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Gestionando
Proyectos y Servicios ...
Cambiando Paradigmas
Asociacin Espaola
de Profesionales en
Direccin de Proyectos
Edicin Nmero 3
Noviembre 2011
ndice
01.- Saluda del Presidente
02.- Tema de portada: I Congreso Iberoamericano de Buenas Prcticas en
la Gestin de Proyectos y Servicios
03.- Artculos de los Asociados

1.- Begoa Snchez Rogel: Pasado, presente y futuro del proyecto SEPA (Single Euro
Payment Area)
2.- Edgar David Velzques Friederichsen: ITIL y el desarrollo de software
3.- Frano Capeta Mondoedo: Diseando la Continuidad de negocios
4.- Gustavo Pastrana: Six sigma y su relacin con la Direccin de Proyectos
5.- Hctor E. Gonzlez H.: La gestin de proyectos en la era de la hiperespecializacin: Predictiva o Adaptativa
6.- Ivn Samuel Tejera Santana: PMBOK Agile
7.- J. Javier Romero: Multiculturalidad en entornos de proyecto. La importancia de
la comunicacin
8.- Jess Candn: Una cuestin de principios
9.- Jorge Molina Mora: Gestin de Proyectos de Fomento de las TIC y la Innovacin
en las PYME - Estrategia
10.- Jos Mara Ceballos: Social Media, nuevas tendencias 2.0 del Project Management ante la crisis
11.- Jos Moro Meln: Visualizar el proyecto aumenta las probabilidades de xito
12.- Juan Carlos Lpez: Proyectos de implantacin de SGSI ISO 27001. Riesgos
y factores de xito
13.- Luis F. Martnez: El futuro prximo de las TIC. Hacia dnde evolucionarn
los profesioanles, las tecnologas y los usuarios de las TI
14.- Luis Miguel Menene: La organizacin del Proceso de cambio empresarial
15.- Macarena Gmez Bermdez-Coronel: Cul es tu sentido?
16.- Manuel del Ro Daz: OPM3 ms all de la Implementacin inicial de
una Oficina de Proyectos
17.- Maru Gonzlez: Estamos preparados para lo incierto?
18.- Ramn Castell Arija: Especializacin o diversificacin en la gestin
de proyectos
19.- Roberto Toledo Rodrguez: La Oficina de Administracin de Proyectos la queremos... con o sin dientes?
20.- Sergio Arturo Jaime Mendoza: Proyectos de mejora empresarial.
Cmo transitar por la ruta de la confiabilidad de la Excelencia
Coordina
21.- Vicente Devesa Poveda: Doble pareja de Ases y entrando en detalles

22.- Walter Macuada: Mejorando la relacin con los clientes. Los
resultados y la percepcin, un equipo muy importante
Edita
04.- Ms Noticias de la AEPDP
Grupo Aluego:
PCT Cartuja 93
Leonardo Da Vinci, 18
(edif. Marie Curie), 5
planta, Md. 5
41092 SEVILLA
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Gestionando Proyectos y Servicios ...
Saluda Presidente
Juan Manuel Espinoza
Presidente de la AEPDP
Asociacin Espaola de Profesionales en la Direccin de Proyectos
Amig@s,
Como en los anteriores nmeros de esta vuestra revista, es
para m un orgullo poder dirigirme a todos vosotros y compartir estas lneas. Desde la ltima edicin, en septiembre,
hemos llevado a cabo diferentes actividades y una serie de
eventos que en realidad nos llevan a sentir cada vez ms,
que generar una mejora en el mercado y en el mundo del
Project Management, es posible. Como ya anuncibamos
en el nmero anterior, tuvimos en Sevilla nuestro primer
congreso (el 6 de octubre), al que llamamos I Congreso Iberoamericano de buenas prcticas en gestin de proyectos y
servicios. Desde la humildad que nos caracteriza podemos
decir que el congreso fue todo un xito y en las prximas pginas encontraris informacin detallada al respecto, y durante las prximas semanas, ms noticias acerca del efecto y
resultado que este congreso ha tenido y tendr.
Posteriormente, tuvimos nuestro primer evento fuera
de Espaa, fue un seminario en Lima (Per), realizado
en conjunto con la Universidad Nacional de Ingeniera
y su oficina de proyeccin social, realizado el pasado 13
de Octubre; y ya estamos listos para el prximo evento
fuera de nuestras fronteras, en esta ocasin en Santiago de Chile (el prximo 14 de diciembre), en conjunto
con el SPIN Chile y Atenos Consulting.
As mismo, hemos convocado y llevado a cabo una serie de webinars enfocados en la gestin de proyectos,
metodologas, coaching y gestin de equipos, los que
se han venido llevando a cabo durante los ltimos cinco
jueves, y llegarn hasta finales de ao; esto gracias a Microsoft y su incondicional apoyo.
Otro de nuestros logros conseguidos ha sido el acuerdo
con la Universidad de Valencia, por el cual la AEPDP
forma parte de las organizaciones que respaldan a su
Executive Mster in Project Management, con beneficios para nuestros asociados; y el acuerdo con la Innovation Business School, ESESA, para facilitar a los
directores de proyecto y a nuestros asociados, el
acceso a su Mster Executive en Administracin y Direccin de Empresas (MBA).
Hemos lanzado tambin, para todo el mundo, nuestro

portal de empleo al que hemos denominado PDPJobs,
que cumple con la funcin de facilitar al pblico en general, empresas y profesionales, un canal a travs del cual
puedan publicar y buscar ofertas de trabajo sin que esto
les implique una inversin econmica. Pensamos que el
mundo ya est suficientemente raro como para que encima te cueste dinero buscar u ofrecer trabajo, no creis?
Las actividades de la AEPDP siguen su rumbo trazado, se
centran cada vez ms en lo global del mundo y venimos
trabajando en una serie de nuevas iniciativas, las que de
un modo u otro, no buscan otra cosa que ser de utilidad
para la inmensa mayora de profesionales dedicados a la
direccin de proyectos en toda Iberoamrica.
En breve tendris todos noticias acerca de las actividades
para el 2012, los planes y objetivos trazados para el ao que
viene, las nuevas iniciativas en las que estamos incursionando
y los diferentes lugares a los que iremos llegando durante los
prximos 365 das. Particularmente estar durante los prximos das y semanas, participando en una serie de actividades
fuera de Espaa que nos permitirn llegar cada vez ms lejos.
Espero que este nmero sea tambin de vuestro agrado,
y que lo disfrutis tanto como yo, es sin duda un trabajo
muy til para todos, independientemente del pas en el
que nos encontremos. Y por ello os invito a distribuirla
tanto como os parezca necesario, a compartirlo con
vuestros colegas de profesin y amigos, al final,
esta revista cumple con su misin cada vez
que llega a los lugares donde nadie ms
se ha tomado la molestia de llegar.
Difundmosla!
Gracias a tod@s,
nuevamente.
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Asistieron ms de 250 profesionales,

empresarios, directivos y responsables
de varias entidades
xito de la Primera cumbre iberoamericana
de Project Management
El I Congreso Iberoamericano de Buenas Prcticas
en Gestin de Proyectos y Servicios, celebrado en
Sevilla a comienzos del pasado mes de marzo, fue
todo un xito organizado por AEPDP, Mercados21.
es y Peoplecert. As se constat desde las sesiones
de la maana. Estoy convencido del xito de este
certamen. Con estas palabras, el presidente de
Eticom, Adolfo Borrero, inaugur esta gran cumbre desarrollada en el Campus Loyola Leadership
School de la capital andaluza.
Este encuentro pionero en Espaa congreg a
una quincena de expertos mundiales de primer
orden en los campos de la mejora competitiva
y la gestin eficiente de reas tan importantes
para el desarrollo como las nuevas tecnologas,
el management o la direccin de proyectos,
entre otros. De ah que la capital andaluza se
convirtiese en el epicentro del management
nacional e iberoamericano, con la asistencia
de empresarios, directivos, profesionales y
responsables de distintas entidades espaolas e iberoamericanas en esta rea.
El presidente de la Asociacin Espaola de
Profesionales en Direccin de Proyectos
(AEPDP), Juan Manuel Espinoza; la regional manager de PeolpleCert, Paula Colao
Gomes; el director de Mercados21.es,
Javier Gonzlez Flores; y el director ejecutivo de Loyola Leadership School,
Francisco Jos Prez Fresquet, fueron los encargados de inaugurar
este I Congreso Iberoamericano, bajo el lema Recursos
para la Competitividad.
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Seguidamente, fue Adolfo Borrero quien abri este encuentro de profesionales en la Direccin de Proyectos,
haciendo especial hincapi en que la organizacin haya
sido exclusivamente desde el mbito privado.
Con los objetivos de fomentar las buenas prcticas en
gestin de proyectos como va nica y privilegiada para
el desarrollo y crecimiento econmico; as como para situar a las empresas andaluzas y espaolas a la vanguardia de las nuevas tendencias, y favorecer la intercooperacin entre las empresas y entre las instituciones se
desarroll este gran evento que cont con las ponencias
de quince expertos de primer orden a nivel mundial, cuyos temas versaron sobre la tecnologa Cloud, la gestin
TI, el poder del coaching, el impacto del portfolio, el Project Management y los beneficios de la certificacin profesional, entre otros. Con todo ello, AEPDP, PeopleCert,
Grupo Aluego y Loyola Leadership School pusieron a
disposicin de ms de 250 profesionales y empresarios espaoles y latinoamericanos un espacio nico y
extraordinario para intercambiar ideas, experiencias,
reflexiones y oportunidades de crecimiento y negocio.
El evento que cumpli sobradamente con las expectativas
previstas, anticip las claves para alcanzar un nuevo modelo empresarial centrado en la competitividad, la internacionalizacin y el xito profesional. El presidente de la
AEPDP, Juan Manuel Espinoza, asegur que esta Asociacin naci con la intencin de cambiar las cosas en Espaa
e Iberoamrica. Es una Asociacin nacida en Andaluca
con vocacin de ser referente a nivel nacional e internacional, puesto que hay asociaciones similares en otros
pases pero en Espaa e Iberoamrica es la primera. Parece que estamos cumpliendo nuestros objetivos pues la
prxima semana tenemos un evento en Lima (Per) y en
noviembre otro encuentro en Santiago de Chile.
Por su parte, la regional manager de PeopleCert, Paula Colao, apunt que ya cuentan con 8.850 centros
de exmenes en 165 pases y con ms de 3 millones
de exmenes de diferentes certificaciones realizados.
ste es nuestro compromiso con la excelencia en la
Direccin de Proyectos, indic.
Asimsimo, Llanes reiter que la cualificacin de las

personas, la apuesta por el capital productivo frente al residencial, la generacin de valor aadido y
competitividad, y por supuesto la internacionalizacin, eran las piezas claves para desarrollar un
buen modelo empresarial.
Finalmente, tomaron la palabra el director ejecutivo

de Loyola Leadership School, Francisco Jos Prez
Fresquet; y el director de Mercados21.es, Javier Gonzlez Flores, quienes dieron definitivamente paso a
la ronda de ponencias a cargo de una quincena de expertos de primer nivel, cuyas intervenciones versaron
sobre cuestiones de sumo inters como la gestin de
cartera de proyectos con Microsoft Project 2010, el
impacto del portfolio, la complejidad desde el monoproyectos al multiproyecto, y el desarrollo del capital
humano en las TIC, entre otros.
A este respecto, y enfocando su discurso en Andaluca, Llanes destac que la comunidad andaluza era moderna, competitiva y llena de oportunidades; y de realidades, pues aadi que las
relaciones comerciales con Iberoamrica se han
multiplicado por seis en los ltimos 15 aos. Hay
que aprovechar las sinergias entre Iberoamrica y Espaa, y por supuesto- Andaluca. Tenemos empresas competitivas, pero muy jvenes,
el 80% de ellas tienen menos de 10 aos, con lo
cul falta msculo, indic.
Tras las ponencias de excelente nivel y exposicin desarrolladas por profesionales expertos en la materia como
Nacho Albio, Pau Servera, Joao Manuel Rodrigues, Ricardo Santiago, Lorena Perdomo y Javier Romero Esteban, entre otros. Tras ellos, y como clausura de la jornada, el secretario general de Economa de la Junta de
Andaluca, Gaspar Llanes, cerr esta cumbre pionera,
insistiendo en la importancia de las pymes para la economa general. Las pymes son el pilar de nuestra sociedad, de nuestro crecimiento y de nuestro futuro. A
veces se nos olvida el papel tan trascendental que juegan las pymes en nuestra economa. Pero para que las
pymes tengan xito necesitan ganar competitividad,
pues si existe una frmula para conseguir el xito es sumando la productividad y la competitividad. Adems,
hoy en da debido a la globalizacin tampoco podemos
olvidarnos de la internacionalizacin.
Finalmente, el secretario general cerr este primer congreso iberoamericano, apuntando que
Andaluca contaba con un gran valor aadido por
sus 11 Parques Tecnolgicos (pblicos) y sus 22
Centros Tecnolgicos (pblico-privados). Por esta
razn, Llanes se mostr convencido de que la comunidad andaluza tena mritos y capacidad suficientes, fundamentos de una economa social
de mercado. Una reflexin en la que coincidieron todos los protagonistas del I Congreso
Iberoamericano de Buenas Prcticas en
Gestin de Proyectos y Servicios.
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Pasado, presente y futuro del Proyecto

SEPA (Single Euro Payments Area)
Begoa Snchez Rogel
Licenciada en Derecho por la Universidad Autnoma de Madrid (UAM),
Colegiada en el ICAM. Especializada en direccin,
administracin de empresas y Marketing. CEPYME
Directora de Proyectos. Profesora de diversos cursos y seminarios en la materia, es habitual
conferenciante en asociaciones empresariales y profesionales.
En enero de 2008, se dio el primer paso histrico en

SEPA, poniendo en marcha la transferencia SEPA para
pagos en euros (Sepa Credit Transfer o SCT). Ms de
4500 entidades en 32 pases representando el 95%
del volumen de pagos en Europa . (27 pases de la
Unin Europea) (16 de la UE euro + 11 UE no euro)
+ Noruega, Liechtenstein, Islandia, Suiza y Mnaco.
Antecedentes de la iniciativa
Con la creacin del mercado nico de la Unin Europea, no solamente naci el Euro sino la unidad
econmica y monetaria . Sin embargo en los pagos
minoritarios, existe una fragmentacin clara , que
en ltima instancia, impide la culminacin de la
Unin Econmica y Monetaria.
Para solucionar esta fragmentacin, nace la
Zona nica de Pagos (Single Euro Payments Area
SEPA). Donde empresas, agentes econmicos y
ciudadanos podrn hacer y recibir pagos en
euros , dentro de Europa, con los mismos derechos y obligaciones, que en sus pases de
origen, independientemente de la ubicacin
y de que esos pagos hayan requerido o no
procesos transfronterizos.
Situacin inicial
Son mltiples los beneficios para los
unos y para los otros , como la facilidad de uso, eficacia de costes,
procesamiento automtico ( STP)
.Proporcionara una mayor transparencia en la elaboracin de
precios de los servicios
prestados por las entidades bancarias.
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Facilitando mayores
niveles de centralizacin de fondos (Payment Factory y Centro de Servicios Compartidos).
Entrando en anlisis, con la misma pericia que un relojero, repara su rolex , voy a dar colorido al proyecto SEPA.
El mbito geogrfico del mismo, son los 32 pases
miembros. La entidad de crdito ejecutante de la trasferencia tiene que estar dada de alta como proveedora de la misma. Sin limite de cantidad y con pago en ,
sirviendo para pagos nicos y pagos masivos.
Dos nicos identificadores IBAN (International Bank Account Number) y BIC (Bank Identifieer Code). El cliente
debe proporcionar el IBAN de la cuenta del beneficiario
y proporcionar el BIC (entidad de crdito) a no ser que se
acuerde de otra forma con su entidad.
El plazo de ejecucin es de tres das hbiles como
norma general. Se aplica el principio Share (SHA)
Los gastos de la transferencia se repercuten individualmente al ordenante y al beneficiario. El importe de estos gastos depender de la entidad de crdito elegida. (periodos de devolucin, gastos SHA,
son ya un hecho as como la entrada en mercado de
los proveedores de servicios de pago)
Los stndares ISO utilizados por la mensajera Swift en
las transacciones SEPA estn ya disponibles, el EPC planea dar las directrices de cmo alinear los Rulebook del
SCT y (SDD) a las caractersticas de los estndares ISO
20022 en el mbito de la comunicacin banco cliente .La
Guidance on Customer Reporting of SEPA Credit Transfers and SEPA Direct Debits se publicar en el sitio web
del EPC cuando sea aprobada por el EPC.
Uso del instrumento de pago en Espaa
Situacin actual
El 1 de noviembre de 2009 entra en vigor la Regulacin
924/2009 vinculante para los Adeudos Directos SEPA (SDD).
Se fija una tasa nica de 8,8 cntimos (adeudos transfronterizos), los adeudos nacionales se mantienen tal y
como estn fijados en cada pas (vigente en nov. 2012)
Los bancos nacionales adheridos a SEPA desde el 1 de
noviembre de 2010 deben asegurar que las cuentas
de los clientes vlidas lo son tambin para los instrumentos SDD Core. Los bancos SEPA fuera de la zona
Euro se fija un plazo hasta el 2014.
En julio de 2010, se prepara una regulacin comunitaria que pretende establecer una end date para los
productos crdito transfer y direct debit . A partir de
ahora solo se admiten los sitemas SEPA promulgados
por el EPC y los sistemas legacy mueren.
Las corporaciones tendrn que enviar a sus payment
service providers la informacin correspondiente , as
como la informacin que stos deben mandar a los payments service providers de la otra parte.
Las end dates sern 12 meses para el crdito transfer desde
la publicacin de la regulacin y 24 meses para el direct debit.
(se espera la publicacin en el segundo semestre de 2011 con
lo que nos iremos a 2012, 2013 como posibles end dates).
Uso del instrumento de pago en Europa
A finales de diciembre de 2010, la Comisin Europea,

publica un nuevo borrador, estableciendo un calendario
definitivo para los instrumentos SEPA.
*Febrero de 2013, migracin completa de transferencia SEPA .
*Febrero de 2014 migracin completa para los adeudos
SEPA (pases zona Euro)
En 2011, solo se puede decir que las decisiones
han ido paralelas al contexto econmico y social
que se respira dentro del marco geogrfico del
proyecto SEPA. Los tiras y aflojas de los distintos pases miembros, en ocasiones han supuesto un obstculo ms que una solucin para el
buen fin del mismo.
Por otro lado, el propio motor del mercado de
los pagos que en esencia es muy rpido y veloz,
no ha hecho ms que poner en entredicho la incapacidad de la Comisin Europea para regularlos.
Ser el 2012, un ao clave , para dar por terminado y finalizado el Plan de Migracin , una
vez aprobado el borrador de la Regulacin Europea y el proyecto SEPA se
convierta en realidad.
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ITIL y el desarrollo de software

Ing Edgar David Velzquez Friederichsen
CIO/Instructor/ Consultor de ITIL, COBIT e ISO20000
Ingeniero en electrnica y de comunicaciones por la universidad iberoamericana campus Cd. de Mxico.
Ha realizado artculos como ITIL VS COBIT en la revista Software Gur y recientemente como co-autor del
libro The ITIL Experience: 67 Real Life Remarkable ITIL Experiences editado por THE ART OF SERVICE.
Ha participado en proyectos de revisin de ITIL Compliance en la herramienta
Metricus para la creacin de software de Balanced ScoreCard
Se ha desempeado en diversos cargos como CIO,jefe de rea, Consultor de Procesos Sr., Instructor, Quality
Assurance, Arquitecto de Soluciones, Project manager y IT Service Manager, en empresas como Universidad Iberoamericana, Hewlett Packard, Itera, Soluciones Tecnolgicas especializadas, Director General de TI
Servicios y actualmente como Gerente de Servicios de TI y Consultora en La Red Corporativo
Esta es una de las preguntas ms comunes que se realizan muchas empresas que tienen iniciativas para la mejora de procesos en el desarrollo de software y la gestin de servicios de TI
Qu es ITIL?
Es una coleccin de documentos pblicos que contienen
un modelo de referencia basado en procesos y las mejores
prcticas de la industria de TI que facilita la Administracin
de Servicios de una organizacin de TI con Calidad.
Qu relacin existe entre ITIL y el desarrollo

de software?
ITIL como modelo de gestin de servicios de TI
cubre las reas de una organizacin como redes,
operaciones, organizacin, telefona, soporte tcnico, help desk, telecomunicaciones, etc.
Mientras que desarrollo es exclusivamente
software aplicativo, sin embargo este no es
habilitado si no tiene una plataforma de
cliente/usuario la cual es montada sobre
infraestructura de TI como es: servidores,
equipos PC, mainframes, workstations,
red, switches, routers, sistemas de enfriamiento, etc. Sin los cuales el software no puede operar.
Debido a esta relacin tan estrecha entre hardware y software es necesario
poder administrar adecuadamente los
ambientes de produccin, desarrollo
y pruebas en donde pueda ser ejecutada una aplicacin cualquiera. De ah la importancia de la
disponibilidad y capacidad
de la infraestructura que
soporta los sistemas.
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Cmo se alinean las mejores prcticas para el

desarrollo de software con ITIL?
Administracin de requerimientos.- Comprende las actividades relacionadas con la definicin, clasificacin, asignacin,
seguimiento y control de los requerimientos durante todo el
ciclo de vida de desarrollo de software y se alinea con ITIL en
el sentido de ser una actividad que se lleva implcita en los
procesos que tienen que ver con la definicin de los objetivos
de negocio los cuales deben ser cumplidos por las reas de TI.
Arquitectura de componentes.- Describe cmo disear una
arquitectura resistente y flexible que permita cambios en el futuro. Esto nos ofrece una visin y planeacin de las arquitecturas
tecnolgicas necesarias que permitan asegurar la capacidad y disponibilidad de un servicio de TI que soporte procesos de negocio.
Modelado visual.- Permite describir un sistema en diferentes niveles de abstraccin, simplificando la complejidad sin
perder informacin, para que tanto usuarios, lderes y desarrolladores puedan comprender claramente las caractersticas de la aplicacin. Este es una de las prcticas que se
llevan a cabo dentro del desarrollo de software y que puede
ser aplicada para el diseo de los procesos de ITIL, as como
los procedimientos operacionales de la infraestructura donde se pueden definir de una manera mas clara estndar la
asignacin de roles con las responsabilidades.
Verificacin continua de la calidad.- Es una gua en la planeacin, diseo, implementacin, ejecucin y evaluacin
de los diferentes tipos de pruebas. Esta mejor prctica es
posible adoptarse para procesos de cambios y liberaciones de hardware y software en donde se requiere un despliegue de soluciones de TI.
Control de cambios y configuraciones.- Comprende las tcnicas y las herramientas que una compaa usa para administrar los cambios de los componentes de software. Una
de las mejores prcticas mas implantadas en las organizaciones es precisamente esta, debido al crecimiento de la
infraestructura y cambios generados al paso del tiempo en
diferentes ramas de TI como son: software(nuevas versiones, releases, parches), hardware( memoria, procesadores,
equipos de conexin mas eficientes, nuevas tecnologas,
etc.) y telecomunicaciones (enlaces, fibra ptica, etc).
Cules con los principales problemas que se

pueden encontrar las dos iniciativas?
En muchas ocasiones las iniciativas pueden presentar
los siguientes sntomas:
Los requerimientos para la evaluacin son similares
y los clientes estn confundidos.
Las definiciones de los procesos son cruzados y se
realizan tareas duplicadas.
Las iniciativas no cumplen con los estndares de la organizacin.
No se alinean adecuadamente a los objetivos de negocio.
No existe comunicacin entre las iniciativas.
Definiciones de procesos que se llaman igual pero
son diferentes y tienen diferentes alcances.
Los usuarios se rehsan a llevar a cabo un proceso que otra iniciativa realiz en el pasado, existe
apata y sentido de retrabajo.
Qu beneficios tiene alinear MP de desarrollo

con un modelo de gestin de servicios de TI?
Los beneficios principales al realizar esta alineacin son:
no se duplican las tareas de definicin de procesos,
a los usuarios se les solicita una sola informacin,
los procesos son alineados para el fin comn entre
iniciativas o proyectos,
no se tienen malos entendidos,
el negocio sabe que la solucin esta integrada en las
propuestas y no se reinventa el hilo negro.
Dichos proyectos o iniciativas tienen coincidencias:

Son basados en las mejores prcticas
Proponen un modelo de proceso
Definen roles y responsabilidades
Disean polticas
Definen los elementos necesarios para medir el proceso
Debido a esto, muchas empresas se preguntan porque no
hacer un solo proyecto que tenga los mismos requerimientos y se diseen las soluciones alineadas una con otra para
no tener esfuerzos extra.
Esta alineacin es considerada como vital en empresas que se dedican a la implantacin de procesos basados en mejores prcticas para el desarrollo de software como CMMI o RUP. Sin embargo existe un reto
mas grande que significa alinear estas soluciones con
la implantacin de procesos basados en modelos de
gestin de servicios de tecnologas de informacin,
estos procesos alienados con el modelo ITIL (Information Technology Infrastructure Library)
tienen en su haber diferentes disciplinas
dentro de una clasificacin previa de
los libros que lo conforman, as
mismo comprenden o tratan
temas del desarrollo
de software.
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Diseando la continuidad de negocios

Frano Capeta Mondoedo
CEO I-SEC Per
Senior Executive for Business Continuity
and Information Security Management Systems
Diseando la continuidad de negocios

En la actualidad, se manejan hasta tres conceptos im-
portantes en la gestin de la continuidad. El primero es el Disaster Recovery Plan o DRP TI (Plan de

Recuperacin ante Desastres para TI, por sus siglas
en ingls) que se refiere exclusivamente a la parte de
recuperacin tecnolgica de los equipos, es decir, a
la recuperacin de los servidores, y de las redes. Se
puede decir entonces que el concepto de DRP fue
el que dio origen al tema de plan de continuidad de
negocios, que es el segundo concepto y el que est
basado en que no solo debe de pensar en los equipos o en el hardware, sino, tambin, en los procesos y aplicaciones crticos de la organizacin.
Despus del ataque al World Trade Center el sector empresarial se dio cuenta que sus planes de
seguridad no servan porque el plan de continuidad no tena una gestin. De ah que surge un
nuevo concepto: Business Continuity Management o BCM (Administracin de la Continuidad
del Negocio, por sus siglas en ingls). Es este
concepto de la gestin de continuidad el que
hoy en dia se debe aplicar a las organizaciones, tenemos el caso por ejemplo que en el
Per la SBS (Superintendencia de Banca y
Seguros) ha oficializado mediante la Circular G-139 la obligatoriedad de implantar
un BCM en las empresas bancarias, financieras y de seguros, pero sin embargo no
hay en otros sectores empresariales
una clara conciencia del problema ni
de la necesidad de implantarlo, tal
como podemos apreciar en el
cuadro 1.
Todo proyecto de este tipo debe involucrar a un grupo de personas de la misma empresa representantes
de las diferentes areas o gerencias que son lo que
deben darle sostenibilidad a los planes de continuidad y a la estrategia de continuidad de la organizacin
en donde la responsabilidad no debe ser del rea de
TI nicamente. El departamento de sistemas ser el
responsable de su propio plan (recuperacin de desastres), pero no es responsable de todo el plan de
continuidad porque en un mercado tan competitivo
como el actual, aquellos esquemas ya no funcionan.
Involucrando a los usuarios

Son los usuarios quienes conocen cul es su proceso
ms importante o el que quisieran que se releve,
modifique y se de ms continuidad.
En la actualidad, la responsabilidad de la gestin de la informacin viene por ese lado. Todos los funcionarios de
la organizacin, de una u otra forma, tienen que ver con
la continuidad. Los accionistas de la empresa no pueden
ser personas ajenas a este tema, ellos tambin tienen
que involucrarse. Si se desea implementar un plan de
continuidad serio, el nivel de participacin de los agentes empresariales debe ser alto ante las diversas interrupciones que pueden existir en el negocio.
Qu sucede si se pierde una informacin crtica o si no
se puede cumplir con los requerimientos legales y regulatorios? Definitivamente, el mensaje es el involucramiento de todos. Hay que identificar estrategias
de comunicacin, basadas en prioridades.
Actividades para implementar

Cabe sealar que el plan de continuidad debe de estar actualizado constantemente. El responsable de este plan tiene la
misin de actualizarlo cada vez que ingresa una nueva aplicacin o cada vez que hace algn cambio en algn proceso.
Entonces, no es un proyecto o una tarea de una sola vez, sino
que tiene un seguimiento sostenido en el tiempo.
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cuadro 1
Podemos notar claramente que las empresas no se involucran completamente en la continuidad

y se delega el tema a las reas de sistemas.
Hay muchas tareas por hacer. Debe hacerse un anlisis de impacto de negocio para estudiar los procesos
principales de la organizacin. Tambin se pide elaborar una evaluacin de riesgo para conocer y establecer las estrategias de recuperacin. Esto derivara a
coordinar pruebas, capacitaciones, etc. para determinar una serie de metodologas de prevencin y contingencia. Este trabajo conllevar a disear planes de
respuestas a las crisis, es decir, que se debe dar un
mantenimiento concretoal plan de continuidad.
Igualmente, el equipo necesita tener todo documentado en la organizacin para dar el soporte necesario en momentos crticos. Eso exige que haya
una actualizacin y reconfiguracin constante de los
datos. Aqu no hay espacio a la improvisacin o a ensayos de laboratorio. Cada prueba tiene que tener
un nivel de complejidad diferente, mnimamente se
deben de realizar cada seis meses. Obviamente, es
fundamental el factor psicolgico para reaccionar
convenientemente ante las crisis.
Como se puede apreciar, hay una serie de actividades

tanto antes, durante y despus de la implementacin
del plan de continuidad. Como resultado se conseguir
la instalacin de una poltica de continuidad.
Actualizacin del plan

Esta poltica fijar los objetivos y los roles de los diferentes equipos de trabajo, lo que permite que todo este
sistema de gestin de la informacin no solamente sea
visto por el rea de IT.
Cmo nace el proceso de continuidad dentro de las organizaciones? A partir que se delega funciones sobre este plan
a las dems reas de la compaa. Adems, este plan debe
contar con un mantenimiento adecuado para actualizarlo y
vincularlo a la realidad del mercado actual. En adicin a esta
premisa, es importante la gestin de los backups de seguridad de informacin, que va ms all de tener archivos de seguridad, sino en contar con procesos de recuperacin de informacin. Tambin se requiere integrar un buen equipo de
respuesta, el cual determinar nicamente las salidas o
soluciones posibles a las dems reas de la empresa ante un evento de inseguridad.
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Six Sigma y su relacin con la

Gustavo Pastrana, PMP
Subdirector en Chartis Insurance (AIG)
Ingeniero Industrial/MBA, ITESM/EGADE
Docente del MBA en Direccin de Proyectos,
Universidad Virtual de Via del Mar Chile
Voluntario en la Bolsa de Trabajo del
PMI, Captulo Mxico
En el mundo de la Direccin de
Proyectos, el PMBOK se ha convertido como un estndar (establecido por el PMI) aceptado y
que est siendo utilizado en varias industrias en todo el mundo.
En un nivel bsico, tanto lo propuesto en el PMBOK como
Six Sigma tienen mucha similitud ya que ambas buscan
contar con un plan completo de trabajo, identificar y comunicar a los grupos de inters, conducir revisiones peridicas,
gestionar el tiempo, costo y los recursos, enrre otros.
El objetivo a lograr por Six Sigma, es alcanzar no ms de
3,4 defectos o errores por cada milln de oportunidades,
implique el diseo y fabricacin de un producto o implique un proceso de servicio orientado a un cliente. Este
objetivo es de donde proviene el origen del nombre
Six Sigma. La letra Sigma es utilizada como smbolo de la desviacin estndar o medida de la variacin
de un proceso. Por tanto Six Sigma centra el trabajo en
identificar y controlar la variabilidad del proceso con el
fin de tener un producto ms fiable y predecible.
Six Sigma se materializa en la realizacin de
proyectos de mejora de procesos. El resultado de cada proyecto six sigma es la implementacin de Cambios en un proceso. Las
organizaciones ejecutan trabajo, que podemos descomponer en dos grandes grupos: Operaciones y Proyectos.
Operaciones y proyectos se parecen en
que ambos son realizados por personas, estn limitados en cuanto a recursos, y necesitan control.
Lo que caracteriza a los proyectos
es su naturaleza nica (se realiza slo una vez), y temporal (tiene un inicio
y un final en el
tiempo).
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Ms que un programa
formal o una disciplina,
Six Sigma es una filosofa de trabajo que puede ser compartida
beneficiosamente por clientes, empleados, accionistas y proveedores. Esencialmente, es una metodologa centrada en el cliente
que elimina el desperdicio, aumenta los niveles de calidad y mejora de forma radical los ratios financieros de las organizaciones.
El funcionamiento de Six Sigma

En Six Sigma se trabaja proyecto a proyecto como nica forma
de eliminar problemas sistemticos de variabilidad que afectan a
procesos medibles y que se traducen en defectos cuantificables.
La metodologa consiste en 5 fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, y su abreviatura ms comn es
DMAIC. Veamos a continuacin las actividades que se
llevan a cabo en cada una de estas fases:
Definir: Identificar, evaluar y seleccionar proyectos,
preparar la misin, seleccionar y lanzar el equipo.
Medir: Consiste en la caracterizacin del proceso o procesos afectados, estudiando su funcionamiento/capacidad actual para satisfacer los requerimientos clave de los clientes
de dicho proceso. En esta fase, se documentan los posibles
modos de fallo y sus efectos al tiempo que se elaboran las
primeras teoras sobre las causas de mal funcionamiento.
Analizar: Se realiza el plan de recogida de datos y a continuacin
se procede al anlisis de los mismos con el nimo de establecer y
determinar las pocas causas vitales del fallo del proceso.
(Improve) Mejorar: Es esta la fase en la que se determinan e implantan las soluciones para que el proceso alcance
los resultados esperados.
Controlar: Consiste en disear y documentar los mecanismos necesarios para asegurar que lo conseguido se
mantenga una vez que el equipo del proyecto Six Sigma
haya implantado los cambios.
Algunas de las herramientas tpicas utilizadas dentro de
los proyectos de Six Sigma se mencionan a continuacin:
Mapa de proceso, SIPOC, IFEF0
Grficos, histogramas, box plots, series temporales...
Diagramas causa-efecto, AMFE
Contrastes de hiptesis para datos normales y no paramtricos
DOE (Diseo de experimento)
Simulacin
SPC (Control Estadstico del Proceso)...
El cronograma en un proyecto de Six sigma cada hito (milestone)

generalmente estar caracterizado por la entrega formal de un
conjunto especfico de resultados a los clientes del proyecto. Para
un proyecto six sigma tpicamente se establecen los siguientes:
Project Kick Off .............. cierra formalmente la definicin del proyecto y pone en marcha al equipo.
Project close out; cierre formal del proyecto en el que

se celebran los resultados con el equipo (comunicaciones eficaces) tras la evidencia de que las mejoras
han tomado carcter permanente en el proceso, y
estn reportando beneficios sostenibles.
Recursos
Measure phase gate review... cierra formalmente la

fase de medida, entregando un proceso en estado de
control estadstico y con un estudio de su capacidad
(process capability, que es la capacidad de entregar
piezas o servicios conformes a especificaciones)
Gran cantidad del esfuerzo debe recaer sobre la correcta

seleccin de los recursos. El xito depende de la habilidad de los equipos para finalizar proyectos de forma
eficaz, siguiendo la correspondiente metodologa.
Anlisis phase gate review ... cierra formalmente la fase de anlisis, entregando una lista de causas verificadas experimentalmente (en trminos de contraste de hiptesis, de experimentos diseados, de estudios de correlacin y regresin, ...)
En todo tipo de proyectos nos interesa reunir en el equipo

el conjunto de habilidades para llevar a cabo las tareas,
y el conjunto de competencias para poder proceder
eficazmente a la implantacin de soluciones. Y esa
regla general tambin vale en los proyectos
six sigma, y se materializa en el caso concreto de proyectos six sigma con que
el equipo tendr representada
apropiadamente los siguientes elementos:
Improve phase gate review ... cierra formalmente la fase de

mejora, en la que el propietario de proceso recibe un paquete de soluciones verificadas (a veces slo a pequea escala)
en trminos de eficacia y de efectos colaterales aceptables.
Control completed ............ las mejoras se incorporan como
nuevo estndar de proceso, y quedan implementados los
controles para hacer que las mejoras sean sustentables a
largo plazo (porque el coste de mantenerlas es ms bajo
que el beneficio que aportan, por supuesto). Se acuerda
la forma de proceder a la validacin financiera
de los beneficios alcanzados.
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Las voces del negocio (Expertos en la Materia),

Las voces de los clientes (Fuerza de ventas y servicio al
cliente, as como recopilar la percepcin del cliente),
Las voces del proceso (Dueos de procesos),
Las voces del conocimiento y la experiencia (Mejores prcticas
y lecciones aprendidas que la organizacin haya adaptado)
Los equipos eficaces cubren un conjunto tpico de roles:
SOLVER ........ personas que aportan innovacin,
desarrollo de contactos, habilidades de negociacin para procurar recursos
gir acertadamente. Sin embargo es imprescindible,

posible y viable el conseguirlo. Las organizaciones
de xito nos ofrecen abundantes ejemplos.
Para terminar, diremos que la suma de:
Una organizacin que aprende a escuchar las voces

de los clientes, y convierte a los clientes en el foco
para guiar la conducta (customer focus),
DOER.....personasqueseconcentranenlastareasyempujan a otros a la accin y a la complecin de resultados;
que va desarrollando su orientacin a gestionar por

proyectos,
CHECKER .... personas que evalan con perspectiva global, juicio crtico, y que cuidan del
uso eficiente de los recursos
que gana conocimiento en entender la naturaleza

de la variabilidad y su presencia en los procesos,
CARER ...... personas que cuidan la armona del equipo

y sus individuos (prevencin y solucin de conflictos ...)
y que desarrolla sentido crtico hacia el desperdicio

(lean operations)
KNOWER ..... especialistas en el dominio y

aplicacin de herramientas
Es una organizacin que tiene un retorno, tanto econmico como en otros rdenes, garantizado, apoyado de
tcnicas y herramientas de mejora continua como las
mencionadas en los prrafos anteriores.
CONCLUSIONES
En este tipo de proyectos, el Director de Proyecto se enfrenta a mltiples retos: debe conjugar
por tanto la doble orientacin hacia la tarea
y hacia las personas. Adicionalmente hay
otros desafos como recoleccin y anlisis de datos, resolucin de problemas,
entendimiento y evaluacin de los
procesos actuales, desarrollar y
monitorear mtricas de una
manera estandarizada y
realizar evaluaciones
cuantitativas.
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E sts son ms determinantes y complicadas de diri-
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La Metodologa de Six Sigma proporciona tcnicas y herramientas que ayudan al Director de Proyectos a tener
xito en todos estos retos. Este xito es llevado a cabo
tanto por medio del entendimiento y utilizacin de la
metodologa, as como en seleccionar a empleados con
potencial de liderazgo para gestionar el proyecto capaces de manejar equipos de trabajo a todos los niveles
organizacionales y con mltiples capacidades.
Ernesto Ortiz, Jos Costas Gual, Six Sigma. La gestin
de proyectos como factor clave de xito,; Revista Capital
Humano, Ao 2006, Ao n 19, Nmero 195
La gestin de proyectos en la era de la

hiperespecializacin: Predictiva o Adaptativa
Hctor E. Gonzlez H.
Gerente TCM Tecnologas con Clase Mundial - Presidente itSMF Colombia.
Hctor Gonzlez es MBA con honores por la Universidad de La Salle y MSc. de la Escuela de Negocios de Navarra.
Ingeniero de Sistemas y Especialista en Telemtica de la Universidad de Boyac.
Cuenta con ms de 17 aos de experiencia como Gerente de Proyectos, Consultor y Lder de TI en importantes
empresas nacionales e internacionales. Experiencia como catedrtico en programas de Gerencia a nivel de postgrados. Conferencista, ponente y autor de varios artculos en temas de TI e Innovacin; autor de un modelo prctico
para la Innovacin Organizacional, en proceso de patente. Actualmente es gerente en TCM Tecnologas con Clase
Mundial. Certificado ITIL, SMP y Presidente del captulo itSMF Colombia.
La era del conocimiento y el auge de las tecnologas de la informacin y comunicaciones estn exigiendo, en las empresas,
cada vez personal ms especializado. Estamos entrando ahora
en una era de hiperespecializacin, un modo de trabajo complemente diferente a lo que conocemos, donde se hace necesario reconocer y cambiar la antigua forma de gestionar.
En un proyecto de desarrollo de software, hay diversos especialistas responsables en cada etapa de anlisis,
diseo, codificacin y pruebas haciendo que el trabajo
se subdivida en microtareas asignables; lo anterior hace
que se pueda fragmentar el trabajo en complejas redes
de personas, incluso a nivel global, para realizar tareas
altamente especializadas. Esta es la tendencia mundial,
y no es la excepcin en Colombia donde algunas empresas locales enfocadas al desarrollo de software han
experimentado un incremento de demanda para tareas
especficas logrando calidad, rapidez y ahorro en costos.
Hiperespecializacin es la descomposicin del trabajo
que antes hacia una persona en partes ms especializadas realizadas por varias personas, esta separacin significa ms calidad, rapidez y disminucin de costos. La
hiperespecializacin es facilitada por la misma tecnologa, no implica necesariamente tercerizacin del trabajo
a otras empresas ni a otros pases.
Por ejemplo, si se piensa en los gerentes de proyectos que
pasan varias horas preparando una presentacin en PowerPoint, si ellos acceden a una red de expertos en esta herramienta podran disponer no solamente de buenos diseadores grficos sino tambin en expertos en redaccin de
contenido para diferentes tipos de presentaciones.
Las presentaciones, obviamente, tendrn ms calidad porque la terminacin del producto ser realizada por personas capaces de hacerlo y su construccin ser ms oportuna debido al tiempo que se dedica personalmente a tareas
que no requieren su experticia o en las que nunca se ha
sido bueno; la hiperespecializacin contribuye
a reducir el tiempo de trabajo al asignar
actividades relacionadas a per-
sonas diferentes que pueden realizarlas en paralelo y

no secuencialmente. El ahorro en costos proviene, en
la mayora de empresas, por la utilizacin de una mejor
forma de uso del tiempo de sus colaboradores.
Para cualquier tipo de empresa, la hiperespecializacin puede reinventar la organizacin de mltiples
formas, atomizando las actividades desde lo general
a lo particular; algunas tareas de cierto rol pueden
ser separadas, o se pueden rehacer categoras de
trabajo y procesos completos. Para aprovechar la hiperespecializacin es necesario un nuevo enfoque y
nuevas habilidades de gestin.
Primero, se debe aprender a dividir el trabajo del
conocimiento en tareas discretas y asignables, hoy
los escenarios son cambiantes ya que los entornos
son inestables y rpidos.
Segundo, hay que reclutar a trabajadores especializados y definir los trminos de su contribucin, los
equipos de trabajo deben ser multidisciplinarios e incluso incorporando al cliente.
Tercero, la calidad del trabajo debe ser asegurada,
generando el mximo valor posible al negocio. Cuarto, las partes deben trabajar con integracin como
una solucin holstica.
El anlisis de la gestin de proyectos con base
en la hiperespecializacin debe tener en
cuenta las dos aproximaciones: gestin de proyectos clsica y gil,
de acuerdo con el siguiente cuadro:
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HIPERESPECIALIZACIN
1. Dividir el trabajo
2. Reclutar trabajadores y
asignar tareas
Gestin de Proyectos Clsica (Predictiva)
3. Asegurar la calidad
4. Integrar las partes
Gestin de Proyectos gil

(Adaptativa)
Basada en la planificacin, ejecucin y seguimiento a travs de procesos sistemticos y repetibles.
Estrategia orientada a entrega temprana quick-wins.
Centra el foco de la produccin en los procesos y la tecnologa, y no tanto en las

personas.
Centrado y preparado para escenarios cambiantes, con frecuentes modificaciones de requisitos.
Asume un entorno estable y predecible, sin cambio de requisitos, que se definen

al comienzo del proyecto, y se mantienen inalterables a lo largo del mismo.
Agilidad y flexibilidad para entornos inestables y rpidos.
El objeto de su esfuerzo es mantener el cronograma, el presupuesto y los

recursos.
Se centra en proporcionar el mayor valor posible en el menor tiempo (entregas completas con aporte de valor).
Divide las actividades en fases secuenciales a las que llama ciclo de vida.
Equipo multidisciplinar, incluyendo al cliente, con el nico objetivo de generar

el mximo valor posible al negocio.
Tolerancia a errores como mtodo de aprendizaje.
Criterios de xito: Producto definido, Tiempo previsto, Costo estimado.
Criterios de xito: Maximizar valor al negocio.
En un mundo cambiante, la gestin en la era de la hiperespecializacin requiere trabajos giles y adaptativos.
Por qu una gestin de proyectos gil en la

era de la hiperespecializacin?
Porque el nico aspecto constante en la economa y
en los mercados de hoy en da es el propio cambio,
buena parte de la prosperidad que hoy disfruta el
mundo proviene de la productividad que se gan
con la divisin del trabajo haciendo que los resultados sean con valor, rpidos y ahorro en costos.
El hecho de adaptar el trabajo en partes ms
especializadas y con enfoque multidisciplinario
potencializa los equipos de trabajo donde el talento y el conocimiento son el mayor activo y as
todo fluye con mayor dinamismo.
De esa forma, las empresas, trabajadores y
clientes ganan confianza porque ven resultados o entregables cada poco tiempo.
La hiperespecializacin es pariente cercano de las herramientas
de TI que estn disponibles
para las empresas desde
hace unas dcadas.
En el caso de las tecnologas computacionales, el simple

acto de comprarlas, implementarlas y sacarlas a produccin no basta: las empresas que utilizaron inteligentemente esas nuevas estrategias, junto con las innovaciones organizacionales y prcticas de personal, obtuvieron
una ventaja. La hiperespecializacin representa una
oportunidad similar. Las empresas tendrn una ventaja
competitiva dependiendo de cmo la usen.
Pero la verdad sea dicha, en pases como Colombia
la mayora de empresas an siguen el mito de la caverna, tal como lo enunciado por Platn al inicio del
libro VII de La Repblica: se mantienen viendo las
sombras, incapaces de dirigirsen al cambio para mejorar su situacin. Esto requiere un cambio de paradigma, un apague vuelva y prenda, un cambio en el
mapa mental de las personas y las empresas, solo
as se podr permitir un flujo vibrante y global de
trabajo del conocimiento.
El mundo de la gestin de proyectos y la hiperespecializacin no est tan lejos como podra parecer pero se
requieren nuevos estndares o regulaciones globales
y locales, mientras que organizaciones parecidas a los
gremios pueden abordar las necesidades que tienen los
colaboradores de un desarrollo continuo de sus habilidades, de un sentido de comunidad para atraer a trabajadores especializados y asegurar el valor a los clientes
dadas las ventajas en calidad, rapidez y costos.
Referencias: La era de la hiperespecializacin. Thomas Malone,

Robert Laubacher y Tammy Johns. HBR, Agosto 2011.
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PMBOK Agile
Ivn Samuel Tejera Santana
Consultor especializado en Direccin de Proyectos e implantacin
de Oficinas Tcnicas de Gestin de Proyectos desarrolla su actividad profesional en el rea de Estrategia y Operaciones Sector
Pblico de Deloitte.
Hasta hace bien poco, disponer de la certificacin PMP (Project Management Professional) daba por hecho que nuestra
experiencia y conocimientos en materia de direccin de proyectos eran lo suficientemente slidas como para permitirnos
gestionar un proyecto de inicio a fin con garantas de xito.
Sin embargo, la experiencia nos ensea que aplicar o no
aplicar las best practices recogidas en el PMBOK (Project
Management Body of Knowledge) a la gestin de proyectos no siempre es sinnimo de xito.
Muchos proyectos fallan por no realizar un adecuado uso
de los procesos del PMBOK, mientras que otros, aun aplicando en mayor o menor medida estas buenas prcticas,
son incapaces de satisfacer las expectativas de los clientes.
Durante ms de una dcada implicado en la ejecucin de
proyectos para la Administracin Pblica, bien como parte
del equipo de proyecto, o bien, asumiendo propiamente el
rol de jefe de proyecto, he podido identificar una serie de
factores comunes que dificultan no slo la gestin exitosa
del proyecto sino el buen desenlace del mismo:
Los pliegos generalmente no recogen correctamente
qu es lo que espera conseguir el cliente con el proyecto
ni existe una justificacin de la necesidad del proyecto.
La no identificacin de los interlocutores clave repercute negativamente en la recopilacin de requisitos.
La falta de liderazgo e implicacin por parte del
cliente impide muchas veces tomar decisiones correctas en el momento adecuado.
La inexistencia de un modelo de comunicacin claro
entre cliente y proveedor propicia malentendidos e
impide la identificacin de riesgos y la adopcin de
las correspondientes acciones correctivas.
La utilizacin de metodologas en cascada o secuenciales encorseta el proyecto hasta tal punto que, en
ocasiones, las continuas replanificaciones hacen
inviable el mantener diferentes lneas base.
Estas y otras circunstancias motivaron por all en

el 2001 que un grupo de empresas tecnolgicas se
plantearan la necesidad de buscar nuevas formas de
dirigir sus proyectos, principalmente en lo que se
refera al desarrollo de software. Esta preocupacin
result en la redaccin del Manifiesto gil (Agile
Manifesto), que recoga un conjunto de principios
giles cuya finalidad era mejorar el modo en que se
haba desarrollado el software hasta ese momento.
Pero, suponan estos principios dejar de lado la
metodologa tradicional en beneficio de una mayor
agilidad en la gestin de proyectos? Muchos jefes
de proyecto que han acogido con los brazos abiertos
las metodologas giles se consideran adversos a la
complejidad de los procesos del PMBOK, no obstante, soy de los que piensan que ambas corrientes
pueden convivir en armona para ayudar a lograr los
objetivos de cada proyecto.
Frente al pensamiento errneo de que los grupos de
procesos (iniciacin, planificacin, ejecucin, control y seguimiento, cierre) y reas de conocimiento
(alcance, tiempo, coste, calidad) descritos en el PMBOK se ejecutan de manera secuencial, la realidad
es que los mismos se pueden ejecutar de manera
iterativa en cada iteracin de un proyecto gil.
Cuando elaboramos el cronograma (Gantt) de cualquier proyecto siguiendo los procesos del PMBOK,
por lo general identificamos las tareas que se han
de ejecutar para alcanzar un determinado objetivo, por el contrario, en AGILE, cuando
planificamos una determinada iteracin (sprint), lo que realmente
consideramos son las historias de usuario que mayor valor aportan
al usuario.
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reas de Conocimiento PMBOK
Proyecto gil
Gestin del alcance
Gestin del alcance
Gestin del alcance
Gestin del tiempo
Gestin del tiempo
Gestin del tiempo
Iteracin N
Gestin del coste
Gestin del coste
Gestin del coste
Gestin de la calidad
Iteracin 1
Iteracin 2
Para clientes acostumbrados a recibir informacin

sobre el estado de las tareas de un proyecto, entendemos que el enfoque gil supone una mejora
respecto al planteamiento tradicional, pues mantiene al usuario informado de qu funcionalidades estn disponibles en cada momento en el sistema, y no del estado de tareas que en muchos
casos no aportan valor alguno.
Frente a la ambigedad que proponen muchos clientes en sus requerimientos iniciales, y contra la que
muchos jefes de proyecto tienen que enfrentarse al
intentar realizar una planificacin segn PMBOK,
AGILE introduce un factor de flexibilidad que no hace
necesario identificar desde su inicio un plan detallado de todas las tareas del proyecto, sino que las
historias de usuario podrn ser debatidas e introducidas a lo largo del proyecto, incluso aunque la
identificacin de los interlocutores clave se realice
en momentos posteriores al inicio del proyecto.
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Inevitablemente, las reuniones de inicio de un sprint y

las reuniones retrospectivas que se producen al final de
cada iteracin implican al cliente fomentando su participacin a lo largo del proyecto.
AGILE evita que el cliente permanezca desconectado
ms all de la duracin de una iteracin, evitando
problemas como los derivados de la planificacin
secuencial tradicional (requisitos, anlisis, diseo,
codificacin, pruebas, implantacin), dnde hasta
la fase de pruebas el usuario final sola estar ajeno a
todo el proceso de desarrollo.
Indudablemente, AGILE no ha venido a sustituir a 60
aos de PMBOK ni a reemplazar el conocimiento adquirido a lo largo de los aos, pero s que aporta mejoras en
la gestin de proyectos software que, combinadas adecuadamente con la gestin de proyectos tradicional potencian las posibilidades de xito de un jefe de proyecto.
Multiculturalidad en entornos de proyecto

La importancia de la comunicacin
J. Javier Romero, PMP
Postgraduado en Marketing por la Universidad Nacional de Educacin a Distancia,
Licenciado en Direccin Internacional de Empresas por la Universidad de Lincoln
(Reino Unido), Diplomado en Direccin Informtica por el Instituto Directivos de Empresa y Especialista en Comercio Electrnico por el Centro de Estudios Financieros
Un Director de Proyecto pasa la mayor parte del mismo,

sobre todo en la fase de control, comunicando. Adems,
los destinatarios de esas comunicaciones tienen diferente
grado de influencia sobre el proyecto. Esa influencia depende, lgicamente, de la posicin que dentro del Project
Charter ocupen y su grado de implicacin en el proyecto,
su funcin. Es por ste motivo que se debe prestar especial
atencin a las comunicaciones en un entorno multicultural.
Seguidamente, se presentan los aspectos bsicos a considerar en la confeccin y distribucin de comunicaciones en entornos complejos culturalmente.1
Principios Generales
Cualquier comunicacin necesita una serie de componentes que la harn o no efectiva:
Quin est comunicando
A quin est dirigida la comunicacin
Qu se est comunicando
Por qu medio se efectuar la comunicacin
En qu momento se producir
En qu lugar se comunicar
Tambin debe considerarse la manera en que los participantes actuarn y las expectativas que cada uno tenga.
Unidireccional, comunicacin lineal, el receptor
no contribuye en forma alguna a la comunicacin,
simplemente recibe el mensaje que debe ser suficientemente claro como para no necesitar respuesta
ni aclaracin adicional. Por ejemplo, un memorando
o informe remitido por parte del Director de Proyecto dando cuenta de determinados aspectos sobre el
avance del mismo.
Adems, han de considerarse los dos tipos fundamentales de comunicacin que existen.
Comunicacin No Verbal
La mayor parte de la informacin transmitida se realiza
por mtodos no verbales (alrededor del 75% segn algunos autores); gestos, posturas, tono de voz, ademanes
son solo algunos ejemplos de vas por las que transmitimos informacin, en muchos casos, de vital relevancia.
Otro mtodo, an ms evidente, es la comunicacin escrita
que tanto utiliza un Director de Proyecto. Adems, recientemente el uso de emoticonos y el empleo de normas
de netiqueta en las comunicaciones va correo electrnico, estn permitiendo trasladar cierto tipo de emociones
y estados de nimo a las comunicaciones de ste tipo. Aspectos casi irrelevantes hasta hace poco como escribir un
correo electrnico empleando letras maysculas es hoy en
da considerado de mal gusto, al interpretarse esa tipografa como un alzamiento de voz si se compara con la comunicacin verbal y dentro de las normas que, sin estar escritas, han llegado a adquirir de facto el rango de esquemas
de relacin y que se denominan netiqueta.
Como Directores de Proyecto envueltos en ambientes multiculturales debemos ser muy sensibles a estos asuntos, relacionando los aspectos de este tipo de comunicacin con
las dimensiones descritas por Hofstede y comentadas en la
entrega anterior de la presente triloga de artculos.
Bidireccional, comunicacin lineal, se espera una

contribucin adicional del receptor original del
mensaje, pero slo una persona a la vez contribuye. Llamada telefnica, e-mail, etc.
Transaccional, comunicacin interactiva, todos
los participantes envan y reciben mensajes al
mismo tiempo. Reunin, videoconferencia, foro de debate, etc.
1 Mead R. (1994). Cross-Cultural Management Communications. Blackwell Publishing.
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Debemos considerar que dependiendo del empleo que hagamos

de la comunicacin no verbal transmitiremos mensajes, no evidentes, pero que sern claramente percibidos por nuestro auditorio:
El abuso de comunicaciones unidireccionales ser
interpretado como un refuerzo del entorno de distancia del poder, confortando a parte de los integrantes del equipo pero seguramente sembrando
poca confianza en aquellos ms individualistas.
Los destinatarios de cada comunicacin deben ser
cuidadosamente seleccionados, de lo contrario, la
informacin terminar degradada y en algunos casos no se le prestar la debida atencin. Es por tanto de vital importancia establecer un riguroso plan
de comunicaciones dentro de la metodologa de
gestin de proyecto con la que se vaya a trabajar.
Adems, habr que limitar y llegado el caso eliminar, un modelo de comunicacin transaccional
por medios no verbales, un ejemplo tpico son las
conferencias escritas, chat, instant messaging o
recursos tecnolgicos similares. Reconociendo
que son muy eficaces en lo que a reduccin de
costes se refiere, muchas veces son inoperantes
y distorsionadoras, al no producir efectos operativos sobre el proyecto e inducir a cada participante a sacar sus propias conclusiones.
Por ltimo pero muy importante, debemos considerar que un gesto que para individuos con determinada adscripcin cultural implica afectividad y
cercana puede ser, y de hecho es, interpretado
como un insulto o agresin por otro individuo.
Comunicacin Verbal
En general, podemos decir que la comunicacin
verbal es por concepto transaccional, no obstante, deberemos atender cuidadosamente y
una vez ms al auditorio al que nos dirigimos.
Un ejercicio de motivacin al equipo mediante una reunin informal del grupo puede
derivar, casi sin darnos cuenta, en que a la
salida una parte ha interpretado la reunin
como una reprimenda de alguna clase y la
otra mitad como un mensaje de refuerzo
o informacin sin relevancia.
Es ya complicado en un entorno cercano
transmitir las mismas ideas a todo un
auditorio sin generar ambigedades,
si hacemos complejo ese auditorio con diferencias culturales,
la mezcla est preparada
para facilitar problemas de interpretacin.
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Finalmente, deberemos elegir un lenguaje comn

que todos los participantes comprendan, asuman y
manejen. Llegado el caso, no debemos olvidar que
los traductores profesionales no nicamente efectan labores de traduccin lingstica, adems son
sensibles a aspectos culturales y giros verbales que
pueden distorsionar la compresin.
En lo que al empleo de trminos tcnicos, tambin es
importante una labor de homogeneizacin previa, incluso debe ser una de las primeras acciones tras haber
realizado el kick-off o lanzamiento del proyecto. Se debe
generar un diccionario de trabajo en el que los trminos
tcnicos y de procedimiento que se emplearn en el proyecto son definidos y explicados a todos los integrantes
del equipo para evitar confusiones futuras.
Por ejemplo, todos sabemos que la administracin pblica espaola, y no toda por igual, dispone de unas metodologas de trabajo y gestin de proyectos propios y
claramente definidos.
Es prctica habitual que en los pliegos de licitacin que se
publican para recibir ofertas de proveedores se especifique
qu metodologa ha de ser, necesariamente, empleada.
En los casos en los que el proveedor, que termina por obtener el contrato, dispone de un mtodo propio diferente, es sencillsimo que se generen errores de comunicacin entre los integrantes del equipo y los miembros de
la administracin al hablar de trminos semnticamente
idnticos pero con significados muy diferentes para
cada parte. Es aqu por ejemplo, donde la produccin de

un diccionario de equivalencias entre trminos, a priori,
idnticos puede tener una utilidad innegable. Este caso
elegido a modo de ejemplo es igualmente aplicable a,
cada vez ms, compaas privadas de diferente tamao.
Conclusiones
Las diferencias culturales no solo aplican a proyectos
donde los equipos tienen una composicin transnacional, existen matices que influyen de manera decisiva y que afectan a aspectos como la educacin o valores fundamentales que cada integrante del equipo
haya tenido inculcados desde su infancia. Es por ello
de vital importancia ser sensible a todos esos matices
en cualquier situacin, tanto ms, cuando el rol que
desempeemos sea de algn tipo de liderazgo.
Comunicar es proyectarse al exterior, a nuestro auditorio, a nuestro equipo o cliente. Es por tanto vital
hacer el mejor uso de las herramientas y tcnicas de
comunicacin para conseguir el objetivo buscado en
cada caso. De nuevo, hablamos de eficacia, hablamos de ventaja competitiva, de obtener el
mejor resultado de una misma accin
incluso cuando sta sea tan cotidiana como realizar

un acta de reunin o enviar un correo electrnico.
Queda para un tercer componente de la presente triloga de artculos, incorporar elementos neurobiolgicos que matizan y hacen fsica la manera en la que
cada individuo percibe un mismo hecho objetivo.
Pretendemos cerrar un crculo que, desde los aspectos ms abstractos y procedentes de disciplinas como
la antropologa, psicologa o sociologa, llega a buscar
sus orgenes o explicaciones en elementos biolgicos descubiertos recientemente en estudios
procedentes de la neurociencia. Hablaremos por tanto, de los mecanismos que
dentro de nuestro cerebro se activan cuando nos enfrentamos a situaciones que
nos estresan.
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21
Una cuestin de principios

Jess Candn
Socio Director de Innosis y Coautor del
Tratado Para Direccin Y Gestin gil De
Proyectos, En Entornos De Alta Incertidumbre
En el anterior nmero de la presente publicacin reflexionbamos brevemente sobre la implantacin de una metodologa y sobre la importancia capital de conocer, transmitir y asumir los principios que la hacen realmente efectiva.
Tambin explicamos someramente cuestiones relacionadas con la complejidad y la incertidumbre, sirvindonos
todo ello de antesala para particularizar el discurso en un
problema concreto, como es el de emprender.
Pero la complejidad la encontramos en muchos otros
contextos, aparte del emprendimiento, como por ejemplo proyectos de creacin de una imagen corporativa, de
diseo de la casa de tus sueos o de desarrollo de software. En realidad es independiente del sector, porque
aqu el factor comn no es la actividad concreta, sino
que se desarrolla en un contexto de alta incertidumbre.
Ojo, generar y aplicar. De nada sirve la generacin exagerada de informacin vana que no impacta en una
mejora del producto o de los procesos.
Ese tipo de informacin a efectos del proyecto no se convierte en
conocimiento real y genera un coste de tiempo y esfuerzo de tratamiento inaceptable. Es decir; el aprendizaje es uno de los principios
bsicos para conseguir el alto rendimiento en este tipo de entornos.
Existe incertidumbre respecto a QU queremos hacer

Existe incertidumbre respecto a CMO lo queremos hacer
Otra cuestin bsica que debemos aceptar cuando trabajamos en el contexto de la complejidad es la desestigmatizacin el error. En este tipo de proyectos la clave no est
en no equivocarse. Creer esto es vivir en la falacia ms absoluta. Existe incertidumbre, y debido a ello vamos a errar.
La clave est en detectar, caracterizar y resolver el
error cuanto antes, para hacerlo lo ms barato posible y
que se convierta de facto en una oportunidad que acelere
el aprendizaje necesario para reducir la incertidumbre.
Por tanto nos encontramos en una situacin donde los

modelos predictivos son ineficaces, ya que no es posible
determinar estas dos dimensiones desde el principio
del proyecto, y adems lo cambios estarn presentes
a lo largo del mismo. Y esto es debido a una obviedad
que en demasiadas ocasiones se ignora consciente o
inconscientemente: a lo largo de la vida de un proyecto complejo se generan:
Esto conlleva un trabajo enorme con las personas que integran el equipo del proyecto para poder instaurar una
cultura en que el error sea considerado como algo positivo. Ojo, se aplaude el reconocimiento del error, no el
haberlo cometido. Es una diferencia de matiz enorme.
Porque lo que queremos no es equivocarnos sino que
cuando nos equivoquemos (que suceder) tenga las menores y mejores consecuencias posibles para el proyecto.
Nuevas caractersticas del producto (entendindolo como resultado del proyecto, ya sea un servicio o cualquier otro
entregable de valor)
Nuevo conocimiento sobre el
producto, sobre el QU hay que
hacer (know what)
Nuevo conocimiento sobre los
procesos que generan el producto, sobre el CMO
hay que hacerlo
(know how)
En realidad lo que planteamos es practicar un enfoque emprico, en

el que de forma continua aprendemos mediante inspeccin y adaptacin. Y que este proceso de aprendizaje sea lo ms rpido posible.
Y aqu es donde el pensamiento gil cobra su mximo sentido.
Cuando hablamos de complejidad, bsicamente nos

referimos a lo siguiente:
22
El modo en el que podemos generar y aplicar de forma rpida, fiable y fluida estos tres activos determina el rendimiento del proyecto.
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El pensamiento gil supone un cambio de paradigma enorme y una ventaja dramtica a la hora de trabajar con la
complejidad. Cuando los proyectos no son previsibles y la
incertidumbre es alta, los mtodos predictivos simplemente no funcionan. Se necesita generar valor y conocimiento
cuanto antes, aprender y adaptar el proceso.
En cuanto a los marcos de trabajo, mtodos, metodologas, no es objeto del presente artculo zambullirnos en
un mar de siglas porque eso no es lo esencial. Lo verdaderamente importante a la hora de implantar una nueva prctica es saber que funciona, comprender cmo
funciona y querer que funcione. Y para ello hay que desembarazarse de lo establecido, coger los principios como materia
prima y estar dispuestos a aprender. Sin olvidar que la implantacin de una metodologa gil, como cualquier mejora en las
organizaciones, es un camino forjado por y para las personas.
Son los verdaderos protagonistas, y son sus conocimientos, actitud, experiencia y creatividad los que lo hacen posible.
Hasta aqu, genial, pero que pasa con quienes no estn aun muy puestos con el pensamiento gil? Para
vosotros, aqu va esto:
AGILE THINKING - INTENSIVE COURSE

El Pensamiento gil representa una forma de orientar
la gestin en las organizaciones que pone el foco en
el valor proporcionado al cliente. Est formado por un
conjunto de aproximaciones, marcos de trabajo y metodologas destinadas a maximizar el valor generado y
minimizar el coste necesario para tal efecto.
Las races del pensamiento gil son mltiples. Por un lado
tenemos los orgenes industriales, con la revolucin que supuso el enfoque organizativo propuesto por Toyota.
Por otro lado, el impulso definitivo por parte de la industria
del software creando diversas metodologas que estaban
en desacuerdo con el enfoque basado en procesos que hasta la fecha predominaba en el sector, dando vida en 2001 al
Manifiesto por el Desarrollo gil de Software, que representa un icono en el pensamiento gil y que ilustra algunos
de sus principios ms importantes.
En l se expresa lo siguiente:
Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software tanto por nuestra propia experiencia
como ayudando a terceros. A travs de este trabajo
hemos aprendido a valorar:
Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
Software funcionando sobre documentacin extensiva
Colaboracin con el cliente sobre negociacin contractual
Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan
Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos ms los de la izquierda.
Primar a las personas sobre los procesos y las herramientas responde a la obviedad de que el factor humano y
sus iteraciones representan la clave para resolver problemas complejos y que por tanto los procesos y las herramientas deban estar adaptados a ellos y no al revs.
En el manifiesto se cita software funcionando sobre
documentacin extensiva, pero podemos sustituir software por el resultado de cualquier proyecto complejo
y seguira siendo vlido. Hace referencia a la necesidad de primar la entrega de valor perceptible y evaluable frente a la justificacin
del tiempo empleado, eliminar la
documentacin innecesaria y nicamente documentar

aquello que realmente es til documentar.
Se acabaron los interminables folios de informacin innecesaria apilados en las estanteras. Se
acabaron los esfuerzos, las horas y los costes de
hacer cosas que no valen para nada.
Colaboracin con el cliente sobre negociacin contractual ilustra la extrema importancia de que la relacin con el cliente no sea nicamente transaccional o contractual, existente al principio y al final del
proyecto o cuando hay problemas. Es importante
que el cliente y el equipo colaboren porque ambos
tienen muchos intereses en el proyecto.
Y el ltimo punto es la respuesta a los cambios
frente a seguir el plan. Esta es la caracterstica
que da nombre a la filosofa, la que le dota
de agilidad. En lugar de plantear los cambios como situaciones excepcionales
en el proyecto, los reconoce como
necesarios y les concede una
importancia suprema en
aras de generar el
mximo valor.
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Gestin de Proyectos de Fomento de

las TIC y la Innovacin
en las PYME - Estrategia
Jorge Molina Mora
Ingeniero en Informtica por la Universidad de Mlaga
Socio Director de Proyectanda
Desde estas lneas, quiero aprovechar la oportunidad de compartir

con todos los miembros y simpatizantes de la AEPDP mi experiencia
en el campo de la Gestin de Proyectos/Programas que, puestos
en marcha desde la administracin pblica como depositaria y responsable de la polticas activas de impulso de la modernizacin del
tejido productivo, tienen por objeto el fomento de la implantacin
y el uso de las TIC, as como de la innovacin en las empresas.
Este artculo es el primero de tres en el cual abordar la estrategia,
tctica y operacin de este tipo de proyectos, presentando distintos
modelos y exponiendo las debilidades y fortalezas, ventajas e inconvenientes, pblico objetivo y resultados esperados en cada caso.
Antecedentes
A estas alturas, nadie debera discutir el impacto que las TIC
tienen, han tenido y tendrn, cada vez ms, en nuestra vida
diaria y en nuestra sociedad, habiendo cambiado la forma
de comunicarnos, de interrelacionarnos, de hacer negocios
(siendo actores principales en la aparicin de nuevos modelos y la desaparicin de otros), de gestionar las organizaciones (jugando un papel determinante en una gestin
eficiente de las mismas), de entender el ocio, etc.
De la misma manera, la aplicacin de las TIC en el mbito empresarial est fuertemente interrelacionado con la
implantacin en las organizaciones de recomendaciones, certificaciones y estndares reconocidos a nivel
internacional (complementndose y enriquecindose
mutuamente), debido a las ventajas que la adopcin
de los mismos conllevan, no slo en el mbito de la
imagen que la empresa transmite (como muchas
veces se ha sobreexplotado), sino por las capacidades que la entidad adquiere en cuanto a gestin,
organizacin, eficiencia, productividad, control,
calidad, adaptabilidad, etc.
Cerrando el crculo nos encontramos con la
innovacin, la cual se beneficia para su desarrollo en la organizacin de la correcta
aplicacin de los factores anteriores y
potencia la realimentacin del sistema, habiendo pasado de ser un
elemento diferencial a convertirse, prcticamente,
en una necesidad
empresarial.
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En una economa de mercado, cada vez ms global y competitiva,

la simple necesidad de supervivencia, de eficiencia y productividad debera constituir un incentivo suficiente para que las empresas se modernizaran, innovaran, mejoraran su formacin y adoptaran prcticas de gestin empresarial de reconocido prestigio.
Sin embargo, sin querer hacer un anlisis exhaustivo de los causas
que motivan que, en ocasiones, un tejido productivo no sea todo lo
dinmico que el mercado demanda (economas de escala, medidas
proteccionistas, marco legislativo, laboral y/o cultural, formacin deficiente, etc.), es la administracin la que se atribuye, a travs de sus
competencias, el papel de impulsor de los cambios necesarios para
corregir la desviacin del mercado.
En este caso en concreto, sin entrar a valorar cuan de intervencionista es, o debe ser, una administracin y, en tal supuesto, cules
deben ser las acciones ms adecuadas a tomar, o si dichas medidas pueden propiciar la competencia desleal dentro del mercado;
en el artculo se abordar la estrategia, tctica y operacin de los
programas/proyectos que, impulsados desde la administracin,
buscan, mediante acciones prcticas, la mejora de la competitividad
y eficiencia del mercado a travs de la adopcin de herramientas y
metodologas por parte del conjunto de organizaciones que lo conforman, propiciando un cambio cultural y de mentalidad.
Estrategia
Uno de los principales atributos que mejor caracterizan los proyectos/
programas pblicos es, o debe ser, su utilidad social, entendindose
como tal a la capacidad que los mismos tienen de influir/generar beneficios en la sociedad a travs de su mbito de aplicacin.
En el caso que nos aplica, el del mbito empresarial, ello se traduce
en la necesidad de identificar el grado de universalidad de las medidas a adoptar en funcin de la importancia y el grado de generalizacin en el mercado de las necesidades identificadas.
Dicha identificacin es la que debe definir el nmero potencial de empresas objeto del programa, marcando la estrategia a seguir. De forma
general, a grandes rasgos, podemos identificar dos tipos de estrategias de actuacin, las cuales podramos denominar:
Actuacin por Inundacin: Es aquella en la cual la agregacin
de los potenciales entes objeto de la medida conforman todo
o la mayora del universo al que se dirige la misma. Podramos hablar, por tanto, de una actuacin con carcter universal, la cual se caracteriza por:
No discriminar, o hacerlo en un grado muy reducido, los potenciales beneficiarios.
Actuacin por Inundacin
Necesidades
Universo
Actuacin por Especificidad

Requisitos
Requisitos
Potenciales
Beneficiarias
Una baja discriminacin conlleva, por lo general (a no ser

que ser que el universo objeto sea muy compacto), la definicin de un servicio ms genrico (ha de aplicar a un mayor nmero de organizaciones, con sus distintas casusticas,
problemticas, etc., manteniendo unos costes asumibles).
Un servicio ms genrico implica la definicin de un
alcance ms global (ms objetivos generales que especficos) y una inversin disponible o coste por entidad
(segn se considere) menor.
Cuanto ms global es el alcance, menor es la calidad y el
grado de exigencia asumible de forma particular, dado que
habr organizaciones en las cuales el servicio no sea el adecuado por exceso o por defecto.
Por tanto, este modelo de actuacin es el que suele emplearse cuando la desviacin de la realidad del mercado respecto al nivel deseable es muy grande, decidindose tomar medidas de choque.
Actuacin por Especificidad: Es aquella en la cual la agregacin
de los potenciales entes objeto de la medida conforma una parte, ms o menos significativa, pero nunca inmensamente mayoritaria, del universo a los que podra dirigirse la misma. En este
caso hablamos de una actuacin especfica / particular / concreta / limitada, la cual se caracteriza por:
Discriminar de forma considerable, en mayor o menor grado, segn las necesidades, los potenciales beneficiarios.
Una mayor discriminacin (establecimiento de requisitos)
permite una mayor y mejor definicin del servicio (el nmero de empresas se reduce drsticamente, as como las
posibles casusticas, problemticas, etc. que puedan darse).
Un servicio ms concreto facilita la definicin de objetivos ms especficos, as como una potencial inversin / coste por entidad mayor.
Cuanto ms delimitado est el alcance, mayor debe ser
la calidad y el grado exigible de cumplimiento particular.
Por tanto, este modelo de actuacin es el que suele emplearse
cuando se pretende mejorar / fomentar / potenciar / incrementar cierto aspecto, ms o menos especfico, del mercado.
Adems, aparte de adoptar una adecuada estrategia de actuacin, siendo conscientes de que no existen recetas milagrosas y de que toda accin conlleva decidir el nivel de compromiso a aplicar en cada caso (toda mejora de un aspecto
conlleva la empeora de otro), en el caso de los proyectos
encabezados por la administracin pblica, casi tan importante es tener una buena estrategia de actuacin como de
difusin que propicie la solicitud del servicio (se trata de
programas que, al no ser impulsados por las propias
organizaciones, en muchos casos, pasan desapercibidos para el pblico objetivo).
Necesidades
Universo
Potenciales
Beneficiarias
Las estrategias de difusin podemos clasificarlas en

dos grandes categoras:
Difusin proactiva: Es aquella en la que se decide llevar a
cabo medidas encaminadas a la captacin de empresas
potencialmente solicitantes del servicio a prestar. Dichas
medidas pueden ir desde la publicidad en distintos medios
y soportes (cuya eficacia en ste mbito suele ser bastante
reducida y, en todo caso, debera planificarse como una accin complementaria a otras y nunca como accin principal),
hasta la visita de comerciales (personal de entidades colaboradoras, pblicas o privadas, personal contratado ex profeso) a puerta fra (aunque al ser programas provenientes de
la administracin la receptividad mostrada es mucho mayor
que en otros mbitos), pasando por el acercamiento a asociaciones empresariales o uso de call centers.
Normalmente esta estrategia es usada ms frecuentemente de forma conjunta con una actuacin por inundacin,
donde es necesario captar muchas empresas.
Difusin a demanda: Es aquella en las que las medidas
adoptadas para captar empresas son muy reducidas y
concretas (por ejemplo, acercarse a asociaciones empresariales muy especficas que aglutinen a la mayora
de los potenciales clientes), por no decir casi inexistentes, limitndose a dar informacin sobre el programa
a aquellas organizaciones que lo demanden (de forma
telefnica, va web o de forma presencial en aquellos
lugares que se habiliten para ello).
Normalmente es la estrategia de difusin ms utilizada
conjuntamente con una actuacin especfica.
Finalmente, indicar que la estrategia elegida (substanciada en el nmero potencial de empresas objeto) y el
servicio a prestar (resultado de la especificacin de la
tctica a usar), as como algunas otras partidas ms
especficas, cuya cuanta siempre debe ser muy
inferior a la utilizada para el objeto principal
del programa, deben establecer la dotacin presupuestaria necesaria que
garantice la correcta puesta en
marcha, ejecucin y obtencin de resultados
del proyecto.
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Social media, nuevas tendencias 2.0

del project management ante la crisis
Jose Mara Ceballos
IFounder an CEO de Social Media Mlaga,
Social Media Strategist, Community Management, Branding
Comunicacin, Marketing y Reputacin Online
Consultor TIC, Asesor Internet, Auditor WEB, SEO
Actualmente en los tiempos que corren donde la crisis

nos afecta a todos, muchas empresas se estn viendo
abocadas a cambiar sus polticas de direccin de proyectos a todos los niveles pues la planificacin efectuada con anterioridad a esta, no son vlidas para
solventar los actuales movimientos de los mercados.
Al mismo tiempo las nuevas tendencias de consumo,
hacen que nos replanteemos las estrategias y decisiones tomadas, de modo que o nos adaptamos a los
cambios que se van sucediendo a una velocidad de
vrtigo o corremos el riesgo de quedarnos rezagados
con lo que eso supondra para nuestras empresas.
Pero tenemos que tener en cuenta que no solo los mercados y hbitos de consumo estn cambiando, todos los actores implicados estn evolucionando empujados por las
nuevas tecnologas que estn cambiando los cimientos
de nuestra sociedad 1.0 hasta ahora base de nuestro conocimiento, hacia el terreno 2.0 de la economa global.
Ahora nuestros clientes tienen a un solo clik de
ratn todo el saber que puedan necesitar, as
como toda la informacin disponible de todo lo
que busquemos para nuestra vida o negocio.
Por lo tanto no se concibe un Project Manager
sea cual sea su rea de negocio que no contemple estos aspectos y dirija sus esfuerzos a una
correcta implementacin empresarial de esta
rea, enfocada a cubrir todas las expectativas de nuestra empresa.
Si realmente queremos ser competitivos,
rentabilizar nuestro nicho de mercado, y
distinguirnos de la competencia, debemos de utilizar todas las armas a nuestra
disposicin para elaborar un plan de
desarrollo de negocio que nos lleve
a alcanzar los objetivos previstos
basado en la aplicacin todas
las herramientas a nuestro
alcance que nos brindan las nuevas
tecnologas.
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En este momento los medios convencionales de gestin y direccin no estn dando los resultados previstos, por varios motivos.
El primero y principal es que los hbitos de los clientes
potenciales estn cambiando, porque estn haciendo uso
de la informacin a la cual pueden acceder a travs de internet, para lograr una seleccin cada vez, mejor y ms exhaustiva de sus proveedores.
Por desgracia, la mayora de empresas y fabricantes
no se estn dando cuenta todava que hoy da el poder de decisin del cliente est influenciado por una
serie de factores externos que le generan confianza
para realizar sus inversiones y compras.
Para esta seleccin que los clientes realizan a todos los niveles, mayoristas y detall, se valoran una serie de parmetros que aunque simples van a incidir en la decisin final.
Como son por ejemplo:
1. Presencia en internet Communicacin Online,
2. Imagen de marca que transmiten Branding Corporativo,
3. Presentacin de su productos Marketing Online,
4. Comunicacin con sus clientes Social Media.
5. Garanta de calidad Reputacin Online
6. Informacin de inters Edicin de Contenidos Online
7. Presencia en redes sociales Community Management
Todos estos conceptos que para algunos de nosotros son
ms que habituales, la mayora de las empresas los desconocen y los que los conocen an son reacios pues no
piensan que su consolidacin empresarial para un futuro
pueda depender de internet.
Mxime cuando han tenido experiencias negativas
con supuestos profesionales que han ido a sacar beneficios rpidamente sin pensar ni en el cliente , ni
en el proyecto y han dado una imagen del sector que
ahora es difcil de recuperar.
Por estos motivos y muchos ms la gran mayora del sector
empresarial nacional, estn anclados todava en las relaciones comerciales del siglo pasado.
Tenga en cuenta que de acuerdo con los datos

de un reciente informe de Power Rewiew, el
33% de los consumidores, es decir 1 de cada
3, han buscado productos u ofertas especiales a travs de internet.
As como que el 50% de los consumidores pasan
el 75% del tiempo dedicado a las compra online
realizando investigaciones previas sobre productos, donde se tienen en cuenta anlisis de los
mismos, comparativas de precios y comentarios,
as como experiencias y comentarios de otros
clientes y consumidores.
Esto nos da a entender que los consumidores actuales
han dejado de ser impulsivos para convertirse en compradores ms racionales, o al menos en el sentido de
tener ms en cuenta todo tipo de opiniones y recomendaciones y tomarse el tiempo necesario para buscar y
comparar diferentes opciones a travs de la red antes de
tomar una decisin de compra.
Mientras que no seamos capaces de cambiar
esta mentalidad por voluntad propia, creyendo en los beneficios que a medio plazo pueden
aportarnos las nuevas tecnologas, nos estaremos separando cada vez ms de las corrientes
actuales de consumo y nos perderemos trs la
estela de la empresas ya actualizadas a las nuevas tendencias comerciales 2.0.
Estas nuevas tecnologas van a ayudarnos a rentabilizar
nuestro negocio, esto, en principio difcil de creer por
parte de algunos todava escpticos, es ya una realidad.
de diquen al comercio Online, que sera lo ms

lgico, sino porque en su plan de desarrollo de
negocio han apostado por la red para sectorizar
y dirigir una estrategia de marketing online a
sus clientes potenciales.
Estas empresas no disponen de comerciales fsicos
al uso, su red comercial se distribuye por internet
a travs de diversas webs especializadas y sectorizadas a diferentes nichos de mercado para captar
su atencin, ofreciendo una imagen de marca que
transmite garanta seguridad y solvencia.
Al mismo tiempo estn presentes en los distintos campos sociales dentro del sector al que se
dedican y donde van a ir lo clientes potenciales
a buscar informacin.
Por supuesto ofrecen informacin y contenidos de inters a los clientes a travs de sus webs corporativas
lo que le hace ganar confianza frente a sus clientes.
Pero todo esto evidentemente es un inversin
que hay que realizar y que se rentabiliza a corto
plazo.
Pero lo que si tenemos que tener es la
capacidad de buscar y encontrar una
empresa sera que nos ofrezca
estos servicios con una total
garanta de que cumplirn con nuestras
expectativas.
Existen empresas en el mercado actual que

todos sus ingresos provienen de internet, no porque se
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Visualizar el proyecto aumenta

las probabilidades de xito
Jos Moro Meln
Es Ingeniero Industrial y posee experiencia en proyectos de distinta
ndole (TIC, Aeronutico, Sociedad de la Informacin, Industrial y
Social Media) en grandes compaas como Accenture, Ineco, etc.
liderando proyectos en toda Europa.
Dar forma a un proyecto a partir de una idea no suele

ser tarea sencilla, en esa tarea suelen intervenir muchas personas con diferentes puntos de vista y formas
diferentes de entender el proyecto, cmo podemos
conseguir dar forma al proyecto y adems que todos
entendamos lo mismo?
En ese proceso de dar forma al proyecto a partir de
la idea tenemos que recopilar y analizar mucha informacin, cada persona interesada en el proyecto
aportar una informacin diferente, informacin
normalmente generada desde diferentes puntos
de vista, por lo que unificar la informacin y que
todas las personas entiendan lo mismo a partir
de esa informacin se vuelve tarea complicada,
qu podemos hacer?
La informacin es ms sencilla de comprender y
asimilar cuando somos capaces de visualizarla,
actualmente estamos en una poca en la que
estamos sometidos a un exceso de informacin,
sufrimos infoxicacin, esto hace que nos cueste
prestar atencin y concentrarnos en la informacin que nos llega en forma tradicional como
por ejemplo en texto.
Cuando recibimos un email un poco extenso nos cuesta trabajo asimilarlo, quin no
ha tenido que imprimir algn email para
leerlo y releerlo para que despus de un
tiempo poder comprender lo que ah
nos ponan?, es cierto que cuanta ms
informacin recibimos ms nos cuesta
asimilarla, por este motivo empiezan
a ser interesantes nuevas formas
de consumir la informacin como
la informacin visual, ya que en
menos tiempo y con menos
esfuerzo somos capaces
de asimilar la misma
informacin.
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Volvemos al caso con

el que comenc el artculo, queremos transformar una idea en un
proyecto, proceso en el que intervienen muchas y
diferentes personas, si lo hacemos de una forma clsica, cada persona escribe lo que quiere que sea y se
haga en el proyecto, otras personas recopilarn esa
informacin, la unificarn y la volver a transmitir, en
ese camino puede que se pierda informacin y que los
participantes del proceso entiendan cosas diferentes,
veamos cmo podemos mejorar el proceso mediante
tcnicas y herramientas de visualizacin:
Comenzamos a partir de una idea central en un
mapa mental, a partir de esa idea todos los participantes aaden sus ideas, en qu se componen,
etc adems ese mapa mental tiene que visualizarse, por ejemplo podemos crearlo mediante
post-its en una pared visible a todos y luego guardarlo en formato electrnico con un software de
mapas mentales
A partir de ese mapa mental, vamos a dar forma al
producto / servicio del proyecto, para esto utilizaremos una tcnica de dibujo de producto / servicio,
esto consiste en dibujar el futuro producto / servicio
e ir aadiendo caractersticas que debe tener. En el
caso de servicio podemos dibujar una persona que
ser la receptora del servicio e ir aadiendo en cada
una de las partes (cabeza, manos, pies, etc) cmo
debera ser el servicio desde el punto de vista del
consumidor. Aqu podemos utilizar imgenes o dibujos y complementarlos con post-its, por ejemplo
podemos hacerlo en otra pared de la misma sala, de
esta forma tendremos en una pared la idea de la que
partimos con sus componentes y en otra el producto / servicio que queremos generar, esto lo podemos
completar mediante historias utilizando la tcnica de
storytelling, ya que as alguien ajeno al proyecto lo
puede comprender de forma sencilla y mediante una
historia se explica qu es y qu caractersticas tiene
que tener el producto / servicio del proyecto.
Una vez que sabemos lo que tiene que generar el proyecto, descomponemos en paquetes
de trabajo que tendremos que llevar a cabo,
para ello utilizaremos una EDT (Estructura de
Desglose de Trabajo), EDT que haremos de forma visual en otra pared, podemos utilizar
tambin post-its, aunque luego lo guardemos
en una herramienta informtica.
La cuarta pared la reservamos para crear el
diagrama de red, el Gantt y/o un tablero Kanban del proyecto, de esta forma en una nica
sala y de forma muy visual cualquier persona
puede ver el origen del proyecto, qu es lo
que tiene que generar, qu es lo que hay que
hacer y en qu orden.
Con una sala as, cmo crees que estaran de alineados todos los interesados en el proyecto?, ya no
puede haber dudas, con esto evitamos una de las
mayores causas de fracaso de un proyecto: la
falta de informacin y comunicacin entre interesados, clientes, sponsors, equipo, etc
Te imaginas un equipo de proyecto con una sala as?, no
crees que facilitara la informacin y comunicacin?, no
aumentaran las probabilidades de xito del proyecto?
La informacin hay que visualizarla y el proyecto tambin, de esta forma evitaremos falta de informacin y malos entendidos y potenciaremos el
sentimiento de pertenencia al proyecto. A partir de
ahora haz que tus proyectos sean visuales y que todas las personas que estn relacionadas con l sean
capaces de visualizarlo, ya vers cmo aumentan las
probabilidades de xito.
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Proyectos de implantacin de SGSI

ISO 27001. Riesgos y factores de xito
Juan Carlos Lpez
Es Ingeniero Tcnico de Telecomunicacin por la Universidad Politcnica de Madrid. Es Socio-Director de Aidcon Consulting, empresa
especialista en implantacin de sistemas ISO 27001 con ms de 40
empresas implantadas y certificadas.
El diseo e implantacin de sistemas de gestin

de la seguridad de la informacin bajo norma ISO
27001 es una especialidad dentro de la de implantacin de sistemas de gestin. Por una parte, comparte con los proyectos de SS GG la misma base o punto de partida: la de la filosofa del
sistema de mejora continua pero, por otra parte,
completa el esquema bsico con una completa
caja de herramientas (los controles de seguridad
propuestos por el Anexo A) de la norma, que le
proporcionan un factor altamente diferenciador.
Desde estas notas acerca de las particularidades
de esta especialidad nos gustara remarcar los
aspectos que nos pueden ayudar a evitar los
riesgos ms habituales y a conseguir al xito del
proyecto, entendido este no como la mera posibilidad de conseguir la certificacin del SG, sino
como la satisfaccin del cliente.
Conocer el objetivo del proyecto

Quiz sea una obviedad, pero lo primero que
tiene que quedar claro son los objetivos del
proyecto y su esquema de desarrollo. El primer riesgo de un proyecto SGSI es que se
conciba este por parte del Cliente como
un proyecto llave en mano: si esto es as,
nunca quedar satisfecho. Es esencial
transmitir al Cliente que vamos a ayudarle a disear e implantar su sistema
de gestin y esa palabra su es la que
nunca debemos olvidar, tampoco el
Cliente. Desde este punto de vista,
estaremos hacindole ver, desde
el da 1, que su implicacin en
el proyecto no pude ser meramente testimonial y que
tendr que trabajar con
nosotros para lograr
el objetivo.
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Implicar a la Direccin
La segunda afirmacin
rotunda la establece la
propia norma que nos
sirve de gua para la implantacin del SGSI: debe
garantizarse la implicacin de la Direccin de la empresa. Esta implicacin es la que debe dar por bueno el esquema que se defini en el primer punto, ya
que de esta forma ya estar asimilando la necesidad
de recursos (personas) para trabajar en el proyecto.
Definir el alcance del proyecto

El proyecto de implantacin de un SGSI es un proyecto con una G de gestin. Esto es algo que debemos
hacer entender a nuestro Cliente: por muy tecnolgicamente preparado que est en materia de seguridad, el SGSI exige gestionar la seguridad y esto solo
se consigue diseando un sistema debidamente documentado, adecuadamente gestionado y que aporte
las suficientes evidencias de su funcionamiento.
En realidad, el esquema de base de un sistema de gestin no es ms que esto: documentar cmo hacen las
cosas (los procesos de seguridad), asegurar que efectivamente se hagan de esa manera y proporcionar las
evidencias de que as es.
El equipo de trabajo
A partir de lo anterior, tenemos que hacer entender al Cliente que va a tener que documentar los procesos. Este puede
ser el punto ms conflictivo cuando nuestro interlocutor en el
Cliente es un perfil tcnico puro, de ah la importancia de
lograr un equipo que no ponga mala cara a la G de gestin,
invitando, por ejemplo al responsable de Calidad.
La planificacin
El proyecto de implantacin se definir para un cierto alcance inicial, definido por procesos de negocio y por los
sistemas de informacin que los facilitan. En este punto
se aconseja ser poco ambicioso: es ms seguro hacer
una implantacin inicial con un alcance limitado y bien
controlado y, una vez establecida y ensayada, extenderla
a otros mbitos de la empresa.
La planificacin de un proyecto SGSI debe cubrir siempre un ciclo completo PDCA (Plan-Do-Check-Act). La
P inicial se obtendr de la primera actividad que la
norma exige: conocer los riesgos a travs de un anlisis y determinar un Plan de tratamiento de los mismos; la D se conseguir a travs de las actividades de
implantacin de medidas de seguridad planificadas;
la C gracias a indicadores y mtricas de ayuda, verificaciones y auditoras y la A, actuando en consecuencia ante las desviaciones del sistema.
La integracin
Con frecuencia, la situacin que encontraremos es
que nuestro Cliente ya implant con anterioridad un
sistema de gestin (por ejemplo ISO 9001) y no quiere simplemente otro sistema de gestin. En estos
casos es importante manejar desde el primer momento el requerimiento de integracin: las normas
ISO tienen una estructura base que establece equivalencias entre normas por lo que debemos proponer a
nuestro Cliente el desarrollo de un sistema integrado
de gestin: esto le ahorrar recursos respecto a la
suma de recursos de cada sistema para su mantenimiento. Naturalmente, estaremos obligados a contar
con los responsables de los otros sistemas y a planificar de forma consensuada la integracin.
El desarrollo
Como hemos dicho, el sistema de gestin debe estar adecuadamente documentado. Si unimos esto a los requisitos
de la norma relativos al anlisis y gestin de los riesgos, podemos deducir que necesitamos herramientas de ayuda a
la implantacin y mejora del sistema. Las herramientas de
ayuda deben ser utilizadas por el consultor de desarrollo, pero tambin por el Cliente. Son
muchos los aspectos que se han de valorar para establecer

una u otra herramienta de apoyo: metodologa y utilidades
de anlisis y gestin de riesgos, gestin del ciclo completo
PDCA y facilidades de trazabilidad, capacidad de integracin.
La verificacin
El punto final de la implantacin y comienzo del
mantenimiento es el de la verificacin del sistema.
La mayora de las empresas quieren certificar su
sistema como una evidencia de la correcta implantacin inicial del mismo. Este es el momento en el
que reafirmamos lo dicho al principio: el Cliente va
a presentar su sistema a los auditores y tendr que
defender su adecuado cumplimiento de los requisitos normativos y la adecuada implantacin de controles para tratamiento de los riesgos encontrados.
Conclusin
El principal problema que podemos encontrar para
gestionar un proyecto de implantacin SGSI proviene de un mal planteamiento del mismo. Si el
Cliente espera que le hagamos su SGSI y se lo
entreguemos listo para revisin, estaremos
asegurando un mal resultado. Seamos
realistas a la hora de ofrecer este
servicio y ahorraremos insatisfaccin del Cliente y de
nuestro equipo de
proyecto.
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31
El futuro prximo de las TI. Hacia

dnde evolucionarn los profesionales,
las tecnologas y los usuarios de las TI
Luis F. Martnez
Socio Director de la consultora G2, Gobierno y Gestin de TI
El presente artculo quiere recoger ciertas tendencias y

opiniones expresadas recientemente por varios autores y
aportar algunas ideas propias sobre el futuro de las TI para
generar reflexin sobre nuestro sector y su evolucin.
Las TI son una herramienta

Las TI han pasado de ser consideradas un elemento
diferenciador y facilitador de los negocios, capaz de
proporcionar ventaja competitiva, a convertirse en
utilities, entendidas como equipos que proporcionan un servicio, e incluso commodities, al estar
disponibles fcilmente y disminuir la importancia de
sus caractersticas, aparte el precio, reducindose
as su margen de beneficio. Algunos autores hablan
de las TI como Tecnologas Invisibles, que slo se
perciben cuando causan perjuicios al no funcionar
adecuadamente o resultar engorrosas.
Lo que sin embargo no ha cambiado desde su invencin,
aunque a veces lo hayamos olvidado por obvio, es que las TI
son una herramienta: un medio para conseguir un fin.
Lo que define y justifica la existencia de una herramienta cualquiera es la finalidad para la que
se utiliza y no tendra sentido crear ni usar una
herramienta que no resolviera una necesidad.
As pues, una vez superada la era de los tecnlogos, los amantes de las TI por s mismas, en
el futuro prximo el 99,99% de la poblacin
slo se deber preocupar de cmo usar mejor las TI para conseguir sus fines: conseguir
una pareja (o muchas), aumentar la cuota
de mercado, aumentar los beneficios y reducir los costes, reducir los riesgos para la
salud, disfrutar del tiempo libre, tener
ms tiempo libre, ser ms feliz...
Los que en la actualidad trabajamos en el sector de las TI somos
una generacin de transicin.
Cuando nacimos haba
pocas herramientas,
aprendimos
a
mejorarlas, a
crearlas,
y
32
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en general aprendimos a
usarlas por nosotros mismos, porque nuestros padres ni siquiera las haban
imaginado.
Pero nuestros hijos, la actual generacin que entrar (con suerte) en el mercado laboral la prxima dcada, es la primera generacin de la era de la aplicacin (recordemos de dnde viene
el trmino: se us en informtica para designar al programa
que se aplic a la gestin del censo de EUA, tarea imposible
de llevar a cabo sin esa automatizacin). Ellos ya conocen las
herramientas, saben manejarlas y no se preocupan por cmo
estn hechas. Han crecido con ellas y tienen una capacidad de
intuicin impensable para nosotros que les permite comprenderlas de manera natural, sea un electrodomstico, un telfono
o un ordenador (si es que cabe todava diferenciar entre ellos).
Su reto, pues, ser conseguir beneficios con su aplicacin, y eso
es para lo que debern estar preparados.
La revolucin de la economa
Por otra parte, estamos en la era de la economa digital1
donde los procesos de negocio estn cada vez ms automatizados y se requiere menos intervencin de las personas.
Se seguirn necesitando personas para realizar tareas tangibles como hacer la cama del hotel y traer el desayuno a la
habitacin, pero la mayor parte de la economa est basada
en los servicios2 , que por definicin son intangibles. Consultar la disponibilidad de habitaciones en un hotel, hacer una
reserva, pagar, repartir el beneficio entre los intermediarios
o anotar los puntos en la tarjeta de fidelizacin son actividades que ya no requieren intervencin manual.
El impacto sobre la economa que estn causando las tecnologas de la informacin es comparable al de la revolucin industrial. El uso de las TI hace que cada vez los trabajadores sean ms productivos, con incrementos anuales
de la produccin por hora trabajada entre un 2% y un 4%
anual segn el sector3 . Por ejemplo, desde 1990 a 2010 se
ha doblado la productividad del sector manufacturero (la
produccin, a fuerza de trabajo constante, se ha doblado).
En un mundo en el que no es asumible (consumible) un
incremento continuo de la produccin del 3% anual, si el
1 The Second Economy, W. Brian Arthur. McKinsey Quarterly, Octubre 2011
2 USMBOK Universal Service Management Body of Knowledge, Ian M. Clayton, 2008
3 Productivity and Costs, Second Quarter 2011, Revised, United States Department of
Labor, Bureau of Labor Statistics, Septiembre 2011
consumo se estanca y slo se necesita producir lo mismo

ao a ao, en 20 aos se requerir solo la mitad de trabajadores que en la actualidad. En las economas desarrolladas
ya estamos viendo una disminucin del nmero de puestos
de trabajo fsicos necesarios, y es algo que probablemente
suceda tambin en las economas china e india a medida
que stas se basen cada vez ms en los servicios.
La digitalizacin de la economa ayuda a generar riqueza
con menos trabajadores. El reto ya no es producir ms,
sino cmo distribuir esta prosperidad entre las personas
cuando el nmero de trabajadores es cada vez menor.
El cambio de paradigma de las TI

Por todo lo anterior, el panorama del sector TI, tanto las
empresas proveedoras como usuarias, los productos, los
servicios y los profesionales, est cambiando y lo hace de
manera cada vez ms acelerada. En muy pocos aos las
empresas clientes reducirn drsticamente el nmero de
empleados internos de TI, contratarn ms consultores
externos y sus recursos estarn dedicados a las aplicaciones, los dispositivos de acceso y los servicios en la nube.4
Esquemticamente, los componentes de las TI evolucionarn probablemente de la siguiente forma:
Los productos:
Las infraestructuras TI no desaparecern, pero se difuminarn (en las nubes).
Las aplicaciones sern la parte importante y diferenciadora, y la gran mayora de empresas proveedoras de TI tendrn como actividad construir
aplicaciones web y aplicaciones mviles que funcionen casi sin que se note y que requieran muy
poco entrenamiento y soporte.
Las personas:
Los profesionales tcnicos que actualmente construyen, operan y
administran las infraestructuras sern menos y estarn concentrados
en unas pocas empresas proveedoras; las empresas clientes ya no
tendrn departamentos de TI como en la actualidad.
Lostcnicosdesoportedejarndetenersentido:lasgrandesinfraestructuras que en la actualidad consumen muchos recursos tcnicos
para mantenerlas en funcionamiento estarn concentradas en los
proveedores de la nube, los dispositivos de los usuarios no sern
reparados sino sustituidos por otros que se conectarn de nuevo a
la nube para acceder a las aplicaciones, y los usuarios ya no necesitarn soporte tcnico porque dominarn nativamente las tecnologas.
La mayor parte de los profesionales de TI se dedicarn al
desarrollo de las aplicaciones (principalmente en entornos
web) y a dar soporte a los usuarios de las mismas, con el foco
puesto en garantizar y mejorar su usabilidad y su utilidad.
Uno de los requisitos ms importantes ser el de la integracin entre los diferentes sistemas de informacin ubicados
en diferentes plataformas (o nubes), dando lugar al concepto de Sistema de Sistemas y a una nueva profesin exclusivamente enfocada a comprender, implementar y optimizar
los flujos de integracin entre sistemas de informacin (ya
sean propios, de terceros o entre compaas)
Y los profesionales que no trabajen como tcnicos
en esos pocos proveedores de infraestructuras
en la nube o desarrollen aplicaciones, debern reciclarse en gestores de proyectos de su propia organizacin, o en consultores
externos.
4 What the IT department will look like in 2015, Jason Hiner. Techrepublic, Septiembre 2011
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El papel de gestores de proyectos es el que est asumiendo buena parte de los CIO. En la actualidad ya vemos
que los anteriores responsables de sistemas de informacin de compaas que han perdido sus centros de
decisin locales sobreviven sin formar parte de un departamento de TI central, analizando los requerimientos de las unidades de negocio para ayudar a tomar las
decisiones correctas en el uso e implantacin de las
TI, aunque sta ltima sea tarea de las empresas proveedoras, y controlando la ejecucin de dichos proyectos de implantacin, siendo el punto de contacto
del cliente con los proveedores de infraestructuras,
aplicaciones y consultores externos.
En el futuro su papel ser cada vez menos la gestin
de proyectos de implantacin y ms el entender los
requisitos del negocio, comunicarlos y priorizarlos, e
investigar y aconsejar sobre las aplicaciones y el modelo de externalizacin ms adecuados para cumplirlos y ayudar a transformar a la organizacin.
Por lo que respecta al papel de los consultores,
slo las grandes empresas podrn permitirse
tener profesionales de TI en plantilla. Ser ms
barato y cmodo disponer de ellos cuando
sea necesario, consiguiendo los expertos necesarios tanto a travs de las grandes consultoras multinacionales y los propios proveedores de las nubes, como contratando
los servicios de profesionales independientes. En particular en un mercado
como el espaol, donde ms del 98%
de las empresas son pequeas y
medianas, es ms probable que el
modelo de contratacin mayoritario sea el segundo, tanto
por proximidad y agilidad
en la respuesta como
por los menores
costes.
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Los nuevos profesionales

Pero lo ms interesante es que ser necesario que surjan
nuevos perfiles profesionales.
La informacin ser abundante en exceso, y el problema ser
buscar y saber interpretar aquella que sea transcendente de
entre toda la informacin dispersa, escondida, desactualizada, incoherente, errnea, etc. que todas las organizaciones
tendrn en ingentes cantidades.
As, aparecer una nueva funcin: la seleccin y
agregacin de informacin y un nuevo rol: el compositor/analista de informacin.
Si las TI no son ms que una herramienta, algo que se usa
para conseguir un fin, eso mismo ser la informacin. Por
tanto, lo ms crtico ser saber qu informacin es relevante
para que el negocio tenga xito. Por ejemplo, para que el
director general sepa cmo aumentar las ventas de un producto en una zona geogrfica, o mejorar los resultados que
est teniendo la competencia en un sector.
Sern los propios responsables de las unidades de negocio los
que, quizs apoyados por consultores (de negocio) externos,
determinen qu informacin necesitan para contestar esas
preguntas y establecer las estrategias adecuadas, siendo las
fuentes de informacin tanto los datos internos de la propia
compaa como informacin externa comercializada por empresas pescadoras: expertas en capturar la informacin de
las personas al respecto de consumo, costumbres, desplazamientos, preferencias, etc. Esto es lo que aqu denominamos
seleccin de la informacin, y la clave estar en conseguir separar el grano de la paja y decidir qu es lo que es realmente
relevante, transcendente, para poder tomar las decisiones.
Se tratar en definitiva de entender comportamientos a
partir de los datos y predecir, basndose en esos comportamientos, tendencias futuras para poder decidir la estrategia.
Una vez sabemos qu informacin necesitamos, aparece
la necesidad de encontrarla, depurarla, combinarla y presentarla de manera que permita, minimizando el riesgo de
errores, tomar las mejores decisiones. Es aqu cuando aparece el papel del compositor o analista de la informacin.
Estos profesionales debern bucear en: la informacin interna

de la compaa, la que proviene del negocio, de las funciones
de soporte (entre otras, el rea TI), de la actividad de los empleados y los socios en las cadenas de valor; la informacin externa, bien sea datos demogrficos, econmicos, legales y gubernamentales, anlisis de mercados, informacin de telefona
mvil, etc.; y, segregada de la anterior categora por su cada vez
mayor preponderancia, la informacin de los medios sociales:
redes sociales, buscadores, grupos de presin y grupos de inters, asociaciones de consumidores y usuarios, etc.
Esta aproximacin a cruzar los datos externos que provienen de empresas especializadas en capturar los hbitos, preferencias y volmenes de consumo con los datos internos relacionados con la produccin y oferta de
productos y servicios ser la que permita ver de forma
global la relacin existente entre oferta y necesidades
de consumo dando lugar a lo que Womack y Jones ya
denominaron Lean Consumption5.
En este punto aquellos que estamos en el sector

de TI debemos decidir entre liderar los modelos
de negocio y la evolucin de las organizaciones, o
quedarnos reducidos a una commoditized utility
mientras los responsables del negocio piensan en
cmo avanzar y adaptarse a los nuevos tiempos.
Se convertirn los profesionales de TI en el motor del negocio, o esta funcin ser absorbida por
las unidades de negocio cuando sus lderes sean
de la nueva generacin de nativos digitales?
Hay que especificar que no estamos hablando de expertos en

business intelligence o minera de datos; el problema a resolver no es tcnico (las aplicaciones de anlisis de los datos ya
estarn disponibles en la nube), sino aportar la inteligencia y
el sentido comn de las personas para entender las relaciones
entre informaciones, priorizar su importancia relativa, y asegurar que los nmeros obtenidos tienen valor y sentido lgico.
Y eso requiere un alto grado de conocimiento del negocio, visin global y amplia experiencia.
Quin liderar el cambio?

Los actuales departamentos de TI ya no se consideran la
cuna de la innovacin y el liderazgo del negocio. Por el contrario, muchos se quedan atrs en la carrera que la sociedad
est corriendo gracias a los enormes y rapidsimos avances
en la historia de la tecnologa.6
Las encuestas que responden los actuales CIO muestran que
casi exclusivamente su foco es interno y su comportamiento es
evolutivo. En cambio, el mundo se mueve en otra direccin:
las plataformas cambian (movilidad, cloud), los canales de comunicacin se reinventan (web, mviles, redes sociales), los
consumidores exigen personalizar al extremo los productos y
servicios, pertenecen a la nueva generacin nativa digital, y los
datos proliferan (aplicaciones, dispositivos, sensores).
Por usar siglas de moda, en vez de formalizar y gestionar procesos internos con ITIL deberamos preocuparnos de aprovechar CobiT para gobernar las TI de
acuerdo con los objetivos del negocio; en vez de gestionar proyectos segn PRINCE2, plantearnos cmo
aprovechar Val-IT para optimizar el valor obtenido de
las iniciativas de TI; y en vez de usar la estadstica de
Six Sigma para reducir errores en los productos, aplicar Lean SM a la gestin de servicios para reducir
costes e incrementar el valor aportado.
5 Lean Solutions, James Womack, Daniel Jones, 2005
6 The Big Five IT trends of the next half decade: Mobile, social, cloud, consumerization, and
big data, Dion Hinchcliffe The Wall Street Journal, Octubre 2011
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La organizacin del proceso de

cambio empresarial
Luis Miguel Manene
El autor es Ingeniero Industrial , diplomado en Marketing y con una rica y variada experiencia en
asesoramiento y direccin de empresas, coaching y formacin de directivos, profesor de Marketing y Direccin Comercial en Escuelas de Negocio, y creador de ideas, conceptos y metodologas para la alta direccin de organizaciones empresariales, expresadas en el
BLOG : http://luismiguelmanene.wordpress.com.
El factor crtico de xito es incontestablemente la capacidad de liderazgo, involucracin y comunicacin. Pero, junto a la capacidad de
liderazgo, han de darse unas condiciones iniciales necesarias: una visin de lo que la organizacin debe ser y la direccin hacia esa visin,
una razn de ser y un sentido de la interdependencia con la sociedad. Adems de escenarios ntidos y factibles, estructuras organizativas con la suficiente flexibilidad y un uso efectivo de la tecnologa
avanzada, tambin sern necesarios sistemas de recompensa que
reflejen las prioridades, valores y normas de la organizacin y las
necesidades individuales de dignidad y crecimiento.
Junto a esto, existen metodologas de gestin del cambio que pueden ayudarnos a involucrar a las personas en
el proceso de cambio. Un primer paso es hacer una lista
de las personas o grupos de personas afectados, directa
o indirectamente, de acuerdo a sus percepciones. Seguidamente analizaremos cmo les afecta, atendiendo a sus
percepciones sobre su estatus y trabajo, distinguiendo si
es poco o mucho. Tambin, veremos quines tienen capacidad para impulsar y para bloquear.
A partir de esta informacin podemos confeccionar un mapa
en el que las personas y grupos afectados estarn situados en
los siguientes grupos: oposicin, dejar hacer, s condicional y
aprobacin. Igualmente, podremos establecer otro mapa
de la posicin en la que queremos que se encuentren para
facilitar un buen funcionamiento del proyecto.
Existen algunas tcnicas que facilitan los cambios de
posicionamiento de las personas y grupos afectados.
Se pueden establecer reuniones para identificar los
problemas del proyecto; el mero hecho de hablar
del proyecto facilita una cierta aprobacin. Tambin se pueden programar intervenciones educativas que acerquen a las caractersticas del
proyecto. Muy eficaz, por aquello de predicar
con el ejemplo, es conseguir que las personas influyentes tomen la postura deseada para que el resto de las personas les
sigan con el ejemplo. Igualmente
eficaz es modificar el sistema de
recompensas de modo acorde con las nuevas formas de conducta.
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Pero, para cambiar este posicionamiento, no hay nada

ms efectivo que planificar
mejoras inmediatas en los
resultados que den un primer empujn y obliguen a que la gente se ponga en marcha. Los objetivos a alcanzar tienen que ser
urgentes y de autntica necesidad, alcanzables en un corto periodo (mejor semanas que meses), concretos y medibles, y con
un personal que se sienta preparado y dispuesto.
Es de rigor la necesidad que tienen las organizaciones de

adoptar nuevos paradigmas para enfrentarse exitosamente ante los profundos cambios que se estn generando en
el entorno. Para tal reto, es preciso pasar de estructuras piramidales rgidas y lentas hacia modelos dinmicos y flexibles,
totalmente nuevos, que superen los inconvenientes de las
estructuras verticales y fomenten la innovacin constante y la
participacin plena de los empleados.
El camino para lograr tal propsito implica tener una concepcin
sistmica del cambio en s y ver a la organizacin como una totalidad o como sistema que posee a su vez diversos subsistemas
que interactan entre s y con el medio ambiente al que pertenecen. Finalmente, hay que tener siempre presente que la base para
sentar el cambio hacia una cultura de nuevos valores desde una
perspectiva integral o sistmica implica sensibilizar y habilitar a
las personas que conforman la organizacin, ya que ellos son los
que pueden impulsar o frenar el xito ante el proceso de cambio.
Un Proceso de Cambio es el Plan de Cambio Cultural, Estratgico,
Estructural y Tecnolgico que posibilita a la empresa su puesta al
da y mantenerse en una posicin de liderazgo en el mercado.
Para ello el proceso de cambio requiere una metodologa que

se inicia con la recopilacin de informacin de los cambios
producidos en el entorno, as como datos sobre el sector
en que est ubicada la empresa y su propia organizacin
interna, en cuyo caso se utilizar el anlisis de debilidades
y fortalezas, junto a las amenazas y oportunidades que se
estimen( D.A.F.O.). Esta informacin permitir efectuar una
diagnosis de la situacin de la empresa, para seguidamente
definir el nivel de necesidades de cambio y la definicin de los
objetivos principales de cambio, con sus ejes de mejora estratgica y de las mismas establecer un plan de acciones que
faciliten la consecucin de los cambios preestablecidos y el
seguimiento de su aplicacin, efectuando las correcciones
peridicas segn sea necesario.
Es muy importante comprobar la armonizacion entre las estrategias bsicas estipuladas como cambio estratgico a proponer y el
cambio cultural en cuanto al estilo de direccin y misin y visin
de la empresa. Una vez comprobado que ambos cambios son
compatibles y que son suficientemente consensuados por la direccin y representantes del personal es cuando se puede comenzar a
implantar el cambio estructural con perspectivas de xito.
El anlisis se efectuara basndose en la aplicacin de las 7 S
y el Cuadro de Mando Integral , considerando la organizacin
empresarial como un sistema abierto rodeado por el sistema del
entorno y con una fuerte interrelacin con un sistema de comunicacin utilizando las nuevas tecnologas TIC.
Siempre es interesante analizar los factores o agentes dinmicos
con sus actitudes clave que obtenemos con la utilizacin de la filosofa EFQM y las 7S comprobando su repercusin con respecto
a los resultados u objetivos que se pretenden alcanzar considerando la metodologa del CMI (Cuadro de Mando Integral) para
plasmar un cambio en continuidad en las empresas. Para ello
recomendamos utilizar un cuadro que resuma todas las relaciones y analice la importancia de la incidencia de los factores en
los objetivos que se propongan como metas a alcanzar.
Con la evaluacion obtenida se definirn los cambios culturales, estratgicos y estructurales que se consideren prioritarios,
comprobando su harmonizacin y estableciendo la organizacin con la formacin del Comit Coordinador del Cambio
(C.C.C.) y presentando los objetivos y necesidades de cambio
para sensibilizar y movilizar al personal, con lo que poder formar los Grupos de Mejora y Apoyo a la evaluacin de resultados, a la formacin del personal, al fomento de la comunicacin
o a otras funciones que se juzguen pertinentes. Podemos elegir
diversos tipos de Grupos de Mejora como , por ejemplo, mejoras de procesos, implantacion de las 5S, motivacin del personal, ideas innovadoras, reduccin de costos, etc.
La direccin de la empresa definir las grandes orientaciones
estratgicas y el marco de evolucin de la organizacin, definiendo la misin y especificando la visin, as como
montar la estructura y organizacin ne-
cesarias para el proceso de cambio, asignando los recursos humanos para el C.C.C. y los grupos de Mejora y Apoyo , planificando su
desarrollo y estipulando las tareas a realizar, ademas de vigilar de
su progreso y reaccionar ante las desviaciones que se produzcan
consensuando las soluciones a las mismas.
El equipo C.C.C. tendr como misin facilitar el desarrollo de la organizacin durante el proceso de cambio, ayudando a la alta direccin
a definir los ejes de mejora y a poner en marcha el proceso cumpliendo el cronograma establecido, aportando las Metodologas necesarias y participando en los grupos de trabajo, identificando y solucionando los problemas planteados. El C.C.C. coordinar los Grupos
de Mejora y Apoyo, consensuando la planificacin del proceso de
cambio, fijando su metodologa y gestin, con las tareas a realizar y
sus responsables, programando las actividades e indicando los ratios de seguimiento y su secuencia de medicin.
Es importante que los miembros del C.C.C. sean ejecutivos de
alto nivel que procedan de las diferentes reas y direcciones de la organizacin para que sean buenos conocedores
de la empresa y gocen de una alta credibilidad ante el resto
del personal, ademas de tener una experiencia grande en
la gestin de proyectos y resolucin de problemas y disponer de una clara capacidad de liderazgo. A veces suele
ser conveniente incluir en este comit a un asesor externo
especialista en implantar procesos de cambio.
Los Grupos de Apoyo lo formaran personal especializado en las actividades que se hayan juzgado mas
convenientes para apuntalar un desarrollo
adecuado del proceso de cambio facilitando la labor de los Grupos de
Mejora que se decidan.
Suele ser importante que
este
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formado por un mnimo de miembros, tal vez nicamente

dos, y es conveniente que uno este dedicado a mantener en
vigor un sistema de evaluaciones del personal segn sean los
resultados obtenidos por los ejes de mejora realizados por
cada Grupo de Mejora.
Otro Grupo de Apoyo adecuado sera el dedicado al sistema de formacin en continuidad del personal de la empresa, especialmente
orientada hacia la obtencin de conocimientos que incrementen
las competencias esenciales que hayan decidido para lograr mayor competitividad. Tambin puede ser interesante formar un
Grupo de Apoyo especialista en potenciar la comunicacin interna de la empresa, actuando como facilitadores de los grupos de
mejora ayudndolos a organizar debidamente sus reuniones e
implantacion de los ejes de mejora que dirijan.
La funcin de los equipos de mejora consiste en concebir las
soluciones para aplicar a travs del eje de mejora en cuestin y en asegurar el seguimiento de su puesta en marcha
y progreso. El trabajo en equipo favorece la apropiacin de
las soluciones y los empleados se identifican mucho mejor
con la visin y con sus objetivos si participan en su diseo y
desarrollo. La estructura matricial de los G. de Mejora favorece la implicacin de la direccin y de los empleados, de
manera que una vez la direccin haya definido los ejes de
mejora y formado los grupos pertinentes, estos elaboraran la solucin para cada eje de mejora.
Es conveniente no sobrepasar un mximo de
10 miembros en cada grupo de mejora con
un mnimo de 5 miembros. Cada miembro
sera elegido en funcin de sus competencias y conocimientos relativos al eje de
mejora estudiado. En cada grupo de
mejora se nombrara un lder o responsable que seleccionara su equipo asistido por el C.C.C. , siendo
conveniente elegir personas
capaces de colaborar por
su actitud positiva ante
el cambio y por su
capacidad y su
motivacin
para el
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trabajo en equipo. Al finalizar la ejecucin de cada eje de

mejora se disolvern los equipos implicados.
Cada Grupo de Mejora definir los objetivos de la mejora a realizar,
sus actividades o fases de ejecucin, con los factores clave
de xito y los resultados econmicos y cualitativos esperados, definiendo los indicadores que permitan controlarlos,
as como las funciones y responsabilidades de cada miembro
del grupo y un plan de acciones preciso.
El Proceso de Cambio debe ser en continuidad y siguiendo
unas pautas y fases primordiales, a saber:
1. Recopilar informacin sobre la situacin en el entorno,
sectores y mercados donde se relacione la organizacin y datos de la propia empresa.
2. Anlisis de la situacin en su entorno y evaluacion
de los Factores Dinmicos de Gestin (F.D.G.) y de los
Ratios Indicadores de Gestin (R.I.G.).
3. Diagnosis del nivel de cambio del sistema del comportamiento, del estratgico y del estructural necesarios, as como
del sistema de direccin y de comunicacin interna y externa.
4. Descripcin de los objetivos de mejora considerando
los cambios culturales, estratgicos y estructurales.
5. Definicin del proceso de cambio estableciendo el
comit Coordinador del Cambio.
6. Formar los Grupos de Apoyo y Progreso.
7. Planificar el Proceso de Cambio y definir sus indicadores
de control y seguimiento.
8. Realizar una campaa de sensibilizacin y motivacin del personal.
9. Proceder a la implantacion del Proceso de Cambio.
10. Controlar su progreso de implantacion , analizando sus desviaciones y dirigiendo soluciones
consensuadas si procede.
NOTA : Para descargar representaciones power point que

complementan el articulo, deber visitarse el blog del autor.
Cul es tu sentido?
Macarena Gmez Bermdez-Coronel
Licenciada en empresariales
Consultora en gestin de proyectos y servicios TIC, Banca, Sociedad
de la Informacin, culturales.
Tras mis aos de trabajo,

he decidido hacer un estudio de qu sentidos son
los que tienen ms desarrollados las personas de mi alrededor, pues
creo que eso ayuda en la realizacin de cualquier proyecto con ellos.
La verdad es que la gente, cuando le preguntas por algo as se quedan sorprendidos, pasmados, pues parece que aunque la definicin de sentido que da wikipedia hace cada persona tiene su propio sentido de ser, de hacer las cosas, de pertenencia a algn lugar,
proyecto, equipo, incluso de entender la palabra sentido... Quizs
si conocemos ese sentido, de cada persona que forma parte de
nuestro equipo de proyecto, podemos evitar conflictos y dar en la
diana al conseguir que parte del sentido del proyecto se impregne
en el sentido personal de cada componente del equipo.
Segn Wikiedia
La palabra sentido hace referencia a varias definiciones,
segn su uso en contextos y contenidos diferentes:
Psicologa: Se refiere a la sensibilidad del sistema nervioso con referencia a los sentidos: sentido del gusto, sentido del odo, sentido de la vista, sentido del tacto, sentido
del olfato. A veces se refiere tambin a los sentimientos.
Geometra: Una lnea tiene dos sentidos y una direccin: sentido de circulacin.
Interpretacin: De una frase o discurso cuyo significado encierra una interpretacin o est aparentemente
oculto: metfora, alegora, parbola, anfibologa: sentido lingstico, sentido negativo, doble sentido.
Hermenutica: Se refiere al discurso u obra artstica,
literaria, flmica, etc. cuyo contenido, en su conjunto,
apunta hacia algo que est implcito en ella como interpretacin pretendida por el autor; o como interpretacin personal que alguien otorga al discurso.
Moral y tica: Se refiere a la meta o finalidad hacia
la que se orienta una accin como finalidad o valor moral, y al conjunto de la vida como fin ltimo,
como sentido de la vida.
Sentido comn.
Sentido del equilibrio.
Sentido del humor.
Sentido y sensibilidad.
Sentido directo o sentido horario,
referidos al movimiento.
En fin, por ahora, parece que el sentido de la vista es el

ms acusado que tiene la gente... ahora bien cuando les
dices que si entran en un restaurante y aunque el sitio
sea precioso, la comida servida estupendamente pero
el camarero que te la sirve Huele fatal... ya empiezan
a cambiar... De todas formas os cuento algunos datos...
que recog hace unos aos en un viaje a Madrid...
Pepito nos dice que su gran sentido es la PACIENCIA, el resto de los all
presentes discute que eso no es un sentido.. en realidad es verdad que
habra que definir qu es un sentido? Esta parte la definiremos ms
tarde... pero os contar porqu Pepito dice que el suyo es la paciencia,
para no disparar como en la pelcula Un da de Furia y sobrevivir... Una
de mis frases favoritas es LA PACIENCIA es EL COLMO DE LA CIENCIA,
pues la CIENCIA sin paciencia desaparecera,...ni descubrimientos, ni
sabidura, ni nosotros... porque cunta paciencia hay que desarrollar
a lo largo del da, de las horas, de los minutos? En fin, que es verdad
hay que ser muy, muy PACIENTE con los nios, con los jvenes, con
las personas mayores, con tu jefe, con tu marido, con tus hermanos,
con tus compaeros, con la suegra, en el semforo, para entrar en el
cuarto de bao, en la cola del paro, con el ordenador, los operadores
telefnicos, la cola del super, para que tu hijo se abroche los cordones,
aprenda a montar en bici...,en fin para TODO.
CHIQUI dice que el sentido de la VISTA, que l se distrae con
cualquier cosa, pasa una mosca y la observa ve sus alas, dnde se posa.. .. y es verdad desde pequeo su profesora de parbulitos se lo deca a su madre, este nio es muy distrado, no
esta suficientemente maduro y que tena que repetir curso...
en realidad las personas que son inmaduras,.. creo que no
maduran nunca...porque, qu es un fruto maduro el que se
cae del rbol.. pues parece que no queremos ser maduros
para no caernos del rbol... Pero esto no significa que
seas mejor ni peor, es verdad que es el espritu
de la LME (la ley del mnimo esfuerzo) y el
saber disfrutar de las pequeas cosas,
adems son personas que no se
complican, que se conforma
normalmente con lo
que tienen y eso s
que nunca le
falte el
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COLACAO... Adems cuando nos quejamos de que no mete

las cosa en el lavaplatos su madre siempre lo defenda porque
l haca otras cosas por ejemplo: Hacer la compra, arreglar un
enchufe, poner a grabar una peli, cosas de ese tipo y la verdad
es que tiene razn, cada persona debe de desatacar en las cosa
que hace bien y no le cuestan trabajo...aunque eso nos pese
al resto porque pensamos que todos debemos de hacer las
mismas cosas y aqu sale el tema del sentido de IGUALDAD...
SILVIA comenta que lo suyo es el odo y la vista... Tengo
bastantes charlas con ella sobre la vida, los hombres...
y lo que le digo busca los BUENOS MOMENTOS, disfrutalos y no te comas ms la cabeza, los hombres son
as... utiliza tu tiempo en otra cosa, no en darle vueltas
al coco y vers como ellos vendrn a ti.
En este mismo viaje me encontr a una amiga que iba hacia Pamplona pues su marido se operaba... y hablamos
sobre el tema de la separaciones... y llegamos a la conclusin de que la VISTA puede que sea uno de los grandes
sentidos pero hay mucha gente CIEGA; SORDA, IGNORANTE... que no quieren no pueden no saben ver... Porque hay que ver, pero con RELIEVE...en 3D o 4D. A m
me encantan los dibujos en 3D donde hay que buscar
dentro las cosas, te. relajan muchsimo..
Buscamos el sentido de la sabidura, el sentido de saber estar y no sabemos encontrarla, la tenemos aqu al lado y no sabemos
apreciarla...saborearla, verla, escucharla, orla, mirarla, tocarla..... .
El sentido de la ORIENTACIN, dnde
estamos, hacia dnde queremos ir...
El sentido de BUSCARSE
LA VIDA saber hacia
dnde debes ir, a
quin acudir si
40
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te ocurre tal... este es para mi gusto uno de los mejores sentidos...

para intentar ser AUTOSUFICIENTE, intentar preguntar lo mximo
para luego saber qu hacer o a quin preguntar en caso de duda...
eso da confianza, da sabidura y da saber estar..., saber ser...
Sobre los libros de autoayuda muchsima gente es como YUYU!!! Autoayuda para qu? Yo pienso que estn un poco equivocados porque es verdad que a veces s y a veces No! Depende de cmo est
cada uno en cada momento, lo que te ayuden, lo que te transmitan,
lo que te aporten, lo te enseen a abrir los ojos, los odos, el gusto.. a
ser mejor persona.., te quiten la ceguera, la sordera, te amplen visin,
gusto por la vida, por LO BUENO de la VIDA.. y de lo BUENO lo mejor..
esos buenos ratos aunque sea en un bar de barrio Los BARRILETES
no tiene PRECIO tras el FUNERAL (emotivo, impactante, real como la
vida misma.. ) del padre una de tus mejores amigas porque hay que
estar en los BUENOS MOMENTOS y en LOS MEJORES tambin.. porque TODO da CONOCIMIENTO, DA SABIDURA, DA SABER ESTAR..
UNE, CAPACITA, AYUDA a SOLIDARIZARSE con los dems a SABER
que aunque queramos no somos AUTOSUFICIENTES ...Necesitamos de los dems.. si,, no NO SOMOS NADIE.
En este ao de MUCHA VIDA y MUCHA MUERTE.. he
aprendido lo importante y fundamental que es estar
cerca de la gente, aunque no sepas qu decir, LLMALA,
slo con preguntar o saber que piensas en ella, PREGUNTAR qu tal est? EN ESOS Malos momentos ya haces
a esa persona ms grande, la ayudas, le das tu apoyo, le
ofreces tu hombro para llorar.., reir reflexionar...porque
es de humanos ser SOLIDARIOS y desarrollar el sentido
de la SOLIDARIDAD para dar, compartir, para llorar y para
reir por los buenos y los malos momentos...
Gracias Dios Mo por hacernos de vez en cuando as,
aunque deberamos de serlo siempre y transmitir esa
ALEGRIA CRISTIANA en todo momento. Gracias a mi jefe
por ser considerado y entender los grandes momentos.
Aqu estoy sentada en el AVE junto a un trabajador de
CASA y con un librito de CHECK LIST CN-235-100M que me
dan ganas de pedrselo.. porque qu es una oficina de
Proyectos sin una buena CHECK LIST.. En fin tenemos tanto que aprender cada segundo de la vida.
Yo ya me conformo cada da con transmitir lo poco que s a mis

compaeros, para hacerlos un poco ms felices..Por ejemplo
compartir una receta, por su puesto con las 3 B(buena, bonita
y barata...) aunque hasta eso es relativo... porque adems te
gustara que fuera fcil, pero para alguien que no lo ha hecho
nunca casi nada es fcil la primera vez.. Aqunque es verdad
que merecen la pena las cosas de las 3B y de aqu se deduce el
sentido de la sencillez, el sentido de lo simple que como deca
Pareto con el 20% de nuestro esfuerzo lleguemos al 80%.
Cada vez me doy dando cuenta de que si tienes algo claro, aqu
el sentido de la claridad, debes de ir a por ello (o por lo menos
no olvidarlo...). Hay que tener sueos, aunque cuesten y tengas
que soar despierto para que alguien los escuche... Porque si
eres madre y te gustara que tus hijos dejaran echas las camas si
no lo dices en voz alta tal vez no lo sepan o se quieran hacer los
sordos.. por lo menos de esta forma quizs lo consigas por el da
de la madre o en tu cumpleaos...
Qu quieres SER?
A dnde quieres llegar?
Qu sabes hacer bien?
Qu necesitas mejorar para conseguirlo?...
Esto es Hollywood... y si no lo dices, no lo consiguesescucha como en la pelcula de Pretty Woman...
A m personalmente, me encanta el anuncio de Balay... donde
los electrodomsticos parece que te hacen todo y de esta forma
te da tiempo para desarrollar el sentido de disfrutar, estar con los
tuyos. Adems, creo que si no soamos, nunca sern realidades,
si no dices lo que te gustara y siempre crees que es una utopa
y t mismo te pones las trabas... sers eso un soador simplemente...(I have a dream) Si dejas que a quien se lo cuentes te
ayude,.. aunque lo vea como una locura, mientras ms loco lo
vean, ms debes de motivarte hasta que encuentres la persona
ideal que te entienda...o que tu insistencia sea tan grande que
finalmente te dejen aunque sea solo por pesado probar...
Por el sentido de la msica, por el sentido de lo bello, el

sentido del arte, por el saber, por descubrir, por el amor...
Por el sentido de Manolo, por decirnos que RENACI el
da de su muerte y dar ese testimonio de FE tan increble.
A la Virgen de Ftima por acogerle ese da tan especial.
Por el sentido del perdn, el borrn y cuenta nueva. Hay que aprender
a perdonar...cada da a todo el mundo y ayudarles con nuestro perdn.
Por las personas de todas partes.. por conocerlas, dejarme ayudarlas un poco, que me ayuden a m, me den VIDA,
fuerzas para seguir... las de todas las organizaciones especialmente a las limpiadoras, los conserjes que son los que
ms saben de las empresas, los vedeles.
Sigo con mi estudio de los SENTIDOS y esta maana se lo he preguntado a una de las mejores personas de SADIEL alias mi prima y me
cuenta que su sentido ms pronunciado es el de la RESPONSABILIDAD y la verdad es que es una de las personas ms responsables de
la empresa y a la que consecuencia de ello le caen ms marrones
aunque muchas veces vengan directamente de ARRIBA.
Es cierto que el sentido de la RESPONSABILIDAD es muchas
veces muy importante, pero que deberamos ser todos un
poco ms y un poco menos RESPONSABLES.
Actualmente por ejemplo hay varios enfoques desde diversos
puntos de vista para el mundo empresarial de ser RSC, RFC,...
responsabilidad con el sexo, con las drogas, con la salud, con el
riesgo, con los nios, con la comida, con el dinero...
Porque, por qu siempre a las personas ms responsables
les toca todo, de m piensan que soy muy responsable...
Pero, un sentido que nadie me ha dicho y creo que es super importante es el de la LIBERTAD y ese queda muy bien reflejado en
la pelcula de Morgan Freeman cuando estn en la crcel y el Banquero va pidiendo lo que quiere... esa pelcula despierta casi todos
los GRANDES SENTIDOS. En fin continuaremos investigando.
Por eso, en algunos momentos darme la cabezonera e insistir

en ir al curso de D.Jos Mara Rodrguez y escuchar y ver a 12
hombres sin piedad... a ese pequeo gran profesor que deca
tales realidades...en el sentido de que los equipos de personas,
las reuniones son para sacar lo mejor de cada uno...para conseguir sacar el trabajo adelante...
Por el sentido del deber y echarle coraje y decirle a mi jefe,
a pesar de haber estado de baja la semana anterior, que necesitaba ir a Madrid a estar con una de mis mejores amiga
Elena (30 aos de amistad, convivencia..son muchos) en
uno de esos momentos difciles donde lo que cuentan de
verdad son las personas...(al funeral de su padre)
Por ese momento en el AVE y hablar con Margarita de esas cosas
que a algunos le parecen tan triviales como la FAMILIA...
Por el sentido de la comprensin, por mi marido por comprenderme en los momentos ms incomprensibles, en fin
por quererme cuando menos lo merezco.
Por el sentido familiar, por mis padres, por mis hijos, por mis hermanos,pormifamilia...pormisamigos,porlosamigosde
misamigos,porlaHUMANIDAD
ww.aepdp.es
41
OPM3 ms all de la Implementacin

inicial de una Oficina de Proyectos
Manuel Del Ro Daz
Ingeniero Industrial egresado del Tecnolgico de la Laguna (1976), Mxico
Maestra en Ciencias Computacionales, NDSU, USA
Diplomado en Alta Direccin (ITESM), Mxico
Diplomado en Telecomunicaciones ( ITESM ), Mxico
Certificacin de PMP por el PMI.
Colaborador en el PMI Captulo NL.
Profesor del Tecnolgico de Monterrey.
Subdirector de TI en empresa de Telecomunicaciones.
Director de Operaciones para empresas consultoras y fbricas de SW.
Director de TI y Procesos de negocio para Aerolnea y Tour Operadora.
Director de Proyectos.
Experiencia en la implementacin de Oficinas de Proyectos (PMO) para empresas de Telecomunicaciones,
Financieras, Aerolnea, Tour operadora, Empresas de Consultora y Fbricas de SW.
Actualmente Director Asociado de empresas consultoras del ramo de Administracin de Proyectos.
Durante mucho tiempo las organizaciones han dedicado esfuerzo en definir sus metas y objetivos, con ello las
formas, procesos y prcticas para llevarlos a cabo. En
un buen porcentaje el logro de los objetivos no llega a
buen trmino debido a que la forma de llevar a cabo
las prcticas no es la ms adecuada y una de sus principales razones es la falta de capacidad de la organizacin y/o de las personas. Cuando hablo de la falta
de capacidad me refiero a no tener las competencias
suficientes para llevar a cabo un trabajo o un logro.
Esto no significa que no sea posible, pero es necesario
identificar las competencias necesarias que se deben
de tener para poder dar paso a la implementacin
de una nueva prctica en la organizacin. Entonces,
encontraremos que algunas de esas competencias
no existen en la Organizacin o necesitan se desarrolladas antes de tomar la iniciativa.
Por supuesto que es un tema complicado,
cuando despus de tener nuestras sesiones
de planeacin estratgica en la Organizacin, definir los objetivos y establecer las
metas de forma muy clara, nos encontramos que no tenemos las competencias
para llevarlas a buen trmino. Debemos de considerar parte importante
de nuestra planeacin estratgica, las
competencias que nuestra organizacin tiene y el grado de dominio de las mismas.
Para algunos Directivos
eso podra ser problema de otros,
puesto que
se asume,
42
ww.aepdp.es
que se tienen las competencias suficientes y que ser

responsabilidad de quienes llevarn, de forma directa, la
estrategia de solucin. Habra que considerar que no solo
depende de las competencias de la persona sino que esto
tambin depende de las competencias de la Organizacin y
estas no se desarrollan de un da para otro.
Esto mismo lo podemos ver en el Tema de Administracin
de Proyectos (AP) y las Oficinas de Proyectos (PMO). Independientemente de la Industria, Misin o Visin, debemos de considerar que la AP es un activo que ayuda a las
organizaciones a obtener lo mejor de su operacin y funcionamiento. Establecer una estrategia de mejor prctica en la
AP, deber de considerar las competencias del personal y
de la Organizacin para tener xito en la implementacin.
La Oficina de Proyectos (PMO) dentro de las Organizaciones y sus procesos pueden llegar a ser tan estratgicos como
cualquier otra rea funcional. Los modelos de una Oficina
de Proyectos varan en el grado de control e influencia que
tienen sobre los proyectos dentro de la Organizacin.
El Modelo de la PMO tiene relacin con: El tipo de Proyectos, el
contexto en el que se desarrollan los Proyectos, la estructura de
la Organizacin, las necesidades especficas de la Organizacin
y el nivel de Madurez (Organizacin / Proyectos).
OPM (Organizational Project Management) es la administracin sistemtica de proyectos, programas y portafolios en
alineacin con la estrategia de negocio de la organizacin. El
propsito de OPM es llevar a cabo proyectos que den beneficio al negocio y aplicar los recursos de forma optima.
Los Modelos de Madurez se basan en que los procesos y
mejores prcticas, dependen de capacidades o competencias que se deben de dominar o desarrollar, y cada
una de ellas debe de poder ser medida y analizada. El
anlisis identifica el nivel de madurez de las competencias necesarias y estas pueden ir desde Inicio hasta
Optimizado y Mejora continua. Sin duda OPM pue-
de ser considerada como un arma estratgica en la actual guerra de la economa mundial.

Organizational Project Management Maturity Model
(OPM3), es un estndar desarrollado por el Project
Management Institute (PMI), el cual lleva los principios
de la Administracin de Proyectos a nivel estratgico
dentro de una Organizacin. La organizacin que aplica
OPM3 mejora sus procesos a travs de utilizar las mejores prcticas y aplicarlas en la administracin de sus
proyectos, programas y portafolio.
OPM3 consta de 3 elementos: Conocimiento de las
capacidades y mejores prcticas, anlisis de necesidades y desarrollo de capacidades que se vayan incluyendo en las mejores prcticas.
Debemos de prepararnos para el anlisis y esto significa tener conocimiento de lo que se incluye en el OPM3
como capacidades y mejores prcticas, para poder identificar la diferencia entre lo actual y el objetivo.
Tener una oficina de proyectos en la Organizacin
es un gran paso, independientemente del modelo,
tener un modelo de Oficina que sea alimentado por
la planeacin estratgica de la Organizacin es una
responsabilidad mayor y debe de ser considerado
para poder aplicar el modelo OPM3, esto nos permite evaluar el nivel de madurez de nuestras capacidades como Organizacin.
Algunas conclusiones podran ser las siguientes: Es necesario considerar que la implementacin inicial para una
Oficina de Proyectos debe ser en etapas y que la primera
etapa debe ser simple y prctica. Tambin es necesario
tomar en cuenta que todas las Oficinas de Proyectos tienen su nivel de madurez a travs del tiempo y la mejora
continua. OPM3 puede aplicarse siempre y cuando exista
la Oficina de Proyectos, de otra manera no tendremos el
elemento necesario (PMO) para aplicar el anlisis. Una
Oficina de Proyectos estratgica ayuda a las Organizaciones a permanecer en el mercado a pesar de volatilidad
de la economa actual, de la competencia y de los nuevos
retos que cada vez son ms complejos. Uno de los proyectos que podra nacer en la planeacin estratgica de
la Organizacin es la implementacin de una PMO, ser
necesario tambin considerar que para esto debemos de
tener o adquirir las capacidades y conocimientos necesarios, lo cual es la misma base de OPM3.
Bibliografa
- PMBOK Project Management Book of Knowledge
- Organizational Project Management Maturity Model
(OPM3), Second Edition
- Strategic Planning For Project Management
using a Project Management Maturity Model,
Harold Kerzner, 2001
OPM3 puede ser aplicado en cualquier modelo de Oficinas de Proyectos, el estndar permite ser flexible y tomar lo que en su momento aplique a nuestra Organizacin, es un tema de criterio el cul puede aplicar para
cada uno de los estndares que incluye el PMI.
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Estamos preparados
para lo incierto?
Maru Gonzlez
Socia fundadora de Avanza, Project and business coaching
Ago 2009 a la fecha. Certificacin como Project Management Professional desde 2000. Directora de Consultora. ITESM CQ. Consultor en administracin profesional de proyectos y administracin de portafolios de proyectos. Gerente. Banamex . Lder de creacin sistema experto de
control de gastos y administracin de la divisin de finanzas.
Las empresas y las personas requerimos cada vez ms

prepararnos para el futuro, que es por naturaleza incierto. Desde terremotos hasta crisis econmicas, el da a da
se presenta cargado de incertidumbre. La expectativa de
estabilidad y control no slo es imposible de cumplir, adems representa una fuente generadora de mucho estrs
en el mundo a nivel personal y profesional.
Lo ms importante y sin la menor duda, lo ms difcil de

lograr, es el implementar las bases para generar una cultura de enfoque a la gestin de incertidumbre. Sugerimos
iniciar con una sensibilizacin ms en lo cultural que en el
conocimiento. El uso de herramientas sencillas y una muy
grande dosis de conciencia de la importancia de gestionar
los riesgos es un buen inicio.
El primer paso para prepararse para lo incierto es

aceptar que la vida misma es incierta y vivirlo con
paz. Por favor no se malinterprete eso como un
entonces no me importan los problemas, fracasos y sobrecostos. Se trata de ser realistas, nada
ms y nada menos. Hay quienes consideran que las
herramientas de planeacin les darn control del
futuro, y al identificar que la realidad siempre es
con frecuencia diferente a lo planeado consideran
que planear no es til. La planeacin no sirve para
predecir el futuro, sino para tomar decisiones
ante las realidades tan cambiantes que muchas
veces nos sorprenden por lo inverosmiles que
nos parecen. La probabilidad de hacer un plan
que se ajuste por completo a la realidad futura
es cero. Describir un escenario con exactitud
slo es posible cuando hablamos del pasado.
Se trata de planeacin no de contabilidad.
Los lderes de proyecto y sus equipos deben

levantar las manosy observar su entorno para
identificar las reas donde el proyecto es ms vulnerable por aspectos internos y externos, para entonces definir estrategias de respuesta a los riesgos opina Charles W. Bosler, chairman del PMI
Risk Management Specific Interest Group.
La administracin profesional de proyectos cuenta con un buen nmero

de herramientas muy poderosas para
la gestin de riesgo e incertidumbre. Algunas de ellas muy sencillas
otras ms complejas, con base
estadstica o a travs de modelos que pueden ser muy elaborados. En el mercado hay
herramientas de software
muy poderosas y muy
caras tambin.
A veces, el da a da del proyecto nos absorbe al

grado que no volteamos a ver el riesgo frente a nosotros con una probabilidad casi absoluta. Mientras
que la expectativa de la Direccin medianamente
involucrada en la gestin profesional de riesgos, es
realizar anlisis estadsticos que permitan evaluar
precisamente y tomar decisiones absolutas sobre
algn aspecto. Esto no es posible ni en todos los
riesgos ni todo el tiempo. Hay algunos proyectos
donde un anlisis cuantitativo de riesgo basado en
estadstica, por ejemplo, una simulacin Montecarlo, podra ayudarnos a definir una fecha de trmino
precisa en un proyecto complejo y con datos histricos, pero slo vale la pena hacerlo en algunos casos.
Lo que s es aplicable en todos los proyectos grandes
y pequeos, personales y profesionales, desde una
boda hasta la creacin de una plataforma petrolera,
es el anlisis cualitativo de riesgo. El anlisis cualitativo de riesgos nos permite, a travs de sencillos pasos, identificar situaciones vulnerables, aprovechando la experiencia diversa de los variados puntos de
vista de los interesados en el proyecto.
A continuacin mencionamos brevemente los pasos
para aplicar esta poderosa herramienta:
44
ww.aepdp.es
1. Identificar eventos de riesgo. Son situaciones a

futuro, que son posibles, y que pueden tener un
resultado diferente a lo planeado, positivo o negativo. Cualquier idea por descabellada que parezca, es
vlida. Ej. Que el proveedor experto en el uso de la
tecnologa que se requiere en el proyecto no tenga disponibilidad cuando lo requiramos, que la orquesta no llegue a tiempo a la boda. Mientras ms
especficos sern de mayor utilidad.
2. Priorizarlos. Asignar un grado de importancia a
cada evento de riesgo listado, lo cual es totalmente dinmico y cambia conforme avanza el proyecto. La gestin de riesgo cuesta tiempo, enfoque y
dinero. Si no es as, no se est haciendo nada que
genere valor. No es posible gestionar todos los
riesgos, por lo que definir qu es ms importante
nos ayudar a identificar la lnea donde ya no podemos atender ms eventos y por tanto, tomar
decisiones sobre cmo manejar esos impactos.
Este lmite depende mucho de la tolerancia al
riesgo del proyecto mismo y de sus interesados.
3. Definir estrategias y acciones concretas. Ante un
riesgo negativo podemos decidir:
neficio. Ej. Riesgo de huracn en plataforma

petrolera en el Golfo de Mxico.
Transferir: Implica asignar la gestin de la
respuesta del riesgo a un tercero por su experiencia o rol. Nuevamente, en este caso
hay frecuentes malos entendidos, porque
transferir no significa que al lder y a su
equipo ya no les importa este riesgo, debido a que no es su responsabilidad. La
responsabilidad del xito del proyecto es
en primer lugar del lder de proyecto. Ej.
Una pliza de servicio que asegure la no interrupcin de algn proceso o tecnologa.
Finalmente, concluir enfatizando que la gestin de
riesgos es dinmica y constante, requiere de un proceso sistemtico y del involucramiento de todos los
involucrados o stakeholders. Es ms cultura que tcnica, considerando que tcnicamente es muy poderosa. Los riesgos estn ah, si no los gestionamos,
ellos nos gestionarn a nosotros.
Elabor
Jorge Martnez del Campo, MBA, PMP.
Mitigar el riesgo: disminuir su probabilidad y/o su impacto

Evitar: cambiar por completo el proyecto para que
no nos enfrentemos a este escenario riesgoso.
Aceptar: muchas veces esta estrategia se
mal interpreta. No es una actitud irresponsable por parte del lder de proyecto. En
ocasiones no es posible gestionar ese
evento de riesgo o su costo sera
mucho mayor que su beww.aepdp.es
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Especializacin o diversificacin en la
gestin de proyectos
Ramn Castell Arija
Director de Proyectos con gran versatilidad y experiencia en diferentes sectores de negocio. Especializado en enfrentarse y dar solucin
a nuevos desafos planteados por los clientes.
http://es.linkedin.com/in/ramoncastello
Especializarnos en la gestin de proyectos similares (mismo sector, misma tecnologa, etc.) o gestionar proyectos totalmente diferentes? Probablemente sta sea una pregunta
que todos nos hemos hecho en algn momento, y la respuesta no siempre es la misma, incluso para la misma persona en diferentes momentos de su carrera profesional.
A priori, podramos pensar que un Director de Proyectos ser mejor cuantos ms proyectos de diferentes sectores sea capaz de gestionar. Pero, es
eso cierto? Realmente cada vez que desembarque
en un nuevo sector, tiene que aprender todo desde cero. Y no sucede eso en la mayora de los proyectos an sin cambiar de sector? Bueno, quizs.
sta podra ser una reflexin introspectiva de un
Director de Proyectos, y no ira desencaminada.
Sin embargo, tambin hay que ponerse
en la piel de las empresas. Es decir, qu
necesita una empresa de un Director de
Proyectos? Si echamos un vistazo a cualquier pgina web de ofertas de trabajo,
encontraremos cosas del estilo:
- Se busca Gerente de Proyecto sector
Banca y Seguros, con conocimientos en
Banca Privada.
- Seleccionamos Project Manager
para Telecomunicaciones con 3 a 5
aos de experiencia en puesto similar.
Parece que lo que buscan las empresas son perfiles especializados. Entonces, qu es
mejor?Realmente no todas
las empresas buscan perfiles especializados, sino
que depender de la
estructura de las
mismas.
46
ww.aepdp.es
Cuanto ms grande sea la

empresa, mayor probabilidad de que est sectorizada (o verticalizada), por lo que
el negocio y los gestores sern propios de cada sector.
Sin embargo, en empresas ms pequeas, o incluso en
las ms grandes con departamentos comunes de desarrollo de software (u horizontales) la pelcula es totalmente
opuesta, puesto que en este caso se necesitarn Directores de Proyecto para todo.
Hasta aqu slo hemos abordado el sector o funcionalidad de los proyectos. Y qu pasa con la tecnologa? Nos
especializamos en proyectos Java, .NET o Cobol? Tanta diferencia puede haber? Si al final no es ms que recursos
y tareas, no? Realmente estamos volviendo a la misma
disyuntiva, si gestionar siempre el mismo tipo de proyectos o si hacerlo con proyectos diferentes.
Desde luego, si ya se tiene conocimiento funcional y tecnolgico, se gestionar mucho mejor un proyecto similar,
pero esta visin es puntual sobre el proyecto que tenemos
entre manos, puesto que, cmo sern los siguientes?
Si los proyectos venideros van a ser todos por el estilo, la eleccin es muy sencilla: Especializacin. Pero,
estamos hablando de corto o medio plazo. A largo
plazo no podemos estar seguros de que no tengamos
la necesidad de abordar proyectos diferentes. En ese
caso, se adaptarn mucho mejor los Gestores de Proyectos que hayan dirigido proyectos de diferentes
sectores y/o tecnologas. Por tanto, en este caso la
opcin elegida sera: Diversificacin.
Y qu ocurre con las distintas metodologas y procesos de
validacin del cliente? Quien haya gestionado un proyecto
para BBVA ver que no tiene nada que ver con otro para
Santander (Isban) aunque la funcionalidad sea la misma y
la tecnologa, en parte (Cobol), tambin.
A modo de resumen delo visto hasta ahora, vamos a mostrar un cuadro comparativo entre ambas opciones:
Especializacin
Diversificacin
Alta
Baja
Baja
Alta
Experiencia en un mismo entorno

tecnolgico
Alta
Baja
Rapidez de adaptacin a un entorno

tecnolgico desconocido
Baja
Alta
Experiencia en la misma metodologa / cliente
Alta
Baja
Rapidez de adaptacin a una metodologa / cliente desconocido
Baja
Alta
Experiencia en el mismo sector

Rapidez de adaptacin a un sector desconocido
Parece ser que estamos en dos puntos totalmente opuestos. No es posible conseguir un punto intermedio? Hay
una variable adicional que est inmersa en todas las casusticas, que nos puede ayudar a encontrar el punto medio. Esta variable es el Tiempo.
Realmente para adquirir experiencia en un sector, tecnologa o cliente, lo que se necesita es Tiempo. Cuanto mayor sea el tiempo en que se dirigen proyectos en esas condiciones, mayor ser la experiencia en las mismas, y por
tanto la Especializacin. Ahora bien, la rapidez de adaptacin a condiciones nuevas es tambin el factor necesario
para tener una mayor Diversificacin.
Por tanto, lo ideal sera permanecer en el mismo entorno el
tiempo suficiente para adquirir la experiencia necesaria para
sentirnos especialistas en la materia e inmediatamente cambiar a otro entorno (sector, tecnologa y/o cliente) diferente, con
el fin de diversificar la experiencia y el conocimiento.
Y cuanto tiempo nos puede llevar a adquirir esa experiencia? En realidad, sta es una pregunta muy subjetiva,
y cada sector, tecnologa o cliente puede ser un mundo, pero quiz podramos aventurarnos a decir una
cifra. En mi opinin, esta cifra podra estar en torno
a los 2 3 aos. Pero esto no significa que cada 2
3 aos nos tengamos que cambiar todos de entorno,
sino que es una estimacin del tiempo mnimo para
adquirir suficiente experiencia.
En cualquier caso, quiero remarcar que considero que el cambio es bueno, as como conocer diferentes sectores, tecnologas, metodologas o clientes, pero no es algo imprescindible.
Cada Director de Proyecto puede elegir si seguir siempre en
un mismo entorno o preferir un cambio.
Tampoco es lo ideal estar cambiando cada ao a entornos

totalmente diferentes, ya que no se consigue la experiencia necesaria en cada uno de ellos.
Y para concluir, quiero dejar estas dos citas:
Quien pretenda una felicidad y sabidura constantes, deber acomodarse a frecuentes cambios, Confucio.
La experiencia no consiste en el nmero de
cosas que se han visto, sino en el nmero
de cosas que se han reflexionado,
Jos Mara de Pereda.
Lo importante no es tanto el cambio en s como tener

la capacidad de realizar fcilmente y de manera ms o
menos rpida ese cambio, as como responder en el
nuevo entorno con unas ciertas garantas de xito,
es decir, que tenga experiencia.
ww.aepdp.es
47
La Oficina de Administracin
de Proyectos la queremos
con o sin dientes?
Roberto Toledo Rodrguez, MBA, PMP.
Instructor y Consultor en Administracin de Proyectos con ms de 15 aos de experiencia.
Actualmente es Socio Director de Alpha Consultora empresa de capacitacin registrada ante
el Project Management Institute (PMI R.E.P.)- y representante en Mxico y Latinoamrica de
Cheetah Learning de los Estados Unidos. Coordinador y profesor del Diplomado en Administracin de Proyectos en el Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico (ITAM) e instructor para
Mxico de ESI International de los Estados Unidos. Arquitecto por la Universidad Iberoamericana, Project Management Profesional (PMP) certificado por el PMI y con una Maestra
en Administracin del ITAM. Ha impartido cursos y conferencias de la materia a ms de 9,000
ejecutivos de diversas compaas en Mxico y otros 11 pases y es actualmente el columnista
de la revista PM Network para Latinoamrica.
En el rea de direccin de proyectos se define una oficina de administracin o direccin de proyectos (OAP
o PMO por sus siglas en ingls) como una estructura
dentro de la organizacin que se ocupa de funciones
de apoyo y desarrollo para los proyectos del rea o de
la empresa, sus funciones ms especficas son:
Ayuda a determinar la mezcla de proyectos viables y capaces de alcanzar las metas propuestas
a travs de la planificacin estratgica de la organizacin, mediante la integracin de un portafolio de proyectos;
Balancea el portafolio de proyectos (Corto
vs largo, riesgo vs rentabilidad, I&D);
Analiza los beneficios e impactos esperados del portafolio y propone mejoras (anlisis de escenarios);
Busca la aprobacin de los fondos para el
Portafolio de Proyectos;
Centraliza y coordina la gestin de proyectos bajo su direccin;
Da seguimiento a la gestin de proyectos,
programas o a la combinacin de ambos;
Supervisa y controla el desarrollo de
los proyectos de la organizacin;
Difunde y mantiene dentro de una organizacin el conocimiento que sta
tiene de la Administracin de Proyectos.- Centro de Conocimientos;
Consolida la informacin
de los proyectos para la
toma de decisiones
estratgica;
48
ww.aepdp.es
Estandariza procesos y decide en funcin de las

prioridades fijadas por la Alta Direccin;
Reporta la informacin consolidada de los proyectos y programas hacia la Alta Direccin;
Supervisa la ejecucin del Portafolio de Proyectos;
Coadyuva en la implementacin de la estrategia organizacional.
A la vista de estas funciones, podramos pensar que
el simple hecho de contar con una PMO va a ayudarnos a hacer lo que parece imposible, acabar todos
los proyectos a tiempo, dentro del presupuesto y logrando el entregable prometido con la calidad y el
alcance que requiere el cliente.
Sin embargo, la realidad es que muchas de estas funciones las podr realizar la PMO, siempre y cuando cuente
con un nivel de autoridad similar a la responsabilidad
que le estamos dando.
Cuando la alta direccin de nuestra organizacin realmente soporte adecuadamente y brinde el empoderamiento necesario para lograr que la PMO cumpla con
sus funciones, en otras palabras, que le provea de los
dientes adecuados para la funcin que va a realizar.
Cuando se implementa una Oficina de Administracin de Proyectos, sta puede funcionar en tres niveles, en el primer nivel su funcin es bsicamente
de coordinacin y vigilancia, tiene la capacidad y la
obligacin de levantar la mano e indicar riesgos, situaciones, problemas, aconsejar sobre las mejores
prcticas de direccin de proyectos, y proponerlas,
si es que los gerentes de proyecto y cualquier otra
persona involucrada (de alto nivel jerrquico organizacional) lo requiere.
sta claramente es una PMO sin dientes. No tiene
autoridad para imponer y desafortunadamente tampoco puede resolver nada, solo avisa de situaciones
inadecuadas, pero la responsabilidad de resolver
los problemas est en el rea que efectivamente
administra el proyecto y usualmente siente una invasin en su territorio cuando la PMO se involucra.
En muchas empresas, pasar por este nivel es necesario para poder arrancar con algo y que el resto de
los miembros de la organizacin entiendan el valor
que puede brindar una administracin de proyectos
ordenada. Sin embargo, si queremos que la PMO d
resultados, realmente debe evolucionar al siguiente
escaln en el menor tiempo posible.
Un segundo nivel involucra el hecho de que los
gerentes de proyecto estn directamente bajo la
ordenanza de la PMO, y es a ella a la que reportan. Ya no tienen que ser jueces y parte, el
proyecto se evala y analiza objetivamente, se
reporta lo que es, sea bueno o malo, sin embargo, aunque ya hay poder para instruir a los ejecutores del proyecto a corregir el rumbo en caso
necesario, todava no se conjuga la estrategia de
crecimiento conjunto que requiere la organizacin, para realmente integrar un portafolio de
proyectos efectivo bajo la tutela de la PMO.
Un tercer y final nivel, tiene que ver con el crecimiento organizacional y el alineamiento de los
objetivos estratgicos de la organizacin con los
programas y proyectos que hacen que dichos
objetivos se realicen.
Es la PMO la encargada de crear y darle mantenimiento a ese puente entre quienes realizan los
programas y proyectos y quienes desarrollan la
planificacin estratgica de la organizacin.
Y es a este nivel donde realmente le hemos dado a
la PMO los dientes que requiere para hacer valer
sus funciones y su razn de existir.
Para llegar a este nivel es necesario evolucionar a travs de los dos primeros, pero si existe el conocimiento y la voluntad, este paso es relativamente rpido,
en caso contrario, nunca se llegar ah, y se pensar
que la PMO es una estructura creada por acadmicos
para un mundo ideal que en la prctica no existe, y
aqu el punto es que eso si est alejado de la realidad. La PMO es un instrumento efectivo para
el crecimiento organizacional, pero su funcionamiento requiere de esfuerzo, conocimiento e inters de la Alta
Direccin para llegar al nivel
que d los resultados
esperados.
ww.aepdp.es
49
PROYECTOS DE MEJORA EMPRESARIAL

Cmo transitar por la ruta de la
Confiabilidad a la Excelencia
(de empresa Competente a Clase Mundial)
Sergio Arturo Jaime Mendoza
Mster en Ingeniera Administrativa y Calidad por la Universidad LaSalle, formacin especializada en los campos de Desarrollo Gerencial, Ingeniera de Calidad y Proyectos.
Lder de proyectos en empresas del sector automotriz y catedrtico en las reas de
Calidad, Gestin Tecnolgica y Negocios en instituciones de nivel superior,
entre ellas UNIVA, UG e ITESI.
Miembro asociado en el International Institute of Business Analysis captulo Mxico.
John Maxwell afirma que el viaje del xito es ms un camino

que un destino y coincido con ese enfoque, para poder transitar por la ruta de la confiabilidad a la excelencia es imprescindible emprender un viaje, que lleve a la empresa a lo largo
de un recorrido que no culmina propiamente en algn punto
en particular, sino que contina a lo largo de toda una vida.
Podemos identificar que muchos de los problemas y fracasos de las iniciativas de negocio son producto de una administracin emprica por parte del dueo, que afecta el
rendimiento general posterior de la joven empresa, y por
ende, su desarrollo y permanencia.
De la misma forma que sucede con varios aspectos
de la vida, los pequeos negocios utilizan ciertas
prcticas empresariales solo porque algunas de sus
operaciones o actividades coinciden con ellas, pero
en realidad no se tienen ni los conocimientos ni las
habilidades requeridas por dichas prcticas, y por
tanto, no se aplican correctamente. La estrategia
empresarial, si es que sta se llega a formular, es
bsicamente una serie de experiencias acumulativas que no permiten una visin de largo plazo.
Para que la planificacin estratgica, y muchas
otras buenas prcticas que se plantean, den
buenos resultados, se necesita entonces de
buenos cimientos, comenzando con la necesidad de pensar de forma diferente.
Partiendo de esta perspectiva, se presenta aqu un desglose general de
ideas y planteamientos especficos, que pueden ayudar a formar un entorno mejor informado para el desarrollo
de las funciones empresariales.
50
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Idea
Confiabilidad
Negocio
Empresa
Competencia
Clase Mundial
Excelencia
El objetivo buscado no es otro ms que involucrar a

quienes lideran una organizacin, sea cual sea su implicacin, y concientizar en la necesidad de conocer
a fondo ideas probadas que estn llevando a muchas
empresas a ser mejores, a travs del camino del conocimiento, y no por la simple intuicin y fortuna
Identificacin y descripcin de la problemtica en

el mbito empresarial: El enfoque para el desarrollo y crecimiento en las PYMES
Sin lugar a dudas, las PYMES se han convertido en
uno de los sectores de negocio ms extendidos en
la actualidad, es ms que sabido que la industria
mexicana esta compuesta en su mayora por micros y pequeas empresas que conforman ms del
95% del total, esto demuestra la importancia que
reviste este tipo de empresas, que conforman una
parte fundamental en los procesos de recuperacin y de reordenacin de la economa nacional,
y en el cambio estructural del aparato productivo
que el pas requiere.
La trascendencia y relevancia que adquiere un estudio en torno a las PYMES radica en la importancia que stas tienen en el desarrollo econmico del
pas en general. Si bien es cierto que su crecimiento
y desarrollo ha estado enmarcado en un contexto
econmico y poltico particular, se vuelve cada vez
ms necesario el desarrollo de modelos que permitan que este sector se desenvuelva de forma adecuada, conforme a lo que las condiciones de la competencia global estn requiriendo.
Cultura
Empresarial
Competitividad
Estrategia?
Organizacin
Globalizacin
Fig. 1 Enfoque estratgico empresarial

La cada vez mayor competencia global, combinada con los
costos crecientes, representa una presin continua para
que las compaas de todo el mundo optimicen recursos,
cumplan con planificaciones de entrega de productos y
servicios de forma ms ajustada y mejoren la respuesta
en general. La dinmica actual de las organizaciones hace
inevitable que la Gerencia centre su atencin en aspectos como: avances Tecnolgicos, cambios en Ambientes
Operativos, nuevas Lneas de Negocio, Reestructuracin,
Capacitacin Profesional, entre otros.
Segn muestran los estudios ms recientes realizados por
casas consultoras y organismos como el BID, slo el 35%
de las empresas en este segmento destacan del promedio
en su clase, siendo sus principales impulsores de mejora la
necesidad de reducir costos y mejorar los tiempos de respuesta a clientes. Ante este panorama, cabe la posibilidad
de aportar algo que d valor y no slo el reportar las ya
consabidas carencias
principal enfoque, seguido por una adecuada gestin de las

relaciones con clientes y proveedores tambin con un 23%,
y la innovacin y mejora de los procesos de negocio con
un 14%. Sin duda, estos datos validan y apoyan el porque de
la coincidencia entre diversos planteamientos orientados a la
mejora en el desempeo de las organizaciones.
Los ejecutivos son cada vez ms conscientes de que los
procesos de negocio, hoy en da, son los motores de sus
empresas. Muchos de ellos identifican a la innovacin
de los procesos de negocio como una prioridad fundamental de la empresa; clientes con empowerment, socios estratgicos de negocio y una fuerza laboral dinmica estn cambiando la manera en que las empresas
estn haciendo negocios.
Investigaciones realizadas por IDC muestran que las PYMES
que buscan mejorar el conocimiento de sus empleados
necesitan decidir cmo asignar sus recursos humanos, el
capital y los recursos de TI escasos, a las tareas y proyectos que tienen el mayor impacto positivo en la mejora del
conocimiento. Tienen por ello que centrarse en la tecnologa, as como en las capacidades de comportamiento organizacional y procesos de negocio.
Una de las claves para lograr el mayor conocimiento buscado
es el fomentar y permitir la comunicacin abierta entre los
grupos empresariales, grupos de negocios, y de TI. Hoy en
da, slo el 14% de las organizaciones indica que los individuos de un grupo entienden completamente los datos, las
mtricas y los indicadores de rendimiento producidos por los
procesos de otros grupos de negocios y sistemas.
En respuesta a las condiciones cambiantes, las empresas

necesitan ser ms giles a la hora de implementar medidas
que les permitan diferenciarse de sus competidores. Segn se muestra en un estudio reciente de The Economist,
el 60% de las empresas analizadas visualizan el entorno de
negocios global como una fuente primaria de innovacin y
ventaja competitiva, el mismo estudio refiere adems que
el 75% considera la colaboracin con clientes y partners
como una forma valiosa de realizar mejoras a sus procesos.
Finalmente, el estudio concluye que las empresas que se
enfocan en Acelerar la innovacin y mejorar los servicios
centrales integran poderosos impulsores del crecimiento
a largo plazo y de ventaja competitiva. Su capacidad para
ejecutar estas estrategias mejor y ms rpido que su competencia es crtica para su xito
Otra forma en que las empresas exitosas se estn diferenciando de sus competidores es mediante la implementacin
de iniciativas de negocio, tales como fusiones y adquisiciones rpidas, avances en los procesos de negocio, o mejoras
en las relaciones; el 23% de un grupo de 175 empresas
analizadas por la consultora Gartner identific el
buscar la mejora en costos como su
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51
El enfoque de Personas, Procesos y Tecnologas:

Los 3 ejes de la estrategia que conforman el camino de la Confiabilidad a la Excelencia
La combinacin de conocimiento de negocios, de los procesos y la tecnologa, es en gran medida un fenmeno actual.
Por una parte, los procesos de negocio son flujos concretos de
materiales, informacin y conocimientos, es decir, conjuntos
de actividades; pero por otra, tambin se refieren a las formas
particulares en que las organizaciones coordinan el trabajo, la
informacin y los conocimientos. Segn lo expresa el Dr. James
Martin en su obra Cybercorp Las compaas ya no pueden
darse el lujo de tener operaciones de negocios ineficientes
e inflexibles, los negocios deben reaccionar ms aprisa que
nunca a los cambios en el mercado as como pensar en integrar a miembros cada vez ms inteligentes.
El mayor conocimiento tiene el potencial para afectar tanto
a la eficiencia como a la flexibilidad de una organizacin.
Los proyectos orientados hacia la eficiencia tienden a centrarse en la reduccin de costos y mejora de la flexibilidad,
en efecto, pues su objetivo es preservar el orden.
Los esfuerzos para mejorar la flexibilidad se centran en
la innovacin, tales como nuevos productos, servicios
y procesos. Los proyectos para lograr estos objetivos
integran, por otra parte, la necesidad de cambio. Las
mejoras en la eficiencia y la flexibilidad provocada
por un mayor conocimiento son importantes, sin
embargo proporcionan a las organizaciones diferentes beneficios.
Las Personas: Las empresas estn adoptando un
enfoque de integracin global que establece
prcticas de gestin comunes a todas las regiones e instalaciones. En lugar de responsabilidades funcionales encapsuladas e instalaciones aisladas, las empresas querrn identificar
la experiencia, estandarizar los enfoques y
compartir el conocimiento.
Cultura de
Calidad
Delegacin
Skills
Equipo de alto
rendimiento
ESR
KM
Fig. 2 Enfoque de proyectos de mejora, perspectiva hacia

las personas
Los Procesos: Otro aspecto de ser una empresa integrada globalmente implica el establecimiento de
procesos comunes a toda la organizacin. Las empresas no deberan perder tiempo en definir los
procesos, sino en hacerlos funcionar de manera coherente, habr entonces que comenzar por utilizar
una definicin de proceso industrial estndar bien
establecido. Proyectos de mejora en este aspecto
podran ser enfocados en
Plan de
Negocios
Foda - Pest
Plantacin
y
Estrategia
Enfoque
Cliente y
Proceso
Kaizen
ISO 9000
I+D
Best
Practices

los procesos
La Tecnologa: Las compaas inteligentes analizan y
son giles para integrar la correcta tecnologa con las
mejores metodologas y prcticas, para hacer que sus
procesos generen la informacin necesaria y til que
de soporte a la toma de decisiones, a lo largo y ancho
de toda la organizacin. Proyectos de mejora en el
aspecto tecnolgico pudieran estar dirigidos a
Adquisicin
Tecnolgica
Base
Inversin
Tecnolgica
ERP
Desarrollo
Tecnolgico
EPM
Innovacin
Tecnolgica

la tecnologa
Si bien es cierto que las nuevas tecnologas permiten
un empleo ms efectivo del tiempo de las personas, y
con ellas es posible reducir tiempos de respuesta en los
procesos y costos de operacin, el empleado debe intervenir en todo el proceso, debe seguir siendo la parte
inteligente de todo el engranaje.
Por lo comentado hasta aqu, es posible afirmar entonces la veracidad de la siguiente mxima en el entorno de
proyectos: ninguna decisin sin reflexin, ningn proyecto sin anlisis...
Conclusin:
Las mejores prcticas para el desempeo empresarial se enfocan sobre las personas, los procesos y las
tecnologas, esto segn lo hemos podido atestiguar
y comprobar durante el desarrollo del presente anlisis. La excelencia empresarial es el resultado de lograr una excelencia tanto en la operacin como en
la gestin, pues no se puede dar lo uno sin lo otro,
ni de forma independiente, al menos no de forma
sostenible en el tiempo.
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Las mejores prcticas empresariales involucran un

constante movimiento y cambio, relacionadas siempre con un proceso cclico que permita a las organizaciones: entender su entorno y sus procesos, medir sus resultados y logro de objetivos, comunicar
la informacin necesaria a clientes y partes interesadas y enlazar sus operaciones tanto interna como
externamente y a todos los niveles.
El enfoque: las empresas exitosas analizan la informacin para lograr un entendimiento del valor de los
clientes, luego adaptan los procesos para brindarles un
mayor valor. Entienden y gestionan estrategias enfocadas al logro de objetivos a largo plazo que promueven la
excelencia en el desempeo, lo que finalmente les ayuda a posicionarse mejor en el cada vez ms competitivo
escenario de negocios de la actualidad
Ejecucin (Execution), Larry Bossidy & Ram Charan. 2002

El arte de empezar (The Art of the Start), Guy Kawasaki. 2004
Encienda su cerebro de negocios (Jump start your business
brain), Doug Hall. 2005
Gestin del Riesgo Empresarial: un plan de accin operativo, Bob Parker. IDC Septiembre 2009.
Haciendo realidad la estrategia, Don Tapscott & P. Barter.
nGenera insight Julio 2009.
Ms all del ncleo (Beyond the Core), Chris Zook. 2004
Mejorar la eficiencia y la excelencia operativa: el camino
al xito, Raymond Boggs & Justin Jaffe. IDC Abril 2010.
Operational Intelligence, Michael Lock. Aberdeen Agosto 2010.
The personal side of business continuity, Eric Lesser & R. Linburg. IBM Institute 2010
Fuentes bibliogrficas y artculos consultados

Como Transformar su Empresa y disfrutarlo (How
to Transform your Company and enjoy it!), Ken Lewis &
Stephen Lytton. 2000
Conocimiento: la ruta crtica para la diferenciacin competitiva, Dan Vesset. IDC Enero 2010.
De buena a grandiosa (Good to Great),
Jim Collins. 2001
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Doble Pareja de Ases y

entrando en detalles
Vicente Devesa Poveda
Apasionado del Project Management y todo el ciclo de la Innovacin.
Consultor y formador en gestin y direccin de proyectos en in_dip ,
project management services.
Director de Proyectos de Innovacin y Propietario de Sistemas Akter S.L.
El concepto clave del asunto es i+I+D+i y su gestin como proyecto.
La finalidad de ello es desarrollar un nuevo producto que

cubra las necesidades detectadas por las que surgi.
Para todos.
Los que lesteis (y os suena) el artculo de la segunda edicin de esta revista, los que no lo recordis y los nuevos e
interesados lectores de esta tercera entrega, vuelvo a indicar el origen del mismo:
c) Efecto Evoluciona.
El cual habitualmente surge de la mejora y adaptacin
de un proceso, producto o servicio existente, ampliando la gama de los mismos o bien aplicndolo en
sectores diferentes o en nuevos entornos, por medio
de operaciones de re-diseo.
idear + Investigar + Desarrollar + innovar y la

Centrando de nuevo este concepto y antes de entrar en la
relacin entre Innovacin y Project Management, quiero
compartir de forma resumida una serie de observaciones
con respecto a las fases de un proyecto de innovacin, a
travs de unos breves conceptos de las mismas.
1.- Fase de la Idea.
El origen de la idea o iniciativa puede surgir por varios motivos, o mejor dicho, puede darse por diferentes efectos:
a) Efecto Salpicadura, comnmente conocido
como proceso de Spin-off.
Suele ser de origen acadmico y normalmente
vinculado a grupos de proyectos de investigacin, los cuales a la terminacin de los mismos
y con gran cantidad de informacin y datos,
deciden formar una empresa para finalizar el
proyecto de investigacin en el que participaron y as, convertirlo en innovacin.
Esto, de una forma u otra, se ve tambin
cada da ms en el entorno empresarial.
b) Efecto Arriesga.
Viene dado por la accin de emprender o desarrollar una iniciativa orientada a invertir en
una nueva idea de proyecto, producto o servicio
con cierto grado
de dificultad
o de riesgo.
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2.- Fase de la Investigacin.

Normalmente una fase caracterizada por la recogida de
datos e informacin relativa a:
a) Anlisis de mercados.
b) Anlisis de competidores (de producto, conceptos, tcticas y prcticas).
c) Estimaciones o clculos preliminares de producto (prototipos, produccin).
d) Todas aquellas de ms que se quieran incluir
(y que sean de inters).
3.- Fase del Desarrollo.
En este caso el desarrollo se centra en dos fases.
a) El Concepto del Producto.
Donde hay que centrarse bsicamente en:
1.- Ideas preliminares del producto.
2.- Diseos preliminares
3.- Clculos y costes del producto.
4.- Planificacin de la produccin.
b) El Producto en si.
Una vez llegados a este punto es crucial el correcto desarrollo del producto objeto del proyecto de innovacin y
como no de su gestin, para lo cual, las actividades deben
de ir encaminadas hacia:
- Creacin de prototipos y ensayos, como muestra real, evaluable y modificable.
- Creacin de especificaciones propias y cumplimiento de legislaciones y/o reglamentos.
- Proteccin del producto y de la propiedad industrial del mismo, ya sea el diseo, la marca, la patente o cualquier otro que
tenga que ver con la innovacin.
- Creacin de los planes de produccin y de comercializacin.
- El ciclo y proceso de la innovacin, no cabe duda del

carcter multi-disciplinar e inter-disciplinar que representa, lo que sin duda requiere de la participacin de
muchos interesados (por reas afectadas del proyecto,
patrocinadores) as como del tiempo de los mismos.
- Algunas actividades de I+D presentan cierta
complejidad, lo que a su vez representa una importante dificultad en cuanto a predecir o asegurar resultados y ms an hacerlo a tiempo.
- Ausencia o falta de visin que convierta la necesidad
de innovacin en la estrategia de la compaa, con la
misin o el objetivo de aadir valor a la empresa.
4.- Fase de la Innovacin.
Fase determinante. Final y cierre del proyecto, con varias
opciones de puesta en el mercado del producto:
a) La empresa produce y comercializa el producto.
b) La empresa vende la licencia de la patente y cobra
por ello.
c) La empresa comercializa el producto y subcontrata la produccin.
d) Alguna otra frmula
de momento
en fase de proyecto.
- Falta de conocimiento, de respeto, de medios, de

recursos y de una poltica correcta dedicada a la innovacin, a sus procesos, a sus intervinientes y en
definitiva a todas las personas que se esfuerzan en
ello, en intentarlo y sobretodo en conseguirlo.
Iniciando el anlisis
Ahora bien, una vez desarrolladas con algo ms
de informacin y de conceptos, de lo que pueden
constar las fases un proyecto de innovacin, es
momento de conocer en mayor o menor medida, el
estado actual de las acciones dirigidas a la innovacin, o mejor dicho, a realizar un pequeo anlisis
de la realidad a mi manera.
Todos imaginamos, conocemos y sabemos la gran cantidad
de esfuerzos que se vienen realizando en las empresas en
cuanto a dirigir sus actividades hacia la I+D, la innovacin, su
gestin, etc, etc pero bajo m punto de vista, creo que se
siguen dando una serie de escenarios comunes:
- Si que existe innovacin en las empresas. Y en muchos casos oculta.
Lo que se puede atribuir a:
Falta de identificacin, seguimiento y canalizacin de las ideas.
Falta de visin e identificacin de las actividades de I+D
como tal, y con ello la innovacin.
Falta de una idea o concepto de gestin global de la innovacin.
Inexistencia de datos precisos y necesarios debido a la
falta de medicin de esfuerzos y resultados.
Dnde quedan las lecciones aprendidas?
Ante esta situacin considero que lo propio y ms justo

debe de estar orientado a:
- Crear estrategias bien pensadas y bien definidas de trabajo y de colaboracin como solucin a una necesidad de cambio.
- Fomentar la creatividad y la innovacin de
productos, proyectos o servicios como
respuesta orientada a ser ms competitivos y con ello poder obtener
mejores condiciones y posiciones que la competencia en menos
tiempo.
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55
- Centrar los esfuerzos en como hacerlo. Evidentemente a travs de sistemas

de gestin y direccin de Proyectos
que permitan :
Rapidez y/o Agilidad.
Eficacia en el desarrollo de los mismos.
Diferenciacin.
Uso y empleo de Metodologas de
Gestin de Proyectos.
Asegurar el desarrollo de la innovacin a travs del cumplimiento de
los objetivos y requisitos previstos
del proyecto.
El empleo de unas metodologas u
otras, as como de las tcnicas y herramientas, depender en gran
medida del tipo de proyecto en
el que se trabaje, pero en
cualquiera de los casos,
deber de cumplir
la regla de:
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Innovation Project with Innovation Management

Por medio de esta frase o regla, pretendo recuperar
la relacin entre las 5 claves para innovar de Javier
Gonzlez Sabater y los 5 grupos de procesos para
la gestin de proyectos de innovacin de un modo
grfico y visual a travs de este mapa conceptual:
Cerrando el tema en cuestin y sintetizando la idea
y el concepto, solamente aadir que uno de los factores bsicos relacionados con la Innovacin y el
Project Management, debe de residir en la ADAPTABILIDAD orientada o dirigida a:
- El mercado en general.
- Las empresas y las organizaciones, cualquiera que
sean.
- La estrategia, misin y visin de las mismas.
- Las propias innovaciones (presentes y futuras).
- Los sistemas o mtodos de Gestin de Proyectos.
Sin innovacin (y su gestin) el avance no es posible
(o ser complicado).
Mejorando la relacin con los clientes

Los resultados y la percepcin, un equipo
muy importante
Walter MACUADA
Consultor de Gobierno TI y
de Gestin de servicios con alta experiencia en empresas de Outsourcing.
Experto en Service Desk y atencin a clientes y modelos de gestin TI;
Profesor en loscampos dehabilidades blandas y de gestin de servicios
y calidad basado en ITIL, CobIT, ISO 20.000 e ISO 9001.
Qu satisface a nuestros clientes? Tener la mejor solucin informtica? Tener un centro de servicios certificado? Exceder los promedios de la industria? Tener
todos los entregables del proyecto?
Todos estos enfoques estn orientados hacia los resultados,
mientras que la percepcin es la visin interna que tiene
el cliente, sus ideas o puntos de vista (incluyendo sus preferencias) con relacin a las interacciones que establecen
con nosotros o nuestra organizacin. Si solamente nos enfocamos hacia el resultado de los servicios que ofrecemos y
no invertimos tiempo para valorar la percepcin del cliente,
estamos perdiendo una oportunidad magnifica de mejorar
los niveles de satisfaccin de nuestros clientes y, por ende,
desarrollar los lazos de confianza que nos permite generar
relaciones a largo plazo e, incluso, desarrollar las ventas adicionales que quisiramos obtener.
Los resultados son importantes en la industria

Claro est que enfocarnos hacia los resultados ejerce un impacto positivo en la satisfaccin del cliente (y por eso tratamos de mejorar los procesos constantemente). El problema
radica en que podemos alcanzar resultados que satisfagan o
excedan los promedios de la industria y an tener pobres niveles de satisfaccin del cliente. Cmo puede ocurrir esto?
Primero que todo, el Gerente de Servicio o Service Manager juega un rol fundamental entre el servicio y su relacin con el cliente (es por eso que ahora se utiliza ms el
trmino ARM Account Relationship Manager o Gerente
de Relaciones). Los miembros del equipo tienen que darse
cuenta de que estn en el juego de las relaciones y que
trabajando esas relaciones es la mejor manera de ejercer un impacto mucho ms positivo sobre la percepcin
del cliente. Resulta fcil entender la venta de la relacin.
Los buenos vendedores son maestros de este juego (y
tambin corren riesgos sobre su credibilidad si no son
bien soportados por la organizacin a la que representan).
Efectivamente, Las relaciones son cruciales en las ventas y
resultan mucho ms importantes en el rea de servicios.
Le preguntamos al personal que apoyan o dan soporte al

servicio que piensan ellos? Qu tendra el mayor impacto en
el mejoramiento de la satisfaccin del cliente? Probablemente su primera respuesta sera la ms frecuente - necesitamos
ms entrenamiento tcnico. La segunda respuesta, tambin
comn, es necesitamos ms personas.
En realidad, un mayor entrenamiento tcnico y ms personal ayudan a un buen desarrollo del servicio, pero raramente incrementan la satisfaccin del cliente de manera
directa y rpidamente perceptible. Lo que s funciona es
ensear al staff del servicio como construir y mejorar las
relaciones con el cliente, apoyndose en el conocimiento
y en las habilidades del como relacionarse.
Cuando las relaciones mejoran, la percepcin del cliente
cambia, a lo que le sigue lgicamente un incremento en
la satisfaccin del mismo. Cuando el personal de servicio
mantiene una buena relacin con sus clientes, actan
positivamente con relacin al servicio en general, Los
clientes entienden mejor cuando ocurren los problemas
y son ms propensos a trabajar como aliados durante la
solucin de los problemas.
Cmo entonces mejoramos las relaciones con el cliente?

Debemos enfocarnos en muchas habilidades blandas para
trabajar estos conceptos, las cuales consideran, entre otras:
La comunicacin efectiva
La escucha activa
La honestidad
El manejo de expectativas
El manejo de conflictos
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Las tcnicas de manejo del cliente resultan ser ms naturales para algunas personas que otras, pero dichas
tcnicas pueden ser enseadas. El entrenamiento debe
estar enfocado en la construccin de relaciones entre el
personal del servicio y los clientes.
El miedo al conflicto
Otro enfoque para mejorar las relaciones es tomar
ventaja de las situaciones de conflicto para conocer
mejor al cliente. Este es el momento cuando ellos
estn ms inclinados a abrirse en la comunicacin
y narrarle las cosas relativas a su compaa, departamentos, objetivos, necesidades, etc. Solamente
necesita darles la oportunidad.
Es fcil?
Claro que no!! Al final del da nuestras relaciones
son con personas y cada persona tiene caractersticas y valores diferentes, por lo que es por
ello importante invertir en conocerlos e incluso,
identificar tempranamente si uno no es el adecuado para dicha relacin y ampliar, mejorar
o simplemente solicitar que alguien con ms
afinidad me ayude a entender al cliente.
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Es una tarea constante, que bien trabajada ayuda

enormemente. La pregunta es le damos la importancia necesaria? nuestra organizacin se
interesa por ello? cmo se hace palpable este
inters y su preparacin?
En resumen
Quizs los resultados son lo que guan el comportamiento de todas las compaas, pero la percepcin es igual de importante que los resultados.
Mejorar las relaciones con el cliente es la mejor
forma de impactar su percepcin y mejorar la satisfaccin hacia su organizacin. Hay que recordar que cualquier cosa que perciba el cliente es
su realidad y, por ende, la nuestra.
El xito de sus interacciones con el cliente se basa
en lo que ellos perciben que Ud. hizo y cmo lo
hizo, y muchas veces los resultados se ven influenciados por el qu y el cmo. Si perciben
que lo hizo mal, entonces lo hizo mal! Averigua
el por qu y probablemente te sorprenders.
La AEPDP organiza en Santiago de Chile la

jornada Gestin de Proyectos y Servicios:
una mirada prctica
La Asociacin Espaola de Profesionales en Direccin de Proyectos
(AEPDP), en conjunto con Atenos Consulting & Services y SPIN-Chile,
organizarn en Santiago de Chile la jornada Gestin de Proyectos y Servicios:
una mirada prctica.
La cita ser el mircoles 14 de diciembre, en horario de 18:00 a 22:00 horas, en el Aula
Magna de la Universidad UCINF de Santiago de Chile.
El encuentro que ser inaugurado por el presidente de la AEPDP, Juan Manuel Espinoza,
contar con las intervenciones y ponencias
de Walter Macuada, consultor Independiente
sobre Errores comunes al implementar ITIL:
lecciones aprendidas; y Emilio Ramrez, lder
PMO Santander Produban, sobre Implementacin de una PMO en una empresa tecnolgica.
Asimismo Marisol Meneses, presidenta de
Spin-Chile, tratar la Calidad de proyectos de
TI: una mirada sin fines de lucro; y Jaime Orellana, director ejecutivo de Atenos Consulting
& Services, analizar La Oficina de Gestin de
Servicios de TI: un paso ms all de ITIL.
Adems, el evento, que tendr un aforo mximo para 100 personas, contar con reas de
networking para favorecer el debate e intercambio de opiniones en torno a temas de inters comn entre los profesionales asistentes.
Todos aquellos interesados podrn registrarse o ampliar informacin de la jornada en el

siguiente enlace:
http://aepdp.es/eventos/evento-aepdp-chile-2011
ww.aepdp.es
59
Nace PDPJobs, una iniciativa de la AEPDP

para aglutinar a quienes buscan empleo
y a quienes lo ofrecen
La Asociacin Espaola de Profesionales en Direccin de Proyectos (AEPDP)
presenta PDPJobs, una nueva iniciativa para apoyar a todos aquellas personas que
buscan empleo y a las empresas que puedan o quieran ofrecerlo.
Es un novedoso proyecto que pretende aportar valor al mercado y contribuir a la mejora del
mismo, as como a sus profesionales y a la percepcin de estos por parte del mundo, segn
afirma la Asociacin.
podrs cargar tu perfil, tu Curriculum Vitae, tu foto, tu

linkedin, y tus datos de contacto, de manera tambin
gratuita.Pensamos que no est el mundo para que los que
quieran ofrecer empleo, o quienes necesitan encontrarlo,
tengan encima que pagar por ello, sostiene la Asociacin.
Pero, en qu consiste? Consiste en que, tanto

si eres una empresa en busca de perfiles o si
eres un profesional en busca de alguna oferta interesante, puedas utilizar PDPJobs para
cumplir con el objetivo deseado de una
forma rpida y sencilla, y sin coste alguna.
Adems, las ofertas estarn abiertas a
todos los pases del mundo.
Si ests buscando profesionales de Espaa, de Mxico, de Colombia, de Panam, etc. ste es tu sitio,
no es exclusivo de ningn pas en particular. Soy un
convencido de que el mundo necesita moverse y
nuestros profesionales tambin, as que si t, empresario de Mxico, ests buscando profesionales
de Espaa, aqu tienes tu portal, y si t, profesional
de Colombia, ests buscando empleo en Mxico, o
en Espaa, puede que aqu encuentres alguna oferta
o la oportunidad de dejarte ver. La idea es abrir las
posibilidades a nivel mximo, asevera el presidente de la AEPDP, Juan Manuel Espinoza.
Cmo hacerlo? Como empresa

puedes cargar tu perfil (incluyendo tu logo) y tus ofertas
disponibles, completamente gratis; y
como profesional
60
ww.aepdp.es
Para solicitar ms informacin o plantear cualquier

duda, estar disponible el siguiente correo electrnico
pdpjobs@aepdp.es
El itSMF llega a Per para contribuir

exhaustivamente a la madurez del
mercado ITSM en el pas
El Teatro La Plaza ISIL Larcomar de Lima (Per) acoger el prximo
mircoles 7 de diciembre la presentacin del comienzo de las actividades del
Captulo Peruano del Information Technology Service Management
Forum (itSMF), que nace con la intencin de ser un nexo consolidador entre
los diferentes captulos de la regin peruana.
Que se desarrollar en horario de 19:00 a 21:00 horas, estar orientado a la presentacin del captulo ante los principales directores generales y de tecnologa del pas peruano.
Asimismo, el acto contar con la presencia de los profesionales ms destacados y con clara orientacin a la gestin
de Servicio (ITSM), adems de la participacin de grandes
invitados de primer nivel y la colaboracin de las ms reseables empresas de mbito nacional e internacional.
Dentro de la regin sur de Amrica, se encuentran ya activos
los captulos de Argentina, Brasil, Venezuela, Chile, y recientemente el capitulo emergente de Colombia. Ahora es el
turno de itSMF Per, cuyo captulo contribuir exhaustivamente a la madurez del mercado ITSM en dicho pas, segn
informa la Directiva del itSMF Per.
En este sentido, itSMF como red mundial de grupos de
usuarios de las TI y como nica organizacin internacional
independiente dedicada a la gestin de servicios de TI,
tiene como objetivo organizar una red de expertos en Gestin de Servicios Informticos, con la que ofrecer completa informacin sobre los mismos y organizar seminarios
y conferencias para ayudar a las empresas a resolver los
problemas que puedan encontrar en este campo, y para
mantener un alto nivel de calidad de estos servicios gracias
a la utilizacin de un cdigo de Mejores Prcticas.
De hecho, actualmente, el itSMF est presente en pases
como Francia, Blgica, Alemania, Portugal, Noruega, Japn,
Brasil, Dinamarca, Austria, Finlandia, Canad, EE.UU., Singapur, Australia, Italia, Hungra, Rumania, Suecia, Argentina,
Chile y Colombia, entre otros, llegando a congregar a ms
de 6.000 compaas miembros y ms de 40.000 miembros
individuales afiliados.
Por todo ello, si formas parte de esta comunidad o si eres
un profesional dedicado al IT Service Management profesional, certificado o no, con amplia experiencia o estas
inicindote, debes registrarte en este evento importantsimo para el sector TIC peruano.
itSMF en Per: referencia a nivel mundial

En la actualidad, las empresas dependen cada vez en mayor
medida de la tecnologa para la promocin y distribucin de
sus productos en el mercado, por lo que resulta imprescindible adoptar unos estndares que permitan la correcta
gestin de los procesos informticos asociados.
En Per existe una multitud creciente de profesionales IT
que evolucionan diariamente hacia mejores prcticas para
la gestin de los servicios que ofrecen. De ah deriva la necesidad de implantar el Captulo peruano del itSMF que contribuir a la madurez del mercado ITSM en Per, aportando
conocimientos, experiencias, compartiendo y divulgando
las mejores prcticas aceptadas alrededor del mundo, de
una manera centralizada y oficial, siempre bajo los lineamientos de itSMF Internacional.
El itSMF Per tiene como objetivo claro conseguir la implantacin y madurez del IT Service Management localmente, y la insercin del Per como un mercado de referencia a nivel mundial, respecto a estas buenas practicas.
premisas, se form en septiembre la directiva del itSMF
Per (Capitulo Emergente), que se encargar de gobernar
el capitulo durante sus primeros aos y que garantizar de
esta manera, la consecucin de los objetivos trazados durante la concepcin de la iniciativa.
La presidencia corresponder a Frano Capeta
Mondoedo, CEO I-SEC Information Security; la vicepresidencia a Juan Manuel Espinoza, CEO PMConsultant Latam ; la secretara
a Sergio Matsukawa,
Director Acadmico ISIL
Tech;
ww.aepdp.es
61
y la tesorera a Nelson Delgado, Director Comercial TI-Partners. Por su parte, quedarn como
vocales, en este orden: Juan Carlos Salinas, CEO
Sinux; Enrique Saldivar, CEO Synapsis Per; Pedro Galindo, Gerente General IT-Bussiness; Julio
Mamani, Representante de la UNI; y Jos Calenzani, Director PCG.
IT Service Management e ITIL
La gestin de servicios de tecnologas de
la informacin (en ingls IT Service Management, ITSM) es una disciplina basada en procesos, enfocada en alinear los
servicios de TI proporcionados con las
necesidades de las empresas, poniendo nfasis en los beneficios que puede
percibir el cliente final.
Por ello, el GSTI propone cambiar el
paradigma de gestin de TI, por una
coleccin de componentes enfocados en servicios utilizando distintos marcos de trabajo como las
mejores prcticas basadas en
ITIL o ISO20K, entre otras, segn informa la Directiva de
itSMF Per.
62
ww.aepdp.es
Cabe destacar que la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologas de la Informacin (ITIL), desarrollada a finales de 1980,
se ha convertido en el estndar mundial de facto en la Gestin de Servicios Informticos.
Su estructura base ha demostrado ser til para las
organizaciones en todos los sectores a travs de su
adopcin por innumerables compaas como base para
consulta, educacin y soporte de herramientas de software. Hoy, ITIL es conocido y utilizado mundialmente.
Pertenece a la Cabinet Office (UK), pero es de libre utilizacin, apunta la Directiva.
ITIL fue desarrollada al reconocer que las organizaciones
dependen cada vez ms de la Informtica para alcanzar sus
objetivos corporativos. A lo largo de todo el ciclo de los productos TI, la fase de operaciones alcanza cerca del 70-80%
del total del tiempo y del coste, y el resto se invierte en el
desarrollo del producto (u obtencin).
De esta manera, los procesos eficaces y eficientes de la
Gestin de Servicios TI se convierten en esenciales para el
xito de los departamentos de TI. Esto se aplica a cualquier
tipo de organizacin, grande o pequea, pblica o privada,
con servicios TI centralizados o descentralizados, con servicios TI internos o suministrados por terceros. En todos
los casos, el servicio debe ser fiable, consistente, de alta
calidad, y de coste aceptable, aseveran.
Miembros Institucionales
Empresas y Organismos que apoyan
y colaboran con la asociacin
www.aepdp.es
info@aepdp.es
Asociacin Espaola de Profesionales en Direccin de Proyectos
linkedin.com Grupo AEPDP

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Centrado y preparado para escenarios cambiantes, con frecuentes modificaciones de requisitos.

Asume un entorno estable y predecible, sin cambio de requisitos, que se definen

Agilidad y flexibilidad para entornos inestables y rpidos.

El objeto de su esfuerzo es mantener el cronograma, el presupuesto y los

Equipo multidisciplinar, incluyendo al cliente, con el nico objetivo de generar

Criterios de xito: Producto definido, Tiempo previsto, Costo estimado.

Criterios de xito: Maximizar valor al negocio.

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