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Captulo 14
Planeacin y Administracin Estratgicas
Maneja tu destino, o alguien ms lo har.
Jack Welch, director general de General Electric
Objetivos de aprendizaje
Parte Dos
Planeacin y estrategia
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Captulo Cuatro
Figura 4.1
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Parte Dos
Planeacin y estrategia
Los planes son las acciones o medios que el gerente trata de utilizar para
alcanzar las metas. Este paso debe delinear, como mnimo, acciones alternativas que
conduzcan al logro de cada meta, los recursos necesarios para llegar a ella por esos
medios y los obstculos que pueden surgir. El plan de Aramark de convertirse en el
principal proveedor de servicios corporativos define las actividades de la compaa
diseadas para ampliar su negocio en servicios de banquetes, alimentos y uniformes,
as como en salud y educacin. Este plan est centrado en las metas de la compaa
de lograr un crecimiento anual de lO por ciento en ventas y rentabilidad.
En este captulo hablaremos de distintos tipos de planes. Algunos, llamados
planes de un solo uso, estn diseados para alcanzar un conjunto de metas que
probablemente no se repetirn en el futuro. Por ejemplo, los planeadores de las
ciudades pueden prepararse para una prxima celebracin sesquicentenaria,
estableciendo un plan para desfiles, festividades, discursos y otras cosas semejantes.
Otros planes, a los que se llama planes permanentes, se centran en actividades
continuas diseadas para alcanzar un conjunto duradero de metas. Por ejemplo,
muchas compaas cuentan con planes permanentes para reclutar minoras y
mujeres. A menudo, estos planes se vuelven polticas y reglas permanentes para
operar la organizacin. Finalmente estn los planes de contingencia a los que se
puede denominar planes "por si acaso". stos comprenden conjuntos de acciones que
se deben emprender cuando los planes iniciales de la compaa no han funcionado
bien o cuando los eventos del medio externo demandan un cambio repentino. El plan
original de British Airways de penetrar en el mercado estadounidense mediante
acuerdos de cooperacin con U.S. Airways no funcion bien. La empresa se est
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Captulo Cuatro
A continuacin, quienes
toman las decisiones deben evaluar las ventajas, desventajas y efectos potenciales de
cada meta y plan alternativo. Los encargados de tomar decisiones deben jerarquizar
esas metas e incluso eliminar algunas para meditarlas con ms calma. Al mismo
tiempo, el gerente necesita considerar las implicaciones de planes alternativos que se
han diseado para cubrir metas de alta prioridad.
En algunas compaas equipos especiales de gerentes con diversos
antecedentes efectan esta evaluacin. Durante los esfuerzos de planeacin ms
importantes en la Atlantic Richfield Company (ARCO), ejecutivos de alto nivel se
reunieron con los grupos de planeacin estratgica, asuntos pblicos y
gubernamentales, operaciones, marketing y otras reas. Con frecuencia, las
diferentes perspectivas e ideas que generan tales grupos conducen a una revisin
ms equilibrada y profunda de las metas y planes de la empresa. Este enfoque a
menudo identifica nuevas opciones o perfecciona las existentes.
El responsable de la
planeacin se encuentra ahora en posicin de seleccionar los planes y metas ms
adecuados y factibles. En el proceso de evaluacin se deben identificar las
prioridades y arreglos entre metas y planes y dejar la eleccin final al responsable de
tomar las decisiones. El juicio experimentado siempre constituye una funcin
importante. Sin embargo, como descubrir ms adelante en el captulo, si slo se
descansa en el juicio no se estar procediendo de la mejor manera.
Por lo comn, un proceso formal de planeacin conduce a un conjunto de
metas y planes por escrito que resultan adecuados y factibles dentro de un grupo
anticipado de circunstancias. En algunas organizaciones, los pasos alternativos de
generacin, evaluacin y seleccin dan lugar a escenarios de planeacin, como se
analiz en el captulo 2. Un plan de contingencias distinto se aade a cada escenario.
El gerente persigue las metas e implementa planes asociados con el escenario ms
probable. Sin embargo, la unidad de trabajo est preparada para cambiar a otro grupo
de planes si cambian las contingencias situacionales y si otro escenario adquiere
relevancia. Este enfoque ayuda a evitar crisis y permite mayor flexibilidad y capacidad
de respuesta.
Parte Dos
Planeacin y estrategia
Niveles de planeacin
En el captulo 1 se estudiaron los tres principales tipos de gerentes: de alto nivel
(gerentes estratgicos), de nivel medio (gerentes tcticos) y de base (gerentes
operativos). Como la planeacin constituye una importante funcin administrativa, es
empleada por los gerentes de los tres niveles. No obstante, a menudo difieren el
alcance y actividades del proceso de planeacin en cada nivel de la organizacin.
Planeacin estratgica
La planeacin estratgica implica tomar decisiones acerca de las metas y
estrategias de largo plazo de la organizacin. Los planes estratgicos tienen una
fuerte orientacin externa y abarcan porciones importantes de la organizacin. Los
ejecutivos senior son responsables del desarrollo y ejecucin del plan estratgico,
aunque por lo general no formulan ni implementan personalmente todo el plan.
Las metas estratgicas son los fines principales o resultados finales que se
relacionan con la supervivencia, valor y crecimiento de largo plazo de la organizacin.
Los gerentes estratgicos (de alto nivel) generalmente establecen metas que reflejan
tanto la eficacia (proporcionando salidas adecuadas de informacin) como la
eficiencia (una elevada proporcin entre entradas y salidas de informacin). Entre las
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Captulo Cuatro
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Parte Dos
Planeacin y estrategia
que los productos estn en los anaqueles y que los costos de inventarios se
mantengan en el mnimo. Si bien los costos iniciales fueron significativos, la empresa
tiene un proceso mucho ms eficiente para manejar las cadenas de suministro y
canales de distribucin. El resultado de una cuidadosa alineacin de la planeacin
estratgica, tctica y operativa, es que Wal-Mart ha logrado una base de costos
bastante menor que la de sus competidores, como Sears y Kmart.4
A partir de esta visin general de la planeacin, dedicaremos el resto de este
captulo a asuntos, conceptos y procesos estratgicos. La toma de decisiones
estratgica es en la actualidad uno de los temas ms emocionantes y controvertidos
en administracin. En realidad, actualmente muchas organizaciones estn
modificando la forma en que desarrollan y ejecutan sus planes estratgicos.
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Captulo Cuatro
Parte Dos
Planeacin y estrategia
ser el primer productor en el mundo de cereales listos para comer y fabricar pasteles y
waffles congelados, pastelillos para el tostador, sopas y otros alimentos de
conveniencia. Por otro lado, el bar local, cercano a casi todos los campus
universitarios, tiene la misin implcita de vender grandes cantidades de cerveza
barata a los estudiantes.
La visin estratgica va ms all de la misin declarada y proporciona una
perspectiva respecto a la direccin de la empresa y en lo que se ha convertido la
organizacin. Si bien los trminos misin y visin muchas veces se usan
indistintamente, la declaracin de visin idealmente aclara la direccin de la empresa
a largo plazo y su intencin estratgica. Shell Gil, por ejemplo, tiene una visin
declarada de convertirse en la "primera compaa estadounidense". Como se describe
enseguida, esta visin transmite la dedicacin de Shell al desarrollo de tecnologa,
servicios al cliente, desarrollo de empleados y participacin de la Comunidad.
Visin:
Nuestra visin es ser la primera compaa estadounidense con un desempeo
sostenido de clase mundial en todos los aspectos de nuestro negocio.
Seremos dinmicos y nos caracterizar nuestra integridad, enfoque en el
cliente, crecimiento provechoso, el valor que ponemos en las personas y las
aplicaciones superiores de tecnologa. Seremos los mejores en la generacin y
aplicacin de ideas nuevas y aprenderemos ms rpidamente que otras
organizaciones.
Los clientes nos preferirn por nuestra inigualable capacidad de respuesta y
nuestra capacidad de proporcionar valor. La gente estar orgullosa de trabajar para
Shell porque consistentemente alcanzamos resultados de negocios superiores,
ofrecemos un trabajo con recompensas y damos a las personas la oportunidad de
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Planeacin y estrategia
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Captulo Cuatro
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Planeacin y estrategia
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Captulo Cuatro
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Parte Dos
Planeacin y estrategia
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Captulo Cuatro
Estrategia corporativa
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Parte Dos
Planeacin y estrategia
La matriz BCG
Durante los ltimos 30 aos, muchas corporaciones estadounidenses han comprado o
desarrollado nuevos negocios. Estas corporaciones han cambiado de ser negocios
individuales que compiten en una sola industria a amplios grupos de negocios que
compiten en diversas industrias.
Para responder a las necesidades de los ejecutivos senior de entender y
administrar organizaciones complejas y modernas, el Boston Consulting Group (BCG)
introdujo la matriz de crecimiento-participacin, que se muestra en la figura 4.4. Cada
negocio en la corporacin se ubica en esa matriz con base en la tasa de crecimiento
de su mercado y la fuerza relativa de su posicin competitiva en ese mercado
(participacin de mercado). El negocio est representado por un crculo, cuyo tamao
depende de la contribucin del negocio a los rendimientos de la corporacin.
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Captulo Cuatro
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Parte Dos
Planeacin y estrategia
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Captulo Cuatro
Estrategia de negocios
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Parte Dos
Planeacin y estrategia
Estrategia funcional
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Captulo Cuatro
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