Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Manual Contabilidad Gerencial - 2013 - I - II
Manual Contabilidad Gerencial - 2013 - I - II
Manual Contabilidad Gerencial - 2013 - I - II
MANUAL:
CONTABILIDAD GERENCIAL
CICLO VIII
LIMA - PER
INTRODUCCIN
La Universidad de San Martn de Porres, en estos ltimos aos, est empreada
en realizar importantes innovaciones en la concepcin y prctica educativa con el
propsito de ofrecer a sus alumnos una formacin profesional ms competitiva,
que haga posible su ingreso con xito al mundo laboral, desempendose con
eficacia en las funciones profesionales que les tocar asumir
El marco de referencia est dado por los cambios significativos de la
sociedad contempornea, expresados en la globalizacin de los intercambios, los
nuevos paradigmas del conocimiento, de la educacin y la pedagoga, as como
los retos del mundo laboral.
Para cumplir con el propsito sealado, la Facultad de Ciencias Contables
Econmicas y Financieras ha asumido la misin de lograr una formacin
profesional cientfica, tecnolgica y humanstica. Constituye nuestro compromiso
formar lderes con capacidad de formular propuestas innovadoras que impulsen la
creacin de una nueva realidad universitaria, a base de los siguientes
aprendizajes: aprender a ser, aprender a conocer, aprender a hacer y aprender a
convivir.
Uno de los medios para el logro de nuestros propsitos constituye los
Manuales de Autoeducacin, preparados especialmente para los alumnos. El
presente Manual ha sido concebido como un material educativo que debe servir
para afianzar conocimientos, desarrollar habilidades y destrezas, as como para
orientar la autoeducacin permanente. Por ello se ubica como material de
destrezas, as como para orientar la autoeducacin permanente. Por ello se ubica
como material de lectura, es accesible, sirve de informacin y recreacin,
desempea un papel motivador, se orienta a facilitar la lectura comprensiva y
crtica, ampliar conocimientos en otras fuentes, crear hbitos y actitudes para el
procesamiento de informacin, adquisicin y generacin de conocimientos.
El presente Manual de Contabilidad Gerencial constituye material de
apoyo al desarrollo del curso del mismo nombre, y est organizado en cuatro
unidades didcticas:Cada unidad est trabajada en referencia a objetivos, que se
espera logre el alumno, mediante el estudio de los contenidos presentados a
travs de temas. Cada tema tiene una estructura modular que, adems del
desarrollo del contenido incorpora una propuesta de actividades aplicativas y de
autoevaluacin. Al final de cada tema se presentan adems las referencias
documentales, que han servido de base para la elaboracin de contenidos.
Al trmino del documento, una vez desarrolladas las unidades didcticas,
presentamos un listado general de otras fuentes de informacin complementaria,
que constituyen asientos bibliogrficos y / o hemerogrficos y electrnica, de
utilidad para el aprendizaje de la Contabilidad Gerencial
PRLOGO
Actualmente el cambio es constante. La globalizacin ha hecho que las fronteras
se abran, y la proliferacin de las tecnologas de informacin, de procesos
manufactureros y de como gestionar la empresa han influido notablemente en los
negocios que se enfrentan a diario con una competencia feroz e indiscriminada,
con mercados que tienen clientes cada vez ms exigentes.
Para lograr entrar y sobrevivir en este ambiente globalizado en el corto y largo
plazo los gerentes requieren de herramientas modernas que les permita tomar
decisiones estratgicas relacionadas con la planificacin y el control a fn de
alinear la estrategia con la visin y misin de la empresa a corto y a largo plazo.
De esta manera se lograr un mejor aprovechamiento de todos los recursos.
Los sistemas de informacin tienen por objetivo transformar datos para
proporcionar informacin til para fijar la estrategia y la toma de decisiones. De
esta manera el sistema de informacin gerencial tiene como fin conseguir que los
recursos de las organizaciones se utilicen con eficacia y eficiencia para cumplir
con sus objetivos.
La importancia de la informacin del sistema de contabilidad como subsistema del
sistema de informacin gerencial es muy relevante para las empresas. De esta
forma se proporciona:
1.- Informes externos a usuarios externos de la empresa. A esto se le llama
Contabilidad General o financiera. Los usuarios externos son los proveedores,
acreedores e inversionistas.
2.- Informes internos a usuarios internos de la empresa. A esto se le llama
Contabilidad Gerencial o Administrativa. Los usuarios internos son los gerentes o
administradores, supervisores y propietarios. De esta forma se facilita la
planeacin estratgica que considera la visin, la misin y el cumplimiento de las
metas a corto y a largo plazo. En consecuencia, se provee informacin para la
planeacin, el control y la toma de decisiones.
En esta lnea tenemos tambin la Contabilidad de Costos que forma parte de la
Contabilidad Gerencial o Administrativa al generar informacin sobre los costos
de produccin de los productos que venden las empresas y tienen tambin fines
externos al valorar los inventarios y calcular el costo de los productos vendidos, lo
cual lo har formar parte de la contabilidad financiera(fuente: Backer y Jacobsen,
1996).
La Contabilidad Gerencial o de Direccin plantea () la asignacin eficiente de
recursos analizando () las funciones de produccin () la de costos y el
4
NDICE
UNIDAD I. MARCO TEORCO DE LA EMPRESA Y HECHOS ECONMICOS
Tema N 01
Tema N 02
Tema N03
Tema N 04
Tema N02
Tema N 03
Coordinacin y control.
El
Cuadrode
Mando
Integral
como
herramienta
de
Tema N 02
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Reconocer, disear y formular un sistema de informacin gerencial que facilite el
uso de instrumentos adecuados para la toma de decisiones.
OBJETIVOS ESPECFICOS
DIAGRAMA DE CONTENIDOS
CONTABILIDAD
GERENCIAL
MARCO TEORICO
DEFINICIONES
ANLISIS DE LOS REPORTES
FINANCIEROS Y SUS
EFECTOS EN EL
COMPORTAMIENTO DE LA
GESTIN EMPRESARIAL
PLANEAMIENTO Y
GESTIN GERENCIAL
10
CONTABILIDAD
FINANCIERA
CONTABILIDAD
GERENCIAL
DIFERENCIAS
LA EMPRESA
TIPOS DE EMPRESA
CONSTITUCION DE EMPRESA
ORGANIZACIN
PROCESO GERENCIAL
CARACTERISTICAS DE LA DECISION
SISTEMA GERENCIAL E INCIDENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES
11
LA CONTABILIDAD GERENCIAL
Se preocupa principalmente de la forma en que la contabilidad pueda servir a las
personas que toman decisiones con respecto a una organizacin y que se
encuentran dentro de ella, tales como ejecutivos, jefes de departamento,
administradores, directores gerentes, etc.
CONTABILIDAD FINANCIERA
Se preocupa principalmente de la forma en que la contabilidad puede servir a
personas que debiendo tomar decisiones son externas a la organizacin, como
los accionistas, los acreedores, los bancos y el gobierno.
DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD
FINANCIERA
1- Tipo de Informacin
La Contabilidad Gerencial proporciona informacin interna para que la gerencia
de una empresa tome las decisiones pertinentes como son:
Elaborar, mejorar y evaluar las polticas de la empresa.
Conocer dentro de la empresa las reas que son eficientes y las que no la
son, a travs de la cadena de valor, por ejemplo.
Planear y controlar las operaciones diarias.
Conocer los costos de los diferentes productos o procesos, para lograr el
liderazgo en costos en su sector.
2. Tiempo.
La Contabilidad Gerencial est enfocada hacia el futuro.
La Contabilidad Financiera est enfocada hacia el pasado, o hechos
histricos de la empresa. Esta informacin se utiliza como punto de
referencia para planificar con vistas al fturo, debido a que una de las
funciones esenciales del Gerente Financiero es la planeacin, dirigida al
diseo de acciones que proyectan a la empresa hacia objetivos futuros.
Normas de regulacin
La Contabilidad Gerencial no est regulada por Principios de
Contabilidad, Normas Internacionales de Contabilidad, a diferencia de
la Contabilidad Financiera que si lo est.
La informacin requerida por los gerentes se ajusta a las necesidades
de cada uno de ellos; por ejemplo costos de oportunidad para aceptar
o no pedidos especiales o ignorar la depreciacin para fijar precios, etc
12
4.- Obligatoriedad
La Contabilidad Financiera como sistema es necesario, no ocurre lo mismo
con la contabilidad gerencial que es un sistema de informacin opcional.
5.- Precisin
La Contabilidad Gerencial no intenta determinar las utilidades con la
precisin de la Contabilidad Financiera. La Contabilidad Gerencial concede
ms relevancia a los datos cualitativos y costos necesarios en el anlisis de
las decisiones que en la mayor parte de los casos, son aproximaciones o
estimaciones que se efectan para predecir el futuro de la empresa.
6. Areas de la Empresa
La Contabilidad Gerencial hace hincapi en las reas de la empresa
como centros de informacin (divisiones, lneas de productos,etc.) para
tomar decisiones sobre cada una de las partes que la componen, ello
permite un proceso de mejoramiento continuo
SEMEJANZAS ENTRE LACONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD
FINANCIERA
1.- Ambas se apoyan en el mismo sistema contable.
2.-Ambas exigen responsabilidad sobre la administracin de los recursos
puestos en mano de los gerentes: la contabilidad financiera verifica y
realiza dicha labor en el mbito global. La contabilidad gerencial lo hace
por reas o segmentos.
3. Ambas se basan en la informacin que reportan los estados financieros
elaborados segn las NIFs y NICs. La contabilidad financiera mide la
gestin de la empresa. La contabilidad gerencial se utiliza para tomar
decisiones hacia el futuro
LA GERENCIA Y SU ACTIVIDAD
GERENTE (CEO).- Es el ejecutivo de ms alto nivel de la empresa,
responsable de su manejo operativo y de hacer cumplir las disposiciones
emanadas de la ASAMBLEA GENERAL y del DIRECTORIO.
Todo gerente debe saber diferenciar la funcin de la gestin operativa y la
gestin estratgica.
LA GESTIN OPERATIVA
Se refiere al trabajo da a da. Se preocupa de los ingresos y egresos de
tesorera. Se intenta solucionar los problemas de corto plazo. La informacin
que maneja es tratar de solucionar el dinero que hace falta, el nmero de
personas enfermas o las unidades exactas que se dejar de fabricar por avera
de alguna mquina. Normalmente son problemas que afectan a una rea
funcional de la empresa, se trata de una visin particular o introvertida porque
se mira hacia la empresa.
13
14
Empresa Unipersonal
15
16
COSTOS TRADICIONALES
Son aquellos costos que datan del siglo 18 y que establecen que tanto los costos
directos (variables) como los costos indirectos (variables y fijos) son recursos que
se atribuyen directamente al producto. Los costos directos se imputan
directamente. Mientras que los costos indirectos se imputan en funcin a una
base de reparto (coeficiente) que est vinculada con el volumen. Ejemplo de estas
bases de reparto pueden ser horas mquina, horas de mano de obra directa,
costo primo, etc.
De esta forma los productos de menor volumen de produccin y ventas se ven
beneficiados con un menor reparto de costos indirectos y los de mayor volumen
con un mayor reparto que influyen en un costo ms alto y por tanto influyen en
forma negativa en el precio final del producto.
Para tratar de solucionar este problema a partir de 1970 surgi una corriente
desde Norteamrica que estableci una nueva metodologa denominada Sistema
de costeo basado en actividades (ABC) con Cooper a la cabeza..
18
Los productos de bajo volumen resultan siendo subsidiados por los de alto
volumen.
Los productos de bajo volumen determinan precios demasiado bajos y
marginales.
Mientras que en los productos de alto volumen sucede lo inverso que con
los de bajo volumen.
Con el costo ABC aparecen los inductores de costos, o sea aquellos factores que
crean e influyen en el costo y explican como vara este con relacin a los
diferentes volmenes de actividad del negocio.
Con el costo ABC los costos que no pueden ser incorporados directamente se
asignan a los productos a travs de actividades, ya que las actividades consumen
recursos y los productos a su vez consumen actividades.
Ejemplo de actividades son:
-
La realizacin de un pedido.
La recepcin de materiales.
El control de calidad en la recepcin de los materiales.
El movimiento de materiales en el almacn.
La actividad productiva de cada entro de produccin.
El mantenimiento de la maquinaria.
El control de la calidad de los productos.
La confeccin de una oferta.
19
La visita a un cliente.
La tarea contable, etc.
ACTIVIDAD
INDUCTOR
Pasar pedidos
El pedido
Recepcionar materiales
La recepcin
Contabilizae
El registro contable
20
LOS ESTADOS
FINANCIEROS
ANLISIS DE LA INFORMACIN
FINANCIERA
INTERPRETACIN DE LOS
ESTADOS FINANCIEROS
CAPITAL DE
TRABAJO
21
ESTADOS FINANCIEROS
-
Pueden usarse para ayudar a predecir las utilidades, dividendos futuros, retorno del flujo
de efectivo y los cambios en el patrimonio neto.
BALANCE GENERAL
-
Grabacin en vdeo que abarca el perodo entre una fotografa anterior y otra posterior.
Pretende explicar a travs de una forma desglosada las cuentas que han
generado variaciones en el patrimonio neto.
22
Una de las piezas de informacin financiera ms importantes, que se obtiene a partir del
balance general y del estado de resultados.
METODO DIRECTO
MODELO
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
Por el ao terminado el 31 de Diciembre de 2003
(En Nuevos Soles)
AUMENTO (DISMINUCIN) EN EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO
ACTIVIDADES DE OPERACIN:
Cobranza a clientes
Pagos a proveedores y empleados
Dividendos cobrados
Intereses cobrados
Intereses pagados-netos
Impuesto a la Renta pagados
Cobro liquidacin de seguros
Pago para liquidacin de juicio
ING. NETOS DE EFECT. ACTIV. OPERACIN
13,850.00
(12,000.00)
20.00
55.00
(220.00)
(125.00)
15.00
(30.00)
1,365.00
ACTIVIDADES DE INVERSIN:
Cobros por venta de activo fijo
Cobranza de doc por venta de Maquinarias
Pagos por compra de activos fijos
Pagos por compra de acciones
SALIDAS NETAS DE EFEC. ACTIV. DE INVERSIN
600.00
150.00
(1,000.00)
(9250.00)
(1,175.00)
ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO:
Prstamos recibidos por crditos aprobados
Pago de obligaciones vencidas
Cobros de colocacin de bonos a largo plazo
Cobros por emisin de acciones
Dividendos pagados
ING. NETOS DE EFECT. ACTIV. DE FINANCIAMIENTO
300.00
(125.00)
400.00
500.00
(200.00)
875.00
1,065.
00
23
600.00
1,665.00
760.
AJUSTES:
Para conciliar la Utilidad neta con los ingresos
netos provenientes de:
ACTIVIDADES DE OPERACIN:
Depreciacin y amortizacin
Provisin cobranza dudosa
Utilidad en venta de activos
Dividendos no distribuidos
445.
200.
(80.)
NETOS
(25.)
100.
Disminucin de inventarios
(215.)
205.
(25.)
(250.)
50.
150.
TOTAL DE AJUSTES
INGRESOS DE EFECTIVO NETO POR
50.
605.
1,365.
ACTIVIDADES DE OPERACIN
24
PRUFROCK CORPORATION
Balances Generales al 31 de Diciembre 2002 y 2003
(S en millones)
2002
Activos
Activo circulante
Efectivo
Cuentas por Cobrar
Inventarios
Total
Activo Fijo
Plantas y equipo, neto
Total de Activos
Pasivo y Capital
Pasivo Circulante
Cuentas por Pagar
Documentos por Pagar
Total
Deuda a largo plazo
Capital
Acciones comunes y supervit pagado
Utilidades retenidas
Total
Total de Pasivo y Capital
2003
Cambios
84
165
393
S 642
S 98
188
422
S 708
S 14
23
29
S 66
S 2,731
S 3,373
S 2,880
S 3,588
S 149
S 215
S 312
231
S 543
S 531
S 344
196
S 540
S 457
S 32
35
S 3
S 74
S 500
1,799
S 2,299
S 3,373
S 550
2,041
S 2,591
S 3,588
S 50
242
S 292
S 215
PRUFROCK CORPORATION
Estado de resultados de 2003
(S en millones)
Ventas
Costo de la mercanca vendida
Depreciacin
Utilidades antes de intereses e impuestos
Intereses pagados
Unidad gravable
Impuesto (34%)
Utilidad neta
S 2311
1344
276
S 691
141
S 550
187
S 363
25
S 242
121
PRUFOCK CORPORATION
Estado de flujos de efectivo de 2003
(S en millones)
Efectivo al inicio del ao
Actividad Operativa
Utilidad neta
Ms
Depreciacin
Aumento de cuentas por pagar
Menos
Aumento en cuenta por cobrar
Aumento en inventarios
Efectivo neto de la actividad operativa
Actividad de inversiones
Adquisiciones de activos fijos
Efectivo neto de la actividad de inversiones
Actividad de financiamiento
Disminucin en documentos por pagar
Disminucin en deuda a largo plazo
Dividendo pagados
Aumento en acciones comunes
Efectivo neto de la actividad de financiam.
Aumento neto de efectivo
Efectivo al finalizar el ao
S 84
363
276
32
-
23
29
619
- 425
- 425
- 35
- 74
- 121
50
- 180
14
98
Son un conjunto de ndices (relaciones) entre dos cuentas del balance o del estado de
resultados
26
Razn rpida
RAZONES DE
APALANCAMIENTO
COMO SE CALCULA
Activo circulante
Pasivo circulante
QUE MIDE
El grado en que una empresa puede
cumplir con sus obligaciones a corto
plazo.
Pasivo total
Activo total
Pasivo total
Total de capital de accionistas
RAZONES DE
ACTIVIDAD
Rotacin de inventarios
Ventas
El hecho de que la empresa tenga
Inventario de producto terminado exceso de mercancas en inventarios
y el hecho de que una empresa est
vendiendo
sus inventarios
con
lentitud, en comparacin con el
promedio de la industria.
Ventas
Activo fijo
Ventas
Activo total
invertidos.
Rotacin de total de cuentas
por cobrar.
Utilidad neta
Ventas
Rendimiento sobre
Activo total (RAT)
Utilidad neta
Activo total
Utilidad neta
Capital contable total
RAZONES DE
RENTABILIDAD
Margen bruto de utilidad
Margen de utilidad de
operaciones
Utilidad neta
Cantidad de acciones comunes
en circulacin
Ganancias a disposicin de
dueos de acciones comunes.
los
Ventas
Utilidad
RAZONES DE
CRECIMIENTO
28
29
=
Pasivo circulante
Efectivo
Razn de efectivo
=
Pasivo circulante
Capital de trabajo neto
=
Costos de operacin diarios promedio
II.
=
Intereses
30
III.
=
Cuentas por cobrar
365 das
=
Rotacin de partidas por cobrar
Ventas
Rotacin del CTN
=
CTN
Ventas
Razones de rentabilidad
Utilidad neta
Margen de utilidad
=
Ventas
Utilidad neta
=
Capital total
Utilidad neta
RSC
=
Ventas
Ventas
x
Activos
Activos
x
Capital
31
V.
2002
2003
Activos
Activo circulante
Efectivo
84
98
165
188
Inventarios
393
422
Total
642
708
Activo fijo
Plantas y equipo, neto
$ 2,731
$ 2,880
$ 3,373
$ 3,588
$ 312
$ 344
231
196
Total
$ 543
$ 540
$ 531
$ 457
$ 500
$ 550
1,799
2,041
$ 2,299
$ 2,591
$ 3,373
$ 3,588
Total de activos
Pasivo y capital
Pasivo circulante
Cuentas por pagar
Documento por pagar
Capital
Acciones comunes y supervit pagado
Utilidades retenidas
Total
Total de pasivo y capital
32
PRUFROCK CORPORATION
$ 2,311
1,344
Depreciacin
276
Intereses pagados
691
141
Utilidad gravable
$ 550
Impuesto (34%)
187
Utilidad neta
$ 363
$ 242
121
33
PRUFROCK CORPORATION
Balances Generales al 31 de Diciembre 2003 y 2002
(S en millones)
2002
Cambios
2.5%
4.9
11.9
19.1
2.7%
5.2
11.8
19.7
+
+
+
+
80.9
100.0%
======
80.3
100.0%
=====
9.2%
6.8
16.0
15.17
9.6%
5.5
15.1
12.7
+
-
14.8
53.3
68.1
100.0%
======
15.3
56.9
72.2
100.0%
=====
2003
Activos
Activo circulante
Efectivo
Cuentas por Cobrar
Inventarios
Total
Activo Fijo
Planta y equipo, neto
Total de Activos
Pasivo y Capital
Pasivo Circulante
Cuentas por Pagar
Documentos por Pagar
Total
Deuda a largo plazo
Capital
Acciones comunes y supervit
pagado
Utilidades retenidas
Total de Pasivo y Capital
0.2 %
0.3
0.1
0.6
0.6
0
=====
0.4
1.3
0.9
3.0%
+ 0.5
+ 3.6
+ 4.1
+
0
=====
34
PRUFROCK CORPORATION
Estado de resultados porcentuales
2003
100.0 %
Ventas
Costo de ventas
58.2
Depreciacin
11.9
29.9
Intereses pagados
6.1
Unidad gravable
23.8
Impuestos (34%)
8.1
Utilidad neta
15.7 %
10.5%
5.2
Dividendos
PRUFROCK CORPORATION
Activo
($ en millones)
2002
Activos con
ao base
comn
Activo
porcentuales
2003
2002
2003
Activos
porcentuales
y activos con
ao base
combinados
2002
2003
Activo circulante
Efectivo
84
98
%
2.5
%
2.7
1.17
1.08
165
188
4.9
5.2
1.14
Inventarios
1.06
393
422
11.7
11.8
1.07
1.01
642
708
19.1
19.7
1.10
1.03
$ 2,731
$ 2,880
80.9
80.3
1.05
Total de activo
0.99
$ 3,373
$ 3,588
100.0
100.0
1.06
1.00
Orgenes de efectivo:
Aumento en cuentas por pagar
Aumento en acciones comunes
Aumento en utilidades retenidas
Total de orgenes
Aplicaciones de efectivo
Aumento en cuentas por cobrar
Aumento en Inventarios
Disminucin en documentos por pagar
Disminucin en deuda a largo plazo
Adquisiciones de activos fijos netos
Total de aplicaciones
Aumento neto de efectivo
32
50
242
324
$
$
23
29
35
74
149
310
14
$
$
PRUFROCK CORPORATION
Origen y aplicacin de efectivo, 2003
($ en millones)
Efectivo, al inicio del ao
Origen de efectivo
Operaciones:
Utilidad neta
Depreciacin
Capital de trabajo:
Aumento en cuentas por pagar
Financiamiento a largo plazo:
Aumento en acciones comunes
Origen de efectivo total
Aplicacin de efectivo
Capital de trabajo
Aumento en cuentas por cobrar
Aumento en inventarios
Disminucin en documentos por pagar
Financiamiento a largo plazo
Disminucin en la deuda a largo plazo
Adquisiciones de activo fijo
Dividendos pagados
Aplicacin de efectivo total
Aumento neto del efectivo
Efectivo al final del ao
$ 84
363
276
$ 639
$
32
50
$ 721
$
23
29
35
74
425
121
$ 707
$ 14
$ 98
36
La Grfica Du Pont
Diseada para mostrar la forma en que el margen de utilidad sobre ventas, las razn de
rotacin de activos y el uso de deudas (apalancamiento financiero) interactan entre si para
llegar a la tasa de rendimiento sobre el capital contable.
Utilidad neta
Ventas
Activo
RSC (ROE) = ---------------------- x ------------ x -------------VentasActivo
Capital
2.
3.
(7B.I)
Donde:
X1 = Capital de trabajo / Activos totales (en %)
X2 = Utilidades retenidas / Activos totales (en %)
X3 = EBIT / Activos totales (en %)
X4 = Valor de mercado del capital contable / Valor en libros de la deuda (en %)
X5 = Ventas/ Activos totales (veces)
38
3 121 3232
=
= -1.67
%
Activos totales
Utilidades retenidas
X2 =
6 653
496
=
Activos totales
= 7.469 %
6653
(887)
=
Activos totales
6 653
13.33 %
66.7 x 8 50
=
567
=
4829
= 11.74 %
4829
39
Ventas
12 004
X5 =
=
Activos totales
1.8 veces
6 653
Novena semana
$ 4,829
219
$ 1,605
$ 6,653
EXMEN PARCIAL
40
LA PLANIFICACION
EMPRESARIAL
FUNCIONES BASICAS
PLANIFICACION
CONTROL
41
Precios
Los costos
Influyen sobre los
Precios necesarios para
Los precios
influyen sobre los
volmenes de
lograr la rentabilidad
ventas
logrados
Costos
Volmenes
Por lo antes sealado, es importante para las empresas ser lderes en costos, lo
cual pueden conseguir con la innovacin de sus productos, con el fin de
producirlos cada vez con mejores tecnologas, mayor calidad, menores insumos y
de manera ms eficiente, de modo que esto les lleve a obtener menores costos.
Asimismo las empresas debern estar atentas a las necesidades de sus clientes y
saber hasta qu precios estn dispuestos a pagar por un producto dado, as como
a la competencia, pues la participacin de mercado es, por lo general, otro de los
objetivos que se plantea toda organizacin, ya que sin una participacin
conveniente, simple y sencillamente el negocio no es factible. Estos tres factores:
costos, clientes y competencia, se conocen como las tres C de la fijacin de
precios, formando un tringulo y colocando en cada vrtice del mismo a uno de
ellos, como puede apreciarse en la figura siguiente:
Costo
Cliente
Competidores
Figura 5.2 Las tres C de la fijacin de precios
43
(5.1)
(5.2)
Donde:
I = Ingresos totales
CT = Costos totales
P = Precio unitario
X = Volumen de artculos
CV = Costo variable unitario
CF = Costos fijos
44
CF
P CV
(5.3)
10000 toneladas
Precio
8000 $/tonelada
Costos variables:
Materias primas
2500 $/tonelada
1800 $/tonelada
500 $/tonelada
350 $tonelada
Costos fijos
1500 000$/mes
45
Se pide calcular:
a) El resultado operativo presupuestado para 2006
b) El punto de equilibrio
Solucin
Para calcular el resultado operativo de 2006, debern obtenerse los ingresos y
costos totales del ao, los cuales sern:
Ingresos
10000 ton/ao x 8000 $/ton = 80 000 000 $/ao
Costos:
Variables (suma de todos los costos y gastos directos)
10000 ton/ao x 5150 $/ton = 51500 000 $/ao
Fijos
1500 000 $/mes x 12 meses/ao =
CF
18000 000
6315.8 ton / ao
P CV 8000 5150
superior al del punto de equilibrio, la lnea de los ingresos quedar por arriba de la
de los costos totales, que es precisamente el caso del inciso a, donde el volumen
de unidades es de 10000 toneladas anuales.
Para el caso que se desee obtener el volumen requerido de unidades para lograr
una determinada utilidad, la frmula del modelo es la siguiente:
CF Ut
P CV
(5.4)
CF
X
Ut
( I T )( I UR )
P CV
(5.5)
CF
X
Ut
(1 T )(1 UR )
P CV
5400 000
(1 0.38)(1 0.10)
39708
1000 580
7000 000
.
Tabla 5.1
Partida
Ingresos:
39 708 u x 1000 $/u
Costos:
Variables 39708 u x 580 $/u
Fijos
Monto ($)
39708000
23030 640
7000 000
48
Costos totales
Utilidad bruta
Impuestos (38%)
Utilidad despus de impuestos
Pago de dividendos
Utilidad neta
30030 640
9677360
3677397
5999 963
599 996
5399 967
7000 000
CF
16 667
P CV 1000 580
Con este ejemplo se ilustra la aplicacin de las frmulas del modelo, que adems
comprueban el estado de resultados, lo que hace a este modelo una til
herramienta de planeacin, como se haba comentado al inicio del captulo.
5.2 MARGEN DE SEGURIDAD Y PALANCA DE OPERACIN
Otros conceptos que se manejan en este modelo son el del margen de seguridad,
denotado como MS, y el de la palanca operativa, denotada por PO. El margen de
seguridad representa una medida del riesgo que se tiene al operar la empresa, su
valor oscila entre cero y la unidad, representando un riesgo mayor entre ms bajo
sea su valor. La frmula para obtenerlo es:
MS
Vmeta X pe
Vmeta
(5.6)
Donde:
Vmeta = Volumen de ventas necesario para lograr la utilidad neta.
Xpe = Volumen del punto de equilibrio
Por su parte, la palanca operativa se obtiene con la siguiente ecuacin:
PO
P x X CV x X
MC x X
Ut b
Ut b
(5.7)
49
(5.8)
MS
Vmeta X pe
Vmeta
39708 16667
0.58
39708
Este valor del margen de seguridad es un buen valor, ya que el volumen meta de
ventas es ms del doble del punto de equilibrio. Aqu el nico problema pudiera
ser lograr dicho volumen desde el punto de vista del mercado.
50
PO
MC x X (1000 580)(39708)
3.09
Ut
5400 000
Este valor significa que si las ventas se incrementasen en un 10%, la utilidad bruta
aumentara 1.7 veces este valor, es decir, aproximadamente 17%, lo cual tambin
puede ser comprobado con un estado de resultados.
5.3. ANALISIS DE SENSIBILIDAD DE LAS VARIABLES DEL MODELO
Es de gran inters analizar como variaran las utilidades al cambiar las variables
del modelo costo- volumen-utilidad, lo que se vera en este apartado.
Las variables que pueden ser modificadas son:
costos fijos, costas variables, precio y volumen de ventas. De hecho algunas de
estas variables pueden tener relacin entre ellas, como puede ser el caso del
precio y volumen de ventas en mercados elsticos (Fremgen, I976).
Un aspecto interesante es plantearse escenarios posibles y, en cada uno de ellos,
observar como se veran afectadas las utilidades al impactar sobre ellas cada una
de las variables del modelo, lo que dara una clara idea de la sensibilidad de las
utilidades ante cada una de dichas variables. Otro aspecto que debe considerarse
en este anlisis es estimar, aunque sea subjetivamente, la probabilidad de que
dicho escenario sea real, pues existe la mano invisible del mercado que sealaba
Adam Smith, que determina cuanto de un producto dado puede venderse.
A continuacin tres ejemplos que ilustran en forma adecuada estos impactos.
Ejemplo 5.4 : Plomera del Centro
La Plomera del Centro fabrica una pieza que vende a $ 20 con un volumen de
50000 unidades mensuales, su costo variable unitario es de $ I2 por pieza y sus
costos fijos de $ I20000 mensuales.
51
Solucin
En la tabla 5.2 se presenta en forma de estado de resultados el caso base, asi
como cada uno de los cambios.
De la tabla 5.2 se observa que la mejor estrategia es la de aumentar el precio,
pues incrementa la utilidad en $100 000, luego la de disminuir los costos variables,
que aumenta las utilidades en $ 60000, Y finalmente la de reducir los costas fijos,
que solo incrementa la utilidad en $ 12 000.
Tabla 5.2
Concepto
Ventas
Costos variables
Margen de contribucin
Costos fijos
Utilidad
Porcentaje de aumento de
Caso base
1000 000
600 000
400 000
120 000
280 000
--
Reducir
costos fijos
10%
1000 000
600 000
400 000
108 000
292 000
4.3
Reducir
costos
variables
10%
1000 000
540 000
460 000
120 000
340 000
21.4
Aumentar
precio
10%
1100 000
600 000
500 000
120 000
380 000
35.7
52
la utilidad
Por esto se dice que quien controla el precio, manda en el mercado, ya que es la
variable de mayor impacto sobre las utilidades.
Al respecto resulta interesante comentar lo sucedido en el sector automotriz de
Estados Unidos hace ya dos o tres dcadas, tiempo en el cual las compaas
americanas del sector controlaban los precios; luego, al entrar las empresas
japonesas con menores precios, cambiaron su estrategia por la de reducir los
costos variables de los automviles, al fabricarlos con materiales mas econmicos,
pero esto se vio frenado por los incrementos en los precios internacionales del
petrleo, con lo cual su tercera opcin era reducir los costos fijos despidiendo
personal y cerrando algunas de sus plantas, lo que no lleg a suceder, pues
cambiaron la reglamentacin correspondiente para proteger al sector de la
competencia extranjera.
Enseguida se presenta otro caso del impacto sobre las utilidades, pero en sentido
contrario, es decir, reduciendo el precio e incrementando los costos fijas y
variables para lograr un mayor volumen de ventas.
Concepto
Caso base
Aumentar
costos
fijos 12%
Ventas
Costos variables
Margen de contribucin
Costos fijos
Porcentaje de aumento de
560 000
320 000
240 000
150 000
---
la utilidad
Reducir
precio
12%
700 000
400 000
300 000
168 000
Aumentar
costos
variables
12%
700 000
448 000
252 000
150 000
46.7
13.3
-26.7
616 000
400 000
216 000
150 000
Tabla 5.4
Precio $/saco
38
40
42
44
46
48
50
Demanda, sacos/mes
12500
11200
10000
9100
8300
7550
7000
Con esta informacin, cul deber ser el precio para maximizar las utilidades?
Solucin:
55
Lo que debe hacerse es cuantificar con cada una de las opciones de preciodemanda las utilidades a obtener, lo cual se presenta de manera resumida en la
tabla 5.5
Tabla 5.5
Precio
$/saco
Demanda
sacos/mes
Ventas,
$/mes
38
40
42
44
46
48
50
12500
11200
10000
9100
8300
7550
7000
475000
448000
420000
400400
381800
362400
350000
Costo,
variable,
$/mes
268750
240800
215000
195650
178450
162325
150500
Costo fijo
$/mes
Utilidad
$/mes
90000
90000
90000
90000
90000
90000
90000
116250
117200
115000
114750
113350
110075
109500
De la tabla 5.5 se observa que la mejor opcin es la que maximiza las utilidades y
ha resultado ser la de un precio de $40 por cada saco, para una utilidad mensual
estimada de $117200.
MC =
MC
i 1
fi
(5.9)
Donde:
MC = Margen de contribucin del producto i
56
Tabla 5.6
Tipo
Concepto
Ventas u/mes
Precio, $/u
Costo variable, $/u
Econmica
Normal
Deportiva
Especial
1000
500
250
750
650
340
480
850
480
370
1000
600
Solucin
Para obtener el punto de equilibrio de todas las lneas, debe obtenerse el margen
de contribucin de cada lnea de productos, MC, que es implemente la diferencia
del precio menos el costo variable de cada producto, as como la fraccin de
57
ventas de cada producto, fi, que es el cociente de la venta de cada artculo entre la
venta total de bicicletas, que en el mes anterior fue de 2600 unidades. Estos datos
se agrupan en la tabla 5.7
Tabla 5.7
Tipo
Econmica
Normal
Deportiva
Especial
Concepto
Margen de contribucin,
250
310
370
400
0.3846
0.2885
0.1846
0.1423
$/u66
Fraccin de ventas
Entonces se aplica la ecuacin 5.9 para obtener el margen promedio por bicicleta:
MC = 250(0.3846) + 310(0.2885) + 370(0.1846) +400(0.1423) = 310.81 $/u
Ahora puede obtenerse el punto de equilibrio en unidades, mediante la divisin de
los costos fijos mensuales entre el margen promedio por unidad, con lo cual se
tiene:
X
CF
350000 $ / mes
1126 u / mes
MC
310.81$ / u
De esta cantidad, que es el total, para obtener cuntas bicicletas sern de cada
tipo, simplemente se aplica la fraccin de ventas de cada una de ellas, as, para el
caso del tipo econmico, su fraccin de ventas es 0.3846, lo cual dar (0.3846)
(1126) = 433 unidades. Procediendo en forma similar, la mezcla resultante es:
Tipo
Econmica
Unidades
433
Normal
325
Deportiva
208
Especial
160
58
Total
1126
Finalmente, para obtener el resultado financiero del mes anterior, puede obtenerse
de varias formas, de las cuales la ms sencilla es mediante el margen de
contribucin promedio, el que se multiplica por el nmero de unidades vendidas el
mes anterior, a lo que se le restan los costos fijos, para obtener la utilidad:
Utilidad = 2600 u/mes x 310.81 $/u
- 350 000 $/mes = 458106 $/mes
Otra alternativa es obtener para cada lnea su margen de contribucin y a la suma
de los cuatro mrgenes restarle los costos fijos, esto se presenta sintetizado en la
tabla 5.8, expresados los valores en pesos por mes.
La diferencia de $6 entre una y otra opcin es simplemente por error de redondeo
en las cifras.
Tabla 5.8
Concepto
Ventas
Costos variables
Margen
de
Econmica
500 000
250 000
250 000
contribucin
Costos fijos
Utilidad
Normal
487 500
255 000
232 500
Deportiva
408 000
230 400
177 600
Especial
370 000
222 000
148 000
Total
1765 500
957 400
808 100
350 000
458 100
Muchas de las veces las compaas no ocupan toda su capacidad instalada para
la manufactura de los productos que ofertan en el mercado, lo cual en primera
instancia, que es la idea tradicional que se ha tenido, es que tener capacidad no
utilizada es malo, pues errneamente se piensa que con esto los costos
operativos se incrementan, pero con la llegada de la modernidad, donde los ciclos
de vida de los productos se han acortado, la capacidad no utilizada es una
poderosa opcin de mercado que brinda alas compaas flexibilidad estratgica
para poder emplearla en nuevos productos o en nuevas opciones, de hecho lo que
cualquier empresa tiene para hacer nuevos negocios es la capacidad no utilizada,
pues la utilizada ya se ha ocupado con los artculos que han sido vendidos, por
tanto, la nueva idea acerca de esta capacidad no utilizada es que es buena si la
compaa la puede emplear, constituyndose de esta forma en un activo valioso
para emprender nuevos negocios, pero es mala si no se puede utilizar,
convirtindose entonces en un pasivo y costos adicionales. Por esto, la capacidad
no utilizada es mejor en buenas pocas econ6micas, pues las oportunidades de
hacer nuevos negocios aumenta (McNair, 1994).
Una manera de incrementar la capacidad no utilizada es subcontratar
(outsourcing), lo cual libera recursos propios para emplearlos en nuevas
oportunidades de negocios.
El precio y la mezcla de artculos que vende la compaa son variables que
impactan sobre la capacidad utilizada, ya que afectan la demanda de dichos
artculos, asi como el consumo de los recursos disponibles para ello. Entre las
causas de contar con capacidad no utilizada se cuentan las siguientes:
Averas inesperadas
Escasez de suministros
61
(5.10)
Donde:
VE = Valor esperado de la capacidad no utilizada.
GE = Ganancias esperadas por nuevos negocios.
Costo = Costo de la capacidad no utilizada.
Por su parte, las ganancias esperadas por nuevos negocios sern igual a la
sumatoria de las ganancias esperadas por cada nuevo negocio, multiplicadas por
su respectiva probabilidad de que dicho negocio sea factible.
Si el valor esperado de la capacidad no utilizada resultara negativo, es una clara
indicacin que los nuevos negocios no deben emprenderse, pues no darn
ganancias superiores al costo incurrido para adquirir dicha capacidad. A
continuacin se presenta un ejemplo sencillo del calculo del valor esperado de la
capacidad no utilizada.
Ejemplo 5.9: Cajas de Plstico
La empresa Cajas de Plstico ha adquirido capacidad para fabricar hasta un
volumen de 80000 nuevas cajas de plstico, de la cual actualmente esta
vendiendo solo 40000 unidades mensuales y su costa de la capacidad no utilizada
se ha estimado en $ 300000 mensuales. Al negocio Ie han llegado dos ofertas de
un cliente A y otro cliente B.
Para el cliente A se ha estimado la informacin relativa a volumen de cajas
mensuales, margen de beneficio y probabilidades de la factibilidad de dichos
negocios (tabla 5.10).
62
Tabla 5.10
Negocio
1
2
3
4
Volumen mensual,
cajas/mes
15000
10000
8000
7000
Margen de
beneficio, $/caja
12.00
11.50
13.00
14.50
Probabilidad
0.50
0.62
0.53
0.70
63
Solucin
Para el inciso a debe costearse cada caja de plstico con cada uno de los tres
mtodos sealados.
Primeramente, con el mtodo del costo total, se prorratea el total de los costos
fijos entre el volumen manejado, para obtener el costo fijo unitario:
CF
Con esto el costo total por caja ser la suma del costo variable y el costo fijo por
unidad, para dar 53 $/caja.
Para el mtodo del costo margina, este seala que slo debe incluirse para el
costo del producto al costo variable, es decir 36 $/caja. Finalmente para el mtodo
del costo prorrateado, se divide el monto de los costos fijos totales entre la
capacidad de produccin instalada, para obtener:
CF
850000 $ / mes
10.625 $ / caja
80000 cajas / mes
Entonces el costo por caja ser ahora de $46.625. Con esto se ve que el costo
prorrateado es un intermedio de los otros dos y es definitivamente el ms justo
para el cliente.
Ahora para el inciso b) debe tomarse uno de los mtodos de costeo anteriores,
para poder responder a la pregunta, por lo cual se toma el del costo prorrateado
. Entonces hay que determinar el costo de la capacidad no utilizada, el cual es de
$10.625 por caja, cuyo volumen antes del pedido especial es de 30000 cajas
mensuales, por lo cual dicho costo es:
65
Ventajas
Desventajas
Permite la recuperacin de Fijacin de precios muy
todos
los
costos
de
capacidad.
Alienta
marginales.
la
seleccin
de Duplica la recuperacin
del
marginal
de
los costos de la
capacidad.
Fijacin de precios bajos
pedidos
marginales.
Alienta los pedidos con
Mtodo
del
prorrateado
bajas utilidades.
costo Recupera los costos de la Es difcil medir
capacidad
utilizada.
Estimula
los
la capacidad.
una
fijacin
de Se
precios ms competitiva.
pierden
oportunidades
de
Tabla 5.12
Pedido
Precio,
$/caja
Costo, $/caja
Margen,
Ganancia
$/caja
esperada,
66
1
2
Total
65
62
---
46.625
46.625
---
18.375
15.375
---
$/mes
275625
230625
506250
67
68
INTRODUCCIN
Este captulo presenta el modelo del valor econmico agregado o EVA, por sus
siglas en ingls (economic valu added), que se ha convertido en un mtodo muy
popular que sirve para varios fines importantes en el mbito empresarial, como
son la evaluacin no slo financiera sino global de las empresas; la evaluacin de
proyectos de inversin tambin sirve para evaluar el desempeo, ya sea de la
empresa en su conjunto o de algn departamento especfico o rea funcional de la
misma, o incluso para evaluar la actuacin de sus dirigentes (Kudla y Arendt,
2000). Asimismo, y como se vio en el captulo relativo a la fijacin de precios,
tambin este modelo es til para saber a qu precio debe darse un artculo dado,
para lograr un EVA deseado. Inclusive hay autores que recomiendan ligar el valor
del EVA obtenido por la empresa al sistema de remuneracin de sus directivos.
El EVA es una metodologa surgida en la dcada de 1990, cuyo nombre se debe a
Bennet Stewart (1991), que sirve para evaluar el desempeo financiero de las
empresas, as como proyectos de inversin (Hartman, 2000), o incluso
departamentos funcionales y las actuaciones individuales de los administradores
69
INTRODUCCIN
Este captulo presenta el modelo del valor econmico agregado o EVA, por sus
siglas en ingls (economic valu added), que se ha convertido en un mtodo muy
popular que sirve para varios fines importantes en el mbito empresarial, como
son la evaluacin no slo financiera sino global de las empresas; la evaluacin de
proyectos de inversin tambin sirve para evaluar el desempeo, ya sea de la
empresa en su conjunto o de algn departamento especfico o rea funcional de la
misma, o incluso para evaluar la actuacin de sus dirigentes (Kudla y Arendt,
2000). Asimismo, tambin este modelo es til para saber a qu precio debe darse
un artculo dado, para lograr un EVA deseado. Inclusive hay autores que
recomiendan ligar el valor del EVA obtenido por la empresa al sistema de
remuneracin de sus directivos.
El EVA es una metodologa surgida en la dcada de 1990, cuyo nombre se debe a
Bennet Stewart (1991), que sirve para evaluar el desempeo financiero de las
empresas, as como proyectos de inversin (Hartman, 2000), o incluso
departamentos funcionales y las actuaciones individuales de los administradores
de las organizaciones, con lo cual se logra que aqullos acten como si fueran los
propietarios (Baum, Sarver y Strickland, 2004).
Toma en cuenta al costo de capital de los recursos utilizados para generar
utilidades, pues si el costo de capital de dichos recursos es igual a la utilidad
generada, el EVA sera cero, lo que equivale a decir que la empresa no ha
generado ni destruido valor, por lo que para generar valor en las empresas, debe
lograrse un EVA positivo, es decir, las utilidades despus de impuestos y sin
descontar los pagos de intereses deben superar al costo de capital de los recursos
empleados para su generacin, lo que indica un buen desempeo. Por el
70
(9.1)
Donde:
EVA
(9.2)
72
(9.3)
(9.4)
A continuacin se presentan dos ejercicios ilustrativos del clculo del EVA a partir
de los estados financieros de la compaa.
Ejemplo 9.1: La Nueva y La Vieja
Se tienen los estados financieros del ao anterior de dos compaas: La Nueva y
La Vieja, los cuales se presentan en las tablas 9.1 y 9.2.
La Nueva La Vieja
100000
375000
415000
890000
1150000
80000
220000
250000
550000
1 850000
415000
1625000
550000
1 850000
575000
225000
800000
685000
140000
1625000
635000
615000
1250000
460000
140000
1850000
Partida
Ventas
Costo de ventas
Utilidad bruta
Gastos de ventas y
administracin
Utilidad de operacin
Intereses
Impuestos (40%)
Utilidad neta
La Nueva
2 000000
1 300000
700000
220000
La Vieja
2 600000
1 750000
850000
350000
480000
110000
148000
222 000
500000
150000
140000
210000
73
Se pide determinar el EVA de las dos compaas durante el periodo anterior, si el costo de capital de
las dos compaas es de: a) 8
%,
b) 1 5 % y c) 3 0
%.
Solucin
Conforme a las frmulas vistas antes, la utilidad despus de impuestos ser la suma de la utilidad
neta ms el pago de intereses, los cuales se toman del estado de resultados. Esto para el caso de
las empresas ser un monto de $ 3 3 2
000
Por su parte, el monto de los recursos puede tomarse del balance general segn la frmula
resultando un monto de $ 1 0 5 0 0 0 0 para La Nueva y de $ 1 2 1 5
000
9 .4,
para La Vieja.
Tabla 9.3
Costo de capital
(%)
8
15
30
EVA La Nueva
($ )
248000
174500
17000
EVA La Vieja
($ )
262800
177750
(4500)
9.1
tabla9-3.
Si se hubiese comparado la actuacin de las dos empresas con medidas tradicionales como el
ROA, por ejemplo, para el caso de La Nueva, este ndice habra dado 2 22 /1 6 25 = 0 .1 37 , mientras que para La Vieja, su valor habra sido de 210/1 8 50 = 0.1 1 4 , indicando un mejor desempeo de La Nueva
Sin embargo, con los valores calculados del EVA, se ve claramente que el mejor desempeo
depender del costo de capital, pues La Nueva slo super a La Vieja a una tasa de dicho costo de
74
30
% , por lo cual puede sealarse que la actuacin depende del costo financiero de los recursos, y
Este ejemplo es muy ilustrativo acerca de las ventajas de evaluar la actuacin empresarial con el
modelo del EVA y no con las razones financieras tradicionales, las cuales no toman en cuenta el
costo de los recursos financieros empleados para generar la utilidad. Enseguida se presenta otro
ejemplo de las mismas empresas.
Ahora se pide que determine a qu valor del costo de capital tienen las dos empresas el mismo
valor de EVA y cul es el monto de ste.
Solucin
Si se plantea como ecuacin para cada una de las empresas su EVA conforme a la frmula
9.1
3 3 2 0 0 0 1 0 5 0 0 0 0 K 0 = 3 6 0 0 0 0 - 1115 0 0 0 K 0
La cual es una ecuacin con una incgnita, k0, que se resuelve para obtener un valor de
decir, que si el costo de capital es del
1 6 . 9 7 % a m bas
0.1697,
es
1050000k0
75
Para la implementacin del EVA en las empresas, se recomienda realizar algunos ajustes a las
partidas contables y financieras de las mismas, tal y como lo recomiendan algunos autores
(Blazenko, 2.003), quien sugiere hacer dichos ajustes por inflacin si el monto de activos fijos es
considerable respecto del activo total, e incrementar dicho EVA si la gerencia muestra habilidades
para ajustar los precios, segn la situacin del mercado. Roztocki y Needy dicen que en el caso de
pequeas compaas, hay que hacer ajustes en los sueldos y compensaciones de sus altos
ejecutivos, pues tienden a ser demasiado altos, por ser los dueos de las empresas (Roztocki y
Needy, 1999). Sin embargo, Weissenreider seala que los ajustes ms comunes son en las
partidas de inventarios, depreciacin, utilidades para accionistas, inflacin, investigacin y
desarrollo, mercadeo, capacitacin y costos de adquisiciones (Weissenreider, 1996).
(9.5)
(9.6)
Siendo MVA el valor del mercado agregado. Esto significa que el MVA es una medida acumulativa del
desempeo futuro de la compaa, muy similar al EVA, pues si el MVA es mayor que cero, significa que se ha
generado valor marginal para la empresa; si el valor de MVA es cero, significa que el valor real del mercado
es igual al de su capital (o valor en libros); por el contrario, si el MVA es negativo, significa que el valor del
mercado est por debajo del capital invertido en el negocio, o dicho de otra manera, el negocio ha destruido
valor.
76
Por lo anterior, el objetivo de toda empresa debera ser el de maximizar el valor de su MVA. A continuacin
se presenta un ejemplo del clculo del valor de mercado agregado para una empresa a partir de sus estados
financieros proyectados.
Ejemplo 9.3: Lder
Se presentan los estados proyectados de resultados de la empresa El Lder para un periodo que abarca los
prximos siete aos, expresando los montos en miles de pesos (tabla 9.4).
Si el costo del capital se considera de 7 % anual, la tasa de impuestos es del 35 %, el capital inicial de
$4000000 y cada ao al final del mismo la utilidad neta va a formar parte del capital para el siguiente periodo;
determinar el valor de la empresa con la metodologa del valor del mercado agregado (MVA) y el EVA.
Solucin:
Lo que se hace es calcular el EVA de cada periodo, para lo cual se determina la utilidad de operacin despus
de impuestos (UODI), que es la utilidad neta de la tabla anterior, ms el mon to de intereses, clculo que para
el primer ao es de 468000 + 80000 = $548000; se calcula entonces el costo del capital con la tasa del 7 %
dada (7% de 4000000 = $280000) y con ello el EVA de cada periodo, lo cual se muestra en la tabla 9.5, donde
los montos tambin se expresan en miles de pesos.
Luego, para el segundo ao, el capital ser la suma del capital inicial, ms la utilidad neta del ao uno, es
decir $ 4 468 000. Entonces, para este ao el EVA se obtiene del siguiente clculo:
EVA
77
78
FIJACIN DE PRECIOS
INTRODUCCIN
Desde tiempos remotos, el hombre ha manejado el trueque y el regateo como una
forma de negociar precios, pues por una parte los vendedores suelen pedir un
precio superior por sus artculos, mientras que por la otra, los compradores
ofrecen un precio menor por los mismos, llegndose a un acuerdo en un precio
final intermedio.
En este captulo se presentan varios mtodos para fijar precios, lo que constituye
una importante decisin en el mbito de los negocios, puesto que el precio es lo
nico que lleva ingresos a las empresas. Establecer un precio adecuado no es
tarea fcil, dado que por una parte la empresa incurre en costos para producir los
productos y/o servicios que conforman su oferta, constituyendo el costo unitario
total de un artculo el lmite inferior para el precio, ya que toda organizacin con
carcter lucrativo buscar generar algn beneficio para sus propietarios o
accionistas. Como contraparte a este lmite inferior est el mercado, que puede
tolerar un precio tope como mximo, debido por una parte a los clientes que
pueden ser sensibles al precio y, por la otra, a los competidores, que en un
momento dado pueden ofertar mejores productos o menores precios. De hecho
esta diferencia entre fijar precios con base en los costos y hacerlo con base en el
mercado se aprecia claramente en la figura 6.1, donde el primer mtodo es el
tradicional, empleado por las empresas estadounidenses desde hace varias
dcadas, mientras el segundo es el enfoque japons para costear los productos,
con base en costos meta que logran alcanzar con un buen diseo, tanto del
proceso como del producto.
79
Cuando una compaa se enfrenta al hecho de fijar su precio por primera vez, lo
primero que tiene que hacer es establecer dnde va a situar su producto en
cuanto a calidad y precio (Kotler, 1996), pudiendo manejarse varios niveles, pero
siempre congruentes entre s, es decir, que un mayor precio vaya ligado a una
mejor calidad. Fue clebre el caso de la compaa de automviles Toyota cuando
80
81
De hecho, este procedimiento toma en cuenta tanto al costo de manufactura del producto
como la demanda y los precios del mercado, donde todos son factores importantes que
deben tomarse en cuenta a la hora de fijar el precio de cualquier artculo, como se ha
comentado en el captulo precedente a la hora de presentar las relaciones dinmicas entre
las tres variables de precio, costo y volumen, y al hablar sobre las 3 C de la fijacin de
precios: costos, clientes y competidores.
6.1. FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE LOS PRECIOS
Entre los factores ms importantes que influyen sobre la fijacin de precios son los
siguientes:
El horizonte temporal, es decir, si se trata de corto o largo plazo, ya que los precios
deben incluir todos los costos para un periodo de largo plazo y slo los costos marginales
para corto plazo.
82
Algunos de estos mtodos pudieran coincidir con varias de estas clasificaciones, lo cual de
ninguna manera representa algn problema, pues a final de cuentas la manera de fijar
precios de cualquier compaa puede cambiar, segn las circunstancias que en un
momento dado se estn presentando, y como ahora los cambios se dan de manera acelerada, tambin la forma de fijar precios tendr que adaptarse a dichos cambios.
6.3. MTODOS BASADOS EN EL COSTO DEL PRODUCTO
Dentro de este grupo se presentan siete mtodos de fijacin de precios basados en el
costo, que son:
Para obtener un beneficio deseado.
Para obtener un rendimiento deseado.
Para maximizar la utilidad.
Para maximizar los ingresos.
Basado en costeo directo.
De ajuste escalatorio por inflacin.
Para obtener un EVA deseado.
La fijacin de precios con base en los costos debe tomar en cuenta las restricciones que
pueden imponerse sobre los precios establecidos por parte tanto de los clientes como de
los consumidores, pues no se toman en cuenta para nada las condiciones del mercado, lo
que representa una seria limitante en estos tiempos para la fijacin de un precio adecuado.
Dentro de las debilidades de estos mtodos de fijacin de precios se hallan las siguientes:
Hay dificultad para estimar los costos unitarios debido a la manera de asignar los costos
indirectos.
84
Por lo general conduce a fijar precios muy altos en mercados dbiles y muy bajos para
mercado fuertes; si el precio llega a ser el adecuado, ser slo por casualidad.
Se basa en el desempeo histrico y brinda pocos incentivos para reducir los costos.
(6.1)
Por su parte, para el segundo caso, hablando del margen, la frmula respectiva viene dada
por la ecuacin:
Precio = Costo + (Margen) (Precio)
(6.2)
(6.3)
85
Solucin
a) Con el mtodo del beneficio deseado respecto al costo, el precio ser:
Precio - 6 0 + (0.25) (60) = 75 $/artculo
b) Por su parte, con el mtodo del margen deseado, el precio ser:
Precio = 60/(1 - 0.25) = 80 $/artculo
Con esto se observa que el precio fijado es mayor con la segunda frmula comparada con
la primera, debido a que aun cuando el porcentaje de beneficio o margen sea el mismo, el
primero de ellos se define respecto al costo y el segundo respecto al precio, por lo cual
resulta mayor el del margen deseado.
Una limitante de este mtodo la constituye el hecho de que el precio variar al cambiar el
costo, por lo cual, si se produce un determinado artculo de manera ineficiente, lo que eleva
su costo, entonces por consecuencia el precio tambin aumenta, por lo cual la empresa le
est repercutiendo al cliente sus ineficiencias y falta de calidad. Esto se ilustra de manera
adecuada en el siguiente ejemplo.
Ejemplo 6.2: Distribuidora de Cementos Potosinos
La Distribuidora de Cementos Potosinos maneja sacos de cemento de 50 kg, que tienen
un costo variable de $ 62 por saco. Su volumen promedio de ventas es de 50000 sacos
mensuales y sus costos fijos promedio ascienden a $430000 mensuales.
Solucin
Para el inciso a lo que se hace es prorratear los costos fijos entre el volumen manejado, es
decir, 430000/50000, para obtener un costo por saco de $8.60, el cual sumado al costo
86
variable, da un costo total de $ 70.60 por saco, al cual si se le aplica la frmula 6.3 con el
margen del 20 %, se obtiene el precio siguiente:
Costo
70.60
I 0.20
En este caso se aplica la ecuacin 6.3 y no la 6.1, debido a que se desea el 20% de
utilidad neta, la cual se define como el margen neto dividido entre las ventas. Este margen
de utilidad puede comprobarse con el estado de resultados de la tabla 6.1.
Tabla 6.1
Partida
Monto ($ )
4412 500
3100000
430000
882 500
Tabla 6.2
Volumen, saco/mes
Costo fijo, $/saco
Costo total, $/saco
Precio, $/saco
25000
17.20
79.20
99.00
40000
10.75
72.75
90.94
60000
7.17
69.17
86.46
75 000
5.73
67.73
84.66
100000
4.30
66.30
82.88
(6.4)
V
Donde:
R = Rendimiento deseado sobre la inversin.
Inv = Monto de inversin en pesos.
V = Volumen de artculos.
A continuacin se presenta un ejercicio que ilustra esta metodologa.
Ejemplo 6.3: Fijacin de precios para un rendimiento deseado
Para el cemento manejado en el ejemplo anterior, si cuesta $ 60, se desea obtener
el precio para lograr un rendimiento del 18% sobre una inversin de $350000
requerida para producir 4500 sacos.
88
Solucin
Si aplicamos la frmula 6.4, se obtiene el precio que hay que fijar:
(R)(Inv)
(0.18)(350000)
4500
Monto ($)
333 000
270000
63 000
(6.5)
I - (R) (Inv V)
Donde:
Costo total
Inv F
Inv V
89
Tabla 6.4
M
($)
Monto
329850
270000
59850
En este caso la inversin variable es el 2 2 % del monto de las ventas, o sea 0.22
x 3 2 9 8 5 0 = $ 7 2 567, que sumados a la inversin en activos fijos, da una
90
91
Tabla 6.5
Precio
$/hamburguesas
12
14
16
18
20
22
24
Volumen,
hamburguesas/dia
360
320
290
255
220
190
150
Solucin
Lo primero es obtener la relacin entre el precio y el volumen demandado, el cual
se presenta en forma grfica en la figura 6.2.
10
15 20
Precio, S hamburguesa
2
5
92
(6.6)
Donde:
U
= Utilidad, $/da.
= Precio, $/unidad.
CV
CFT
Tab l a 6 . 6
Volumen,
Precio,
$/hamburguesa hamburguesas/da Ingresos, %lda
12
14
16
18
20
22
24
360
320
290
255
220
190
150
4320
4480
4640
4590
4400
4180
3600
U = (P-CV)V-CFT
= ( 1 6 - 8.50)(290) - 300
= 1875 $/da
Este valor es inferior al obtenido en el caso anterior de $2247.71 diarios, a pesar
de que el ingreso generado para lograr esta utilidad era inferior al de este ejemplo.
6.3.5. Fijacin de precios basado en costeo directo
Este mtodo slo debe utilizarse cuando se tenga capacidad ociosa de
manufactura, como se vio con mayor detalle en el captulo anterior, adems al
aceptar este tipo de pedidos a un precio menor al normal, deber prestarse
especial atencin a que no se afecte al mercado, pues puede haber reacciones de
clientes y competidores. Tambin deber preverse que no se provoque dumping3
de precios en los mercados internacionales (Ramrez Padilla, 2001). Con esto
queda claro que este mtodo de fijacin de precios puede emplearse solamente
en determinadas circunstancias y a corto plazo y no debe convertirse en la
prctica normal del negocio. En el captulo siguiente se ver cmo este mtodo es
muy til para la toma de decisiones a corto plazo, como es el caso de aceptar o no
pedidos especiales. Tambin se le conoce al presente mtodo como anlisis
marginal. Enseguida se presenta un caso ilustrativo.
Ejemplo 6.7: Plsticos Especiales
La empresa Plsticos Especiales fabrica un tambo de plstico de 200 litros, cuyos
costos, segn el departamento contable se desglosan en la tabla 6.7.
Tab l a 6 . 7
Concepto
Materiales directos
Mano de obra directa
GIF variables
GIF fijos
Gastos generales variables
Gastos generales fijos
Costo total
Costo, %/tambo
70
20
15
18
12
15
150
96
$/mes
2160000
840000
240000
180000
144000
360000
300000
96000
Monto,
Monto, $/mes
2860000
1 190000
340000
255 000
204000
360000
300000
211000
97
PA = PB I +
riXi
(6.7)
i=I
Donde:
PA = Precio actualizado del producto.
PB = Precio anterior del producto.
ri = Incremento por inflacin del insumo i.
xi = Fraccin de costo del insumo i respecto al costo total.
n = Nmero total de insumos del producto.
A continuacin se presenta un caso ilustrativo de esta metodologa para obtener el
precio actualizado.
98
Materias primas
Mano de obra directa
Energa elctrica
Otros materiales
Sueldos directivos
Gastos administrativos
Arrendamientos
Costo unitario total
Costo, $/tambo
70.00
20.00
8.75
10.25
19.00
12.50
9.50
150.00
99
V
E = -----------
(6.8)
P
Donde:
E = Elasticidad del artculo.
V = Cambio porcentual en el volumen de artculos demandados.
P = Cambio porcentual en el precio.
La figura 6.4 muestra la elasticidad de tres artculos, suponiendo para todos que la
relacin es de tipo lineal, lo cual pudiera no ser vlido para algunos productos. El
artculo A muestra una elasticidad de -0.5, mientras que la del B es de -1.0 y la del
C de -2.0. Dicha elasticidad es negativa por el hecho de que un incremento de
precio supone una disminucin del volumen demandado. La elasticidad viene
siendo la pendiente de cada lnea recta, lo cual se aprecia claramente en la fi gura
6.4, que es ms elstico un producto cuya lnea recta est ms inclinada.
Supone que los precios pueden ser fijados antes de que se determinen los
costos.
Ignora el impacto que los cambios en la demanda tienen sobre los costos,
pues por lo regular a mayores volmenes de produccin y venta, los costos
unitarios de los productos bajan.
100
102
Tabla 6.15
Partida
Monto,
$/da
4320
3060
300
960
Para la comparacin entre los resultados obtenidos con este mtodo y los dos
anteriormente aplicados al caso de Hamburguesas Pepe, se sintetizan en la tabla
6.16 los valores de precios, volmenes de ventas, ingresos y utilidades obtenidas.
Tabla 6.16
Mtodo de
fijacin del
precio
Mxima
utilidad
Mximo
ingreso
Mximo
volumen de
ventas
Concepto
Ingresos, $/da
Precio, $/u
Volumen, u/da
Utilidad, $/da
4324.21
20.69
209
2247.71
4640.00
16.00
290
1875.00
4320.00
12.00
360
960.00
105
Tabla 6.32
Oferta licitada ( $Probabilidad
)
de xito
3 000000
3 200000
3 500000
3 700000
4000000
0.72
0.65
0.56
0.40
0.22
Tabla 6.33
Oferta licitada ( $ )
Utilidad de la
oferta ( $ )
3000000
3 200000
3 500000
3 700000
4000 000
500000
700000
1 000000
1 200000
1 500000
Probabilidad
de xito
0.72
0.65
0.56
0.40
0.22
Utilidad
esperada ( $ )
360000
455000
560000
480000
330000
Costo
Materiales directos, $/juego
sala
MOD (variable), $/juego sala
GIF (variables), $/juego sala
Costos fijos, $/mes
Proceso
semiautomtico
Proceso
automtico
700
200
120
70000
500
250
150
90000
108
Se pide:
a) Qu se recomienda, procesar por alguno de los procesos o seguir tapizando
los muebles en la Tapicera Martnez?
b) Para qu volumen de juegos de sala son iguales los dos procesos de
tapizado?
Solucin
a) Lo que se hace es costear el tapizado de los muebles para cada una de las
opciones, con el volumen actual de ventas de 200 juegos mensuales.
Para el caso de seguir contratando a la Tapicera Martnez, el costo del tapizado
ser:
Costo = (1750 $/juego) (200 juegos/mes)
= 350000 $/mes
Luego, para el proceso semiautomtico se suman la parte fija del costo y la
variable multiplicada por el volumen, para obtener:
Costo = 70000 $/mes + (1020 $/juego)
(200 juegos/mes) = 274000 $/mes
Haciendo lo procedente para el proceso automtico se obtiene:
Costo = 90000 $/mes + (900 $/juego)
(200 juegos/mes) = 270000 $/mes
Con esto se observa que lo ms conveniente es adquirir el proceso automtico
para el tapizado de los muebles.
109
b) En este caso lo que se hace es igualar los costos de los dos procesos con
su parte fija y su parte variable, y dejando como incgnita al volumen de juegos
que hay que manejar, que se denota por X, dicha ecuacin es la siguiente:
70000 + 1020X = 90000 + 900X
De aqu se despeja X para obtener un valor de 167 juegos mensuales, volumen
para el cual se igualan los costos totales de los dos procesos en $ 240 300
mensuales. Por encima de este volumen es mejor el proceso automtico y por
debajo de este valor es mejor el proceso semiautomtico.
Lo que tambin resulta claro en este ejemplo es que ambos procesos superan con
mucho, por sus menores costos, a la opcin de seguir tapizando con la Tapicera
Martnez.
7.5 FABRICAR UN ARTCULO O COMPRARLO A UN PROVEEDOR
En este apartado se trata de determinar la conveniencia de fabricar por cuenta
propia un artculo, que pudiera ser un producto intermedio requerido en el
procesamiento de la compaa, o comprarlo a un proveedor externo.
El anlisis que se hace es parecido al del apartado anterior y consiste en costear
las opciones para llegar a la mejor decisin, la que pudiera cambiar en funcin
tambin del volumen de artculos que se est manejando.
Las recomendaciones son muy parecidas a las del inciso anterior, en caso de
comprar al proveedor externo deber cuidarse la calidad del artculo, su entrega
oportuna y aprovechar los recursos que antes se ocupaban en su fabricacin para
otras actividades. A continuacin se presenta un ejercicio ilustrativo.
Ejemplo 7.6: Carburadores Rocha
La empresa Carburadores Rocha compra los repuestos de carburador a una filial
de una empresa alemana, que luego ensambla para el armado del carburador
completo, que es su producto nico. Cada repuesto le cuesta $ Z20 y su director
110
Solucin
a) El volumen actual es de 100 carburadores diarios, o 3 000 mensuales, para
este volumen el costo de fabricar los repuestos por cuenta propia ser:
Costo = 35 000 $/mes + (3000 u/mes) (100 $/u)
= 335 000 $/mes
Mientras que el costo de seguirle comprando al proveedor es de 3000 u/mes x $
220 por unidad, para un monto de $ 660000 mensuales, lo que hace un ahorro de
$325000 mensuales, que representa un periodo de casi 7 meses para recuperar la
inversin, lo que invita a decidir por hacer la inversin, ya que no es un periodo
largo y dar ahorros sustanciales posteriormente.
c) Para este inciso se deja al volumen como incgnita (X) y se igualan los costos
de comprarle al proveedor y de fabricar por cuenta propia. Con esto, dicha
ecuacin es:
220X = 100X + 35 000
111
diarios, lo que tomara 9/15, el 60% del turno, es decir 4.8 horas, lo que representa
una ventaja ms, al poder realizar con estos trabajadores otras actividades en el
tiempo restante de su turno.
b) En este caso el costo de implementar el turno extra costara lo mismo, es decir
los $4320 diarios, entonces las horas extra deben igualar este monto, para lo cual
en lugar de ser 1.6 horas por trabajador, seran ahora:
4320 = (60) (3)(18)(X)
Designando por X al nmero de horas, resulta en 1.33 horas, lo que hara 1.33 x
15/8 = 2.5 carretones ms por turno, para un total de 17.5 unidades por turno, o en
los tres turnos 52.5 carretones diarios.
En este caso les sobrara an ms tiempo libre a los trabajadores del turno extra,
seran 4 horas por turno, esto es medio turno. Aqu valdra la pena valorar la
posibilidad de hacer la misma cantidad de trabajo con un menor nmero de
trabajadores, lo que dependera del proceso en particular y en caso de ser
factible, significara un ahorro adicional.
114
115
Solucin
Lo que hay que hacer para cada opcin es determinar la utilidad neta, suponiendo
que se mantiene el margen de beneficio en 18 % e incluyendo en cada caso la
merma por las cuentas incobrables.
Entonces para la opcin a, la venta se reducira en 25 %, para ser ahora:
(250000 $/mes) (0.75) = 187500 $/mes
La utilidad sera 18 % de este monto y no habra cuentas incobrables:
Utilidad = (0.18) (187500) = 33750 $/mes
Para la opcin b, la venta sera de $ 250 000 mensuales, de los cuales 50% sera
a crdito ($125000) y de este monto el 10 % sera incobrable, es decir $12500
mensuales, por lo cual la facturacin realmente cobrada sera de la diferencia, $
237 500, que daran la siguiente utilidad:
Utilidad = (0.18) (237500) - (0.82) (12500)
= 32 500 $/mes
Lo que se ha restado es lo incobrable, pero sin considerar en este monto la
utilidad, pues la merma para la empresa sera por el monto del costo incurri do,
que se supone es el complemento de la utilidad, es decir, 82 % en este caso.
Finalmente, para la opcin c, la venta subira por las condiciones crediticias en 38
%, es decir, seran por un monto de:
Ventas = (1.38) (250000) = 345000 $/mes
De los cuales el 90% sera a crdito, o sea 310500 $/mes y de este monto no se
cobrara el 12 %, es decir $ 37260 mensuales, por lo cual la utilidad sera ahora:
Utilidad = (0.18) (345000-37260)
-(0.82) (37260)
= 24 840 $/mes
116
118
Solucin
En este caso los gastos de venta y administracin, que incluyen sueldos y salarios
del personal y pago de servicios como energa, agua, telfono y otros, son fijos y
se han prorrateado a los departamentos con base en el porcentaje de ventas que
tiene cada uno de ellos.
Estos gastos al ser fijos son irrelevantes y al eliminar el departamento 5 no van a
disminuir, razn por la cual si dicho departamento se elimina, estaramos
desapareciendo un margen de contribucin de $ 11000, los cuales sirven para
solventar estos gastos, por lo que sera un error eliminar dicho departamento.
Es importante comentar que la tcnica combinada del ABC con el EVA tambin
puede ayudar efectivamente en casos como ste, para determinar el valor
econmico agregado que genera cada departamento, pero esto se tratar, como
ya se coment anteriormente en el captulo respectivo.
7.9. IMPLANTAR UN SERVICIO ADICIONAL PROPIO O CONTRATAR UN
EXTERNO
Esta es otra decisin que hoy da ha cobrado gran importancia, sobre todo en el
rea de los servicios, pues stos estn en boga y son, con mucho, el sector ms
importante de la economa.
Otra vez la decisin se toma con base en lo que resulte ms econmico para la
empresa contratante, como se ver en el caso de ejemplo 7.11 que es muy
ilustrativo.
Una recomendacin importante a este respecto es que no se contrate
externamente aquellos servicios que sean estratgicos para la compaa y que s
se haga en el caso de servicios rutinarios, que no requieran de mucha
especializacin. Adems, en caso de contratacin externa, se debe constatar la
calidad del servicio y se tiene la ventaja de que en un momento dado, si el servicio
prestado no satisface las necesidades de la empresa, sta puede no recontratar a
la compaa prestadora del servicio y ocupar otra, pero en el caso de implementar
119
los servicios por cuenta propia, tiene la desventaja que se tendr que batallar con
los empleados y seguramente en este conflicto mediar el sindicato, lo cual
complicar an ms la situacin.
No obstante hay autores que sealan que el outsourcing se volver en un futuro
prximo muy popular, debido a la creciente estandarizacin de muchos servicios,
fenmeno conocido como "como-ditizacin de los procesos" (Davenport, 2005).
Enseguida se presenta un caso ilustrativo.
Tabla 7.9
Departamento
Tot a l e s
Partida
Ventas
Costo de ventas
Utilidad bruta
Gastos de venta y
administracin3
UAIIb
Intereses
Utilidad gravable
Impuestos (32%)
Utilidad neta
10030
4926
17235
(3 544)
30000
7 500
22 500
7200
15300
Se prorrate entre los cinco departamentos con base en el porcentaje de ventas de cada uno de ellos. bUAII es
Utilidad antes de intereses e impuestos.
EL PRONSTICO FINANCIERO
Es una estimacin prctica de las necesidades totales de fondos, ya sea a corto,
mediano y largo plazo de una empresa.
La base para estimar son las estadstica o sea las informaciones de aos
anteriores, los estados financieros y toda informacin que indique como ha
evolucionado la empresa..
Para pronosticar necesidades financieras a corto plazo se suele utilizar el mtodo
del porcentaje de ventas que consiste en relacionar las cuentas del activo y pasivo
a corto plazo que sern inflenciadas por el incremento de ventas. O sea nos
120
3.- Tiende a ser rtmico, sigue una pauta y un horario definidos, mes tras mes, ao
tras ao.
4.- Es un sistema coordinado e integrado porque todos los datos recolectados
deben ser mutuamente reconciliables.
5.- Abarca a seres humanos, desde los que se encuentran en el ms bajo centro
de responsabilidad de la jerarqua de la organizacin hasta los miembros de la Alta
Direccin.
PASOS NECESARIOS PARA EL CONTROL GERENCIAL
PLANEAMIENTO.- Planear es el proceso de decidir las acciones que deben
realizarse en el futuro.
Consiste en fijar los objetivos, metas, polticas y predicciones en cuanto al
volumen de operaciones, ingreso neto por ao, inversiones de capital, etc. todos
ellos respaldados por anlisis y pronstico sobre mercado, precio, costos, etc.
Hay dos tipos de planeacin, la peridica o presupuesto y la de proyectos
especiales.
ORGANIZACIN.- Para organizar una Empresa hay que dotarla de todos los
elementos que requieren su funcionamiento, bienes de cambio, medios
instrumentales, recursos financieros y personal capacitado.
Toda organizacin debe:
a.- Vigilar que el programa de accin sea concientemente preparado
rigurosamente cumplido.
b.- Vigilar para que la organizacin capte recursos para la Empresa.
c.- Establecer una direccin nica, competente y vigorosa.
d.- Concertar las acciones y coordinar los esfuerzos.
e.- Formular decisiones claras, netas y precisas.
f.- Contribuir a un buen reclutamiento.
g.- Definir claramente las atribuciones.
h.- Estimular la aficin a las iniciativas.
i.- Remunerar equitativamente los servicios prestados.
J.- Aplicar sanciones contra las faltas y errores.
k.- Hacer respetar la disciplina.
l.- Vigilar para que los intereses particulares se hallen subordinadas al
inters de la Empresa.
m.- Unidad de mando.
EJECUCIN.- Es la realizacin de lo planeado. Se efectan los desembolsos
previstos para realizar las acciones que permitan cumplir los programas
aprobados.
Un Jefe para que pueda ejecutar lo programado debe:
a.- Tener conocimiento profundo de su personal.
b.- Dar el buen ejemplo.
c.- Efectuar inspecciones peridicas.
d.- Celebrar conferencias con sus colaboradores para asegurar la unidad de
direccin y la convergencia de los esfuerzos.
e.- No dejarse absorber por los detalles.
f.- Procurar que reine en el personal la actividad, la iniciativa y la abnegacin.
122
Centro de costo.
Centro de utilidades.
Fuerza de motivacin.
Costo controlable.
Centro de inversin.
123
ESTADOS FINANCIEROS
PROYECTADOS O
PRESUPUESTADOS
GERENCIA ESTRATEGICA
CADENA DE
VALOR
CALIDAD TOTAL
REINGENIERIA
JUST IN TIME
(JUSTO A
TIEMPO)
124
125
DIRECCIN ESTRATEGICA
La Direccin estratgica pretende mostrar por qu algunas empresas consiguen
mayor rentabilidad
GESTIN
VS
OPERATIVA
Ambigedad
Complejidad
No rutina
Rutina
Amplitud organizativa
Fundamentos
Operaciones especficas
Cambios significativos
127
128
Presupuesto de
ventas
Presupuesto del
inventario final
Presupuesto de
Compras
Presupuesto
de operacin
Presupuesto de
gastos de operacin
Estado de resultados
presupuestado
Presupuesto
financiero
Presupuesto de
capital
Presupuesto de
efectivo
Balance general
presupuestado
EXMEN FINAL
129
FUENTES DE INFORMACIN
9.1 Fuentes Bibliogrficas
Ramrez Padilla, D.(2008) Contabilidad Administrativa.
Horngren, CH (2007)
Contabilidad Administrativa
Warren, Carl (2010)
Contabilidad Administrativa.
Izar, J (2007)
Contabilidad Gerencial
9.2 Fuentes Electrnicas.
www.buenastareas.com
www.emagister.com
130