muy costosas. Las decisiones
estratgicas que se toman a la hora de elaborar el plan de operaciones son de un enorme peso
especfico parala compaa yconllevan un gran riesgo. Deben ser muy bien estudiadas y definidas,
yaquedeellasdepende,engranmedida,elxitoofracasodelacompaa.
28
10. Factores de xito en la estrategia de operaciones

Del xito de la estrategia de operaciones dependen en gran medida los resultados de la empresa.
Como se trata de un rea que incide directamente en la buena marcha de la compaa, la
planificacineimplementacindelaestrategiadebeestarafinadahastaelltimodetalle.
Se dan algunos factores especialmente sensibles para que la estrategia triunfe, y a stos hay que
prestarlesunamayoratencin.
1.Alineamientoconlaestrategiageneral.
29
La estrategia de operaciones y la direccin del rea encargada de su implementacin deben estar

completamente coordinadas con los procesos globales de la organizacin y el resto de niveles que
intervienenparalaconsecucindelosobjetivoscomunes.
2.Equilibrioestratgico.
Los diferentes niveles estratgicos, tcticos y funcionales se plantearn de forma equilibrada. Sus
objetivos y planes correspondientes se formularn de acuerdo a horizontestemporalesadecuadosa
cadaunodeellos:largo,medioycortoplazo.
3.Proyeccindefuturoyrecursosnecesarios.
Debe tener en cuenta ypreverlosrecursostcnicos,materialesyhumanosquesernnecesariosen
elfuturoparaeldesarrollocorrectoeimplementacindelaestrategiadeoperacionesalargoplazo.
4.Calidaddeseadadelproducto.
Tener presente la calidad que exige el mercado para satisfacer adecuadamente las demandas del
cliente, que es quien marcar los estndares. Entender la calidad como factor diferenciador de la
competenciaayudaraconcederlelaprioridadquemerece.
5.Equipohumanointegrado.
La capacitacin de las personas empleadas y su disposicin actitudinal resultan factores
fundamentales para la buena marcha del rea de operaciones. Debido alosrpidoscambios quese
producen en los mercados, unadireccinmenos rgida,quedelegayempoderaasu personalresulta
mscompetitiva.
6.Sinergiaconelrestodelaorganizacin.
La empresa entendida como un todo, como un sistema que funciona de forma integrada y fluida.El
rea de operaciones no es ms que una parte necesaria del engranaje, que debe trabajar
conjuntamenteconelrestodereasparaavanzarenelsentidocorrecto.
7.Mecanismosdeseguimientoycontrol.
La implementacin de planes estratgicos requiere de un control delas desviaciones y una serie de
30
medidas correctoras. El establecimiento de indicadores de rendimiento, Key PerformanceIndicators

(KPIs), y un cuadro demando integral son buenas herramientasparamedir si se estn cumpliendo
losobjetivosprevistos.
8.Visinglobal.
En un entorno enel que yanohayfronterasa lacomunicacin,lavisinnacionalolocalhadejadode
ser la que impera. Los mercados son globales y accesibles por todos. El enfoque estratgico debe
tenerunaperspectivaampliaparanodejarpasarbuenasoportunidadesenningunareageogrfica.
9.Ventajacompetitiva
Obtener una ventajacompetitiva es, al final, el gran retodelreadeoperacionesde una empresa.La
ventaja competitiva es aquelvalornicoydiferentequelacompaaaportaasuclienteatravsde un
bien o servicio producido por ella. Es la razn por la cual el clienteestdispuestoinclusoapagarun
poco ms si es necesario, porque representa para l una compramsvaliosaqueunproductodela
competencia.
En definitiva,loscambiossocialesyeconmicos,juntoconlatransformacindelascomunicaciones,
han empujado a las compaas a reorientar sus estrategias corporativas y su funcionamiento
empresarial. Slo con la adaptacin es posible la supervivencia y, en los tiempos que corren, sta
debe ser muy gil y flexible. As, el xito de una estrategia de operaciones se basa en diferentes
aspectos:hemosdestacadolosqueconsideramosmsimportantes.
31
11. La direccin de operaciones en la organizacin

La direccin o administracin de operaciones en la empresa es un rea funcional que, junto a
marketing y finanzas, se configura como clave para la buena marcha de la organizacin. Las
decisiones que eneste departamento se toman afectan directamente sobrelosresultadosy, noslo
eso, sino que adems conllevan una gran responsabilidad yaque sondestinodeunabuenapartede
lasinversindelcapitalaportadoporelaccionariado.
La finalidadde la direccin deoperacionesesladeencontrarunaovariasventajascompetitivas para
la compaa, cuanto ms diferenciadas de la competencia y ms sostenibles en el tiempo, mejor.
Esta rea se encarga de transformarunaentradademateriaprimaenunproductoelaborado,conun
valor agregado que en el inicio del proceso no tena y que es algo apreciado por el cliente. Esta
aseveracin es igualmente vlida para bienes de consumo y servicios, aunque las caractersticas
concretas de cada negocio obligan a matizar la forma de aplicardicho proceso de transformacin,
tambinllamadocadenadevalor.
32
Las funciones de la direccin de operaciones son las mismas para las empresas de servicios que
para las compaas manufactureras o industriales. Por ejemplo, encontramos directores de
operaciones en hoteles, bancos, aerolneas o cadenas de comercio minorista, quienes son los
mximosresponsablesdelaprestacindelosservicios.
La direccin de operaciones en las organizaciones modernas trabaja sobre tres aspectos
fundamentales:
1. La calidad total. Significa complacer al cliente en sus demandas y expectativas, incluso ms
all de lo que l mismo espera,de manera que es l quien marca los niveles de calidad del
producto o servicio. A mayor satisfaccin del cliente, ms ventas. Persigue la mejora
constante de la eficacia y emplea la evaluacin permanente para identificar y corregir los
puntos dbiles. Los empleados tambin contribuyen al logro de los objetivos de calidad de la
compaa: todos son responsables de ella y se les dota delos medios ylacapacitacinpara
que cumplan con los objetivos. El conocimientosecomparte ysedesarrollaenequipo,conla
participacinactivadeempleadosydirectivos.
2. La empresa como un sistema. Se basa en emplear mtodos de direccin que, bajo un
enfoque sistmico, contribuyan a desarrollar el pensamiento de procesos, abasarlatomade
decisiones en la informacin y a dirigir la compaa como un todo integrado. Entonces, la
direccin se entender como un subsistema cuya cualidad principal es su capacidad de
control, gracias a la cual consigue mantener al sistema en una trayectoria definida y con la
correspondientereduccinde incertidumbre que ello conlleva. Este control sedefinemspor
pretender que los planesse cumplan, previendo sus desviaciones antes de queocurran,que
porunaproyeccinfiscalizadora.
3. Un equipo humano totalmente integrado. Las personas que contribuyen como fuerza de
trabajo en el avance de la compaa son merecedoras de absoluto respeto, confianza y
tratamiento digno por parte de la direccin. Representa el triunfo de las negociaciones
exitosas, en las que todo el mundo sale ganando y nadie pierde. Se basa en la creencia de
que un buen equipo todo lo puede, y que es msimportantelaactitudyladisposicinquelas
capacidades. Todas las personas que, de una manera u otra, conservan vnculos con la
empresa, seanclientes,proveedores,empleadosoaccionistassellevansupartedeganancia
33
quenotieneporqusersiempreeconmica.
La direccin de operaciones ha recuperado el protagonismo quehabaperdidohaceuntiempoatrs.
Hoy, la gestin integrada de las operaciones se revela como un factor de vital importancia para la
competitividad de las empresas. Las nuevas tecnologas en los procesos y mtodos de gestin
hacenposibleestrategiasinnovadorasparaincrementarventasenmercadoscadavezmsglobales.
34
12. Competencias y habilidades del director de

operaciones
Laadministracindeoperacionessedenominabaenelpasadoadministracindelaproduccin.Enla
actualidad, el concepto es mucho ms amplio porque la produccin de bienes no se puede desligar
de los servicios que lleva asociados: todo ello conforma una oferta que debe satisfacer las
expectativasdelcliente.
En los aos 70, a raz de la intensa crisis, el rea de operaciones pas de ser meramente tcnica
cuyo objetivo se centraba en la eficiencia a ser la base dela competitividad de una empresa. Este
hecho se produjo como consecuencia de una serie de cambios sustanciales que afectaron a los
hbitosdeconsumoyaunamayorexigenciaporpartedelosconsumidores.
Hoy en da, lasdecisiones que toma el rea de operaciones y,porende,sudirectorafectanatodala
empresa y conllevan una enorme responsabilidad. Se trata de un puesto clave que concentra la
direccin y administracin de buena parte de los recursos de laempresa:capital,personal,materias
primasyenerga.
35
Funcionesdeldirectordeoperaciones
En el da a da, un gerente de operaciones gestiona las operaciones diarias deunaorganizacincon
lafinalidaddebuscarlamximaeficienciaalmnimocoste.Supuestoesunodelosmsaltosenuna
empresay,porlogeneral,reportaaldirectorgeneraloalajuntadirectiva.
Cada compaa definelas funciones de su chief operating officer(COO), denominacin anglosajona
del director de operaciones, de forma nica ya que es una posicin muyvariable y contingente a la
situacin. Puede ocurrir, incluso, que haya ms de uno cuando se dan lneas de negocio muy
diferenciadaseindependientes.
A pesar de la diversidad funcional que conlleva el cargo,algunasasignacionessoncomunesatodos
ellos:
Establecer la estrategia de desarrollo de los productos o servicios en mercados nuevospara

la compaa, con la responsabilidad de definir los medios necesarios y teniendo siempre
presentes los objetivos generales. Elaborar presupuestos yplanearalianzasestratgicas con
losactoresdelmercado.
Asegurar el desarrollo operacional de la actividad de la empresa. Para lograrlo, compete al

director de operaciones conocer los recursos disponibles, facilitar el trabajo de la fuerza de
ventas, garantizar la capacidad de la empresa para cumplir nuevoscontratos,especialmente
referidosaaspectosdequalitycostdelivery,entreotros.
Administrar los recursos internos deproduccin, administracin y recursos humanosparael

desarrollo conveniente de la actividad. Todo ello en coordinacin con los directores de los
departamentosrespectivos.
La persona a quien se le asignan estas responsabilidades debe tener una fuerte capacidad de
liderazgo, buenas dotes comunicativas y aptitudes para la planificacinestratgica. La necesidadde
poder resolver problemas y tomar decisiones de forma rpida y eficiente hacen de este puesto un
autnticoreto.
Un buen directorde operaciones ser el primer interesado en crear un entorno detrabajoagradable,
en el cual las personas sesientan que forman parte deun proyecto comn, que su contribucin es
36
clave para alcanzar las metas de la empresa. Fomentar el trabajo en equipo, el compaerismo, la
creatividad y un ambiente positivo se suman para desarrollar el compromiso y laimplicacin en los
empleados. Un ambiente as permite que el funcionamiento diarioresultefluido ycontribuyesinduda
aunamayorproductividad.
37
13. Liderazgo y visin estratgicos

Una de las habilidadesmsimportantesquedebetenerintegradaunbuendirectordeoperacioneses
la de liderazgo. La posicin del cargo requiere de unos conocimientos y experiencia tcnicos pero,
adems, de excelentes aptitudes sociales y emocionales. Dentro delas misiones encomendadas a
un gerentede operaciones se encuentra la de liderarequipos, crear cohesin entre sus miembrosy
hacerlos avanzar por conviccin que no, por direccin, en el sentido de los objetivos y lavisinde la
empresa.Unautnticoldernodirige,sinoqueinspira.
Crditosimagen:nokhoog_buchachon/FreeDigitalPhotos.net
Un lder se define como aquella persona a quien los demsdeciden seguir, se dejan guiar hacia un
propsito comn. La autoridad del lder le viene dada: el lder no lo es porque l quiera serlo sino
porque los dems lo aceptan como tal. El carcter necesario para ejercer un liderazgo efectivo se
desarrollaysefomenta,seaprendeyseentrenaconlaprctica.
38
Cualidadesmsimportantesdeunlder
El liderazgo es una habilidadqueacompaaalxitoalahoradeemprenderproyectosytiraradelante
empresas. Muchas son las cualidadesquedefinenaunbuenlder,sinembargodestacamosalgunas
especialmenterelevantesparaelentornoempresarial:
Habilidades socialesy de comunicacin. Aptitud para conectar con las personas, practicar la
escuchaactivaytransmitirelmensajedeformadirectayclara.
Disposicin a delegar ya guiar a otras personas, a esperar lo mejor decadaunadeellasya

haceraflorarlomejordesmismas.
Capacidad de servir a los dems y generosidad para compartir el conocimiento y la

experienciapropios.
Humildadparareconocerlospropioserrores,aprenderdeellosyrectificar.
Conviccin e integridada lahora de tomar decisiones, ademsdeunfirmecompromisopara

cumplirconlosobjetivosyllegarhastaelfinal.
Discernimiento para saber detectar oportunidades y encontrar soluciones efectivas, a la vez

quedecisinparatomarlasriendas,asumirlaresponsabilidadyenfrentarlosproblemas.
Coraje para innovar,parasalir de la zonadeconfort yvivirnuevasexperiencias,probarcosas

nuevasohacerlasdesiempredeunamaneradistinta.
Compromisoeimplicacin,unidoaunaaltaresponsabilidad,parairmsallconlaaccin.
Iniciativa y pasin por el trabajo, unidas a la fuerza de voluntad y autodisciplina como claves
paralasuperacin.
Visin estratgica para sintonizar con los deseos y necesidades delos clientes, a la vezque
sabermarcartendenciasyparaavanzarsealoscompetidores.
Las compaas punteras estn lideradas por personas que renen muchas de estas habilidades.
Gracias a ello y junto a una visin de largo alcance, las ha llevado al triunfo y a lo que esms difcil:
lograrmantenerseenl.
Los directivos y altos cargos, incluido el director de operaciones, tendrn mayores posibilidades de
xito cuanto ms desarrolladas tengan sus capacidadesde liderazgo. El buen lder es aqul queda
tras da consigue guiar de forma natural y entusiasta a todala empresapor el camino que lleva a la
visin,aqulqueimpulsaalosdemsaactuarenladireccincorrecta.
39
14. Nuevas tendencias en la direccin de operaciones

Las tendencias en el rea de las operaciones vienen marcadas por los cambios y la evolucin que
estn sufriendo las empresas y la sociedad en general. La transformacin de la sociedad se ha
producido principalmente a causa de la innovacin tecnolgica y hapermitidopasardeunasociedad
tradicional basada en la produccin a una sociedad moderna basada en el conocimiento. Hoy el
conocimientoeselbienintangibledemayorvalorparalasempresas.
Crditosimagen:jscreationzs/FreeDigitalPhotos.net
Las tendencias y cambios ms importantes que se estn produciendo se relacionan con una gran
transformacineconmica,socialypoltica.
Seestructuranentornoalossiguientespuntos:
Enfoque global, en lugar de enfoque local o nacional. La reduccin de los costes de

comunicacin ytransportedelasredesinternacionalespermitequeelintercambiodebienesy
servicios con cualquier partedelmundoyanoresultetancostosocomoantes.Lafiabilidaden
40
elservicionoquedaafectadaporsuinferiorcoste.
Desarrollo rpido de nuevos productos. La comunicacin global facilita la amplia y rpida

difusin de informacin de todo tipo, que incluye la de nuevos estilos de vida y tendencias.
Este hecho obliga a las empresas a una rpida reaccin yadaptacin en el lanzamiento de
nuevos productos que satisfagan demandas en continuo cambio. El ciclo de vida de los
productos se acorta, a la vez que el diseo asistido por ordenador, la colaboracin
internacional y el crowdsourcing contribuyen a poder presentarnuevos productos con mayor
frecuencia.
Mayor nfasis en la calidad. Este hecho conlleva que se establezcan vnculos ms estables
con los proveedores que ejercen un papel fundamental enla cadena de suministro. Pasan a
estar implicados de forma directa en lamejoradelosproductosyse conviertenensociosde
aprovisionamiento.
Los procesos de produccin se tornanmsflexibles.Parasatisfaceralosgrandesmercados

mundiales, se prima una personalizacin en masa con una atencin aadida en la calidad,
quesustituyealacomercializacindeproductosestandarizados.
Los envos just in time (JIT)de lotes ms pequeos toman el relevo conel fin de reducirlos
costes de inventario. Sedejan defabricaryenviargrandesremesasdeproductoporraznde
unaltocostedelcapitalyuncortociclodevidadelosproductos.
La delegacin de autoridad en empleados y equipos reemplaza a los puestos laborales

especializados del pasado. La nueva sociedad del conocimiento prepara profesionales ms
flexiblesypolivalentesquetomanresponsabilidaddeproyectoscompletos.
Una sensibilidad creciente por la sostenibilidad y la ecologa estntransformando lo que era

antiguamente un enfoque de produccin de bajo coste. La toma deconcienciaa conlleva un
mayorrespetoporelmedioambienteyunusoincrementadodematerialesreciclables.
Uno de los motivos por los que la direccin de operaciones se configura como una disciplina
apasionante esprecisamente el hechoqueeldirectordeoperacionesafrontaunmundo enconstante
cambio. Esta dinmica se produce principalmente como consecuencia de la globalizacin del
comerciomundialylatransferenciadeideas,productosycapitaldeformaelectrnicayavelocidades
vertiginosas.
41

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Aspectos Clave

Qu es y en qu consiste una estrategia de operaciones?

Misin, visin y estrategia corporativas

Propuesta de valor y ventaja competitiva

Proceso para la formulacin de una estrategia

Objetivos de una estrategia de operaciones

Decisiones estratgicas de operaciones

Tipos de estrategias de operaciones

Plan estratgico de operaciones

Factores de xito en la estrategia de operaciones

La direccin de operaciones en la organizacin

Competencias y habilidades del director de operaciones

Liderazgo y visin estratgicos

Nuevas tendencias en la direccin de operaciones

Dentro de este marco empresarial, la direccin de operacionesejerceunpapelfundamental.Bajosu

El objetivo final de la estrategia de operaciones es el de encontrar una ventaja competitiva que

2. Qu es y en qu consiste una estrategia de

A continuacin y con elfin de comprender mejor el concepto de estrategia operativa,enprimerlugar

Corresponde a la direccin de operaciones definir la estrategia de operaciones, una estrategia

3. Misin, visin y estrategia corporativas

4. Propuesta de valor y ventaja competitiva

Una funcin clave delaestrategiadeoperaciones esprecisamenteladeaprovecharsucapacidadde

inconscientemente, la identifican como la que mejor satisface sus necesidades. Es la ventaja

5. Proceso para la formulacin de una estrategia

a reorientar la ofertade productos o servicios conelfin desatisfacerdeformalademandano

Si bien existen otrosprocedimientos para formular unaestrategia,lasventajasdesencillezyclaridad

6. Objetivos de una estrategia de operaciones

En conclusin, la importancia de los objetivos reside en su capacidad para marcar el camino y el

7. Decisiones estratgicas de operaciones

En definitiva, los aspectos ms importantes que se deben priorizar en la toma de decisiones

8. Tipos de estrategia de operaciones

Estrategias de crecimiento.Dirigidas acreceratravsdeaumentarsucuotadeparticipacin,

Estrategias de concentracin en un solo producto o servicio. Centran el crecimiento de la

Estrategias de diversificacin. Pueden ser detrestipos:lasquedesarrollannuevosproductos

Estrategias de saneamiento. Resultan muy tiles enfasesdeinestabilidadcuandosetratade

Estrategias de cosecha. Se implantan cuando, a pesar de un declive en las ventas, la

financieros. Contribuyen a reducir las inversiones en actividades poco o nada rentables,

Estrategias de desinversin y liquidacin. Se contemplan este tipo deestrategias cuando las

Estrategias de liderazgo en costes. Basadas en fabricar con costes inferiores a la

Estrategias de diferenciacin. Buscan ofrecer un producto que sea percibido por el

decisin acerca de qu estrategia es la ms conveniente depender, en ltima instancia, de la

9. Plan estratgico de operaciones

El plan de operaciones se centra en los aspectos tcnicos y organizativos que conciernen a la

10. Factores de xito en la estrategia de operaciones

La estrategia de operaciones y la direccin del rea encargada de su implementacin deben estar

medidas correctoras. El establecimiento de indicadores de rendimiento, Key PerformanceIndicators

11. La direccin de operaciones en la organizacin

12. Competencias y habilidades del director de

Establecer la estrategia de desarrollo de los productos o servicios en mercados nuevospara

Asegurar el desarrollo operacional de la actividad de la empresa. Para lograrlo, compete al

Administrar los recursos internos deproduccin, administracin y recursos humanosparael

13. Liderazgo y visin estratgicos

Disposicin a delegar ya guiar a otras personas, a esperar lo mejor decadaunadeellasya

Capacidad de servir a los dems y generosidad para compartir el conocimiento y la

Conviccin e integridada lahora de tomar decisiones, ademsdeunfirmecompromisopara

Discernimiento para saber detectar oportunidades y encontrar soluciones efectivas, a la vez

Coraje para innovar,parasalir de la zonadeconfort yvivirnuevasexperiencias,probarcosas

14. Nuevas tendencias en la direccin de operaciones

Enfoque global, en lugar de enfoque local o nacional. La reduccin de los costes de

Desarrollo rpido de nuevos productos. La comunicacin global facilita la amplia y rpida

Los procesos de produccin se tornanmsflexibles.Parasatisfaceralosgrandesmercados

La delegacin de autoridad en empleados y equipos reemplaza a los puestos laborales

Una sensibilidad creciente por la sostenibilidad y la ecologa estntransformando lo que era