MEGATENDENCIAS DE MARKETING INTERNACIONAL

QU ES UNA MEGATENDENCIA?
Existen en la literatura diversas definiciones de mega tendencia, algunas de
ellas son:
Reflejan los cambios de paradigmas fundamentales exhibidos por las
principales firmas al transformar las capacidades de la cadena de
abastecimiento
Es el elemento que permite aproximarse al conocimiento sobre el
comportamiento

futuro

de

los

factores

que

caracterizan

las

organizaciones.
Es el factor de cambio estructural: es un cambio que altera la estructura
operativa de una organizacin, que hace un periodo respecto a otro.
Son visiones de futuro construidas a partir de lo que sucede hoy,
innovando lo existente o partiendo de la nada.
ANLISIS DE MEGATENDENCIAS:
Identificar Las megas tendencias pertinentes.
Ensayar su posible impacto (positivo- negativo) para cada nivel
o dimensin (global, nacional, sectorial. Institucional, producto).
Identificar las oportunidades y amenazas para la institucin y/o Unidad
de Gestin derivada de estas mega tendencias.
Identificar iniciativas estratgicas que se desprenden del anlisis.

1. Disear el maana
MEGATENDENCIAS
2. Cambiar el hoy
3. Provocar la innovacin.
El siglo XXI ser de cambios acelerados. La post-modernidad definir los
rasgos de la Sociedad del Conocimiento.

LAS DIEZ MEGATENDENCIAS:

Las 10 mega-tendencias reflejan los cambios de paradigma fundamentales

exhibidos por las principales firmas, al transformar las capacidades de la
cadena de abastecimiento para adecuar la transicin a largo plazo de una
sociedad industrial a una sociedad controlada por la informacin y la
tecnologa. Estas mega-tendencias implican un cambio sustancial en la prctica
de la logstica entre los miembros de la cadena de abastecimiento, al
esforzarse por establecer soluciones eficientes, efectivas y relativas al
producto/servicio para los consumidores finales.
Las transiciones que son base de algunas de las megas tendencias,
representan los cambios de la dcada emergente para los expertos en logstica
y los ejecutivos de la cadena de abastecimiento e identifican la direccin hacia
el cambio. Esta autovaloracin ofrece una forma apropiada de identificar la
oportunidad de mejoramiento.

1. La aceleracin tecnolgica:
La biotecnologa cambiar por completo nuestras vidas. Llevamos dcadas
hablando de esto, reconoce Martnez-Barea, pero en los aos que quedan
hasta 2020 es cuando de verdad vamos a vivir una aceleracin tecnolgica
como nunca antes en la historia. El empresario asegura que en la prxima
dcada los avances sern mayores que en el ltimo siglo, ya que estos se
realizan de manera exponencial. En 2030 habr una capacidad instalada que
ser capaz de generar el 100% de la electricidad consumida en el mundo Ya
est ocurriendo con los ordenadores, un iPhone tiene ms potencia que los que
llevaron al hombre a la luna, asegura Martnez-Barea, pero en la prxima
dcada ser la biotecnologa la que lidera esta revolucin. Igual que a finales
del siglo XX el lenguaje del mundo ha sido el cdigo binario, en el XXI el
lenguaje del mundo va a ser el ADN, explica el empresario que hoy en da
dirige Universal Diagnostics, una empresa biotecnolgica. Cualquier persona
puede pedir que codifiquen su ADN y a partir de ah conocer qu posibilidades

tiene de desarrollar una u otra enfermedad. Esto va a cambiar radicalmente la

medicina, que va a evolucionar de una medicina curativa a una medicina
preventiva.
A nadie se le escapa que toda esta aceleracin tecnolgica tiene un reverso
tenebroso. En un mundo en el que, por el momento, los recursos son finitos, es
necesario preguntar si el crecimiento va a ser sostenible. Martnez-Barea
reconoce que el cambio climtico est ah pero, de nuevo, cree que sabremos
solventar el problema. La energa solar va a vivir un boom increble, explica el
futurlogo. Antes era muy cara, pero en muchos lugares ya ha alcanzado el
precio de paridad con la red, es ms barato generar electricidad con paneles
solares que comprarla a la red elctrica. Esto va a tener un gran impacto.
Todos y cada uno de nosotros seremos productores de electricidad. La
capacidad instalada de energa solar se duplica cada 18 meses. En 2030 habr
una capacidad instalada que ser capaz de generar el 100% de la electricidad
consumida en el mundo.
2. La hiperconectividad:
La hiperconectividad acabar con las limitaciones geogrficas.
Hoy hay cerca de 3.000 millones de personas conectadas pero, segn Google,
en 2020 habr 7.000. Prcticamente toda la humanidad estar conectada a
Internet. Y esto, asegura Martnez-Barea, supondr el fin de la geografa:
Cada vez va a dar ms igual dnde vivas. Se ha creado una plataforma que
permite que cualquier persona acceda a todo el conocimiento del mundo con
alargar la mano. Hoy en da un nio que nazca en Nueva York tiene acceso
casi a las mismas oportunidades que un nio de un pueblo de Almera.
Cualquier persona tiene que posicionarse y saber cmo va a competir. Y si no
tiene ambicin, y valor aadido, para estar entre los trabajadores de alta
cualificacin se quedar con los trabajadores low-cost.
Esta hiperconectividad llevar a un mundo hiperglobalizado, donde habr una
feroz competencia global. Y esto afectar de forma determinante al mercado
laboral. Teniendo en cuenta que el desempleo es ya un problema en
muchsimos pases, qu ocurrir cuando tengamos que competir en igualdad

de condiciones con el resto del mundo?; Mi libro es muy optimista, porque

hablo de la meritocracia total, pero es cierto que ser un mundo
hipercompetitivo

tendremos

que

ponernos

las

pilas,

reconoce

el

empresario. La ley del precio nico implica que cualquier producto en cualquier
parte del mundo va a valer igual. Un producto que se pueda hacer ms barato
en Espaa que en Estados Unidos lo venderemos nosotros, y si lo hacemos
ms caro que en Europa del Este lo vendern ellos.

3. El Internet:
La red se hace omnipresente. Dirige casas, coches, mercados y llega a los
confines del planeta. Paul Saffo, futurlogo: Algn da despus de 2020
nuestras mquinas se harn inteligentes, se desarrollarn a velocidad increble
y acabarn tratndonos como animales domsticos. Rob Atkinson, Information
Technology and Innovation Foundation: Internet y las mquinas inteligentes
mejorarn nuestra calidad de vida y nos liberarn del insufrible y tedioso
trabajo. Y nos seguirn manteniendo un paso por delante de la dura
competencia de los pases de mano de obra barata gracias a la enorme
eficacia que nos proporcionan. Tambin para quienes trabajan en las rutinas
burocrticas del marketing.

4. El ingls:
El avance del idioma global es ya imparable. Va de camino a ese lenguaje
nico que se habla con extraos en un viaje, con colegas de empresas fuera de
Espaa, y en el mundo cientfico. Trabajar en Berln, Sao Paulo, Tokio, Cairo,
Dubai, msterdam? Con el ingls basta. Nada ms. Queremos la
globalizacin? Entonces aceptemos una lengua unitaria, fcil y prctica para
entendernos y hacer negocios. Caos lingstico en la era de internet y la
comunicacin global pega tan poco como ponerme aqu delante de un telfono
de esos de rueda de marcar. Las fuerzas del mercado imponen que venza el
ingls. Lo dice el experto econmico Christian Hjorth-Andersen, de la
Universidad de Copenhague. Pero profesor, si en Europa los idiomas ms

hablados son el alemn, francs y luego el ingls Nada, el factor dominante

es el poder econmico. Segn el ranking elaborado por Andersen, primero el
ingls, luego alemn, francs, espaol, italiano y chino.

5. El Mundo Laboral:
Los empleados se convertirn en empresarios de su propia causa. Crece la
inseguridad pero tambin la libertad. Hilmar Schneider, experto en mercados
laborales: En algn momento ya no estar claro quin es trabajador y quin
empresario.
Esto son los temas que hoy marcan el maana. Los que nuestro amigusimo
satlite Astra nos trae a diario al disco duro de nuestro personal video recorder
(PVR) inteligente en forma de reportajes interesantsimos (muchos los subimos
traducidos a nuestra TV online) mientras que en Espaa se ve en la TV a
polticos, nacionalistas, terroristas en huelga de hambre y tantos otros temas
trascendentales para afrontar nuestro futuro En fin, qu suerte que existan
medios diferentes que S desean hablarles de lo que realmente va a cambiar su
vida, su trabajo, su marketing. Tome buena nota de estas 10 mega tendencias.
Las iremos desarrollando poco a poco en este medio y en su TV.

6. La Biotecnologa:
Diagnstico de genes, terapia de clulas madre, rganos artificiales. Todo esto
nos mantendr en un futuro sano y en forma. Ellen Heber-Katz, biloga de
desarrollo en el Wistar Institute de Philadelphia: En los prximos 50 aos cada
parte del cuerpo podr ser sustituida. La pregunta entonces no ser cuntos
aos podr cumplir sino cuntos aos deseo cumplir realmente? Ninguna otra
disciplina cambiar la vida humana tanto como la biotecnologa. A finales del
siglo el cuerpo humano se podr reparar como hoy su coche. Genchips
evitarn que caigamos enfermos de algo ya que descubren las causas de

posibles enfermedades antes de que estas se puedan producir. Todo esto

necesitar publicitarse a lo grande.

7. De Integracin Vertical a Integracin Virtual:

Histricamente, las compaas han intentado reducir el conflicto en la cadena
de abastecimiento al poseer niveles consecutivos en el proceso comercial. La
estrategia comercial original de Henry Ford es un intento legendario de usar la
propiedad para alcanzar la integracin vertical de la cadena de abastecimiento.
El sueo de Ford era la propiedad completa y la administracin del proceso
entero de creacin de valor para reducir el desperdicio e incrementar la
relevancia. Las plantaciones de caucho, embarcaciones y ferreras convertan
el hierro bruto en un carro terminado en 7 das.
El problema con la integracin vertical es que requiere inversiones de capital
tremendas y una estructura organizacional increblemente compleja. Recrear la
cadena de abastecimiento vertical de Henry Ford no es factible hoy. As pues,
las firmas deben aparejar la pericia y la interaccin cooperativa de los
miembros externos en la cadena de abastecimiento para lograr el xito.
Virtualmente, las operaciones de integracin con los proveedores de materiales
y servicios para formar un flujo sin costuras de trabajo interno y externo,
sobrepasan las barreras financieras de la propiedad vertical, mientras retienen
muchos de los beneficios.
Para avanzar hacia la integracin virtual, tres cambios deben ocurrir. Primero,
los gerentes que interactan con los proveedores de materiales y servicios
deben aprender cmo manejar los activos y las actividades que no controlan y
que no pueden ver directamente; pero cuyo funcionamiento pueden y deben
monitorear para asegurar el xito. Estos proveedores representan una familia
extendida de la firma y contribuir tanto en el xito o fracaso futuro de la
cadena de abastecimiento como de cualquier departamento interno. Una
estrategia administrativa de la firma debe reflejar el reconocimiento de que una
cadena de abastecimiento es tan fuerte como su vnculo proveedor ms dbil.

Segundo, evolucionar las estructuras para facilitar la integracin virtual no es

fcil ni rpido. Los miembros de la cadena de abastecimiento deben tener una
visin comn del proceso total de la creacin de valor al igual que la
responsabilidad compartida para lograrlo. Las firmas deben identificar y
seleccionar cuidadosamente los miembros con visiones, estrategias y
habilidades

operacionales

complementarias.

Los

miembros

deben

interconectarse con sus operaciones de forma que reduzcan la duplicacin,

redundancia y tiempo de morada mientras se mantiene la sincronizacin.
Adicionalmente, las firmas deben esparcir los riesgos y recompensas de
colaboracin para solidificar el logro de las metas.
Finalmente, las compaas deben extender las prcticas administrativas ms
all de los proveedores, para incluir a los proveedores de los proveedores. Las
perspectivas de ellos en las necesidades y cohibiciones de recurso, las
amenazas, oportunidades y debilidades, deben ser consideradas al establecer
las metas, los objetivos y los planes de accin puesto que ellos juegan roles
cada vez ms vitales e irremplazables en la creacin de valor al consumidor
final.

8. De Servicio al Cliente a la Gerencia de Relaciones:

La relevancia al cliente se volver cada vez ms el compromiso clave
estratgico de las corporaciones lderes. Mientras que el servicio al cliente
tradicional se enfoca en alcanzar patrones operacionales internos, una cadena
de abastecimiento realmente controlada por las relaciones se enfoca en
establecer el xito del cliente. Para muchos clientes, las caractersticas
operacionales como el ciclo de compresin de tiempo, el funcionamiento del
punto exacto del tiempo de entrega y el perfecto pedido-a-entrega pueden ser
los controladores de primera clase de la aceptabilidad del proveedor. En
contraste, otros clientes podran no querer hacerse cargo del costo generado
por el apoyo logstico al six-sigma diario. Su preferencia podra ser por un alto
nivel de apoyo logstico promedio fortificado con una recuperacin logstica
inmaculada cuando y donde se requieran. Las cadenas de abastecimientos
diseadas para alcanzar proporciones nicas de valor al cliente, tienen el

potencial de convertir los artculos en soluciones de valor agregado. Dado un

entendimiento de lo que controla el comportamiento de compra del consumidor,
una cadena de abastecimiento basada en las relaciones tiene el mayor
potencial de resultar en soluciones logsticas nicas que son simultneamente
efectivas, eficientes y relevantes. Esto implica que las firmas probablemente
participen en cadenas de abastecimiento mltiples para respaldar diferentes
clientes.
Hay dos cambios que deben suceder para que las firmas evolucionen a lo largo
de esta secuencia. Primero, las firmas que buscan desarrollar fuertes
relaciones con el consumidor, deben reconocer que todos los clientes no tienen
las mismas expectativas de servicio y no quieren o merecen necesariamente
niveles completos de servicio. Deben, as pues, identificar los clientes centrales
mejor satisfechos para que sean los clientes comerciales y entonces conocer y
exceder las expectativas al proveer servicios nicos de valor agregado. Estos
servicios pueden incluir tareas de equipos con enfoques especficos para
identificar, disear, implementar y refinar las ofertas especializadas y
sincronizadas. Adicionalmente, las compaas deben desarrollar la habilidad de
satisfacer no slo las necesidades existentes sino tambin aquellas que
puedan emerger. Al integrar continuamente las habilidades de servicio con las
expectativas cambiantes del cliente, los proveedores pueden permanecer a la
cabeza de la competencia.
Segundo, las compaas que buscan fortalecer las relaciones con el cliente,
deben desarrollar sistemas operativos capaces de reaccionar rpidamente al
cambio, ms que depender del despliegue previsor del inventario para manejar
los requerimientos planeados. Esto es facilitado al recopilar e intercambiar
informacin a lo largo de la cadena de abastecimiento, al igual que contrastado
con las suposiciones de lo que podra pasar. El foco debe estar en la eficiente y
efectiva adaptacin de los requerimientos nicos del cliente as como en la
habilidad de reaccionar a circunstancias operacionales inesperadas. Estas
habilidades le permiten a la firma capitalizarse en la incertidumbre para
enriquecer la satisfaccin del cliente. Algunas aproximaciones que facilitan la
flexibilidad, incluyen proveer a los empleados de primera lnea con la autoridad
para aprobar requerimientos especiales del cliente, adaptar automticamente

las salidas de stock a travs de las locaciones de servicio mltiple e

implementar soluciones planeadas previamente. Otro facilitador crtico de
flexibilidad es la rutinizacin y simplificacin del trabajo bsico para minimizar el
esfuerzo gastado en el manejo de los detalles del da-a-da y liberar los
recursos para lidiar con los eventos inesperados. El empleo sabio del
aplazamiento de forma y tiempo, tambin contribuye a la habilidad de la firma
para responder a circunstancias inesperadas o no planeadas.

9. De lo Adversario a lo Cooperativo:
En la mayora de las relaciones comerciales de hoy, los proveedores les
venden a los consumidores. A menudo, hay un conflicto considerable en estos
arreglos comprador/vendedor ya que las partes buscan la mejor transaccin
financiera. Ningn lado confa completamente en el otro. Los vendedores
deben suponer las necesidades de los clientes ya que la informacin especfica
requerida o planeada no es compartida. En estas situaciones, el potencial para
alcanzar la eficiencia operativa global est limitado, puesto que las firmas
maniobran para obtener beneficios a corto plazo a expensas de sus socios
comerciales. Sin embargo, el concepto de una administracin integrada de la
cadena de abastecimiento, resalta los beneficios apalancados de las firmas que
colaboran para alcanzar metas comunes. La nocin de arreglos cooperativos
enfocados, acoplados con verdadera cuna a la responsabilidad seria, est
revolucionando la forma en que las compaas trabajan juntas para modernizar
el proceso distributivo. El potencial para la eficiencia global incrementada,
como resultado de la duplicacin y redundancia del trabajo reducido, estn
sorprendiendo.
Desarrollar un comportamiento cooperativo ha sido el objeto de discusiones
sustanciales. Sin embargo, estos comportamientos no estn bien definidos en
muchas compaas. Los gerentes de muchas firmas sienten que el cambio del
comportamiento es extremadamente difcil de alcanzar. A menudo se
encuentran hablando de colaboracin mucho ms de lo que realmente
practican. Nuestra valoracin para una firma promedio es de 2 a 3 en la escala
de 10 puntos.

Hay tres cambios que deben ocurrir para enriquecer la colaboracin

empresarial. Primero, la verdadera cooperacin no est dominada por el
autoservicio a una sola parte en el arreglo. Las relaciones cooperativas deben
promover la confianza mutua y el valor necesitado para desarrollar y sostener
operaciones y estrategias coordinadas. Debe haber una visin y objetivos
compartidos

entre

los

clientes

proveedores

con

respecto

la

interdependencia y principios de colaboracin. Los esfuerzos por alcanzar los

objetivos deben enfocarse en proveer el mejor valor al consumidor final
independientemente de dnde, a lo largo de la cadena de abastecimiento,
exista la competencia. Esta perspectiva es la clave de la viabilidad de la
cadena de abastecimiento a largo plazo.
Segundo, la colaboracin exitosa requiere estructuras, encuadres y medidas
que promuevan el comportamiento a lo largo de la organizacin. Las reglas y
los acuerdos deben clarificar los roles de liderazgo y las responsabilidades
compartidas, delinear los lineamientos para compartir la planeacin propia y la
informacin operacional, y crear enlaces financieros que hagan depender a las
firmas del funcionamiento mutuo. Tambin deben promover el compartir de
riesgos y beneficios al detallar de qu manera las bonificaciones y las faltas
son distribuidas a lo ancho de las firmas miembros. Este compartir refleja el
compromiso a la creencia de que el funcionamiento empresarial individual est
ligado al funcionamiento global de la cadena de abastecimiento. En adicin, los
lineamientos formales que definen las polticas operacionales y procedimientos
colectivos para manejar los eventos inesperados y de rutina, deben ser
derivados.
Finalmente, para ser realmente efectivos, los arreglos cooperativos tambin
deben ser altamente sensibles al potencial de los aspectos negativos en los
acuerdos de interbloqueo. Especficamente, las firmas participantes deben
dirigir los asuntos difciles concernientes a la desintegracin de las relaciones,
anticipadamente de la necesidad real de disolver un arreglo en la cadena de
abastecimiento. Aunque muchas relaciones cooperativas son voluntarias y, en
efecto, pueden ser disueltas en cualquier momento, establecer procedimientos
formales de retiro puede evitar disputas sobre los activos. Una clusula

concerniente a la duracin y terminacin de la relacin les asegura a los

participantes que sta no continuar su servicio.

10. Reduccin de la huella de carbono:

Este compromiso obliga a las empresas, sobre todo de base europea, a medir
y reducir su produccin de CO2. En este sentido, la tendencia a usar vehculos
elctricos o con motores eficientes no slo es un tema de ahorro en gasolina
por

su

costo,

sino

de

autntica

responsabilidad

social

(Corporate

Responsability). Algunas reacciones son la creacin de mercados de CO2,

donde las empresas compran el derecho de contaminar o venden la generacin
de oxgeno. Novartis Argentina, por ejemplo, produce suficiente oxgeno para
justificar su produccin mundial de CO2 bajo la premisa: o contaminar menos,
o producir ms oxgeno.
Sin embargo, para obtener la aprobacin de una inversin en proyectos para la
disminucin de huella de carbono se requiere justificar la compra de activos
esperando un retorno; es un asunto estrictamente monetario. La industria usa
cada vez ms modelos logsticos que buscan optimizar el costo de transporte y
que ahora aaden el multiobjetivo de minimizar el impacto ambiental. No son
muy complicados e intentan encontrar las buenas soluciones de bajo costo,
que menos contaminan.