Elogio del

lder incompleto
por Deborah Ancona, Thomas W. Malone,
Wanda J. Orlikowski y Peter M. Senge

Febrero 2007
Reimpresin r0702e-e

Ningn lder es perfecto. Los mejores no tratan de serlo:

se concentran en perfeccionar sus fortalezas y en encontrar
a otros que puedan compensar sus limitaciones.

Elogio del
lder incompleto
por Deborah Ancona, Thomas W. Malone, Wanda J. Orlikowski y Peter M. Senge

emos llegado a esperar demasiado de nuestros lderes. Los ejecutivos de alto rango, se supone, deben
tener la capacidad intelectual para entender cuestiones inconmensurablemente complejas, los poderes imaginativos para describir una visin de futuro que despierte
el entusiasmo de todos, los conocimientos operativos para
convertir la estrategia en planes concretos y las destrezas
interpersonales para fomentar el compromiso con emprendimientos que, de fracasar, podran costarle el trabajo a muchas personas. Por desgracia, es imposible que una misma
persona pueda cumplir con esos estndares.
Es hora de acabar con el mito del lder completo, aquella
persona perfecta que se encuentra en la cima y tiene todo
resuelto. De hecho, mientras antes los lderes dejen de tratar
de ser todo para todos, mejor les ir a sus organizaciones. En
el mundo actual, el trabajo del ejecutivo ya no consiste en
ordenar y controlar, sino en cultivar y coordinar las acciones
de los dems en todos los niveles de la organizacin. Slo

cuando los lderes llegan a verse a s mismos como personas incompletas con fortalezas y debilidades, son capaces,
confiando en los dems, de compensar las habilidades que
les faltan.
Desde luego, las corporaciones se han ido volviendo
menos jerrquicas y ms colaborativas durante dcadas,
debido a que la globalizacin y la creciente importancia
del trabajo intelectual requieren que la responsabilidad y la
iniciativa se distribuyan entre ms personas. Adems, ahora
resulta posible que grandes grupos de personas coordinen
sus acciones, no slo reuniendo mucha informacin en algunos lugares centralizados sino tambin reuniendo mucha
informacin en muchos lugares a travs de redes cada vez
ms amplias dentro y fuera de la empresa. La enorme complejidad y ambigedad de los problemas nos llevan a darnos
cuenta de nuestras fallas. Cada vez se toman ms decisiones
en el contexto de mercados globales y de fuerzas financieras,
sociales, polticas, tecnolgicas y ambientales que cambian

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rpidamente, y a veces radicalmente. Y todos los stakeholders activistas, reguladores, empleados, ecologistas, entre
otros tienen exigencias respecto de las organizaciones.
Es imposible que una persona se mantenga a cargo de
todo. Pero el mito del lder completo (y el consiguiente
miedo a parecer incompetente) lleva a muchos ejecutivos
a tratar de hacer justamente eso: agotarse y perjudicar a
sus organizaciones en el proceso. El lder incompleto, en
cambio, sabe cundo hacerse a un lado: cundo dejar que
aquellos que conocen el mercado local elaboren el plan de
publicidad o cundo permitir que el equipo de ingeniera se
maneje segn su idea de lo que necesita el cliente. El lder
incompleto tambin sabe que el liderazgo existe a lo largo de
toda la jerarqua de la organizacin: donde sea que puedan
encontrarse experticia, visin, nuevas ideas y compromiso.
Hemos trabajado con centenares de personas que han
debido lidiar con el peso del mito del lder completo. En los
ltimos seis aos, nuestro trabajo en el Centro de Liderazgo
del MIT incluy el estudio del liderazgo en muchas organizaciones y la enseanza del tema a altos ejecutivos, mandos
medios y estudiantes de MBA. En nuestros programas basados en la prctica, analizamos numerosos relatos de cambios
organizacionales y vimos cmo los lderes se esfuerzan por
enlazar iniciativas estratgicas que se implementan de arriba
hacia abajo con ideas vivaces del resto de la organizacin.
Todo este trabajo nos llev a desarrollar un modelo de
liderazgo distribuido. Este marco, que sintetiza nuestras investigaciones con las ideas de otros acadmicos expertos en
liderazgo, concibe el liderazgo como un conjunto de cuatro
capacidades: la construccin de sentido (comprender el contexto en que operan una empresa y sus trabajadores), el
relacionamiento (establecer relaciones dentro y entre las organizaciones), el envisionamiento (crear una perspectiva de
futuro convincente) y la inventiva (desarrollar nuevas formas
de plasmar esa visin).
Aunque algo simplificadas, estas capacidades cubren las
habilidades intelectuales e interpersonales, racionales e intuitivas, y conceptuales y creativas que se requieren en el entorno de negocios actual. Rara vez, o casi nunca, una persona
tiene el mismo nivel de habilidad en las cuatro dimensiones.
Por ende, los lderes incompletos se distinguen de los lderes
incompetentes porque comprenden en qu son buenos y en
qu no lo son, y tienen buen criterio respecto de cmo pueden trabajar con los dems para desarrollar sus fortalezas y
compensar sus limitaciones.
A veces los lderes deben desarrollar ms aquellas capacidades en que son ms dbiles. Los recuadros de este artculo brindan algunas sugerencias acerca de cundo y cmo

hacerlo. Sin embargo, otras veces es ms importante que los

lderes encuentren a otras personas y trabajen con ellas para
compensar sus debilidades. Los equipos y las organizaciones
no slo los individuos pueden usar este marco para diagnosticar sus fortalezas y debilidades, y para encontrar formas
de equilibrar sus conjuntos de habilidades.

Construccin de sentido
El trmino construccin de sentido (sensemaking) fue
acuado por el psiclogo organizacional Karl Weick, y significa simplemente lo que dice: comprender el sentido del
mundo que nos rodea. Los lderes constantemente tratan de
comprender los contextos en los que operan. Cmo las nuevas tecnologas reformarn el sector? Cmo modificarn las
expectativas culturales cambiantes el papel de los negocios
en la sociedad? Cmo afecta la globalizacin de los mercados laborales los planes de contratacin y expansin?
Weick compar el proceso de construccin de sentido con
la cartografa. Lo que incluimos en el mapa depende de hacia
dnde miramos, en qu factores decidimos concentrarnos y
qu aspectos del territorio elegimos representar. Dado que
estas elecciones determinan el tipo de mapa que producimos, no existe el mapa perfecto de un territorio. Por lo tanto,
la construccin de sentido es ms que un acto de anlisis: es
un acto de creatividad (vea el recuadro Involcrese en la
construccin de sentido).
Para los lderes, la clave consiste en determinar cul sera
un mapa til segn sus metas particulares y luego dibujar
uno que, por el momento, represente adecuadamente la situacin que enfrenta la organizacin. Los ejecutivos con esta
capacidad saben cmo captar rpidamente las complejidades
de su entorno y explicarlas a los dems en trminos simples.
Esto les ayuda a asegurar que todos trabajen en funcin del
mismo mapa, resultando as mucho ms fcil analizar y planificar el camino futuro. Los lderes deben tener la valenta
de presentar un mapa que ponga de relieve las caractersticas
que a su juicio son cruciales, incluso si su mapa no coincide
con la perspectiva dominante.
Cuando John Reed era CEO de Citibank, la institucin
atravesaba por una crisis, vinculada al sector de bienes races.
En aquel entonces, la creencia general era que Citibank tendra que mandar a prdidas un valor de US$ 2.000 millones,
pero Reed no estaba seguro. Quera comprender mejor la situacin, de modo que, para trazar un mapa del problema, se
reuni con sus ejecutivos y con el consejo de administracin,
y con potenciales inversionistas, economistas, expertos en
bienes races y reguladores federales. No dejaba de pregun-

Deborah Ancona es Seley Distinguished Professor de Administracin en Sloan School of Management del MIT y directora del MIT Leadership
Center, en Cambridge, Massachusetts. Es adems coautora (junto a Henrik Bresman) de X-Teams: How to Build Teams that Lead, Innovate,
and Succeed, que ser publicado en junio 2007 por Harvard Business School Press. Thomas W. Malone es Patrick J. McGovern Professor de
Administracin en Sloan School y director de Center for Collective Intelligence del MIT. Wanda J. Orlikowski es Eaton-Peabody Professor de
Ciencias de la Comunicacin y profesora de tecnologas de la informacin y estudios organizacionales en Sloan School. Peter M. Senge es el
presidente fundador de la Society for Organizational Learning y catedrtico senior en Sloan School del MIT.

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tarse: Qu es lo que no estoy considerando?. Despus de

narse con los dems, especialmente con aquellos que no enesas reuniones, tena un conocimiento mucho ms profundo
tienden el mundo de la misma manera que ellos. La imagen
del problema y recalibr la prdida en US$ 5.000 millones,
tradicional del liderazgo no le otorgaba demasiado valor a
lo que result ser una estimacin mucho ms precisa. Luego,
las relaciones. Se sola pensar que los lderes perfectos no
en el tercer trimestre del programa de ocho trimestres del
deban buscar consejos de nadie que no fuera de su estrebanco para lidiar con la crisis, Reed se percat de que el procho crculo ntimo, y se esperaba que emitieran decretos en
greso se haba detenido. Comenz a hablar con otros CEO
vez de conectarse en el plano emocional. Los tiempos han
que eran conocidos por sus habilidades para la gestin del
cambiado, por supuesto, y en esta era de redes la capacidad
cambio. Este proceso informal de benchmarking lo llev a
de establecer relaciones de confianza es un requisito del lielaborar un rediseo organizacional.
derazgo eficaz.
Durante la crisis, los avalos de bienes races, los requisitos
Tres formas claves de lograr esto son la indagacin, la
de los inversionistas, las exigencias del consejo de adminispersuasin y la conexin. Los conceptos de indagacin y pertracin y las expectativas del equipo de gestin cambiaban
suasin surgen del trabajo de los especialistas en desarrollo
y deban reevaluarse constantemente. Los buenos lderes
organizacional Chris Argyris y Don Schon. Indagar significa
entienden que la construccin de sentido es un proceso conescuchar con la intencin de entender verdaderamente los
tinuo; dejan que el mapa surja de una convergencia de obpensamientos y sentimientos de quien habla. Aqu, el oyente
servaciones, datos, experiencias, conversaciones y anlisis. En
suspende el juicio e intenta comprender cmo y por qu la
las organizaciones slidas, este tipo de construccin de senpersona que hace uso de la palabra lleg de los datos de sus
tido sucede todo el tiempo. Las personas mantienen dilogos
experiencias a conclusiones e interpretaciones particulares.
continuos acerca de sus interpretaciones de los mercados y
La persuasin, como el trmino lo indica, significa explicar
las realidades organizacionales.
el punto de vista propio. Es la contrapartida de la indagacin,
En IDEO, una empresa de diseo de productos, la consy es la forma en que los lderes le dejan en claro a los dems
truccin de sentido es el primer paso para todos los equipos
cmo llegaron a sus interpretaciones y conclusiones. Los
de diseo. Segn el fundador David Kelley, los miembros de
buenos lderes separan sus observaciones de sus opiniones y
los equipos deben actuar como antroplogos que estudian
juicios, y explican su razonamiento sin agresiones ni actituuna cultura desconocida para ellos para entender el prodes defensivas. Las personas con slidas habilidades de reladucto potencial desde todos los puntos de vista. Cuando se
cionamiento generalmente son aquellas que encontraron un
realiza el brainstorming para un nuevo
sano equilibrio entre la indagacin y la
diseo, los equipos de IDEO considepersuasin: tratan activamente de enran mltiples perspectivas; es decir,
tender las visiones de los dems, pero
Involcrese en la
trazan mltiples mapas para tener inson capaces de defender sus propias
construccin de sentido
formacin til en su proceso creativo.
visiones (vea el recuadro Construya
A un equipo de IDEO se le encarg que
relaciones).
1. Obtenga datos de mltiples fuentes:
creara un nuevo diseo para una sala de
Hemos visto deteriorarse innumeclientes, proveedores, empleados,
emergencias. Para comprender mejor
rables
relaciones porque las personas
competidores, otros departamentos e
la experiencia de un interesado clave
enfatizan
desproporcionadamente la
inversionistas.
el paciente, los miembros del equipo
persuasin sobre la indagacin. Los
2. Comprometa a los dems en su
sujetaron una cmara a la cabeza de
ejecutivos resaltan de la boca para
construccin de sentido. Exprese
un paciente y captaron su experiencia
afuera la importancia del entendilo que cree que est viendo y
miento mutuo y el compromiso comen la sala de emergencias. El resultado:
comprubelo con quienes tienen
partido con un plan de accin, pero a
casi diez horas completas de filmacin
perspectivas distintas de la suya.
menudo su verdadero inters se centra
del cielorraso. La construccin de sen3. Utilice observaciones iniciales para
en ganar la discusin en vez de fortatido generada por esta perspectiva
armar pequeos experimentos
lecer la conexin. Lo que es peor, en
llev a un nuevo diseo del techo que
y as probar sus conclusiones.
muchas organizaciones el desequililo hizo ms agradable estticamente y
Busque nuevas maneras de articular
brio es tal que lo que se entiende como
le permiti exponer informacin imalternativas y mejores formas de
liderazgo es conseguir que prevalezca
portante para los pacientes.
entender opiniones.
el punto de vista propio.
Establecer relaciones eficaces no sig4. En vez de limitarse a aplicar marcos
Relacionamiento
nifica
evitar de plano los conflictos inexistentes, est abierto a nuevas
Muchos ejecutivos que tratan de foterpersonales.
Argyris y Schon descuposibilidades. Trate de no describir
mentar confianza, optimismo y conbrieron
que
mantener
una superficie
el mundo con estereotipos, como
senso, cosechan a menudo enojo, estranquila
de
cordialidad
y aparente
buenos y malos, vctimas y opresores
cepticismo y conflictos. Esto se debe
acuerdo
es
una
de
las
rutinas
defeno vendedores e ingenieros.
a que tienen dificultades para relaciosivas ms recurrentes que limitan la
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eficacia de un equipo. Equilibrar la indagacin y la persuarazgo. Ayudan a definir las condiciones que motivan y sussin, en definitiva, consiste en mostrar respeto, cuestionar
tentan los cambios. Las otras dos capacidades de liderazgo a
opiniones, hacer preguntas difciles y asumir una posicin.
las que llamamos envisionamiento e inventiva son creatiConsidere el caso de Twynstra Gudde (TG), una de las
vas y estn orientadas a la accin: generan la concentracin y
firmas de consultora independientes ms grandes de Hola energa necesarias para que los cambios se produzcan.
landa. Hace unos aos, TG reemplaz el papel del CEO por
El envisionamiento (visioning) implica crear imgenes
un equipo de cuatro directores que compartan las responde futuro convincentes. Mientras que la construccin de sensabilidades de liderazgo. Dada esta estructura nica, es vital
tido traza un mapa de lo que es, el envisionamiento genera
que estos directores se relacionen eficazmente entre ellos.
un mapa de lo que podra ser y, ms importante, de lo que un
Adoptaron reglas simples, como el requisito de que cada
lder quiere que sea el futuro. Es mucho ms que colgar en
miembro d su opinin sobre un tema, la votacin regida por
la pared una declaracin de la visin. De hecho, una visin
la mayora y el poder de veto de cada miembro.
compartida no es algo esttico: es un proceso continuo. Al
Claramente, para que funcione el modelo del equipo de
igual que la construccin de sentido, el envisionamiento es
altos ejecutivos de TG, los integrantes deben poseer destredinmico y colaborativo, un proceso de articulacin en que
zas para dialogar entre s; ellos practican continuamente
los miembros de una organizacin quieren crear juntos.
tanto la indagacin como la persuasin, y debido a que cada
Fundamentalmente, el envisionamiento entrega a las
miembro puede vetar una decisin, todos deben explicar mipersonas un sentido de su trabajo. Los lderes competentes
nuciosamente su razonamiento para convencer a los dems
en esta capacidad pueden lograr que las personas se entude que su perspectiva merece ser considerada. No es fcil
siasmen con su visin de futuro e invitan a otros a ayudar
alcanzar este nivel de confianza y respeto mutuo, pero, con
a cristalizar esa imagen (vea el recuadro Desarrolle una
el tiempo, la voluntad de los miembros de crear conexiones
visin). Si advierten que otras personas no estn particihonestas vali increblemente la pena. Aunque no siempre
pando de la visin o no creen en ella, no se limitan a subir
llegan a un consenso, pueden acordar un plan de accin.
el volumen, sino que establecen un dilogo sobre la realidad
Desde que se introdujo esta nueva forma de liderazgo, TG
que esperan crear. Recurren a historias y metforas para dar
prosper: las utilidades de la empresa se duplicaron y los
un panorama vvido de lo que se lograr con la visin, incluso
niveles de satisfaccin de los empleados mejoraron. Adems,
si no tienen un plan integral para alcanzar esa meta. Saben
la estructura de liderazgo de TG sirvi de modelo para la
que si la visin es lo suficientemente creble y convincente,
cooperacin tanto a travs de toda la
otros generarn las ideas necesarias
organizacin, como en las relaciones
para avanzar en ella.
de la empresa con sus clientes.
En Sudfrica, a comienzos de los
Construya relaciones
El tercer aspecto del relacionaaos 90, circulaba una broma: dados
miento, la conexin, consiste en cultilos abrumadores desafos del pas, las
1. Invierta tiempo en tratar de entender
var una red de confidentes que puedan
personas tenan dos opciones, una
las perspectivas de los dems,
ayudar al lder a alcanzar una amplia
prctica y la otra milagrosa. La opcin
escuchando con la mente abierta y
gama de metas. Los lderes que son
prctica era que todos rezaran para que
sin prejuicios.
fuertes en esta capacidad tienen muun grupo de ngeles bajaran del Cielo
2. Aliente a los dems a expresar
chas personas a las que recurrir para
y arreglaran todo. La opcin milagrosa
sus opiniones. Qu es lo que les
examinar problemas difciles o para reera que las personas hablaran entre
importa? Cmo interpretan lo que
cibir respaldo en sus iniciativas. Estos
s hasta que pudieran encontrar una
est sucediendo? Por qu?
lderes entienden que el tiempo que
forma de salir adelante. En su famoso
3. Antes de expresar sus ideas, trate
destinan a establecer y mantener estas
discurso de 1990 el primero luego
de anticipar cmo reaccionarn los
conexiones es tiempo invertido en sus
de asumir como Presidente, F.W. de
dems y cmo podra explicarlas
habilidades de liderazgo. Debido a que
Klerk pidi una Sudfrica libre de ramejor.
es imposible que alguien tenga todas
cismo y sugiri que la negociacin era
las respuestas o, de hecho, sepa todas
la nica forma de lograr una transicin
4. Cuando exprese sus ideas, no se
las preguntas que deberan formularse,
pacfica. Aquel discurso desencaden
limite a dar una conclusin; explique
es fundamental que los lderes puedan
una serie de cambios que llevaron a
su proceso de razonamiento.
recurrir a una red de personas que llela liberacin de Nelson Mandela de la
5. Evale la solidez de sus conexiones
nen los vacos.
prisin de Robben Island y al retorno
actuales: Cun bien se relaciona
al pas de los lderes polticos hasta encon los dems a la hora de recibir
tonces exiliados.
consejos? Al momento de dar
Envisionamiento
Pocos de los lderes de Sudfrica
consejos? A la hora de resolver
Podemos decir que la construccin
estaban de acuerdo en alguno de los
problemas difciles? Al pedir ayuda?
de sentido y el relacionamiento son las
aspectos relacionados con el futuro del
capacidades que hacen posible el lidepas. Pareca una posibilidad remota,
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en el mejor de los casos, que un proceso de planificacin de

vel un extraordinario sentido colectivo de posibilidad en Suescenarios convenido por un profesor negro de University
dfrica. En vez de hablar sobre lo que otras personas deban
of the Western Cape y facilitado por un canadiense blanco
hacer para materializar alguna agenda, los lderes hablaron
de Royal Dutch Shell pudiera generar algn tipo de cambio.
sobre lo que ellos podan hacer para crear un futuro mejor
Pero ellos, junto con los miembros del Congreso Nacional
para todos. No tenan un plan exacto de implementacin
Africano (CNA), el radical PAC (Congreso Panafricano, por
a mano, pero al desarrollar una visin creble, allanaron el
sus siglas en ingls) y la comunidad de negocios blanca, fuecamino para que otros se les unieran y ayudaran a convertir
ron los encargados de forjar un nuevo camino para Sudsu visin en realidad.
frica.
Los lderes que sobresalen en el envisionamiento predican
Cuando los miembros del equipo se reunieron por primera
con el ejemplo; trabajan para personificar los valores e ideas
vez, se concentraron en la construccin colectiva de sentido.
centrales contenidos en la visin. Darcy Winslow, directora
Luego, sus conversaciones evolucionaron hacia un proceso
global de calzado femenino de Nike, es un buen ejemplo.
de envisionamiento que dur un ao. En su libro Cmo reWinslow, quien trabaj 14 aos en Nike, haba ocupado ansolver problemas complejos (Norma, 2006), Adam Kahane, el
teriormente la posicin de directora general de oportunifacilitador, dice que el grupo comenz contando historias de
dades de negocios sostenibles en el gigante de calzado y
revolucin izquierdista, revueltas derechistas y utopas de
ropa deportiva. Su trabajo en esa funcin reflej sus prolibre mercado. Con el tiempo el equipo de liderazgo esboz
pios valores bsicos, como su pasin por el medioambiente.
una serie de escenarios que describan los muchos caminos al
Winslow dice: Nos dimos cuenta de que la salud de nuesdesastre y el nico que conduca al desarrollo sustentable.
tros clientes y nuestra propia capacidad de competir eran
Utilizaron metforas e imgenes claras para representar
inseparables de la salud del medioambiente. De modo que
los diversos caminos en un lenguaje
inici el concepto de diseo de profcil de entender. Por ejemplo, un esceductos ecolgicamente inteligentes.
nario negativo se llam El avestruz:
El equipo de Winslow trabaj para deDesarrolle una visin
un gobierno no representativo blanco
terminar la composicin qumica y los
mete la cabeza en la arena e intenta
efectos ambientales de cada material y
1. Practique la creacin de una visin en
evitar un acuerdo negociado con la maproceso que utilizaba Nike. Visitaron
muchas reas, incluida su vida laboral,
yora negra. Otro escenario negativo se
fbricas en China y reunieron muessu vida familiar y su vida comunitaria.
denomin caro: un gobierno negro
tras de goma, cuero, nylon, polister
Pregntese: Qu quiero crear?.
sin restricciones constitucionales llega
y espumas para examinar su compo2. Desarrolle una visin sobre algo que
al poder con intenciones nobles y se
sicin qumica. Esto llev a Winslow
lo inspire. Usted y otros se vern
embarca en una serie de gastos pbliy su equipo a desarrollar una lista de
motivados por su entusiasmo. Ponga
cos enormes e insostenibles que hacen
materiales positivos aquellos que
atencin a lo que es emocionante e
colapsar la economa. Este escenario
no eran perjudiciales para el medioamimportante para los dems.
se contradeca con la creencia popular
biente que pensaban utilizar en ms
3. No espere que todas las personas
de que el pas era rico y simplemente
productos de Nike. La sustentabilidad
compartan su pasin. Est preparado
poda redistribuir la riqueza de los
ambiental ya no era un trmino abspara explicar por qu las personas deblancos a los negros. El escenario de
tracto en una declaracin de visin; el
beran interesarse en su visin y qu
caro sent las bases para un cambio
grupo senta ahora un mandato para
puede lograrse a travs de ella. Si las
fundamental (y controvertido) en el
materializarla.
personas no entienden, no se limite
pensamiento econmico del CNA y de
a subir el volumen. Trate de construir
otros partidos izquierdistas, un cambio
una visin compartida.
Inventiva
que, segn Kahane, llev al gobierno
del CNA a adoptar una disciplina fisHasta la visin ms convincente pierde
4. No se preocupe si no sabe cmo
cal estricta y consistente.
su poder si flota desconectada de la
cumplir su visin. Si sta es convinEl nico escenario positivo del grupo
realidad cotidiana de la vida organizacente y creble, otras personas descuimplicaba que el gobierno adoptase
cional. Para transformar una visin de
brirn todo tipo de formas de hacerla
una serie de polticas que pondran
futuro en una realidad actual, los lderealidad, formas que usted jams
al pas en un camino de crecimiento
res deben elaborar procesos que le den
podra haber imaginado por su propia
inclusivo para reconstruir con xito
vida a esa visin. Esta inventiva es lo que
cuenta.
la economa y establecer la democratraslada un negocio desde el mundo
5. Use imgenes, metforas e historias
cia. Esta opcin se llam Flamenco
abstracto de las ideas al mundo conpara transmitir aquellas situaciones
e invocaba la imagen de una bandada
creto de la implementacin. De hecho,
complejas que permitirn que los
de aves hermosas en que todas juntas
la inventiva es similar a la ejecucin,
dems acten.
levantaban el vuelo.
pero el trmino inventivaenfatiza
Este proceso de envisionamiento reque este proceso suele requerir creatifebrero 2007

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vidad para ayudar a las personas a encontrar nuevas formas

tiempo. Concluyeron que el origen del problema provena
de trabajar en conjunto.
en gran medida de una estructura organizacional aislada en
Para materializar una nueva visin, generalmente las perla divisin de desarrollo de productos. Si bien el equipo fue
sonas no pueden seguir haciendo las mismas cosas que vejuntado para disear un nuevo automvil corriente, los
nan haciendo. Deben elaborar, disear y poner en prctica
miembros estaban divididos segn sus distintas habilidades
nuevas formas de interactuar y organizarse. Algunos de los
tcnicas, experticias, jergas y normas de trabajo.
ejemplos ms famosos de innovacin organizacional a gran
Cuando el equipo invent un dispositivo mecnico para
escala provienen del sector automotor: la concepcin de
prototipos que complementaba sus herramientas de diseo
Henry Ford de la cadena de montaje industrial y el afamado
asistido por computador, los miembros del grupo descubriesistema integrado de produccin Toyota.
ron que esto facilitaba una forma completamente nueva de
Ms recientemente, Pierre Omidyar, el fundador de eBay,
colaborar. Mltiples grupos dentro del equipo podan crear
invent una nueva forma de llevar a cabo la venta minorista
rpidamente maquetas fsicas de ideas de diseo que deban
a gran escala. Su visin fue la de una comunidad online
ser probadas por los ingenieros de distintas especialidades
donde los usuarios asumiran responsabilidad por lo que
del equipo. El grupo denomin al dispositivo el marco de
suceda. En una entrevista con BusinessWeek Online en 2001,
armona, porque ayudaba a las personas a salirse de sus
Omidyar explic: Tena la idea de crear un mercado eficmodas especialidades de ingeniera y a resolver juntas
ciente y un terreno de juego nivelado donde todos tuvieran
problemas interdependientes de diseo. El desarrollo de
un acceso igualitario a la informacin. Quera darles el poder
una maqueta fsica de cuerpo entero del nuevo automvil
del mercado a los individuos, no slo a las grandes corporapermiti que los ingenieros pasaran tiempo cerca del protociones. sa fue la motivacin que en el comienzo me impuls
tipo, lo que les proporcion un punto focal central para sus
a crear eBay.
interacciones. Les permiti identificar y plantear cuestiones
En consecuencia, eBay terceriza la mayora de las funinterfuncionales con mayor facilidad, y posibilit la mutua
ciones tradicionales de la venta minorista las compras, la
coordinacin y resolucin de problemas.
publicidad, la entrega de pedidos y la atencin al cliente, por
En resumen, los lderes deben ser capaces de inventar con
ejemplo a vendedores independientes en todo el mundo.
xito, y esto requiere atencin a los detalles y creatividad
La empresa estima que ms de 430.000 personas se ganan
(vea el recuadro Cultive la inventiva).
la vida principalmente vendiendo artculos en eBay. Si todos
esos individuos fueran empleados de eBay, ste sera el seEquilibrar las cuatro capacidades
gundo empleador privado ms grande de Estados Unidos,
despus de Wal-Mart.
La construccin de sentido, el relacionamiento, el envisionaLas personas que trabajan por medio de eBay son bsimiento y la inventiva son interdependientes. Sin la construccamente dueos de tiendas independientes y, como tales,
cin de sentido, no existe una visin comn de la realidad a
tienen un enorme grado de autonoma respecto de cmo
partir de la cual empezar. Sin el relacionamiento, las persohacen su trabajo. Ellos deciden qu vender, cundo venderlo,
nas trabajan aisladamente o, lo que es peor, se esfuerzan por
cmo fijar los precios y cmo hacer publicidad. Esta libertad
cumplir metas distintas. Sin el envisionamiento, no existe
individual va de la mano con una escala global. La infraesuna direccin compartida. Y sin la inventiva, la visin es
tructura de eBay les permite vender sus
siempre ilusoria. Sin embargo, ningn
productos en todo el mundo. Lo que
lder se destaca en igual grado en las
Cultive la inventiva
hace que la inventiva de eBay sea tan
cuatro capacidades.
radical es que representa una nueva
Por lo general, los lderes tienen
1. No asuma que la forma en que siempre
relacin entre una organizacin y sus
habilidades slidas para una o dos case hicieron las cosas es la mejor forma
partes. A diferencia de la tercerizacin
pacidades. Por ejemplo Andy Grove,
para hacerlas.
tpica, eBay no les paga a sus minorisel presidente del consejo de adminis2. Cuando surja un nuevo esfuerzo de
tas: ellos le pagan a la empresa.
tracin de Intel, es la quintaesencia
cambio o tarea, fomente maneras
La inventiva no necesariamente
del constructor de sentido y tiene
creativas de lograrlo.
tiene que desarrollarse a una escala
un don para reconocer los puntos
tan grande. Est presente cada vez que
de inflexin estratgicos que pueden
3. Experimente con distintas formas de
una persona crea una nueva forma de
explotarse para adquirir una ventaja
organizar el trabajo. Encuentre mtoabordar una tarea o descubre cmo sucompetitiva. Herb Kelleher, el ex CEO
dos alternativos para agrupar y vincular
perar un obstculo anteriormente insude Southwest Airlines, se destaca en el
a las personas.
perable. En su libro Car Launch, George
relacionamiento. Kelleher seal en la
4. Cuando trabaje para comprender su
Roth y Art Kleiner describen un equipo
revista Leader to Leader: No tememos
entorno actual, pregntese a s mismo
de desarrollo de productos altamente
hablarles a nuestros empleados con
qu otras opciones son posibles?
exitoso en el sector automotor que
emocin. No tenemos miedo de decirbatall por completar sus diseos a
les: Los queremos. Porque es verdad.
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Analice sus capacidades

de liderazgo
Pocos se despiertan por la maana y dicen soy malo para
la construccin de sentido o simplemente no puedo
relacionarme con otras personas. Las personas tienden
a percibir sus propias debilidades como fallas crnicas o
inexplicables en la organizacin o en quienes los rodean.
Las siguientes descripciones le ayudarn a reconocer las
oportunidades para desarrollar sus capacidades de liderazgo
e identificar las posibilidades para trabajar con los dems.

Seales de una dbil construccin de sentido

1. Tiene una fuerte sensacin de que usted generalmente
tiene razn y que los dems generalmente estn
equivocados.
2. Siente que sus visiones describen la realidad
correctamente, pero que las visiones de los dems no.
3. Ve que los cambios en su organizacin o en su sector
suelen tomarlo desprevenido.
4. Cuando las cosas cambian, suele sentir resentimiento
(no tendra que ser de esa manera!).

Seales de un relacionamiento dbil

1. Culpa a los dems por los proyectos que fracasan.
2. Siente que los dems constantemente lo decepcionan o
no cumplen con sus expectativas.
3. Ve que muchas de sus interacciones en el trabajo son
desagradables, frustrantes o generan discusiones.
4. Cree que muchas de las personas con las que trabaja no
son confiables.

Seales de un envisionamiento dbil

1. Siente que su trabajo implica manejar una serie
interminable de crisis.
2. Se siente como si estuviera rebotando a diestra y
siniestra sin ningn sentido de un propsito mayor.
3. A menudo se pregunta por qu estamos haciendo
esto? o es realmente importante?.
4. No puede recordar cundo fue la ltima vez que habl con
emocin sobre su trabajo a su familia o a un amigo.

Seales de una inventiva dbil

1. La visin de su organizacin le parece abstracta.
2. Tiene dificultades para relacionar la visin de su empresa
con lo que est haciendo hoy en da.
3. Nota brechas disfuncionales entre las aspiraciones de su
organizacin y la forma en que se organiza el trabajo.
4. Ve que las cosas casi siempre vuelven a su curso corriente.

Esta conexin emocional va acompaada de una distribucin igualitaria de las utilidades y compensaciones.
El CEO de Apple, Steve Jobs, es un visionario cuyos sueos
ambiciosos y persuasin catalizaron xitos extraordinarios
febrero 2007

para Apple, Next y Pixar. Meg Whitman, CEO de eBay, ayud

a dar vida a la visin de venta minorista online de Pierre
Omidyar al inventar formas de lidiar con la seguridad, la
confiabilidad de los vendedores y la diversificacin de los
productos.
Una vez que los lderes diagnostican sus propias capacidades, identificando su conjunto nico de fortalezas y debilidades, deben buscar a otras personas que puedan brindarles
lo que les falta (vea el recuadro Analice sus capacidades de
liderazgo). Los lderes que eligen solamente a personas que
se les asemejan probablemente vern que sus organizaciones se inclinan en una direccin y dejan fuera una o ms de
las capacidades esenciales que son necesarias para sobrevivir
en un mundo cambiante y complejo. Por ese motivo es que
es importante analizar toda la organizacin y asegurarse as
de que se encuentra adecuadamente equilibrada. El lder
es quien tiene la responsabilidad de crear un ambiente que
permita que las personas complementen sus fortalezas y
compensen sus debilidades entre s. De esta manera, el liderazgo se distribuye entre mltiples personas a travs de toda
la organizacin.

Aos atrs, uno de nosotros asisti a una reunin sobre liderazgo de tres das de duracin con 15 ejecutivos de alto rango
de distintas empresas. En el cierre de la conferencia, se peda
a los participantes que reflexionaran sobre su experiencia
como lderes. Un alto ejecutivo, a cargo de ms de 50.000
personas en su divisin en una corporacin manufacturera,
dibuj dos imgenes en un pizarrn. La imagen de la izquierda era lo que l proyectaba al mundo exterior: una cara
grande e intimidante levantando un puo enorme. La imagen de la derecha representaba cmo se vea a s mismo: una
cara pequea con los ojos muy abiertos, los pelos de punta y
una expresin de absoluto terror.
Creemos que la mayora de los lderes experimentan esa
profunda dicotoma todos los das, y es una carga pesada.
Cuntas veces se encontr a s mismo fingiendo confianza
ante sus superiores cuando realmente estaba inseguro?
Alguna vez se sinti cmodo al reconocer que estaba confundido con los ltimos resultados del negocio o que la
jugada de un competidor lo haba tomado desprevenido?
Alguna vez admitira sentirse incapaz de lidiar con las
cuestiones complejas que enfrenta su empresa? Cualquier
persona que pueda identificarse con estas situaciones sabe
de primera mano lo que se siente estar atrapado en el mito
del lder completo: la persona que se encuentra en la cima
y no tiene defectos. Es hora de poner fin a ese mito, no slo
por el bien de los lderes frustrados, sino tambin por el
bienestar de las organizaciones. Hasta los lderes ms talentosos necesitan los aportes y el liderazgo de los dems,
solicitados constructivamente y aplicados creativamente.
Es hora de rendir homenaje al lder incompleto, es decir, al
lder humano.
Reimpresin R0702E-E