PROPUESTA DE MEJORA PARA LA REDUCCIN DE DEVOLUCIONES

APLICANDO LA METODOLODA DE PARETO EN SUMINISTROS

INTEGRALES S.A.S

JUAN ESTEBAN MENDOZA PULGARIN

ANTEPROYECTO TRABAJO DE GRADO

VALIDACION DE PRCTICA EMPRESARIAL

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCION Y DISEO
INGENIERIA EN PRODUCCION INDUSTRIAL
MEDELLIN
2016

PROPUESTA DE MEJORA PARA LA REDUCCIN DE DEVOLUCIONES

APLICANDO LA METODOLODA DE PARETO EN SUMINISTROS
INTEGRALES S.A.S

JUAN ESTEBAN MENDOZA PULGARIN

ANTEPROYECTO TRABAJO DE GRADO

VALIDACION DE PRCTICA EMPRESARIAL

DOCENTE METODOLODA DE INVESTIGACION

BANESSA OSORIO

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCION Y DISEO
MEDELLIN
2016

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN ................................................................................................ 9
1. PROBLEMA ............................................................................................... 10
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...................................................... 10
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA ......................................................... 11
2. OBJETIVOS .................................................................................................. 12
2.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................. 12
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ................................................................... 12
3. JUSTIFICACIN ........................................................................................... 13
4. MARCO REFERENCIAL............................................................................... 14
4.1 MARCO CONTEXTUAL .......................................................................... 14
4.2 MARCO TERICO .................................................................................. 18
4.2.1 METODOLOGIA DE MEJORA CONTINUA: CICLO PHVA ............... 18
4.2.1.1 Historia ........................................................................................... 18
4.2.1.2 Ciclo PHVA. .................................................................................... 20
4.2.1.2.1 Planear ........................................................................................ 21
4.2.1.2.2 Hacer ........................................................................................... 22
4.2.1.2.3 Verificar ....................................................................................... 22
4.2.1.2.4 Actuar .......................................................................................... 22
4.2.2 ANTECEDENTES DE HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE
CALIDAD. ................................................................................................... 23
4.2.2.1 Objetivos ........................................................................................ 23
4.2.2.2 Caractersticas ............................................................................... 24
4.2.3 ANLISIS DE PARETO..................................................................... 24
4.2.3.1 Historia ........................................................................................... 25
4.2.3.2 Categoras. ..................................................................................... 25
4.2.3.3 Principio ......................................................................................... 26
4.2.3.4 Empleo .......................................................................................... 27
4.2.3.5 Grficos ......................................................................................... 27
4.2.3.6 Modo de aplicacin........................................................................ 28
BIBLIOGRAFA ................................................................................................. 31

LISTAS ESPECIALES
IMGENES
TABLAS
GRFICAS
ANEXOS

Fuente: autor o elaboracin propia

GLOSARIO

Producto no conforme: Tipo de no conformidad en la que el producto no cumple

con los requisitos establecidos.

Producto terminado: Producto que ha sido sometido a todas las etapas de

produccin, incluyendo el envasado.

INTRODUCCIN

1. PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa Suministros Integrales SAS, es una empresa dedicada a la
fabricacin y comercializacin de productos de Aseo y Limpieza para el hogar
ubicada en el municipio de Itag. Que est direccionada al crecimiento
rentable, a la expansin, a la construccin y al posicionamiento de marcas
propias. Con las devoluciones de mercanca a nivel nacional, la empresa
Suministros Integrales S.A.S se ha visto afectada desde el ao 2002 hasta
marzo del 2016 generando un alto costo en transporte, dificultades de
almacenamiento y trazabilidad de la mercanca; esto genera inconvenientes
dentro de la compaa en las reas de contabilidad y logstica.

La compaa ha identificado 5 factores como antecedentes principales que

inciden en las devoluciones:

Devolucin por Averas de producto

Devolucin por error de facturacin

Devolucin por Orden de compra vencida

Devolucin por producto no codificado

Otros

Bajo este panorama la creacin de una poltica de devoluciones clara ayudar

a reforzar la credibilidad, aumentar la confianza y fidelizar al cliente generando
una buena experiencia de compra y al interior de la compaa se establecern
polticas internas claras en las que se contemplen las especificaciones de lo
que se har con el producto devuelto con el fin de reducir el indicador de
devoluciones, que al da de hoy representa una suma importante de dinero
para la compaa.

10

1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

Es posible aplicar la metodologa de Pareto para reducir las devoluciones, sin
que se vea afectada la relacin con el cliente y otras dependencias dentro de la
compaa suministros integrales S.A.S?

11

2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Aplicar metodologa de Pareto para identificar los factores ms crticos que
inciden en las devoluciones que se generan en la Compaa Suministros
Integrales S.A.S

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Conocer el procedimiento actual de Devoluciones de la compaa
Identificar las principales causas para que se presenten devoluciones
en la compaa
Analizar mediante metodologa de Pareto los factores que inciden en las
devoluciones en la compaa
Proponer ajustes al procedimiento actual de devoluciones por medio de
polticas claras en la compaa.

12

3. JUSTIFICACIN
La propuesta de mejora para la reduccin de devoluciones en la empresa
Suministros Integrales S.A.S se abordar en primera instancia realizando un
anlisis de Pareto y en segunda instancia una propuesta para el manejo de
Devoluciones en la cual se vern reflejadas las polticas en pro de fortalecer la
relacin con el cliente y conformar a su vez polticas internas. Para la compaa
el eje principal es la satisfaccin de sus clientes y es aqu donde el tema de
polticas claras en manejo de Devoluciones cobra mayor importancia.

Se aplicar Metodologa de Pareto en el departamento de logstica con el fin

de controlar las devoluciones. En la actualidad el departamento en mencin ha
tabulado las principales causas de devoluciones para contar con un parmetro
cuantitativo que permita tomar decisiones.

El diagrama de Pareto es una herramienta de anlisis que ayudara a tomar

decisiones en funcin de las prioridades de la compaa, bajo el principio de
que: el 80% de los problemas o efectos se pueden solucionar, si se eliminan el
20% de las causas que los originan. El anlisis permitir identificar las
oportunidades de mejora en el proceso de devoluciones que actualmente tiene
la compaa. As mismo nos permitir agrupar en categoras los factores de
devolucin crticos que deben encararse y las causas que se deben abordar.

13

4. MARCO REFERENCIAL
4.1 MARCO CONTEXTUAL

Imagen 1 Planta llenado de lquidos

Fuente: Elaboracin propia

Suministros Integrales SAS es un grupo empresarial Antioqueo dedicado a

comercializacin y produccin de productos de consumo masivo en la lnea de
productos de Aseo y Limpieza persiguiendo el posicionamiento de sus marcas
propias en el mercado Colombia. Se encuentran certificados por el Instituto
Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos - INVIMA para la
fabricacin y comercializacin de productos de Aseo e higiene Domstica
lquidos y slidos.

La compaa cuenta con una trayectoria en el mercado de ms de 30 aos. En

un comienzo abrieron sus puertas al mercado en una bodega del sector de
Ayur en Medelln pero debido a la expansin de su marca propia MAXO y
POPULAR abren sus puertas en Itag. En la actualidad la empresa se

14

encuentra ubicada en el municipio de Itag departamento de Antioquia en la

calle 27 N 41 73/93 Autopista sur en una bodega de rea de 2000 m 2. La
empresa se encuentra desde el ao 2015 en las instalaciones de Itag debido
al crecimiento que ha experimentado, dada la ubicacin estratgica en la
autopista que facilita la distribucin a los diferentes canales y distribuidores a
nivel nacional y adems cuenta con acceso inmediato a una de las estaciones
del Metro de Medelln lo que facilita el acceso y transporte tanto para
empleados como visitantes y clientes.

Imagen 2 Empaque planta de lquidos

Fuente: Elaboracin propia

En su portafolio se encuentran productos como desinfectantes, Limpiavidrios,

crema lavaplatos, lavaplatos lquidos, Quitagrasa, Detergente lquido y
suavizantes que se comercializan bajo la marca MAXO . El detergente en
barra y polvo se comercializa bajo la marca POPULAR. Estas marcas cada vez

15

ganan terreno frente a la competencia por su excelente calidad, precio,

variedad de aromas y productos.

Imagen 3 Bodega de materias primas

Fuente: Elaboracin propia

Al interior de la compaa la empresa se encuentra estructurada en reas o

lneas de trabajo. adicionalmente cuenta con reas para el almacenamiento de
materia prima, material de envase e insumos, bodega de producto terminado y
rea de devoluciones. Las lneas de trabajo se componen por un rea de
pesaje y preparacin donde un empleado con experiencia y capacitacin en el
proceso realiza bajo una orden de fabricacin el producto a elaborar.
Posteriormente el granel se envasa de acuerdo a la presentacin requerida y
se dirige al rea de acondicionamiento donde se empaca y se etiqueta. En
cada lnea de trabajo se debe contar con un mnimo de 3 empleados mximo 5
de acuerdo al producto que se est fabricando.

16

La empresa ha adoptado su misin, visin y polticas de calidad en pro de

satisfacer las necesidades de sus clientes y la competitividad que demanda el
mercado. Esto se cita en pgina web Suministros Integrales (2016). http://
http://www.suministros-integrales.com
Misin: Buscamos satisfacer las necesidades y preferencias de nuestros
clientes, enfocndonos en la prontitud y la eficiencia de nuestros servicios y en
la excelente calidad de todos nuestros productos.
Con la intencin de ofrecer siempre lo mejor de nosotros a nuestros clientes y a
los consumidores finales. Al interior de nuestras empresas luchamos por el
constante crecimiento del talento humano, por la estandarizacin de nuestros
procesos, por darle valor agregado a nuestros productos y por la proteccin de
nuestro entorno. Construimos nuestras marcas de consumo masivo con
productos de alta calidad.
Visin: Nos proyectamos como un grupo empresarial lder en el mercado,
slido, creativo, alegre, con ideas frescas e innovadoras, siempre dispuesto a
contribuir al desarrollo regional, nacional e internacional.
En el ao 2022 seremos lderes en el mercado colombiano, en las categoras
que producimos, con marcas slidas y reconocidas y con un portafolio de
productos que cubran todas las necesidades para el hogar.
Poltica

de

Calidad:

Satisfacer

las

necesidades

de

sus

clientes

incrementando continuamente la calidad de sus productos, y procurando el

desarrollo de nuevos productos, dando. cumplimiento a la legislacin aplicable
al sector y garantizando el mejoramiento continuo de sus recursos humano,
tcnicos y locativos, de manera que los productos que reciban los clientes se
caracterice por su entrega oportuna, alta calidad y precios competitivos.
Aumentando as la participacin en el mercado Nacional e Internacional.
(Suministros Integrales, 2016)

17

4.2 MARCO TERICO

4.2.1 METODOLOGIA DE MEJORA CONTINUA: CICLO PHVA

El ciclo PHVA es un ciclo dinmico que puede ser empleado dentro de los
procesos de la Organizacin. Es una herramienta de simple aplicacin y,
cuando se utiliza adecuadamente, puede ayudar mucho en la realizacin de las
actividades de una manera ms organizada y eficaz. Por tanto, adoptar la
filosofa del ciclo PHVA proporciona una gua bsica para la gestin de las
actividades y los procesos, la estructura bsica de un sistema, y es aplicable a
cualquier organizacin.

A travs del ciclo PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos, definiendo

los mtodos para alcanzar los objetivos y definiendo los indicadores para
verificar que en efecto, stos fueron logrados. Luego, la empresa implementa y
realiza todas sus actividades segn los procedimientos y conforme a los
requisitos de los clientes y a las normas tcnicas establecidas, comprobando,
monitoreando y controlando la calidad de los productos y el desempeo de
todos los procesos clave. (Fernndez, 2012)

4.2.1.1 Historia
Una herramienta para la Mejora Continua: Frente a los desafos del mundo
altamente competitivo y lleno de cambios, que estamos viviendo en el siglo
XXI, las empresas se han visto obligadas a redoblar sus esfuerzos para ser
cada da ms competitivas. En el mercado ha prevalecido una competencia
feroz y lo menos que una organizacin puede hacer es trabajar para su
supervivencia. En este contexto salir al encuentro de la mejora continua se ha
vuelto una necesidad para todas las empresas.
Tradicionalmente en muchas organizaciones los procesos y los proyectos se
han estado visualizando de una manera lineal, donde se comienza a trabajar
con los pedidos del cliente y, una a vez culminado cada trabajo se inicia el

18

siguiente y as sucesivamente hasta lograr el producto final. En otras palabras,

el proceso de la organizacin tiene un inicio y fin, el cual no es otro que obtener
los resultados previstos segn sus objetivos. Pero actualmente, se requiere una
transformacin en la manera de pensar y actuar de la Organizacin.
W. Edward Deming afirm: La administracin se encuentra en un estado
estable y solo una transformacin profunda es necesaria para salir del estado
actual y no unos simples remiendos al sistema de gestin actual. Bajo este
enfoque, la empresa tiene que verse como un sistema integrado donde
intervienen procesos, recursos y controles orientados al logro de los objetivos y
metas de la organizacin.
Las bases de este cambio son la adopcin de una nueva filosofa de calidad, el
compromiso gerencial y la bsqueda incesante del mejoramiento. A este
proceso se le denomina Mejora Continua. La Mejora Continua es algo ms que
aplicar una serie de herramientas o tcnicas que se pueden aprender en un
seminario o curso, es una visin total y diferente de la organizacin y un modo
de vida organizacional que debe aprenderse, reaprenderse y refinarse con el
tiempo en un medio propicio.

La Mejora Continua es tambin conocida como Kaizen, una palabra de origen

japons, donde Kai" significa cambio y "Zen" significa para mejor. La mejora
continua debe ser parte de la filosofa y la planificacin de cada organizacin y
tambin debe ser tomada en serio desde la Alta Direccin. Tener la voluntad de
querer mejorar de forma continua es necesario, tanto en lo personal, como en
lo profesional y organizacional. Preocuparse por la mejora continua significa
preocuparse por la supervivencia, pues esta contribuye mucho a que una
organizacin avance.

La Mejora Continua consiste en desarrollar ciclos de mejora en todos los

niveles, donde se ejecutan las funciones y los procesos de la organizacin. Con
la aplicacin de una modalidad circular, el proceso o proyecto no termina

19

cuando se obtiene el resultado deseado, sino que ms bien, se inicia un nuevo

desafo no slo para el responsable de cada proceso o proyecto emprendido,
sino tambin para la propia organizacin. Adems, permite identificar las
oportunidades de mejora y se aplican anlisis con mtodos ms simples y
eficientes para reducir costos, eliminar desperdicios y mejorar la calidad de los
productos y los servicios.

Hace aos, W.Edward Deming present a los japoneses el ciclo PHVA

Planifique Haga Verifique y Acte (en ingls PDCA Plan-do-check-act). Los
japoneses lo recibieron de buen grado como una metodologa para llevar a la
prctica lo que ellos ya conocan como KaiZen. Recientemente, este ciclo es
adoptado por la familia de normas ISO 9000, como se seala en el apartado
0.2 (nota), de la norma ISO 9001:2008, comn ciclo de mejora continua. Este
ciclo es tambin denominado de Deming, en honor del hombre que lo
populariz, y el cual fue sugerido por primera vez por Walter Shewart a
comienzos del siglo veinte). (Fernndez, 2012)

4.2.1.2 Ciclo PHVA.

El ciclo PHVA significa actuar sobre el proceso, resolviendo continuamente las
desviaciones a los resultados esperados. El mantenimiento y la mejora
continua de la capacidad del proceso pueden lograrse aplicando el concepto de
PHVA en cualquier nivel de la Organizacin, y en cualquier tipo de proceso, ya
que est ntimamente asociado con la planificacin, implementacin, control y
mejora del desempeo de los procesos. Es aplicable tanto en los procesos
estratgicos de Alta Direccin como en actividades operacionales simples.
Dentro del contexto de un sistema de gestin de la calidad, el ciclo PHVA es un
ciclo que est en pleno movimiento. Que se puede desarrollar en cada uno de
los procesos. Est ligado a la planificacin, implementacin, control y mejora
continua, tanto para los productos como para los procesos del sistema de
gestin de la calidad. (Fernndez, 2012)

20

Imagen 4 Metodologa de mejoramiento

Fuente: (Fernndez, 2012)

4.2.1.2.1 Planear
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados, de
conformidad con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.
Identificar la situacin de no conformidad real (problema) u oportunidad
de mejora en forma concreta y sin ambigedades. Tcnicas: 5W 2H,
Lluvia de ideas
Investigar las caractersticas especficas de la situacin identificada con
una visin amplia y desde varios puntos de vista. Recopilar la
informacin requerida sobre la situacin detectada y mantener registro.
Tcnicas: Hoja de recoleccin datos, Graficas distinto tipo y
estratificacin.
Determinar las posibles causas que la estn originando la no
conformidad. Plantear las hiptesis de las causas probables. Tcnicas:

21

Por qu? Porque, Lluvia ideas, Estratificacin, Causa Efecto,

Diagramas de distinto tipo, Pareto
Plantear las acciones correctivas, preventivas o de mejora que son
consideradas viables teniendo en cuenta metodologa, seguimiento y
que darn respuesta a la situacin identificada Tcnicas: 5W 2H,
Cronograma.
4.2.1.2.2 Hacer
Implementar procesos para alcanzar los objetivos. Ejecutar las actividades
definidas para la Accin. -La ejecucin de las acciones debe llevarse a cabo de
acuerdo a lo planeado. Tcnicas: Formacin, Divulgacin y las establecidas en
el plan. (Fernndez, 2012)
4.2.1.2.3 Verificar
Realizar seguimiento y medir los procesos y los productos en relacin con las
polticas, los objetivos y los requisitos, reportando los resultados alcanzados.
Verificar la eficacia de la Accin establecida. - Monitorear el cumplimiento y
evaluacin de las acciones. Tcnicas: Recopilacin Informacin con el fin de
realizar comparacin antes y despus.
(Fernndez, 2012)
4.2.1.2.4 Actuar
Realizar acciones para promover la mejora del desempeo del (los) proceso(s).
Documentar los cambios originados por las acciones tomadas.
Tcnicas: Procedimientos, documentacin, carteleras, guas, boletines,
etc.
Consolidar la informacin relativa a planes de acciones correctivas,
preventivas y de mejora de todos los procesos de la organizacin, para
preparar

los

informes

correspondientes.

Presentaciones efectivas. (Fernndez, 2012)

22

Tcnicas:

Informes,

4.2.2 ANTECEDENTES DE HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE

CALIDAD.
Las herramientas para la mejora de la calidad estn diseadas para que la
organizacin est en condiciones de realizar la planificacin, el control, el
aseguramiento y la mejora de la calidad, en el marco del sistema de gestin de
la calidad que ha sido implantado, adaptado a las condicionantes de su
realidad interna y a las impuestas por el entorno en el cual se encuentra.
Las herramientas de calidad permiten que la organizacin logre su finalidad, en
forma eficaz y eficiente, empleando sus recursos de manera racional. Se
entiende por herramienta o instrumento aquello que se emplea para ejecutar
una accin, con la finalidad de conseguir un resultado. (Terry, 2009)
4.2.2.1 Objetivos
Las herramientas para la mejora de la calidad en las organizaciones pueden
tener diversos objetivos. Se puede mencionar como los objetivos ms
importantes, entre otros, los siguientes:
Identificar los problemas
Distinguir los problemas de calidad de acuerdo a su importancia o a su
significacin
Identificar las posibles causas del problema que se ha considerado ms
importante o ms significativo
Identificar las posibles metodologas para resolver el problema (ejemplo
metodologa Pareto)
Seleccionar entre las soluciones factibles la que podra considerarse
como la mejor.
Planificar la aplicacin de la solucin elegida
Implantar dicha solucin
Verificar la eficacia de la solucin implantada. (Terry, 2009)

23

4.2.2.2 Caractersticas

Las herramientas para la mejora de la calidad a emplear deben tener ciertas

caractersticas, entre las cuales las ms destacables son:
Ser sencillas en su principio de empleo
Ser de fcil utilizacin en la organizacin
Visuales para favorecer la dinmica de la organizacin
Conducir rpidamente al consenso entre los diferentes departamentos
de la organizacin.
Aplicarse a diversos sectores dentro de la organizacin
Servir de soporte para las acciones de gestin de la calidad en la
organizacin
Poder emplearse como una forma de conservar la memoria de los
avances en la mejora de la calidad dentro de la organizacin.
(Terry, 2009)
4.2.3 ANLISIS DE PARETO
Un diagrama de Pareto es una tcnica grfica simple para ordenar elementos,
desde el ms frecuente hasta el menos frecuente, basndose en el principio de
Pareto. Hay consenso en admitir que en numerosas situaciones que se
plantean en las organizaciones, los problemas tienen una importancia desigual,
fenmeno que no est limitado a cuestiones relativas a la calidad.

En estos casos se da el principio de los pocos vitales y los muchos triviales

que se conoce como principio de Pareto. Dicha proporcin, en una gran
mayora de los casos, ha resultado ser de aproximadamente un 20% para los
pocos vitales y de un 80% para los muchos triviales. Este 20% es el
responsable de la mayor parte del efecto que se produce. (Terry, 2009)

Se usa un diagrama de Pareto para:

Presentar, en orden de importancia, la contribucin de cada elemento al
efecto total

24

 Ordenar las oportunidades de mejora.

4.2.3.1 Historia
De acuerdo a Vilfredo Pareto, fue un socilogo y economista italiano, de
principios del siglo XX, que al realizar un estudio sobre la distribucin de la
propiedad de la tierra, observ que, aproximadamente el 20% de los
terratenientes eran propietarios del 80% de las tierras.

Al intentar extrapolar esta relacin a otros aspectos de la vida diaria, vio que se
cumpla en otras muchas, dando lugar a la regla del 80-20, segn la cual, en
muchos casos: El 80% de los efectos, est producido por el 20% de las causas.
Si se aplica esta regla a la resolucin de problemas, se puede observar que los
defectos o las posibilidades de mejora dependientes de causas variadas,
suelen estar influidos en mucha mayor proporcin por un pequeo nmero de
causas, y que corrigiendo stas, se obtienen unos resultados casi totales. La
correccin de un pequeo nmero de causas, da lugar a la resolucin de la
mayor parte de los efectos.

Esta idea inicial, dio lugar al anlisis de Pareto, que es una comparacin
cuantitativa y ordenada, es decir jerarquizada, de elementos o factores, segn
cul sea su contribucin a un determinado efecto. La representacin grfica de
los resultados obtenidos, es lo que se denomina diagrama de Pareto. (
Bureau Veritas Formacin, 2015)

4.2.3.2 Categoras.
El objetivo de la comparacin por medio de la metodologa de Pareto es
clasificar los elementos o factores en dos categoras:
Pocos vitales: Elementos muy importantes, debido a que su contribucin
al efecto es muy elevada. Los pocos vitales forman aquel 20% de
causas, que dan lugar al 80% de los efectos.

25

 Muchos

Triviales:

Elementos

poco

importantes,

porque

sus

contribuciones al efecto son muy bajas. Los muchos triviales son el resto
de causas que dan lugar a efectos mnimos, o muy poco importantes
con respecto a los provocados por los pocos vitales.
( Bureau Veritas Formacin, 2015)

4.2.3.3 Principio
El principio de Pareto describe la forma en la cual ocurren las causas, tanto en
la naturaleza como en el comportamiento humano. Puede ser una herramienta
de gestin muy poderosa para enfocar los esfuerzos del personal hacia los
problemas y las soluciones que tienen el mayor potencial de rentabilidad.
(Terry, 2009)
El principio de Pareto es simultneamente varias cosas:
Es un estado de la naturaleza que se da en varias circunstancias
Es una forma de llevar adelante proyectos (lo que puede denominarse
una herramienta de gestin) y, tambin,
Es una manera de pensar con respecto a los problemas que afectan a
todas las cosas (en la cual predomina el principio de la racionalizacin).

Si se distingue los elementos ms importantes de los menos importantes, se ha

de obtener el mayor mejoramiento con el menor esfuerzo. El diagrama de
Pareto presenta, en orden decreciente, la contribucin relativa de cada
elemento al efecto total. Dicha contribucin relativa puede basarse en la
cantidad de sucesos, en el costo asociado con cada elemento u otras
mediciones de impacto sobre el efecto. Se usa bloques para indicar la
contribucin relativa de cada elemento. Se emplea una curva de frecuencias
acumuladas para indicar la contribucin acumulada de los elementos. El
diagrama de Pareto es un ejemplo clsico de un histograma.

26

4.2.3.4 Empleo
Algunos de los usos ms importantes de esta herramienta se encuentran
detallados a continuacin:
Identificacin de los productos o servicios susceptibles de ser analizados
para su mejora.
Bsqueda sistemtica de problemas o errores en los procesos de la
organizacin.
Identificacin de oportunidades de mejora.
Facilita el modo de establecer un orden, a la hora de aplicar las
soluciones encontradas para un determinado problema, para centrarnos
inicialmente en aquellas que den mayores resultados.
Evaluacin de los resultados obtenidos al aplicar una mejora. ( Bureau
Veritas Formacin, 2015)

4.2.3.5 Grficos
Los grficos de Pareto ayudan a los equipos a concentrarse en unos pocos
problemas o causas de problemas de real importancia. Adems, son tiles para
fijar prioridades, mostrando cules son los problemas crticos que deben
encararse, o cules son las causas que se deben abordar.

La comparacin de grficos de Pareto de una situacin, con el obtenido tras el

paso del tiempo, pueden medir tambin si alguna solucin implementada redujo
la frecuencia relativa, o el costo de ese problema o causa.

A la hora de aplicar la herramienta, es importante que los datos se puedan

agrupar en categoras, y si la agrupacin es buena, se ver cmo se
diferencian claramente los pocos vitales. Si se centran los esfuerzos en la
mejora de esos pocos vitales, la mejora de la calidad obtenida ser ms
eficiente. ( Bureau Veritas Formacin, 2015)

27

4.2.3.6 Modo de aplicacin

El modo de aplicacin del anlisis de Pareto, para una mxima eficiencia, es el
que se muestra a continuacin:

Recopilacin de Datos:
Definir el efecto cuantificado y mensurable sobre el que se quiere
priorizar.
Disponer de una lista completa de elementos que contribuyan al efecto
estudiado.
Conocer la magnitud de la contribucin de cada elemento o factor al
efecto estudiado. Para ello habr que hacer una toma de datos o un
anlisis de datos ya existentes.

Clculo de Contribuciones Parciales y Totales:

Anotar, para cada elemento, la magnitud de su contribucin.
Ordenar, los elementos de mayor a menor, segn la magnitud de su
contribucin, creando una lista ordenada, con los elementos
jerarquizados, en funcin de su contribucin.
Calcular la magnitud total del efecto, como suma de las magnitudes
parciales.
Clculo de Porcentaje y Porcentaje Acumulado para cada Elemento.
El porcentaje de la contribucin de cada elemento se calcula:

El porcentaje acumulado para cada elemento, se calcula sumando a

cada elemento de la lista, el porcentaje del elemento anterior.
Reflejar los resultados en una Tabla de Pareto

Trazar y Rotular Ejes del Diagrama

En el eje vertical izquierdo se representa la magnitud de cada factor, que
ir de 0 al valor del efecto total.

28

 En el eje horizontal se representan los diferentes factores que se estn

considerando.
En el eje vertical derecho se representa la magnitud de los porcentajes
acumulados de cada factor, que tendr lgicamente como techo el
100%.

Dibujar Grfico de Barras

El grfico de barras representa el efecto de cada factor contribuyente.
La altura de cada barra, es igual a la contribucin de cada elemento, medida
en:
Magnitud, por medio del eje vertical izquierdo.
Porcentaje, por medio del eje vertical derecho.

Trazar Grfico Lineal

Este grfico lineal representa los porcentajes acumulados.
Se marca sobre cada factor el punto correspondiente a su porcentaje
acumulado.
A continuacin, se unen los puntos con segmentos rectilneos,
obtenindose el grfico lineal de porcentajes acumulados.
Separar "Pocos Vitales de "Muchos Triviales"
Trazar una lnea vertical que separe el diagrama en dos partes. A la
izquierda quedarn aproximadamente el 20% de las causas, que dan
lugar al ms o menos al 80% de efectos.
En la prctica, el grfico muestra un cambio brusco, en todos los
elementos de ste, que indican dnde hacer la distincin.
El grfico de lnea, de los porcentajes acumulados, crece hasta adquirir
una tendencia horizontal. La zona de crecimiento es la que situamos a la
izquierda de la lnea que marcamos en esta etapa.
En el caso de los porcentajes, el acumulado de los factores a la
izquierda de la lnea ser aproximadamente del 80%.

29

 Identificar los elementos que denominamos "Pocos Vitales", que han

quedado a la izquierda de la lnea.

( Bureau Veritas Formacin, 2015)

30

BIBLIOGRAFA

Bureau Veritas Formacin, S. U. (2015). Conocer las Distintas Herramientas

de Calidad tiles para Determinar las Causas a los Problemas.
Barcelona: Universidad Camilo Jos Cela.
Fernndez, J. (2012). El ciclo PHVA: planear, hacer, verificar y actuar. Mxico
D.F: Tec Monterrey.
Suministros Integrales. (2016). maxo. Obtenido de http://www.suministrosintegrales.com
Terry, H. (2009). Herramientas para la mejora de la calidad. Montevideo: Unit.

31