LA CLAVE DEL CAMBIO Y LA INNOVACIN: DESAPRENDER LA EMPRESA.

1. Preguntar como un nio, responder como un adulto

Es evidente que la innovacin y el cambio estn muy relacionados con el aprendizaje. Pero
posiblemente el gran problema es que para aprender nos vemos obligados a desaprender, ya que no es fcil
quitarnos la costra que tenemos pegada al cuerpo y que se va formando a lo largo de nuestra vida. Para
desaprender tenemos que ser capaces de hacernos preguntas como si furamos nios, y responderlas como
adultos. Evidentemente ste es un problema complejo, ya que nuestras ideas y creencias (nuestros modelos
mentales) conforman un sistema que tiende a perpetuarse, a no cambiar.
Enfrntate a la realidad como un nio pequeo, abandona la idea preconcebida, sigue con humildad
cualquier abismo adonde la naturaleza te conduzca o no aprenders nada.
Thomas Huxley (bilogo britnico)
Por lo tanto, para ser capaces de desaprender debemos ser conscientes de que nuestro sistema de
creencias est formado por ideas que, en muchas ocasiones, no hemos elaborado nosotros y que aceptamos
sin realizar un juicio riguroso. Podramos decir que, con frecuencia, nuestras creencias son atajos para no
pensar.

2. Paradigmas, memes y prejuicios

Thomas Kuhn, clebre filsofo e historiador de la ciencia, desencaden una autntica revolucin en los
aos sesenta del siglo pasado. Su obra se dedica a estudiar el comportamiento de los cientficos (desde un
enfoque histrico-sociolgico), diferenciando entre ciencia normal y ciencia extraordinaria. La primera no
cuestiona las teoras utilizadas (el paradigma dominante), en cambio, la ciencia extraordinaria s
(desencadenando las revoluciones cientficas). La ciencia normal parece ser un intento de obligar a la
naturaleza a que encaje dentro de los lmites preestablecidos y relativamente inflexibles que proporciona el
paradigma.
Segn Kuhn, el progreso cientfico se realiza gracias a la ciencia normal, ya que permite que los
cientficos se centren en la resolucin de problemas concretos, dando lugar al avance de la ciencia. Pero
claro, la ciencia normal no ser capaz de resolver todos los problemas planteados. Cuando la envergadura de
los problemas que hay que resolver es muy grande se genera una crisis que hace que aparezca la ciencia
extraordinaria, encargada de buscar nuevas teoras capaces de solucionar las cuestiones sin respuesta (en el
paradigma anterior).
La cuestin es: cmo llega a admitirse un nuevo paradigma? Para Popper la respuesta a la pregunta
sera: mediante argumentos lgicos (lo que solemos tender a pensar). Por el contrario, Kuhn habla de la
imposibilidad de comparar paradigmas mediante un criterio comn. Afirma que la competencia entre
paradigmas no es un tipo de batalla que pueda resolverse por medio de pruebas. Kuhn utiliza el trmino
conversin para explicar cmo los cientficos llegan a admitir un nuevo paradigma. Adems, advierte que
normalmente una nueva teora cientfica llega a triunfar no porque sus adversarios se rindan ante las
pruebas, sino porque esos adversarios mueren (o se retiran) y surge una nueva generacin de cientficos
que admiten la nueva teora.
Lo que muestra Kuhn a lo largo de su obra es algo de lo que ya hemos hablado mucho: la incapacidad
del ser humano para desaprender lo aprendido.

Como ya sabemos, los memes son como genes culturales que se heredan y que tienden a perpetuar
los paradigmas. Lo preocupante es que muchos memes suelen estar cargados de prejuicios que nos impiden
pensar y, en definitiva, desaprender y volver a aprender. La fuerza de los prejuicios est en que nuestra
mente tiende a corroborar todo aquello que damos por sentado, es decir, en muchas ocasiones slo
escuchamos lo que prueba la validez de nuestros prejuicios, pero dejamos de escuchar (nos blindamos)
aquello que los cuestiona (no soportamos las disonancias). Siempre creemos lo que queremos creer.
Siendo conscientes de este hecho, tenemos que ser capaces de sospechar de nosotros mismos.
Tenemos que ser capaces de reflexionar sobre los memes que hemos heredado de nuestro entorno social y
cultural y ser crticos con ellos, pues son los que configuran nuestra ideologa sobre cmo funciona el mundo,
la empresa
Este proceso desarrolla la capacidad de desaprender en las personas y en las organizaciones y nos
defiende de la tradicin, de lo que nos han contado sobre el funcionamiento del sistema. Si no somos
Cuando somos capaces de desaprender, somos creativos. El que desaprende es el que crea, ya que la
creacin se basa en un cambio de foco que nos permite abandonar los prejuicios que nos atenazan. Para
conseguirlo tenemos que centrar nuestra atencin y estar constantemente alerta.
Cuando somos capaces de desaprender, somos creativos. El que desaprende es el que crea, ya que la
creacin se basa en un cambio de foco que nos permite abandonar los prejuicios que nos atenazan. Para
conseguirlo tenemos que centrar nuestra atencin y estar constantemente alerta.

3. Aprendiendo a desaprender
Quiz alguno se pregunte: cmo puedo desarrollar la capacidad de desaprender? No es fcil
responder a esa pregunta, pero inicialmente dos cosas sern fundamentales: implicacin y constancia.

Implicacin. Tenemos que ser conscientes de que las ideas no se dan de bruces con nosotros,
tenemos que buscarlas e implicarnos en dicha bsqueda. Lo cierto es que hablamos de lo que nos
interesa, pero resolvemos lo que nos preocupa. Por lo tanto, el primer paso es ser conscientes de lo
que nos preocupa. Cmo podemos descubrirlo? Sabiendo lo que nos apasiona. Es decir, lo que te
apasiona, te preocupa y finalmente te implica. Cuando ests implicado es ms fcil desaprender.

Constancia. Las personas creativas e innovadoras suelen estar insatisfechas con lo establecido y
persiguen las ideas hasta el final. Se revelan ante el sistema y ante las situaciones con constancia,
ya que no es fcil romper moldes y constricciones.

4. No es fcil desaprender
La creatividad es desaprender, aceptar la remodelacin, el pensamiento lateral y cultivar la disociacin
(capacidad que nos permite mezclar cosas que se encuentran en planos distintos). Pero desaprender tiende
a ser infinitamente ms complicado que aprender ya que, como hemos comentado, los comportamientos
aprendidos tienden a perpetuarse.
Sapolsky ide otro curioso experimento para observar el comportamiento de los chimpancs. Dicho
experimento consista en encerrar a cinco monos en un recinto con una escalera en la que haba pltanos.
Cuando alguno de los monos intentaba coger uno, los colaboradores de Sapolsky accionaban unos chorros
de agua fra que empapaban al resto. Con el tiempo, los monos aprendieron que si uno intentaba coger
pltanos el resto acabaran empapados (y muertos de fro). Si alguno segua insistiendo, los otros cuatro se

encargaban de evitarlo (le pegaban una paliza). Al cabo de un tiempo, los chorros de agua desaparecieron
(los monos podran haber cogido todos los pltanos que hubieran querido sin mojarse), pero ya ninguno lo
intentaba. Despus, poco a poco, fueron sustituyendo uno a uno a los monos originales por nuevos monos.
Cuando llegaba un nuevo mono e intentaba coger un pltano, los dems le daban una paliza. Lo curioso es
que lleg un momento en el que todos los monos del recinto eran nuevos, pero se comportaban como los
anteriores. Ninguno de los cinco monos finales haba visto los chorros de agua ni haba pasado fro, pero
seguan pensando que los pltanos eran intocables, cuando nada les impeda cogerlos
Este es un buen ejemplo de incapacidad para desaprender. No nos comportemos como los monos de
Sapolsky, seamos inconformistas y probemos a coger pltanos.

5. Aprender y desaprender en la adversidad

De nuevo Steve Jobs nos aporta una maravillosa visin de su proceso de desaprendizaje al ser
despedido de Apple, la empresa que l mismo haba creado
Tuve suerte, supe pronto en mi vida qu era lo que ms deseaba hacer. Woz y yo creamos Apple en la
cochera de mis padres cuando tena 20 aos. Trabajamos mucho y en diez aos Apple creci de ser slo
nosotros dos a ser una compaa valorada en 2.000 millones de dlares y con 4.000 empleados. Haca justo
un ao que habamos lanzado nuestra mejor creacin (el Macintosh) y haca poco que haba cumplido los 30.
Y me despidieron. Cmo te pueden echar de la empresa que t has creado? Bueno, mientras Apple creca
contratamos a alguien que yo crea muy capacitado para llevar la compaa junto a m, y durante el primer
ao, ms o menos, las cosas fueron bien. Pero luego nuestra perspectiva del futuro comenz a divergir y,
finalmente, nos apartamos completamente. Cuando eso pas, nuestra junta directiva se puso de su parte.
As que a los 30 estaba fuera. Y de forma muy notoria. Lo que haba sido el centro de toda mi vida adulta se
haba

ido,

fue

devastador.

Realmente no supe qu hacer durante algunos meses. Senta que haba dado de lado a la anterior
generacin de emprendedores que haba soltado el testigo en el momento en que me lo pasaban. Me
reun con David Packard (de Hewlett Packard) y Bob Noyce (inventor del circuito integrado, de Intel), e
intent disculparme por haberla fastidiado tanto. Fue un fracaso muy notorio, e incluso pens en huir del
valle [Silicon Valley]. Pero algo comenz a abrirse paso en m, an amaba lo que haca. El resultado de los
acontecimientos en Apple no haba cambiado eso ni un pice. Haba sido rechazado, pero an estaba
enamorado.

As

que

decid

comenzar

de

nuevo.

No lo vi as entonces, pero result que ser despedido de Apple fue lo mejor que jams me pudo haber
pasado. Haba cambiado el peso del xito por la ligereza de ser de nuevo un principiante, menos seguro de
las

cosas.

Me

liber

para

entrar

en

uno

de

los

perodos

ms

creativos

de

mi

vida.

Durante los siguientes cinco aos, cre una empresa llamada NeXT, otra llamada Pixar y me enamor de una
mujer asombrosa que se convertira despus en mi esposa. Pixar lleg a crear el primer largometraje
animado por ordenador, Toy Story, y es ahora el estudio de animacin ms exitoso del mundo. En un
notable giro de los acontecimientos, Apple compr NeXT, regres a Apple y la tecnologa que desarrollamos
en NeXT es el corazn del actual renacimiento de Apple. Y Laurene y yo tenemos una maravillosa familia.
Estoy bastante seguro de que nada de esto habra ocurrido si no me hubieran echado de Apple. Creo que fue
una medicina horrible, pero supongo que el paciente la necesitaba. A veces, la vida te da en la cabeza con
un ladrillo. No perdis la fe. Estoy convencido de que la nica cosa que me mantuvo en marcha fue mi amor
por lo que haca. Tenis que encontrar qu es lo que amis. Y esto vale tanto para vuestro trabajo como
para vuestros amantes. El trabajo va a llenar gran parte de vuestra vida y la nica forma de estar realmente
satisfecho es hacer lo que consideris un trabajo genial. Y la nica forma de tener un trabajo genial es amar

lo que hacis. Si an no lo habis encontrado, seguid buscando. No os conformis. Como en todo lo que
tiene que ver con el corazn, lo sabris cuando lo hayis encontrado. Y como en todas las relaciones
geniales, las cosas mejoran y mejoran segn pasan los aos. As que seguid buscando hasta que lo
encontris. No os conformis.

La crisis que estamos viviendo, la adversidad en general, puede ser un gran momento para
desaprender. Pero hay que tener en cuenta que para conseguirlo tenemos que sacar al
inconformista que llevamos dentro.
Los cambios ms importantes de mi vida se han producido en momentos en los que yo pensaba que todo
estaba perdido.

Juan Carrin Maroto es Ph. D. in Business Management por la

Universidad de California, Licenciado en Ciencias Econmicas y
Empresariales por la Complutense de Madrid, Ingeniero
informtico y Diplomado en estrategia por Harvard. Es profesor
de Esic y socio-director de Innopersonas. Ha trabajado como
consultor en diversas empresas y es autor de varias obras sobre
organizacin empresarial.