Cadena Critica

Universidad Tecnolgica Nacional
Facultad Regional Buenos Aires

Ingeniera en Sistemas de Informacin
Flujo de Materiales Industriales
NRO. CURSO
K5051
TURNO
AO
2009
CUATRIMESTRE
Cadena Crtica
Eliyahu M. Goldratt
Integrantes:
Nombre y Apellido
Legajo N
Pablo Zicarelli
Javier Ponczyk
Francisco Remy
Anna Rybalova
Gabriel Martnez
109706-4
106654-7
116511-2
117493-9
115099-6
Fecha de entrega: 04-07-2009
Nro. Curso: K5051 - 2009
Cadena Crtica Eliyahu M. Goldratt
ndice
Objetivos del trabajo................................................................................................... 3
Introduccin .................................................................................................................. 3
Proyecto ......................................................................................................................... 4
Tipos de Proyectos ................................................................................................. 4
Variacin del Retorno de la inversin................................................................ 5
Factores de incertidumbre en la Gestin de Proyectos ............................... 5
Mrgenes de seguridad ......................................................................................... 6
Formas de incorporar los mrgenes de seguridad........................................ 6
Desperdicios del tiempo de los mrgenes de seguridad ............................. 7
Mtodos tradicionales de gestin de proyectos................................................. 9
Teora de las limitaciones ....................................................................................... 11
La TOC y las condiciones para una buena gestin ..................................... 11
Definicin del problema en la TOC ................................................................... 12
Importancia de la focalizacin ........................................................................... 13
Proteccin de la limitacin ................................................................................. 14
Camino crtico ............................................................................................................ 15
Buffer del proyecto ............................................................................................... 15
Buffer de alimentacin ......................................................................................... 15
Buffer de recursos................................................................................................. 15
Control de los buffers........................................................................................... 16
Cadena crtica............................................................................................................. 17
Mtodo De Cadena Crtica Vs. Mtodo De Camino Crtico ........................ 19
Bibliografa .................................................................................................................. 23
UTN - Facultad Regional Buenos Aires

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Objetivos del trabajo

El presente trabajo tiene como objetivos extraer y exponer los conceptos ms
importantes que el autor Eliyahu M. Goldratt de la novela Cadena Crtica nos hace
llegar a travs de las ideas y situaciones que se plantean en esta historia sobre la
Gestin de Proyectos.
Introduccin
En el presente trabajo tratamos la gestin de proyectos, desde diferentes enfoques,
basndonos principalmente en la cadena crtica planteada por Eliyahu M. Goldratt.
Primeramente, debemos comprender que los proyectos son actividades que, en mayor
o menor medida, afectan a todas las empresas. Tambin debemos saber que no
permanecen estticas ante el paso del tiempo, sino que van cambiando de con el paso
del tiempo. La permanente necesidad de evolucin genera constantes cambios, y lleva
a tomar decisiones y acciones en busca de modificar su situacin.
Por otro lado, la creciente competencia existente en la mayor parte de los mercados
ha inducido una evolucin en sus actividades, lo que puede sintetizarse en las
siguientes premisas: constante crecimiento en el porfolio y reduccin de la vida del
producto en el mercado. Esto equivale a decir que la gestin pasa a tomar un papel
protagnico, ya que supone la diferencia entre la empresa que se destaca desde el
punto de vista del cliente y la que no.
En este escenario la gestin de proyectos marca una disciplina transversal pasando
por todas las dems disciplinas. Para gestionar debidamente los proyectos de una
organizacin no basta con una decisin, y mucho menos cuando stas son
unilaterales. Al tratarse de una actividad transversal, los problemas, puntos de vista e
intereses de los involucrados pueden ser muy diferentes e, incluso, contrapuestos. Por
todo esto, es necesario afrontar el problema con un enfoque global en todos los
sentidos, teniendo en cuenta todo lo necesario para que sea capaz de responder a las
necesidades del mercado de manera eficaz y eficiente.
Debido a esta necesidad, partiremos desde presentar la informacin bsica sobre los
proyectos, pasando por los mtodos de gestin tradicional hasta los nuevos mtodos.

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Proyecto
Se puede definir como un conjunto de actividades dirigidas a lograr un objetivo
especfico que tienen, identificados con claridad, un inicio, un desarrollo y un final.
(Definicin de E.M. Goldratt, Cadena Crtica)
Problemas comunes a los proyectos

La gran mayora de los proyectos suelen presentar los siguientes problemas:
-
Se supera el tiempo previsto.

Se supera el presupuesto.
Se modifiquen los contenidos originales, como consecuencia de los dos problemas
anteriores.
Una excepcin a estos problemas es el caso que se explica en el libro Cadena Crtica:
el proyecto U-2. El mismo se desarrollo a principios de la dcada del los 50 en
Estados Unidos y consisti en el desarrollo de un avin que pudiese volar ms alto
que la altura mxima alcanzada por los aviones de combate con el fin de controlar a
Rusia respecto a su desarrollo de la bomba atmica.
El tiempo de desarrollo de un nuevo avin requiere ms de diez aos desde
concepcin hasta que sea realmente operativo. Sin embargo, el U-2 ya estaba
operativo volando y tomando fotografas tan solo ocho meses despus de iniciado su
desarrollo.
Se puede concluir que este caso es importante debido a sus antecedentes ya que de
alguna forma se evitaron los errores genricos que se producen en casi todos los
proyectos.
Tipos de Proyectos
Segn el libro existen 2 tipos de proyectos: Los realizados por subcontratistas o
tercearizados, que se utilizaran para casos como por ejemplo: Ampliacin de una
fbrica. Y por otro lado los proyectos realizados principalmente por personal interno a
la empresa, que se utilizara para el desarrollo de nuevos productos.
Si bien el libro solo nombra estas dos tipificaciones, existen muchas ms, una de ellas
los considera como productivos y pblicos.
Proyecto productivo: Son proyectos que buscan generar rentabilidad

econmica y obtener ganancias en dinero. Los promotores de estos proyectos
suelen ser empresas e individuos interesados en alcanzar beneficios
econmicos.
Proyecto pblico o social: Son los proyectos que buscan alcanzar un impacto
sobre la calidad de vida de la poblacin objetivo, los cuales no necesariamente
se expresan en dinero. Los promotores de estos proyectos son los estados, los
organismos multilaterales, las ONG y tambin las empresas, en sus polticas
de responsabilidad social.

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Otras formas de realizar la clasificacin de los proyectos son las siguientes:
Basndose en el contenido del proyecto

o Proyectos de construccin
o Proyectos de Informtica
o Proyectos de desarrollo de productos
o Proyectos de desarrollo de organizacin
o Proyectos Logsticos
o Proyectos de Marketing
o Proyectos Comunitarios
o Proyectos culturales
Basndose en la organizacin participante

o Proyectos Internos
o Proyectos de departamento
o Proyectos de unidades cruzadas
o Proyectos externos (de imagen corporativa)
Basndose en la complejidad
o Proyectos Simples
o Proyectos complejos
o Programas
o Mega proyectos
Variacin del Retorno de la inversin

El Retorno de la Inversin es el perodo de tiempo que transcurre desde el momento
en que se realiza la inversin hasta el momento en que se espera que las ganancias
de la misma permitan recuperar la inversin realizada. Cuando se producen retrasos y
se supera el presupuesto el mismo se extiende.
Factores de incertidumbre en la Gestin de Proyectos

Los factores de incertidumbre forman parte de la naturaleza de todos los proyectos y
son la causa principal de los retrasos. Cuando se producen retrasos en los proyectos
y/o se superan los presupuestos, las explicaciones dadas por los niveles jerrquicos
ms altos de una organizacin, se deben por lo general, a elementos externos
caracterizados por un factor de incertidumbre. Mientras que las causas dadas por el
personal que trabaja en el proyecto responden a problemas internos a la organizacin.
Para proteger las estimaciones de tiempo se aaden mrgenes de seguridad.
Un ejemplo que se menciona en el libro es la de realizar nuevas instalaciones de
produccin en otro pas. Algunos de los elementos externos que se identifican son los
siguientes: condiciones meteorolgicas que provocan retrasos en la construccin,
problemas particulares de los proveedores que dificultan la entrega de maquinarias,
negociaciones laborales con el pas extranjero. En cuanto a elementos internos a la
organizacin se detallan: programas de trabajo poco realistas definidos por niveles
directivos, seleccin de proveedores baratos y en consecuencia poco fiables, el
reclutamiento y entrenamiento de personal se inici tarde, exceso de confianza en los
informes de progreso de los proveedores, rotacin de personal para tareas urgentes

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con demasiada frecuencia y tiempo perdido en reuniones muy frecuentes para

sincronizacin de tareas.
Considerando las causas internas podemos concluir que es necesaria una forma
mejor de gestionar los proyectos y con respecto a las causas externas se encuentran
relacionadas a un factor de incertidumbre que podemos proteger con mrgenes de
seguridad.
Mrgenes de seguridad
Para proteger el proyecto se utilizan mrgenes de seguridad en las estimaciones de
las etapas del proyecto. Para analizar las estimaciones se puede utilizar la siguiente
curva de probabilidad:
Probabilidad
Mediana
Estimacin real
50%
Tiempo
T0
Proteccin
La mediana de la distribucin determina que existe un 50% de probabilidad de que se

termine en o antes del tiempo T0. Adems, cuanto mayor sea la incertidumbre mayor
ser la cola de la curva, esto significa que a medida que se requiera mayor
probabilidad en la estimacin, el tiempo de duracin estimado de la etapa se
encontrar ms distante para poder cubrir la probabilidad deseada.
La diferencia entre la mediana y la estimacin real de la duracin de la etapa
constituye el margen de seguridad que establecemos. Cuanto mayor sea la
incertidumbre esta diferencia ser mayor.
Como se puede observar en el grfico, las estimaciones se sitan en un rango por
encima del 80% de probabilidad, siendo el tiempo estimado para el 50% de
probabilidades muy inferior al tiempo estimado para una probabilidad del 80%. Cuando
hacemos estimaciones se incluye un gran margen de seguridad de manera de obtener
una alta probabilidad de terminar la etapa a tiempo, ya que no tomaramos la
estimacin del 50% de probabilidades que nos da la mediana.
Formas de incorporar los mrgenes de seguridad

-
La estimacin de tiempo se realiza con base en la experiencia ms negativa, es

decir, al final de la curva de distribucin. Esto llevo a establecer mrgenes
excesivamente altos. Sin embargo el personal de un proyecto suelen no darse
cuenta de cuanto tiempo significa el margen de seguridad asignado a la estimacin
superior al 50% de probabilidad.

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A mayor cantidad de niveles jerrquicos ms alta ser la estimacin, debido a que

cada nivel aade su propio factor de seguridad. Un ejemplo que hace referencia el
libro es cuando un jefe de proyecto le pide a cada persona que realice su propia
estimacin sobre su tarea y luego suma todas las estimaciones de estas personas
agregndole finalmente su propio margen de seguridad.
Adems, quienes hacen las estimaciones las protegen de una posible reduccin
global exigida por la alta direccin. Esto ocurre porque la alta direccin no queda
conforme con la estimacin final y desean terminar el proyecto antes, exigiendo
una reduccin de la duracin. Como esta situacin es conocida por todo el
personal, protegen sus estimaciones de esta posible reduccin desde el principio.
Los tres mecanismos anteriores llevan a que se aada demasiados mrgenes de

seguridad a cada etapa. An as se producen retrasos en los proyectos ya que la
mayor parte de esta proteccin por etapa se pierde, descuidando as el rendimiento
del proyecto como un todo.
Desperdicios del tiempo de los mrgenes de seguridad

Sndrome del estudiante
Se refiere a un comportamiento humano que hace que un trabajo no comience cuando
estaba previsto, sino algo ms tarde. Esto se debe a que se sabe que el tiempo
disponible inicialmente para realizar la tarea es superior al estrictamente necesario en
una situacin normal, esto es porque se conoce que la estimacin de tiempo incluye
margen de seguridad. As, el retraso se produce porque slo cuando se comienza a
realizar la tarea se puede determinar si existe o no algn problema y en caso de existir
se deber realizar trabajo excesivo pero an as se no se podr terminar a tiempo
debido a que ya se ha desperdiciado el margen de seguridad.
Dependencias entre etapas
Esto se debe a que un retraso en una etapa se pasa, en su totalidad a la siguiente,
mientras que los avances en una etapa usualmente se pierden. Por lo general esto
ocurre porque, cuando se termina una etapa antes de tiempo no se informa ya que no
existe ninguna recompensa o para evitar presin del nivel directivo para reducir an
ms el tiempo. Y aunque se informe muchas veces no ser aprovechado en la
siguiente etapa porque el equipo encargado de la etapa posterior est ocupado o
incluso en otro sitio. De esta forma, en las etapas secuenciales los retrasos se
acumulan y en las etapas paralelas el mayor retraso se pasa a la siguiente etapa,
mientras que las etapas que terminan antes no cuentan para nada.
El siguiente ejemplo muestra cinco tareas, cuatro de ellas se realizan en paralelo,
donde las tareas A, B y C se encuentran terminadas cinco das antes y la tarea de D
con un retraso de quince das. De esta forma, el retraso de quince das se pasa a la
tarea D, ya que sta depende de la finalizacin de todas las precedentes, mientras que
el tiempo adelantado en las tareas A, B y C no puede ser aprovechado.

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A
-5
-5
E
-5
C
+15
Tareas mltiples
Las reas que deben realizar tareas mltiples de varias etapas y se encuentran bajo
presin para poder satisfacer a todos lo que demanden de su trabajo produce un alto
impacto en el tiempo de terminacin de cada etapa debido a que debe intercalar en su
tiempo de trabajo los distintas tareas de cada etapa y adems requiere tiempo de
preparacin en cada una de ellas. Este tipo de desperdicio suele ocurrir cuando
existen mltiples proyectos que requieren tareas de un sector especfico y nico de la
organizacin.
El siguiente ejemplo muestra a tres etapas A, B y C que requieren diez das de trabajo
continuado. Si la persona realiza el trabajo secuencial el tiempo de terminacin de
cada etapa es de diez das. Pero si se trata de satisfacer las tres tareas al mismo
tiempo trabajando en cada etapa durante cinco das y luego se pasa a otra etapa, el
tiempo de terminacin de cada etapa se duplica. Adems habra que contabilizar el
tiempo requerido para preparar cada etapa.
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Mtodos tradicionales de gestin de proyectos

A continuacin se analizarn las tcnicas de PERT y Gannt.
El mtodo PERT permite obtener el camino crtico que es el camino ms largo de
etapas dependientes en trminos tiempo. Los tiempos de estimacin de las etapas se
calculan sobre tres valores: optimista, pesimista y normal. Este mtodo determina el
tiempo exigido para la terminacin del proyecto y cualquier retraso en l retrasar la
totalidad del proyecto. De ah la importancia de centrar un mecanismo de control de
avances sobre el mismo.
Los grficos de Gantt, de forma contraria a los diagramas PERT, implican que se
tomen decisiones sobre en qu momento iniciar cada fase. As tenemos la opcin de
iniciar en la fecha ms tarda o ms temprana. Comenzar en la fecha ms tarda
permite posponer las inversiones hasta que sean realmente necesarias. Si se
comienza en la fecha ms temprana se corre el riesgo de que el lder pierda la
concentracin de aquellas tareas importantes por tener demasiadas tareas en
ejecucin, lo que llevara a que se retrase todo el proyecto. Lo anterior ocurrira
tambin en caso de comenzar todas las tareas en la fecha tarda.
Para lograr la concentracin del lder del proyecto se requiere un mecanismo de
control para el medir el avance en las tareas y que permita diferenciar aquellas que
forman el camino crtico de las que no ya que un retraso en una tarea crtica retrasara
todo el proyecto. Con esto se evita adelantar aquellas tareas que de todas formas
debern esperar a las retrasadas, se logra posponer la inversin requerida y centrarse
en aquellas etapas importantes que estn retrasadas y requieren atencin.
Principales carencias de la Gestin Clsica

No se trata el problema de la limitacin de recursos
El mtodo PERT se basa de manera exclusiva en las relaciones de precedencia
existentes entre las actividades que configuran el proyecto, lo que hace suponer la
existencia de capacidad infinita, algo que prcticamente nunca sucede. Son mtodos
que sencillamente no abordan la problemtica de la limitacin de recursos y su uso
compartido por varias etapas de un proyecto o mltiples.
No se considera la variabilidad de las actividades precedentes
Si bien el mtodo PERT incluye para la estimacin de tiempo tres situaciones:
optimista, pesimista y normal, no es suficiente para definir con solvencia una funcin
de probabilidad y controlar las causas e implicaciones de la variabilidad de diferentes
eventos. Por lo tanto, es preciso observar que las actividades que componen un
proyecto no son necesariamente independientes entre s, lo cual lleva a que cualquier
acotacin sobre el comienzo y terminacin de una actividad deber contemplar no
solamente la variabilidad asociada a la misma, sino tambin la correspondiente a las
actividades precedentes.
No se considera la influencia del comportamiento humano
Un claro exponente de que el comportamiento humano puede arruinar un proyecto lo
constituye el denominado Sndrome del estudiante que se resume como sigue: No

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hay prisa, as que comencemos en el ltimo minuto. Este comportamiento va

claramente en contra de una reduccin de plazo de un proyecto, debido a que su
cumplimiento generalizado garantizara que un adelanto respecto al fin previsto de una
tarea jams se transmitir a la siguiente, mientras que los retrasos lo hacen
automticamente.
No se contempla la problemtica especfica de los entornos multiproyecto.
La situacin de un proyecto con recursos exclusivos no es una situacin muy habitual,
por lo que en general la gestin de un nico proyecto ser insuficiente para gestionar
un entorno multiproyecto: un entorno en el que varios proyectos coinciden en el tiempo
y comparten varios recursos, o sea, existe una dependencia implcita entre ellos. De
esta forma se requiere de una gestin diferente y ms completa, debido a que la
gestin de los recursos compartidos resulta muy compleja y la toma de decisiones
requerir una visin global del conjunto de los proyectos ya que podran ocurrir
situaciones donde se requiera priorizar uno o varios proyectos respecto a otros.
No se considera el problema de concentracin del lder del proyecto
Los mtodos tradicionales tampoco no resuelven el problema de focalizacin por parte
del lder del proyecto, si comienzan todos los procesos en la fecha mas temprana
posible estimula que el lder comience desconcentrado, pues concentrarse en todo es
sinnimo de no concentracin, pero al utilizar las fechas mas tardas, cualquier
retraso ocasionara el retraso de todo el proyecto, la focalizacin ser imposible. En
base de este anlisis surge la necesidad de utilizar algn mecanismo de control que
permita al lder no perder la focalizacin del proyecto.

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Teora de las limitaciones

La Teora de las Limitaciones (TOC son las siglas en ingls de Theroy of Constraints),
de ahora en ms la llamaremos TOC, es una mezcla de tres avances
interrelacionados:
Es una filosofa de gestin
As, como conocemos las filosofas de: Gestin de Calidad Total (TQM), Justo a
Tiempo (JIT), Reingeniera y La Organizacin que Aprende, la TOC es una nueva
filosofa de gestin, considerando a todas como complementarias entre si.
Nuevos mtodos de anlisis
Este es uno de los avances ms importantes. Los mtodos que propone fueron
adaptados de las ciencias exactas para poder ser utilizados en sistemas que contienen
seres humanos. Algunos de estos mtodos son: el proceso de razonamiento de
causas-efectos y el diagrama de rbol de la realidad actual.
Su amplio espectro de slidas aplicaciones
Cuenta con diversas aplicaciones. Entre ellas: para la gestin de empresas de
Produccin como as tambin para la Gestin de Proyectos de todo tipo, siendo esta
ltima la tratada en la presente monografa.
La TOC y las condiciones para una buena gestin

Para realizar una buena gestin se deben cumplir dos condiciones absolutamente
necesarias: los directivos deben controlar los costos y, al mismo tiempo proteger el
throughput, es decir asegurarse de que los productos correctos lleguen a los clientes
correctos de tal forma que stos estn dispuestos a pagar por ellos. Ambas
condiciones son absolutamente necesarias y no se puede quedar satisfecho si solo se
cumple una de ellas. Un ejemplo que no cumple una buena gestin, es el que
menciona el libro sobre un directivo que ha hecho un excelente trabajo controlando los
costos reducindolos en un veinte por ciento pero dej insatisfechos a la mitad de sus
clientes.
Cada una de las condiciones anteriores implica una forma de gestin diferente, siendo
tan diferentes entre si, que conducen a que entren en conflicto.
Formas de gestin
Una de las formas de gestin se la llama mundo del costo e implica controlar los
costos. Implica que toda mejora local de un rea automticamente se convierte en la
mejora de toda la organizacin. Esto significa que para lograr la mejora global de la
organizacin se requiere provocar muchas mejoras locales. Un ejemplo que menciona
el libro es de considerar a la empresa como una cadena y a cada departamento un
eslabn especfico y donde ha medida que se reduce el peso (costo) de cada eslabn
toda la cadena se hace ms ligera en esa misma cantidad.

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La otra filosofa de gestin, que contradice a la anterior, es la llamada mundo del

valor e implica proteger el throughput. Siguiendo con el ejemplo de la empresa como
cadena, en esta forma de gestin los eslabones son importantes como as tambin los
vnculos entre ellos que determinan la resistencia de la cadena.
El conflicto entre el mundo del costo y el mundo del valor se puede explicar a travs
del trmino el sndrome de fin de mes. ste consiste en que al principio de cada mes
algunas empresas suelen controlar los costos reduciendo horas extras y optimizar
procesos de produccin. Mientras, que cuando llega el fin de mes se hace todo lo
posible para por despachar los productos, ya sea pagando horas extras o enviando
pedidos de pocas unidades, es decir descuidando los costos.
Como se puede observar en el sndrome de fin de mes a principio de mes se
gestiona segn la forma del mundo del costo y llegando al final del mes se gestiona
segn el mundo del valor. Sin embargo, de este tipo de empresas cada vez
sobreviven menos ya que las exigencias de los clientes son mayores y proteger el
throughput se vuelve cada vez ms difcil.
Definicin del problema en la TOC

La TOC adopta la definicin aceptada en las ciencias exactas. Un problema no esta
definido con precisin hasta que no puede ser planteado como un conflicto entre dos
condiciones necesarias.
El siguiente grfico muestra el conflicto entre la forma de gestin basada en costo y la
basada en valor.
El nico modo de lograr un buen desempeo
en cuanto a costos es mediante un buen desempeo local en todos lados.
Controlar
los costos
Administrar
bien
Administrar
segn el mundo
de los costos
Conflicto
Proteger el
throughput
Administrar
segn el mercado
del throughput
No hay modo de lograr un buen desempeo en cuanto a throughput

mediante un buen desempeo local en todo lados..
Para administrar bien se requieren dos condiciones controlar los costos y proteger el
throughput. Pero ambas condiciones requieren formas de administracin diferentes en
conflicto entre s.
Segn la TOC, en uno de sus fundamentos, si se encuentra un conflicto entonces
significa que estamos ante una indicacin de que alguien ha utilizado un supuesto
falso, que puede ser invalidado y, en consecuencia, eliminar el conflicto.
Cuando encontramos un cuello de botella y le subordinamos al recurso no-cuello de
botella, de manera que reduzca su eficiencia local, no lo hacemos para proteger el
throughput, sino para controlar los costos de acumulacin de inventarios. De esta
forma se contradice con el supuesto de que el nico modo de lograr un buen

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desempeo en cuanto a costos es mejorando la eficiencia local en todas las reas de

la empresa, ya que estamos reduciendo la eficiencia.
La TOC considera que los problemas ms comunes que afrontan hoy en da los
directivos de las empresas son slo sntomas que provienen de un nico problema
central. Este problema es una limitacin y esta representado por la utilizacin del
supuesto del mundo del costo en la gestin por gran parte de los directivos y
sistemas de la empresa.
Importancia de la focalizacin
Un directivo que no sabe como focalizarse no ser capaz de controlar con xito sus
costos ni controlar ni proteger eficazmente el throughput.
Focalizacin en el mundo del costo
En este caso se puede utilizar el principio de Pareto, que consiste en centrarse en
solucionar el veinte por ciento de los problemas importantes para lograr generar el
ochenta por ciento de los beneficios. Este principio es una norma estadstica que se
aplica a sistemas donde las variables son independientes. Slo es vlida en este caso
ya que cada rea (eslabn) se gestiona de forma individual.
Focalizacin en el mundo del valor

Los vnculos son importantes y las variables son dependientes a diferencia del caso
anterior por lo tanto no se pude aplicar el principio de Pareto.
Se utiliza la metodologa de la TOC que incluye cinco pasos:
1. Identificar la o las limitaciones del sistema.
Esta limitacin puede ser fsica, por ejemplo, un cuello de botella, es decir un
determinado recurso que no tiene suficiente capacidad para satisfacer la
demanda. En este caso para poder fortalecer se debe ayudar a que el cuello de
botella produzca ms, por ejemplo, aadiendo ms capacidad.
Tambin se puede encontrar que la limitacin sea una poltica de gestin
equivocada. En este caso fortalecer requiere sustituir la poltica.
2. Decidir como explotar el cuello de botella.
Si la tasa de produccin de toda la planta viene fijada por la capacidad del
cuello de botella, un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto
ganado en todo el sistema. Por lo tanto, no interesa que se pare el cuello de
botella. La forma de explotar este recurso es evitar, a toda costa, que se pare.
Puede ocurrir que la capacidad del sistema no sea suficiente par fabricar todos
los productos que se demandan, y habr que elegir los ms beneficiosos para
la empresa. Al contrario de lo que puede parecer, no siempre el producto con
mayor beneficio unitario es el elegido. Si existen varios productos que
comparten este recurso que representa un cuello de botella, el producto elegido
ser el que aproveche mejor el tiempo.
3. Subordinar todo lo dems a la decisin anterior.
Si el cuello de botella limita la produccin total del sistema no existe razn
alguna para producir ms en los procesos que no son cuellos de botella.

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4. Elevar la capacidad de la o las limitaciones

Si se quiere aumentar la produccin de todo el sistema es necesario aumentar
la capacidad del cuello de botella, por ejemplo, comprar ms mquinas o
contratar ms personal.
5. El ltimo paso
Suponiendo que se haya conseguido aumentar la capacidad del cuello de
botella, ya no ser necesario seguir mejorando el mismo recurso. No hay que
dejarse llevar por la inercia y se debe buscar el siguiente cuello de botella.
Proteccin de la limitacin
Una vez que se identifica el cuello de botella (limitacin), se debe tener en cuenta que
es el que marcar la velocidad de produccin de toda la planta, es decir impone el
ritmo. Un ejemplo que se menciona en el libro es el siguiente: suponiendo que en una
lnea de montaje un centro de trabajo es ms rpido que el centro de trabajo siguiente
en el flujo de produccin. La cinta transportadora entre ellos dos estar llena de
productos. Si la cinta est llena, el centro de produccin ms rpido no podr seguir
produciendo a su propio ritmo. Se ver obligado a seguir produciendo a la velocidad a
la que se produzcan espacios disponibles en la cinta transportadora. Lo que significa,
producir al ritmo del centro de trabajo que est ms adelante en el flujo.
Para explotar el mximo el cuello de botella, se debe proteger contra las interrupciones
que pudiesen producirse en cualquier otro punto del proceso. En produccin se
protege el centro de trabajo con existencias mientras que en los proyectos se protege
cada etapa con tiempo de seguridad. Por eso se debe establecer un buffer
(amortiguador) de inventarios delante de l. Este buffer determinar la cantidad total
de existencias que se permiten acumular. Y finalmente, para asegurarse que el
inventario no crezca ms all del nivel establecido por el buffer (amortiguador), deber
limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe amarrarse una
cuerda o soga desde el cuello de botella a la primera operacin, es decir, la velocidad
a la cual se liberaran materiales a la planta ser administrada por la velocidad a la cual
est produciendo el cuello de botella. La liberacin de materias primas y materiales a
la planta, est entonces ligada a la programacin del cuello de botella, ningn material
puede entregarse a la planta antes que la longitud de la cuerda lo permita, de este
modo cada producto es tirado por la cuerda o soga a travs de la planta. Esto
sincroniza todas las operaciones al ritmo del cuello de botella, logrndose un flujo de
materiales rpido y uniforme a travs de los procesos de una fbrica.
Este mtodo de programacin puede llevar a beneficios substanciales en la cadena de
suministros asegurando que la planta est funcionando a la mxima velocidad con el
mnimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas aleatorias de los clientes.

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Camino crtico
El camino crtico es la limitacin en un proyecto, dado que determina el plazo de
ejecucin desde que se comienza hasta que se termina el proyecto.
Para poder explotar esta limitacin se requiere no desperdiciar el tiempo asignado al
camino crtico. La principal forma de desperdicio es que se aade a cada etapa un
gran margen de seguridad, con los problemas que esto trae segn lo visto
anteriormente.
El margen de seguridad se debe ubicar en un lugar que permita proteger la limitacin,
en este caso el camino crtico. Para esto se utilizan buffers:
Buffer del proyecto

Se ubica inmediatamente despus de la ltima tarea del camino crtico del proyecto.
Se reduce el tiempo estimado asignado a cada etapa, liberamos suficiente tiempo para
crear un buffer del proyecto que actuar como amortiguador del proyecto. Por lo
general este buffer no ser igual al tiempo que se ha liberado, sino menor.
Buffer de alimentacin
Se ubica inmediatamente antes de cada tarea del camino crtico que vaya precedida
de alguna/s tarea/s no crtica/s. Su objetivo es proteger a la cadena crtica ante
posibles desviaciones de actividades no crticas, debido que la mayora de los
problemas que afectan al camino crtico no se producen dentro de l.
Buffer de recursos
En forma frecuente, ocurre que se encuentra todo listo para comenzar una etapa del
camino crtico, excepto porque uno de los recursos necesarios est ocupado en otra
tarea. Con el buffer de recursos se crea una reserva de capacidad para garantizar que
el recurso estar disponible cuando el camino crtico lo requiera.
Los buffers de alimentacin protegen al camino crtico de los retrasos que se generan
fuera de l, mientras que si el problema produce un retraso mayor que el del buffer de
alimentacin, el plazo de ejecucin del proyecto est protegido por el buffer del
proyecto.
Una forma de poner en prctica el buffer de recursos cuando stos se tratan de
personas es realizando avisos y recordatorios a medida que se aproxima la fecha de
comienzo de la tarea que corresponde al camino crtico. Lo importante es lograr que
las personas sepan que cuando llegue ese da deben dejar todo lo que estn haciendo
para trabajar en el camino crtico.
Una de las consecuencias que se produce al aplicar buffers es la reduccin de los
plazos de estimacin de las tareas asignando valores de probabilidad menores al
ochenta o noventa por ciento. De esta forma el personal asignado a las tareas sabe
que existe una posibilidad de que no se termine su etapa a tiempo, as se preocupa
por comenzar las tareas tan pronto como puedan no dejando todo para el final
llevando a que desaparezca el sndrome del estudiante. En cuanto al lder del
proyecto, el personal logra comprender su preocupacin por los avances.

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Control de los buffers

Se pude realizar un control a travs de una lista de prioridades. La mxima prioridad
se asigna a las etapas que reducen el buffer del proyecto, sea porque estn
retrasadas y forman parte del camino crtico o porque no forman parte del camino
crtico y estn atrasadas hasta el punto de llegar a hacer desaparecer el buffer de
alimentacin y, luego, afectar al propio camino crtico.
Con respecto a aquellas etapas que no estn afectando el buffer del proyecto y s el
buffer de alimentacin se puede llevar un control con: el nmero de das de retraso
consumidos del buffer o los das de retraso relativos a la extensin del buffer o la
cantidad restante de das del buffer.

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Cadena crtica
El mtodo de la Cadena Crtica toma su nombre del concepto definido como la
cadena ms larga considerando tanto dependencias de tareas como de recursos), y se
basa en el camino crtico considerando, adems, las limitaciones de recursos.
Dependencias entre actividades:
Es evidente que el comienzo de una determinada tarea est condicionado por la
finalizacin de la(s) que le precede(n), lo que puede dar lugar a las situaciones
diferentes que respectivamente se definen como:
Linealidad - Existencia de una nica predecesora.
Integracin - Cuando hay ms de una predecesora. Tiene una mayor probabilidad de

retrasarse, pues bastar con que una sola de las predecesoras se retrase. La
probabilidad de que una actividad se retrase ser pues tanto mayor cuantas ms
predecesoras haya, siendo lo esperable en un proyecto que ste encierre mltiples
situaciones de ambos tipos.
Tareas Mltiples Existe un dependencia adicional entre tareas, la debida a la

dependencia de disponibilidad de recursos, lo que puede suponer una dependencia
entre tareas que a nivel de contenidos no tienen relacin alguna entre s.
Planificacin en entornos de proyecto nico:

Para la planificacin de un proyecto nico gestionado de acuerdo con esta
metodologa es que la tareas individualmente deben ser despojadas de su proteccin
para concentrar sta en determinados puntos, buffers, con el fin de dotarle de una
mayor fortaleza a la hora de hacer frente a posibles desviaciones, siendo as necesaria
una menor proteccin global. Estos buffers sern diferentes en funcin de su objetivo,
lo que determinar su ubicacin.
Buffer del proyecto (BP):
Se ubica inmediatamente despus de la ltima tarea del proyecto. Su objetivo es
proteger el plazo del proyecto frente a las desviaciones que puedan producirse en
actividades pertenecientes a la cadena crtica.
Buffer de alimentacin (BA):
Tiene dos posibles ubicaciones: inmediatamente antes de cada tarea del camino
crtico que vaya precedida de alguna(s) tarea(s) no crtica(s) o al final de un camino no
crtico. Su objetivo es proteger a la cadena crtica ante posibles desviaciones de
actividades no crticas.

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Buffer de recurso (BR):

Afecta a aquellas actividades de la cadena crtica, pues se trata de una reserva de
capacidad de las mismas para garantizar que el recurso estar disponible cuando la
cadena crtica lo requiera.
Planificacin en entornos de proyectos mltiples:
El elemento de definicin de un ambiente de administracin de mltiples proyectos es
por la existencia de mltiples proyectos en progreso al mismo tiempo que requieren de
recursos que son compartidos. El dilema siempre es decidir quien toma el recurso y
cuando, adems de el nmero de proyectos que se puede tener corriendo al mismo
tiempo. Bajo el enfoque de Cadena Crtica, todo el trabajo realizado en los proyectos
corre sincronizado con los dems mediante la seleccin de recursos sincronizados
estratgicamente. De sta forma el sistema como un todo es tomado en cuenta al
aceptar y planear un nuevo proyecto mejor que ver cada proyecto por separado como
si estuviera aislado.
Un entorno multiproyecto tiene objetivos propios y de rango superior al de los
proyectos individuales. Por lo tanto, las reglas para su gestin deben ser diferentes. En
el caso de la Cadena Crtica la clave para la gestin de este tipo de entorno la
constituye la capacidad global del sistema, que viene dada por la limitacin del mismo:
el recurso ms cargado (El denominado DRUM). Bajo las premisas de la TOC todo el
sistema debe ser organizado en funcin de la limitacin, lo que equivale a decir que la
capacidad de realizar proyectos ser determinada por el drum, que, con el fin de
realizar un ptimo uso del mismo, constituir adems el mecanismo de secuenciacin
de los proyectos. El resto de los recursos sern gestionados a continuacin, teniendo
en cuenta que deben tener capacidad al estar menos cargados que el drum.
Por otro lado, la consideracin de la problemtica multiproyecto exige la incorporacin
de protecciones adicionales:
Buffer de capacidad (BC):
Se ubica entre la ltima tarea que el drum debe realizar en un proyecto y la primera
que debe realizar en el siguiente. Esto supone en la mayora de los casos un cierto
solapamiento entre proyectos, pero a nivel del drum se generar una secuencia con
inserciones de buffers de capacidad.
Buffer de alimentacin del drum (BAD):
Buffer de alimentacin del drum (BAD): aplicando la misma idea que en el resto de los
buffers, su ubicacin ser inmediatamente anterior a las actividades del drum que
vayan precedidas por otras actividades, con el fin de protegerlo de desviaciones
sufridas por stas.
Ejecucin
La administracin de proyectos bajo el enfoque de cadena crtica es un sistema de
administracin por excepcin las decisiones son tomadas con base al estado del
buffer contra el estado de la cadena crtica de todos los proyectos en el sistema. El
estado de cualquier proyecto fcilmente puede ser visto y comparado con los dems
usando herramientas visuales de fcil lectura. Entonces las decisiones de asignacin
de recursos son tomadas mediante un sistema lgico ms que emocional.
La ejecucin de los proyectos se apoya en dos puntos: los reportes o actualizaciones
del estado de los trabajos y la gestin de los buffers.

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Para que el sistema funcione debidamente la es bsico disponer de la informacin

necesaria y cuando es necesaria. Por lo tanto, tanto la frecuencia como el contenido
de los reportes deben ser establecidos. La frecuencia depender de los plazos
manejados por los proyectos, pero en reas de una mejor toma de decisiones se
requiere una frecuencia alta de actualizacin, lo que en general se traduce en un
reporte diario o semanal. Sin embargo, nicamente se deber actualizar el estado de
aquellas actividades que estn en ejecucin, consistiendo tan solo en dar la
estimacin de la fecha de finalizacin de esas tareas, que adems deben ser pocas en
coherencia con el criterio de minimizar la multitarea.
A partir de la informacin dada por la actualizacin de las tareas el sistema evala la
situacin atendiendo a dos factores: el grado de avance de la cadena crtica y el
porcentaje de consumo del buffer. Un mayor progreso de la primera frente a la
segunda implicar que la ejecucin avanza segn unos parmetros positivos y la
situacin inversa significar lo contrario.
Mtodo De Cadena Crtica Vs. Mtodo De Camino Crtico

El mtodo de camino critico se basa en la gestin tradicional de los proyectos y el de
cadena critica considera los aspectos humanos inherentes al planificar, programar y
ejecutar los proyectos. La diferencia entre ambos puede apreciarse al comparar los
siguientes aspectos a considerar en la gestin de proyectos:

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Conclusiones
Comenzando por la gestin clsica de proyectos, podemos distinguir herramientas
para la gestin de proyectos, no tanto un mtodo. Se presenta para muchas reas de
actuacin sin que en general se trabaje con un mtodo integrado. Sin ir mas lejos, el
PMBOK (Project Management Institute Inc. 2002), expresa claramente esta situacin:
no es un tratado sobre cmo debe gestionarse un proyecto, sino una
determinada manera de interpretar un proyecto en genrico, identificando los
procesos y las posibles reas de conocimiento que integraran su gestin.
Por eso es que cataloga a la gestin clsica como la coleccin de las herramientas,
tcnicas, etc., que podran aplicarse, as como la manera de hacerlo, explicitando
entradas y salidas.
Respecto de la TOC, el mtodo supone una ruptura con la forma de pensar tradicional.
Si bien se asimila con algunas ideas bsicas, se orienta en forma diferente suponiendo
distintas maneras de actuar dependiendo de los escenarios enfrentados. Sin ir ms
lejos, la propia cadena crtica es una versin mejorada del camino crtico.
Podemos concluir entonces que se obtienen ventajas respecto a la gestin de
proyectos tradicional. Sin embargo, es necesario marcar que las ventajas potenciales
no pueden darse mediante el solo hecho de aplicar el mtodo, ya que hay
determinados factores que pueden resultar determinantes de cara al xito o fracaso de
la implantacin del mtodo.
A modo de destacar aquellas ventajas ms relativas de la TOC vemos que pone ms
nfasis en la gestin del plazo de los proyectos. Debido al hincapi que hace el
mtodo en la reduccin de los plazos, en trminos tanto operativos como tcticos, es
muy importante que la empresa tome accin en los diferentes puntos para llevar
adelante el mtodo:
- Alineamiento de toda la empresa en una misma direccin: evita que las decisiones
locales no estn alineadas con los objetivos globales. Ese alineamiento propiciar un
mejor uso, un mayor aprovechamiento de la capacidad en toda la empresa
(aprovechar mejor los recursos no debe pensarse en trminos de saturacin de los
recursos, sino que este aprovechamiento debe ser entendido como un uso que
favorezca el flujo de los proyectos).
- Ofrecer plazos ms reducidos: no estar centrado ms al cumplimiento de los plazos
ofertados al cliente sino que se tiene la posibilidad de ofrecer plazos ms cortos, una
importante ventaja competitiva en el mercado. Adems, plazos ms cortos a igualdad
de recursos son sinnimo de incremento de capacidad, es decir, en un perodo
equivalente se entregaran ms proyectos utilizando la misma cantidad de recursos,
con lo que ello supone para la empresa en trminos de beneficio.
- Simplificar informacin: debido a que el mtodo exige rigor en trminos de reporte,
requiere que sea constante. Sin embargo, el reporte es sencillo de realizar y
proporciona informacin necesaria para disponer de un diagnstico de situacin
actualizado, claro y objetivo. En tales condiciones la toma de decisiones resulta mucho
ms sencilla, requirindose nicamente una clara priorizacin de los proyectos entre
s, una clasificacin relativa entre ellos. El uso y distribucin que el mtodo hace de las
protecciones maximiza su aprovechamiento, de manera que con una menor cantidad
de tiempo de proteccin se consigue una mayor proteccin real.

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- Enfocar la atencin en pocos puntos: a nivel general la referencia ser el recurso

ms cargado de la empresa, mientras que a nivel de un proyecto lo ser la cadena
crtica. En la ejecucin el referente para la gestin lo constituir en conjunto de los
buffers, as como las prioridades relativas entre proyectos.
Si bien es importante conocer estas ventajas y consejos a la hora de aplicar TOC,
tambin es til conocer, como contrapartida, algunas problemticas que se pueden
dar:
Como primer punto, el enfoque de la TOC es muy diferente del tradicional, ya que no
parte de los mismos supuestos y tampoco busca los mismos objetivos. Esto podra
hacer que surgieran dificultades debidas a la incapacidad de comprender realmente el
mtodo.
Por otra parte, la resistencia al cambio que puede generarse por parte de los
implicados, haciendo necesario un anlisis de la situacin antes de definir la direccin
de la accin que se va a llevar a cabo. Por lo tanto, sera importante conocer las
personas que presentan resistencia y el tipo de resistencia. El no comprender
exactamente por qu cambiar o el oponerse a cualquier cambio son problemas que
requieren soluciones diferentes.
Finalmente, se deben determinar responsabilidades concretas a todos los niveles, y no
especficamente a una persona o un departamento. En definitiva, todo el sistema
considerado debe funcionar de esa manera, o en caso contrario los resultados sern
indefectiblemente negativos.

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Bibliografa
-
Cadena Crtica, Eliyahu M. Goldratt, Ediciones Daz de Santos, 2001.
Referencias en Internet (19/06/2009):

-
Wikipedia
http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_Cr%C3%ADtica
Universidad de Navarra
http://www.unav.es/ocw/orgproduccionII/material/teoriaTC.pdf
Departamento de Organizacin Industrial y Gestin de Empresas de la Universidad

de Sevilla
http://io.us.es/cio2005/items/ponencias/216.pdf
Universidad Politcnica de Valencia Espaa Departamento de Proyectos de

Ingeniera

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