La Investigacin de

Operaciones en la
Toma de Decisiones

La Investigacin de Operaciones
REFLEXIONES PREVIAS

Es un error asociar a la investigacin de operaciones ms con sus tcnicas que con

su mtodo.
No es que los mejores resultados ocurren siempre cuando se emplean mtodos
cientficos, sino que tenemos ms probabilidades de obtener resultados superiores
con un mtodo cientfico.
No hay peor ejecutor del problema que aquel que ve todos los problemas como
problemas de programacin matemtica.

La Toma de Decisiones
LaOrganizacin
Organizacin
La

Entorno
ElElEntorno
DECISIN
Eso es!
Hoy Compro

Decisor
ElElDecisor

Teora de Decisin

La Decisin: Es una eleccin entre dos o mas
lneas de accin diferentes. El objeto de la teora
de la decisin es racionalizar dicha eleccin. El
estudio de la teora de decisin provee de
herramientas para la toma de decisiones
importantes.

Esquema de actuacin
1) Definicin del problema
2) Enumeracin de posibles alternativas
(Ai: Alternativas o estrategias)
3) Identificacin de los posibles escenarios o estados de la
naturaleza. (Ej: Estados de la naturaleza)
4) Obtencin de resultados y valoracin de los mismos. (Xij:
Resultados)
5) Prediccin de probabilidad sobre la ocurrencia
de cada estado de la naturaleza.(Pj: Probabilidad)

Esquema de actuacin
6) Fijacin de criterios de decisin que permitan la eleccin de
una estrategia o alternativa.
7) Identificacin del tipo de decisin:
 Decisiones estticas
 Decisiones secuenciales
8) Identificacin del contexto en el que se toma la decisin
 Incertidumbre
 Riesgo
 Certeza

El Entorno de Investigacin de Operaciones

NUEVA ECONOMA
NUEVA ORGANIZACIN

TOMA DE DECIONES
INVESTIGACIN
DE
OPERACIONES

I. La Nueva Economa
Cuando hablamos de la Nueva Economa nos referimos a la nueva
forma de definicin que se les ha dado a los negocios y a la forma
de administrarlos. Los factores que la modelan son:
La globalizacin
Los cambios tecnolgicos
Los nuevos sectores de trabajo
La diversidad cultural
Los cambios en las expectativas sociales
Los nuevos empresarios
El nuevo consumidor

I. La Nueva Economa
GLOBALIZACIN

Las fronteras ya no fijan los lmites de

operacin y negocios de las organizaciones.
Mayor competencia para cualquier tipo de
organizacin

Bsqueda de
mayores mercados

Consolidacin de bloques
internacionales de comercio

Esfuerzos por
reducir costos

Reduccin
de
polticas
proteccionistas y apertura al
comercio internacional

I. La Nueva Economa

CAMBIOS
TECNOLGICOS

La computadora y los adelantos en las

telecomunicaciones: una nueva manera de
administrar e intercambiar informacin

Una nueva definicin del trabajo

La capacidad de la tecnologa para incrementar significativamente la
productividad es lo que marca su liderazgo

Los productos en red y/o sin cable hacen posible que las personas estn
disponibles unas para otras, en cualquier momento sin importan donde
se encuentren

I. La Nueva Economa
SECTORES DE
TRABAJO

La Sociedad
Agrcola

El futurista Alvin Tofler sustentaba

que la historia humana se divide en
olas.

La Sociedad
Industrial

1900

La Sociedad del
Conocimiento

1960

I. La Nueva Economa
DIVERSIDAD
CULTURAL

Participacin de la mujer
Mltiples culturas
Fuerza de trabajo heterognea

EXPECTATIVAS
SOCIALES

La responsabilidad social
Los derechos humanos
La responsabilidad de cuidar el
medio ambiente

I. La Nueva Economa
LOS NUEVOS
EMPRESARIOS

EL CONSUMIDOR
EL REY

Son los creadores de nuevas

empresas:
Emprendedores
Trabajadores desplazados
Trabajadores inconformes

El que paga la cuenta demanda:

Servicio rpido
Alta calidad
Valor por su dinero

I. La Nueva Economa

Antigua Economa

Nueva Economa

Limitan el Negocio

Fronteras Nacionales

Intrascendente

Restringe acceso

Tecnologa

Acceso a la Inform

Obreros Industria.

Trabajo

Profesionales

Homognea

Poblacin

Heterognea

Independientes

Negocios

Medio Ambiente

Grandes Cas

Economa

Pymes

Aceptante

Consumidor

Exigente

II. La Nueva Organizacin

Flexibilidad

Competitividad

Desempeo

Calidad
Total

Reingeniera

Remuneraciones

Respon.
Social

Empowermemt

II. La Nueva Organizacin

FLEXIBILIDAD Y
TEMPORANEIDAD

Fuerza laboral flexible

Empleos temporales
Redefinir los puestos de trabajo

DIVERSIDAD DE
LA FUERZA DE
TRABAJO

Organizaciones con fuerza de trabajo

heterognea
Preocupacin por su trabajadores y
su familia
Capacitacin

REMUNERACIN
FLEXIBLE

De costos fijos a costos variables

De acuerdo a su productividad

II. La Nueva Organizacin

FIN DE LAS
JERARQUAS

ADELGAZAMIENTO
DE LAS
EMPRESAS

Reducir costos
Incrementar la eficiencia
Incrementar la flexibilidad
Debe hacerse socia de proveedores y
distribuidores
Descentralizar las decisiones
Despidos masivos
Bsqueda de mayor competitividad

II. La Nueva Organizacin

COMPETENCIAS
CRTICAS

LA MUERTE DEL
9A5

RESPONSABILIDAD
SOCIAL Y TICA

Apostar por sus fortalezas

Basarse en el conocimiento
No existe un lmite entre vida
personal y trabajo
El teletrabajo
Compromiso con el bienestar de la
sociedad
tica en los negocios

II. La Nueva Organizacin

NUEVOS ENFOQUES
ADMINISTRATIVOS

Empowerment

Reingeniera

Calidad
Total

II.
II. La
La Nueva
Nueva Organizacin
Organizacin
Organizacin Antigua

Organizacin Moderna

Permanente

Empleo

Temporal

Homognea

Fuerza Laboral

Variada

Es una moda

Calidad

Decisiva

Permaente

Seguridad Laboral

Temporal

Si hay problemas

Reestructuracin

Reeingeniera

Dispersin

Estrategias

Concentracin

Estabilizan

Jerarqua

Sobrecosto

II.
II. La
La Nueva
Nueva Organizacin
Organizacin
Organizacin Antigua

Organizacin Moderna

9a5

Da laboral

24 horas

Igualitario

Divisin del Trabajo

Por competencias

Jerrquico

Salario

Por productividad

Unilateral

Toma de Decisiones

Participativa

Utilitarismo

Criterio de decisin

Incluye valores

II. La Nueva Organizacin

El Nuevo Empleado

Capacidad

Competitividad

Responsa
bilidad

Valores

Desempeo

Trabajo en
Equipo

Manejo del
estrs

Desarrollo
profesional

II. La Nueva Organizacin

Empleado Antiguo

El Empleado Moderno

Equitativas

Remuneraciones

Calificacin

Alta

Lealtad a la Empresa

Baja

Empresa

Desarrollo Profesional

Empleado

Individual

Participacin

En equipos

Mnimo

Estrs

Alto

III. La Toma de Decisiones

Debo contratar a un
investigador operativo?

Qu tipo de
publicidad debo
hacer?

cunto debo
invertir?

Ser un buen
proyecto?

III. La Toma de Decisiones

IMPORTANCIA
De ellas depende el xito o el fracaso de nuestra
organizacin
Las decisiones realmente importantes son difciles y
complejas y no se les da una solucin fcil y obvia.
Nuestro xito en todos los papeles que
desempeamos gira en torno a las decisiones que
tomamos.
La capacidad de tomar decisiones afortunadas es
una destreza fundamental en la vida
.

III. La Toma de Decisiones

APRENDER A TOMAR DECISIONES
Existe el miedo a tomar decisiones debido a:
consecuencias, juicio de los dems, ansiedad,
dudas, vergenza, etc.
Las consecuencias de un mal proceso de toma de
decisiones son: decisiones apresuradas, lentas,
arbitrarias o dejar que otra persona la tome por
nosotros. (decisiones mediocres)
No hemos recibido entrenamiento en la materia. Lo
aprendemos por experiencia (costosa, ineficiente,
nos ensea malos hbitos junto con los buenos)

III. La Toma de Decisiones

El Proceso Racional de Toma de Decisiones
Problema
Criterios de Decisin

Ponderar los Criterios

Generar Alternativas
Evaluacin de los Alternativas
Obtener la decisin ptima

III. La Toma de Decisiones

PARMETROS EN LA TOMA
DE DECISIONES

Certidumbre

Riesgo

Incertidumbre

III. La Toma de Decisiones

Elementos de Juicio en la Toma de Decisiones
CREATIVIDAD

Es fundamental en la toma de
decisiones, aunque no debe ser el nico
elemento de juicio

CREATIVIDAD

La mayora de la gente no ha utilizado

el potencial creativo al cual podra
recurrir cuando tuviera que enfrentar
un problema de toma de decisiones

INTUICIN

Es un proceso inconsciente creado a

partir de la experiencia filtrada.

III. La Toma de Decisiones

Elementos de Juicio en la Toma de Decisiones
EL ANLISIS
CUANTITATIVO

El anlisis cuantitativo es el desarrollo de

herramientas racionales y analticas para
valorar ms objetivamente las alternativas de
decisin.
La mayora de sus tcnicas son tomadas de la
Investigacin de Operaciones (ORMS)

Investigacin de Operaciones
Empleo de la metodologa cientfica en la bsqueda de soluciones
ptimas y como apoyo a la toma de decisiones a nivel operativo y
gerencial.
rea de investigacin y de actividad profesional establecida a partir de
la 2da Guerra Mundial.
Etapa de crecimiento y divulgacin explosiva a partir de mediados de
los 80, que continua actualmente.
Importante sinergia con el desarrollo de las tecnologas de la
informacin y la comunicacin.

Metodologa de aplicacin de
Investigacin de Operaciones
Pasos (a grandes rasgos):
1.- Planteo y anlisis del problema a resolver
2.- Construccin de un modelo adecuado
3.- Obtencin de datos y ajuste de parmetros del
modelo
4.- Deduccin de la(s) solucion(es)
5.- Validacin del modelo y evaluacin de solucion(es)
6.- Ejecucin y control de la(s) solucion(es)

Formulacin del problema a resolver

Descripcin del objetivo deseado
Etapa fundamental para luego proponer modelo adecuado (nivel de
detalle, datos necesarios para ajustar parmetros y tcnicas de solucin)

Clasificacin de modelos
Segn propsito del modelo
Descriptivos
Predictivos
Prescriptivos
Segn naturaleza del sistema modelado
Determinsticos
Aleatorios
Incertidumbre
Competencia

Clasificacin de modelos (2)

Segn evolucin temporal
Estticos
Dinmicos
Segn naturaleza de tcnicas de modelado
Inv. Operativa Hard: informacin cuantitativa, modelos numricos.
Inv. Operativa Soft: informacin cualitativa. Modelos categricos.

Datos y ajuste de parmetros

Modelo depende de parmetros, que deben ser estimados en base a
informacin existente o por algn otro procedimiento (expertos en el
tema, literatura, etc.)
Un problema posible: modelo demasiado detallado, imposible estimar con
precisin los parmetros.
Otro problema: demasiada cantidad de datos reales, difcil distinguir los
relevantes.

Caso ejemplo - MarketSwitch

(http://www.marketswitch.com/)
Problema: decidir cunto y cmo invertir en propaganda, promociones y
ofertas al usuario (para sitios de comercio electrnico, y otros), de manera
de maximizar el retorno.
Solucin: modelo de optimizacin por restricciones (incluye informacin
sobre usuarios, productos, presupuestos de marketing, estrategias de
precios, restricciones institucionales, etc.).
Caractersticas: prescriptivo, determinstico, esttico, numrico. Mtodos
de solucin exactos.
Valores agregados por IO: identificacin de combinacin de instrumentos
con valor econmico ptimo (previamente decisiones basadas en
experiencia e intuicin). Automatizacin de la decisin, personalizacin al
cliente.

OptiBid - Logistics.com
(http://www.logistics.com/)
Problema: minimizar el costo de transporte de proveedores o productores
(grandes volmenes).
Solucin: mercado en lnea de transportistas (subasta), con modelo de
programacin entera para la toma de decisin del usuario.
Caractersticas: prescriptivo, determinstico, esttico, numrico.
Mtodos de solucin ?.
Valores agregados por IO: identificacin del plan ptimo de transporte,
incluyendo la negociacin de precios.
Otros beneficios: mayor informacin, comunicacin y confiabilidad.

Caso ejemplo: Trajecta, Inc.

(http://www.trajecta.com/)
Problema: manejar cartera de clientes de empresas (identificar clientes de
inters a contactar, identificar riesgos de crdito, etc.)
Solucin: modelos de redes neuronales y de programacin estocstica.
Caractersticas: descriptivo/prescriptivo, estocstico, esttico, numrico.
Mtodos de solucin numricos.
Valores agregados por IO: modelado de comportamiento de clientes
potenciales; identificacin de clientes a aceptar y a rechazar, con mayor
precisin.
Otros beneficios: posibilidad de decisiones en lnea. |

III. La Toma de Decisiones

EL ANLISIS
CUANTITATIVO
Programacin
Programacin
Lineal
Lineal

Program.
Program.
Lineal
Lineal

Simulacin
Simulacin

Punto
Puntode
de
Equilibrio
Equilibrio

Herramientas
Para la Toma
De Decisiones

Colas
Colas

ROI
ROI

Inventarios
Inventarios

Teora
Teorade
de
Juegos
Juegos

IV. La Investigacin de Operaciones

El Mtodo de la Investigacin de Operaciones
Problema
Desarrollo del Modelo

Resolucin del Modelo

Prueba del Modelo

Implementacin y Control

IV. La Investigacin de Operaciones

Un Enfoque Sistmico

Aplicacin del
Mtodo cientfico
Para plantear
Y resolver
Modelos
matemticos

Herramienta
Para la toma
De decisiones
En las
organizaciones

IV. La Investigacin de Operaciones

CONCLUSIONES
La toma de decisiones se da dentro de un contexto definido por
el decisor, la organizacin y el entorno.
Las organizaciones se desenvuelven en un entorno global
denominado Nueva Economa
La nueva economa a influenciado en la formacin de la
Nueva Organizacin
El activo ms importante de la organizacin es el potencial
humano porque tiene la capacidad de tomar decisiones

IV. La Investigacin de Operaciones

CONCLUSIONES
De la toma de decisiones depende el xito o el fracaso de la
organizacin
La Investigacin de Operaciones es una herramienta fundamental
para la toma de decisiones organizacionales
Desde el punto de vista organizacional, si la investigacin de
operaciones no ayuda a la toma de decisiones, no es til
El xito de la Investigacin Operativa est en la aplicacin
correcta de su mtodo y sus tcnicas como herramienta en la
toma de decisiones