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El Poder de La Integración Virtual - Entrevista Dell
El Poder de La Integración Virtual - Entrevista Dell
A medida que el sector iba creciendo, surgieron empresas ms especializadas que producan
componentes especficos. Esto di pie a la posibilidad de crear empresas mucho ms especializadas
y eficientes. Dell, una pequea empresa de reciente creacin, no poda permitirse la fabricacin de
todas las piezas de la cadena de valor. Para ser ms preciso para qu querramos hacer eso?
Llegamos a la conclusin de que era mucho ms interesante aprovechar las inversiones de otras
empresas y centrarnos en facilitar soluciones y sistemas a los clientes.
Tomemos el ejemplo de un componente como las tarjetas grficas. Hace cinco o diez aos muchas
empresas del sector de los ordenadores personales intentaban fabricar sus propias tarjetas grficas.
Veamos, si 20 caballos compiten por fabricar la tarjeta grfica ms rpida del mundo, qu preferiras,
ser el caballo nmero 21 o evaluar a los 20 caballos que ya participan y quedarte con el mejor?
Es una estrategia bastante simple, pero en esa poca iba en contra de la visin dominante en el
sector, centrada en la ingeniera. Las empresas como IBM, Compaq y HP se haban apuntado a
una visin del mundo basada en el concepto de tenemos que desarrollarlo todo. Si no te dedicabas
al ensamblaje de componentes no eras una verdadera empresa de ordenadores. Era como un rito de
iniciacin. Por alguna razn mostrabas tu hombra instalando pequeos chips semiconductores sobre
tarjetas de circuitos impresos.
Entonces vino Dell Computer y dijo: Un momento. Si no me equivoco, resulta que las empresas que
slo se dedican a instalar chips en tarjetas impresas no obtienen muchos beneficios con ello. Si
queremos ganar mayores beneficios, no deberamos ser ms selectivos e invertir nuestro capital en
actividades donde podamos generar valor para nuestros clientes y no invertirlo solamente en
actividades que tienen que hacerse? No insino que estas actividades no sean importantes. Hay
que realizarlas muy muy bien. Pero no son las fuentes del valor que Dell va a aportar.
Cuando fundamos la empresa no creo que nos diramos cuento de lo lejos que nos llevara el modelo
directo. Gracias a este modelo, Dell ha podido seguir una estrategia subyacente coherente a pesar de
los muchos cambios que ha vivido nuestro sector. Hemos aprendido mucho por el camino y el modelo
ha evolucionado. Y lo que es ms importante, el modelo directo nos ha permitido profundizar en las
relaciones tanto con nuestros proveedores como con nuestros clientes, hasta tal punto que creo que
se puede considerar que nuestras empresas estn virtualmente integradas. Gracias a ello, podemos
concentrarnos en aquello donde podemos generar valor y en construir una empresa mucho ms
grande con mucha ms rapidez. Si hubiramos apostado por un modelo de empresa verticalmente
integrada, creo que no podramos haber creado un negocio de 12.000 millones de dlares en 13
aos.
Por qu puede crecer mucho ms rpido sin todos esos activos fsicos?
Hay menos cosas que gestionar, y por tanto menos cosas que pueden fallar. No tienes la carga de
llevar a 50.000 personas contigo. Supongamos que tenemos dos proveedores que fabrican monitores
para nosotros y que uno de ellos pierde su ventaja competitiva. Para nosotros, resulta mucho ms
fcil conseguir ms capacidad del proveedor restante que montar una nueva planta de produccin
propia. Si tuviramos que construir nuestra propia fbrica para cada componente del sistema,
simplemente no sera posible crecer a un 57% anual. Pasara un 500% de mi tiempo entrevistando a
candidatos a vicedirector, porque la empresa no tendra 15.000 empleados sino 80.000.
Hoy en da empleamos a un nmero parecido de personas, pero indirectamente. Por ejemplo, tenemos
a unos 10.000 tcnicos ocupndose del servicio tcnico de nuestros productos, pero slo una pequea
parte de ellos trabaja para nosotros. Estn contratados por otras empresas. Pero si preguntas al
cliente quin acaba de reparar tu ordenador?, la gran mayora piensa que esa persona trabaja
para nosotros. Esto es fantstico, y forma parte de la integracin virtual.
As que nos presentamos en Sony y les dijimos, Miren, este ao vamos a comprar dos o tres millones
de monitores. Por qu no podemos venir y recogerlos cada da cuando los necesitemos? Al principio
resulta un poco confuso para los proveedores porque les ests diciendo: Vamos a ver. Si nos ayuda
a llevar ms rpidamente su producto desde el final de su lnea de montaje hasta nuestros clientes,
no tendremos que almacenarlo. Y los proveedores te miran como si estuvieras loco y diciendo
insensateces. Estn acostumbrados a entregar pedidos ms grandes y al principio piensan que lo
que ests diciendo es que quieres comprarles menos productos. Luego se les enciende la luz y se
dan cuenta de que resulta que compraremos ms porque se los quitaremos de las manos ms
rpidamente.
Han conseguido que Sony les suministre una cantidad uniforme de monitores.
Cul es el siguiente paso?
Contactamos con Airborne Express o UPS y les pedimos que vengan a Austin a recoger 10.000
ordenadores al da, y luego que vayan a la fbrica de Sony en Mxico para recoger igual nmero de
monitores. Y mientras todos estamos durmiendo, emparejan los ordenadores con los monitores y los
entregan al cliente.
Naturalmente, esto requiere un sofisticado intercambio de datos. Casi todo el mundo est familiarizado
con el uso que hace una empresa como Black & Decker de los enlaces de informacin con los miles
de minoristas que venden sus productos. Cuando un cliente en Omaha compra un taladro en la
ferretera del barrio, el sistema informa inmediatamente a Black & Decker para que enve otra unidad
de este taladro en concreto a la tienda en cuestin. El sistema est diseado para reponer las
existencias unidad por unidad, a miles de puntos de venta. Desde el punto de vista de los proveedores,
el sistema de Dell es mucho ms simple. Nuestros pedidos suelen ser de miles de unidades, y se
tienen que enviar a uno de nuestros tres centros de produccin: Austin, Irlanda y Malasia. Resulta
casi idneo desde el punto de vista del proveedor porque disponemos de informacin a tiempo real
sobre la demanda y lo nico que tiene que hacer es entregarnos su producto.
Y, dado que producimos segn los pedidos de los clientes, normalmente con slo cinco o seis das de
plazo de entrega, los proveedores no tienen que preocuparse por el sell-through (la cantidad de
producto que efectivamente sale de nuestras plantas y acaba en casa de los clientes). Slo mantenemos
existencias de materias primas durante unos das y en algunos casos durante unas horas. Informamos
regularmente a nuestros proveedores de los niveles de existencias y de nuestras necesidades de
reabastecimiento (con algunos vendedores, lo hacemos cada hora).
En nuestro sector, el caso ms tpico es el de la fbrica que produce 10.000 unidades diarias, da tras
da. Primero las mquinas se amontonan en el almacn, y luego se amontonan en el canal de
distribucin. Y de repente, el to al final de la cadena grita: Oye, tenemos demasiados de stos. Que
paren todos! Y la orden de parar asciende por toda la cadena hasta llegar a todos los proveedores
de componentes. Realmente se trata de una orden de parar y comenzar, porque si entre el punto de
demanda y el de oferta hay un desfase de 90 das, esto aporta mucha ineficiencia al proceso. Y
cuantas ms existencias tengas y mayor sea el desfase, ms variabilidad y ms problemas.
En nuestro sector existe mucho de lo que yo llamo mala higiene. Las empresas cargan el canal de
distribucin para deshacerse de antiguas existencias y cumplir con sus objetivos econmicos a corto
plazo. Nosotros creemos que nuestro modus operandi es mejor. Substituimos las existencias por
informacin, y slo enviamos productos cuando existe una demanda real de clientes reales.
De modo que, con el tiempo, Dell divide el mercado en segmentos cada vez
ms finos?
S, por muchas razones. Por un lado, para identificar oportunidades nicas y las bases econmicas.
Por otro lado se trata de un asunto de pura gestin: cuando algo es demasiado grande no hay forma
de dirigirlo bien. La segmentacin nos permite prestar una mejor atencin y especializarnos. (Ver el
anexo La segmentacin de ciclo rpido.)
Cada segmento presenta su propia problemtica. En el sector de la enseanza, por ejemplo, cmo
se hace llegar soporte tcnico a una clase cuando el profesor no dispone de un telfono? Se necesita
un enfoque totalmente diferente. La segmentacin te permite adaptar tus programas a las necesidades
especficas de cada cliente. Si metes a clientes diversos en el mismo saco, puedes estar seguro de
que algunos de ellos estarn al final de la lista de prioridades de algn director, que posiblemente
nunca llegue a solventar sus problemas. Por eso adjudicamos slo un segmento a cada director.
En 1996, facturaba
7.800 millones de dlares
Pequeos clientes
(empresas y particulares)
Grandes clientes
Grandes
empresas
Empresas
de tamao
medio
Administraciones
pblicas y
enseanza
Pequeos
clientes
En 1997, facturaba
12 millones de dlares
Cuentas de
Grandes
empresa
empresas
globales
Empresas
Administracin Administracin
Enseanza
de tamao
federal
estatal y local
medio
Pequeas
Particulares
empresas
Si la empresa quiere podemos colocar un asset tag o cdigo identificador de activos en el ordenador
con el logotipo del cliente y llevar un registro electrnico de los activos de la empresa. Para la empresa
es mucho mejor que tener que enviar a un tcnico a poner asset tags en cada ordenador que encuentra,
una tarea poco motivadora.
Adnde va el dinero que ahorra nuestro cliente? Se quedan con gran parte de l. Les podramos
decir: Ahora le est costando 300 dlares hacer esto, nosotros slo le cobraremos 250 dlares.
Pero slo les cobramos 15 o 20 dlares: as aadimos mucho ms valor a nuestro producto y a
nuestro servicio. Tambin significa que ya no vamos a ser simplemente su proveedor de PCs. Vamos
a ser su departamento informtico para PCs.
Boeing, por ejemplo, tiene 100.000 PCs de Dell y hay 30 personas nuestras trabajando en Boeing.
Cuando ves las cosas que estamos proporcionando a Boeing o a otros clientes, realmente nos
asemejamos ms a un departamento de PCs que a un proveedor. Nos involucramos a fondo en la
planificacin de sus necesidades de PCs y la configuracin de su sistema.
Estas decisiones no las tomamos solos. Naturalmente tienen a su propia gente para decidir la mejor
solucin para la empresa. Pero la gente que colabora en PCs, tanto de Boeing como de Dell, comprende
las necesidades de una forma muy ntima. Estn ah sobre el terreno vivindolo y respirndolo todo,
no como el vendedor tpico que dice: Aqu tiene sus ordenadores. Hasta luego.
Siempre hemos visitado a los clientes, pero ahora algunas de nuestras cuentas son suficientemente
grandes como para justificar un equipo dedicado in situ. Debemos tener en cuenta que muchas
empresas tienen problemas mucho ms complejos que abordar que los derivados de la compra y
asistencia tcnica de sus ordenadores. Estn encantadas si otro se encarga de eso y ellos pueden
dedicarse a temas ms estratgicos.
Tambin hemos desarrollado herramientas para ayudar a los clientes a montar sus propias versiones
personalizadas de dell.com. Hasta el momento existen unas 7.000.
En cada Platinum Council repasamos lo que nos dijeron en la reunin anterior y las medidas que
tomamos al respecto. Mantenemos un registro constante de los temas. Permtame que le d un
ejemplo concreto: hace un par de aos, los ingenieros encargados de nuestros ordenadores de
sobremesa trabajaban basndose en la teora de que lo que los clientes queran realmente eran
productos de alto rendimiento: cuanto ms rpido mejor. Sin embargo, en los Platinum Councils los
clientes nos dijeron: S, el rendimiento es importante. Pero lo que realmente quiero es un producto
estable que no cambie, porque si estoy dirigiendo un banco o una compaa area no me importa si
el ordenador es un 2% ms rpido o un 3% ms lento. Lo que importa de verdad es la estabilidad.
As pues, nuestros ingenieros pensaban una cosa y nuestros clientes pensaban otra. Fue el feedback
directo obtenido en los Platinum Councils lo que sac a la luz este fallo de comunicacin. Nuestra
respuesta fue crear productos con lo que denominamos consistencia intergeneracional,
caracterizados por su gran estabilidad durante muchos aos. El mismo feedback ha ayudado a forjar
la creacin de nuestras marcas. Para nuestras reas de ordenadores de sobremesa y porttiles,
creamos marcas distintas: unas estaban diseadas para ofrecer mayor estabilidad a los clientes
corporativos, mientras que otras incorporaban los rpidos cambios tecnolgicos que exigen los
consumidores.
Cuando me pongo a recordar algunas de estas reuniones, temas que en aquel entonces parecan ser
de pequea envergadura han generado a menudo miles de millones de dlares en ingresos tres o
cuatro aos ms tarde: los porttiles con bateras de larga duracin, por ejemplo, o cargar el software
de nuestros clientes en nuestras mismas fbricas.
proveedores
canales de
distribucin
fabricante
clientes
El modelo directo de Dell elimina el tiempo y los costes de la distribucin por terceros
proveedores
fabricante
clientes
La integracin virtual trabaja a una velocidad an mayor, al difuminar las fronteras y los
papeles tradicionales de la cadena de valor:
proveedores
fabricante
clientes
Cmo afecta esta estrategia a las iniciativas de I+D de Dell? Qu papel juega
la I+D en la empresa?
En Dell creemos que el cliente manda, y que nuestro trabajo es emplear las tecnologas existentes y
buscar aplicaciones tiles que puedan satisfacer sus necesidades. No estamos intentando crear
arquitecturas nuevas nosotros mismos, pero este ao vamos a gastar 250 millones de dlares y
asignaremos a unas 1.500 personas a mejorar la experiencia del usuario: esto implica incorporar las
ltimas tecnologas relevantes, simplificar su uso y contener los costes. Y adems de seleccionar las
tecnologas adecuadas, nuestro grupo de I+D se centra en mejorar los procesos y la calidad de la
produccin.
Antes de la introduccin de los estndares sectoriales, los entornos informticos propietarios
(desarrollados por las propias empresas) desprendan una especie de arrogancia tcnica que
afortunadamente ya ha desaparecido. Una vez fijados los estndares, el cliente empez a definir qu
es lo que iba a tener xito, independientemente de lo que inventramos, o de lo bueno o rpido que
fuera. Cada vez ms, lo que importa es lo que quieren los clientes, y si lo que quieren es compatible
con sus equipos existentes.
Esto significa que tenemos que estar constantemente informados de las necesidades de nuestros
clientes, y seguir y comprender las innovaciones de la ciencia de materiales, desde los semiconductores
hasta los polmeros y las pantallas de cristal lquido. Tienes que estar al da en todo lo relacionado
con el flujo de electrones, y tienes que pensar constantemente en cmo estos avances maravillosos
pueden resultar tiles para los consumidores. El cliente nunca viene para decirte: Vaya, me gustan
mucho las bateras de iones de litio. Estoy impaciente por conseguir iones de litio. Lo que te dice es:
Quiero un porttil que dure todo el da. No quiero quedarme sin batera cuando estoy en el avin.
En enero de 1993 estaba a punto de marcharme de una reunin con Sony en Tokio cuando vino
alguien corriendo hacia m y me dijo: Oh, seor Dell, espere un momento por favor. Soy de la empresa
de tecnologas energticas de Sony. Hemos descubierto un nuevo sistema energtico y queremos
explicrselo. Y recuerdo haber pensado: Me va a intentar vender una central elctrica? Empez
a ensearme grficos y ms grficos sobre el rendimiento de las bateras de iones de litio. Le dije que
era fantstico y que, si lo que deca era cierto, bamos a incorporarlas en todos nuestros ordenadores
porttiles.
Luego enviamos un equipo a que lo comprobara, y un ao y medio despus ramos la primera empresa
de ordenadores del mundo en ofrecer un porttil cuyas bateras duraban entre cinco y media y seis
horas. Lo probamos con American Airlines, proporcionando porttiles a los pasajeros que volaban de
Nueva York a Los ngeles. Cuando llegaban a su destino, los porttiles todava funcionaban.
actuales, podremos aprovechar la mayora de las oportunidades que se nos presentan. Pero esto
significa que no podemos sentirnos confiados con nuestro crecimiento y olvidarnos de la ejecucin.
A veces me sorprende cuando hablo con personas que han estado en la empresa durante seis meses
o un ao y que se refieren al modelo como si fuera un ser todopoderoso que se ocupara de todo. Da
miedo porque s que no hay nada que sea 100% constante y lo ltimo que debemos hacer es confiar
en que las cosas irn siempre bien. Pero por ahora funciona. Realmente el sistema directo proporciona
valor para el cliente, desde la distribucin hasta la fabricacin y el diseo. Si intentramos dividir Dell
en un productor y un distribuidor destruiramos el valor nico y exclusivo de la empresa. Es algo
completamente nuevo que nadie ha hecho antes en nuestro sector.