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DRUCKER, Peter.
Capitulo 1- LA APARICIN DE LA ADMINISTRACIN
En los ltimos cincuenta aos la sociedad de todos los pases desarrollados se ha convertido en sociedad
de instituciones. Todas las tareas sociales importantes, trtese del desempleo econmico, cuidado de la
salud o educacin se confan hoy a grandes instituciones, diseadas a perpetuidad y dirigidas por sus
propias administraciones. El desempao de la sociedad moderna depende cada vez ms del desempeo
de estas instituciones.
En la sociedad de 1900 la familia era todava el agente y rgano de la mayora de las tareas sociales. Las
instituciones formaban un reducido ncleo de pequeos organismos y slo comenzaban a perfilarse las
grandes empresas.
Si bien las empresas han crecido durante estos ltimos setenta aos, otras instituciones se han
desarrollado mucho ms. Ejemplo de esto son las universidades, hospitales y sindicatos.
La sociedad de empleados y trabajadores.
Nuestra sociedad se ha convertido en una sociedad de empleados y trabajadores. A principios de siglo la
gente preguntaba qu hace usted? ; hoy se pregunta Para quin trabaja?
No disponemos de una teora poltica o social para la sociedad de instituciones y su nuevo pluralismo.
Ciertamente, esta estructura es incompatible con las teoras polticas y sociales que aun dominan nuestra
visin de la sociedad. Aun utilizamos como modelo poltico y social los elementos codificados por los
grandes pensadores de fines del siglo XVI y XVII: la sociedad desprovista de centros de poder e
instituciones autnomas, salvo un gobierno central.
Tardar mucho en desarrollarse la teora ajustada a esta nueva realidad. Pero no podemos esperar a tener
al teora que necesitamos. Debemos actuar. Tenemos que usar lo poco que sabemos. Y una cosa sabemos:
la administracin es el rgano especfico de la nueva institucin, trtese de una empresa comercial,
universidad o fuerza armada. Todas estas instituciones tienen en comn la funcin administrativa, la tarea
de administracin y el trabajo administrativo.
La palabra administracin (management) es singularmente difcil. Seala una posicin y una jerarqua
social, pero tambin una disciplina y un campo de estudio. Es independiente de la propia edad, la jerarqua
o el poder. Es una funcin objetiva y debe basarse en la responsabilidad por el desempeo.
La retrica de la Nueva Izquierda afirma que nuestra sociedad est dominada por las grandes empresas.
Pero sta es una retrica anticuada. La sociedad occidental fue una sociedad empresaria.....hace 75 aos.
En ese momento la empresa era la institucin ms poderosa. Pero desde entonces la importancia de la
empresa ha disminuido constantemente, no porque al empresa sea ms pequea, sino porque las restantes
instituciones han crecido rpidamente. La sociedad se ha convertido en una entidad pluralista.
En Estados Unidos de la dcada del 70 ningn empresario es mas poderosos o se destaca tanto como los
magnates industriales de 1900. Y tampoco las grandes empresas de hoy tienen un poder comparable con
aqullos hombres. Ms aun, ninguna empresa tiene un poder comparable con el que tiene la universidad
actual. Ese poder no ha estado al alcance de ninguna empresa en todo el curso de la historia
norteamericana.
Si bien las instituciones no empresarias de servicio pblico necesitan ms administracin que las
empresas, la administracin empresaria es el modelo.
Por qu la administracin empresaria debe ser el eje.
Una razn tiene carcter histrico. La empresa fue cronolgicamente la primera institucin moderna. Desde
el comienzo la empresa fue inequvocamente una institucin nueva y distinta, ms que el desarrollo de
otras anteriores, como era el caso aparentemente de los hospitales y organizacinanismos oficiales.
Naturalmente, el problema de la administracin preocupaba tambin a otras instituciones, pero hasta hace
poco era una preocupacin espordica.
Otra razn por la cual el estudio de la administracin hasta hoy se ha referido esencialmente a al
administracin empresaria consiste en que hasta ahora solo en la esfera econmica es posible medir la
distribucin de recursos y los resultados de las decisiones. Por el momento ninguna de las restantes
instituciones posee formas de medicin
Pero la razn ms importante que mueve a concentrar la atencin en al administracin empresaria es que
representa la historia de un xito de este siglo. Ha sido eficaz en su propia esfera ya que ha suministrado
bienes y servicios en una medida que habra sido inconcebible para la generacin de 1900, a pesar de las
crisis, guerras y dictaduras. las realizaciones de la administracin empresaria nos permiten prometer hoy la
abolicin dela pobreza que ha sido el destino de la humanidad en todos los tiempos. Y gracias a la
actividad de la administracin empresaria las sociedades pueden suministrar educacin superior masiva.
Capitulo 2 -EL BOOM DE LA ADMINISTRACIN Y SUS LECCIONES
Durante 25 aos, desde el fin de la segunda guerra mundial hasta fines de la dcada del 60, en todo el
mundo se manifest el boom de la administracin. Esta se convirti en inquietud general. El boom de la
administracin fue notorio en todos los pases del mundo, excepto China. Modific permanentemente la
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sociedad y la economa, y sobre toda la propia la administracin. Antes de la segunda guerra mundial la
administracin interesaba a un minsculo grupo de fieles creyentes, en su mayora consultores y
profesores. Si bien Harvard ya haba comenzado a ensear administracin, en la mayora de las escuelas
se adquiran aptitudes empresarias, como ingeniera y contabilidad.
EL paso de un estado de indiferencia al del conocimiento inicial de sete hecho para luego constatar su real
importancia fue resultado de la segunda guerra mundial. Ante todo, el desempeo de la industria
manufacturera norteamericana durante la guerra fue el factor que atrajo la atencin sobre la administracin.
El xito del plan de reestructuracin econmica y social realizado despus de la guerra en Europa, llamado
Plan Marshall, determin la difusin de la administracin. El inters por la administracin se difundi a
todos los pases del mundo, incluyendo el mundo comunista
La administracin en los pases en desarrollo.
La influencia del boom de la administracin en los pases en desarrollo tal vez fue mayor que en los pases
avanzados. El desarrollo econmico y social significa ante todo administracin. Al comienzo del perodo de
posguerra se percibi con bastante claridad que la administracin es el factor fundamental del desarrollo
econmico y social. Fue evidente que el enfoque tradicional del economista, para quien el desarrollo es una
funcin del ahorro y la inversin de capitales, careca de eficacia. Ciertamente, los ahorros y la inversin de
capitales no producen administracin ni desarrollo econmico. Por el contrario, la administracin produce
desarrollo econmico y social y, por lo tanto, ahorro e inversin. Fue evidente que los pases en desarrollo
no son subdesarrollados, sino subadministrados.
Dondequiera que se obtuvo un rpido desarrollo econmico y social despus de la segunda guerra mundial,
fue como resultado del trabajo sistemtico y definido de formacin de los gerentes y al administracin. No
obstante tambin se percibi que el desarrollo de la administracin y los gerentes en la mayora de los
pases en desarrollo no se realizaba con la rapidez suficiente para generar un desarrollo adecuado,
especialmente en vista del crecimiento explosivo de la poblacin. Tambin se percibi que no se conoca el
modo de transferir el conocimiento de la administracin, su visin y sus valores a sociedades nuevas y
diferentes. Y el nico mecanismo de transferencia que orienta eficazmente la competencia administrativa
hacia los pases en desarrollo, la empresa multinacional, result un factor ambiguo y comprometido.
Pero como ocurre siempre en los procesos de sete tipo, el boom de la administracin sobrepas sus
propios lmites y termin. Una de las razones de este fin es la crisis del petrleo de 1971. otra razn fue el
fracaso de ciertas empresas de la poca ( Rolls-Royce, Lockheed ) que dieron una imagen no ya tan
brillante de la administracin profesional. Pero la razn principal fue sin duda que los propios gerentes
comprendieron de pronto que su actividad era desafo y trabajo ms que aun panacea, y que al margen de
su mayor o menor refinamiento las tcnicas de administracin no son frmulas mgicas. Sobre todo, los
gerentes comprendieron que lo que haba sido la base de la supremaca de la administracin se haba visto
superado por los nuevos procesos. Se adverta la necesidad de nuevos enfoques y conocimientos.
Qu aprendimos ?
En primer, lugar hemos que la administracin -el rgano de liderazgo, direccin y decisin de nuestras
instituciones- es una funcin genrica que afronta las mismas tareas fundamentales en todos los pases. La
administracin tiene que imprimir direccin a la institucin administrativa. Tiene que meditar la misin de
esta institucin, fijar sus objetivos y organizar sus recursos. Necesita organizar el trabajo en vista de la
productividad; debe dirigir al trabajador hacia la productividad y la realizacin. Es responsable de la
influencia social de su empresa. Sobre todo, es responsable de la obtencin de los resultados - el
rendimiento econmico, atencin de pacientes, aprendizaje de sus alumnos- que son la razn de ser de
cada institucin
La tecnocracia no basta
El boom de la administracin ha demostrado que el gerente debe ser ms que un tecncrata. No puede
limitarse a su disciplina ni contentarse con el dominio de sus conocimientos, sus instrumentos y sus
tcnicas. La administracin no es ajena a la esfera de la cultura. Es una funcin social. Por consiguiente,
asume una responsabilidad social y est inserta en la cultura.
El gerente debe ser un artesano. Su primera obligacin es obtener que la institucin realice su misin. Pero
esto no basta. Una institucin existe para servir a al sociedad y en el marco de una comunidad Por
consiguiente, origina impresiones y uno es responsable de esas impresiones. Los gerentes deben asumir
una responsabilidad social, meditar los valores, las creencias y los compromisos de su sociedad y afrontar
una responsabilidad de liderazgo ms all del cumplimiento de la misin de sus instituciones.
Capitulo 3 - LOS NUEVOS DESAFOS
El boom de la administracin se apoy en siete bases conceptuales:
1. la administracin cientfica del trabajo como clave de la productividad
2. la descentralizacin como base esencial de organizacin.
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3. la administracin de personal como ordenado de adaptacin de las personas a la estructura de la
organizacin.
4. el desarrollo de los gerentes
5. la contabilidad gerencial -es decir, el uso de la informacin como base de la decisin6. la comercializacin
7. el planeamiento a largo plazo
Hacia fines de la dcada de 1960 comenzaba a verse claramente que el conocimiento en que se basaba el
boom de la administracin no bastaba.
Incluso en la mayora de las reas bsicas se manifest la necesidad de nuevos conocimientos, sobre todo
con respecto a la productividad, el diseo de la organizacin y la administracin del personal. La
administracin cientfica ya no poda aportar ms productividad. En todos los pases se observaba una
crisis de productividad que originaba graves presiones inflacionarias.
Mas all de la descentralizacin
La descentralizacin es el mejor principio del diseo de organizacin, donde encaja. Pero las
especificaciones de su aplicacin son bastantes severas. Encaja en la actividad para la cual fue concebida
originalmente - la manufactura -, con mercados diferenciados para lneas diferenciadas de productos;
concuerda con pocas empresas no manufactureras.
Hemos aprendido que la descentralizacin es el mejor principio para la tarea de operar una empresa en
marcha. No responde a los reclamos de una organizacin innovadora. En s misma no basta para organizar
al tarea de la alta direccin. Como resultado de nuestra experiencia estamos considerando nuevos
principios de diseo, como los equipos de fuerzas de tareas.
El boom de la administracin se bas en el trabajo ejecutado en empresas manufactureras, compaas con
un solo producto y que usaban la fuerza de trabajo manual. Es decir, el modelo era la General Motors.
Las principales instituciones que son necesario administrar ya no son empresas manufactureras,
monoproducto o que emplean trabajo manual. Las empresa de servicios o sin fines de lucro son cada vez
ms numerosas.
Finalmente, sabemos que ser necesario ir ms all de la administracin de personal. Tendremos que
aprender a dirigir a la gente ms que a encuadrarla, a orientarla ms que a controlarla.
El gerente empresarial
Durante 75 aos la administracin se ha propuesto administrar la empresa en marcha establecida. El
empresariado y la innovacin no fueron considerados elementos fundamentales hasta hoy. En adelante, la
administracin tendr que preocuparse cada vez ms de crear lo nuevo, adems de optimizar lo que existe.
Los gerentes debern convertirse en empresarios, tendrn que aprender a construir y administrar empresas
innovadoras: antes no corresponda a la empresa originar lo nuevo, todas las innovaciones eran hechas por
personas independientes. Hoy esto es impensable: la innovacin debe buscarse en la empresa, por lo que
la administracin tendr que aprender a dirigir simultneamente la organizacin gerencial existente y una
nueva organizacin de tipo innovador.
Una de las principales tareas de la administracin consistir en lograr que el conocimiento sea productivo.
El recurso fundamental de capital, la inversin bsica, pero tambin el centro de costos de una economa
desarrollada, es el trabajador basado en el conocimiento que moviliza lo que aprendi en el curso de una
educacin sistemtica. La productividad del trabajador basado en el conocimiento es la calidad. Y obtener
que el conocimiento sea productivo determinar cambios en la estructura de cargos, en las carreras y en
las organizaciones tan drsticos como los que se manifestaron en las fbricas a causa de la aplicacin de
la administracin cientfica al trabajo manual.
Administracin multinacional y multicultural
Las administraciones empresariales necesitan ser multinacionales. Desde el punto de vista econmico, el
mundo, y especialmente el desarrollado, se ha convertido en un mercado. Los pases pobres solo difieren
de los desarrollados por su incapacidad de obtener lo que desean. Por referencia a sus reclamos, sus
apetitos y sus valores econmicos, el mundo entero se ha convertido en un centro comercial de carcter
global, por muy profundas que puedan ser las divisiones polticas. La empresa multinacional, que optimiza
los recursos productivos, las oportunidades del mercado, y los talentos ms all de las fronteras nacionales,
es por lo tanto una respuesta normal y necesaria a la realidad econmica. La administracin tiene que
lograr que los valores, las aspiraciones y las tradiciones de los individuos y de la sirvan a un propsito
productivo comn. Si no consigue movilizar la herencia cultural especfica de un pueblo, es improbable que
se promueva el desarrollo social y econmico. Tal es ciertamente la leccin de Japn, y el hecho de que
este pas lograra subordinar sus propias tradiciones y valores humanos a los nuevos fines de un estado
industrial explica por qu Japn tuvo xito donde otros pases no occidentales fracasaron.
La administracin y la calidad de vida
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Como nuestra sociedad est convirtindose rpidamente una sociedad de organizaciones, todas
las instituciones sern responsables de la calidad de vida y tendrn que convertir la realizacin de
los valores sociales, las creencias y los propsitos bsicos en objeto principal de sus actividades
normales permanentes ms que una responsabilidad social restrictiva o ajena a sus funciones
corrientes. Las institucin tendrn que aprender a lograr que la calidad de vida sea compatible con
sus tareas principales.
Sabemos que la administracin es factor del desarrollo econmico y social. Este es el resultado de
la administracin. Dondequiera que hemos aportado nicamente los factores econmicos de la
produccin, especialmente el capital, no promovimos el desarrollo. En los pocos casos que hemos
podido generar energas gerenciales conseguimos un rpido desarrollo. Es decir, el desarrollo es cuestin
de energas humanas ms que de riqueza econmica. Y la creacin y orientacin de las energas humanas
es un problema de la administracin. La administracin es el impulsor y el desarrollo, la consecuencia.
Capitulo 4 - DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION
Hay tres tareas que deben ser ejecutadas por la administracin para que la institucin a su cargo pueda
funcionar y realizar el aporte que le corresponde:
1- El propsito y la misin especfica de la organizacin.
Una institucin tiene un propsito y misin especficos, determinada funcin social. En la empresa, el
significa el rendimiento econmico. Con respecto a esta tarea, la del rendimiento especfico, las
instituciones empresarias y no empresarias difieren. En relacin con todas las restantes tareas, son
similares. Pero solo en el caso de la empresa el rendimiento econmico constituye una misin especfica.
Definimos la empresa afirmando que existe para producir un desempeo econmico. En todas las restantes
instituciones la economa constituye una restriccin. Esta funcin distintiva de la empresa tiene carcter
prioritario, ya que todas las restantes funciones sociales (educacin, desarrollo del conocimiento) dependen
del excedente de recursos econmicos, que solo pueden obtenerse mediante un eficaz desempeo
econmico. Todos los actos y decisiones de la administracin deben asignar el primer lugar al rendimiento
econmico. La administracin puede justificar su existencia y autoridad solo por los resultados
econmicos que aporta. Fracasa si no mantiene la capacidad de produccin de riqueza de los
recursos econmicos que se le han confiado. Y este aspecto, sea cual fuere la ideologa de una
sociedad, implica asumir la responsabilidad de la rentabilidad.
2- Obtener un trabajo productivo y la realizacin del trabajador, ya que la empresa realiza su
desempeo mediante el trabajo del hombre. La empresa es cada vez ms el medio gracias al cual el ser
humano se gana la vida, accede a cierta jerarqua social, al la comunidad y a su realizacin y satisfaccin
individuales. Por consiguiente, lograr que el trabajador se realice es cada vez ms importante, y constituye
una medida de rendimiento de la institucin. La empresa es una institucin de la sociedad, pero sta no es
una institucin econmico, por lo que le exige a la empresa la realizacin del trabajador.
3- Encausar las influencias y responsabilidades sociales, ya que la empresa es un rgano de la
sociedad y existe para beneficio social. La libre empresa no puede justificarse por el hecho que
beneficia a los negocios. Puede justificarse nicamente por los bienes que aporta a la sociedad. Cada vez
ms, al empresa debe incorporar a su preocupacin fundamental por las cantidades de vida -es decir, los
bienes y servicios econmicos- el inters por la calidad de vida
Estas tres tareas deben ejecutarse simultneamente y dentro de la misma accin gerencial.
La dimensin temporal.
Un factor de complejidad se encuentra en todas las decisiones de la administracin , y es que la
administracin debe considerar, simultneamente, el presente y el futuro, el corto y el largo plazo,
referentes a la accin.
La dimensin temporal es importante por que:
1- existe un lapso cada vez ms largo para que una decisin fructifique revele su valor. Es decir, las
decisiones son cada vez a ms largo plazo.
2- la administracin es casi la nica entidad que debe vivir tanto en el presente como en el futuro. La
administracin debe mantener la actividad de la empresa en el presente, o de lo contrario no habr
empresa que pueda desempearse en el futuro. Y tiene que lograr que la empresa sea capaz de
rendimiento y cambio en el futuro.
Administracin y empresariado.
La tarea de los gerentes es optimizar el rendimiento de los cursos, lo que implica centrar la atencin en la
efectividad, no en la eficiencia. Este criterio no pregunta cmo haremos mejor esto o aquello, sino cul
producto y/o mercado aportan resultados econmicos extraordinarios. Esto no significa que la eficiencia no
importe, pero an la empresa ms eficiente no puede sobrevivir si es eficiente en lo que no corresponde, es
decir si no es eficaz.
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La efectividad es el fundamento del xito: la eficiencia es la condicin mnima de supervivencia
despus de alcanzado el xito. La eficiencia se ocupa de hacer bien las cosas, la efectividad de
hacer las cosas que corresponden.
La primer tarea del gerente es ser efectivo en aquellas pocas actividades que representan la mayor parte
de los resultados, la segunda tarea es acercar a la empresa a la realizacin total de su potencial.
Capitulo 6 - QUE ES UNA EMPRESA.
Existen ciertas afirmaciones que estn lejos de adecuarse a la realidad: la administracin se limita a
adaptar a la empresa a las fuerzas del mercado, nada podra ser ms absurdo que esto, ya que la
administracin no solo tiene que hallar esas fuerzas, sino que debe crearlas.
Empresa: Una organizacin para obtener una ganancia. Esta respuesta no solo es falsa sino que carece
de contenido, no puede definirse o explicarse una empresa por referencia a la ganancia. El concepto
opuesto de empresa que aparentemente abarca la mayora de los objetivo de la vida humana, tampoco
sirve.
Entonces para conocer la naturaleza de la empresa debemos partir de su propsito: crear un cliente.
Los mercados son creacin de los hombres de negocios. El deseo satisfecho por la empresa quizs fue
sentido por el cliente antes de que se le ofrecieran los medios para satisfacerlo, pero conserv el carcter
de deseo potencial hasta que el empresario lo convirti en demanda efectiva. Solo entonces podemos
hablar de cliente. Por lo tanto la accin empresaria es la que crea al cliente, y es este el que determina la
naturaleza de la empresa. Lo que el cliente cree comprar, lo que considera valioso es decisivo para
determinar qu es una empresa, qu produce y cmo prosperar.
LAS DOS FUNCIONES EMPRESARIALES:
Como su propsito es crear un cliente, la empresa comercial o industrial tiene dos y solo dos funciones
bsicas: comercializacin e innovacin.
La comercializacin es la funcin distintiva y original de la empresa. Cualquier organizacin que se realiza
mediante la comercializacin de un producto o un servicio configura una empresa.
De la venta a la comercializacin.
Ciertamente la venta y la comercializacin no son sinnimos, ni siquiera complementarios.
Cabe suponer que siempre se necesitar de cierta actividad de venta. Pero el propsito de la
comercializacin es hacer superflua la venta. El objeto de la comercializacin es conocer y comprender tan
bien al cliente que el producto o el servicio se adapte a l y se venda por s mismo.
La empresa como rgano del crecimiento y el desarrollo econmico
Por s sola la comercializacin no hace a la empresa. Una empresa comercial o industrial puede
existir slo en una economa dinmica, y la empresa es el rgano especfico del crecimiento, la
expansin y el cambio.
Por lo tanto la segunda funcin de una empresa es la innovacin, el suministro de distintas satisfacciones
econmicas. Pero la innovacin ms productiva es un producto o un servicio diferente que crea un nuevo
potencial de satisfaccin, ms que una mejora, y su efecto general es conferir mayor productividad a la
economa.
La innovacin puede estar representada por el hallazgo de nuevos usos de antiguos productos.
Sobre todo innovacin no es invencin. Es un trmino de economa ms que de tecnologa. Las
innovaciones no tecnolgicas (innovaciones sociales o econmicas) son tan importantes como las
tecnolgicas.
Entonces, puede definirse la innovacin como la tarea de dotar mayor capacidad de produccin de riqueza
a los recursos humanos o materiales. Por lo tanto la innovacin es fundamental para el desarrollo
econmico.
Los gerentes deben convertir las necesidades de la sociedad en oportunidades de actividad rentable. Esa
es tambin una definicin de innovacin.
La utilizacin productiva de los recursos productores de riqueza
La empresa debe utilizar los recursos productores de riqueza para cumplir su propsito de crear un cliente.
Por lo tanto se le encomienda la utilizacin productiva de estos recursos. Esta es la funcin administrativa
de la empresa. En su aspecto econmico se denomina productividad.
La productividad significa ese equilibrio entre todos los factores de la produccin, que suministrar el ms
elevado producto con el menor esfuerzo.
En este escenario, es muy importante el aumento de la productividad que se obtiene con la sustitucin de
la fuerza de trabajo manual por el conocimiento. Sin duda hallaremos en el propio trabajo basado en el
conocimiento y sobre todo en la administracin las principales oportunidades de aumento de la
productividad.
Ante todo, tenemos en el conocimiento, el recurso ms productivo del hombre si se aplica acertadamente,
pero tambin el ms costoso y totalmente improductivo si la aplicacin es errnea.
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Finalmente, la estructura de la organizacin y el equilibrio ente las distintas actividades de la empresa
ejercen fundamental influencia sobre la productividad.
Por lo tanto, no solo necesitamos definir la productividad de modo que abarque todos los factores que la
afectan, sino tambin debemos fijar objetivos que los tengan en cuenta.
Las funciones de la ganancia
La ganancia no es la causa sino un resultado, el resultado del desempeo de la empresa en la
comercializacin, la innovacin y la productividad. Es el resultado necesario, que cumple funciones
econmicas esenciales.
La ganancia tiene una segunda funcin igualmente importante. Es el premio concedido al riesgo de la
incertidumbre.
La ganancia y solo ella puede suministrar el capital necesario para los empleos del futuro: ms empleos y
mejores empleos.
En el peor de los casos, la empresa comercial e industrial necesita un mnimo de ganancia. Esta ganancia
mnima requerida afecta el comportamiento y la decisin empresaria: tanto porque fija lmites como porque
prueba su validez. Para dirigir, la administracin necesita un objetivo ganancial por lo menos igual a la
ganancia mnima requerida, y patrones que midan el desempeo ganancial comparndolo con este
requerimiento.
Qu significa entonces administrar una empresa? Del anlisis de la actividad empresaria como creacin
de un cliente mediante la comercializacin y la innovacin, se desprende que la administracin de una
empresa debe tener siempre carcter empresarial. Se necesita un desempeo administrativo, pero este
depende de los objetivos empresariales.
Tambin se desprende que la administracin de la empresa debe ser una tarea de creacin ms que de
adaptacin. Cuanto ms una administracin crea condiciones econmicas o las modifica, en lugar de
adaptarse pasivamente a ellas, ms administra a la empresa.
En concreto una empresa debe fijar objetivos que expresen lo que conviene obtener, en lugar de (como
implica el teorema de maximizacin de la ganancia) apuntar a la adaptacin a lo posible. Este aspecto
exige que la administracin decida cual es el rubro de actividad de la empresa y cual es el que debera
abordar.
Capitulo 7 - PROPSITO Y MISIN DE LA EMPRESA.
Una teora clara, simple y aguda de la empresa , ms que una intuicin, caracteriza al empresario
realmente eficaz, al hombre que construye una organizacin que perdura y crece mucho despus que
desapareci. No hay modo de determinar la necesidad de un cambio, a menos que puedan compararse los
resultados con las expectativas derivadas de esa teora de la empresa.
Solo una definicin clara de la misin y el propsito de la empresa permite tener objetivos claros y
realistas. Es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes y las asignaciones de trabajo. La
estructura se subordina a la estrategia. Esta determina cuales son las actividades esenciales de
determinada empresa y la estrategia impone saber qu es nuestra empresa y qu debera ser.
La teora de la empresa debe circular por toda la organizacin y todas las decisiones de los gerentes
intermedios y el resto del personal deben ser tomadas teniendo en cuenta dicha teora.
La respuesta a qu es la empresa aunque a primera vista parece obvia, puede generar discrepancias en
cuanto a la respuesta por diferentes personas. Esta falta de coherencia tiende a que la gente quiera evitar
la formulacin para evitar conflictos.
Es necesario por lo tanto un mtodo para fijar lo que es la empresa, pero teniendo en cuenta que la
empresa se define por el deseo que el cliente satisface cuando compra un producto o un servicio. Por eso
cualquier tentativa seria de determinar que es la empresa debe partir del cliente, sus realidades, valores,
comportamiento, etc; pero Quin es el cliente?.
Muchas empresas fracasan al no saber quin es realmente su cliente, y enfocar sus energas
errneamente. Una vez definido quin es nuestro cliente debemos preguntarnos que es valioso para l.
Pero debe averiguarse lo que es realmente valioso para el cliente, y no lo que la empresa cree que es
valioso para l. Este es otro gran error cometido por muchas empresas, el realizar un enfoque desde
adentro en lugar de realizar un enfoque exterior en primer lugar.
Debe adems nuestra empresa preguntarse cual es su carcter o su fin , pero desde su nacimiento, y no
como una medida reactiva cuando surgen problemas. La administracin necesita anticipar los cambios de
la estructura del mercado que resultan de las modificaciones de la economa, la moda o el gusto, y de las
iniciativas de la competencia; y reaccionar frente a estos cambios guiados por su fin.
Finalmente, la administracin debe preguntarse que deseos del consumidor no se satisfacen
adecuadamente con los servicios o productos que hoy se ofrecen; y acondicionar nuestros productos a sus
requerimientos. Tambin de esta manera encontraremos nichos de mercados an no explotados.
Un anlisis que tambin debemos realizar es el de comparar lo que es nuestra empresa con lo que debera
ser y ajustar las brechas existentes para adecuarnos a lo que deseamos que sea. Y complementariamente
con el anterior cambio, es necesario hacer un planeamiento del abandono de las antiguas cosas que no
realizan una contribucin a la satisfaccin del cliente.
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Capitulo 9 - ESTRATEGIAS, OBJETIVOS, PRIORIDADES Y ASIGNACIONES DE TRABAJO

La comercializacin y la innovacin son las reas bsicas de la determinacin de objetivos. En estas dos
reas una empresa obtiene resultados. El cliente paga el desempeo y la contribucin de estas reas.
Todos los objetivos deben tender al cumplimiento de lo propuesto y no limitarse a ser buenas intenciones.
El desempeo de la comercializacin requiere una serie de objetivos, en relacin con: los productos y
servicios existentes en los mercados actuales; nuevos productos y servicios; nuevos mercados; los
distribuidores; la prestacin de servicio; las normas y el desempeo del crdito; etc. El objetivo de cada uno
de estos aspectos puede definirse luego de la: decisin de concentracin, y la decisin acerca de la
posicin en el mercado.
La decisin de concentracin es poltica (los objetivos: estrategias) es decir definir el teatro donde se
librar la guerra. Esta decisin convierte la definicin de lo que nuestra es en un compromiso operativo o
real. Es la base de una estrategia efectiva.
El tamao de la empresa no es un factor como para no tomar esta decisin. Es ms, una empresa pequea
necesita la decisin mucho ms que una grande. Dispone de recursos limitados y no producir resultados si
no los concentra.
Es una decisin riesgosa, hay que comprobarla continuamente en relacin con el mercado, sus tendencias,
y sus variaciones. Si no hay concentracin, los objetivos comerciales y los de innovacin son promesas y
buenas intenciones, ms que metas. Si no se dispone de estos objetivos, los recursos de la empresa no
rinden adecuadamente.
La decisin de la posicin en el mercado. No todos pueden ser lderes Hay que decidir en que sector del
mercado, con que producto, que servicios y con que valores debe ser el lder. No se gana aumentando las
ventas, si el mercado esta creciendo en forma ms rpida.
Si se tiene una pequea participacin en el mercado con el tiempo llegara a tener una posicin marginal, y
ser un productor marginal es peligroso para la supervivencia a largo plazo.
Hay tambin una posicin mxima de mercado que es el monopolio, pero esto tiende a adormilar al lder.
Tambin provoca resistencia interna a la innovacin y a veces concentra demasiado su actividad en un solo
rubro.
Adems hay que tener en cuenta que el proveedor dominante en un mercado que se expande rpidamente,
probablemente se desempeara con menos eficacia que si comparte el mercado con uno o dos
proveedores principales y competidores (ej. Du Pont).
La posicin de mercado deseable NO es el mximo sino el ptimo. Esto exige el anlisis de los clientes, los
productos o los servicios, los sectores del mercado y los canales de distribucin. Requiere una estrategia
de mercado y una decisin de ALTO RIESGO.
Objetivo de innovacin: es el que permite a una empresa darle carcter operativo a su definicin de lo
que debera ser la actividad de la firma. En cada empresa hay tres clases de innovacin:
Innovacin del producto o servicio.
Innovacin social: del comportamiento y los valores del mercado y el consumidor;
innovacin gerencial: de las distintas aptitudes y actividades necesarias para elaborar los productos y
los servicios y llevarlos al mercado.
La innovacin puede originarse en las necesidades de mercado y de cliente o en el trabajo de investigacin
y desarrollo de la empresa.
El problema de la determinacin de los objetivos de innovacin radica en la dificultad para medir la
influencia y la importancia relativas de las diferentes innovaciones. No se da la misma importancia la
innovacin en la industria farmacutica que en la rama de seguros.
Si bien los objetivos de innovacin no sern tan seguros como los de tipo comercial, deben ser especficos
y estar cuantificados.
Los recursos, suministro, utilizacin y productividad: Un grupo de objetivos contempla los recursos
que una empresa necesita para desempearse, obtener suministro, utilizarlo y producir. Estos recursos
econmicos son: la tierra, la fuerza de trabajo y el capital. La empresa debe ser capaz de atraer a estos
recursos y aplicarlos en un uso productivo. Por lo tanto se deben definir objetivos en estas tres tareas. Los
RRHH y el capital son especialmente reas de comercializacin. Una empresa negocia sus oportunidades
de empleo y tambin su inversin financiera.
Es necesario responderse: Qu tienen nuestros cargos para atraer y conservar el tipo de personas que
necesitamos y deseamos? Cul es la oferta de trabajo y que debemos hacer para atraerla?, adems de
Cul debe ser la inversin en nuestra empresa, en la forma de prstamos bancarios, deudas a LP para
atraer y conservar el capital necesario?
La productividad: La tarea de una empresa es obtener recursos productivos, por lo tanto es necesario
definir objetivos de productividad en relacin con cada uno de los tres recursos principales.
La medicin de la productividad es un elemento de comparacin de la distintas unidades de la empresa.
Esta es una de las tareas ms importantes de la administracin. Las diferencias de utilizacin de los
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recursos y sus rendimiento el desempeo de la administracin. No es necesario obtener datos exactos, sino
que alcanza con obtener bases representativas de comparacin.
Un patrn de medida que nos permite medir la productividad es lo que los economistas denominan valor
aportado que es la diferencia entre el ingreso bruto obtenido por una empresa de la venta de sus productos
o sus servicios y la cantidad pagada por la compra de materias primas y por servicios de proveedores
externos. En otras palabras, representa todos los recursos que la propia empresa aporta al producto final y
el juicio del mercado acerca de esos esfuerzos. (esto puede usarse como medicin solo si la distribucin de
costos es econmicamente significativa, y en general, solo en las empresas que producen algomanufactureras-).
El problema de la productividad implica percibir la gama de distintas combinaciones de los diferentes
recursos y hallar la combinacin que aporta la relacin ptima del producto con el esfuerzo de costos y el
riesgo.
El modo de medir la rentabilidad es un problema muy discutido y no existe un patrn de medida
perfectamente eficaz.
La rentabilidad es no solo una necesidad, sino una limitacin. La rentabilidad mnima no debe ser tan
elevada que uno pueda esperar alcanzarla, por lo tanto la necesidad de rentabilidad debe proyectarse en
funcin de los objetivos. Cuando definen objetivos, casi todas las empresas se proponen esfuerzos
mayores y riesgos ms graves que los que podra soportar desde el punto de vista de la rentabilidad. Por lo
tanto las empresas deben equilibrar sus objetivos.
Se necesitan tres clases de equilibrio:
los objetivos deben equilibrarse con la rentabilidad
realizable.
deben hacerlo con las necesidades actuales y futuras.
deben equilibrase entre s (realizar canjes entre el desempeo
deseado en un rea y el que se pretenda obtener en otras).
Pocas cosas distinguen tan claramente al gerente capaz del inepto como su desempeo en el equilibrio de
objetivos. Cada empresa necesita su propio equilibrio y quizs diferente segn el caso.
La definicin y el equilibrio de los objetivos exige una expresin mecnica y el presupuesto es el
instrumento.
Los gastos que estn bajo el control de la administracin son los que se relacionan con el futuro, y estos
son los gastos de capital y los gastos discrecionales (desarrollo de productos, de personal, y organizacin).
Estos dos presupuestos (capital y discrecionales) relacionados con el futuro expresan las prioridades
establecidas por la administracin. Es mejor elegir la prioridad equivocada que no tener ninguna. No existe
una frmula que permita hallar la decisin adecuada, pero es necesario adoptarla.
Por ltimo, el producto final del anlisis de la empresa es un programa de trabajo y asignaciones de trabajo
especficas y concretas con metas definidas, lmites de tiempo y una clara rendicin de cuentas. A menos
que los objetivos se conviertan en accin, no hay objetivos; solo son sueos.
Capitulo 10 - PLANEAMIENTO ESTRATGICO: LA APTITUD EMPRESARIAL
Es cierto que prcticamente todas las decisiones administrativas bsicas son decisiones de gran alcance;
todas las decisiones gerenciales importantes insumen aos antes de alcanzar verdadera efectividad. Y es
necesario que sean productivas durante aos para pagar su inversin en hombres y dinero.
La administracin no tiene ms remedio que anticipar el futuro, tratar de plasmarlo, y equilibrar las metas a
corto y a largo plazo. Como no es posible que esto se haga bien, la administracin debe tratar que no se
descuiden estas responsabilidades. Es necesario entender que el presente y el corto plazo inmediato
requieren decisiones estratgicas tanto como el largo plazo.
La idea que informa el planeamiento estratgico a largo plazo es la pregunta: Qu debera hacer
nuestra empresa? puede y debe resolverse y decidirse por s misma, al margen de lo que se piense
respecto del carcter actual y futuro de la empresa. En el planeamiento estratgico es necesario
partir de las tres preguntas: Qu es la empresa? Qu ser? Qu debera ser?
La aptitud que necesitamos no es planeamiento a largo plazo. Es decisin estratgica o tal vea
planeamiento estratgico.
Qu no es planeamiento estratgico?
Es importante que el gerente sepa lo que el planeamiento estratgico no es:
1) No es una bolsa de trucos, un manojo de tcnicas. Es el pensamiento analtico y el compromiso de los
recursos con la accin. El planeamiento estratgico no es la aplicacin de mtodos cientficos a la
decisin empresaria. Es la aplicacin del pensamiento, el anlisis, la imaginacin y el juicio. Es
responsabilidad ms que tcnica.
2) El planeamiento no es pronstico. No implica predeterminar el futuro. Cualquier intento en ese sentido
es absurdo, el futuro es imprevisible. Una razn imperativa en virtud de la cual el pronstico no es un
planeamiento estratgico es que el pronostico intenta hallar el curso mas probable de los hechos, o en
el mejor de los casos una gama de probabilidades. Pero el problema empresarial es el hecho original
que modificar las posibilidades.
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3) El planeamiento estratgico no se refiere a decisiones futuras. Se ocupa del carcter futuro de las
decisiones actuales. Las decisiones existen slo en el presente, sin embargo no podemos tomar
decisiones slo para el presente, la decisin ms prctica y oportunista puede comprometernos
durante mucho tiempo.
4) El planeamiento estratgico no es un intento de eliminar el riesgo. No es siquiera un intento de
minimizarlo. Pero es esencial determinar que los riesgos afrontados sean los que correspondan. El
resultado final de un planeamiento estratgico eficaz debe ser la capacidad de afrontar un riesgo ms
acentuado, pues este es el nico modo de mejorar el desempeo empresarial (a mayor riego, mayores
ganancias).
Qu es el planeamiento estratgico?
Es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora decisiones (asuncin de riesgos)
empresariales sistemticamente y con el mayor conocimiento posible de su carcter futuro; en
organizar sistemticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar estas decisiones, y medir los
resultados de estas decisiones comparndolos con las expectativas mediante la retroaccin
sistemtica organizada.
Eliminacin del pasado.
El planeamiento comienza con los objetivos de la empresa. En cada rea de objetivos, es necesario
formularse la pregunta: qu debemos hacer ahora para realizar maana nuestros objetivos?. En primer
lugar, realizar el futuro implica siempre desechar el pasado. Para ello nos preguntamos: Si hoy no
estuviramos comprometidos con esto, lo intentaramos?. A su vez, el plan que contempla slo la
ejecucin de cosas complementarias y nuevas sin atender a la eliminacin de las antiguas y deterioradas
probablemente no aportar resultados.
Qu cosa nuevas debemos hacer y cundo las haremos?
El paso siguiente del proceso de planeamiento consiste en preguntarse: Qu cosa nuevas y diferente
debemos hacer? y cundo las haremos?, porque de ese modo se determina el momento de comenzar a
trabajar en las nuevas tareas.
En todas las decisiones hay un corto plazo y un largo plazo. El tiempo que transcurre entre el
compromiso con cierto curso de accin y el momento ms temprano en que es posible obtener
resultados, es el corto plazo de una decisin. Y los aos necesarios para recuperar con inters
compuesto el dinero invertido en el proyecto es el largo plazo.
Todo se convierte en trabajo.
El mejor plan es slo un plan a menos que se convierta en trabajo. El implica no solo que alguien
presuntamente debe realizar la tarea, sino tambin que se lo llamar a rendir cuentas, que hay un lmite de
tiempo y finalmente que se midan los resultados, es decir que hay retroaccin originada en los resultados
del trabajo y en el propio proceso de planeamiento.
En resumen, en el planeamiento estratgico es necesario:
primero, que se efecte un trabajo sistemtico e intencional de realizacin de objetivos;
segundo, que el planeamiento parta de la eliminacin del pasado y que el abandono se planee como
parte del intento sistemtico de alcanzar el futuro;
tercero, consideremos formas nuevas y distintas de alcanzar objetivos, en lugar de creer que nos
bastar hacer ms de lo mismo; y
finalmente, que meditemos las dimensiones temporales y preguntemos cundo debemos comenzar a
trabajar para obtener resultados en el momento en que los necesitamos.
Captulo 11 - LA SOCIEDAD MULTINSTITUCIONAL
La empresa comercial o industrial es slo una de las instituciones de la sociedad moderna. Las instituciones
de servicios (hospitales, laboratorios de investigaciones, escuelas y universidades; sindicatos, asociaciones
profesionales) son igualmente instituciones, y por lo tanto tienen la misma necesidad de administracin. Por
lo tanto, tenemos una sociedad multinstitucional ms que una sociedad empresaria.
Las instituciones de servicios dentro de la empresa.
Dentro de las empresas, los departamentos de investigacin, los grupos de planeamiento, los sistemas de
informacin administrativas, son instituciones de servicios ms que unidades operativas. No mantienen una
relacin directa con el desempeo econmico y con los resultados de la empresa.
Por supuesto estas instituciones de servicios dentro de las empresas tambin tienen gerentes, y es
necesario administrarlas con vista del rendimiento. Estas tienen que rendir si se quiere que la sociedad y la
empresa funcionen. Las instituciones de servicios dentro de las empresas son tambin - o deberan serlo sostenes de la estructura.
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Las instituciones de servicios tienen administracin?.
Las propias instituciones de servicios han adquirido conciencia de administracin. Se orientan cada vez
ms hacia las empresas, a aprender administracin.
Es un signo saludable, pero no significa que las instituciones de servicios comprendan los problemas
mismos de la administracin. Significa nicamente que comienzan a entender que en la actualidad no son
administradas.
Pero son administrables?.
Hay otra respuesta, muy diferente, a la crisis de rendimiento de las instituciones de servicios. Un nmero
cada vez ms elevado de crticos ha llegado a la conclusin de que la instituciones de servicios son
intrnsecamente inadministrables e incapaces de rendimiento. Pero hay que tener en cuenta que no hay
manera de que podamos o queramos prescindir de las instituciones de servicios. No existe la ms mnima
prueba de que la sociedad moderna est dispuesta a prescindir de las contribuciones que las sociedades de
servicios deben realizar. Asimismo, las empresas no estn dispuestas a prescindir del aporte de
conocimientos, especializacin y pensamiento sistemtico que deben aportar el personal de servicios y los
departamentos de investigacin.
No tenemos ms alternativa que aprender a administrar las instituciones de servicios de manera que
rindan.
La importancia de las excepciones.
El rendimiento de las instituciones de servicios es la excepcin ms que la regla. Pero hay excepciones, y
ellas demuestran que las instituciones de servicios pueden rendir.
Entonces, cul es el factor que inhibe el rendimiento de la tpica institucin de servicios? Y qu hacen las
que son eficaces, y que les permite rendir?.
La institucin de servicios discrepa fundamentalmente de la empresa por su actividad. Responde a otros
propsitos, afirma valores distintos, necesita objetivos distintos y realiza una contribucin diferente a la
sociedad. La administracin en vista del rendimiento es el rea en que la institucin de servicios se
diferencia significativamente de la empresa.
Captulo 12 POR QU LAS INSTITUCIONES DE SERVICIOS NO RINDEN?
Se ofrecen tres explicaciones populares de la conocida incapacidad de rendimiento de las instituciones de
servicios:
1. sus gerentes carecen de espritu comercial;
2. necesitan hombres mejores;
3. sus objetivos y resultados son intangibles.
4.
En todos los casos servicios trata de excusas ms que de explicaciones.
1. Se afirma y se repite que las instituciones de servicios rendir si se la administra con sentido
comercial.
Es un diagnstico errneo y la recomendacin de que se apliquen criterios comerciales es la receta
equivocada para los males de la institucin de servicios.
La institucin de servicios carece de efectividad no de eficiencia. La efectividad no puede obtenerse
mediante el comportamiento de tipo comercial, es decir mediante una mayor eficiencia.
El problema fundamental de las instituciones de servicios no es el elevado costo, sino la falta de
efectividad. Pueden servicios muy eficientes y algunas lo son. Pero tienden a no hacer lo que corresponde.
2. Las instituciones de servicios, lo mismo que las empresas, no pueden depender de los
superhombres o domadores de leones para llenar sus cargos gerenciales y ejecutivos. Si no se puede
organizar la tarea de modo que la ejecuten eficazmente hombres que a lo sumo realicen un esfuerzo serio,
el problema carece de solucin. La falla est en el sistema y no en los hombres.
3. La explicacin ms depurada y a primera vista ms plausible de la falta de rendimiento de las
instituciones de servicios es la ltima: los objetivos de las instituciones de servicios son intangibles, y lo
mismo cabe decir de sus resultados. En el mejor de los casos esta es una verdad a medias.
La definicin del carcter actual de una actividad empresaria es siempre realizable, tanto en el caso de
una empresa como en el de una institucin de servicios. Pero muchas empresas han demostrado que no es
demasiado difcil deducir, de esas definiciones imposibles, metas inventario objetivos concretos y
mensurables (Por ej. El desarrollo econmico y social de una nacin subdesarrollada es intangible. Pero
crear 100.000 empleos en cinco aos o construir 40.000 viviendas anuales ciertamente es algo
tangible).
Slo si se definen metas pueden asignarse recursos a su realizacin, determinarse prioridades y fechas, y
obligar a alguien a rendir cuentas de los resultados. Pero el punto de partida del trabajo efectivo es una
definicin del propsito y la misin de la institucin, algo que casi nunca puede obtenerse.
Orientacin errnea mediante el presupuesto.
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La diferencia fundamental entre una institucin de servicios y una empresa es el modo de pagar a la
primera.
Salvo los monopolios, las empresas reciben pago por satisfacer al cliente, y esta es la base del rendimiento
y los resultados de una empresa. En cambio, es tpico que se le pague a las instituciones de servicios
mediante una asignacin del presupuesto para Gastos Generales. Sus ingresos provienen de una corriente
general de ingresos que no depende de lo que hacen y que se obtiene mediante impuestos o tributos. Se le
paga con una asignacin para gastos generales, es decir con un presupuesto. el hecho de que la institucin
de servicios incluida en una empresa tienda a mostrar las mismas caractersticas y a manifestar el mismo
comportamiento que las instituciones de servicios del sector pblico indica que la diferencia no est
determinada por la empresa. Es el modo de pago.
El hecho de recibir el pago mediante una asignacin del presupuesto modifica lo que se entiende por
rendimiento o resultados. En efecto, los resultados son secundarios. La primera prueba de una institucin
basada en el presupuesto y la primera condicin de su supervivencia es conseguir el presupuesto. Y por
definicin el presupuesto no se relaciona con la contribucin sino con las buenas intenciones.
Cuando la eficiencia es pecado.
Por mas que se los predique, la eficiencia y el control de costos no son considerados virtudes en la
institucin basada en el presupuesto. La importancia de este tipo de institucin se mide esencialmente por
la magnitud de su presupuesto y de su personal. No gastar hasta el ltimo centavo del presupuesto en
definitiva convencer a quien los elabor (la legislatura o el comit de presupuesto de la empresa) de que
es posible reducir sin riesgo el presupuesto para el prximo perodo fiscal.
No es compatible con la eficiencia que la prueba real de rendimiento sea conseguir el presupuesto; y que
como consecuencia, se desaliente a los administradores de cualquier intento de ejecutar la tarea con
economa y de manera eficiente; ms an, es probable que se los castigue si proceden as, y que se los
aliente permanentemente a subestimar el costo total de los proyectos y programas nuevos.
Pero la efectividad sufre amenazas incluso ms graves si la institucin depende de la asignacin del
presupuesto. En esas condiciones es peligroso preguntase cul debe servicios la actividad de la institucin.
Esa es un pregunta que siempre suscita controversias; pero la controversia probablemente restar apoyo,
de modo que la institucin basada en el presupuesto tienda a evitarla. En el mejor de los casos, la
institucin alcanzar efectividad engaando al pblico y engandose ella misma.
Una organizacin de servicios en el seno de una empresa exhibe la misma tendencia a evitar la polmica
acerca de la funcin, la misin y los objetivos.
Finalmente, el hecho de que la institucin dependa del presupuesto dificulta an ms abandonar las
actividades equivocadas, lo antiguo y superado. El resultado es que las instituciones de servicio soportan
en medida incluso mayor que las empresas el peso de los esfuerzos intrnsecamente improductivos.
Ganar el ingreso o recibirlo como derecho propio.
Los seres humanos se comportan de acuerdo con la recompensa obtenida, al margen del tipo de
recompensa. Una empresa o cualquier institucin a la que se le paga por sus resultados o rendimientos, de
modo que el cliente insatisfecho no est obligado a pagar, debe ganarse su dinero. La institucin financiada
por un presupuesto se ve recompensada por lo que se le asigna ms que por lo que gana.
El modo en que se le paga la orienta equivocadamente, y la lleva a definir el rendimiento y lo resultados
como lo que permitir conseguir el presupuesto, ms que como el factor que determinar una contribucin.
Se trata de una caracterstica intrnseca de la institucin basada en el presupuesto. Pero es importante
destacar, que en ciertos casos es imposible usar otro mtodo de asignacin de recursos, por lo que es
necesario, en dichos casos, limitar el sistema, cotrarrestarlo y en gran medida incluso compensarlo.
Captulo 17 - OBTENCIN DE UN TRABAJO PRODUCTIVO: TRABAJO Y PROCESO
La comprensin de que el trabajo tiene carcter general y genrico y de que la aptitud y el conocimiento
estn en el acto de trabajar ms que en el trabajo mismo, es la clave para obtener un trabajo productivo. La
naturaleza genrica del trabajo implica que es posible actuar sistemtica y cientficamente sobre el trabajo.
El primer paso para lograr que el trabajador realice es obtener un trabajo productivo.
Como el trabajo tiene carcter genrico no hay diferencia entre el trabajo cuyo producto final sea una cosa,
el que resulta en informacin y el que aporta conocimiento.
La obtencin de trabajo productivo exige:
anlisis: conocer las operaciones especficas necesarias en el trabajo, su secuencia y sus
requerimientos.
sntesis: agrupar las operaciones individuales en un proceso de produccin.

incorporar al proceso el control de direccin, calidad y cantidad, de normas y excepciones.

suministrar los instrumentos apropiados.

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La obtencin de un trabajo productivo debe partir del producto final, del resultado del trabajo. Las aptitudes,
el conocimiento y la informacin son instrumentos; y el producto final determinar que instrumento se
aplicar, cuando y con que fin. El producto final determina que trabajo se requiere.
El anlisis del trabajo
Taylor: operaciones manuales de carcter individual. Administracin cientfica del trabajo.
Gilbreth: clasifica todos los movimientos implicados en el trabajo manual (los Therbligs).
Gantt: parte del producto final deseado y luego delinea cada uno de los pasos necesarios para ordenarlo,
su lugar en la secuencia y el tiempo requerido.
Los aspectos del anlisis del trabajo para los gerentes son:
1. Identificacin de todas las operaciones necesarias para obtener un producto final conocido, un trabajo
conocido.
2. Organizacin racional de la secuencia de operaciones.
3. Anlisis de cada operacin individual y su rediseo con el fin de posibilitar un desempeo ms eficiente.
4. Integracin de estas operaciones en tareas individuales.
Pero omiten el primer paso bsico del anlisis que es empezar definiendo el producto final deseado. Sus
especificaciones fundamentales se determinan de acuerdo con las necesidades y valores del usuario, y no
con arreglo a las del productor. Pero dentro de las restricciones establecidas por esas especificaciones
bsicas.
Determinar los cargos ya no es parte del anlisis; su inclusin es por la resistencia tradicional de los
obreros a la ingeniera industrial.
El gerente necesita saber que la lgica del anlisis del trabajo y el anlisis de la estructura de cargos son
dos lgicas distintas. Una es la lgica del trabajo y la otra es la lgica del acto de trabajar.
Los principios de la produccin
La produccin no es la aplicacin de herramientas a los materiales sino la aplicacin de la lgica al trabajo.
Cuanto ms clara, racional y consecuente la lgica aplicada, menor el carcter de limitacin y mayor el de
oportunidad que asume la produccin.
Los 4 sistemas son:
1. Elaboracin de un solo producto.
2. Produccin masiva rgida.
3. Produccin masiva flexible
Produccin por proceso.
Dos reglas generales para aumentar el rendimiento de la produccin y atenuar las limitaciones:
1. Las limitaciones se reducen ms, y ms rpidamente cuanto ms consecuente y completa la aplicacin
de principios relacionados con el sistema.
2. Los propios sistemas representan un orden de progreso en el que la elaboracin de un solo producto es
el eslabn ms bajo.
Cada uno de estos formula distintas exigencias a la administracin.
Una empresa que usa un sistema equivocado tiene que satisfacer todas las exigencias de un sistema
apropiado y superior formulara a la administracin. Pero carece de los medios necesarios para
solventarlos, ya que estos slo pueden provenir de la capacidad acrecentada de produccin aportada por el
sistema ms avanzado.
Elaboracin de un solo producto
Cada producto es distinto. Utilizan herramientas estandarizadas y materiales estandarizados.
La organizacin bsica contempla etapas homogneas. Ej: la construccin de casas.
Ni el individuo ni el equipo necesitan conocimientos que superen las exigencias de la etapa dada.
Produccin masiva rgida y flexible
No es lnea de montaje, slo una parte de ella la usa. Las operaciones se suceden en determinada
secuencia.
Lo que ambos principios tienen en comn es que el producto final se arma con piezas estandarizadas. La
produccin masiva arma en lugar de fabricar.
En la produccin masiva rgida el producto final tambin es un elemento escandalizado. Pero en la
produccin masiva flexible se usa la estandarizacin de las piezas para lograr una diversidad de productos
finales.
Histricamente la flexible es anterior en muchos siglos a la rgida.
La tcnica de aplicacin de la flexible es el anlisis sistemtico de los productos para la pauta que subyace
en su aparente diversidad. Luego puede organizarse esta pauta para que un mnimo de piezas
estandarizadas posibilite el armado de un nmero mximo de productos.
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El advenimiento de la computadora est posibilitando que se elimine la inflexibilidad de las herramientas
con ella el principal obstculo que se opone a la flexible.
En la tradicional produccin masiva cualquier variacin en el proceso o en el producto obligaba a
interrumpirlo. Se perda mucho tiempo. Ahora las computadoras hacen todos los cambios
instantneamente.
Ahora como en la produccin de un solo producto, el trabajo est dividido en etapas, pero en cada etapa
hallamos un proceso de produccin masiva en el cual las piezas estn estandarizadas, pero la
configuracin de las mismas tiene flexibilidad casi infinita.
A la computadora interviene tambin en el control y es responsable del aumento en la velocidad de
produccin.
Produccin por proceso
El proceso y el producto se unifican. Es un sistema integrado. No incluye etapas ni partes. Hay un solo
proceso. En su forma tpica parte de un material bsico. Pero por la lgica de ese material desemboca en
una multitud de productos finales muy diferentes, destinados a usos finales muy variados. Ej: industria
qumica, petrleo.
El mtodo adecuado aporta enormes economas y exhibe tremenda productividad.
Exigencias de cada principio
Producto nico: uso intensivo de fuerza de trabajo. Siempre la inversin de capital ser
relativamente baja comparada con el costo de la fuerza de trabajo. Costo del producto final altos,
pero punto de equilibrio bajo. Puede operar con volumen bajo de produccin. Elevadas exigencias de
habilidad, pero pocas o ninguna de juicio.
Produccin masiva rgida: uso intensivo de fuerza de trabajo y no tan intensiva de capital. Requiere
elevado volumen. Requiere elevada habilidad en el diseo del proceso, como en su mantenimiento,
pero escasa o ninguna habilidad en las operaciones reales. Exige alto grado de juicio en el diseo
pero casi ninguno en las operaciones.
Produccin masiva flexible: uso cada vez ms intenso de capital; pero todava necesita una porcin
importante de fuerza de trabajo. Requiere elevado volumen de producto total, pero tiene gran
flexibilidad respecto de la composicin del producto, de la mezcla de productos. Requiere elevada
habilidad en el diseo del sistema y su mantenimiento. La operacin exige poca habilidad, pero un
nivel alto de juicio.
Produccin por proceso: elevada inversin de capital. Volumen permanentemente elevado. La
mezcla de productos exhibe diversidad pero hay muy poca o ninguna flexibilidad. Solo puede
producir los productos para los cuales ha sido diseado el sistema. Exige un diseo muy hbil. Puede
requerir mucha habilidad en la operacin y en el mantenimiento, o puede exigir muy poca. S
necesita un alto nivel de juicio.
En la elaboracin de un solo producto la primera tarea de la administracin es conseguir un pedido. En
los de produccin masiva la tarea es crear una organizacin distribuidora efectiva, y educar al cliente
para que adapte sus necesidades a la gama disponible de variedad de productos. Y en la produccin por
proceso la primera tarea es crear, mantener y ampliar un mercado, como tambin crear nuevos
mercados.
En el sistema de Producto nico el tiempo de las decisiones es reducido, en las masivas se alarga, y en
por proceso se toman decisiones para un futuro incluso ms prolongado.
En Producto nico se requiere personal tcnico, en las masivas (las dos) administracin entrenada en el
pensamiento analtico, planeamiento y programacin, y en por proceso y masiva flexible administracin
capaz de percibir el panorama total de la empresa, elaborar sntesis y adoptar decisiones.
Captulo 18 - OBTENCIN DE UN TRABAJO PRODUCTIVO: controles y herramientas
El proceso de produccin necesita controles intrnsecos respecto a:
*0 su direccin.
*1 su calidad.
*2 la cantidad elaborada en cierta unidad de tiempo y con determinado insumo de actividad de trabajo.
*3 sus normas.
*4 su economa, es decir eficiencia de uso de los recursos.
Cada proceso de trabajo requiere sus propios controles. Controlar el proceso de trabajo significa el control
del trabajo y no el control del trabajador. Hay extremos de controles que impiden el trabajo como en
algunos comercios minoristas y los hospitales (se les hace llenar cantidad de papeles y formularios, lo que
les impide dedicarse a su trabajo); los controles se convierten en fines por derecho propio.
El control es un principio de economa y no de moral. El propsito del control es lograr un proceso
desembarazado, apropiado y acorde con estndares elevados.
Lo primero que hay que ver es si mantiene el proceso dentro de una gama permisible de desviacin con un
esfuerzo mnimo.
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Segundo, los controles deben establecerse previamente. Se debe adoptar una decisin acerca del
rendimiento deseado, y de la desviacin permisible respecto de la norma. El control debe hacerse por va
de excepcin, solo desvos importantes deben movilizarlo.
Tercero, el control debe ejercerse mediante retroaccin a partir del trabajo realizado.
La inspeccin no es control. Pero si se la usa como tal pronto se vuelve una forma engorrosa y costosa. La
inspeccin es el control del sistema de control ms que del propio sistema. Debe satisfacer las
especificaciones del control y cumplir el principio de economa.
El control debe ejercerse donde sea probable se de una disfuncin. Puede alertarse tambin al trabajador
para que tome la medida correctiva apropiada. Se debe determinar el punto clave donde se ubicar el
control.
Rutinas y excepciones
Un sistema de control debe identificar las excepciones autnticas pero no puede resolverlas. Solo puede
garantizar que no se paralice el proceso.
Nunca es posible prevenir las excepciones pero es posible eliminarlas del proceso de trabajo. Orientar el
sistema de control para que atienda solo las excepciones es errneo, y deteriora al proceso y al sistema.
Para disear un sistema de control hay que determinar qu es rutina y qu es excepcin.
Las pautas de rutinas
1. El insumo y el producto estn muy estandarizados (produccin masiva rgida y flexible). Aqu el
control debe organizar el flujo rutinario y en eliminar las excepciones, que deben atenderse por
separado.
2. La aparente diversidad de hechos en realidad representa una configuracin en subpautas, cada
una de las cuales est muy rutinizada. A veces un proceso parece imprevisible pero en realidad
sus subpautas son muy previsibles; por ello la clave en el diseo del sistema de control es
identificar estas subpautas, luego podr rutinizarse cada una y establecer normas.
3. Hay procesos en los que prevalecen hechos nicos. Aparecen con frecuencia en algunas
actividades de servicio. Ej: en los seguros por accidentes de trabajo cada reclamo es especfico.
Para elaborar un sistema de control se pueden encontrar pautas, pero estas son muy diversas y
no es posible idear un sistema de control para cada una. El mejor control est representado por
las normas que permiten al trabajador elaborar su propia rutina y su propio control. Ej :
enseanza.
Trabajo y herramientas
El paso final para obtener un trabajo productivo es adaptar las herramientas apropiadas al trabajo. Distintos
trabajos exigen distintas herramientas.
Una herramienta es mejor cuando ejecuta la tarea exigida con un mnimo de esfuerzo, de complejidad y de
energa.
La herramienta debe servir al trabajo, no este a aquella.
Mecanizacin y automatizacin
Las herramientas son el puente entre el trabajo y el acto de trabajar.
Todas las herramientas implican mecanizacin. Todas las herramientas constituyen una extensin del
hombre. Prolongan su cuerpo, como el martillo, o ensanchan su mente como la computadora. O
suministran cualidades que no existen en su propio cuerpo, como la rueda o el hacha.
Una aplicacin apropiada de la mecanizacin exige siempre la extensin de la capacidad humana, debe
acrecentar la capacidad humana de realizacin.
Peligros especficos:
1. convertir al hombre en parte de la mquina.
2. usar la herramienta como elemento divisionista del grupo laboral, ya que frustra la necesidad
humana de establecer un vnculo comunitario mediante la actividad del trabajo.
La lnea de montaje de Ford comete ambos errores.
Principios de la automatizacin:
1. Se concibe todo el proceso como un sistema. No existe comienzo ni fin. Todo est integrado.
2. El sistema se basa en el supuesto de que los fenmenos del universo natural se ajustan a
pautas discernibles, y pueden rutinizarse sobre la base de una distribucin de probabilidades.
3. El sistema se autocontrola mediante la retroaccin.
4. El trabajador humano no trabaja. Programa. Adopta decisiones basadas en el juicio dentro de las
pautas del sistema. Su herramienta es el juicio ms que la habilidad manual o incluso
conceptual.
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Cuando la mecanizacin alcanza el punto en que se disea al trabajador de modo que sea una parte de la
mquina, podemos automatizar.
La automatizacin no es una acumulacin de mquinas. Tampoco la ltima palabra en mecanizacin.
Puede funcionar perfectamente sin mquinas.
Ms all del trabajo manual
Los mismos enfoques y principios son aplicables al procesamiento de la informacin, esto es al trabajo
manual que tcnicamente no es produccin.
El procesamiento de la informacin puede realizarse estandarizando las partes y armando el producto final.
De la misma forma los mismos enfoques, principios y mtodos son vlidos en el trabajo de aplicacin y
aprendizaje del saber conocido. La aplicacin y el aprendizaje del conocimiento no difieren de cualquier
otro trabajo.
El nico rea donde todava no se ha demostrado la posibilidad de aplicar la metodologa sistemtica del
trabajo es en la obtencin de conocimientos nuevos, en el plano de la invencin o la investigacin.
Captulo 19 - EL TRABAJADOR Y EL ACTO DE TRABAJAR: TEORA Y REALIDAD.
McGregor expuso sus teoras: Teora X: supone que los individuos son haraganes, rechazan y evitan el
trabajo, necesitan direccin y necesitan tanto de la zanahoria como del garrote. Supone que la mayora de
la gente es incapaz de asumir responsabilidad de s misma y necesita vigilancia.
Teora Y: supone que la gente experimenta una necesidad psicolgica de trabajo y desea la realizacin y la
responsabilidad. La TX supone un estado de inmadurez y la TY supone que los individuos desean ser
adultos.
La realidad es que la mayor parte de los trabajadores, incluso los que muestran hostilidad hacia el
patroncito y la organizacin, desean gustar de su propio trabajo y buscan la realizacin.
Crtica de Maslow
Destac que la exigencia de responsabilidad y realizacin de la TY excedan lo que nadie pudiera afrontar.
Lleg a la conclusin de que incluso los fuertes y sanos necesitan la seguridad que se obtiene del orden y
la direccin; y los dbiles necesitan que se los proteja de la carga de responsabilidad.
Igualmente defendi la TY, consider que hay que reemplazar la seguridad de la TX y la certidumbre que
ella aporta por una estructura diferente de seguridad y certidumbre. La TY tiene que ir ms all que la TX
no debe limitarse a sustituirla.
La TY no es una postura tolerante, es en muchos sentidos ms severa que la TX.
Todos sabemos que hay gente perezosa y gente dinmica, pero las mismas reaccionan de manera distinta
ante distintas circunstancias.
No es la naturaleza humana sino la estructura del cargo y el trabajo lo que determina como actuar la
gente, y que administracin necesitar.
Un tal McClelland dijo que el deseo de realizar est condicionado por la cultura y las experiencias.
Cual es la realidad del gerente?
El enfoque de la TX ya no es eficaz. El garrote de este enfoque estaba representado por el hambre y el
temor (al quedarse sin trabajo).
En lugar de motivacin, el temor est convirtindose en desmotivador. Una razn de esto es la difusin de
la educacin y la aparicin de la sociedad de la organizacin. En la sociedad moderna hasta la gente poco
educada tiene oportunidades.
Hay mayor estabilidad en el empleo, y retribucin complementaria por desempleo. En Japn est el
esquema de empleo vitalicio.
La moderna psicologa ha demostrado que el temor intenso es factor de coercin, y que los restos del
temor a lo sumo provocan resentimiento y resistencia.
La zanahoria excesivamente potente
La zanahoria de las recompensas materiales an no ha perdido su fuerza.
Los jvenes rebeldes de la dcada de 1920 que se oponan a la civilizacin material ejecutaban sus
canciones cuyo tema era el retorno a la naturaleza, ayudndose de un ukelele; hoy necesitamos una
guitarra electrnica para expresar nuestro rechazo de la tecnologa. Los mismos intelectuales europeos que
formulan ataques tan vigorosos contra el materialismo yanqui, usan los derechos que cobran por sus
conferencias y artculos, para adquirir satisfacciones tan inmateriales como un auto deportivo, un viaje de
avin a una playa elegante, o la compra de una mansin en una playa del mediterrneo.
El nivel cada vez mayor de las expectativas materiales es el factor que determina que la zanahoria de las
recompensas materiales sea cada vez efectiva como fuerza motivadora y como herramienta gerencial.
A medida que la gente consigue ms quiere mucho ms.
Pero la creciente demanda de recompensas materiales est destruyendo rpidamente su utilidad como
incentivos e instrumentos gerenciales. Se obtendr el resultado esperado en trminos de motivacin, pero
el costo ser tan alto que exceda los beneficios.
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El trabajador basado en el conocimiento no producir si se lo administra con arreglo a la TX. El
conocimiento debe autodirigirse y ha de asumir responsabilidades. El temor es incompatible con la
produccin de conocimiento. El temor inhibe al aprendizaje; solo originar resistencia. La TX supone un
amo, pero en una sociedad de organizacin no hay amos. El gerente no representa ese papel. Es un
superior pero es un colega de trabajo. Como no cumple con la funcin propia del amo el gerente carece
tambin de su autoridad y su verosimilitud.
Podemos reemplazar la zanahoria y el garrote?
Los psiclogos propugnan el reemplazo de la orden por la persuasin, la manipulacin psicolgica; se
basan en la TX, suponen que el gerente es el nico sano y maduro y los dems son todos enfermizos.
Su aplicacin es la forma ms repugnante de tirana. El viejo amo solo se contentaba con controlar el
cuerpo de su esclavo.
La relacin laboral debe basarse en el respeto mutuo.
El gerente no debe suponer que, como hace la TY, la gente se esforzar para realizar con la nica
condicin que se le de la oportunidad. Se necesita ms para que incluso los fuertes y sanos acepten la
carga de la responsabilidad. Por otra parte ya no se puede confiar en la zanahoria y el garrote. Pero la
estructura debe ofrecer sustitutos de la seguridad de mando y la proteccin que la TX suministra a los
dbiles.
Captulo 20 - HISTORIAS DE XITOS: JAPN, ZEISS, IBM.
Japn no es un pas tolerante sino muy rgido. All encontramos lo ms parecido a la TX en fbricas y
oficinas.
El ingeniero industrial japons no organiza la tarea del trabajador. Cuando ha llegado el punto en que
comprende el trabajo, entrega al propio grupo laboral el diseo real de los cargos. l continuar su
actividad junto al grupo pero como ayudante.
Tambin el trabajador japons asume una importante responsabilidad en el perfeccionamiento de sus
herramientas.
Zen vs Confucio
Todos los empleados, incluso los gerentes superiores, continan entrenndose como parte habitual de su
labor, hasta el momento en que se jubilan. Las sesiones semanales de instruccin estn a cargo de los
mismos trabajadores, empleados y supervisores. Comprenden todas las tareas profesionales necesarias de
su empresa.
Este es el enfoque de Zen que deca que el propsito del aprendizaje es el perfeccionamiento individual.
Ejecutando su tarea con una visin cada vez ms amplia y una competencia en constante crecimiento,
formulndose a s mismo exigencias cada vez mayores.
Segn Confucio el propsito del saber es adquirir conocimientos necesarios para desempear una funcin
nueva, diferente y ms importante. Concepto compartido por Occidente.
La instruccin permanente crea receptividad para lo nuevo, lo distinto, lo que implica innovacin y mayor
productividad. En las sesiones de instruccin el eje siempre es la ejecucin ms eficaz de la tarea, su
realizacin de distinto modo y aplicando mtodos nuevos.
Toda la fuerza de trabajo de una organizacin japonesa se muestra receptiva al cambio y la innovacin, en
lugar de oponerse.
En occidente hay insatisfaccin positiva (impaciencia ante los mediocres mtodos de trabajo, el deseo de
ejecutar una tarea mejor, el reclamo de una administracin mejor) y negativa (Frustracin, arbitrariedad,
aceleracin excesiva, escasez de retribucin, malas condiciones). La instruccin permanente japonesa
moviliza la insatisfaccin positiva y la convierte en factor productivo.
Empleo vitalicio
Por regla general el trabajador no puede retirarse y pasar a otra empresa. El empleado y el empleador
estn unidos entre s. Esta frmula se va debilitando paulatinamente. La escasez de fuerza de trabajo los
est llevando a arrebatarse personal entre empresas.
El temor al despido o la falta de trabajo se reduce al mnimo en el sistema japons. Es necesario operar sin
el garrote de la TX. Tambin prescinde de la zanahoria de las recompensas econmicas. La retribucin y el
ttulo dependen de la antigedad en el servicio.
Costos flexibles
Existe una fuerza de trabajo temporaria a la que se puede despedir sin preaviso. Son en general mujeres y
jubilados violentos.
La edad de jubilacin obligatoria es a los 55 aos, a los empleados que llegan a esta edad se les da la
oportunidad de continuar en la empresa pero como temporarios y obviamente con menor sueldo.
Si se tiene que despedir gente se selecciona bien a quienes puedan tener otros ingresos y a los
temporarios.
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Beneficios sociales
El sistema de beneficios al personal lo maneja cada empresa en particular segn la composicin de su
personal. Algunas destinan fondos a viviendas, otras a educacin, otras a salud.
Captulo 21 - EL TRABAJADOR RESPONSABLE
Qu necesita el trabajador para asumir la carga de la responsabilidad ? La tarea es el eje. La tarea debe
posibilitar la realizacin. Si los otros aspectos de la actividad del trabajo son insatisfactorios, pueden echar
a perder incluso la tarea ms realizadora, pero si la tarea misma carece de los elementos de realizacin,
otros elementos no permitirn obtenerlas.
En nuestra sociedad de organizaciones, es la tarea mediante la cual la gran mayora tiene acceso a la
realizacin, la satisfaccin y la comunidad. Para que el trabajador sea capaz de realizar, por consiguiente
ante todo debe ser capaz de asumir la responsabilidad de su tarea; para esto requiere: 1) trabajo
productivo, 2) informacin basada en la retroaccin; y 3) Aprendizaje constante.
1) trabajo productivo: es absurdo pedir a los trabajadores que asuman la responsabilidad de su tarea
cuando no se ha estudiado el trabajo, no se ha sintetizado un proceso, ni se han meditado los controles.
Estas observaciones contradicen el antiguo lema de la creatividad del individuo. La creatividad no es
sustituto del anlisis y el conocimiento. El trabajo se vuelve ms productivo, cuando se ha estudiado y
analizado la mejor forma de realizarlo.
2) informacin basada en la retroaccin: la responsabilidad exige autocontrol; a su vez este requiere una
informacin permanente acerca del desempeo y su comparacin con las normas. El propio trabajador si
se le suministra informacin puede controlar su trabajo y su produccin. Esta informacin debe ser
oportuna, pertinente y operativa. Su eje debe ser la tarea, y es necesario que represente la herramienta del
trabajador para el medirse y dirigirse.
3) Aprendizaje constante: es necesario que los trabajadores, no especializados, especializados o basados
en el conocimiento, reciban instruccin en nuevas aptitudes. El aprendizaje continuo no sustituye a la
instruccin; tiene propsitos diferentes y satisface distintas necesidades. Es tambin el nico modo de
resolver dos problemas bsicos: la resistencia de los trabajadores a la innovacin, y el peligro de los
propios trabajadores envejezcan. El perfeccionamiento constante de su propia actitud y sus conocimientos
en el cargo debe ser un aspecto inherente a su labor cotidiana.
El planeamiento y la ejecucin
Estos tres requisitos son el planeamiento de la responsabilidad del trabajador en la tarea, el trabajo grupal y
el producto. Por lo tanto son tareas y responsabilidades de la administracin. Esta debe ejecutar el trabajo y
tomar las decisiones , pero en todas estas reas el propio trabajador necesita integrarse desde un principio
como un recurso en el proceso de planeamiento. Un sistema que no aprovecha y aplica el conocimiento,
la experiencia, los recursos y la imaginacin de la gente que debe convivir con el sistema y lograr que
funcione, probablemente no ser efectivo.
El planeador es necesario para suministrar al ejecutor direccin y medidas, los instrumentos de anlisis y
sntesis, la metodologa y las armas. Se lo necesita tambin para garantizar que el planeamiento de un
grupo sea compatible con el de los restante. Pero a su vez, el planeador necesita al ejecutor como recurso
y como control de retroaccin. Pero en definitiva los cimientos de la responsabilidad del trabajador estn en
dados por el planeamiento y por lo tanto constituyen responsabilidades gerenciales.
Responsabilidad por la tarea y por el grupo
La organizacin de tareas individuales para ejecutar el trabajo y cumplir sus normas, y el diseo, la
estructura y la relacin de grupo que permite la integracin de estas tareas en una comunidad son y deben
ser aspectos de responsabilidad de los trabajadores y del grupo de trabajo. Ambos necesitan colaboracin
profesional, necesitan conocimiento, experiencia y la enseanza de un supervisor. La administracin debe
reservarse el poder de veto, y a menudo lo ejercitar.
Pero los trabajadores son responsables de la reflexin acerca del modo en que debe realizarse el trabajo y
tambin de alcanzar la meta de rendimiento tanto en cuanto a la calidad como a la cantidad. Finalmente
son responsables del mejoramiento del trabajo, el cargo, las herramientas y los procesos y sus propias
actitudes.
En medida considerable, la responsabilidad del trabajador por el diseo de la tarea y el diseo del grupo de
trabajo es un instrumento eficaz porque moviliza el conocimiento y la experiencia del trabajador
precisamente en el rea donde l es experto.
Sabemos ahora que el trabajo mismo es un factor fundamental en el diseo de tareas y la estructura del
grupo de trabajo. Pero ignoramos qu diseo de la tarea y qu estructura de grupo de trabajo corresponde
a esta o aquella tarea, y a este o aquel trabajo.
Las nuevas tendencias actuales van hacia el enriquecimiento del cargo, tanto en la lnea de montaje como
en las tareas administrativas y los trabajos basados en el conocimiento.
La responsabilidad del trabajador por la tarea y el grupo de trabajo es importante en todos los tipos de
trabajadores de las organizaciones modernas. Pero es imprescindible en el trabajador basado en el
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conocimiento; este debe motivarse a s mismo, nadie puede dirigirlo, y sobre todo nadie puede
supervisarlo. Es el guardin de sus propias normas, su rendimiento y sus objetivos.
Eliminacin del supervisor
Para asumir responsabilidades, el trabajador y el grupo de trabajo deben poseer una fuente organizada de
conocimiento, de informacin, de direccin y de arbitraje, y un canal que permita el contacto y el paso de
flujo de informacin de y hacia los diferentes expertos. El trabajador y el grupo de trabajo tambin
necesitan disciplina si bien raramente es necesario aplicarla. Pero la funcin del supervisor ya no es la
supervisin, es el conocimiento, la informacin, la distribucin de cargos, la instruccin, la enseanza, la
fijacin de normas y la orientacin. El supervisor ya no est en el medio de los trabajadores y los gerentes,
sirviendo de amortiguador y siendo criticado por ambos grupos, Ahora puede servir, en uno y el mismo acto
y en una y la misma funcin, tanto a las necesidades objetivas de rendimiento de la empresa como a las
necesidades objetivas de rendimiento de los trabajadores
La fbrica y la oficina son comunidades
La fbrica y la oficina no son simplemente lugares geogrficos. Son comunidades. Estudiamos su cultura,
no referimos a las pautas de organizacin formal o informal, a los valores que prevalecen y a las
carreras profesionales. Para realizar los trabajadores tambin deben asumir una responsabilidad
fundamental en relacin con la comunidad de trabajo. Es la comunidad de trabajo la que debe tomar las
decisiones acerca de los asuntos sociales dentro de la mismo, como el comedor, actividades recreativas,
etc. Estas decisiones deben estar descentralizadas y deben ser tomadas por los mismos trabajadores.
Al mismo tiempo, estas reas ofrecen importantes oportunidades de ejercer liderazgo, asumir
responsabilidades, obtener reconocimiento y aprender. Los hombres que encabezan estas actividades son
personas importantes en la comunidad de trabajo. Las personas que adoptan las decisiones en estas reas
tambin estn obligadas a aprender qu significa administrar, y cual es el sentido de la actividad gerencial.
Actividades de la comunidad de trabajo
Puede reclamarse a la comunidad de trabajo que asuma la responsabilidad de una lista casi infinita de
actividades. El ejercicio de este tipo de direccin se denomina autogobierno.
Pero el gobierno propio de una comunidad de trabajo no es una forma de democracia participativa. El
autogobierno de la comunidad de trabajo tal vez no sea - y quizs no deba ser - en absoluto democrtico.
Es posible que la autoridad y las asignaciones de cargo se regulen sobre la base de la antigedad; pero lo
que importa es que el autogobierno de las tareas de la comunidad fabril sea local, y que asigne la
responsabilidad al medio en que deben soportarse las consecuencias de la decisin.
Captulo 22 - EMPLEO, INGRESOS Y BENEFICIOS
Vivir con el temor de perder el empleo y el ingreso es incompatible con la asuncin de la responsabilidad
por la tarea y el grupo de trabajo, la produccin y el rendimiento. Pero al mismo tiempo, el trabajador
tambin necesita movilidad. Debe tener la posibilidad de evitar el empleo que no le cuadra. El trabajador
basado en el conocimiento, sobre todo el que tiene elevada educacin, necesita que se le ofrezca la
posibilidad de trasladarse al lugar donde su aptitud y su conocimiento puedan realizar la mayor
contribucin. Mantener subutilizado el conocimiento implica empobrecer tanto a la sociedad como al
individuo.
Ante variaciones en el nivel de actividad de la economa, el peso principal recae sobre el capital, dada la
estabilidad de los salarios. Los costos del capital son los costos menos fijos de una economa; y los costos
de la fuerza de trabajo son los que tienen mayor fijeza en una economa o empresa. Es necesario de
alguna manera relacionar el nivel de actividad con los sueldos y salarios, mediante la administracin de los
ingresos y los beneficios. Y esta tarea corresponde al gerente.
Estabilidad del empleo y del ingreso
Que los trabajadores se oponen a la productividad ms elevada y a las innovaciones es cosa antigua. La
resistencia al cambio y a la innovacin no son caractersticas inherentes a la naturaleza humana. La
resistencia al cambio se origina en el temor a perder el empleo.
No bastan las meras garantas legales o contractuales del empleo y el ingreso. Para dar al trabajador la
seguridad que necesita si se quiere que asuma responsabilidades, la promesa debe ser real. Mantener en
la nmina a personas para las cuales no hay trabajo es puede originar una inseguridad tan grande como la
prdida del empleo.
En Occidente la garanta formal de los empleos y los ingresos es la excepcin ms que la regla; pero la
estabilidad del empleo y la seguridad del ingreso constituyen un aspecto cada vez ms importante de este
sistema. La fuerza de trabajo occidental tiene una elevada movilidad por lo menos comparada con la
japonesa; pero la parte principal del movimiento, como el caso de los gerentes y los profesionales,
corresponde a los primeros aos de trabajo, cuando muchos jvenes cambian de empleo dos o incluso tres
veces por ao. Despus de trabajar 5 o 6 aos, casarse y comenzar a constituir una familia, tienden a
estabilizarse.
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Los defectos
Ambos modelos, el norteamericano y el japons tienen defectos. El sistema americano tiene costos menos
flexibles que el japons, en cuanto a indemnizaciones, seguros por despido, etc; pero el temor psicolgico
al despido persiste.
El sistema japons ofrece al personal de las organizaciones modernas, un alto grado de seguridad
psicolgica, pero su falta de movilidad es un defecto, especialmente para los jvenes trabajadores basados
en el conocimiento. Adems no permite a las personas ms capacitadas trasladares aquellos lugares donde
su trabajo ser ms productivo.
Necesidad de una distribucin organizada del personal
Necesitamos hacer explcita la realidad de un alto grado de estabilidad en el empleo y debemos aumentar
la estabilidad en el ingreso, adaptndolo a las necesidades de las etapas del ciclo vital de la familia. Pero la
estabilidad y la seguridad del empleo exigen una actividad organizada de distribucin del personal, cuyo
costo es casi insignificante.
La solucin estara dada por la posibilidad de reubicacin del personal por parte del gobierno o de las
propias empresas, cuando este ya no es necesario. De esta manera se solucionara la resistencia al cambio
por miedo a perder el empleo, y los empleadores dispondran de solo aquella dotacin que necesitan. El
problema surge cuando la crisis es generalizada dentro de un pas y no es posible reubicar a los empleados
cesantes.
La ganancia, la productividad y los beneficios
El empleo como medio de vida es la principal preocupacin del trabajador en relacin con la dimensin
econmica de la actividad laboral. Pero tenemos tambin el aparente conflicto entre el fondo de salario y el
fondo de capital - es decir, entre el inters econmico del trabajador en el salario y el sueldo y la necesidad
de ganancias y productividad de la economa y la empresa (y en definitiva de los trabajadores).
Existe una hostilidad de los empleados contra la ganancia, que no es eliminada ni siquiera cuando la
propiedad de la empresa est en manos de los trabajadores. Se considera a la ganancia como algo sucio,
sinnimo de explotacin (especialmente en Japn)
Pero la razn principal por la cual los empleados rechazan la ganancia y su participacin en ella, es por la
excesiva pequeez de esta en relacin con el salario y el sueldo, de modo que no puede inclinar la balanza
hacia el trabajador-propietario. La verdadera propiedad del trabajador y el ingreso del cual depende es su
empleo. La ganancia, en el supuesto que la obtenga, es un beneficio marginal, y no muy cuantioso. Para el
trabajador, el comportamiento racional es evidentemente maximizar el ingreso representado por el salario y
el sueldo, incluso a costa de su propia participacin en las ganancias.
Los trabajadores luego del salario prefieren que se brinden beneficios, en forma de seguros de salud,
jubilaciones, etc. Todo aquello que favorezca su seguridad y estabilidad. Es tarea de la administracin la
designacin de que beneficios brindarle a los trabajadores, porque que tenga ms beneficios, no significa
que tenga ms satisfaccin. Se deben elegir los beneficios por grupo de trabajadores; cada grupo estar
ms interesado en cierto tipo de prestaciones en funcin de su edad, estado civil. Adems los beneficios
deben adaptarse a las necesidades circunstanciales y en ciertos casos ser elegidos por los trabajadores
dentro de ciertas opciones. Pero hay beneficios que no pueden ser opcionales, como el seguro de salud.
Los beneficios son el tercer costo en orden de magnitud luego de los salarios y los materiales, por lo tanto
deben ser brindados, de manera que rindan a sus beneficiarios.
Captulo 23 - GENTE ES NUESTRO PRINCIPAL ACTIVO
La primera y en muchos sentidos la principal razn que explica la renuencia de los gerentes a afrontar el
problema de obtener un trabajador que realiza es una confusin del poder con la autoridad en la mente de
los propios gerentes. Los gerentes se oponen, por entender que implica abdicar su autoridad, al reclamo de
responsabilidad de los trabajadores.
El poder y la autoridad son dos cosas distintas. La administracin no tiene poder. Solo tiene responsabilidad
y necesita y debe tener la autoridad para afrontar sus responsabilidades, pero ni un gramo ms. La
administracin ejerce autoridad solo en la medida en que rinde. Las direcciones empresarias que rehusan
reclamar responsabilidad a los miembros de la organizacin, de hecho estn perdiendo una autoridad que
necesitan sobre todo al sindicato obrero y al gobierno.
La leccin de la descentralizacin.
En la actualidad los gerentes de todos los pases han aprendido que la descentralizacin fortalece a la
direccin superior. La hace ms efectiva y acrecienta su capacidad de ejecucin de sus propias tareas.
Determina una direccin superior ms autorizada.
El trabajador responsable, el grupo de trabajo responsable y la comunidad laboral autogobernada son
formas de descentralizacin. Lo que se est descentralizando no es la administracin empresaria, sino la
administracin del trabajo.
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As como la descentralizacin fue el movimiento principal en el auge de la administracin, tambin puede
afirmarse que el trabajador responsable debe ser el factor fundamental en los prximos aos, que se
centrarn en el rendimiento administrativo.
Las exigencias formuladas a la administracin.
Una fuerza de trabajo responsable formula exigencias muy elevadas a los gerentes. Les reclama autntica
competencia, los obliga a tomar en serio su propio trabajo. Exige que ellos mismos asuman la
responsabilidad de sus cargos y desempeos. El trabajador no puede asumir la carga de la responsabilidad
por su propia tarea, su grupo de trabajo y los asuntos de la comunidad laboral a menos que pueda confiar
en la seriedad, la responsabilidad y la competencia de su empresa.
El liderazgo de las personas.
Lograr que el trabajador realice exige que los gerentes consideren a la fuerza de trabajo un recurso, ms
que un problema, un costo, o un enemigo al que debe intimidarse.
Hay tres enfoques tradicionales de la administracin de las personas. Tenemos el enfoque de bienestar, que
ve a las personas como problemas que necesitan ayuda. Est el enfoque de la administracin de personal,
que percibe actividades y tareas que deben ejecutarse dondequiera que muchas personas tienen que
trabajar juntas. Tercero, tenemos el enfoque que concibe a la fuerza de trabajo como un costo y una
amenaza, y para el cual la tarea es controlar el costo y combatir la crisis.
Para los trabajadores basados en el conocimiento el paternalismo del bienestar es absolutamente
inapropiado. Aun en la forma ms eficaz, el enfoque del bienestar no es apropiado para administrar
personas. Es un mtodo para ayudar personas. Supone que las personas se definen por su debilidad. No
trata de identificar sus virtudes y de hacerlas producir. Es un complemento de la administracin de las
personas, ms que su sustancia.
El segundo enfoque es la administracin de personal. Este consiste en el cumplimiento metdico y
sistemtico de todas las actividades que deben realizarse all, donde se emplean personas, especialmente
en elevado nmero: su seleccin y empleo; la instruccin; los servicios mdicos; el comedor y la seguridad;
la administracin de los sueldos, los salarios y los beneficios, as tambin como muchos aspectos.
La administracin del personal (como enfoque de administracin de personas) se preocupa principalmente
de cuestiones que interesan mucho a la comunidad laboral. No corresponde considerarlas funciones
propias de la administracin. Deben ser funciones de la comunidad laboral, y se las organizar como tales.
Creer que la administracin del personal es la administracin de las personas en el trabajo, como ha sido la
tendencia general, significa renunciar a la administracin.
El ltimo de los enfoques tradicionales de la administracin de personas consiste en considerarlas un costo
y una amenaza.
Debemos destacar que estos enfoques tradicionales no movilizan las virtudes de los individuos, y recordar
que el propsito de una organizacin es lograr que las cualidades de la gente sean productivas y que sus
defectos carezcan de importancia.
La gente es nuestro principal activo
Es perfectamente cierto que el tratamiento contable de la gente la indica como un costo. As se observa
en los estados de resultados de las empresas. El objetivo ahora sera ver a la gente como un activo que
genera resultados, incluido dentro de inversiones de capital, lo que significara una gran diferencia.
Pero esto debera verse tambin en la prctica, y no solo en los papeles y la boca de los gerentes. Para
esto tenemos la prctica de incorporar la responsabilidad y la realizacin, a la tarea y la fuerza de trabajo.
Es necesario definir objetivos para cada tarea, determinados por el individuo que debe realizarlos, en
colaboracin con su gerente. Es necesario que el trabajador mismo sea productivo, de modo que el
trabajador pueda esforzarse para mejorar su propia capacidad de realizacin. Y el trabajador mismo
necesita la exigencia, la disciplina y el incentivo de la responsabilidad.
Adems, el gerente debe tratar a la gente con la que trabaja como su propio recurso. Debe buscar en ella
orientacin acerca de su propia tarea. Debe exigirle que acepte como responsabilidad propia la tarea de
capacitar a su gerente para que a su vez l realice una tarea mejor y ms efectiva.
Distribucin de cargos
El elemento final pero quizs ms importante de la administracin de personas consiste en colocarlas en el
lugar en que sus cualidades puedan ser productivas.
La administracin de personal subraya la seleccin con vistas al empleo, con tests y otros procedimientos
de seleccin. Pero es dudoso que los complejos procedimientos de seleccin de trabajadores basados en el
conocimiento seleccionen a nadie. Ignoramos cules son los indicios que identifican la capacidad
potencial de administracin, y no tenemos otro modo de comprobacin que no sea el desempeo.
Pero la distribucin de cargos en gran parte se deja librada al azar. Sin embargo no hay dos personas que
revelen la misma configuracin de virtudes y defectos. La tarea del gerente es optimizar los recursos. Y la
asignacin de cargos es el modo de optimizar el recurso ms costoso: el ser humano.
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Pero a menudo la persona que no rinde no es inepta, ocurre solo que se la ubic mal. Su lugar est en otra
parte. La tarea del gerente, y especialmente en relacin con el joven trabajador basado en el conocimiento
es determinar en qu puesto la persona que no rinde puede ser efectiva.
Las responsabilidades sociales de la empresa han sido analizadas durante un siglo. Ms an, en casi
todos los textos de administracin general pueden hallarse algunos captulos acerca de la responsabilidad
social. Pero desde los primeros aos de la dcada del 60 el sentido de las palabras responsabilidad social
de la empresa ha variado radicalmente.
Los anlisis anteriores de las responsabilidades sociales de la empresa se centraron en tres reas. Una era
la cuestin permanente de la relacin entre la tica privada y la tica pblica. El segundo tema importante
era la responsabilidad del empleador frente a su personal, en virtud de su poder y su riqueza. Finalmente ,
responsabilidad social fue la expresin usada para afirmar - o asignar - la responsabilidad del liderazgo
del empresario con respecto a la cultura de la comunidad: apoyo al arte, a la educacin ,etc.
En general el enfoque tradicional no se ocupaba, contra lo que afirmaba, de la responsabilidad social de la
empresa, sino de la responsabilidad social de los empresarios.
Hoy, la responsabilidad social tiene un eje muy distinto. Este est representado por lo que la empresa
debera o podra hacer para abordar y resolver los problemas sociales. Este nuevo concepto de
responsabilidad social ya no se pregunta cules son las limitaciones de la empresa, o qu debe hacer sta
por el personal sometido a su autoridad inmediata. Exige que la empresa asuma la responsabilidad de los
problemas sociales, las cuestiones sociales, las metas polticas y sociales, y que se convierta en guardin
de la conciencia de la sociedad y en factor esencial de solucin de sus problemas.
Cmo explicarlo?
La aparicin del reclamo de responsabilidad social no se explica por un sentimiento de hostilidad a la
empresa; la exigencia de responsabilidad es en medida considerable el precio del xito.
El clamor en favor de la responsabilidad social exige demasiado. Pero pretende cosas justas. Su raz no es
un sentimiento hostil hacia la autoridad, sino la confianza excesiva en los gerentes y la administracin.
A todo lo anterior se suma la desilusin provocada por el gobierno, el descreimiento cada vez ms
acentuado respecto de la capacidad del gobierno para resolver problemas sociales importantes.
Los nuevos grupos de liderazgo
En general, el acceso de la administracin a la posicin de liderazgo social es el factor que est en la base
de los reclamos de la responsabilidad social.
Los antiguos grupos de liderazgo - la aristocracia o el clero - han desaparecido por completo o son ncleos
insignificantes. Los nicos grupos nuevos de liderazgo estn formados por administradores - de empresas,
de universidades, de organizaciones oficiales y hospitales. Controlan los recursos de la sociedad; por
consiguiente es perfectamente lgico que se les reclame que asuman la funcin de liderazgo y afronten la
responsabilidad de los principales problemas y cuestiones sociales.
A causa de estos cambios, se ha formulado el reclamo de que los administradores y sobre todo los
gerentes de las empresas hagan de la inquietud social el centro de direccin de la empresa misma. En
definitiva se exige que la calidad de la vida se convierta en asunto propio de la empresa, en ciertos casos
hasta por encima de los fines mismos de la empresa.
El reclamo de responsabilidad social no es un asunto sencillo, por la cantidad de variables de se
encuentran en juego y las influencias de los diferentes actores; pero est claro que no es un tema que se
pueda evitar. No se trato solo de que el pblico lo exige. O solo de que la sociedad lo necesite. Ocurre que
en la sociedad moderna los administradores constituyen el nico grupo de liderazgo. Si los administradores
de nuestras instituciones principales, y sobre todo de las empresas, no asumen la responsabilidad del bien
comn, nadie podr o querr hacerlo. A pesar de las afirmaciones de las teoras polticas, el gobierno ya no
es capaz de actuar como soberano y guardin del bien comn en una sociedad pluralista de
organizaciones.
Para todo esto la empresa debe meditar su funcin, definir objetivos y rendir, administrando las influencias
y las responsabilidades.
Captulo 25 - INFLUENCIA Y PROBLEMAS SOCIALES.
Las responsabilidades sociales pueden ser el resultado de las influencias sociales de la institucin (lo que la
institucin haga a la sociedad) o parecer como problema de la propia sociedad (lo que la institucin puede
hacer por la sociedad). Ambas conciernen a la organizacin por que la institucin existe en una sociedad y
comunidad.
La sociedad moderna existe para suministrar un servicio especfico a la sociedad, por lo tanto, tiene que
existir en una sociedad

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Captulo 28 - LA ETICA DE LA RESPONSABILIDAD.

Uno de los temas principales es la simple honestidad cotidiana, nadie debe robar, mentir, trampear,
sobornar, etc. El problema tiene que ver con los valores morales y la educacin moral del individuo, la
familia y la escuela. Pero no existe una tica especfica de los negocios, ni se necesita. Solo se necesita
aplicar castigos rigurosos a los individuos que ceden a la tentacin.
Grupos de liderazgo pero no lderes.
Un problema tico peculiar del gerente se origina en el hecho de que los gerentes de la instituciones son
colectivamente los grupos de liderazgo de la sociedad de organizaciones, pero individualmente no es ms
que otro empleado.
Por lo tanto es impropio hablar de gerentes como lderes. Son miembros de un grupo de liderazgo. En
esencia, la condicin de miembro de un grupo de liderazgo es lo que tradicionalmente se expresa con el
trmino profesional, la pertenencia a dicho grupo confiere jerarqua, posicin, prominencia y autoridad,
pero tambin impone deberes. Pedir que todos los gerentes sean lderes es demasiado, pero como
miembro de un grupo de liderazgo enfrenta las exigencias de la tica profesional.
Primum non nocere.
La primera responsabilidad de un profesional fue hace 2000 aos con el juramento hipocrtico.
Ningn profesional puede jurar que beneficiar a su cliente, a lo sumo puede intentarlo. Pero puede
prometer que n lo daar intencionalmente, y el cliente debe confiar en el profesional.
El profesional debe actuar con autonoma, no puede ser controlado por el cliente, tiene que actuar
privadamente en cuanto a la decisin debe confiarse a su conocimiento y juicio. Pero el fundamento de su
autonoma es que se ve consagrado al inters pblico. Entonces un profesional es un ente privado en el
sentido de que acta con autonoma, y no est sujeto a control poltico e ideolgico. Pero es un individuo
pblico en el sentido de que el bienestar de su cliente impone lmites a sus actos y palabras. Y la frmula
primum non nosere, no hacer dao consciente es la regla bsica de la tica profesional. Y los ejecutivos
no se ajustan a ella por:
1. La retribucin de los ejecutivos y la desigualdad econmica.
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Contrariamente a lo que suele creerse, lo ingresos se han igualado en los pases desarrollados a medida
que aumenta os ingresos personales y nacionales.
En USA la diferencia entre los operarios (gente peor paga) y los directivos de de 4 a 1.
Sin embargo la creencia popular manifiesta de que cada vez se acenta ms, pero origina un efecto
corrosivo entre grupos que deben trabajar y convivir juntos.
Pero la causa principal de esta ilusin est por las cifras antes de descontar impuestos de unos pocos
individuos que estn a la cabeza de grandes organizaciones y por los suplementos que se les otorgan a los
ejecutivos.
2. El peligro de las cadenas doradas.
Las cadenas doradas son beneficios suplementarios que otorgan a los gerentes como forma de retribucin,
pero cuyo fin es atar al trabajador al empleador, lo que a su vez no favorece a la eficacia de la empresa ya
que ata a la trabajadores improductivos. Esto sera factible es sociedades como la japonesa con empleo
vitalicio, pero en EEUU constituyen un factor antisocial.
3.La retrica del motivo ganancial.
Con su retrica los gerentes impiden que el pblico comprenda la realidad econmica. Ello viola el
requerimiento de no hacer ao consciente.
Este discurso que hace hincapi en la ganancia es traducido por la gente en que existen algunos
capitalista annimos con el deseo de ganar plata, y no se entiende por que la sociedad debe facilitar el
cumplimiento de ese deseo.
Captulo 29 - EL POR QUE DE LOS ADMINISTRADORES
Los administradores son el recurso fundamental de las empresas comerciales e industriales, adems son el
recurso ms costoso de la mayora de las empresas que se deprecia en formas ms rpida y requiere
reposicin constante (se requieren muchos aos para formar un equipo de administracin pero un instante
de desgobierno para destruirlo).
El aumento en capacitacin de los gerentes tiende a aumentar como las exigencias de los mismos.
La eficacia con que los gerentes administran y son administrados determina la posibilidad de alcanzar las
metas de la empresa; a su vez, determina con que eficacia la empresa dirige al trabajador y al trabajo; ya
que la eficacia del trabajador est determinada por como se lo dirige.
Las relaciones con la jerarqua superior son un tema que interesa al gerente. Ser gerente significa compartir
la responsabilidad del desempeo de la empresa, el hombre que no asuma esta responsabilidad no es un
gerente.
Estos problemas de relaciones con los superiores que inquietan al administrador (la relacin con su propio
jefe; sus dudas acerca de lo que se espera de l; la relaciones con otros departamentos; etc., son todos
problemas de los gerentes que realmente administran.
El ascenso, la decadencia y el renacimiento de Ford.
Fracasa por tener la firme creencia de que una empresa no necesita administrador ni administracin, solo
se necesitaba la presencia del propietario-empresario con sus ayudantes. El fracaso de Ford no fue
resultado de su personalidad o temperamento, sino por la negativa de aceptar a los administradores como
elementos necesarios y basados en la tarea y en la funcin ms que en la delegacin originada en el
patrn.
General Motors, la contraprueba.
Fueron empresas contemporneas pero esta estaba sofocada por Ford y apenas poda sobrevivir, pero
Solan traz el plan de actividad y de la estructura de GM y convirti a este grupo indisciplinado en un
equipo de administracin los que le posibilit alcanzar el primer lugar en el mercado y nunca lo solt.
Los administradores y la administracin representan la necesidad especfica de la empresa comercial, su
rgano especfico y su estructura fundamental. Se requiere de la administracin por que la tarea es difcil y
complicada.
Desde el punto de vista legal, la administracin aparece todava como una delegacin originada en la
propiedad. La doctrina real que se esta desarrollando lentamente es que la administracin precede e
incluso supera en jerarqua a la propiedad, por lo menos en la gran empresa. Si el propietario no se
subordina a la necesidad de administracin de la empresa, su propiedad (aunque legalmente irrestricta) se
ver limitada, o incluso anulada.
Hay que tener en cuenta que la administracin no se desarrollo a partir de la pequea empresa
administrada por el propietario , y como resultado de su crecimiento; se la concibi para empresas que
desde el comienzo mismo eran importantes y complejas.
La administracin como cambio de base.

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El paso de una empresa que el propietario-empresario poda dirigir con sus ayudantes a otra que requiere
una administracin es lo que los fsicos denominaron cambio de fase (salto de un estado de la materia
lquido a slido).
La administracin se hace necesaria cuando la empresa alcanza cierto tamao y determinado nivel de
complejidad. Pero si bien reemplaza la estructura propietario-empresario, no es su sucesora, sino su
substituta.
La lnea divisoria est entre los 300 y 1000 empleados, pero quizs es ms importante la complejidad de
las tareas que se realizan, ya que requieren coordinacin, cooperacin, sincronizacin y comunicacin lo
que hace indispensables a los gerentes. De otra forma las cosas se descontrolan los planes no se
convierten en accin, o lo que es peor distintas partes de los planes se desarrollan con distintas
velocidades.
Captulo 30 - CUALES SON LOS ELEMENTOS ESENCIALES DE UNA GERENTE
La definicin tradicional de manager o gerente era la persona responsable del trabajo de otros. En su
momento sta definicin cumpli su propsito de diferenciar la funcin de gerente de la del propietario.
Sin embargo, la definicin no era satisfactoria, ya que desde el principio en la empresa haba personas con
cargos de responsabilidad, que pertenecan a la administracin pero no dirigan a nadie.
La definicin concentra la atencin en los instrumentos de una tarea ms que en la tarea misma.
Esta visin de la administracin es cada vez menos apropiada, y constituye un impedimento para la
administracin efectiva, la organizacin efectiva, y el rendimiento.
El grupo de crecimiento ms dinmico de cualquier organizacin es el de las personas que forman la
direccin, en el sentido que asumen la responsabilidad del aporte a la empresa y de los resultados que ella
obtiene. Sin embargo, sus miembros no son administradores, en el sentido que por regla general no son los
jefes ni los responsables del trabajo de otros individuos.
La definicin tradicional es responsable del hecho de que el profesional individual represente un problema
en el marco de la estructura, y tambin un problema para s mismo. Su ttulo, su retribucin, su funcin y
sus oportunidades de hacer carrera son confusos y constituyen una causa de insatisfaccin.
Los administradores en sentido tradicional tendrn que ser capaces de integrarse en situaciones en las que
ellos mismos no son los superiores, ms an, en situaciones en que estn subordinados individuos no
administradores de un equipo. Inversamente los profesionales de carrera desprovistos de funciones
administrativas tendrn que ser capaces de actuar como lderes de equipo. La separacin tradicional entre
administradores y no administradores est convirtindose cada vez ms en un obstculo y en un trmino
de referencia inapropiado.
A principios de la dcada del 50 surge una nueva definicin de gerente como contribuyente representado
por el profesional individual con formas paralelas de oportunidad . Esto equipara ms al administrador con
el gerente.
Esto permiti pagar adecuadamente el trabajo profesional de un hombre, en lugar de subordinar el
aumento al ascenso del cargo de gerente (posicin de responsabilidad por el trabajo ajeno).
Pero esta nueva definicin solo resuelve en parte el problema, ya que el profesional individual contina
convencido que para progresar tiene que llegar a la jerarqua de gerente. Se privilegia la importancia del
poder y la autoridad ms que la responsabilidad y el aporte.
Parece apropiado destacar que el primer criterio de identificacin de las personas que asumen
responsabilidad administrativa NO es el mando sobre los individuos. Es la responsabilidad por la
contribucin. La funcin ms que el poder debe ser el criterio distintivo y el concepto organizacin.
De esta manera a los supervisores, que si bien son administradores segn la definicin tradicional, no lo
son de acuerdo a lo ltimo mencionado. Pero como debemos denominar a estas personas?: debemos
incluir a todas bajo la denominacin de grupo administrativo donde habr personas cuya funcin incluya
la tradicional funcin gerencial, habr otros que no afrontan esta responsabilidad, y habr un tercer grupo
intermedio formado por personas cuyo cargo es el de lder de grupo, o cumplen el rol de asesores de la alta
gerencia (especialistas).
Aunque el resultado no sea muy exacto, la definicin del grupo administrativo por la funcin y la
responsabilidad nos permite determinar la relacin entre el administrador y el profesional de carrera.
El profesional de carrera necesita un administrador, ya que se enfrenta ante el problema de la relacin de
su rea de saber y conocimiento experto con el desempeo y los resultados de toda la organizacin; existe
problema de comunicacin.
El profesional es efectivo si su producto se convierte en el insumo de otras personas.
Sin embargo, si bien el profesional de carrera necesita un administrador para ser efectivo, el administrador
no es su jefe; ste es su gua. El administrativo. es el canal por donde el profesional puede orientar sus
conocimientos hacia la obtencin de resultados y determinar las necesidades, capacidades y las
oportunidades de la empresa de la que es miembro.
Por lo tanto, el profesional de carrera ser y debe ser el superior de su administrador o gerente. Si no
asume esta responsabilidad del liderazgo de su propia rea de saber no es un autntico profesional de
carrera y se convierte en un tcnico subordinado.
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En definitiva a los miembros del grupo administrativo que son gerentes debe exigrseles lo mismo que a los
que son profesionales de carrera. Los gerentes difieren de los restantes profesionales solo en que su
responsabilidad y su desempeo contemplan un dimensin suplementario. La diferencia entre el gerente de
investigacin de mercado que tiene un personal de 50 individuos y el investigador de mercados que ejecuta
la misma tarea sin personal es de medios ms que de contribucin , y mucho menos de funcin. Ambos
son parte de la administracin y administradores.
Captulo 31: El administrador y su trabajo
La condicin de administrador requiere ms que un ttulo, un amplio despacho y otros smbolos de
jerarqua. Exige competencia y desempeo de alto nivel.
Un administrador afronta dos tareas especficas:
1) Creacin de un conjunto autntico (darle efectividad a sus recursos, sobre todo a los RRHH, y
neutralizar sus elementos defectuosos o dbiles), es decir una entidad productiva que rinde ms que la
suma de sus partes. Esta tarea de crear un conjunto tambin requiere que en cada uno de sus actos el
administrador considere simultneamente el desempeo y los resultados de la empresa como un todo, as
como las distintas actividades necesarias para realizar un despeo sincronizado.
El administrador debe plantearse simultneamente lo siguiente: en qu consiste el mejor desempeo
empresario, y en ese sentido qu se exige de qu actividades? y cules son los mejores rendimientos
posibles en las actividades dadas, y cmo mejorarn de ese modo los resultados empresarios?
2) Armonizar, en todas las decisiones y en todos los actos, los requerimientos del futuro inmediato
y el futuro a largo plazo. Todo lo que el gerente hace debe ser eficaz en lo inmediato as como en relacin
con los objetivos y principios bsicos de largo plazo. Vive y acta en dos dimensiones temporales, y es
responsable del desempeo de toda la empresa y del el papel que l mismo representa.
El trabajo del administrador: La mayora de los administradores dedican parte de su tiempo a cosa que no
implican administrar, pero todas esas cosas se relacionan con determinada funcin y todas son necesarias
y hay que hacerlas bien.
El trabajo del gerente tiene 5 operaciones bsicas:
1) Fija objetivos. Determina cules son, cules deben ser las metas en cada rea de objetivos, decide
que se haga para alcanzarlos, confiere efectividad a los objetivos comunicndolos a las personas cuyo
desempeo se necesita para realizarlos.
2) Organizacin. Analiza las actividades, las decisiones y las relaciones necesarias, clasifica el trabajo,
asigna responsabilidades
3) Motiva y comunica.
4) Medicin. Establece patrones de medida, analiza el desempeo y comunica el sentido de las
mediciones y los hallazgos a los subordinados, superiores y colegas.
5) Desarrolla a la gente.(incluido el mismo).
Estas operaciones son formales .Solo la experiencia del gerente pude darles vida . Pero porque son
formales, pueden aplicarse a todos los gerentes y a todo lo que l hace en el ejercicio de su funcin . Por lo
tanto cualquier administrador puede utilizarlas para juzgar su propia habilidad y desempeo, y para realizar
un esfuerzo sistemtico de perfeccionamiento de su propia persona y de su desempeo como gerente.
Un gerente se convierte en mejor administrador si perfecciona su habilidad y rendimiento en todas las
operaciones de su trabajo.
Captulo 32 - DISEO Y CONTENIDO DE LOS CARGOS GERENCIALES.
El cargo de administrador debe basarse en un tarea sea imprescindible para alcanzar los objetivos de la
empresa, debiendo ser real y que realice una contribucin efectiva. El administrador debe ser dirigido y
controlado por los objetivos de desempeo ms que por su propio jefe.
Las actividades que deben ejecutarse y los aportes que es necesario realizar para alcanzar los objetivos de
la empresa deben determinar siempre cuales son los cargos gerenciales necesarios. El cargo de gerente
existe porque la tarea de la empresa reclama su existencia. El cargo debe tener su propia autoridad y
responsabilidad, pues los administradores deben administrar, debiendo implicar un desafo mximo, y
resumir en s mismo la responsabilidad mxima y realizar la mxima contribucin.
Errores usuales en el diseo de los cargos gerenciales.
1-Hacer una cargo tan pequeo que un hombre apto no puede desarrollarse. Cualquier cargo gerencial ser
muy probablemente un cargo terminal, es decir que permanecer hasta su jubilacin.
Si el cargo diseado es tan reducido que su ocupante puede aprender todo lo necesario en pocos aos, la
mayora de los administradores que se encuentre en esa situacin se sentir frustrada, y experimentar la
sensacin de que en realidad no trabaja. Se opondr a cualquier cambio, a todo lo que signifique una idea
nueva, pues cualquier variacin solo puede empeorar su situacin y amenazar su seguridad.
Por consiguiente, es necesario disear los cargos gerenciales de modo que permitan el que el ocupante
crezca, aprenda y se desarrolle por muchos aos. En gral., un cargo diseado con excesiva amplitud no es
muy perjudicial. El error se manifiesta pronto, y puede corregirse fcilmente. Pero un cargo muy pequeo
es un veneno que lentamente paraliza tanto al hombre como a la organizacin.
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Los cargos deben aportar satisfaccin en el desempeo e implicar un reto y una recompensa. Si la principal
satisfaccin del cargo es el ascenso, el cargo mismo ha perdido significado y sentido.
2-Disear un cargo que en realidad no configura un cargo ayudante de. El cargo gerencial debe tener
objetivos especficos y un propsito y una funcin determinados. Un gerente debe ser capaz de realizar un
aporte identificable, y es necesario que pueda llamrselo a rendir cuentas.
Pero el ayudante no tiene un cargo que pueda realizar un aporte; tampoco son identificables su funcin, su
propsito y sus objetivos.
3-El modo de disear un cargo gerencial es combinar la administracin con el trabajo. La administracin es
trabajo, pero en s misma no es trabajo de dedicacin plena. En general, el gerente debe ser un
administrador y al mismo tiempo un profesional de carrera. Un gerente debe ser un jefe que trabaja ms
que un coordinador.
4-En lo posible , el cargo gerencial debe disearse de modo que pueda atenderlo un hombre con su propio
trabajo y con las personas pertenecientes a la unidad que l administra Es un error disear un cargo de
modo que requiera reuniones continuas y un esfuerzo permanente de cooperacin y coordinacin. No es
necesario ampliar el programa de relaciones humanas, ya que por su naturaleza el cargo requiere ms
labor de relaciones humanas que la que la mayora de la gente puede atender. Un individuo puede trabajar
o reunirse, pero no hacer las dos coas simultneamente.
5-Los ttulos nunca deben usarse como recompensas, y mucho menos para disimular la falta de funcin.
La regla debe ser: por el trabajo de primera clase pagamos... y pagamos bien. Pero modificamos el ttulo
solo cuando la funcin, la posicin y la responsabilidad del individuo cambian.
Los ttulo crean expectativas e implican rango y responsabilidad. Usarlos como gestos vacos
(reemplazando el rango y la responsabilidad) es buscarse problemas.
6-Es necesario repensar y reestructurar los cargos que son productores de viudas. En muchas empresas
hay cargos que consiguen derrotar a una sucesin de hombres eficaces sin encontrar la razn. Si un cargo
ha derrotado ha varios hombres que en sus actividades anteriores eran eficaces, es necesario
reestructurarlo.
Estructura de cargos y responsabilidad.
la organizacin debe estructurarse de modo que los cargos concuerden con la gente? o debe ser
funcional de modo que las personas se adapten a los cargos?
La gente tiene que llenar los cargos, y por lo tanto stos deben adaptarse a los individuos. Por lo tanto
tendremos que disear cargos que se adapten realmente a la gente, que respondan a sus necesidades, y
satisfagan a sus expectativas.
Tampoco cabe duda que la estructura de organizacin tiene que ser impersonal, y centrarse en las tareas.
De lo contrario, es imposible tener continuidad, y contar con personas que continan el trabajo de sus
predecesores. Si el cargo se disea en relacin con un individuo ms que con la tarea, habr que
restructurarlo cada vez que cambia el ocupante. pero esto trae como consecuencia que reestructurar un
cargo significa generalmente reestructurar una serie de cargos, desplazar personas y trastornar a todo el
mundo.
Por lo tanto, el diseo de un cargo debe partir de la tarea, pero tambin debe ser un diseo que pueda
albergar a personas de distintos temperamentos, hbitos y pautas de comportamiento. Esta es una de las
razones principales por las cuales los cargos gerenciales deben ser amplios y no estrechos. Un cargo debe
tener amplitud suficiente, de modo que un hombre eficaz pueda hallar en sus actividades satisfaccin y
realizacin, su propio modo y su mtodo de trabajo.
El alcance de las relaciones gerenciales.
En primer lugar, el principio del alcance del control rara vez se cita como corresponde. Lo que importa no
es cuntas personas estn subordinadas a un administrador. Es cuntas personas que trabajan cooperando
entre s se subordinan a un administrador. Lo que cuenta es el nmero de relaciones ms que el numero de
individuos.
El segundo defecto del argumento basado en el alcance de control es que supone que la principal relacin
del administrador es la que mantiene en sentido descendente. Pero todos los gerentes tienen un superior y
la relacin en sentido ascendente tiene por lo menos la misma importancia que la relacin con los
subordinados. No se debe dejar de lado la importancia de las relaciones colaterales que mantiene los
gerentes para poder realizar su trabajo con mayor efectividad.
Por lo tanto, en realidad necesitamos reemplazar el concepto del alcance de control por otro como es: el
alcance de las relaciones gerenciales.
Este alcance es fundamental en el diseo de un cargo administrativo.
En primer lugar definen el lugar del gerente dentro de la estructura administrativa; definen su cargo; y fijan
lmites
La nica rea donde se deben determinar lmites estrechos es en las relaciones colaterales. Si su nmero
es muy elevado, se las tratar de manera superficial, y los efectos repercutirn en el funcionamiento de
toda la organizacin como en la realizacin de la funcin y los objetivos del administrador.
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Definicin del cargo de gerente.
Puede definirse de varios modos:
1-La funcin especfica, el cargo mismo. Debe ser un cargo permanente y continuo y que parece necesario
por un perodo prolongado.
2-La definicin funcional del cargo. La gua y la descripcin de cargos son el enunciado de las tareas de un
cargo. Las asignaciones de tareas son los objetivos y las metas, y por lo tanto requieren propsitos
especficos, un plazo, un enunciado claro de las responsabilidades y un buen mtodo de medicin que
permita obtener retroaccin a partir de los resultados.
3-Se puede definir mediante relaciones ascendentes, descendentes y laterales.
4-Mediante la informacin necesaria para el cargo y por el lugar del administrador en el flujo de la
informacin.
La responsabilidad por la elaboracin de las cuatro dimensiones de su cargo es la principal responsabilidad
del administrador. Su superior tiene tanto el deber como la responsabilidad de aprobar o no lo que cada
gerente propone.
La autoridad del administrador.
Decir que a cada administrador debe asignarse el alcance y la autoridad ms amplios posibles, es repetir el
principio de que a las decisiones se las debe tomar lo ms cerca posible de donde se realiza la accin. Sin
embargo, por sus efectos este requerimiento determina un acentuado desvo respecto del concepto
tradicional de delegacin a partir de la autoridad superior.
Cuando organizamos el cargo del administrador debemos partir de la base y continuar en sentido
ascendente, es decir comenzar por las actividades de la lnea de fuego (produccin, venta, etc.)
Los administradores que estn en esta lnea llenan los cargos administrativos bsicos; por lo tanto los
cargos de la administracin superior, su propsito es contribuir a la realizacin del trabajo del administrador
de primera lnea. Considerados estructuralmente toda la autoridad y responsabilidad se centran en el
administrador de primera lnea y se transfiere al superior lo que l no puede hacer personalmente.
No debe pretenderse que el administrador de primera lnea adopte decisiones que no estn a su alcance.
Un hombre responsable del rendimiento inmediato no dispone de tiempo, para adoptar decisiones de largo
plazo.
Por lo tanto, es necesario indicar explcitamente las decisiones que un gerente no puede adoptar en el
marco de su tarea; en todos los dems casos, se presume que dispone de la autoridad y la responsabilidad
necesarias.
El administrador sus superiores, sus subordinados y la empresa.
El administrados mantiene con sus subordinados relaciones bilaterales, ya sea formales e informales.
Cada administrador afronta la tarea de aportar lo que la unidad de su superior necesita para realizar sus
objetivos; debe meditar lo que l y su unidad necesitan hacer, y de que modo deben hacerlo para conseguir
que el superior se desempee eficazmente.
El administrador tiene responsabilidades en sentido descendente, en relacin con sus subordinados;
necesita comprobar que ellos conocen y comprenden lo que se les exige; debe ayudarlos a que determinen
sus propios objetivos y que los realicen; debe colaborar con asesoramiento y ensearles a que se
desempeen mejor. En sntesis, debe asistir a sus subordinados.
Los objetivos de una unidad gerencial deben consistir siempre en el desempeo que ella tiene que aportar
al xito de la empresa; deben centrarse siempre y exclusivamente en la realizacin superior.
Los mismos objetivos del gerente que encabeza la unidad incluyen lo que l mismo tiene que hacer para
ayudar a sus subordinados a realizar sus propios objetivos. El gerente siempre debe apuntar al conjunto de
la empresa.
Finalmente el gerente est obligado hacia la empresa, pues su cargo y su funcin se basan en las
necesidades objetivas de la empresa ms que en el ttulo o la delegacin de poder.
Por consiguiente, todos los administradores deben deducir de los objetivos de la empresa la definicin de
sus propios objetivos y los de las unidades que ellos encabezan.
Captulo 33 - DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIN Y DE LOS ADMINISTRADORES.
Las empresas que no trabajan en el desarrollo de la administracin y los administradores difcilmente
pueden alcanzar un alto grado de competitividad.
Por que el desarrollo administrativo.
Las decisiones empresariales bsicas necesitan cada vez ms tiempo para dar frutos. La administracin
esta adquiriendo mayor complejidad por el aumento en el nmero de relaciones a tener en cuenta. Tambin
por el aumento en el conocimiento y del desarrollo tecnolgico. Adems intenta garantizar la supervivencia
de las empresas.
Por que el directorio gerencial.
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El gerente debe desarrollarse como la empresa y la sociedad. Por medio de este desarrollo logra la
autorealizacin como individuo. Un administrador debe hacer su propia vida fuera de la organizacin donde
de desempea.
Lo que el desarrollo administrativo no es.
1- No es asistir a cursos, ya que estos son instrumentos del desarrollo. Debe ajustarse a las necesidades de
desarrollo del individuo.
2- Tampoco implica el planeamiento de carrera, de reemplazos o el hallazgo de potencial (son ejercicios
intiles).
3- No es un medio para transformar al hombre modificando su personalidad. Su propsito es conferir
confiabilidad a un individuo.
Se ocupa de las habilidades que la gente necesita. Se ocupa de la estructura de cargo y de las relaciones
administrativas. No se ocupa de lo que un hombre es, no pretende cambiarle la personalidad.
Las dos dimensiones del desarrollo.
Una es el desarrollo de la administracin y la otra es el desarrollo del administrador.
El desarrollo administrativo parte de la premisa que clase de gerente y de profesionales de carrera
necesitar esta empresa para lograr sus objetivos y rendir en un medio distinto y cambiante. Que
habilidades debe tener adquirir hoy para poder enfrentar el futuro. Se concentra en lo externo de ms que
en lo interior.
El desarrollo del administrador concentra su atencin el la persona, su propsito es capacitar a la persona
para que se desempee eficazmente en las tareas que fije la alta direccin.
Captulo 34 - ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
Cules deben ser los objetivos de un administrador?.
Para obtener esfuerzos equilibrados los objetivos de todos los administradores en todos los niveles y todas
las reas tambin deben contemplar consideraciones vinculadas con el corto y el largo plazo. Y, por
supuesto, los objetivos deben incluir los objetivos empresarios intangibles y tangibles, del tipo de la
organizacin y el desarrollo de los administradores, el desempeo y las actitudes de los trabajadores y la
responsabilidad pblica. Los objetivos deben permitir medir el resultado y deben estar claramente
formulados.
Los nuevos administradores medios son profesionales basados en el conocimiento, por lo que sus actos y
decisiones estn destinados a ejercer una influencia importante y directa sobre la empresa, su capacidad
de desempeo y su orientacin. Si bien no pueden adoptar algunas decisiones bsicas (qu es nuestra
empresa y qu debera ser) en relacin con estas aportan el conocimiento esencial sin el cual no puede
adoptarse la decisin bsica o por lo menos no puede hacrselo efectivamente. (CAP. 35).
Cmo deben definirse los objetivos de los administradores y quin debe hacerlo?
El gerente debe conocer las metas de la empresa, qu se espera de l, cmo se lo evaluar y cmo. El
proceso debe ser a travs de comunicaciones hacia arriba, por lo que exige una predisposicin del superior
a escuchar como un mecanismo que permita a los administradores ser odo.
Captulo 37: APTITUDES GERENCIALES
La decisin efectiva:
Solo los ejecutivos adoptan decisiones, por lo tanto, la primera actitud gerencial es adoptar decisiones
efectivas. Las nicas personas que han desarrollado un enfoque sistemtico y estandarizado de la decisin
son los japoneses. Sus decisiones son sumamente efectivas.
Como adoptan decisiones los japoneses?
Adoptan decisiones por consenso. Debaten un proyecto en toda la organizacin hasta que llegan a un
acuerdo. Slo entonces adoptan la decisin.
Los japoneses se destacan por adoptar decisiones radicales y muy controvertidas. El occidental y el
japons aluden a cosas distintas cuando hablan de adoptar una decisin. En el occidente el eje es la
respuesta al interrogante. Para el japons el elemento importante de la decisin es definir el problema. Los
pasos cruciales consisten en decidir si se necesita una decisin y a que se refiere la misma. Y en este paso
procuran alcanzar un consenso. Para ellos este paso es la esencia de la decisin. La respuesta a la
cuestin se desprende de su definicin.
Durante el proceso que precede la decisin, no se menciona el carcter probable de la respuesta. Esto se
realiza para que la gente no se vea obligada a tomar partido, una vez que todos han tomado partido, la
decisin representar una victoria para un bando y una derrota para el otro.
Por lo tanto el eje del proceso es determinar el carcter real de la decisin y no su formulacin. Su
resultado es la obtencin de un acuerdo acerca de la necesidad (o falta de ella) de un cambio de
comportamiento.
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Cuando llegan al punto en que nosotros denominamos de la decisin, afirman que estn en la etapa de
accin. En ese momento la alta direccin remite la decisin a la gente apropiada.
Ventajas del proceso:
1- Permite adoptar decisiones muy efectivas aunque requiera de mucho tiempo.
2- Luego no necesitan imponer la decisin ya que todos estn convencidos de antemano.
3- Aclara en qu punto de la organizacin ser bien acogida la respuesta y donde habr resistencia.
Casi garantiza el examen de todas las alternativas. No permite que haya un compromiso hasta que la
administracin haya determinado el carcter de la decisin. Obliga a tomar decisiones importantes. Se
necesita un nmero elevado de personas durante demasiado tiempo, por lo tanto es muy engorroso para
cuestiones secundarias. En nuestro caso se sabe que los administradores adoptan un nmero
excesivamente elevado de pequeas decisiones. Y nada causa tantos problemas como esto.
Elementos esenciales del mtodo japons:
1-Concentrar la atencin en definir el carcter de la decisin.
2-Destacan opiniones discrepantes explotando una variedad de enfoques y opiniones.
3- El eje del asunto est en las alternativas mas que en la decisin apropiada
Hechos u opiniones:
Una decisin es un juicio. Es un eleccin entre alternativas. Rara vez implica elegir el acierto o error, pero
con mucha frecuencia implica elegir entre dos cursos de accin, ninguno de los cuales es probablemente
vlido.
Para tomar una decisin se parte de opiniones. Por supuesto, ellas no son mas que hiptesis no
comprobadas, y como tales carecen de valor si no se las comprara con la realidad.
Para determinar que es un hecho se necesita una decisin acerca de los criterios de pertinencia y acerca
de las pautas de medida apropiadas. Este es el eje de las decisin efectiva.
Obtener primero los hechos es imposible. No hay hechos si no hay criterio de pertinencia.
Solo partiendo de las opiniones el responsable de la decisin puede determinar el carcter de esta.
La necesidad de disenso y alternativas:
Hay tres razones por las cuales la discrepancia es necesaria:
1) Evita que el responsable de la decisin se convierta en prisionero de la organizacin .
2) Para aportar alternativas a la decisin.
3) Para estimular la imaginacin.
El inconveniente de tener razn:
La persona que adopta decisiones eficaces parte del compromiso de descubrir por qu la gente discrepa.
El ejecutivo eficaz se interesa ante todo en comprender. Solo despus se preocupa en determinar quien
tiene razn y quien est equivocado.
Por intensos que sean sus sentimientos y por seguro que este de que el antagonista comete un error y
carece de argumento, el ejecutivo que desea adoptar la decisin apropiada debe obligarse a percibir a la
oposicin como un medio de meditar las alternativas. Utiliza el conflicto de opiniones como el instrumento
que le permite realizar el examen de todos los aspectos fundamentales de un problema importante.
Es necesaria una decisin?
Una alternativa es siempre la que consiste en abstenerse de hacer nada.
Debe adoptarse una decisin cuando es probable que determinada situacin degenere si no se adopta
medidas. Lo mismo vale para la oportunidad.
El problema no se resolver por si mismo, pero es improbable que se convierta en una degeneracin
maligna. Hay oportunidad de introducir mejoras, mas que de promover un cambio real y una innovacin
pero de todos modos esa oportunidad es importante. Si no actuamos probablemente sobreviviremos, pero
si actuamos estaremos mejor.
El individuo que adopta decisiones eficaces compara el esfuerzo y el riesgo de la accin con el riesgo de la
inaccin.
Pautas:
- actuar si en ltimo anlisis los beneficios superan mucho el costo y el riesgo.
- actuar o no actuar, pero no ocupar una posicin intermedia o de compromiso.
Quin debe ejecutar el trabajo?
Verificar que todos los que tendrn algo que ver con la efectividad de la decisin, se hayan visto obligados
a participar en la discusin. Esto es capacidad de persuasin.
Tambin es importante que los compromisos de accin se incorporen desde el comienzo de la decisin. No
se ha adoptado ninguna decisin si la ejecucin de los pasos especficos no se convirti en tarea de trabajo
y responsabilidad de alguien.
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Convertir una decisin en accin exige responder a varias preguntas distintas:
Quin debe hacerlo?, Quin debe saber de esta decisin? Qu accin debe desarrollarse? Cul debe
ser la accin, de modo que las personas que asumen la responsabilidad puedan ejecutarla?
La accin debe adaptarse a las cualidades de las personas que deben ejecutarla.
La retroaccin
Es necesario que la decisin incluya una forma de retroaccin par obtener una comprobacin en relacin
con los hechos reales de las expectativas que subyacen en la decisin. Pocas decisiones actan como uno
anticip.
A menos que haya retroaccin a partir de los resultados de una decisin, es improbable que esta aporte los
resultados deseados. Esto requiere que las expectativas se formulen claramente y un esfuerzo
organizacin de seguimiento.
Captulo 38: COMUNICACIONES GERENCIALES
Cada vez hay menos comunicacin. Mientas tanto hay una explosin de informacin. Todo el mundo tiene
acceso a una inagotable cantidad de datos.
Aspectos fundamentales:
La comunicacin : 1-es percepcin, 2-es expectativa 3-plantea exigencias, 4-es distinta a informacin
1-El sonido es comunicacin. Destinatario es quien se comunica. Comunicador es la persona que emite la
comunicacin. A menos que haya alguien que oiga no hay comunicacin. Solo hay ruido. Un comunicador
no comunica, posibilita que un destinatario perciba. La percepcin es experiencia. Uno puede comunicar
solo en el lenguaje del destinatario o ajustndose a sus trminos. No podemos percibir a menos que
tambin concibamos. Pero tampoco podemos formar conceptos si no podemos percibir. Comunicar un
concepto es imposible a menos que el destinatario perciba. Las limitaciones mas importantes de la
percepcin suelen ser culturales o emocionales mas que fsicas.
2- En general percibimos lo que esperamos percibir, por lo tanto antes de comunicar debemos saber que
espera ver y or el destinatario.
3- Las palabras tienen carga emocional, por lo tanto la retencin es selectiva mediante la asociacin
emocional. La comunicacin es siempre propaganda. El emisor siempre desea introducir algo.
La comunicacin plantea exigencias, reclama que el destinatario llegue a ser algo, haga algo, crea en algo.
Apela a la motivacin. Si concuerda con las aspiraciones, los valores y los propsitos del destinatario es
poderosa.
4- Donde la comunicacin es percepcin, la informacin es lgica. Como tal la informacin es puramente
formal y carece de significado. Es impersonal mas que interpersonal, los requerimientos de informacin
efectiva son contrarios a los de comunicacin efectiva. La informacin presupone comunicacin.
Por qu las decisiones en sentido decreciente no pueden ser eficaces?
Porque supone que quin expresa, comunica.
Se necesita una comunicacin ascendente, originada en los que perciben y orientada a los que quieren
percibir.
El acto de atender tampoco es eficaz. Atender es un prerequisito de la comunicacin. La teora del acto de
atender no tiene en cuenta que las comunicaciones implican exigencias. No destaca las preferencias,
deseos, valores y aspiraciones de los subordinados.
La explosin de la informacin exige comunicaciones funcionales. Cuanto mas impersonal e informal sea el
proceso de informacin, mas depender de las comunicaciones. Cuanto mas efectivo el proceso de
informacin, mas impersonal y formal llegar a ser, mas separar a los seres humanos y por eso mismo
requerir esfuerzos separados, pero tambin mucho mayores de restablecer las comunicaciones.
Captulo 39 - CONTROLES, CONTROL Y ADMINISTRACIN
El aumento del nmero de controles no siempre determina mayor control.
Control es distinto a controles.
Controles
Control
Sinnimo de
Mediacin e informacin
Direccin
Relacin con
Medios
Fin
Tratan con
Hechos ocurridos
Expectativas
Son
Analticos
Normativos
Se ocupa de
Lo que era y lo que es
Lo que debera ser
En la tarea del gerente los controles son un medio para un fin, el fin es el control.
Controller es un miembro de la empresa a quien se le asigna la preparacin de los controles. Este puede
abusar de su funcin usando sus controles para obtener el control de la empresa. De este modo se
promueve el total descontrol de la compaa.
El sistema de control en una situacin social-humana es volitivo. Las situaciones sociales requieren una
decisin basado en supuestos, en expectativas que no contemplan la probabilidad y que pueden juzgarse
con plausibilidad.
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Caractersticas de los controles

1- No pueden ser objetivos ni neutrales: En una empresa los controles determinan metas y valores. No son
objetivos. Son inevitablemente morales.
2- Necesitan centrarse en los resultados: La empresa existe para contribuir a la sociedad, la economa y los
individuos. En esta los resultados existen solo externamente. La esfera externa es mucho menos accesible
que el sector interno.
3- Se necesitan controles para los hechos mensurables y los que no son mensurables.
Especificaciones de los controles:
a) Deben ser econmicos: Cul es la informacin mnima que necesito para saber que ejerzo control
b) Deben ser significativos: Siempre deben relacionarse con los objetivos fundamentales.
c) Deben ser apropiados: Es la mas importante pero la que menos se cumple
d) Deben ser congruentes: Corresponde al administrador meditar que clase de medicin es congruente
con el fenmeno que se propone medir.
e) Deben ser oportunos: La dimensin temporal de los controles es muy similar a su congruencia.
f) Deben ser sencillos: Los complicados no son eficaces. Son fuente de confusin.
g) Deben tener carcter operativo: Es necesario que la accin sea su eje.
Captulo 40: EL ADMINISTRADOR Y LAS CIENCIAS DE LA ADMINITRACIN
Las ciencias de la administracin son herramientas que tienen un elevado potencial de aporte. El
administrados debe entender cual es el propsito de las ciencias de la administracin. Debe saber que
aportes debe esperar de ellas.
Por qu las ciencias de la administracin no aporta resultados?
Es la idea de que la empresa industrial y comercial es un sistema de orden superior: Un sistema cuyas
partes son los seres humanos que aportan su saber, habilidad y su consagracin a una actividad conjunta.
La interdependencia caracteriza a los sistemas autnticos.
Para que el trabajo hecho por la administracin sea fecundo, esta debe primero definir su universo, la
naturaleza especfica de su contenido.
Postulados de la administracin
* La empresa no produce cosas ni ideas, sino valores determinados humanamente.
* Las mediciones en la empresa son smbolos tan complejos como el dinero.
* La actividad econmica es necesariamente el compromiso de recursos actuales con un futuro incierto.
Crear y afrontar riesgos son funciones bsicas de la empresa.
* Dentro y fuera de la empresa hay un cambio irreversible constante.
El temor a afrontar riesgos:
El riesgo es inherente al compromiso de los recursos actuales con expectativas futuras.
La meta principal de las ciencias de la administracin debe ser colocar a la empresa en condiciones de
afrontar el riesgo apropiado.
Condiciones de la ciencia de la administracin:
1- Respetarse a si misma en medida suficiente como disciplina diferenciada y autntica.
2- Qu tomo en cuenta su propio contenido.
Lo que los administradores necesitan saber:
Cuatro exigencias y expectativas:
- Que los cientficos de la administracin comprueben los supuestos
- Que intensifiquen las preguntas que hay que formular.
- Que formules alternativas mas que soluciones
- Que se centre en la comprensin mas que en las frmulas.
Captulo 41: ORGANIZACINANIZACIN GERENCIAL
En la actualidad, los conocidos y probados diseos estructurales de la organizacin funcional y
descentralizada, no satisfacen adecuadamente. La organizacin no parte de la estructura sino de los
elementos constitutivos y que no existe un diseo acertado y universal.
Necesidad y nuevos enfoques: Los estudios de organizacin orientados hacia la reorganizacin de
empresas, las divisiones y las funciones, han sido una de las ms espectaculares en las ltimas dcadas.
Todos parecen consagrados a una interminable labor de reorganizacin y ser reorganizacin. La mejor
estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada en una gua segura
al fracaso. Por lo tanto, la estructura adecuada es un prerrequisito del desempeo, para la pequea y para
la gran empresa.
Necesidades actuales: Actualmente, las instituciones no manufactureras son cada vez ms el centro de
gravedad cualquier economa desarrollada. Emplean el mayor nmero de personas, aportan y absorben la
parte principal del PBI; representan hoy los problemas fundamentales de la organizacin . Son entidades
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multiproductos, aplican varias tecnologas y venden en diferentes mercados. Son entidades diversificadas.
Su problema principal es la organizacin de la complejidad y la diversidad. Son empresas multinacionales.
Deben preocuparse en su diseo y estructura organizacin en la creacin de una organizacin acorde con
el flujo de informacin.
El problema organizacin bsico del momento actual es el trabajo y los trabajadores basados en el
conocimiento. Son el sector de crecimiento ms dinmico de toda empresa.
Pero, el diseo y la estructura de la organizacin requieren reflexin, anlisis y un enfoque sistemtico.
Primero deben identificarse y analizarse los elementos constitutivos de la organizacin (las actividades
que deben abarcarse en la estructura final, y que estn determinados por la contribucin que realizan).
La estructura se subordina a la estrategia. La estructura es un medio para alcanzar los objetivos y las metas
de una institucional. La estrategia determina el propsito de la estructura.
Tres clases de trabajo 1)Trabajo operativo, es decir, el trabajo de administrar lo que ya existe y se
conoce, de desarrollo, de aprovechar sus posibilidades, de resolver sus problemas.
2)Trabajo
de direccin, con sus propias tareas y requerimientos.
3)Trabajo innovador, que tiene diferentes
exigencias tanto en el rea operativa como en el sector de la alta direccin.
Es necesario organizar la totalidad de estas diferentes clases de trabajo.
Lo que necesitamos aprender: 1) La estructura y el diseo de cargos deben centrarse en la tarea. Pero las
asignaciones de tareas deben ajustarse tanto a la persona como a las necesidades de la situacin. 2) La
teora tradicional de la organizacin conoce una sola clase de estructura aplicable: la organizacin escalar
(pirmide jerrquica). En la actualidad se sostiene que la forma y al estructura se ajustan a lo que
deseamos. Todo -la forma, el tamao, las tareas- deriva de las relaciones interpersonales. El propsito de
la estructura es que cada individua haga lo suyo. Pero la jerarqua es tambin es tambin una necesidad
tanto de los miembros individuales como de toda la organizacin en cualquier estructura. Alguien debe
adoptar una decisin para cortar con interminables debates. La organizacin ser inevitablemente
destruida si alguien no ejerce una autoridad de mando clara e inequvoca. Una buena estructura
organizacin requiere tanto una estructura jerrquica de autoridad y decisin, una pirmide, como la
capacidad de organizar las fuerzas de tareas, equipos e individuos para el trabajo sobre una base
permanente y temporaria.
3) Estas batallas entre la organizacin centrada en la tarea y centrada en la persona, y entre la
organizacin escalar y la de forma libre, reflejan la creencia de que debe existir una respuesta definitiva.
La respuesta acertada reside en la estructura, sea ella la que fuere, que permite el desempeo y el aporte
de la gente.
Captulo 42: LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA ORGANIZACINANIZACIN.
No existen recetas para el diseo de los elementos constitutivos o de la estructura misma. Pero se puede
indicar con claridad cuales son los enfoques acertados y cuales son los no sern eficaces. El modo de
construir la estructura depende de los resultados necesarios. La organizacin tiene que partir de los
resultados deseados.
Las actividades fundamentales: son las partes que soportan partes de la estructura. Por ello, el diseo de
organizacin parte de los siguientes interrogantes: En qu rea se requiere excelencia para alcanzar los
objetivos de la empresa? En qu rea la falta de desempeo amenaza los resultados, o incluso la
supervivencia de la empresa? Cules son los valores realmente importantes para nosotros en esta
empresa? Pero la preocupacin principal debe relacionarse con las actividades que son esenciales para el
xito de una estrategia empresaria y para la realizacin de los objetivos de la firma. Y es necesario
identificar, definir, organizar y situar centralmente esas actividades.
Una empresa debe analizar siempre su estructura de organizacin cuando modifica su estrategia, se
requiere un nuevo anlisis de las actividades fundamentales y una adopcin de la estructura a las mismas.
El anlisis de los aportes: si nos atenemos a su contribucin, hay 4 grupos principales de actividades:
* Actividades que producen resultados: producen resultados mensurables, que pueden relacionarse directa
o indirectamente con el resultado y el desempeo total de la empresa. Tenemos: actividades que producen
ingresos, actividades que contribuyen a los resultados, y actividades de informacin.
* Actividades de apoyo: son necesarias pero en s mismas no producen resultados, y producen resultados
solo con el uso que realizan de su producto otros componentes. Hay: actividades de conciencia (crean
visin, fijan normas); asesoramiento y enseanza; actividades de relaciones.
* Actividades de higiene y atencin interna: no mantienen relacin directa o indirecta con los resultados de
la empresa, son actividades auxiliares.
* Actividad de direccin empresaria.
Las actividades de conciencia: es necesario que estn claramente separadas. La funcin de conciencia que
consiste en aportar visin, fijar normas y controlar el rendimiento comparndolo con esas normas, es una
funcin de la alta direccin. Pero sta debe trabajar con todo el grupo administrativo. Es una labor de un
individuo ms que de un grupo. Solo las reas que son vitales y fundamentales par el xito y la
supervivencia de la empresa deben convertirse en reas de conciencia. La nica actividad que debe
subordinarse a un hombree que est a cargo de la actividad de conciencia es el control del desempeo real
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de los administradores. Pues no basta tener una visin y fijar normas, es necesario juzgar regularmente el
desempeo de la organizacin sobre la base de dichas normas. La tarea de las actividades de conciencia
es recordar constantemente lo que la organizacin debera hacer y no hace.
Conferir efectividad a los elencos de servicio: se refiere a las actividades de asesoramiento y enseanza.
Su nmero debe ser reducido, solo asignadas a reas fundamentales. Los grupos de asesoramiento y
enseanza deben concentrar la atencin en un nmero reducido de reas esenciales. Estos grupos deben
abandonar la tarea anterior antes de iniciar otra nueva.
Los dos rostros de la informacin: no se relacionan con una etapa del proceso, sino con su totalidad, es
decir, que tienen que ser simultneamente centralizadas y descentralizadas. Por lo tanto, tienen dos
centros organizativos. El problema principal es determinar cuales deben agruparse y cuales tienen que
mantenerse separadas. Hasta ahora no existe una forma clara ni un modo satisfactorio de organizacin el
trabajo de informacin.
Higiene y mantenimiento interno: es necesario mantenerlas separadas del resto de las actividades pues de
lo contrario no se las ejecutar. El problema es que ni siquiera indirectamente estn relacionadas con los
resultados, por lo tanto, el resto de la organizacin tiende a menospreciarlas.
Captulo 43: Y COMO SE AGRUPAN.
La identificacin de las actividades fundamentales y el anlisis de sus contribuciones definen los elementos
constitutivos de la organizacin. Pero para situar a las unidades estructurales que forman la organizacin
se requieren dos elementos suplementarios de trabajo: un anlisis de las decisiones y un anlisis de las
relaciones.
Anlisis de decisiones: si bien es imposible anticipar que decisiones (contenido) se tomarn en el futuro, la
clase y el tema al que ellas se refieren poseen un alto grado de previsibilidad.
Para situar la autoridad y la responsabilidad de distintas clases de decisiones es necesario ante todo
clasificarlas de acuerdo con el tipo y el carcter. Hay 4 caractersticas que determinan la naturaleza de las
decisiones empresarias:
1) el grado de futurabilidad de la decisin: Hasta qu momento futuro la misma compromete a la
empresa? Y con qu rapidez puede modificrsela?
2) la influencia que una decisin ejerce sobre otras funciones, sobre otras reas, sobre la totalidad
de la empresa: si afecta a una sola funcin, ocupa el lugar ms bajo. De lo contrario, debe adoptarse en
un nivel superior, donde pueda contemplarse la influencia de todas las funciones afectadas. La
optimizacin del proceso y el desempeo de una funcin o un rea no debe obtenerse a costa de otras
funciones o reas, ello implica una suboptimizacin indeseable. La consideracin de la influencia de una
decisin y la necesidad de impedir la suboptimizacin pueden desplazar el eje de una decisin.
3) el nmero de factores cualitativos que participan de la misma: principios bsicos de conducta,
valores ticos, creencias sociales y polticas, etc. Tan pronto en necesario tener en cuenta consideraciones
de valor, la decisin pasa a un orden superior, y requiere un proceso de determinacin o de revisin en un
nivel superior. Los seres humanos son los factores cualitativos ms importantes y los ms comunes.
4) segn que muestren una recurrencia peridica o que sean raras o incluso nicas: la decisin
recurrente exige el establecimiento de una regla general, pero la aplicacin de una norma al caso
especfico, pude asignarse luego a un nivel mucho ms bajo. Sin embargo, la decisin rara debe tratarse
como un hecho diferenciado. Cuando ocurre, debe ser meditada detenidamente.
Una decisin debe adoptarse en el nivel ms bajo posible, y en la mayor proximidad de la escena de la
accin; pero siempre en un nivel que garantice el examen integral de todas las actividades y los objetivos
afectados.
Anlisis de relaciones: nos indica adnde pertenece cierto componente. La regla bsica para situar una
decisin dentro de la organizacin es imponerle el ms reducido nmero de relaciones. Al mismo tiempo
debe sitursela de tal modo que las relaciones fundamentales sean fciles y accesibles, y ocupen un lugar
central en la unidad. La regla es reducir al mnimo las relaciones, pero de tal modo que cada una cuente.
Si el diseo de organizacin debe ajustarse a la lgica de las decisiones con el fin de evitar la
suboptimizacin, el trabajo mismo debe planearse de acuerdo con el anlisis de las relaciones. La direccin
del trabajo, la determinacin de las reglas, de las normas, pero tambin el juicio y la evaluacin del trabajo
deben situarse de acuerdo con el anlisis de decisin, en un componente central que pueda abarcar a toda
la empresa y meditar las influencias.
Los 4 anlisis -de las actividades fundamentales, de las contribuciones, de las decisiones, de las
relaciones- deben ser tan sencillos y breves como sea posible.
Sntomas de organizacin defectuosa: no existe la organizacin perfecta. A lo sumo puede pedirse que no
genere problemas.
El sntoma ms usual y ms grave de organizacin defectuosa es la multiplicacin del nmero de niveles
administrativos. Una regla bsica de la organizacin es estructurar el nmero mnimo posible de niveles
administrativos, y forjar la cadena de mando lo ms corta posible.
El segundo sntoma muy usual de organizacin defectuosa es la repeticin de los problemas organizacin.
Apenas se cree haber resuelto un problema, reaparece en una nueva forma. El problema organizativo
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recurrente indica la aplicacin irreflexiva de principios organizativos tradicionales. La solucin consiste en
realizar los anlisis apropiados.
Es igualmente comn y peligrosa una estructura de la organizacin que concentra la atencin de los
individuos principales en los problemas equivocados, carentes de importancia y secundarios. La
organizacin debe centrar la atencin de la gente en las principales decisiones empresarias, en las
actividades fundamentales, en el desempeo y los resultados.
Hay una serie de sntomas comunes de mala organizacin que generalmente no exigen un diagnstico
ulterior. Tenemos: el sntoma del nmero excesivo de reuniones a las que asiste un nmero muy elevado
de personas. El ideal es la organizacin que pueda operar sin reuniones. La dinmica humana de las
reuniones es tan compleja que ellas resultan una herramienta mediocre de ejecucin de tareas. Un exceso
de reuniones indica que los cargos no han sido definidos claramente, no fueron estructurados con la
amplitud suficiente, no son realmente responsables . Hay que minimizar la necesidad de que la gente se
rena para realizar algo.
Las organizaciones que soportan malas o mediocres relaciones humanas, sin duda padecen una
sobrecarga.
La organizacionicitis como enfermedad crnica: todos se preocupan por la organizacin. Hay un proceso
permanente de reorganizacin. Ante el menor indicio de dificultad, se reclama la presencia de los
especialistas en organizacin. Pero ninguna solucin organizacin
dura mucho tiempo. La
organizacinanicitis se instalar si la estructura de organizacin no consigue contemplar las cuestiones
fundamentales. Sobre todo, es el resultado de la incapacidad de repensar y reestructurar la organizacin
cuando cambian fundamentalmente la magnitud y la complejidad de la empresa, o sus objetivos y su
estrategia.
Captulo 44: LGICA Y ESPECIFICACIONES DEL DISEO.
El arquitecto de la organizacin dispone hoy de 5 principios de diseo , es decir, de 5 estructuras
organizacin diferentes para distribuir las actividades y ordenar las relaciones:
* La estructura funcional de Fayol
* La descentralizacin federal de Sloan
* La organizacin de equipos
* La descentralizacin simulada
* La estructura de sistemas.
Lgica de diseo: el trabajo y la tarea son sin duda una dimensin genrica de la administracin; y dos de
los principios de diseo se estructuran alrededor del trabajo y la tarea: el principio funcional y el equipo.
Ambos difieren en el modo de equilibrar las partes estticas y mviles. En la organizacin funcional, las
etapas del trabajo y las habilidades son estticas; el trabajo se desplaza de una a las restantes. En la
estructura de equipos, el trabajo se concibe como esttico y las habilidades forman el equipo especfico
requerido por determinado aspecto del trabajo, es decir, una tarea.
En s mismos, los resultados y el desempeo son una dimensin administrativa tan vlida como el trabajo y
la tarea. Los dos principios de descentralizacin disponibles, la descentralizacin federal y la
descentralizacin simulada, se realizan alrededor de esa dimensin. Son diseos concentrados en los
resultados.
Pero a diferencia de la organizacin funcional y por equipos, no son complementarios, ni siquiera son
alternativos. La descentralizacin federal es un ptimo, la descentralizacin simulada es un mal menor
al que debe apelarse nicamente cuando no es posible satisfacer los severos requerimientos de la
descentralizacin federal.
Las relaciones constituyen tambin una dimensin genrica de la administracin. El principio de los diseos
de sistemas, tiene como eje a las relaciones. Una estructura centrada en las relaciones ser muy compleja
y carecer de claridad
Esta clasificacin general indica que an podra desarrollarse por lo menos principio de diseo adicional. La
decisin es una dimensin administrativa tanto como el trabajo y la tarea, o los resultados y el desempeo,
y las relaciones. Un principio de diseo de estructura de la organizacin centrado en la decisin es por lo
menos una posibilidad terica.
Cada uno de los principios debe ser el mejor en relacin con ciertas tareas estructurales.
Especificaciones formales: por definicin, cualquier estructura debe satisfacer requerimientos que no
guardan ninguna relacin con el propsito de la estructura, y por el contrario, se basan en la naturaleza de
la estructura misma. Las estructuras son formas y las formas tienen que satisfacer especificaciones
formales. La estructura debe satisfacer requerimientos mnimos respecto de claridad, economa, direccin
de la visin, estabilidad y adaptabilidad, perpetuacin y la autorrenovacin.
1- Claridad: cada componente administrativo y cada individuo de la organizacin debe saber cul es lugar
que le corresponde, dnde est, adnde debe acudir para obtener lo que necesita.
2- Economa: se relaciona estrechamente con la claridad. Debe necesitarse un esfuerzo mnimo para
controlar, supervisar e inducir el desempeo de la gente. La estructura de realizacin debe posibilitar el
autocontrol y fomentar la automotivacin.
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3- La direccin de la visin: la estructura de la organizacin debe orientar la visin de los individuos y las
unidades gerenciales hacia un rendimiento ms que hacia los esfuerzos, y debe orientar la visin hacia los
resultados.
4- Comprender la tarea propia y la tarea comn: una organizacin debe permitir a cada componente
administrativo y a cada individuo, la comprensin de la tarea. Ello significa que el trabajo mismo debe
especializarse. Y uno solo puede comprender una tarea que admite definicin, una tarea en la cual lo que
debe ejecutarse es inherente a la tarea misma. Pero adems, una organizacin debe posibilitar la
comprensin de la tarea en comn, la tarea de toda la organizacin. Cada miembro necesita saber de que
modo su tarea concuerda con la del conjunto, y implica la tarea del conjunto para su propia tarea, su propio
aporte, y su propia orientacin.
5- La decisin: es necesario adoptar decisiones, y debe hacrselo en las cuestiones apropiadas y en el
nivel que corresponda; adems , deben convertirse en trabajo y realizacin.
6- Estabilidad y adaptabilidad: una organizacin debe ser capaz de realizar su trabajo aunque el mundo que
la circunda afronte una situacin turbulenta. Es necesario que sea capaz de planear su propio futuro y su
continuidad. Pero estabilidad no implica rigidez. Por el contrario, la estructura de la organizacin requiere
un alto grado de adaptabilidad. Solo si la estructura puede adaptarse a situaciones nuevas, a nuevas
exigencias y a nuevas condiciones, podr sobrevivir.
7- Perpetuacin y autorrenovacin: una organizacin tiene que ser capaz de perpetuarse. Necesita ser
capaz de contemplar su propia autorrenovacin. La organizacin debe ayudar a cada individuo a aprender
y a desarrollarse en cada cargo que ocupa, debe contemplar el aprendizaje constante. Adems, es
necesaria una estructura de organizacin accesible a las nuevas ideas, y dispuesta a hacer cosa nuevas y
capaz de ejecutarlas.
Estructuras operativa, innovadora y de direccin superior: la administracin operativa es la responsable de
la ejecucin del trabajo y la obtencin de los resultados de empresa actual; la administracin innovadora,
es responsable de la creacin de la empresa futura, y la alta direccin debe ser capaz de dirigir, aportar la
visin y determinar el curso de la empresa moderna y futura.
Capitulo.45: DISEO CENTRADO EN EL TRABAJO Y LA TAREA: ESTRUCTURA FUNCIONAL Y
EQUIPO.
Todos los trabajos, fsicos o mentales, pueden organizacin de tres modos:
* por etapas en el proceso.
* de modo que el trabajo se desplace hacia los lugares donde se encuentran las habilidades y los
instrumentos requeridos por cada uno de los pasos.
* agrupar en un equipo trabajadores de diferentes habilidades y con diferentes herramientas, y acercarlos al
trabajo, en s mismo estacionario.
La organizacin funcional (Fayol) es la organizacin del trabajo en grupos afines de habilidad. En ellas,
el trabajo se desplaza hacia la etapa o la habilidad, y en cambio la posicin del trabajador permanece tiene
carcter fijo.
En la estructura por equipos, el trabajo y la tarea son fijos. Los trabajadores con distintas habilidades y
herramientas se agrupan en un equipo o fuerza de tareas, y se les asigna un aspecto del trabajo o una
labor.
Ambos conceptos son muy antiguos pero, como estructuras conscientes y diseadas, son nuevos.
El trabajo y la tarea deben estructurarse y organizarse. Cualquier organizacin debe aplicar en el trabajo y
la tarea uno de estos principios de diseo, o los dos.
La estructura funcional.
El diseo funcional tiene la gran ventaja de la claridad. Cada individuo tiene un hogar. Todos comprenden
su tarea. Es una organizacin de gran estabilidad.
Pero el precio de la claridad y la estabilidad es que para cada individuo es difcil comprender la tarea del
conjunto, y de relacionar con en su propia labor. Aunque estable, la estructura es rgida y ofrece resistencia
a la adaptacin. No prepara a la gente para el futuro, no la instruye ni la pone a prueba, y en gral. tiende a
confirmarla en el deseo de hacer un poco mejor lo que se ha venido haciendo, en lugar de mostrarse
receptiva de nuevas ideas y nuevos modos de hacer las cosas.
Por un lado, es econmica, en el sentido que muy pocas personar en la cspide se dedican a planear,
coordinar, etc. y el resto puede dedicarse a su trabajo. Pero por otro lado, es antieconmica porque
aparecen fricciones en la medida en que la organizacin se vuelve ms compleja., tendiendo a un estado
de ineficiencia interna que requiere de los gerentes cada vez mayor esfuerzo, orientado a su propio
funcionamiento interno.
Donde es aplicable, la organizacin funcional impone mnimas exigencias psicolgicas a la gente. Esta
goza de mucha seguridad tanto en su trabajo como en sus relaciones. Pero donde se lo utiliza ms all de
ciertos lmites relativamente estrechos de tamao y complejidad, crea tensiones emocionales, sentimientos
de hostilidad e inseguridad.
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La virtud fundamental y tambin el defecto esencial de la organizacin funcional es el hecho de que se
centra en el esfuerzo. Todos los administradores funcionales piensan que su funcin es la ms importante,
subordinando los intereses de las dems funciones a ella.
Las comunicaciones son bastante buenas en la pequea organizacin funcional. Se deterioran tan pronto la
organizacin crece en tamao. La gente se especializa cada vez ms, y se interesa principalmente en su
propia y estrecha especialidad.
Como estructura de decisin, la organizacin funcional exhibe una labor mediocre, pues en general no es
posible adoptar decisiones, salvo en el nivel ms elevado. Solamente el hombre que est en la cimbre
percibe toda la empresa. En consecuencia, la organizacin tiende a interpretar errneamente las decisiones
y a aplicarlas mal.
Asimismo, la organizacin funcional no ejecuta con eficacia la tarea de desarrollar, preparar y probar a los
hombres. Es inevitable que la organizacin funcional asigne importancia a la adquisicin del conocimiento
de la propia organizacin, pero es intrnsecamente importante no exhibir una curiosidad impropia acerca
del trabajo de otras especialidades o funciones, es decir, existe una departamentalizacin estrecha.
Vail hizo el intento de compensar estos defectos con la implementacin de metas y mediciones especficas
elaboradas para el trabajo funcional. Pero estos controles de retroaccin sirven para un monopolio, privado
o gubernamental, con un solo producto y un mercado conocido. Pero en la empresa tpica no hallamos
estas condiciones.
Incluso donde es aplicable el trabajo funcional, su alcance se limita al trabajo operativo. La alta direccin
representa un trabajo especfico, pero no es un trabajo funcional. Y este tipo de organizacin es la que
menos conviene al mismo. Dondequiera que se la aplic ha determinado una direccin empresaria
defectuosa. Por otro lado, no es posible organizar la tarea innovadora sobre la base de la organizacin
funcional; es incompatible con ella.
El funcionalismo es eficaz para la organizacin para la que fue diseado: la empresa carbonera de Fayol,
una empresa pequea, con pocos profesionales que empleaban nicamente trabajadores manuales para
realizar un nico tipo de tarea, y fabricar un solo producto, con un proceso de elaboracin simple y pocos
mercado que atender, sin mucho campo para la innovacin.
Cualquier entidad ms compleja o ms dinmica exige caractersticas que este modelo no posee. La
estructura funcional rpidamente llega a ser costosa en tiempo y esfuerzo, y afronta un considerable riesgo
de orientar errneamente las fuerzas de la organizacin, apartndolas del rendimiento y orientndolas
hacia la mera actividad. En las empresas que excedan a la de Fayol en tamao, complejidad y en alcance
innovador, debe usarse como un principio y no como el principio
El equipo
Un equipo es una serie de personas, ms o menos reducida, con diferentes antecedentes, habilidades y
conocimiento, reclutadas en distintas reas de la organizacin (el hogar), que colaboran en una tarea
especfica y definida. Suele existir un lder o capitn del equipo, que generalmente se designa en forma
permanente que dura lo que la tarea del equipo. Pero en cada ocasin el liderazgo se determina de
acuerdo con la lgica del trabajo y la etapa especfica de su desarrollo. No hay superiores ni subordinados,
slo veteranos y juniors.
La misin del equipo es una tarea especfica, pero el equipo mismo puede ser permanente. Su composicin
puede variar de una tarea a otra, pero su base perdura ms o menos estable aunque los diferentes
miembros puedan distribuirse en las tareas, o pertenezcan simultneamente a una serie de equipos.
Lo que caracteriza a un equipo no es la forma libre a la ausencia de rgimen. El liderazgo del equipo se
desplaza de acuerdo con la tarea. Sin embargo, el diseo de los equipos requiere una misin permanente,
en la cual las tareas especficas cambian con frecuencia. Si no existe una misin permanente, no hay
organizacin basada en el diseo, es una fuerza de tareas temporaria ad hoc.
Una fuerza de tareas necesita un lder que puede ser permanente o puede desplazarse en cada fase
importante. Subraya el papel de la autoridad, pero sta deriva de la tarea y se centra en ella.
Siempre es el equipo en conjunto el que asume la responsabilidad de la tarea. El individuo aporta su
habilidad y su conocimiento particulares, pero cada individuo es siempre responsable por el producto y el
desempeo de todo el equipo, y no slo de su propio trabajo. La unidad est representada por el equipo.
Sus miembros no necesitan conocerse bien unos a otros para actuar como equipo. Pero s necesitan
conocer la funcin y el posible aporte de cada individuo. No se requieren relaciones interpersonales, sino la
comprensin mutua de la tarea individual y de la tarea comn. Por lo tanto, la primera tarea del lder del
grupo es crear claridad: de objetivos y con respecto al rol de cada uno, incluido el suyo.
El equipo se muestra muy receptivo a las ideas nuevas y a los modos nuevos de hacer las cosas, y
tambin mucha adaptabilidad.
Pero tiene tambin graves defectos: carece de claridad, a menos que el lder la cree. Tiene escasa
estabilidad; su economa es reducida: gran parte de la energa se consagra a mantener las cosas en
funcionamiento; aunque todos los miembros conocen la tarea comn, no siempre entienden su propia tarea
especfica, cada uno puede estar tan interesado en lo que los otros estn haciendo que presta escasa
atencin a su propia labor.
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Los equipos apenas son mejores que la organizacin funcional en lo que hace a la preparacin de los
individuos para las responsabilidades administrativas superiores, o si se trata de probarlos en el curso del
desempeo. Un equipo no favorece la claridad de las comunicaciones ni de la decisin, deben verificarse
que se siten en primer plano las decisiones que deben adoptarse, para no tomar las equivocadas.
Los equipos fracasan porque no imponen la autodisciplina y la responsabilidad que se requieren
precisamente a raz del elevado grado de libertad que otorgan este tipo de organizacin. Ninguna fuerza de
tareas puede ser tolerante y funcionar.
Pero la principal limitacin de la estructura por equipos es el tamao, ya que trabajan mejor cuando los
miembros son pocos. Si un equipo adquiere dimensiones mayores se torna inmanejable, se debilitan sus
cualidades de claridad, flexibilidad y el sentido de responsabilidad de los miembros.
La limitacin del tamao determina el alcance de la aplicabilidad del principio del principio organizativo por
equipos.
Es el mejor principio de diseo utilizable en el trabajo de la alta direccin; es el principio de diseo preferido
en el trabajo innovador. Pero en la mayor parte del trabajo operativo no es apropiado por s mismo y
exclusivamente como principio de diseo de la organizacin, es un complemento.
Diseo por equipos y organizacin basada en el conocimiento.
El rea en el que el diseo por equipos como complemento de la organizacin funcional dar la mayor
contribucin es el trabajo basado en el conocimiento, que es trabajo especializado por definicin.
Las pautas tradicionales de funciones tpicas estn siendo reemplazadas por una gama de funciones
nuevas. Este enfoque requiere una ms eficaz administracin funcional. Es necesario definir qu
especialidades se necesitan para que la organizacin no se sumerja en un proceso intil de aprendizaje. Es
necesario orientar el trabajo de una especialidad para saber qu aporta a la organizacin con su
incorporacin. Hay que anticipar hoy las nuevas especialidades que se requerirn maana, y las nuevas
exigencias a futuro de las especialidades de hoy. Tambin es necesario ocuparnos de los especialistas en
s mismos, y dirigirlos.
Un nmero cada vez mayor de trabajadores basados en el conocimiento tendr un hogar funcional, pero
ejecutar su labor en equipo, con otros trabajadores basados en el conocimiento provenientes de otras
funciones y disciplinas. Por lo tanto, la organizacin basada en el conocimiento gravitar cada vez ms
sobre dos ejes: un eje funcional, la administracin del hombre y su conocimiento; y otro eje el equipo, que
implica la administracin del trabajo y la tarea. El equipo no es la panacea de las organizacin, pero es el
mejor principio en caso de tareas permanentes de organizacin, como el trabajo de la direccin superior y
la labor innovadora, y es un complemento importante de la estructura funcional; es la clave que permitir
conferir efectividad a la habilidad funcional en la organizacin basada en el conocimiento.
Capitulo. 46: DISEO CENTRADO EN LOS RESULTADOS: DESCENTRALIZACIN FEDERAL Y
SIMULADA.
En la descentralizacin federal una compaa se divide en una serie de empresas autnomas. Cada
unidad asume la responsabilidad de su propio desempeo, sus resultados, y su aporte a la compaa total.
Cada unidad tiene su propia administracin, y de hecho sta dirige su propia empresa autnoma.
Presupone que las actividades que se desarrollan dentro de una empresa autnoma estn organizadas
sobre la base del principio funcional (aunque no se excluye el empleo de equipos). Las empresas
autnomas de una estructura descentralizada estn diseadas de modo que sean suficientemente
pequeas para movilizar las cualidades de una estructura funcional, al mismo tiempo que neutralizan sus
defectos.
La organizacin funcional y por equipos parten del trabajo y la tarea; suponen que los resultados son la
suma total de los esfuerzos. La descentralizacin, en cambio, parte de la pregunta: qu resultados
perseguimos?. Procura determinar primero la actividad apropiada, y luego se pregunta qu trabajos, qu
esfuerzos y actividades fundamentales deben determinarse y organizarse dentro de la empresa autnoma.
Es deseable asignar la misma estructura funcional (o similar) a la totalidad o la mayora de las empresas
autnomas de una ca. Pero hay que evitar que esta unidad deseable se convierta en una sofocante
uniformidad.
De los principios vistos hasta ahora, la descentralizacin federal es el que ms se aproxima a la
satisfaccin de todas las especificaciones de diseo. Es tambin el que ms largo alcance posee. Tanto el
trabajo operativo como el innovador pueden organizarse como empresas autnomas descentralizadas. Y si
bien es evidente que la alta direccin no puede determinarse como una empresa autnoma, la
descentralizacin federal de la empresa, si est bien ejecutada, permite crear direcciones superiores
vigorosas y efectivas. Libera a la direccin superior para las tareas que le son propias.
La descentralizacin federal posee gran claridad y considerable economa. Facilita a cada miembro de la
organizacin autnoma la comprensin de su propia tarea y la de la tarea de toda la empresa. Posee
elevada estabilidad, pero al mismo tiempo es adaptable.
Concentra la visin y el esfuerzo de los administradores directamente en el desempeo y los resultados de
la empresa. Reduce el peligro del autoengao y de la concentracin en lo viejo y trillado.
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Con respecto a las comunicaciones y las decisiones, la organizacin federal es el nico principio de diseo
satisfactorio que poseemos. Como todo el grupo administrativo (o al menos las jerarquas superiores)
comparten una visin comn y una percepcin comn, tienden a comunicarse fcilmente.
Su principal cualidad tiene que ver con el desarrollo de los administradores: es el nico que prepara y
prueba a los individuos para la responsabilidad de la direccin superior en una etapa temprana. Por esto, es
preferible a cualquier otro principio.
En una estructura federalmente organizada, la proximidad de cada administrador al desempeo y los
resultados de la empresa le permite convertirlos en el eje, y obtener retroalimentacin inmediata acerca de
su propia tarea y su trabajo. Por ende, este principio nos permite dividir a las organizaciones grandes y
complejas en una serie de empresas que por su pequeez y simplicidad permiten que los administradores
sepan lo que hacen, y orientarse al desempeo del conjunto en lugar de encerrarse en su propio trabajo, su
esfuerzo y habilidad.
Como la Administracin por Objetivos y el autocontrol llegan a ser efectivos, el nmero de personas o de
unidades colocadas bajo un administrador ya no estn limitadas por el alcance del control; est limitado
nicamente por el alcance mucho mayor de la responsabilidad administrativa.
Adems, el gerente general de la empresa descentralizada, aunque est al frente de una empresa
pequea, constituye realmente la direccin superior. En consecuencia, se lo pone a prueba en un mando
autnomo, aunque no independiente. Pero la prueba se realiza en un perodo bastante temprano de su
carrera y en un nivel bastante bajo; por lo tanto, un error puede corregirse sin mucho perjuicio para la
compaa, ni para el propio hombre.
Este principio puede igual adoptarse a la organizacin de subunidades dentro de las empresas federales
autnomas.
La descentralizacin federal impone ciertos requerimientos: exigencias muy importantes de responsabilidad
y autodisciplina.
La descentralizacin no debe crear un centro dbil, sino fortalecer a la alta direccin y permitirle que
ejecute su propio trabajo (concentrarse en la estrategia, los objetivos, y las decisiones fundamentales para
el futuro), en lugar de supervisar, coordinar e impulsar el trabajo operativo. Funcionar si se define
claramente la labor de la direccin superior. La prueba efectiva de la D.F. es el vigor de la Direccin
Superior, que debe meditar cuidadosamente qu decisiones se reserva, pues hay decisiones que se
relacionan con toda la empresa, su integridad y su futuro. Especficamente, deben existir tres reas
reservadas si se quiere que la empresa conserve su unidad y no se divida en fragmentos:
Slo la
alta direccin puede adoptar decisiones acerca de las tecnologas, los mercados y productos que interesan
a la empresa, las actividades a iniciar y a discontinuar, y tambin sobre los valores bsicos, las creencias y
principios de la ca.
La Direccin Superior debe reservarse el control de distribucin del recurso fundamental, representado por
el capital (su suministro y su inversin), quien no puede cederlas a las unidades autnomas de una
organizacin federal.
El otro recurso fundamental es la gente: los gerentes y los profesionales fundamentales son un recurso de
toda la compaa., y no de determinar la unidad. Las polticas de la empresa con respecto a la gente son
responsabilidad de la Direccin Superior.
En una estructura descentralizada la Administracin Superior debe ser un cuerpo separado; no puede
administrar adems cualquiera de las empresas pequeas. La descentralizacin exige controles
centralizados y mediciones comunes. Tanto los gerentes de las empresas autnomas como la Direccin
Superior. Deben saber qu se espera de cada empresa, qu se entiende por rendimiento y qu procesos
son importantes. Para otorgar autonoma hay que tener confianza, y esto exige que haya controles que
determinen que las opiniones sean innecesarias. Esto exige mucha responsabilidad a las unidades
operativas de las empresas autnomas. En una estructura federal los gerentes autnomos no pueden
contentarse con informes; deben reflexionar acerca de lo que la Direccin Superior. necesita entender, y
deben aceptar la responsabilidad de educar a su propia alta direccin.
Una estructura federal exige una misin comn; una unidad federal de una empresa es autnoma pero no
independiente, y no debe serlo. Su autonoma es un medio para lograr un mejor desempeo de toda la
firma.
La descentralizacin federal fue diseada para resolver un problema de tamao: cuando la estructura
funcional supera el tamao medio. Pero tambin hay lmites de tamao aqu, si alcanzan cierto tamao que
las vuelva engorrosas e inmanejables, deben subdividirse; sino aparecen los imperios funcionales.
Pero la unidad autnoma tambin necesita tener proporciones suficientes para sostener a la administracin
que ella misma requiere. Cun pequeo es excesivamente pequeo depende de la actividad. Cuando las
unidades son muy pequeas, su estructura interna debe ser el diseo de equipos ms que el funcional.
El criterio decisivo no es el tamao, sino el alcance y la dificultad de la tarea gerencial. Una unidad federal
debe tener siempre el alcance para que un hombre eficaz pueda demostrar su capacidad.
Las empresas autnomas de una estructura descentralizada no deben depender de los elencos centrales de
servicio (actividades de asesoramiento y actividades de enseanza fuera de la ca.); estas unidades deben
tener fuerza suficiente para mantenerse solas.
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Una organizacin descentralizada necesita tener conciencia, sobre todo si es una entidad amplia y
diversificada. Requiere slida informacin central y controles y mediciones unificados.
Qu es una empresa?
La descentralizacin federal es aplicable slo all donde una ca. puede dividirse realmente en un grupo de
autnticas empresas, sta es su limitacin bsica. Como mnimo, la unidad debe suministrar una
ganancia a la empresa, en lugar de limitarse a contribuir a la ganancia de la firma; en realidad, la ganancia
total de la ca debe ser la suma total de las ganancias individuales, y debe ser una ganancia autntica,
determinada por el juicio objetivo del mercado.
Lo ms importante es que la empresa debe tener su propio mercado, diferenciado, dentro del cual la
empresa sea la compaa. Si no existe un autntico ensayo de mercado, no hablamos de empresa
autnoma: la descentralizacin federal es ineficaz.
Descentralizacin Simulada.
La D.S. forma unidades estructurales que no son empresas, pero que de todos modos se organizan como si
lo fueran, con la mxima autonoma posible, con su propia administracin, y por lo menos una simulacin
de la responsabilidad por las ganancias y las prdidas. Compran y venden entre s utilizando precios de
transferencia determinados internamente, ms que por un mercado externo. O bien se determinan sus
ganancias por la distribucin interna de los costos, a los cuales luego a menudo se agrega un honorario
standard. Por ej. empresas de productos qumicos (diferentes lgicas de investigacin, procesos bien
determinados, mercado con lgica propia, diversidad de productos). Es aplicable tambin a empresas de
un slo producto que tienen tamao y complejidad semejantes.
La Direccin Superior es difcil y abunda en problemas, pero se utilizar incluso ms en el futuro ya que las
reas dinmicas de la economa y la sociedad (industrias de procesos e instituciones de servicios privadas
y pblicas) son los sectores en los cuales sta tiene mayores posibilidades de aplicacin. En estos sectores
ni la organizacin funcional ni la descentralizacin federal pueden ejecutar la tarea organizadora.
La Direccin Superior carece de claridad, no facilita la concentracin en el rendimiento, rara vez satisface
la especificacin de que todos deben ser capaces de conocer su propia tarea, ni satisface la exigencia de
que los administradores y los profesionales deben ser capaces de comprender la labor de conjunto.
En al Direccin Superior son particularmente insatisfactoria la economa, las comunicaciones, y la
autoridad de decisin. Estos defectos son inherentes al diseo. Como su unidad no es realmente una
empresa, sus resultados no estn determinados verdaderamente por el desempeo del mercado, sino que
en medida considerable son los resultados de decisiones administrativas internas; decisiones sobre precios
de transferencia y distribuciones de costos .No existe una base objetiva.
Las comunicaciones aportan ms ruido que mensaje. Se consagran tiempo y energas en delimitar las
divisiones entre unidades, presuntamente autnomas, en resolver disputas entre ellas, etc.
La Direccin Superior formula exigencias humanas de autodisciplina, tolerancia mutua, subordinacin del
inters particular y al arbitraje de la autoridad superior.
En cuanto a su alcance, la D.S. se limita al trabajo operativo. No se puede aplicar al trabajo de alta
direccin, ni tampoco al innovador.
La regla principal para su utilizacin es atribuirle el carcter exclusivo de ltimo recurso. Mientras una
empresa funcional funcione (tamao pequea. o mediana) no debe aplicarse; y si supera ese tamao debe
usarse la descentralizacin federal Pero an con todas sus limitaciones, la V puede ser el mejor principio
utilizable all donde las partes constitutivas de la misma gran empresa deban colaborar y a su vez asumir
una responsabilidad individual, all donde la lgica del mercado es incompatible con la lgica de la
tecnologa y la produccin. Es el enfoque ms promisorio de las grandes empresas monolticas grandes y
complejas (empresas de transporte).
Capitulo 47: DISEO CENTRADO EN LAS RELACIONES: LA ESTRUCTURA DE SISTEMAS.
La organizacin de sistemas es una extensin del principio de diseo por equipos. Pero organiza el equipo
a partir de una amplia diversidad de diversas organizaciones. Utiliza todos los restante principios de diseo
de acuerdo con las exigencias de la tarea.
Algunos de los miembros de la organizacin de sistemas pueden tener una funcin especfica que no vare
en todo el curso de la iniciativa. Otros pueden tener diferentes tareas, de acuerdo a la etapa del proyecto.
Algunos son miembros permanentes; otros se incorporan con una tarea especfica y despus suspenden su
relacin con la estructura de sistemas.
El ejemplo ms tpico es la gran empresa japonesa, que trabaja con sus proveedores y clientes de una
manera muy similar a la estructura adoptada por la NASA (1 organizacin donde se aplic la organizacin
de sistemas). Y este tipo de estructuras es cada vez ms necesaria de adoptar para atender las
necesidades de la empresa multinacional.
Se presenta la oportunidad de aplicarlo cuando las empresas tienen en comn al menos la necesidad de
integrar en una unidad de accin las diversas culturas y valores. Cada uno de los componentes del sistema
tiene que trabajar a su propio modo, ser efectivo de acuerdo a su propia lgica y en relacin con su propia
norma aceptada de comportamiento. De lo contrario, no tendr ninguna efectividad. Pero todos los
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componentes deben orientarse a una meta comn. Cada uno tiene que aceptar, comprender y representar
su propio papel, resultado que puede obtenerse slo mediante relaciones directas, flexibles y adaptadas en
cada caso a las personas o grupos de personas en los cuales los vnculos personales y la confianza mutua
obvien las diferencias de modos de comportamiento, los criterios y lo que consideran lo propio y lo
apropiado.
El diseo de sistema presenta un encuadre muy mediocre con respecto a todas las especificaciones de
diseo. Carece de claridad, carece de estabilidad. Para la gente no es fcil saber en qu consiste su tarea,
ni comprender la tarea del conjunto y su relacin con aquella. Las comunicaciones son un problema
permanente, y que no admite una solucin duradera. No se percibe claramente dnde debe adoptarse
determinada decisin, o cules son las decisiones bsicas. La flexibilidad es considerable, y la receptividad
a las ideas nuevas casi es excesiva. Sin embargo, la estructura casi no desarrolla a los individuos ni prueba
su capacidad para ocupar cargos de direccin superior. Sobre todo, esta estructura viola es el principio de
economa interna.
Las relaciones personales directas, las reuniones constantes y la incorporacin de personas al proceso de
decisin son muy importantes; impiden que la estructura se quiebre.
Los requerimientos que plantea esta estructura para que funciones son sumamente severos: exige absoluta
claridad de objetivos (los objetivos pueden cambiar, y hacerlo velozmente, pero en cada ocasin deben ser
claros) y el objetivo asignado a cada uno de los miembros del sistema debe deducirse del objetivo de
conjunto, y relacionarse directamente con l. Exige que los objetivos. operacionales y la estrategia se
elaboren con mucho cuidado, a partir de la misin y el propsito esenciales.
Otro requerimiento es la exigencia de comunicaciones universales. Se debe comprobar que los objetivos y
la misin sean entendidos por todos, y que las dudas e ideas de todos los miembros sean escuchados,
respetados, atendidos, comprendidos y resueltos.
Un tercer requerimiento es que cada miembro del equipo (cada unidad administrativa) asuma
responsabilidad mucho ms all de su propia asignacin. En efecto, cada miembro debe asumir la
responsabilidad propia de la alta direccin. La obtencin de cualquier resultado exige de cada miembro un
elevado orden de autonoma responsable y la oportunidad de innovar e incluso modificar planes. Asimismo,
cada miembro debe esforzarse por saber qu ocurre en todo el sistema.
Es difcil de aplicar, y debe que evitarse su utilizacin cuando pueden usarse estructuras ms simples, pero
hay que conocerla muchachos...
Capitulo 48: CONCLUSIONES ORGANIZATIVAS.
Para disear una organizacin hay que partir de una organizacin ideal o hay que ser pragmtico?
Debe comenzarse por los principios o hay que adaptar el diseo a las consideraciones especiales de una
organizacin en particular? Ambos enfoques son necesarios y debe usrselos paralelamente. El diseo de
una organizacin debe basarse en un ideal (en un marco conceptual), deben definirse cuidadosamente los
principios estructurales. A su vez, este trabajo debe basarse en la misin de la empresa, sus objetivos, sus
estrategias, sus prioridades, sus actividades fundamentales. Cada principio plantea exigencias severas e
impone limitaciones. Cada uno tiene a lo sumo un alcance limitado, ninguno abarca en un mismo cuerpo el
trabajo operativo, el trabajo de la alta direccin y el trabajo innovador.
Por lo tanto, al disear una organizacin hay que explorar la realidad en toda su complejidad; es necesario
comprenderla, validar los supuestos que se formulan y los que subyacen en el diseo organizativo ideal.
El diseo de una organizacin es simultneamente concepto y validacin experimental, o constituye un
diseo defectuoso.
La Necesidad de Sencillez.
La estructura organizativa ms simple que se muestra eficaz es la mejor. Una estructura de organizacin es
buena por los problemas que no suscita. Cuanto ms simple la estructura, menores posibilidades de que
se desve.
Pero no existe un principio. de diseo perfecto ni universal. Todos tienen limitaciones. Incluso la empresa
ms simple aplica, por lo menos, dos principios. de diseo: el funcional para y el de equipo para la alta
direccin y el trabajo innovador, como complemento del funcionalmente organizado.
Utilizar, en beneficio de la sencillez o la simetra, un principio de diseo ms all de sus lmites inherentes
es buscarse problemas.
Algunos principios son ms problemticos que otros, pero ninguno carece de dificultades. Los principios de
diseo son instrumentos, y como tales no son ni buenos ni malos; puede usrselos con propiedad o
inapropiadamente. Para obtener la mayor sencillez posible y el mximo ajuste, el diseo de organizacin
debe partir de una clara concentracin en las actividades fundamentales necesarias para producir
resultados fundamentales. Dichas actividades deben estructurarse y localizarse en el diseo ms simple
posible.
La organizacin. es un medio para un fin ms que un fin en s mismo. La buena estructura es el
prerrequisito para la buena salud organizativa; pero no es la salud en s misma. La prueba de la salud de la
empresa no es la claridad o perfeccin de su estructura; es el rendimiento de la gente.
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Capitulo 50 - TAREA DE ALTA DIRECCIN.
Cada unidad administrativa est diseada para hacer una tarea importante (una contribucin especfica),
excepto la alta direccin ya que su tarea es multidireccional.
Las tareas son:
1- Meditar la misin de la empresa. Debe responder la pregunta, Cual es nuestra actividad y cual debera
ser. Lo que lleva al determinacin de objetivos y planes.
2- Se necesita determinar las normas, y para ello se requiere un rgano interesado en la visin y los
valores de las reas fundamentales.
3- Debe operar con visin de futuro para el desarrollo de los recursos humanos. Tambin debe meditar la
estructura y el diseo de la organizacin.
4- Se debe prestar vital importancia a las principales relaciones, que son las que afectan el desempeo de
la empresa.
5- Tambin debe cumplir funciones ceremoniales.
6- Son responsables de afrontar las crisis importantes, asumir el control cuando las cosas se desvan
gravemente.
El mix de estas funciones se relaciona directamente con el tipo de empresa. Por lo tanto no tiene sentido
afirmar que existe una estructura general de direccin.
Operar o no operar.
Slo el anlisis de la empresa individual determinar que actividades corresponden a la alta direccin.
Los tericos de administracin concuerdan en que la alta direccin no debe operar, pero sin embargo la
alta direccin efectiva realiza un trabajo operativo. La realizacin de innovaciones importantes puede ser
una tarea operativa para la administracin superior.
A pesar de que la alta direccin realiza trabajos operativos, esto no implica que el que haga un trabajo
operativo haga un trabajo de alta direccin, ya que slo es trabajo de alta direccin aquello que otra
persona puede hacerlo y las persona que se incorporan a la alta direccin deben renunciar al trabajo
operativo que realizaban antes.
Las caractersticas de las tareas.
Cada una de las tareas tiene un carcter repetitivo, pero pocas son continuas (es decir ejecutarse
diariamente de 9 a 5).
Las tareas de la alta direccin exigen cuatro clase de personas:
1- El individuo reflexivo.
2- El hombre de accin.
3- El popular.
4- El representativo.
Pero estas caractersticas casi nunca se renen el una misma persona.
La primer condicin de una direccin efectiva es identificar objetivamente todas las tareas y actividades
fundamentales de la alta direccin de la empresa. Como las tareas exigen una diversidad de habilidades y
temperamentos debe existir un plan de trabajo de la alta direccin que indique quienes responsable de que.
Capitulo 51:.ESTRUCTURA DE LA ALTA DIRECCIN.
El trabajo de alta direccin se realiza en equipo, ms que individualmente. Esto se no slo por la
racionalidad limitada sino tambin por la crisis de sucesin.
Una manera popular de organizar el equipo es el de oficina del presidente en donde varias personas
actan en un plano de igualdad cada una con su propia rea de responsabilidad donde su palabra es
definitiva, pero tambin es posible tener un slo hombre en colaboracin con colegas. O tambin es posible
tener un grupo de 3 o 4 hombres con responsabilidades bien definidas, pero uno de ellos es el ms
importante.
Cuantas direcciones superiores.
Las especificaciones bsicas de una efectiva estructura de alta direccin son:
1- Anlisis de las tareas de la alta direccin.
2- Cada tarea de alta direccin debe asignarse claramente a quien asume la responsabilidad directa y total
de la misma.
3- La asignacin de responsabilidad debe estar conforme a la personalidad y carcter de cada persona.
4- La persona que asume la responsabilidad de alta direccin debe limitarse al trabajo pertinente.
5- La empresa compleja requiere ms de un equipo de alta direccin.
Trabajo de equipo en la alta direccin.
Debe satisfacer varios requerimientos para ser efectivos:
1- Quien asume la responsabilidad en determinada rea debe tener la ltima palabra. No se debe permitir
que se apelen las decisiones de un miembro de la alta direccin.
2- Ningn miembro debe adoptar una decisin en un tema por el cual no asume la principal
responsabilidad.
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3- No es necesario que los miembros de la alta direccin simpaticen entre si, aunque en publico no pueden
opinar en perjuicio de sus colegas.
4- Un equipo de alta direccin no es un comit: Un equipo necesita un capitn que no es un jefe sino un
lder.
5- Se requiere un intenso trabajo de comunicacin entre los miembros, por la diversidad de tareas que
influyen en el desarrollo de la organizacin.
Como nutrir el cerebro.
La alta direccin necesita de un rgano especifico que suministre ideas, estmulos, interrogantes,
conocimientos e informacin. Este rgano, el secretariado, debe estar compuesto de jvenes brillantes con
conocimientos especficos en una determinada tarea, cuya duracin en ese trabajo, no ser superior a los 5
aos. Su principal tarea es ayudar a que los directores contesten las preguntas qu es y cul debe ser
nuestra actividad, por lo que su tarea es contestar la pregunta qu informacin necesita la alta direccin.
Capitulo 52: .NECESIDAD DE UN DIRECTORIO EFECTIVO
Los directorios no funcionan en la realidad, ya que fueron concebidos para representar a los propietarios,
que eran un reducido numero de personas. Hoy, con la diversidad de propietarios, no representan a nadie
en particular. Por ello toman una actitud oficial (no existe compromiso por las tareas ni por la empresa).
Otra razn para el fracaso del directorio es que la mayora de los directores trabajan part-time en muchos
directorios, no atendiendo a ninguno en particular.
Otra razn es que la alta direccin no desea un directorio realmente efectivo, ya que este exige un mayor
desempeo y separa a los ejecutivos superiores que no se desempean eficazmente.
Funciones de directorio.
1- Se necesita un rgano de revisin con experiencia, que asesoren aconsejen y deliberen a la alta
direccin y que no sean los mismos de la alta direccin y que por lo tanto puedan actuar en una crisis. Sino
la alta direccin no tiene como autocontrolarse.
2- Para eliminar una alta direccin que no rinda. De lo contrario va a ser eliminada por las propuestas de
absorcin denota empresa (pero no hay evidencia emprica Gustavo).
3- La empresa necesita un rgano de relaciones publicas y comunitarias que atiende a los distinto
pblicos (accionistas, trabajadores, consumidores).
El directorio debe representar los intereses fundamentales a largo plazo de la empresa. Pero tambin la
empresa necesita un rgano de informacin, consulta y comunicacin.
Lo que se necesita.
Se necesitan dos rganos distintos, uno es el Directorio Ejecutivo (interlocutor de la alta direccin, es de
revisin, de consejo), el otro es la Junta de Relaciones Publicas y Comunitarias (que facilita el acceso a
distinto pblicos). No hay razn para que no formen un mismo ncleo, pero deben operar de distinto modo.
Quines deben integrar el directorio.
1- Es la competencia, deben haber demostrado su capacidad como altos ejecutivos. La edad adecuada es
de 55 aos.
2- Deben tener tiempo para ejecutar la tarea, no debe integrar ms de 4 o 5 directorios a la vez.
3- Debe ser un director profesional, independiente de la administracin, no debe ser reelige para no ser
complaciente con la administracin.
Captulo 53: Estrategias y estructuras.
El tamao, la estrategia y la estructura estn ntimamente relacionadas. Diferentes tamaos requieren
distintas estructuras, polticas, estrategias y comportamiento. Existe un lmite al tamao sobre el cual surge
una disminucin en la productividad, y esta deja de ser admisible.
Los cambios de tamao no son continuos, en determinado punto de crecimiento existe un salto evolutivo,
una transformacin.
Tamao y estrategia.
El tamao y la complejidad son problemas de la alta direccin, por lo que es de su competencia
resolverlos. La alta direccin debe conocer el tamao real de la empresa como as el tamao ideal, para
saber si la empresa posee la dimensin adecuada, o si la estructura es apropiada para el tamao y
complejidad de la firma.
El tamao la complejidad deben relacionarse con la estrategia. Deben considerarse objetivos empresarios.
Especialmente deben considerase 5 rea fundamentales:
1. Administrara la pequeez y la gran magnitud, es decir los requerimientos propios de la administracin
en referencia al tamao.
2. Administrar la complejidad y la diversidad, que requerimientos impone la complejidad, que nivel de
complejidad es excesivo.
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3. Un caso especial es la organizacin mas compleja (la empresa multinacional ) si se considera a los
elementos de tamao, mercados productos y tecnologa que se agregan a la cultura y mltiples
relaciones y restricciones polticas y oficiales.
4. Administracin del cambio y del crecimiento, en que momento, en que punto del cambio y crecimiento
debe modificar la organizacin su caractersticas, estructura y comportamiento.
5. Administracin de la innovacin: en un ambiente cambiante la supervivencia depende de la innovacin.
Capitulo 54: ADMINISTRACIN D LA EMPRESA PEQUEA, MEDIANA Y GRANDE.
Cuando el tamao es excesivo?
La medida tradicional para el tamao de una empresa es el nmero de empleados, pero no es exacta.
Existen empresas que a pesar del reducido nmero de personal son grandes y hay que administrarlas como
tales, su complejidad supera el tamao. Existen otras que emplean muchas personas, pero son
esencialmente pequeas o medianas. De todas formas el nivel de empleo es el patrn ms eficaz , las
ventas no sirven como medida ya que existen diferencias entre industrias, y muchas veces no sirven dentro
de la misma industria
El tamao es una comparacin ms que un aspecto individual de la empresa.
Para considerar si una empresa es pequea o grande hay que tener en cuenta muchos factores: el empleo,
las ventas, el valor agregado, la complejidad y diversidad de la gama de productos, nmero de mercados,
complejidad de la tecnologa, participacin ene le mercado, etc.
La nica expresin valida del tamao es la administracin y su estructura: una pequea empresa requiere
de un slo hombre dedicado a la alta direccin, pero esto indica lo que debera ser, y no lo que es. Una
empresa no siempre es pequea por que la dirija un slo hombre (Ford).
Existe un slo criterio que indica si la empresa es pequea o grande, es si el hombre que ejerce la
direccin conoce a todos sus miembros, sabe cuales son sus tareas, antecedentes, limitaciones, etc.
Una empresa mediana, el director no puede identificar y conocer a los hombres verdaderamente
importantes e la organizacin, lo mismo sucede en una empresa grande: el administrador no puede decir
quienes son sus individuos importantes, que hacen, etc.
Este criterio conserva la atencin en la nica caracterstica autntica del tamao: la estructura
administrativa que el mismo requiere.
Administracin de la pequea empresa.
La gran y la pequea empresa son complementos, son interdependientes. Una depende de las otras y
viceversa.
La chica necesita una administracin organizada y sistemtica. Necesita en primer lugar una estrategia,
debe buscar algo en lo que posea ventajas y destacarse.
Pero generalmente estas empresas son problemticas ms que oportunistas, la primera condicin para
administrar una pequea empresa es preguntarse: Que es nuestra actividad y cual debera ser?
El segundo requerimiento es que la empresa organice y estructure las tareas de la alta direccin. Se deben
identificar las tareas para realizar los objetivos y asignarlo a una persona responsable.
La pequea empresa tiene recursos limitados, sobre todo hombres eficaces.
El gerente general debe estructurar el trabajo que tenga tiempo para tratar con los principales miembros de
la empresa y para dedicarse a mundo exterior.
La pequea empresa necesita su propio sistemas de control e informacin. Necesita comprobar que sus
limitados recursos se utilicen donde aportan resultados.
Debe estar al tanto de los cambios en el ambiente.
Debe conocer donde est cada uno de los miembros fundamentales, la productividad de sus recursos, la
distribucin de la actividad entre los clientes, etc.
En sntesis no necesita una gran administracin, sino una administracin de primera clase, estructurando la
tarea de la lata direccin.
La empresa mediana.
Existen tres tipos de empresas medianas:
1. con estrecha gama de productos, tecnologa, y mercados importantes.
2. formada por pequeas empresas autnomas, cada una con sus propias lneas de produccin y
mercados.
3. Empresas formadas por distintas empresas interdependientes.
Para estas el secreto del xito es concentrar el escuerzo.
Una empresa mediana tiene el liderazgo en un rea ms o menos pequea, pero visible e importante, la
conservacin de esta posicin es el secreto del xito. Debe aprovechar las cualidades de su empresa para
la innovacin eficaz.
En sntesis, en una empresa mediana hay que apoyar con todos los recursos las reas en las que se basa
el negocio. Debe saber cual es su actividad y concentrar todos sus recursos en ella.
La gran empresa.

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Los directivos no conocen personalmente a los principales funcionarios. A partir de aqu la complejidad se
hace creciente. La empresa debe formar su estructura formal y objetiva, la estructura es impersonal,
basada en polticas y objetivos, rutinas de procedimiento, etc.
Los miembros deben conocer los objetivos de la empresa, sus prioridades, estrategias, metas y su propia
posicin en la estructura y su relacin con los otros, para que no se convierta en una burocracia donde
importe ms el procedimiento que los resalados.
La gran empresa es muy estructurada, formal y compleja. No debe asilarse, debe mantener el contacto con
el mundo exterior.

Capitulo 55: ACERCA DEL TAMAO EQUIVOCADO.

Es una empresa de tamao equivocado siempre que un rea, actividad, una funcin o un esfuerzo que
revela desproporcin. Esta rea implica un costo para la empresa. Por elevado que sea el ingreso de la
empresa, el rea desproporcionada siempre absorber ms.
Para afrontar este problema hay tres estrategias;
1. Modificar el carcter de la empresa: debe sobrevivir y prosperar, debe diferenciarse de alguna manera,
la estrategia de cambio es difcil y riesgosa cuando una empresa planea su transformacin se debe
preguntar cual es su probabilidad de xito, tambin si dicho xito es la respuesta.
2. Fusin o adquisicin: se trata de encontrar otra empresa con tamao inadecuado, pero complementaria.
3. Venta y diversificacin: existe un punto ptimo de tamao en el cual a partir de all no se mejora el
desempeo.
La empresa no slo puede tener un tamao inadecuado para su mercado o las tareas que desarrolla, sino
para el ambiente la comunidad o la economa.
Capitulo 56; LAS PRESIONES EN FAVOR DE LA DIVERSIDAD.
No siempre las empresas que se diversifican tiene mayores probabilidades de xito. Cuanto ms compleja
es una empresa ms difcil que anda mal y corregir el problema. Hay un nivel de complejidad ms all del
cual una empresa no es administrable.
Una empresa es administrable solo la alta direccin puede comparar con la realidad concreta las
mediciones y la informacin que recibe, es decir cuando puede comprender informes o cifras por que se
conoce a la empresa, su realidad, personal, ambiente y tecnologa.
Nada es ms eficaz que la concentracin en la actividad apropiada, si la empresa no desarrolla la actividad
apropiada, la diversificacin no la convertir en una empresa dinmica.
Por que la diversificacin?
Hay presiones externas y externas favorables:
Internas: Las empresas que conservan flexibilidad quieren hacer algo distinto, poseen capacidad de
cambio.
El tamao inadecuado de las empresas, se trata de solucionar por medio de la diversificacin.
Tratar de convertir un centro interno de costos en un productor de ingresos. Una actividad rentable
a partir de un centro de costos, pero slo si es compatible con la misin de la empresa.
Externas: Presin de la economa.
Expansin del mercado.
Tecnologa: una familia de tecnologa que genera una familia de productos distintos para varios
mercados.
Legislacin impositiva.
Aparicin de mercados de inversin y capital.
Existe una diversificacin acertada y una errnea, la primera es cuando es cuando el rendimiento de dichas
empresas iguala a las empresas eficaces concentradas, la segunda origina que la empresa de desempee
tan mal como cualquier empresa concentrada en un slo producto o mercado. La diferencia es que la
empresa diversificada eficaz tiene una actividad en un ncleo unitario comn.
Captulo 57: UNIDAD A PARTIR DE LA DIVERSIDAD
Una empresa puede estar muy diversificada, y a pesar de todo poseer unidad si sus actividades y
tecnologas, sus productos y sus lneas de productos confluyen en la unidad de un mercado comn. Y una
empresa puede diversificarse y poseer unidad si todos los elementos mencionados se agrupan gracias a
una tecnologa comn. Tanto un mercado comn como una tecnologa comn aporta la primer condicin de
unidad: un lenguaje comn en toda la organizacin.
Con respecto a la diversificacin dentro de cierta unidad del mercado conviene aclarar lo siguiente: El
cliente, ms que el fabricante decide la naturaleza del mercado. No basta que una diversificacin parezca
para el fabricante otro enfoque del mismo mercado. El cliente tambin debe ver la nueva diversificacin
como parte del mismo mercado. De lo contrario el riesgo es considerable.
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La segunda advertencia es que la unidad del mercado funcionar sobre una base diversificada solo si se
aplica una autntica estrategia empresaria. No ser eficaz si la diversificacin es un mero agregado.
Una estrategia de diversificacin debe incluir un plan que defina el plan de cada empresa dentro del
conjunto. Debe ser la base para asignar metas, tareas y objetivos. Cada empresa de una compaa
diversificada necesita sus propios planes, metas y estrategias, pero al mismo tiempo para obtener los
resultados de la diversificacin debe existir una estrategia unificada para toda la empresa. Es necesario
que haya una diversidad en la unidad.
El segundo eje de diversificacin es la tecnologa, este trmino significa conocimiento til, una tecnologa
comn suministra un lenguaje comn. Provee una ventaja competitiva.
Este tipo de diversificacin exige el cumplimiento de reglas bsicas:
*La tecnologa debe ser especfica, debe ser una habilidad ms que una teora.
*Debe ser algo diferenciado .Conferir caractersticas de liderazgo al producto de la empresa.
* Este tipo de diversificacin necesita una estrategia bsica, tanto como lo necesita la diversificacin
basada en el mercado.
Otro requisito consiste en identificar y definir que tecnologa nueva o adicional debemos incorporar a la ya
existente.
Los intentos de diversificar sin una base en un mercado comn o en una tecnologa comn estn
condenados al fracaso. Su resultado es una empresa inadministrable.
Captulo 58: ADMINISTRACIN DE LA DIVERSIDAD
La administracin de la diversificacin exige que uno sepa que hacer si un producto, un servicio o una
empresa, que parecan una extensin lgica del mercado que uno explota, en definitiva no pertenecen al
mismo. Requiere que uno sepa que hacer si una empresa que inicialmente mostr unidad comprueba que
su tecnologa se ramifica cada vez ms en diferentes direcciones que cada vez tienen menos elementos
comunes. A veces el proceso nuevo y muy exitoso es precisamente el que puede convertir a toda la
compaa en un ente inadministrable.
Para administrar la diversificacin, la direccin dispone de 4 instrumentos.
Dos son instrumentos de diversificacin: desarrollo de base y adquisicin, a menudo una adquisicin si bien
es ms costosa que el desarrollo desde la base, es menos riesgosa.
Cuando la diversificacin produce un inadaptado, es necesario eliminarlo cuanto antes. De lo contrario
mina los recursos de la empresa y constituye una carga aplastante sobre su administracin. Por lo tanto
hay que proceder a la desinversin.
La iniciativa conjunta es el instrumento ms flexible para adaptar la actividad inadaptada. Hay varias clases
de iniciativas conjuntas, cada una de las cuales responde a diferentes propsitos y tiene distintas
caractersticas :
* La iniciativa conjunta en la cual las cualidades de 2 empresas diferentes e independientes se renen en
una nueva empresa de propiedad comn.
* El segundo tipo de empresa conjunta procura convertir en un conjunto viable varias entidades
inadaptadas que por s mismas no pueden sobrevivir. En este caso todos los socios aportan la misma
contribucin.
* Finalmente tenemos la iniciativa conjunta creada para obtener lo que podra denominarse la nacionalidad
dual. Se trata de una firma conjunta creada principalmente con el propsito de salvar obstculos polticos o
culturales.
Reglas bsicas de las empresas conjuntas:
* La primer regla es expresar con todo detalle y con la mayor sinceridad tres conjuntos de objetivos: los dos
conjuntos de objetivos de los progenitores y los objetivos de la actividad conjunta.
* La empresa conjunta necesita autonoma.
Finalmente si la nueva empresa tiene xito es necesario separarla de los progenitores. Debe dejar de ser
una actividad conjunta.
Captulo 59: LA EMPRESA MULTINACIONAL
la empresa multinacional eleva a niveles nuevos los problemas de la diversidad y la complejidad, y formula
a la alta direccin exigencias nuevas y sin precedentes en relacin con la estrategia, as como con la
estructura y el comportamiento de la empresa .
La verdadera explicacin del explosivo avance de la empresa multinacional es algo mucho mas importante
que el vigor econmico norteamericano o el proteccionismo. Es la aparicin de un autntico mercado
mundial.
Todos los mercados se definen por referencia a la demanda. La demanda crea la oferta. Y tambin
determina las oportunidades, las necesidades y caractersticas que conforman el mercado.
Todos los reclamos han asumido el carcter de demandas universales. Se basan en la informacin .
Un efecto del cambio sobrevenido en la economa mundial es que en adelante todas las empresas tendrn
que ser administradas como si la firma actuase en una economa mundial, y ello aunque se limite a vender
en un pequeo distrito. Tendr que poseer una visin internacional.
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La empresa multinacional es tanto la respuesta a la aparicin de un mercado mundial comn como su
smbolo.
La aparicin de las empresas multinacionales, es un desafo directo a convicciones profundamente
arraigadas, a instituciones polticas firmemente establecidas, ocurre no solo que la aparicin de las
empresas multinacionales contradice la doctrina del estado nacional como la unidad natural de la
organizacin en todas las esferas de la actividad humana y social. Tambin contradice la doctrina en el
sentido de que todas las instituciones de la sociedad en definitiva deben fundar su legitimidad y derivar su
constitucin del rgano rector del estado soberano, el gobierno nacional.
La empresa multinacional es tan importante precisamente porque se opone a estos axiomas. Es la primera
institucin no nacional que ve en las fronteras nacionales un incidente y una restriccin ms que una parte
de su propia definicin y su identidad.
La empresa nacional se distingue de cualquier otro tipo de empresa en que afronta formas internas y
externas de la diversidad. Cada firma debe administrarse como una empresa autnoma con sus propios
objetivos, planes y responsabilidades. Pero al mismo tiempo ninguna de estas unidades es realmente
autnoma, ya que todas son interdependientes. Hasta ahora pocas empresas han reflexionado acerca de
su estrategia empresaria. Cada empresa multinacional afronta la complejidad de la estrategia empresaria,
precisamente porque esta debe unificarse para toda la empresa y al mismo tiempo esta debe ser especfica
para cada categora de productos as como para mercado importante. Es decir la complejidad es un
elemento intrnseco de la estructura misma de una empresa multinacional.
Si carece de esa fundamental unidad empresaria, la empresa se divide en fragmentos. Los miembros de la
administracin pierden la capacidad de entenderse. Por lo tanto por intensa que sea la tentacin que induce
a diversificar debe ser resistida en una empresa multinacional.
Necesariamente la empresa multinacional no tiene uno sino muchos equipos de alta direccin. Tiene tantos
equipos como estrategias empresarias. Como conclusin se ha determinado que el equipo de alta direccin
no debe actuar simultneamente como equipo de alta direccin de cualquiera de las compaas operativas,
la alta direccin debe abstenerse de administrar cualquiera de los componentes nacionales o regionales.
De lo contrario dedicar todo su tiempo a la tarea inmediata de administracin y descuidar las restantes
actividades.
La empresa multinacional y su ambiente: En los pases huspedes se ataca este tipo de empresa
afirmndose que es inmune a las polticas econmicas sociales y financieras de la nacin y que mina la
soberana del pas y a su gobierno. Se la ataca porque ejerce un poder de decisin sobre lo que se
producir, los empleos la poltica industrial y econmica, que ilegtima e incontrolable.
Pero tambin se la ataca en el pas de origen ya que se la ve como un medio gran influencia .
La funcin de la empresa multinacional en un mercado mundial comn es distribuir la produccin y los
mercados de acuerdo con la lgica econmica; es decir, optimizar la produccin y la distribucin en reas
muy dilatadas o incluso en todo el mundo
La empresa multinacional del futuro: bsicamente todava tenemos la empresa del siglo XIX pero la
usamos para ejecutar la tarea propia del siglo XX, estamos en un proceso de transicin.
De un modo u otro las empresas multinacionales deben incorporarse a la realidad poltica de los pases
huspedes, de modo que la soberana poltica se convierta en sostn del multinacionalismo.
La estructura administrativa del futuro tambin ser diferente a la que prevalece hoy. Incluso en los pases
desarrollados la empresa multinacional tendr que ser capaz de armonizar en una estructura la necesidad
de administracin policntrica con la necesidad de una estrategia empresaria comn. La empresa
multinacional necesita estructurarse de manera que sea capaz de administrar recursos comunes para un
mercado comn mundial. Uno de estos recursos es el capital., otro es el conocimiento, el ms difcil est
representado por los gerentes y los profesionales. Inevitablemente deber tener ms de un equipo de
administracin. La alta direccin de la empresa ser uno de muchos equipos, pero al mismo tiempo esa
direccin ser miembro de muchos otros equipos de alta direccin.
Captulo 60: ADMINISTRACIN DEL CRECIMIENTO
El crecimiento no es un proceso automtico. No es una secuela del xito. Impone tener los productos o los
servicios adecuados para los mercados convenientes en el momento justo. Pero esto es un prerrequisito
del crecimiento, una condicin necesaria.
La idea de que en s mismo el crecimiento es una meta constituye una ilusin. En s mismo el aumento de
las proporciones de una empresa no es un mrito. La meta apropiada es llegar a ser la mejor. Para que se
lo considere aceptable, el crecimiento debe ser resultado de la ejecucin de los actos apropiados .
El crecimiento como necesidad de supervivencia: Como todas las manas, la del crecimiento ha llegado a
su fin. Sin embargo continuar siendo un objetivo empresario deseable e incluso necesario en una
economa dinmica hay abundante espacio. Las industrias que ya alcanzaron la cima de su desarrollo
declinan lentamente y se mantienen gracias al bienestar general de la economa. Las nuevas industrias
crecen rpidamente.
Pero cuando una economa en s no crece, sus cambios tienden a ser bruscos y acentuados. Y entonces la
industria que no crece decae. En estos casos es an ms necesaria una estrategia que permita a la
administracin planear y encausar el crecimiento.
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La necesidad de objetivos de crecimiento: No basta que la administracin afirme queremos crecer. Una
direccin necesita una poltica racional de crecimiento, necesita objetivos basados en cimientos ms
slidos que el deseo o la promesa de crecer.
La direccin necesita fijar el mnimo necesario para la firma, necesita una situacin viable en el mercado,
de lo contrario pronto se ver relegada a una posicin marginal.
El crecimiento en el contexto de una empresa es un trmino econmico ms que fsico. En s mismo el
volumen carece de importancia. Por lo tanto una empresa crece si aumenta su rendimiento y sus
resultados econmicos. El segundo objetivo de crecimiento es un objetivo ptimo. Cual es la combinacin
de actividades, productos y empresas que promete originar el mejor equilibrio entre el riesgo y los
resultados ?
Este punto ptimo ms que un mximo es lo que determina el lmite superior de las metas de crecimiento
de la empresa. El crecimiento debe ser por lo menos el mnimo, pero por regla no debe exceder el ptimo.
En otras palabras, una poltica de crecimiento es una poltica empresaria, requiere de objetivos, prioridades
y estrategias, sobre todo requiere que las metas de crecimiento sean racionales y se basen en la realidad
objetiva de una empresa.
La alta direccin, el factor de control: el factor de control en la administracin de crecimiento es la alta
direccin. Para que una compaa sea capaz de crecer, la alta direccin debe estar dispuesta a cambiar,
modificar su rol, su relacin y su comportamiento. Por consiguiente la alta direccin debe prepararse para
el crecimiento en una etapa muy temprana, tiene que dar tres pasos:
1) Tiene que definir las actividades fundamentales y de hecho organiza un equipo promisorio de alta
direccin que las asuma.
2) Debe conocer los sntomas de la necesidad de cambio en la poltica bsica, la estructura y el
comportamiento, de modo que advierta cuando ha llegado el momento de cambiar.
3) Debe ser honesto consigo mismo, y decidir si realmente desea el cambio.
La empresa que desea ser capaz debe apoyar las actividades fundamentales en el nivel en que se les
necesitar despus de realizado el crecimiento. De lo contrario carecer de competencia, capacidad y vigor
en las reas en que ms necesita estas cualidades.
El dirigente mximo o los altos dirigentes de una empresa que desean crecer debe saber cuando ha llegado
el momento de cambiar. Deben conocer cuando una empresa ha superado su estructura tradicional, su
comportamiento administrativo tradicional y sobre todo la funcin tradicional de su principal dirigente.
El jefe de una empresa que llega a la conclusin de que su empresa necesita crecer, pero tambin
comprende que no desea cambiar ni modificar su comportamiento slo debe hacer una cosa: apartarse.
Captulo 61: LA ORGANIZACINANIZACIN INNOVADORA
Todas las direcciones empresarias subrayan la necesidad de innovar.
Hoy en da est sintindose la urgencia de una innovacin social y poltica. La crisis del mundo es sobre
todo una crisis institucional que exige innovacin institucional.
La empresa, su estructura y su organizacin, el modo en el que integra el conocimiento en el trabajo y el
trabajo en el desempeo son tambin reas que plantean importantes necesidades de innovacin. Sin
dudas se necesita en la esfera social y econmica otro perodo de actividad innovadora semejante al de la
segunda mitad del siglo XIX.
Pero en contraste con el siglo XIX, de ahora en adelante la innovacin tendr que basarse en las
organizacin existentes.
La innovacin no es un trmino tcnico sino econmico y social, su criterio no es la ciencia o la tecnologa,
sino un cambio del ambiente econmico o social, un cambio del comportamiento de los individuos como
consumidores o productores, etc. La innovacin crea riqueza nueva o un nuevo potencial de accin ms
que conocimientos nuevos, es decir que la parte principal de los esfuerzos innovadores deber originarse
en los lugares que controlan el potencial humano y el dinero necesario para el desarrollo y la
comercializacin.
Una compaa establecida que en una poca de innovacin no es capaz de innovar est condenada a la
decadencia y a la extincin. Y una administracin que en ese perodo no sabe como administrar la
innovacin es incompetente y no est a la altura de su tarea.
Existen diferentes organizacin innovadoras las cuales tienen muy distintas estructuras y diferentes
actividades caractersticas. Pero exhiben algunas caractersticas comunes:
1) Conocen el significado de innovar.
2) 2)Comprenden la dinmica de innovacin.
3) aplican una estrategia innovadora.
4) Saben que la innovacin requiere objetivos , metas y medidas diferentes a la de una organizacin
gerencial.
5) La administracin especialmente la alta direccin , representa un papel distinto y tiene una actitud
diferente
6) Este tipo de organizacin esta estructurada de un modo diferente al de la organizacin gerencial.
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Estas organizaciones saben que la innovacin no es ciencia o tecnologa, sino valor, saben que no es algo
que ocurre en una organizacin, y por lo contrario configura un cambio externo. La medida de la innovacin
es la influencia sobre el medio. La innovacin en una empresa por consiguiente debe tener el mercado
como eje permanente. Partir de la necesidad del cliente para promover un cambio importante , es a
menudo el modo ms directo de definir la nueva ciencia, el nuevo conocimiento y la nueva tecnologa.
Estrategia innovadora: Parte de la pregunta . Que es nuestra empresa y que debera ser ?
El supuesto de una estrategia innovadora es que todo lo que existe envejece. Por lo tanto las organizacin
innovadoras no pierden el tiempo ni recursos en defender el pasado.
La estrategia innovadora se propone crear una nueva actividad ms que un producto nuevo en el marco de
una lnea ya establecida, se propone crear conceptos nuevos de lo que es valor , el propsito es obtener
una diferencia importante.
La estrategia innovadora requiere adems una medicin distinta y un uso diferente de los presupuestos y
controles presupuestarios, comparados con los que convienen en una empresa en marcha. Esto posibilita
apreciar tres factores: el riesgo del fracaso, la oportunidad final y el esfuerzo y gasto necesario.
La actitud innovadora en la organizacin innovadora la tarea ms importante de la alta direccin es
convertir la ideas imprcticas, semielaboradas y absurdas en una realidad innovadora concreta, la tarea de
la administracin es escuchar las ideas y tomarlas en serio, siendo esta el principal factor de innovacin.
Todo esto presupone reestructurar las relaciones entre la alta direccin y el grupo humano de la empresa.
Estructura de innovacin: la bsqueda de la innovacin debe organizarse por separado, y fuera de la
actividad gerencial en marcha, aunque ambas actividades sean diferentes ambas son diferentes ya que el
mantenimiento de la empresa actual es una tarea excesivamente importante, de modo que la gente que se
ocupa de ello no tiene tiempo, para crear lo nuevo, la actividad distinta del futuro.
La innovacin como actividad: Las organizaciones innovadoras comprenden que desde el comienzo mismo
es necesario organizar la innovacin como actividad, ms que como funcin. Ello implica desechar la
tradicional secuencia temporal en la cual la investigacin ocupa el primer lugar, seguida por el desarrollo,
ocupando la comercializacin el ltimo lugar, este tipo de organizacin considera que estas aptitudes
funcionales son parte del mismo proceso, que consiste en desarrollar una nueva actividad. Por
consiguiente se designa un gerente de proyectos al frente de cualquier desarrollo nuevo el cual puede
originarse en cualquier funcin.
Un modo de organizar las unidades innovadoras en una empresa bien puede ser agruparlas en un ncleo
innovador, que se subordina a un miembro de la alta direccin cuya nica funcin es guiar y orientar el
trabajo del equipo innovador.

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