Trabajo #01 Gestión Del Conocimiento Suropeyu

“Año de la consolidación económica y social”
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN

MARCOS
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINSTRATIVAS
E. A. P. ADMINISTRACION
VISIÓN HOLISTICA VS
VISIÓN REDUCCIONISTA DE
LA ADMINISTRACIÓN
Gestión del
Conocimiento
Lima 29 de abril del 2010

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
EQUIPO DE TRABAJO
APELLIDO S Y NOMBRES:
• ROCA HUAMÁN, ANGIE GIANIRA
08090210
• SU
SUSANIBAR JARA, NATALIA ARACELL
08090070
• YUFRA HENRIQUEZ , AMILCAR VLADIMIR
08090320
AULA: 304 – MAÑANA
CICLO: V
CÁTEDRA: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CATEDRÁTICO: Dr. Aquiles Bedriñana, Ascarza
42
DEDICATORIA
A mi alma mater,
Universidad Nacional Mayor
de San Marcos, en donde cada dia
disfruto de nuevos conocimientos,
experiencias y lazos de eterna amistad.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN.....................................................................5
CAPITULO I:………………………………………………………………………………………6
Visión Holística en la sociedad humana……………………………6
42
CAPITULO II……………………………………………………………………………………...9
HOLISMO (SINÉRGIA)……………………………………………………10
Visión holística de la Administración………………………………………………….11
CAPITULO III:.........................................................................33
Visión reduccionista……………………………………………………………………………34
Visión reduccionista de la Administración………………………………………….40
CONCLUSIONES.....................................................................…41
BIBLIOGRAFÍA:……………………………………………………………………………………43
INTRODUCCIÓN
La visión que se tiene del mundo es solo una forma más de conocer cada uno
de los parámetros que puede ayudarnos a interrelacionarnos con cada una de
las asociaciones del mundo real el que permite controlar mediante análisis u
síntesis el entorno, ahora bien si queremos lograr extraer un bagaje que
permita ayudar a la mejora adecuada y sostenida de la sociedad debemos
contar con una diversificación de todo tipo de conocimiento sea este tácito o
explicito.
42
Sin embargo la investigación comprende recoger datos, procesarlos, es decir,

convertirlos en información para luego reflexionar y das soluciones es decir
producir conocimiento es una tarea ardua cuando queremos sumarle la
variable punto de vista o enfoque es por eso que en este trabajo queremos
distinguir entre una visión holística y una visión reduccionista, para esto
presentaremos cada uno de las visiones con ejemplos; pero no solo esto
también queremos relacionarlo con el área empresarial es por esto que
describiremos la visión holística de la Administración junto a su visión
reduccionista que permite tener una posición amplia en el nuevo paradigma de
la Administración la cual es lograr empresas competitivas que utilicen la
Gestión del Conocimiento como un herramienta fundamental para poder
trabajar eficazmente sin tapujos ni trabas que lo único que nos daría será
visione sesgadas, cortas en número y profundidad.
C
A
P
Í
T Visión Holística
U en la sociedad
L humana
O 42
Visión Holística en la sociedad humana

1
Desde hace casi medio siglo y superando a la costumbre de hablar de
"organización social", se ha comenzado a caracterizar a las sociedades
humanas como "sistemas sociales", entendiendo con ello que existen
una serie de fenómenos colectivos interdependientes, -de alguna
manera ordenados e interactuantes- que finalmente constituyen,
producen y reproducen a la sociedad humana. Se hace referencia al
sistema o sistemas sociales para indicar a la sociedad local, regional o
nacional. A esos niveles de referencia, el concepto de "sistema" resulta
útil como herramienta conceptual y de análisis, porque permite
visualizar a un "todo" heterogéneo de seres humanos, ordenado y en
interacción recurrente. A partir de lo anterior, podemos comenzar a
hablar de una visión holística de la sociedad humana.
¿Que es una visión holística de la sociedad humana?
42
La visión holística de la sociedad es opuesta a la visión atomista (a partir

de la física newtoniana) que ve a la sociedad compuesta de partes
--reales o conceptuales-- completamente independientes unas de otras y
en el que el todo no es mas que la suma de las partes.
La visión holística asume que el todo es superior o diferente a las partes,

algo que nos viene del mundo de la física y la química desde comienzos
de siglo. Como dice Johansen, "...los fenómenos no sólo deben ser
estudiados a través de un enfoque reduccionista. También pueden ser
vistos en su totalidad. En otras palabras, existen fenómenos que sólo
pueden ser explicados tomando en cuenta el todo que los comprende y
del que forman parte a través de su interacción." A su vez, la totalidad
es una propiedad inherente de los sistemas, "es decir, un sistema se
comporta como un todo inseparable y coherente. Sus diferentes partes
están interrelacionadas de tal forma que un cambio en una de ellas
provoca un cambio en todas las demás y en el sistema total."
La característica esencial de una totalidad es la

"sinergia"
Como un sistema es un todo inseparable, resulta "que un sistema no es

la simple suma de sus partes, sino que la interrelación de dos o más
partes resulta en una cualidad emergente (gestalt) que no se explica
por las partes consideradas separadamente"
Dicho de otra manera, la "sinergia" se refiere a que la totalidad del

fenómeno no es igual a sus partes, sino algo diferente y superior, por lo
que, si queremos conocer y analizar un fenómeno sistémico, tendremos
que mirar no a sus partes una por una, sino a (la complejidad de) su
organización y a las resultantes que de ella surjan. Watzlawick sostiene
que: "Así, la no-sumatividad (que la totalidad del fenómeno no es igual
a sus partes), como corolario de la noción de totalidad, proporciona
una guía negativa para la definición del sistema. Un sistema no puede
entenderse como la suma de sus partes; de hecho, el análisis formal de
segmentos artificiosamente aislados destruiría el objeto mismo de
estudio. Se hace necesario... prestar atención al núcleo de su
complejidad, a su organización".
El ejemplo clásico es el del reloj: ninguna de sus partes contiene a la

hora en el sentido de que ninguna pieza del reloj es capaz de mostrar el
factor tiempo: podría pensarse que las piezas pequeñas deberían indicar
los segundos; las piezas medianas los minutos y el conjunto, la hora;
pero nada de eso ocurre, como bien sabemos. Sin embargo, el conjunto
de piezas del reloj una vez interrelacionadas e interactuando entre ellas
42
–es decir, su organización interna--, sí es capaz de indicarnos la hora o

medir el tiempo. Esto es lo que se llama sinergia.
En cuanto a los sistemas sociales, estos son siempre sinérgicos. Por

ejemplo, el sistema social de una comuna de Chile -en cuanto a lo que
es y produce como un socioespacio en que se desarrolla un conjunto de
seres humanos- no puede ser explicado ni analizado tomando cada una
de sus partes por separado, como el sistema vial, el de salud, el de
educación, etc. Lo mismo sucede si tomamos a una escuela como
sistema social, ninguna de sus partes por separado puede producir en
pequeño lo que es su producto final: miembros de la sociedad en
condiciones de desempeñarse plenamente como tales.
El holismo y la teoría de sistemas
C
Curiosamente, los descubrimientos científicos sobre las facultades
holísticas del cerebro -la capacidad de su hemisferio derecho de
comprender globalmente- han hecho surgir serias dudas sobre el
A
método científico en cuanto tal. La ciencia siempre ha intentado
comprender la naturaleza reduciendo las cosas a sus partes integrantes.
Ahora bien, resulta incuestionablemente claro que las totalidades no
pueden ser comprendidas por medio del análisis. Esto es un boomerang
lógico, lo mismo que la prueba matemática de que ningún sistema
P
matemático puede ser realmente coherente consigo mismo. El prefijo
griego syn ("junto con"), en palabras como síntesis, sinergia, entropía,
resulta cada vez más significativo. Cuando las osas se juntan, sucede
algo nuevo. Toda relación supone novedad, creatividad, mayor
Í
complejidad. Ya hablemos de reacciones químicas o sociedades
humanas, de moléculas o de tratados internacionales, hay en todas ellas
cualidades que no pueden predecirse a partir de la simple observación
de sus componentes.
T
U
L
O 42
Visión Holística
de la
Administración
Visión Holística de la Administración

2
HOLISMO (SINÉRGIA)
La acción del sistema organizacional como un todo unitario, el cual esta

formado por subsistemas interrelacionados, es mayor que la suma de
todas sus partes. Esta fuerza integral es lo que se conoce como holismo.
42
Significa que la acción total del sistema no es la sumatoria de la acción

de cada parte, sino que la interrelación de esas partes agrega un valor
más al todo unitario.
Respecto al holismo, Jiménez tiene tres acepciones. Denomina:

1. Holismo incremental, al hecho de que cada una de las partes
tiene su propio valor adicional al conjunto, sin desmedro del valor
intrínseco de las partes.
2. Holismo esencial, al atributo que tiene como un todo de un valor
distinto (en lugar de adicional) a los valores propios de sus
elementos componentes.
3. Holismo radical, a la naturaleza que determina que todo valor
posible es atribuible al conjunto, como un todo, de modo que las
partes carecen de valor autónomo, desvinculados de aquel.
Es indudable que cada elemento tiene

sus características propia, empero, ellos
deben estar estructurados e
interrelacionados entre sí para tener un
efecto holístico. Los sistemas
organizacionales deben actuar como un
todo integrado e interrelacionado, a fin de
potencializar sus fuerzas individuales,
pues esta situación les facilita lograr la
estabilidad y adaptabilidad que necesitan
para a mantenerse en vigencia.
Algunas organizaciones están acostumbradas a permitir que los

elementos que la integran realicen acciones parciales para luego reunir
los resultados, sin que exista un patrón de integración común. Este
comportamiento genera el desorden organizacional, el desgaste y la
desintegración al provocar una competencia entre las partes o
comportamientos egoístas que debilitan la acción del todo.
El holismo apunta a maximizar el comportamiento humano y el

rendimiento de los recursos, en la perspectiva de usar el mayor
potencial de cada trabajador y de organizarlos de forma tal que se
determine la mayor eficacia al darse la interrelación entre ellos. En las
principales corporaciones japonesas, los graduados universitarios
comienzan por lo niveles mas bajos de su estructura de cargos, aun si
son graduados con las mas altas calificaciones. Esta política les permite
a lo graduados conocer mejor a la organización donde van a trabajar.
Los japoneses consideran, entonces, que la experiencia es un factor muy
importante en la formación de los trabajadores y en el desarrollo del
sistema organizacional. De esta manera no arriesgan que el orden
existente se altere con los novatos que sustentan sus trabajos solo en la
42
teoría; no arriesgan lo que y tanto les ha costado construir. Asumen que

el que no tiene experiencia pone en grave riego a la organización, la
cual pagaría un alto costo por el aprendizaje del novato en un puesto de
mayo nivel.
En suma, evitan con esta política que se genere holismo negativo. Más
bien, van construyendo un esquema ordenado de experiencia en el
novato.
Y apuntan a que le conocimiento se sustente en la experiencia y en la
formación académica, con lo cual están propiciando holismo positivo, lo
que favorece al sistema organizacional.
Puede ser cierto que, de manera

excepcional, existan jóvenes con
condiciones para ejercer con eficacia la
dirección; sin embargo, los sistemas
organizacionales no pueden manejarse
sobre la base de excepciones, sino, a
partir de condiciones normales y
desarrollar cada una de sus partes.
Tampoco se piensa crear frustraciones
en la gente joven que aspira
rápidamente a cargos directivos. Se
trata de crear una fuerza a partir de valores que reconozcan la
importancia de un trabajo integrado y reconocido en la
complementariedad de los conocimientos teóricos y la experiencia. No
por casualidad existen sistemas organizacionales que perduran por el
tiempo y tienen una gran influencia, tales como las fuerzas armadas y la
Iglesia. En ambos, hay un proceso de integración de sus miembros,
quienes pasan por distintos niveles y subsistemas antes de ocupar
cargos directivos. Claro esta que estos sistemas organizacionales no
están involucrados en factores del entorno que si afectan a las
empresas; empero, hemos querido citar un ejemplo que pueda permitir
meditar sobre lo que estamos explicando.
El hecho de que el profesional joven este graduado como MBA

(Management Business Adminitration) no garantiza que este capacitado
para dirigir, tal como muchos creen. Pues, entonces resultaría muy fácil
formar una gran cantidad extraordinaria de hombres para que dirijan las
distintas organizaciones de un país. Para la dirección se requiere
experiencia y habilidades que no todos los que estudian MBA las tienen.
Sin embargo, a diferencia de los japoneses, muchos países occidentales
toman a los MBA para sus principales cargos directivos a pesar de que
carece de experiencia. Les parece positivo encontrar “jóvenes
talentosos” (en teorías) que egresados de las principales universidades
de los Estados Unidos de Norteamérica. Con esta decisión, lo único que
están logrando es crear holismo negativo, el que, su vez, conduce a la
42
alteración negativa del sistema organizacional y a la generación de

entropía.
Las fuerzas del holismo
El holismo tiende a lograr una mezcla u ordenamiento optimo entre los

componentes de cada uno de los elementos que forman cada
subsistema y de esto entre sí. Si la organización tiene la seguridad que
los recursos y el potencial humano son excelentes, el problema a
solucionar es como lograr el mejor ordenamiento e interrelación entre
ellos, la manera de alcanzar holismo positivo. Esto implica desterrar la
improvisación en los distintos estamentos de dirección, el
aprovechamiento de las oportunidades y la ejecución de procedimientos
de trabajo que agregue valor al output correspondiente.
Asimismo incluye considerar los efectos que causan los factores internos
y factores del entorno; es decir, evaluar la
variaciones de naturaleza económica,
financiera, política, psicosocial, tecnológica y
administrativa. A partir de esto diseñar las
medidas estratégica, las acciones tácticas y
operativas que le permite al sistema
organizacional lograr mayor rendimiento. La
acción holística genera un resultado mayor al
de la suma de sus partes, lo que se
constituye en el potencial enérgico que sirve
de alimento al sistema organizacional.
Para esto se necesita que cada componente

sea de excelente valor y que la mezcla u ordenamiento sea la más
optima. Cuando hay eficacia en el trabajo se logra holismo positivo, lo
que propicia el crecimiento y desarrollo del sistema organizacional, el
cual mantienen excelentes estados de estabilidad y adaptabilidad.
Cuando se trabaja con ineficiencia e ineficiencia el holismo es negativo,
y, engendra el germen de la entropía. La organización se torna enferma,
con altos grados de inestabilidad y desadaptabilidad que la empujan al
desastre. Cada día, por efecto de la complejidad del entorno, se exige
que las organizaciones incrementen su potencial holista. Solo así se
mantendrán sanas y desarrolladas y contribuirán también al
mejoramiento de la sociedad que las acoge.
Un ejemplo lo encontramos en el uso generalizado del control de

calidad, asumido como una filosofía de trabajo. Su práctica conlleva el
diseño,, aplicación, producción y mantenimiento de un producto de
calidad a precios mas económicos, que sea mas útil y satisfactorio en
todo a momento para el consumidor. No es aplicado por un equipo de
ingenieros, sino que es un sistema en el que interviene todo el personal
42
de la corporación sin excepción, habiéndose extendido a los

proveedores y distribuidores. Empero, la calidad no solo es orientada
hacia la fabricación, sino al trabajo de todas las divisiones. Por ello la
calidad en su sentido integral significa calidad en el trabajo de cualquier
miembro, calidad en el servicio al cliente, calidad en los procedimiento,
calidad en el y trato, calidad en al conducta de sus miembros sin
excepción, calidad de la organización como un todo y en los objetivos
que persigue.
Es indudable que el holismo deja de ser

pura teoría para ser real, pues esta
concepción de la calidad ha sido posible
mediante el aporte de todas las fuerzas
positivas en el sistema organizacional. Se
ha creado así una fuerza mayor que ha
conducido a las corporaciones que lo
aplican al éxito.
Claro que este sistema no ha sido fruto de
la espontaneidad, sino de un trabajo
constante y planificado en el que todos
los miembros están involucrados; no hay una concepción paternalista-
minusválida en la que se espera que algún “iluminado” decida lo que se
debe hacer. Por el contrario, hay un procedimiento para llevarlo a cabo y
hay entusiasmo en todos los miembros por participar, porque reconocen
(por la socialización) que los beneficia a todos y, a la vez, los beneficia a
cada uno; y que el control de calidad resulta ser más autocontrol y un
apoyo solidario en el grupo de trabajo. Y es como dice Deming, que la
calidad no se produce por la inspección, o sea por el control mismo, sino
por el mejoramiento del proceso en todos los sentidos, y a lo que hemos
mencionado como calidad integral en la que están involucrados todos
los miembros del sistema organizacional.
Por su parte algunas empresas norteamericanas han diseñado y

efectuado nuevas estrategias orientadas a la generación de mayor
holismo positivo. Lo han hecho para contrarrestar el empuje japonés.
Dentro de estas empresas podemos citar a Motorota, Xerox e IBM:
• Motorota. Es una empresa que produce equipos de alta tecnología.

Ha concentrado sus esfuerzos en los mercados donde tiene
ventaja competitiva: su tecnología. Sus productos tienen mejor
calidad, y sus niveles de defectos son de cincuenta por cada millón
de unidades. Ahora cuentan con un sistema de gerencia
participativa, lo que le permite tener un mayor adhesión se sus
miembros hacia los esfuerzos de la organización.
42
• Xerox. Esta empresa fabrica fotocopiadoras. Su producción en el

mercado norteamericano disminuyo al cuarenta y dos por ciento
en 1970. para superar este gran problema puso en vigencia una
serie de medidas: disminuyó sus costos de fabricación, aumento la
automatización, fijo rentabilidad a largo plazo, en lugar de insistir
en la rentabilidad a corto plazo, bajo los precios de sus modelos,
mejoro sus canales de distribución, aumento sus inversiones y
priorizo el área de investigación y desarrollo.
• IBM. Es la empresa más grande

fabricante de computadoras.
Consolido acuerdos con otros
fabricantes para participar en
estrategias comunes, lanzo
sistemas de mayor capacidad para
hacer obsoletos rápidamente los
modelos copiados por los
japoneses, envió al mercado
nuevos paquetes de programas
que no serian compatibles con el sistema de las computadoras
japonesas, disminuyo sus costos, intensifico sus relaciones con las
principales industrias proveedoras a fin de fortalecer su posición
tecnológica.
Cada organización posee sus propias fuerzas que integradas le dan un

holismo positivo o negativo, por eso no siempre pueden tener el mismo
resultado, a pesar de hacer actividades iguales. Esta realidad es lo que
todo directivo debe reconocer para definir estrategias particulares.
Crecimiento del holismo

La concepción tradicional considera a las organizaciones como personas
jurídicas enmarcadas dentro de un ámbito físico, establecido por sus
instalaciones, con un potencial humano específico, y productos que
ofertan a sus clientes. Así se sigue manteniendo una concepción
individual. Lo que no son sus propios problemas no les interesa. Son
comportamientos estancados llamados organizaciones. Los demás son
sus competidores que hay que desaparecerlos si es posible. A los
proveedores hay que sacarles el máximo provecho. Las organizaciones
que conforman los canales de distribución deben alinearse con las
políticas de los fabricantes que se consideran más fuertes. Y así, se dan
muchas distorsiones que se manifiestan por decisiones organizacionales
individualistas que a la larga les pueden crear problemas.
42
Como ejemplo de esta posición de considerar como adversarios a los

demás tenemos a lo acontecido con la gran empresa Procter & Gamble,
productora de bienes de consumo masivo, y Wal Mart, distribuidora de
comercio minorista. Las dos tenían el mismo objetivo: mejorar la
eficiencia y rentabilidad. Sin embargo, cada una considera que la otra
estaba trabajando de una manera egoísta que estaba haciendo daño a la
industria. Esta percepción no era exclusividad de ambas empresas, sino
que se había generalizado dentro del sector comercial.
Los fabricantes, como Procter, realizaban fuertes descuentos y muchas

promociones de precios, para aumentar su mercado y mejorar sus
ganancias. Estas promociones creaban costos adicionales y dificultades
para los distribuidores como Wal Mart, pus acumulaban stock de
mercaderías, debido a que realizaban compras anticipadas durante los
periodos de descuento que promocionaban los fabricantes, entre los que
se encontraban Procter. Cuando terminaban las promociones, el stock
acumulado por los distribuidores los comenzaban a vender a precio
normal, lo cual perjudicaba la rentabilidad del fabricante, debido a que
el minorista recibía más descuento de lo previsto. Más aún, como los
distribuidores tenían stock, a los fabricantes (como Procter) se les
complicaba la producción porque no tenían pedido durante varios
meses, lo que a su vez le creaban incremento en sus costos y
disminución de la liquidez.
Para superar esta situación los fabricantes impulsaban más las

promociones, y les echaban la culpa de sus problemas a los
distribuidores; y los distribuidores, entre los que estaba Wal Mart, decían
que los responsables eran los fabricantes y acaparaban más.
Productores y distribuidores tenían serios problemas. Los primeros

asignaban más recursos a las promociones en detrimento del desarrollo
de nuevos productos, y las ganancias generadas por las promociones se
perdían por el incremento de los costos a largo plazo; los segundos
invertían su dinero en acumular stock dejando de lado el mejoramiento
de las operaciones básicas.
A pesar de que productor y distribuidor, como Procter y Wal Mart, tenían

un mismo objetivo se estaban destruyendo por mantener presente la
concepción conservadora de lo que es una organización. Cada uno creía
que tenía la razón y por lo tanto trataban de imponer su propio criterio,
a pesar de que afrontaban problemas, empero por separado tenían la
esperanza de que con el tiempo el otro iba a ceder. Ambos podían ser y
42
en realidad eran como socios de un mismo negocio, pero tenían una

posición particular de lo que significa ser socio. Eran socios en las
reuniones o en el papel, no en la práctica, por lo que habían creado una
espiral de afectaciones mutuas.
En la concepción moderna, el principio del holismo no sólo involucra a

los subsistemas de un sistema organizacional sino, también, a los
proveedores, distribuidores, y todos con los que podamos obtener
beneficios comunes, como pueden ser los propios competidores. En el
ejemplo citado, si ambas empresas tenían objetivos comunes, sólo
necesitaban unir sus esfuerzos para lograr una fuerza integrada que
beneficiara a los dos. Así lo hicieron. Se sentaron a discutir la espiral
negativa que habían ayudado a construir y comenzaron a construir más
bien una estrategia común. Procter & Gamble suspendió las
promociones en Wal Mart y a cambio ofreció un “precio bajo para todos
los días”.
La interdependencia no se da sólo en el ámbito de los subsistemas

dentro de un sistema organizacional. Actualmente la globalización
mundial involucra la interdependencia organizacional, y dentro de este
contexto tiene que variarse los estilos y formas de manejar las
estrategias individualizadas por otras más interrelacionadas. El
desarrollo de las sociedades y la interdependencia entre los sistemas
económicos y financieros en el mundo, exige la presencia del holismo
entre organizaciones, en el que cada una aporte lo mejor de sí misma
para obtener una fuerza integrada que le permita afrontar problemas
particulares con el consiguiente beneficio común. Así ambas alcanzan
sus metas.
Sin embargo, para que se dé el holismo interorganizacional es necesario

que sus regulaciones y personal en general reconozcan que las
organizaciones son sistemas que mantienen interdependencia con otras,
y que una necesita el apoyo de la otra y viceversa. Para que se produzca
el cambio no sólo es cuestión de proponérselo o de estar frente de un
problema. Se necesita además aprender los principales conceptos,
elementos y principios de lo que es una organización como sistema. Sólo
así se podrá comprender en porqué insistimos en la creación de holismo
interorganizacional. Este aprendizaje se verá reforzado con los
beneficios que la experiencia les brindará.
Un ejemplo de cómo se produce mejores resultados con la aplicación del

principio holista a partir de reconocer a las organizaciones como
42
sistemas, no los brinda John Parker respecto a una experiencia que

aconteció en Martin Marietta Astronautics. Esta empresa obtuvo un
contrato para producir 108 sistemas de instrumentación y vuelo para el
misil Peacekeeper de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos. Era un
triunfo haber logrado ese contrato, excepto en una cosa, el precio. Los
especialistas de la empresa descubrieron que se excederían de 19
millones de dólares si trabajaban de la forma usual. Cada componente
tenía un costo, un plan de producción y un nivel de confiabilidad
diseñando por separado por la empresa y el proveedor. Ahora tenían
que reducir los costos; la salida más rápida era elegir al proveedor que
ofertaba más barato. Sin embargo, eso podía afectar la calidad. El
problema no estaba en los componentes, sino en el modo de ensamblar
e integrar todas las piezas. Decidieron reunir a todos los proveedores
para que trabajaran en conjunto, diseñando su trabajo, sincrónicamente,
antes que las piezas llegaran a la etapa de montaje.
Sin embargo, necesitaban proveedores que compartieran la misma

visión, razón por la cual no se fijaron en los precios para seleccionarlos.
Esto no fue fácil; por ejemplo, una de las fábricas de la empresa se negó
a participar y tuvieron que retirarle los trabajos de soldadura y cableado
y se los encomendaron a otro grupo de Martin Marietta.
Los proveedores fueron incorporados sin ningún pago adicional, pues se

les hizo comprender que obtendrían las mismas deducciones de costos
que Martin Marietta. Gradualmente esta empresa introdujo personal en
las plantas de los proveedores; intercambiaron información, de manera
que ambos se beneficiaron con la experiencia del otro. En poco tiempo
los proveedores también habían duplicado el ritmo de producción.
Los sistemas clientes y sistemas proveedores mantiene una serie de

interrelaciones, que como se presenta en los ejemplos, generan
influencias recíprocas, que deben impulsar a ambos sistemas a trabajar
de una manera mancomunada, trasladándose tecnología y apoyándose
financieramente. De esta manera los dos se fortalecen y pueden
enfrentar de forma eficaz las influencias de los factores internos y
externos que les afectan o pueden afectarles a cada uno. Asimismo, al
margen de la relación presente, estarán en condiciones de desarrollar
proyectos de desarrollo que beneficien a ambos y también proyectos de
beneficio para uno de ellos pero que requiere del apoyo del otro: es algo
así como “tú me ayudas y yo te ayudo”. Se crea así un sistema de socios
de negocios en el que cada uno mantiene su independencia.
42
La ventaja de hacer una cadena de relaciones sistema cliente – sistema

proveedor está en que se ratifica el necesario trabajo integrado, al
observar que un sistema cliente no debe decidir solo en asuntos en los
que están involucrados otros sistemas clientes de la cadena. El trabajo
integrado, en primer lugar, ayuda a analizar problemas que afronta el
sistema cliente, y que al revisar toda la cadena le permita encontrar los
elementos causales para adoptar medidas correctivas. De otro lado, los
proyectos comunes ya no considerarían sólo al proveedor inmediato sino
a los proveedores mediatos. Esta forma de trabajar sería considerado
como un verdaderos sistema de relaciones clientes – proveedores, cuyos
resultados favorecerá a todos los sistemas integrantes.
Esta misma correlación se puede hacer con un sistema organizacional

de referencia que haga las veces de sistema proveedor inicial para
vincularlo dentro de una cadena de sistemas clientes.
Apreciación del holismo

Esto de que el todo es mayor que la suma de sus partes puede resultar,
para algunos, muy teórico, incluso con los ejemplos que hemos
mencionado. Es que, en los actos en que interviene el hombre, no
siempre hay la posibilidad de conocer todas las características de su
producción. Se puede explicar, empero no es fácil experimentar; existe y
se acepta. Con el holismo ocurre lo mismo. Se logra maximizar el
rendimiento por decisiones y acciones que toman y ejecutan las
personas, que al sumar sus conductas y fuerzas positivas agregan un
valor decisional, que desde el punto de vista físico o material no es
posible ver.
El holismo se da si se cumplen determinados requisitos de orden e

interrelación y sobre todo del desarrollo del componente humano; mas
no debería exigirse el “ver para creer” porque no es una concepción
mecánica o tecnológica, es algo que va más allá. Tiene una
manifestación cuando las cosas mejoran y hay un clima de armonía, de
felicidad por los éxitos que se van logrando; más por la conjunción de las
fuerzas internas que por las negociaciones con el poder político.
EL HOLISMO EN ACCIÓN
Es necesario adoptar algunas acciones para que el holismo entre en
vigencia y para producir la generación del mismo; en tal sentido nos
hemos permitido dar algunas sugerencias sobre el particular, las mismas
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que han sido obtenidas de experiencias vividas por algunos sistemas

organizacionales. La concepción acerca de la importancia del holismo es
una tarea que hay que realizar permanentemente, como parte del
proceso cultural que tiene que asimilar quienes trabajan en un sistema
organizacional. De lo contrario cada uno desarrolla su propia concepción
del trabajo y es posible que, sin querer, apoye en la generación del
holismo negativo.
Medidas para la creación del holismo

De manera general al holismo se le crea con la aplicación de los
principios tecnológicos más avanzados en todos los subsistemas del
sistema organizacional y con el apoyo de las ciencias aplicadas al
comportamiento humano. Sin embargo, no se trata de juntar los
elementos de cada subsistema, más bien lo que se quiere es integrarlos
de manera de potenciar su sumatoria. Dentro de este aspecto se
encuentran todas las acciones que buscan minimizar los costos sin que
afecten la calidad; aquí se toma en cuenta lo fundamental que resulta el
ahorro de energía, que va a ser usada después para superar cualquier
dificultad o para lograr mayor crecimiento. Se incluye también, las
medidas para maximizar el rendimiento de la inversión y el uso del
capital de trabajo, a partir de un excelente análisis de oportunidades y
excelente administración de esos recursos. De igual manera, lo que
compete al potencial humano, para que esté constituido por personas
identificadas plenamente con los valores y objetivos de su organización,
con altos niveles de calificación técnica y profesional y sobre todo altos
valores humanos para trabajar en forma solidaria y con vocación de
servicio.
Aquí queremos hacer un breve listado de algunas acciones que tienden

a generar holismo positivo; por relación inversa se lograra el efecto
negativo:
• Establecer programas de reducción de costos que tengan

resultados satisfactorios.
• Ingresar personas calificadas que luego sean socializadas.
• Lograr que el regulador de todo el sistema y los de cada

subsistema sean personas con muchos años de experiencia y con
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amplios conocimientos profesionales y técnicos. Es decir, que

conozcan el sistema que van a manejar.
• Utilizar los canales de distribución existente para vender un nuevo

producto sin incurrir en mayores costos.
• Aprovechar el potencial humano existente en la organización, el

cual puede atender un problema sin acudir a profesionales o
consultores externos.
• Integrar a su organización otras organizaciones del entorno, tales

como proveedores (integración hacia atrás), distribuidores
(integración hacia adelante) o competidores (integración
horizontal), para aprovechar los puntos fuertes de cada una de las
organizaciones mencionadas.
• Aplicar el sistema de producción en masa cuando se estime

pertinente a los intereses del sistema de organizacional.
• Diversificar con un nuevo negocio, con conocimiento del mismo y

aprovechar a la vez la infraestructura y capacidad técnica y
profesional del personal de la organización.
• Realizar programas de investigación y desarrollo para alcanzar el

liderazgo en tecnología, desarrollo de productos, nuevas formas
de comercialización u otros aspectos vinculados con el sistema
organizacional.
• Utilizar, por ejemplo, cinco personas en lugar de siete para que

trabajen en un área, a partir de un buen diseño organizacional.
• Conocer los estados y cambios de los factores que se manifiestan

en el entorno primario y en el secundario, y actuar de manera
anticipada para aprovechar las oportunidades o controlar los
impactos negativos.
• Desarrollar al componente humano de la organización en todos

sus alcances. Ahorrar para cuando las cosas se pongan difíciles, de
manera de utilizar la energía de reserva.
• Entrenar a sus trabajadores con contenidos referidos a la cultura

organizacional.
42
• Diseñar el sistema organizacional de manera que alcance estados

de estabilidad y adaptabilidad, y logre sus metas y objetivos.
• Satisfacer las necesidades de sus consumidores o usuarios y

contribuir al desarrollo del país.
• Asociarse con otras organizaciones para realizar programas

comunes orientados a mejorar sus tecnologías o captar nuevos
mercados en el extranjero.
• Apoyar a sus proveedores en la solución de sus problemas y en el

mejoramiento de sus tecnologías para lograr mejores insumos y
precios de compra más bajos.
• Renovar tecnología y mejorar sus productos, a partir de un

proceso permanente de investigación de mercado que permita
detectar los cambios en las preferencias de los consumidores; con
lo cual se está utilizando, a la vez, el proceso de realimentación
que es consustancial con la naturaleza del sistema organizacional.
Nuevos líderes para una nueva visión de la

administración
Todo indica que hace falta un cambio radical en la forma en que las
empresas son manejadas.
La situación ha llegado a un punto crítico.
Gerentes estresados, empleados presionados,
trabajo a destajo y sueldos recortados, caída en la
productividad, “quintas”, luchas de poder,
insomnio, corrupción, dobles mensajes,
enfermedades crónicas, taquicardia, “serruchadas
mutuas de piso”, números “dibujados”, intereses
personales que priman sobre los generales,
“overtime” indiscriminado, vacaciones
postergadas, despidos masivos, entre otras,
parecen ser las “delicias” inevitables del actual
mundo empresarial.
En su carrera por el éxito económico las empresas

lamentablemente se han enredado en esta telaraña de mutua tortura
diaria.
Y lo más preocupante es que las empresas cada vez más influyen en el
modo en que vivimos, y con cada vez más poder establecen el camino
por el que evoluciona el mundo.
42
Las empresas generan de una u otra forma la tecnología, los productos y

los servicios que prácticamente determinan nuestra forma de vida.
Es más, muchos grupos y empresas multinacionales hoy ya son tantos o
más influyentes y poderosos que países enteros... y siguen avanzando.
Y a partir de su amplia influencia las empresas han llevado su estrés

interno a la sociedad, a las familias, a la vida personal.
La calle está que arde.
Esto es un hecho.
Sin embargo, este problema encierra una

oportunidad...
¿Una oportunidad...?
Sí. Sobre la base de este poderío económico y de gestión, la empresas
se yerguen como formidables agentes de cambio en el mundo actual.
Es así que, si pudiéramos lograr que las empresas en su conjunto

enfoquen sus esfuerzos hacia el desarrollo de un determinado objetivo,
la enorme energía desplegada generaría con seguridad un rápido
avance hacia dicho objetivo.
¿Y si pudiéramos hacer que dicho objetivo fuera

la genuina evolución de la sociedad...?
Es decir, si fuera posible, a través de un nuevo
paradigma de gestión, lograr que las empresas
dirijan todo su poderío hacia la evolución
positiva y hacia el desarrollo de una superior
calidad de vida, sus efectos serían
probablemente mucho más fuertes y profundos
que los que un gobierno sería capaz de lograr.
Esta nueva forma de ver al rol de las empresas

en el mundo actual, podría generar cambios
que tal vez hoy mismo las instituciones no
logran comenzar.
El poder de las empresas e iniciativas privadas, alineado bajo esta nueva

visión de la administración podría ser una clave para la solución de
nuestros múltiples problemas.
42
Posicionar a las empresas en este nuevo rol y orientar sus energías

hacia la mejora de la calidad de vida requiere sin duda de un nuevo
paradigma de gestión.
Un nuevo paradigma de la administración.
Un nuevo paradigma de la función del Gerente.

El manejo de las empresas bajo este nuevo
paradigma, visto como medio para un
mejoramiento del sistema global, conforma una
nueva visión de la administración,
Una visión refrescante de la administración... más

amplia, más integradora...
Una visión que “humaniza” la administración...
Que la lleva de los números, las estadísticas y los
balances hacia las necesidades de la gente...
Hacia el fin que las empresas nunca deberían
haber perdido de vista... lograr la superación del
hombre y el avance hacia superiores niveles de
calidad de vida.
Una visión de la administración que podría terminar definitivamente con

la artificial dicotomía “Capitalismo vs. Socialismo”...
Un modelo en el cual ambas ideologías se integran... poniendo todo el

“know-how” y poderío de gestión y tecnológico de las empresas en pos
del fin más elevado... el “desarrollo de la humanidad”
Un modelo que daría a la Administración un sentido más allá de lo

técnico y económico...
A este nuevo modelo lo podemos bautizar como “Visión

Holística de la Administración”.
¿Perdón...? ¿"Visión Holística de la Administración"?

Sí.
"Holística", del griego "holos", "todo".
“Visión Holística de la Administración” es una nueva forma de
administrar las empresas... con un objetivo básico, no ya de
"rentabilidad económica”, sino de “rentabilidad social”, o sea, de
generación de una superior calidad de vida... teniendo en cuenta TODOS
sus impactos en el sistema.
42
En el nuevo paradigma el valor agregado no se mide en $, sino en

incremento de la calidad de vida.
La definición clásica de empresa es simple: "un conjunto de personas

con el objetivo común de ganar dinero".
En este nuevo modelo la mismísima definición de empresa es diferente:
“un conjunto de personas con el objetivo común de mejorar la calidad de
vida en la sociedad”.
Este simple cambio en la definición del concepto

de “empresa” generaría cambios muy profundos
en todos los criterios que se utilizan actualmente
para la toma de decisiones gerenciales.
Es interesante ver como, desde sus orígenes, la
evolución de la ciencia de la administración
gradualmente nos está llevando, de manera
natural e inexorable, hacia esta nueva visión
holística de la administración.
Veamos como se fue dando esta

evolución.
La administración nació como una ciencia dedicada al estudio de las

mejores prácticas en el manejo de las empresas, siempre con el fin de
lograr mayores niveles de eficacia y eficiencia.
Desde principios del siglo pasado, y por décadas, en un contexto

relativamente estable, con medios de comunicación relativamente
lentos y por lo tanto con una baja velocidad de cambio contextual, la
problemática de la administración se centró "hacia adentro" de las
empresas.
El estudio detallado del contexto no era lo fundamental, ya que éste

variaba lentamente.
Los niveles de demanda eran estables y suficientes para todas las
empresas.
La competencia era leve o inexistente en algunos casos.
Este marco dio forma a la administración de empresas en su forma
"tradicional".
En la administración “tradicional” se trataba principalmente de

controlar, registrar, ordenar, mantener. Nadie hablaba de la necesidad
del "cambio"...
42
Era un paradigma de la administración centrado en el

"mantenimiento"... en desarrollar todas aquellas tareas requeridas para
sostener la organización en un contexto relativamente aislado y estable.
Veamos algunas ideas centrales de la "Administración

tradicional":
 Supervivencia aislada
 Contexto estable
 Poca o nula competencia
 Enfoque "hacia adentro"
 Orden
 Control
 Mantener
 Estructura
 Registros
 Normas y Procedimientos
 Gestión "operativa"
 Visión de corto plazo
Así transcurrió la mayor parte del siglo pasado.
Sin embargo, llegó el momento (década del 70) en el cual la tecnología y

los medios de comunicación "explotaron” en su desarrollo y difusión...
disparando un proceso generalizado de cambio en el cual hoy aún
estamos inmersos. Un proceso turbulento, originado en la interconexión
abrupta de múltiples culturas y mercados que anteriormente operaban
de manera aislada.
Un proceso hoy conocido como "globalización".
Mercados aislados se pusieron en contacto. Culturas aisladas se

conectaron. Y comenzó la fusión.
El “postmodernismo” hizo punta como corriente cultural. La cultura

imperante comenzó a ser justamente la “mezcla de culturas”
antiguamente aisladas.
A nivel comercial la competencia se hizo más cruda.

Empresas locales se encontraron frente a frente con competidores
globales, infinitamente más poderosas.
42
La demanda ya no alcanzó para todas las empresas, y éstas debieron

empezar a competir agresivamente para lograr clientes... y para
subsistir.
Desafortunadamente muchas no lo lograron.
Comenzó así la era de la competencia, y las empresas debieron

desarrollar "know-how" para participar en esta nueva lucha...
¿Y de dónde tomaron ideas para ese nuevo contexto

competitivo...? De la única experiencia que existía
sobre lucha ultra-organizada entre grandes
organizaciones. La "guerra".
Es así que muchas de las técnicas de

competencia feroz entre empresas que hemos
visto desarrollarse en las últimas décadas, y que
generaron muchos de los “excesos”
mencionados, provienen ni más ni menos que del
ámbito militar.
Así comenzó a hablarse de "tomar posiciones" o

"posicionamiento", de "aplastar a la
competencia", "capturar al cliente", de
"amenazas, fortalezas, debilidades", "campo de
batalla", "marketing de guerra", "estrategias de
ataque y defensa", de “tácticas”, entre otros.
Así nació y se desarrolló el nuevo paradigma de la administración en ese
momento. La "Administración Estratégica".
Ya no era suficiente con mantenerse, ahora había que competir, luchar

contra otros.
El contexto ya no era estable... y la demanda dejó de ser suficiente para

todas las empresas.
El contexto se complicó enormemente.
Mientras la “Administración tradicional” se ocupaba de "mantener" a las
empresas, casi desconociendo la existencia de competidores, la
“Administración estratégica” se ocupó de "cambiar" a las empresas,
cambiarlas “estratégicamente", para hacerlas continuamente más
competitivas frente a otras.
42
El “planeamiento estratégico”, herramienta emblemática de la

administración estratégica, surgió para cambiar a las empresas. Para
cambiarlas CONTRA otros, contra la competencia. Para GANAR.
Algunos elementos del paradigma de la

"Administración Estratégica":
 Competencia
 Ganar, perder
 Oportunidades y Amenazas
 Atacar, defenderse
 Enemigos
 Campo de batalla
 Ser el primero
 Aplastar a la competencia
 Estrategia de ataque, estrategia de defensa
 Súper-tecnología
 Productividad, a costa de las personas
 Tomar posiciones, posicionamiento
Así se desarrolló profusamente la ciencia de la Administración

estratégica, durante las décadas del 70, 80 y 90.
Pero tarde o temprano el sentido común resurgió... y durante la década

del 90 muchos empezaron a notar que había algo que “no cerraba” en la
Administración estratégica.
Había un error de “principios”.

La idea central de “competir” para “destruir a la competencia” tenía
algo de intrínsecamente negativo.
No es difícil ver esto sabiendo que muchas de las estrategias de

competencia provenían de la práctica de la guerra.
La desesperación por la competencia también trajo otros efectos

negativos, como la depredación de los recursos naturales, la destrucción
sistemática de muchas áreas de nuestro querido y, por ahora, único
planeta.
La Administración estratégica vino acompañada a su vez por una feroz

competencia en el ambiente de trabajo, dando origen a los famosos
"yuppies" ultra-competitivos, desesperados por el poder y el dinero, con
la misma enfermedad que atacó a muchos jerarcas políticos y militares
del pasado... y del presente.
42
La “enfermedad” de la guerra había avanzado sobre el campo de las

empresas... "algo" estaba definitivamente MAL.
Afortunadamente poco a poco distintas personas, de distintas

extracciones, comenzaron a ver que la competencia feroz podía parecer
un buen camino para el ganador, pero que de ninguna manera era una
salida positiva para el sistema en general, para la sociedad, para los
países en su conjunto, para la gente.
Así empezaron a surgir ideas novedosas que comenzaron a romper con
el paradigma de la competencia y la depredación, ideas tales como la de
las "alianzas", la de "acuerdos de cooperación", la de las "comunidades
económicas", la de los "joint-ventures", la del "liderazgo participativo", la
del "desarrollo sustentable", la de la “ecología", entre otras.
Así nació una nueva forma de ver a la administración

de empresas.
Una nueva forma de manejar a las empresas, ya no caracterizada por el

cambio estratégico “contra otros”, sino por el cambio “CON otros”.
Y no un cambio para “ganar” sino un cambio para “progresar”... Y no
para el progreso de MI empresa, MI país, MI equipo, MI gerencia, MI
sueldo, MI familia, sino para el progreso del Sistema Global, en un
ambiente de cooperación y asistencia mutua a nivel mundial.
Esta es la que bautizamos como " Visión Holística de la Administración ",

una visión de la administración que se sincroniza perfectamente con
ideas filosóficas del fin del milenio, ideas que tienen que ver con la
posibilidad de un mundo mejor, un mundo en el que reine la convivencia
en paz, entre personas, empresas, países... entrelazados por la
comprensión, la solidaridad, la cooperación.
¡Veamos algunas refrescantes ideas de la "Visión

Holística de la Administración"!
 Cooperación
 "Con otros"
 Alianzas
42
 Integración
 Consideración a la persona
 Responsabilidad social de las empresas
 Sentido al trabajo
 Progreso sin depredación
 Ecología
 Ergonometría
 Reciclabilidad
 Conciencia planetaria
 Convivencia
 Desarrollo sustentable
 Ayuda mutua
 Empresas al servicio de la calidad de vida

La nueva Administración holística, o visión holística de la administración,
es el nuevo modelo de manejo de las empresas hacia un mejoramiento
del sistema global:
 Administrar para el progreso de la empresa Y el contexto

 Administrar para el progreso de la empresa Y sus integrantes
La Visión Holística de la Administración es ya una realidad aplicada por

muchas empresas, tal cual lo muestra David Bollier en su libro “Aiming
higher” (“Apuntando más alto”), en el cual describe más de 20 casos
reales de empresas exitosas que aplicaron conceptos de la Visión
Holística de la Administración, combinando buena gestión con visión
social.
La Visión Holística de la Administración apunta a manejar a las empresas

como siempre deberían haber sido manejadas, es decir, para que éstas
funcionen como verdaderos agentes de progreso para la sociedad
entera.
Esto implica un rol casi "sagrado" para los “nuevos Gerentes”, ya que en
esta visión prácticamente se tornan en verdaderos líderes del progreso
de nuestra civilización.
Es claro que para que esta nueva visión de la

administración logre predominio se requiere de un
nuevo modelo de "Gerente".
Como tal vez diría Freddy Koffman, se necesitan "metamanagers".

¿Y cómo surgirán estos "metamanagers"...?
42
¿Cómo se dará este verdadero salto “cuántico” en la modalidad de

management de nuestras empresas e instituciones..?
Algo es claro, este cambio solo será posible a través de la

transformación personal de una masa crítica de nuevos líderes... que
adopten la nueva visión y la hagan realidad a través de su influencia
personal.
Lo lógico... Nuevos líderes para un nuevo paradigma.
Nuevos líderes que surgirán entre nosotros.

Entre aquellos que logren esa transformación personal requerida.
Un cambio personal profundo que dará origen a los líderes de la nueva
administración.
Una nueva generación de líderes.
Una nueva “raza” de gerentes.
Los antiguos griegos llamaban a este cambio interno “METANOIA” (de
“Meta”: más allá y “Noios”: conocimiento)
Más allá del conocimiento. Más allá del limitado conocimiento actual.
Y para poder impulsar esta “Metanoia”, la capacitación es
imprescindible.
La “Metanoia” no se concretará si la capacitación no vuelve a ser un

valor central en nuestra sociedad.
Pero esta nueva capacitación tiene que ser “diferente”.
No debe apuntar solamente a incorporar nuevos conocimientos,
técnicas, procedimientos o métodos.
Sino que debe apuntar a generar el cambio personal requerido.
A generar un “click mental” en las personas. A

disparar un proceso de cambio interno.
No solo a cambiar ideas y habilidades técnicas. Sino a iniciar cambios

profundos en aspectos de la personalidad.
A esto llamamos “aprendizaje real”, en contraposición al “aprendizaje
artificial”, o mera incorporación de técnicas y herramientas.
Sabemos que el “aprendizaje real” es el único que llevará a los gerentes

actuales a transformarse en los líderes del nuevo paradigma.
Y sabemos que no es fácil... pero también sabemos que es totalmente
posible.
42
Lo hemos comprobado en decenas de casos de personas ya han iniciado

este proceso de cambio personal.
Un proceso de cambio que nos lleva indefectiblemente hacia superiores

niveles de eficacia y eficiencia, a través del cambio de actitudes y
creencias profundamente enraizadas.
Un cambio que surge a través de la revisión y flexibilización de nuestros

paradigmas cristalizados.
Una transformación que se incorpora a la persona misma... y que luego
se refleja naturalmente en todos sus actos.
Este cambio personal no es algo fácil.
No se puede “comprar”.
Es difícil.
Si... difícil... ¡pero para nada imposible..!
Descristalizar las estructuras mentales que traban el desarrollo de

nuestras habilidades fundamentales está al alcance de nuestra mano...
Solo debemos decidirnos.
Y encarar así el camino correcto para aumentar drásticamente la

eficacia de las empresas en la generación de progreso genuino en la
sociedad.
Esta es la capacitación que realmente hace falta. Una capacitación

transformacional.
La única que puede ayudarnos a “destrabar” nuestro infinito potencial.
Si las estructuras mentales básicas no se descristalizan, ninguna
capacitación podrá ser realmente efectiva.
Duro... pero totalmente cierto...
Capacitación sin cambio de estructuras mentales es capacitación

“superficial”... y por lo tanto solo aporta beneficios marginales.
Imaginen a un Gerente que no sabe comunicarse ni establecer
relaciones personales positivas.
Un gerente “malhumorado”... O “descontrolado”...
O que no puede salir de la rutina y meditar acerca del largo plazo...
Qué está siempre “en reunión”... y en general tratando de resolver
problemas que pudieron ser previstos...
O sea, como suele decirse, “apagando incendios”...
Este señor puede poner mucho empeño... Trabajar 14 hrs. por día...
Puede aprender y memorizar todas las técnicas de management que
existan en el mundo...
Puede manejar todas las palabras de la jerga del management...
Puede leer un libro y conocer los principios de la negociación efectiva...
42
Pero nunca llegará a ser un excelente gerente...

Ni un gran negociador...
Ni un estratega...
Ni hablar de llegar a ser un gran líder...
Por más que haga innumerables cursos de management, mientras no
aprenda a controlarse, pensar, comunicarse y relacionarse mejor todo
será casi inútil...
El autocontrol, la mentalidad estratégica y el manejo de la comunicación

son, entre otras, características imprescindibles para el nuevo modelo
de Gerente / líder.
Nuevos líderes se necesitan. No hay duda.
Se necesita más que nunca subirse urgentemente a este nuevo

paradigma de la administración.
Las empresas deben enfocar su poderío para dar su aporte clave para la
solución de raíz de los problemas de la sociedad. El Gobierno solo
simplemente no puede... o no sabe... o no quiere.
Se necesita nuevos emprendimientos y la gente

necesita trabajar.
Los nuevos líderes tienen la misión “posible” de generar estos nuevos

emprendimientos... Los nuevos emprendimientos que generarán los
puestos de trabajo que la sociedad hoy necesita.
42
Y si los nuevos líderes no salen del ámbito académico, de las

Universidades, de Ciencias Económicas en particular... Si no surgen
entre la gente más formada de nuestro país... ¿de dónde van a surgir?
Sugiero que Ud. se pregunte: ¿Qué quiero?
¿Ser líder o ser seguidor...?

¿Generar cambios o hacer más de lo mismo?
¿Transformar a las organizaciones o sumarme a la red de complacencia
o corrupción...?
¿Ser un empleado perdido dentro de una organización o ser protagonista

del cambio que se viene?
¿Generar soluciones o ser parte del problema..?
¿Generar nuevas ideas o generar quejas continuas..?
¿Crear productos o consumirlos obedientemente?
¿Inyectar energía a mis congéneres o absorbérsela con mi perenne
actitud negativa..?
¿Generar riqueza genuina o reclamar que me la preste “alguien”?
¿Prepararme para ayudar a otros o reclamar ayuda todo el tiempo?
¿Brindar mi hombro a quien necesita apoyo o buscar un hombro para
apoyarme..?
¿Hacerme cargo o buscar culpables..?
¿Inyectar optimismo o quemar a todos con mi pesimismo..?
¿Ser una “bendición” o una verdadera molestia..?
¿Quiero ser una carga o un motor?
¿Quiero ser luz u oscuridad?
Ud. puede elegir ser uno de los nuevos líderes...
42
O no...
¿Ud. quiere aportar al cambio..?
¿Quiere subirse al nuevo paradigma...?
¿Quiere ser un verdadero líder del cambio..?
¿Quiere encarar una misión valiosa para el país..?
¿Quiere capacitarse para hacer lo que hace falta..?
¿O simplemente verá los cambios que sucedan haciendo zapping frente
al televisor...?
La oportunidad es monumental.
Y está al alcance de su mano.
C
A
P
Í
T Visión
U Reduccionista
L de la
O Administración
42
3
VISIÓN REDUCCIONISTA
Vemos más acerca del mundo real en la medida en que podemos explicar y
entender los diversos fenómenos que se presentan en él. Para facilitar sus
exploraciones en busca del conocimiento, el hombre generalmente ha
considerado que la realidad posee una estructura de capas concéntricas (como
cebolla), en la que cada capa está causal y dinámicamente interconectada con
las otras. En el exterior de esa cebolla de la realidad se sitúa la capa
cognoscitiva; posteriormente la social, después la biológica y, en el núcleo, la
capa material. En términos de disciplinas científicas, la cebolla estará formada,
de fuera hacia dentro, por la psicología, la biología, la química, y la física.
Una faceta del reduccionismo en la ciencia considera que cualquier fenómeno

en una de las capas puede ser explicado mediante las leyes y teorías de la
capa inmediata interior. Generalizando, uno podría explicar una declaración X
mediante una teoría Y si es capaz de inferir X partiendo de T+H, donde H son
ciertas hipótesis auxiliares. Para los reduccionistas, los fenómenos psicológicos
podrían ser explicados mediante la biología, los biológicos mediante la química
y los químicos mediante la física. No es de extrañar, pues, que esa visión de la
realidad sea apasionadamente sostenida y defendida principalmente por los
físicos, quienes afirman que en principio es posible, si se dispusiera de una
potencia de cálculo infinita, determinar cualquier cosa que suceda en el
universo por las leyes básicas de la física.
42
Entre los más destacados defensores

de esa visión reduccionista están
Richard Feynmann (premio Nobel en
1965 por desarrollar una versión
cuántica del electromagnetismo),
Murray Gell-Mann (premio Nobel en
1969 y creador de la teoría de los
quarks) y Steven Weinberg (premio
Nobel en 1979 por sus contribuciones
al desarrollo de una teoría unificada
de las fuerzas de la naturaleza). De
acuerdo con Feynmann, tres teorías
fundamentales de la física (la
electrodinámica cuántica, la
relatividad general y la cromo dinámico cuántico) son suficientes para describir
todo. Gell-Mann sostiene que los fenómenos biológicos son producto de un
sinnúmero de circunstancias fortuitas, pero eso no implica que están
gobernados por leyes misteriosas que actúan independientemente de las leyes
físicas. Weinberg es todavía más radical al afirmar: "La imagen reduccionista
del mundo es fría e impersonal. Tiene que ser aceptada tal como es, nos guste
o no, porque así es como el mundo funciona. Todo, finalmente, es mecánica
cuántica".
Otra faceta del reduccionismo presupone que todas las leyes y teorías de cierta
capa de la realidad pueden ser obtenidas (o derivadas) de otras más
fundamentales. De modo más general, esa situación se expresaría así: una
teoría S puede ser reducida a una teoría T si y solamente si T implica S.
Formalmente eso no es posible debido al conocido teorema de incompletitud
de Goedel. Generalmente S y T difieren tanto en su estructura matemática
como en su vocabulario y semántica, de modo que existen términos en S que
carecen de significado en T y viceversa. Los reduccionistas resuelven ese
inconveniente mediante la derivación de leyes puente (que actúan como
traductoras), las cuales permiten que la reducción de S a T pueda ser
efectuada. Los detractores del reduccionismo aducen que esas leyes
puente están hechas ad hoc y que, por lo tanto, la reducción de S a T no
involucra una deducción lógica. De ese modo, la validez de la reducción queda
en entredicho.
Para los reduccionistas, el objetivo de la ciencia es proporcionar explicaciones

de los fenómenos complicados del mundo real en términos de principios
simples y universales. De ahí que la ciencia sea una actividad esencialmente
reduccionista y la explicación reductiva constituya el núcleo de la actividad
científica. En los últimos 15 años, los físicos han desarrollado las teorías de
supercuerdas, fuertes candidatas para obtener una teoría unificada de todas
las fuerzas de la naturaleza. Recientemente se ha propuesto que las teorías de
42
supercuerdas pudieran converger en una sola, a la cual se ha

denominado teoría M. Dichas teorías proponen que la vibración de las
supercuerdas en un espacio de diez dimensiones permite generar todas las
fuerzas y partículas del universo, así como el espacio tridimensional y el
tiempo.
Permitiría la teoría M describir las propiedades emergentes de estructuras

complejas (los procesos mentales, los fenómenos sociales, etcétera),
propiedades que al menos en apariencia no se detectan al nivel de las
partículas elementales. Los reduccionistas responden afirmativamente, ya que
no perciben ninguna frontera para el método científico. Sostienen que
cualquier fenómeno inexplicable será comprendido tarde o temprano, pues
nuevas leyes, estructuras e interacciones serían descubiertas.
Feynmann lleva al extremo su pasión reduccionista al aseverar que los

descubrimientos supuestamente científicos que no son reducibles a la física no
son parte de la ciencia genuina. Según los detractores del reduccionismo, el
concepto de reducción es más de naturaleza metafísica que científica, de
manera que, a pesar del enorme prestigio de la física y su indiscutible rigor
metodológico, no se justifica que ésta se autodesigne la única disciplina
verdaderamente científica.
Uno de los riesgos del reduccionismo extremo es la posibilidad de provocar en

los jóvenes candidatos a científicos actitudes de rechazo hacia otras disciplinas
diferentes a la física, e incluso hacia la propia física.
Cuando queremos referirnos a una visión nos referimos a un cúmulo tan vasto
de conocimiento que no solamente utiliza métodos si no que por el contrario
trata de dirigirnos un ámbito que causa impacto ante nuestros sentidos.
En el siglo III antes de Cristo, Arquímedes, posiblemente el primer tecnólogo de

cuyo nombre se tiene noticia (si exceptuamos al legendario egipcio Imhotep,
que posiblemente vivió unos dos mil quinientos años antes e ideó la
construcción de pirámides), descubrió la ley fundamental de la estática, o ley
de la palanca. Era una de las primeras leyes físicas, expresables en términos
matemáticos, conocidas por el hombre (la primera ley física que se expresó en
términos matemáticos parece ser que fue la ley de Pitágoras sobre las
longitudes de las cuerdas que producían sonidos armónicos, ¡indudablemente
era una ley extremadamente compleja, para ser la primera!).
El sabio de Estagira aprovechó su descubrimiento para impresionar al rey

Hierón de Siracusa, del cual era pariente y consejero, moviendo él solo, sin
esfuerzo aparente, mediante un sistema de palancas y poleas, un pesado
mercante de tres palos repleto de carga, que había sido transportado hasta
tierra por un nutrido grupo de hombres, no sin gran esfuerzo. Eufórico por la
42
sencillez y potencia de su descubrimiento (de todos es conocida la tendencia

de Arquímedes a la euforia, dada su falta de pudor al salir desnudo a la calle
gritando "Eureka", tras realizar otro importante descubrimiento), se cuenta que
dijo, para la posteridad, su famosa frase: "Dadme un punto de apoyo y moveré
el Mundo". Sin duda, pensaba que la Física estaba muy desarrollada por aquel
entonces, y en cuanto se descubrieran dos o tres leyes más, se tendría un
conocimiento absoluto del funcionamiento del Universo.
Pasaron dos mil años y la física encontró muchas y muy variadas leyes para
explicar todo tipo de fenómenos. No todas las leyes físicas eran tan sencillas
como la ley de la palanca de Arquímedes; sin embargo, la observación y los
desarrollos matemáticos posibilitaron un conocimiento bastante útil del
sistema del Mundo. Los mayores avances en la disciplina fueron llevados a
cabo por el inglés Isaac Newton, que, prácticamente, inventó toda la física en
unos tres años de trabajo, tras los cuáles dedicó su tiempo a ajusticiar
falsificadores y malversadores de fondos, como director de la Real Casa de la
Moneda.
De cualquier modo, las leyes de Newton parecían bastarse por sí solas para
explicar la práctica totalidad de los fenómenos físicos. El ambiente de euforia
entre la comunidad científica era general. El marqués Pierre Simon de Laplace,
otro físico eminente, fue uno de los máximos exponentes de esta euforia; a
finales del siglo XVIII afirmó que, si pudiéramos conocer las condiciones
iniciales, podríamos calcular perfectamente todos los estados, pasados,
presentes y futuros, del Universo, aplicando sencillamente las leyes de Newton.
Nuestro conocimiento del mundo parecía total y absoluto. ¿No parece esta
afirmación tan presuntuosa como la de Arquímedes: "Dadme unas condiciones
iniciales y os diré el futuro del Universo"?.
Sin embargo, a finales del siglo XIX comenzaron a aparecer fenómenos físicos
que no podían ser descritos mediante las leyes de Newton. Los físicos tuvieron
que introducir nuevas leyes más complicadas; tanto, que a veces ni ellos
mismos las entendían. Surgieron dos grandes teorías, la teoría de la relatividad
no era más que un largo rodeo para explicar por qué los cuerpos a altas
velocidades no obedecían las leyes de Newton. La teoría cuántica introdujo un
concepto desconocido hasta entonces: la incertidumbre: en los niveles más
profundos de la materia subyace una indeterminación, una aleatoriedad, que
implica que, en la práctica, nunca llegaremos a conocer perfectamente el
estado de un sistema: ¡en todos los fenómenos existe algún componente de
azar, cuyo resultado depende de la suerte!
En la actualidad, todos los físicos opinan que la euforia de Laplace era

desmesurada y ya no están tan seguros de poder llegar algún día a conocer
absolutamente el Universo. Incluso la teoría de la relatividad, que no deja de
ser determinista, está siendo revisada hoy día, introduciendo el componente de
azar del que carece en su formulación actual.
42
Incluso en las matemáticas, las ciencias exactas por antonomasia, ha

aparecido la incertidumbre. El desarrollo de esta ciencia ha sido paralelo al de
la física. Durante el siglo XIX se establecieron definitivamente las leyes de la
lógica y del álgebra. Parecía que los sistemas formales matemáticos habían
alcanzado su esplendor: a partir de unos pocos postulados se podían deducir y
demostrar todas las afirmaciones matemáticas posibles, de una forma sencilla.
Se habían acabado las controversias sobre las demostraciones de enunciados
complicados.
Sin embargo, a comienzos del siglo XX, un lógico llamado Kurt Gödel demostró
más allá de toda duda que no podía existir un sistema lógico completo. Con
cualquier conjunto de postulados de partida, siempre existirían afirmaciones
que no podrían ser ni demostradas ni revocadas en base a dichos postulados.
Por tanto, siempre deberíamos aceptar, como acto de fe, determinadas
proposiciones matemáticas. El teorema de la incompleción de Gödel, como se
conoce a semejante enunciado, trae locos a los matemáticos desde entonces.
Los matemáticos ya no están seguros de nada y han aparecido corrientes,
como la lógica difusa que tratan las matemáticas de una forma más empírica y
semialeatoria que nunca.
Parece ser la tónica general en todas las ciencias. Una vez que se van
desarrollando, vamos conociendo más y más leyes sencillas que permiten
explicar los fenómenos observados. Inevitablemente, tendemos a la euforia y a
la soberbia: pensamos que lo conocemos todo y que podemos deducir el
comportamiento real de las cosas a partir de un conjunto pequeño de leyes
simples. Llegamos entonces al reduccionismo y al determinismo: yo tengo diez
o doce leyes fundamentales (una visión reducida del Mundo en toda su
complejidad); a partir de estas pocas leyes, yo puedo determinar
perfectamente como va a evolucionar un sistema real (no me cabe ninguna
duda de lo que va a pasar); yo soy omnisciente y casi omnipotente.
Casi inevitablemente, el progreso de una ciencia, tras la etapa de euforia

omnisciente, conlleva descubrimientos que imponen límites al conocimiento,
que hacen que los sabios que profesan dicha ciencia se vean inmersos en un
mar de dudas razonables que, de un modo u otro, les bajan los humos.
También, los mismos conocimientos permiten avances casi inimaginables
hasta entonces, una vez vencido el paradigma determinista, la nueva
generación de científicos liberados puede evolucionar hasta descubrir la fusión
nuclear, los agujeros negros, la teoría del caos, la lógica de redes neuronales o
la microelectrónica.
La biología es la ciencia de moda. En la segunda mitad del siglo XX ha

evolucionado más deprisa y más espectacularmente que ninguna otra rama del
conocimiento. De la simple observación y clasificación de los fenómenos
biológicos hemos pasado a una comprensión a nivel molecular de las leyes que
gobiernan los organismos vivos, inaugurándose la nueva etapa de la "biología
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molecular". Tenemos diez o doce leyes que parecen explicar todos los
fenómenos que regulan nuestros cuerpos y el de todos los seres vivos del
Planeta (aún no conocemos ningún ser vivo de otro planeta). Sabemos que la
información genética se almacena en los ácidos nucleicos y se ejecuta en
forma de proteínas. Conocemos la forma en que algunos de los genes se
regulan y se expresan (el primer ejemplo de regulación génica conocida fue el
descubrimiento del operón de la lactosa por Jacques Monod y sus
colaboradores; basta leer su libro de divulgación: "El azar y la necesidad" para
darse cuenta de la euforia que embargó al premio Nobel francés). En fin,
parece que estamos llegando a una comprensión del funcionamiento de la
vida, al menos tan buena como la que establecen las leyes de Newton para el
funcionamiento de la materia o la ley de la palanca para el funcionamiento de
los objetos estáticos.
¿Acaso no estamos los biólogos en la etapa de Laplace, o quizás en la etapa de

Arquímedes? (ambas etapas no presentan apenas diferencias entre sí, salvo
unos cuantos años de por medio). No me cabe la menor duda de que aún falta
el Gödel que imponga límites a la Biología y el Heisenberg que nos enseñe que
no todo el monte es orégano biológico y que algunos de los fenómenos de la
vida poseen una incertidumbre intrínseca a niveles profundos, que nunca
podremos superar.
Tampoco me cabe la menor duda de que, alrededor del año 2005, fecha en que
está prevista la terminación de la secuenciación completa del genoma
humano, hecho que culminará un proyecto que va a durar dos décadas,
aparecerán declaraciones de algún biólogo que suenen algo así como: "Ya
hemos terminado: dadme el genoma de un individuo y os diré todo sobre éste".
Creemos aún en el determinismo biológico. Somos víctimas de nuestros

propios conocimientos y de una visión reduccionista de las cosas. Aunque
algunos científicos poseen más sentido común que otros, la mayoría de ellos,
así como la práctica totalidad de la "gente de la calle", al ser interrogados
reconocerán sin duda alguna que "los genes determinan nuestra biología y
nuestro comportamiento". Algunos reconocerán que "el ambiente también
tiene algo que ver, pero en mucha menor medida que los genes". Los genes
son lo principal, "conociendo los genes, tendremos un conocimiento absoluto
del Hombre".
Esta afirmación es la principal justificación epistemológica del Proyecto

Genoma Humano. Se basa en la falsa esperanza del determinismo genético. Yo
soy de la opinión de que, aunque conozcamos los genes humanos, aún
distaremos mucho de conocer la esencia del hombre; ésta es, por decirlo de
algún modo, "no computable".
También el determinismo genético es el culpable de gran número de los

problemas éticos y legales que pueden aparecer como consecuencias del
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Proyecto Genoma. La repetida casuística sobre compañías de seguros que se

niegan a asegurar a portadores de posibles genes defectuosos se entiende, en
gran medida, si dejamos a los genes la mayor parte de la responsabilidad en el
proceso de formación del hombre.
Qué duda cabe de que existen algunos genes que, hasta ahora, se han
mostrado completamente deterministas. Estamos acostumbrados a que nos
digan que si uno porta el gen de la hemofilia, inevitablemente padecerá esta
enfermedad, o que si somos homocigotos para el gen defectuoso de la
hemoglobina, padeceremos anemia falcifome. El problema es que tendemos a
una visión reduccionista y simplificadora; no entendemos que portar uno de los
genes que pueden provocar cáncer no significa necesariamente que
padeceremos esta cruel enfermedad. No se nos ha enseñado que existe un
amplio abanico de posibilidades y un gran espectro de virulencia en la mayoría
de las enfermedades poligénicas y que, posiblemente, el ambiente y las
condiciones de vida, incluso quizás los aspectos psicológicos, pueden influir en
el desarrolllo de la enfermedad. Corremos el riesgo de que, si nos dicen que
tenemos ciertas posibilidades de padecer un cáncer de hígado a los cuarenta,
acabemos suicidándonos a los treinta y nueve.
Adelantémonos a nuestro tiempo y aprendamos a no ser reduccionistas. Sólo

así podremos superar los problemas en los que nos veremos inmersos a causa
del Proyecto Genoma Humano. Aprendamos a no discriminar a nadie por sus
genes y tengamos la humildad de reconocer que los genes no son todo en la
vida y que tenemos posibilidades de vivir felizmente, a pesar de que nos hayan
detectado un gen que nos confiera propensión a la calvicie o a la miopía.
Visión Reduccionista
“Solo ve el árbol, no el bosque” No tiene una
visión holística
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No ve más allá de sus narices
• Reduccionista
• Autista, Duro, rígido
• Inflexible, cerrado
• Se cree dueño de la verdad
VISIÓN REDUCCIONISTA DE LA ADMINISTRACIÓN:
Anteriormente se menciono cada uno de los aspectos que permiten distinguir

como una visión nos permite tener una posición acerca del mundo es por eso
que ya teniendo estos aspectos conceptuales podemos seccionar o
independizar la visión reduccionista de la ciencia administrativa.
La visión reduccionista promueve un “gerenciamiento”, a su vez reduccionista

de la reforma. Es concebida común proceso a ser ejecutado por
administradores “formalistas” y juristas.
Su naturaleza requiere otro orden de conducción. Como proceso de cambio

social, debería ser orientado por administradores con capacidad de manejar
equipos interdisciplinarios que incluyan perspectivas que den cuenta de las
diferentes dimensiones de la reforma organizacional.
42
Se propone obtener cambios en el comportamiento de las organizaciones

públicas que conduzcan, en definitiva, a una elevación de sus niveles de
eficacia y eficiencia. Debe partir por ende de planteos precisos respecto a la
naturaleza de dicho comportamiento, las principales fuerzas que lo
determinan, sus leyes de desarrollo. El estudio de profundidad de estos
aspectos es actualmente un campo en plena actividad. Entre las conclusiones
ya afirmadas figuran las de que el comportamiento examinado es de carácter
histórico, y obedece a una multiplicidad de variables de diferente índole. La
conducta de los organismos públicos se halla ligada directamente al tipo de
inserción del organismo en el proceso histórico global y a la evolución
institucional del organismo mismo. Por otra parte, tiene raíces
multidimensionales. Surge normalmente de complejas interacciones entre
diversas variables que devienen de la interrelación organismo – medio
ambiente y de la dinámica interna del organismo. Así, el comportamiento
analizado es determinado por procesos como las luchas por el poder externas a
la organización y su impacto en la misma, funcionamientos globales de la
economía, las estrategias de los diversos grupos que se forman al interior de la
organización, los mitos, normas tácitas, sistemas de valores dominantes en
ella, los tipos de liderazgos organizacionales prevalentes, en el entorno
jurídico, los rasgos de la organización formal.
Esta y otras dimensiones deben ser necesariamente tomadas en cuenta para

poder aprehender efectivamente el comportamiento organizacional. Su
incidencia en el mismo no es análogo, existen dimensiones con mayor
influencia que otras, y el análisis deberá incluir la ponderación de los pesos
relativos diferenciados de los diversos factores.
En la actualidad han empezado a surgir corrientes que, con base en el análisis

de estos cambios, proponen el desarrollo de una administración renovada, que
permita identificar los temas que es necesario revisar de las teorías y prácticas
tradicionales, así como sistematizar los principales aprendizajes de los actuales
modelos organizacionales y construir una nueva síntesis que incluya como
objeto de estudio de la administración tanto a la organización en sus procesos,
estructura y funcionamiento, como al análisis y desarrollo del trabajo
cooperativo de las personas dentro de una perspectiva que realce la dimensión
compleja de la administración. F. Varela (1985), G. Norgan (1990), A. Limone
(1998), S. Kauffman (1999).
Conclusiones:
“Algunos de los programas de gerencia del tiempo
actualmente en boga constituyen un buen ejemplo de este
42
problema administrativo con una visión reduccionista.

Basados en concepciones simplistas sobre la naturaleza del
trabajo gerencial, estos programas enseñan a los gerentes a
no permitir que la gente ni los problemas interrumpan su
trabajo diario.”
Con frecuencia le dicen al futuro ejecutivo que las

conversaciones cortas o desconectadas no son efectivas.
Aconsejan que uno debiera autodisciplinarse y no permitir que
personas y tópicos irrelevantes interfieran en su agenda. En
otras palabras, estos programas aconsejan a la gente a
conducirse en forma diferente a la de los ejecutivos eficientes
que usan una visión global u holística de la ADMINISTRACIÓN.
El reduccionismo comete una serie de errores a gran escala

que no permite que la empresa se beneficie es por esto que el
enfoque global o de sistemas nos permite ver el ambiente y la
interacción con él, existe un verdadero cambio formal que
requiere modificaciones en juegos de intereses, actitudes,
motivaciones, correlaciones que se deben sintetizar para la
mejora continua de cualquier organización.
La interpretación de la realidad es una visión pero para un

administrador del siglo XXI se desarrolla con un nuevo
paradigma de dimensiones inconmensurables se llama una
visión holística de la Administración.
42
BIBLIOGRAFÍA
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Limusa Noriega Editores.
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Sistémico. Ediciones Urano 2007.
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Administración. Sexta Edición 1996. Mexico.
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hl=es&q=BIBLIOTECA&btnG=Buscar+im%C3%A1genes&gbv=2
• http://empleo.trovit.es/ofertas-empleo/sistema-gestion-partes-trabajo
• http://tarwi.lamolina.edu.pe/~leojeri/Introduccion2
adoperac.ppt#285,10,Diapositiva 10
42

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“Año de la consolidación económica y social”

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN

Lima 29 de abril del 2010

AULA: 304 – MAÑANA

CÁTEDRA: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

CATEDRÁTICO: Dr. Aquiles Bedriñana, Ascarza

Visión Holística en la sociedad humana……………………………6

Visión holística de la Administración………………………………………………….11

Visión reduccionista de la Administración………………………………………….40

Sin embargo la investigación comprende recoger datos, procesarlos, es decir,

Visión Holística en la sociedad humana

¿Que es una visión holística de la sociedad humana?

La visión holística de la sociedad es opuesta a la visión atomista (a partir

La visión holística asume que el todo es superior o diferente a las partes,

La característica esencial de una totalidad es la

Como un sistema es un todo inseparable, resulta "que un sistema no es

Dicho de otra manera, la "sinergia" se refiere a que la totalidad del

El ejemplo clásico es el del reloj: ninguna de sus partes contiene a la

–es decir, su organización interna--, sí es capaz de indicarnos la hora o

En cuanto a los sistemas sociales, estos son siempre sinérgicos. Por

El holismo y la teoría de sistemas

Visión Holística de la Administración

La acción del sistema organizacional como un todo unitario, el cual esta

Significa que la acción total del sistema no es la sumatoria de la acción

Respecto al holismo, Jiménez tiene tres acepciones. Denomina:

Es indudable que cada elemento tiene

Algunas organizaciones están acostumbradas a permitir que los

El holismo apunta a maximizar el comportamiento humano y el

teoría; no arriesgan lo que y tanto les ha costado construir. Asumen que

Puede ser cierto que, de manera

El hecho de que el profesional joven este graduado como MBA

alteración negativa del sistema organizacional y a la generación de

Las fuerzas del holismo

El holismo tiende a lograr una mezcla u ordenamiento optimo entre los

Para esto se necesita que cada componente

Un ejemplo lo encontramos en el uso generalizado del control de

de la corporación sin excepción, habiéndose extendido a los

Es indudable que el holismo deja de ser

Por su parte algunas empresas norteamericanas han diseñado y

• Motorota. Es una empresa que produce equipos de alta tecnología.

• Xerox. Esta empresa fabrica fotocopiadoras. Su producción en el

• IBM. Es la empresa más grande

Cada organización posee sus propias fuerzas que integradas le dan un

Crecimiento del holismo

Como ejemplo de esta posición de considerar como adversarios a los

Los fabricantes, como Procter, realizaban fuertes descuentos y muchas

Para superar esta situación los fabricantes impulsaban más las

Productores y distribuidores tenían serios problemas. Los primeros

A pesar de que productor y distribuidor, como Procter y Wal Mart, tenían

en realidad eran como socios de un mismo negocio, pero tenían una

En la concepción moderna, el principio del holismo no sólo involucra a

La interdependencia no se da sólo en el ámbito de los subsistemas

Sin embargo, para que se dé el holismo interorganizacional es necesario

Un ejemplo de cómo se produce mejores resultados con la aplicación del

sistemas, no los brinda John Parker respecto a una experiencia que

Sin embargo, necesitaban proveedores que compartieran la misma

Los proveedores fueron incorporados sin ningún pago adicional, pues se

Los sistemas clientes y sistemas proveedores mantiene una serie de

La ventaja de hacer una cadena de relaciones sistema cliente – sistema

Esta misma correlación se puede hacer con un sistema organizacional

Apreciación del holismo

El holismo se da si se cumplen determinados requisitos de orden e

que han sido obtenidas de experiencias vividas por algunos sistemas