Cambio organizacional y cambio en

los paradigmas de la administracin

Antonio Barba lvarez *

INTRODUCCIN

a sociedad mundial,1 la globalizacin y la regionalizacin son fenmenos que han marcado la importancia de la influencia de las instituciones en
las economas, las sociedades y las culturas. Una de las
expresiones ms relevantes en estos procesos es la aparicin de nuevas formas de organizacin flexibles, que
han demostrado ser ms eficientes que los modelos burocrticos tradicionales.
En este contexto, las teoras convencionales de la
administracin no corresponden a las nuevas formas
institucionales que se perfilan en los procesos de mundializacin y globalizacin, lo que ha causado el cambio
en los paradigmas del saber managerial, mismos que
han llamado la atencin de los estudiosos contemporneos de las organizaciones y la administracin. En consecuencia, se han desarrollado nuevas propuestas de
la administracin, que buscan la transformacin de las
instituciones para adecuarlas a los modelos emergentes
de las organizaciones y a los nuevos arreglos estructurales.

IZTAPALAPA 48
enero-junio del 2000
pp. 11-34

* Profesor investigador del rea de Investigacin Organizacin y Sociedad del Departamento de Economa de la Universidad Autnoma Metropolitana Unidad Iztapalapa.

Antonio Barba lvarez

Este trabajo tiene como objetivo analizar los ejes comunes y las caractersticas generales que se asocian al cambio
en los paradigmas de las teoras administrativas entre los que se pueden
apreciar: el cambio en la racionalidad
managerial, la incorporacin de los aspectos simblicos, la tendencia a la
subjetivacin de los principios de la administracin, la modificacin sustantiva
de las estrategias empresariales, la reflexividad de las nuevas instituciones
y el cambio en la lgica de la organizacin del trabajo, por mencionar algunos
de los aspectos ms relevantes.
Todas estas caractersticas se han
desarrollado a partir de la dcada de
los setenta a travs de las nuevas propuestas de la administracin, entre las
que destacan la calidad total, la cultura
corporativa, la reingeniera de procesos,
el aprendizaje organizacional y las organizaciones postmodernas.
Con la revisin terica de estas propuestas, se espera obtener como resultado la explicacin de los cambios
paradigmticos (a partir del anlisis
comparativo entre los paradigmas clsicos y los nuevos) y as contribuir al
estudio del cambio organizacional en
Mxico.

EL CONTEXTO DEL CAMBIO

EN LAS INSTITUCIONES

Los cambios en los paradigmas de la

administracin se dan en el marco de
la sociedad mundial, misma que asis12

te a un aumento explosivo de interconexiones, interacciones e interdependencias entre Estado y sociedad. Los

procesos que se desarrollan en el marco
de la mundializacin se expresan en los
espacios econmicos, socioculturales y
polticos,2 y es en este contexto en el
que han tenido lugar la tercera revolucin industrial, la consolidacin del proceso de globalizacin y la formacin de
los bloques comerciales. Analicemos
brevemente estos procesos.

La tercera revolucin industrial

A partir de la dcada de los setenta se
consolida lo que se podra denominar
la tercera revolucin industrial, caracterizada por el desarrollo de la ciencia y
la tecnologa basado, principalmente,
en la informtica, la telemtica, la robtica y la biotecnologa. La importancia
de las industrias electrnica, qumica y automotriz es desplazada aceleradamente por la microelectrnica y la
computacin aplicada a los procesos de
produccin y organizacionales, por mencionar algunos casos. Esta revolucin
tecnolgica se convierte en una de las
condiciones sustantivas para la modernizacin y la flexibilizacin de las instituciones.
Las tecnologas desarrolladas en este
periodo contribuyeron a la integracin
de los procesos de informacin en tiempo
real, trascendiendo los espacios fsicos
que se constituan como una barrera
natural e inevitable de los procesos or-

Cambio organizacional y cambio en los paradigmas de la administracin

ganizacionales en las instituciones tradicionales, haciendo posible, en el presente, la aparicin de la organizacin

virtual.
Por su parte, la microelectrnica aplicada a la robtica contribuy a la consolidacin de la automatizacin flexible,
como requisito indispensable de las fbricas modernas para adaptarse a los
contextos cada vez ms agresivos y a
los sectores de mercado cada vez ms
dinmicos y exigentes. La incorporacin de esta tecnologa influy en la
transformacin de la organizacin del
trabajo, sustituyendo el trabajo disciplinario, rutinario y enajenante, por el
trabajo flexible, polivalente y creativo
fundado en el conocimiento. En este
plano, se desarrollan las condiciones bsicas para el diseo y construccin de
plantas casi totalmente automatizadas.
Asimismo, las estrategias de direccin
del trabajo se transforman radicalmente; se establece el trnsito del control
individual, burocrtico y tcnico basado en el taylorismo y el fordismo hacia
la autonoma colectiva y el autocontrol
basados en el conocimiento individual
y colectivo y expresados a travs de, por
ejemplo, los crculos de calidad y los
grupos de excelencia.
La difusin y aplicacin creciente de
los avances tecnolgicos provocados por
la tercera revolucin industrial fue posible gracias al desarrollo expansivo
del proceso de globalizacin, que facilit
el libre trnsito de las fronteras naturales
y polticas de las naciones involucradas
en la lucha por el dominio de los merca-

dos internacionales, as como de las naciones inscritas en los circuitos del mercado internacional.

El proceso de globalizacin
La globalizacin es un conjunto de procesos en virtud de los cuales los estados
nacionales soberanos se entremezclan
e imbrican mediante actores transnacionales y sus respectivas posibilidades
de poder, orientacin, identidad y entramados varios. As, se puede interpretar
que la globalizacin son los procesos
en donde las corporaciones multinacionales tienen un papel protagnico que
deriva de la competitividad en los mercados globales y que tiene como sustento la integracin de sus actividades de
produccin, comercializacin e investigacin y desarrollo a escala mundial.
Estos procesos no pueden comprenderse aisladamente y su explicacin es
muy compleja. Estamos presenciando
la construccin de un mundo global
que, por un lado, implica un proceso
de inclusin de algunos pases y sectores poblacionales y, por el otro, se expresa en la exclusin de grandes zonas
geogrficas e inmensas masas poblacionales marginadas.
Por otra parte, al considerar la complejidad de la globalizacin en trminos
culturales, se est popularizando el
concepto de glocalizacin,3 en substitucin del concepto de globalizacin
cultural, para expresar el acercamiento y mutuo encuentro de las culturas
13

Antonio Barba lvarez

locales. Este nuevo concepto sugiere

que lo global y lo local no son excluyentes, ya que lo local debe entenderse
como un aspecto de lo global (Beck,
1998b: 77-80).

La formacin de bloques comerciales

Un proceso contrario a la globalizacin,
pero complementario de ella, es la regionalizacin, que se expresa en la formacin de bloques comerciales impulsados,
principalmente, por las corporaciones
multinacionales para incrementar la
competitividad de estos bloques mediante acuerdos comerciales, reduccin
de barreras arancelarias y conjuncin de ventajas productivas. En trminos generales, los bloques regionales
han consolidado la construccin de un
mundo tridico, cimentado en tres grandes regiones que compiten por la hegemona econmica: Norteamrica, la
Unin Europea y Asia del Pacfico. Cabe
destacar que estos tres grandes bloques
comerciales son muy diferentes entre
s y lo mismo sucede con sus formas
de organizacin.

LOS MODELOS EMERGENTES

DE INSTITUCIONES

La competencia globalizada entre las

corporaciones multinacionales ha tenido como consecuencia la emergencia,
maduracin y difusin de un nuevo tipo
de organizacin flexible que sustituye
14

al modelo de organizacin tayloristaburocrtico y, al mismo tiempo, ha contribuido al cambio de los paradigmas

de las teoras de la administracin. El
modelo taylorista burocrtico es concebido como organizacin moderna,
mientras que el modelo emergente es
conocido como flexible o posmoderno.
Esto ha obligado a las empresas a revisar sus postulados tradicionales, pues
poco a poco han mostrado sus grandes
limitaciones e impedimentos para la
sobrevivencia en un entorno vertiginosamente cambiante (Clarke y Monkhouse, 1994). Veamos, a continuacin,
las caractersticas que distinguen a estos dos modelos de organizacin.

Caractersticas generales de
las organizaciones modernas
A diferencia de otras instituciones, la
empresa moderna ha asumido un papel
relevante en la historia y se ha extendido aceleradamente en un periodo muy
breve de tiempo. Por ello es importante
el anlisis histrico, a partir del cual se
pueden responder las preguntas cundo, dnde y cmo, cuestiones que al
aclararse permitirn explicar las razones
que dan origen a la nueva institucin,
a las bases de su poder y a la configuracin paradigmtica de la administracin clsica.
Previa a la empresa moderna dominaba la empresa tradicional que, en trminos generales, era una sola unidad
operativa, dirigida por una persona o

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un grupo reducido de personas desde

una oficina, ocupada de una sola funcin econmica, comerciando con una
sola lnea de productos y operando en
un rea geogrfica especfica. El mercado y los precios orientaban las actividades de las empresas tradicionales
y eran dirigidas personalmente por sus
propietarios.
Por su parte, la empresa moderna
es por naturaleza multiunitaria y es dirigida por un conjunto de mandos directivos y medios. Empieza a aparecer en
Estados Unidos poco antes de la Primera Guerra Mundial. Consta de muchas
unidades de operacin distintas y la
dirige una jerarqua de ejecutivos asalariados. Cada unidad de una empresa
moderna cuenta con oficinas administrativas propias. Cada unidad tiene su
contabilidad y eventualmente puede ser
auditada. Se puede considerar que cada
unidad puede funcionar como una empresa independiente. Las empresas
modernas operan en lugares diferentes,
realizan diversos tipos de actividades
econmicas y comercian en distintas
lneas de bienes y servicios. A diferencia
de la tradicional, la empresa moderna
internaliza las actividades y las transacciones entre las unidades y por ello son
los empleados quienes controlan y coordinan sus propias actividades ms que
los mecanismos del mercado.
La empresa moderna est estructurada jerrquicamente diferenciando la
alta direccin de los mandos medios,
todos ellos profesionales y asalariados.
A travs de ellos se controlan y coordi-

nan los trabajos de las unidades a su

cargo (Chandler, 1987). Este modelo de
organizacin domin hasta la dcada
de los setenta, porque se pensaba que
representaba el modelo ideal de racionalidad y eficiencia. Sin embargo, es en
esta dcada cuando surge el modelo
emergente flexible y ms eficiente que
cuestiona sustantivamente los principios de la organizacin moderna y los
paradigmas de las teoras de la administracin clsica aceptados socialmente en ese tiempo.

Los modelos emergentes

de las organizaciones
A partir de la dcada de los setenta Japn
se perfila como uno de los principales
competidores en el mercado internacional, desplazando a pases industrializados, entre ellos a los Estados Unidos,
que hasta entonces dominaban dicho
mercado. Este desplazamiento fue considerado como una seria amenaza econmica y motiv el estudio de las posibles
causas de esta exitosa expansin. En
gran medida el xito se fundamentaba,
entre otros factores, en el modelo de organizacin que en la prctica mostraba
ser uno de los ms eficientes. Los resultados de las empresas japonesas pusieron en duda la supremaca de un modelo
nico de organizacin desarrollado
principalmente en Estados Unidos, cuyos postulados tericos se haban conformado desde principios de siglo sobre
la base de las propuestas de Taylor.
15

Antonio Barba lvarez

Durante casi setenta aos, las nuevas propuestas de administracin que

se aplicaban al modelo taylorista de organizacin se orientaban a perfeccionarlo, sin embargo, cada vez con ms
frecuencia se enfrentaban a sus propias
limitaciones, descubriendo su creciente
obsolescencia ante las exigencias de un
original entorno ahora marcado por la
mundializacin, la globalizacin y la regionalizacin.
Por ello, los estudiosos de las organizaciones dirigieron su inters al anlisis de las caractersticas del modelo de
organizacin naciente. Entre los primeros estudiosos se pueden mencionar a
William Ouchi (1986), quien a principios
de la dcada de los setenta realiza un
anlisis comparativo entre la empresa
japonesa y la americana. Ms adelante,
Stewart Clegg (1990) propone el concepto de organizacin posmoderna para
distinguirla de la organizacin moderna tayloriana, en donde el prefijo post,
segn el autor, indica tan slo lo que
viene despus de lo moderno. Por su
parte, Wolf Heydebrand (1989) establece la diferencia entre organizacin
burocrtica y posburocrtica casi en el
mismo sentido que el anterior. Peter
Drucker (1994) tambin establece la
diferencia entre un modelo y otro en trminos de organizaciones de la sociedad
capitalista y organizaciones de la sociedad poscapitalista. Por su parte, Warren
Bennis (1996) se refiere a la organizacin
del siglo XXI en trminos de la necesidad de reinventarse dada la obsolescencia
de muchos postulados tradicionales.
16

Entre las peculiaridades ms importantes de las organizaciones posmodernas se pueden mencionar: estructura
flexible, toma de decisiones colectiva, la
confianza como comportamiento frente
a la jefatura, produccin sectorial tomando como premisa la relacin cantidadcalidad, bsqueda de compromiso ms
que de la satisfaccin, relaciones de autoridad semidemocrticas. En el cuadro
1 se pueden apreciar con ms claridad
las diferencias principales entre los modelos de organizaciones modernas y
posmodernas.

CAMBIOS EN LOS PARADIGMAS

DE ADMINISTRACIN

Uno de los problemas fundamentales

para la transformacin de las estructuras y los procesos de las nuevas formas de organizacin fue la necesidad
de construir modelos alternos de administracin, que facilitaran el cambio y
que, al mismo tiempo, se adecuaran a
los modelos de organizacin exigidos
por el entorno emergente. Estaba claro
que, a partir de la dcada de los setenta, los paradigmas de la administracin
clsica ya no correspondan al nuevo
perfil de organizacin, por lo que a partir
de finales de esa dcada se expande un
alud de propuestas originales y distintas a la administracin clsica, elaboradas a partir de la experiencia emprica
de gerentes, administradores y consultores, con la colaboracin de acadmicos de formaciones diversas como

Cambio organizacional y cambio en los paradigmas de la administracin

CUADRO 1
Modelos de organizaciones
Modernas
Poder
Estructura
Decisiones
Trabajador
Empleo
Control
Jefatura
Produccin
Motivacin
Plazo
Relaciones
Organizacin industrial
Racionalidad
Recompensas
Objetivos

Posmodernas

Control
Formal/rgida
Individual
Obrero descalificado
A corto plazo
Impersonal/explcito
Desconfianza
Masa/cantidad
Satisfaccin
Largo
Jerrquicas
Dualidad (separacin
diseo/ejecucin)
Formal
Econmicas
Utilidad

Autocontrol
Formal/informal/flexible
Colectiva
Obrero polivalente
De por vida
Colectivo/implcito
Confianza
Sectorial/cantidad-calidad
Compromiso
Corto/largo
Semidemocrticas
Integracin de
diseo y ejecucin
Sustantiva
Simblicas
Expansin

Fuente: Barba (1999: 107).

antroplogos, filsofos, socilogos que

aos atrs hubieran sido extraos y ajenos en el campo de la administracin
tradicional. Problemas como la calidad,
la cultura, la organizacin del trabajo,
la estrategia corporativa y el aprendizaje
organizacional, entre otros problemas,
son analizados desde una perspectiva
que rompe con los convencionalismos
de la administracin clsica y que influyen de manera relevante en la determinacin de los medios y fines de la
organizacin, en su relacin con la comunidad y, adems, ponen en tela de
juicio la tica organizacional. Algunos
autores como Clarke y Clegg (1998),
analizan los cambios en los paradigmas de la teora y la prctica de la administracin que han contribuido a la
construccin del perfil de las nuevas
formas de organizacin y que tambin

han estimulado, en parte, el cambio de

la mentalidad de los administradores,
acadmicos y empresarios (ver cuadro
2). En los siguientes apartados se abordarn brevemente algunas de las caractersticas principales de estos problemas
de la administracin, a partir de un anlisis comparativo desde la perspectiva
de las organizaciones burocrticas modernas y las flexibles posmodernas.

Del control de la calidad a la

calidad total: de la calidad
del objeto a la calidad del sujeto
EL CONTROL DE LA CALIDAD EN LAS INSTITUCIONES BUROCRTICAS. En general, podemos
sealar que la calidad en las organizaciones burocrticas modernas se
relaciona con el obrero y su trabajo rea17

Antonio Barba lvarez

lizado en una parte del proceso de produccin. La calidad de los productos

se asocia ms con la cantidad que con
lo esttico. Por ello, se intenta producir
masivamente productos tiles y de calidad, pero no necesariamente bellos.
La calidad para el consumo de la
masa est definida por el productor, sin
considerar las necesidades, la satisfaccin y las opiniones de los consumidores (...un cliente puede tener el coche
del color que quiera, siempre y cuando
ste sea negro Ford). La calidad se impone en el producto final a partir de
algn mtodo de control de calidad y
pretende ser rgida y homognea. En
este sentido, el obrero y su conocimiento tambin son excluidos de la defini-

cin de la calidad, sta no depende de

l sino del departamento de produccin
y/o de calidad.
Sin embargo, los problemas de la
calidad, las fallas y los desperdicios se
seguan presentando de una manera
significativa en las organizaciones. En
trminos generales, se puede afirmar
que en esta etapa la relacin entre produccin y calidad era restringida, incompleta e insatisfactoria en la mayora
de las empresas y, es en este contexto
en el que el Departamento de Control
de Calidad, se constituye como el elemento detonante que influye en el cambio de la nocin de la calidad y, a la vez,
abre las puertas a la creacin de una
nueva concepcin complementaria de

CUADRO 2
Cambios paradigmticos en la teora administrativa y en la prctica
CAMBIO EN LOS PARADIGMAS
DESDE
Ortodoxia managerial
clsica/neoclsica

EN
Ideas y valores

Local/nacional internacional

Ambiente del mercado

Puestos manual/analgicos

Procesamiento y
comunicacin

Planeacin estratgica/
estrategia racional
Taylorismo/fordismo

Orientacin

Organizacin y control

A
Cambios mltiples en los
paradigmas gerenciales
Regionalizacin/globalizacin
Redes electrnico/digitales
Pensamiento estratgico/
innovacin/ncleo de
competencia
Inteligente/red virtual

Accionistas/indicadores
financieros de desempeo

Objetivos

Emprendedores/sin indicadores
financieros de desempeo

Utilidad/crecimiento/control

Objetivos

Empresa sustentable

Fuente: Clarke y Clegg (1998: 6), traduccin libre del autor.

18

Cambio organizacional y cambio en los paradigmas de la administracin

la calidad, en respuesta a las exigencias

de los nuevos modelos de organizacin
en gestacin.
LA CALIDAD TOTAL EN LAS INSTITUCIONES EMERGENTES. As, la calidad en las organizaciones flexibles se caracteriza por la
participacin de un obrero polivalente
que persigue producir un producto til
de calidad y esttico, con la nocin de
calidad integral, que incluye al sujeto
como elemento sustantivo para alcanzarla. Por lo mismo, la calidad del producto est ntimamente relacionada con
la calidad de vida del productor. Por otra
parte, en el mbito de las organizaciones posmodernas se busca la calidad
del producto con base en las caractersticas particulares de los consumidores
ubicados por sectores del mercado.
Por lo anterior, las normas de calidad son flexibles ya que varan con los
distintos sectores del mercado y son homogneas pues se aplican a cada lote
de produccin. Las propuestas convencionales de la calidad postulan que
el control de calidad es integral, pues
como ya se seal, no slo se aplica al
proceso de produccin en su conjunto,
sino que adems, se considera la calidad
de vida del productor. Los criterios de
calidad son seleccionados colectivamente. Finalmente, existe una estrecha
relacin entre obrero y producto, esto
es, las caractersticas del producto y su
calidad estn en estrecha relacin con
la habilidad y el conocimiento del productor. En sntesis, la calidad pasa de
la etapa final del proceso de produccin

al productor y al consumidor, estableciendo el trnsito de la nocin de calidad

objetiva a la nocin subjetiva de la
calidad.
DE

LA CALIDAD DEL OBJETO A LA CALIDAD DEL

SUJETO.

Los saberes de la administracin

pueden ser analizados a travs de los
objetos, a partir de los cuales ese saber
adquiere materialidad. Por objeto entendemos todas las formas concretas, materiales o grficas que son producidas
para el apoyo de un saber determinado,
ya sea a ttulo de ilustracin, de argumentacin, de prueba o de medio para
la implantacin de la administracin.
Las representaciones grficas tienen un
lugar importante entre estos objetos,
como se puede constatar en cualquier
manual de organizacin (Bayart, 1995).
Al analizar el proceso histrico del
concepto de la calidad, podemos observar que su concepcin moderna se ubica en la primera dcada de este siglo
como un problema de la produccin.
La calidad en esta etapa dependa prcticamente del conocimiento y habilidad
del obrero y se expresaba directamente en el producto. Entre los aos veinte
y cincuenta se implanta la organizacin
cientfica del trabajo, que inaugura las
funciones de supervisin e inspeccin
en el marco del departamento de diseo
y/o produccin. Ms adelante, este departamento tiene, asimismo, un papel
fundamental en la elaboracin del control estadstico de la calidad.
Estas contribuciones de la inspeccin de la calidad y del control estads19

Antonio Barba lvarez

tico de la calidad las podramos agrupar

en una sola etapa que representara la
evolucin de la calidad en las organizaciones modernas, en donde la calidad
de un producto est representada por
una distribucin estadstica. A partir
de ello, Shewhart muestra la utilidad
grfica de la carta de control, que ser
el objeto material esencial de este mtodo. En este contexto, el anlisis de Bayart (1995) intenta mostrar que la forma
grfica ha constituido un elemento fijo
con relacin a las concepciones tericas
que han evolucionado alrededor de este

pivote. Esta observacin aporta una

confirmacin de la tesis del papel predominante de los objetos en la evolucin
de las ideas en administracin.
La carta de control produce una evolucin en el mtodo en donde la teora
se simplifica considerablemente y en donde la utilidad grfica se va a convertir
en parte del mtodo. A esto se le llama
proceso de concretizacin de un objeto
tcnico: un objeto tcnico primero se realiza como prototipo, como una calca de
un esquema terico; despus, con el
tiempo y a travs del uso, sus compo-

FIGURA 1
Evolucin de la calidad

Organizacin
posmoderna

Organizacin
moderna

Subjetividad
Control total de la calidad en la
organizacin y administracin
de la calidad total
Aseguramiento
de calidad

Control Total
de calidad

Control estadstico
de la calidad

Estadstica
Inspeccin

Supervisor

Operario

Objetividad

20

1900

1918

}
1937

Control de calidad
mediante inspeccin

1960

1980

Calidad
total

Cambio organizacional y cambio en los paradigmas de la administracin

nentes son redefinidos en funcin de

unos con los otros, en un proceso que
confiere al objeto la apariencia de una
vida autnoma, relativamente independiente de las concepciones tericas que
han precedido a su creacin.
Como se puede observar en esta etapa, el concepto de calidad est objetivado en el producto material de una tcnica,
por ejemplo, en la carta de control que,
a su vez, sirve de medio para expresar
los saberes de la calidad acumulados
en el proceso de produccin. En este
escenario, la calidad se desobjetiviza de
su instrumento (el control estadstico),
para hacerse subjetiva (calidad total)
(Figura 1).
En el proceso de modernizacin organizacional se han popularizado tres
conceptos que han tenido gran influencia
en las organizaciones y son planeacin,
calidad y excelencia. Sin embargo, son
de naturaleza distinta. La planeacin
ha permanecido como un elemento objetivo, pertenece al dominio de los directivos; la excelencia se establece en
lo subjetivo; pero la calidad transita
entre la objetivacin y subjetivacin, y
es reapropiada por todos los integrantes de la organizacin.
Desde esta perspectiva se puede afirmar que el cambio paradigmtico de la
administracin, en trminos del concepto
de calidad, se sustenta en el trnsito de
la calidad del objeto (producto), a la calidad del sujeto (comportamiento de empleado-cliente), siendo sta ltima, ms
interiorizada en el sujeto (apropiacinreapropiacin) que en la forma del objeto.

De la cultura a la cultura corporativa:

la incorporacin del aspecto
simblico como instrumento
En la literatura de administracin el
concepto de cultura parece haber sido
introducido inicialmente junto con los
intentos para entender cmo el medio
ambiente interno de la organizacin
puede ser conceptuado, fijado y controlado (Deal y Kennedy, 1982). Tambin
se ha considerado la cultura corporativa
como instrumento substantivo para alcanzar la excelencia organizacional,
partiendo de la creencia de que la cultura corporativa, adems de ser creada
a voluntad por lo gerentes, puede constituirse en una herramienta de la administracin (Peters y Waterman, 1984).
Naturalmente, el nacimiento de esta
nueva perspectiva de la administracin
estimul la produccin de una gran
cantidad de literatura y debates, constituyndose as en uno de los paradigmas
relevantes de las teoras organizacionales.
Sin embargo, tal abundancia de literatura no es, para algunos autores,
significativa en el plano de las disciplinas sociales, como lo seala Habermas
...la literatura sobre cultura organizacional puede ser dominante, pero muerta... (citado por Smircich y Cals, 1992:
229). A pesar de esta postura, coincidimos con Smircich y Cals en el sentido
de que nos puede ayudar a recuperar a
la cultura organizacional como una alternativa viable para la investigacin y
la teora organizacional y, agregamos,
as como las distintas lgicas que se
21

Antonio Barba lvarez

aprecian en las propuestas sobre esta

materia y que contribuyen a la configuracin estructural.
La gran variedad de condiciones
econmicas e intelectuales que se desarrollaron a fines de los setenta y principios de los ochenta contribuyeron al
fortalecimiento de la receptividad de la
idea de que la cultura es tan importante
como una asignatura o una perspectiva
o enfoque. Los cambios en los discursos
econmicos e intelectuales reflejan una
transformacin en el poder econmico
y una gran desconfianza sobre las capacidades gerenciales para el control de
la vida organizacional. Estos cambios
impulsaron la configuracin de un entorno en el que la cultura tiene un papel
relevante en el cambio organizacional
y en la formacin de novedosos modelos de organizacin.
Smircich (1983) desarroll uno de los
primeros esfuerzos clasificadores de
los diversos enfoques de la cultura organizacional, proporcionndonos una
perspectiva desde la teora de la organizacin. Sin embargo, para entender la
influencia de la antropologa en la cultura corporativa desde su propia perspectiva, y para establecer el cambio en
este paradigma, distinguiremos tres
puntos de vista: el management comparativo, la cultura como organizacin
informal y, por ltimo, la cultura como
organizacin formal-informal, a partir de
los cuales se identifican algunas aproximaciones para la definicin y estudio
de la cultura corporativa, mismas que
analizaremos a continuacin.
22

La primera aproximacin proviene

del campo del management comparativo, que considera la cultura como
variable externa e importada a la organizacin por sus propios miembros. De
alguna manera se puede afirmar que
es la ms compatible con las concepciones antropolgicas tradicionales de
cultura. La investigacin en esta rea
ve a la cultura desde la perspectiva de
residencia geogrfica, lingstica o grupos tnicos. As, se hacen comparaciones entre managers de distintos pases
y sus concepciones de estructura organizacional, o se analizan los liderazgos, los tipos de relacin de supervisin
y la satisfaccin entre los trabajadores
de diferentes comunidades, y se llev
a cabo la comparacin ms conocida
entre el management japons y el americano.
Existen varios problemas tericometodolgicos asociados con esta tradicin en investigacin que han sido
criticados. Posiblemente una de sus limitaciones ms serias sea que mientras
parece ser muy sensible a los resultados
culturales es, sin embargo, esencialmente etnocentrista, basada en la cultura
empresarial norteamericana. Y es cierto
que en el gran inters sobre la cultura
organizacional el punto de vista americano es actualmente el punto de vista
del manager americano.
La segunda aproximacin se refiere
a la cultura como una organizacin
informal. Trata la cultura como algo que
se desarrolla en la organizacin y esa
cultura es equivalente a la organizacin

Cambio organizacional y cambio en los paradigmas de la administracin

informal conceptuada como expresiva

y no relacionada con los aspectos del
trabajo de la vida organizacional.
Los estudios basados en esta perspectiva han centrado su atencin en el
anlisis de los valores organizacionales
y en cmo stos pueden ser creados y
transmitidos a travs de los mitos, las
historias y las leyendas organizacionales, rituales y ceremonias, as como
con smbolos y un lenguaje especializado. As, se establecen las bases para
la incorporacin del manejo del aspecto
simblico como instrumento de la gerencia. En estas investigaciones la cultura es considerada como un punto
clave de valores y creencias y los investigadores buscan examinar y entender
cmo estos valores, significados y normas son desarrollados dentro de una
organizacin especfica. Tal aproximacin tambin parece asumir que se
puede descubrir una cultura organizacional que unifica el comportamiento
y, entendido as, puede ser moldeado y
formado por los managers para alcanzar sus propios objetivos.
Por ltimo, la tercera aproximacin
considera la cultura como una organizacin formal e informal. Parte del supuesto de que la cultura de alguna
manera reside slo en las actividades
formales o expresivas en la organizacin. Esta propuesta est conectada
ms directamente con los estudios antropolgicos recientes de la organizacin. Se dirige al examen del punto de
vista de los participantes sobre los aspectos de la experiencia organizacional.

Esto podra incluir el trabajo en s mismo, la tecnologa, la estructura formal

de la organizacin, el lenguaje cotidiano y no slo los mitos, las historias o el
lenguaje especializado. Que alguno de
los investigadores seleccione este nfasis especial nos dice ms acerca de la
cultura de los investigadores que de lo
investigado, para quienes toda cultura
es igualmente tratada con indiferencia.
Hay una importante diferencia en la
orientacin exhibida en la literatura sobre cultura organizacional que ahora
se desarrolla en la antropologa y tambin en otras disciplinas. Por un lado,
hay enfoques e investigadores con una
perspectiva utilitarista, que han intentado emplear el concepto de cultura y
sus aspectos simblicos para resolver
los problemas del management y para
improvisar una lnea de fondo. Esta
visin conservadora se caracteriza por
concentrarse en la validacin del mejoramiento del constructo, en la seleccin
cuidadosa y la medicin de las variables
dependientes, en el diseo de una investigacin experimental y longitudinal, as como en el uso de multivariables
estadsticas.
Por el otro, algunos investigadores
optan por una intencin interpretativa
y se han interesado tambin en la lnea
de fondo del management, como una
va para examinar y entender la cultura de los managers as como las organizaciones (Barba y Sols, 1997). Esta
visin, que podra denominarse radical,
concepta a las organizaciones como
construcciones sociales, investiga la
23

Antonio Barba lvarez

naturaleza simblica de la administracin y se concentra en los procesos que

ocurren a travs de los niveles de anlisis. Asimismo, reconoce que los investigadores sociales deben entender y trabajar en los sistemas culturales nativos,
pero tambin deben cuestionar e intentar ir ms all de ellos mismos, para
adoptar una perspectiva comparativa
y crtica en su investigacin. As, la cultura corporativa incorpora el aspecto
simblico a la caja de herramientas de
la administracin, abriendo paso a otro
cambio paradigmtico en esta disciplina. Ambas visiones han contribuido
al cambio de los paradigmas en la cultura corporativa como se observa de manera sinttica en el cuadro 3.

De la organizacin cientfica del

trabajo a la reingeniera de procesos:
la organizacin vertical del trabajo
Uno de los paradigmas ms slidos de
la administracin clsica estaba repre-

sentado por la organizacin cientfica

del trabajo propuesta por Taylor al inicio del siglo XX. Entre sus principios
fundamentales, eminentemente individualistas y segmentarios, se pueden
mencionar la eliminacin de tiempos
muertos, el estudio de tiempos y movimientos, el one best way y la separacin
del diseo de la ejecucin. En trminos
generales, su contribucin a la organizacin cientfica del trabajo se puede
identificar en tres planos.
El primero es el tcnico, basado en
un sistema para aumentar el rendimiento de la produccin a partir de la
aplicacin de una serie de medidas disciplinarias; la incorporacin del cronometraje para el anlisis de movimientos;
la separacin entre pensamiento y ejecucin (departamento pensante: distribucin fabricacin, salarios y personal);
y la mecanizacin del trabajo.
El segundo es el psicolgico, que se
sustenta en sus propuestas para combatir la vagancia sistemtica; elevar los
salarios a los mejores trabajadores y

CUADRO 3
Cambio paradigmtico en la cultura corporativa
Organizacin tradicional
La cultura organizacional es considerada como
herramienta de la administracin. La gerencia puede controlar la cultura a travs de las
prcticas de comunicacin y del desempeo
organizacional. Algunas investigaciones buscan definir la relacin entre la objetivacin de
los eventos culturales como, por ejemplo, los
relatos, los ritos o el lenguaje, y las circunstancias objetivas como la productividad y la
rentabilidad.
Cuadro elaborado por el autor.

24

Organizacin flexible
Las organizaciones se perciben como culturas:
se concentran en los cambios de los procesos
de lo organizado como represdentacin del desarrollo cultural. Se considera a la cultura
como el proceso a travs del cual la accin social y la interaccin se vuelven construido y
constructo en una realidad organizacional.
Lo simblico se constituye en la base de la vida
organizacional

Cambio organizacional y cambio en los paradigmas de la administracin

despedir a los que no funcionan; incorporar una poltica rigurosa de seleccin

de personal; disear y aplicar sistemas de primas.
Por ltimo, el tercero es el econmico, en donde a travs de la organizacin
cientfica del trabajo se busca maximizar la produccin y minimizar los costos,
con la finalidad primaria de incrementar las ganancias.
Como se puede observar, la organizacin cientfica del trabajo de Taylor
est orientada esencialmente al proceso
de produccin, es decir, a la base operativa de la organizacin que, en trminos
generales, establece la organizacin
horizontal del trabajo en la empresa.
Estos principios dominaron el escenario
organizacional por casi setenta aos.
Sin embargo, al igual que las otras propuestas dej de ser el modelo ideal.
A principios de la dcada de los noventa, aparece en el escenario una obra
que rpidamente tuvo una gran aceptacin en las organizaciones: Reingeniera, de Hammer y Champy (1994). Este
polmico texto contribuy a uno de los
cambios paradigmticos ms importantes de la administracin: el rescate del
conocimiento y la creatividad del individuo y del enriquecimiento del trabajo
en grupos semiautnomos.
Su propuesta central sugiere que las
empresas se ocupen ms de los procesos que de las funciones. Consideran
que el proceso es una coleccin de actividades que toma uno o ms tipos de
insumos y crea un resultado de valor
para el cliente. Desde su perspectiva,

los procesos gerenciales pueden ser el

desarrollo de nuevos productos, la refinacin de algunos materiales, la produccin de una poltica de aseguramiento
(certificacin) o satisfacer las demandas
de los clientes.
En trminos estructurales, la reingeniera construye un eslabonamiento
horizontal de procesos desde la produccin de bienes y servicios hasta los clientes. En el plano vertical, la reingeniera
abarca la organizacin de los procesos
desde la base de operaciones hasta la
gerencia. Con ello, se logra uno de los
objetivos principales de la reingeniera:
la flexibilizacin y adelgazamiento de la
estructura organizacional.
El elemento clave para alcanzar tal
fin es la delegacin de autoridad (empowerment). Esta delegacin busca la
creacin de equipos entrenados para
mejorar la variedad de papeles en un
proceso, mejorando as la flexibilidad
y la continuidad. A su vez, se establecen
las condiciones para extender las reas
de responsabilidad para la toma de decisiones en los ncleos de la organizacin, sin buscar la satisfaccin del gerente. Por ltimo, se organiza la autoridad
para cumplir sus responsabilidades en
un ambiente estimulante en el que el
equipo aprende y se enriquece de sus
errores. En general, el nuevo paradigma
del proceso de trabajo en las organizaciones es la negacin del one best way,
a partir de la propuesta del concepto
de renovacin en marcha, que reconoce que los procesos de la renovacin organizacional y la reinvencin
25

Antonio Barba lvarez

industrial son continuos. A este concepto se le denomina reflexividad, tema

que abordaremos en otro apartado.

mando como referencia su articulacin,

su expansin y utilizacin: etapa emprica, etapa de la ortodoxia y, por ltimo,
la etapa no ortodoxa.

De la planeacin estratgica
al pensamiento estratgico

ETAPA EMPRICA DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

1900-1950: LA ESCUELA DE LOS MANAGERS.
En un primer momento, el desarrollo del
discurso gerencial en Estados Unidos
puede ser ubicado de 1900 al periodo
de la posguerra. En este lapso se desarrolla la estrategia intraorganizacional
con la finalidad de resolver el problema
del control de la produccin y la organizacin de la empresa. Destacan en esta
poca las estrategias corporativas resultantes de la administracin cientfica de
Taylor, el proceso administrativo de Fayol, las relaciones humanas de Mayo y
el comportamiento administrativo de Simon, principalmente.

El concepto de estrategia4 tiene un origen blico y se remonta a los antiguos

griegos. Sin embargo, el concepto de estrategia corporativa surge en el siglo XX.
El diseo de estrategias es una prctica comn de las empresas modernas.
Chandler, en su obra La mano visible
(1987) establece que el desarrollo del
ferrocarril en la segunda mitad del siglo
XIX en los Estados Unidos es una muestra de la aplicacin de estrategias que
permitieron llevar a cabo esta gran empresa. Sin embargo, el estudio de la estrategia como parte de la disciplina de
la administracin aplicada a las organizaciones y a la elaboracin de modelos
estratgicos especficos para la gran empresa es una tarea que se empez a desarrollar en las universidades casi un
siglo despus.
La historia de la estrategia corporativa nos muestra una gran diversidad
de desarrollos tericos que han seguido
distintos caminos en la disciplina de la
administracin, entre los que destacan,
en trminos generales, tres grandes vertientes: escuela gerencial, planeacin
estratgica y pensamiento estratgico.
Estas tres vertientes de la estrategia
corporativa marcan, a su vez, tres etapas identificadas de su evolucin, to26

ETAPA DE LA ORTODOXIA ESTRATGICA, 19501980: LA PLANEACIN ESTRATGICA. Los antecedentes ms remotos de la planeacin
estratgica se registran en el campo de
la administracin cuando Von Newman
y Morgensten, introducen la teora de juegos al mbito de los negocios.
El cambio de la empresa en Estados
Unidos en la posguerra es el segundo
momento de la genealoga de la estrategia corporativa, caracterizado por el
proceso de transnacionalizacin de las
corporaciones en Estados Unidos, cuando se desarrolla una estrategia interorganizacional, orientada a establecer los
ajustes necesarios de adaptacin de la
empresa a los cambios contextuales. El

Cambio organizacional y cambio en los paradigmas de la administracin

desarrollo de las estrategias corporativas se fundamenta en enfoques organizacionales como la investigacin de

operaciones y el enfoque de la contingencia, principalmente, iniciando su desarrollo en la dcada de los cincuenta.
Desde esta perspectiva, la planeacin estratgica es concebida como un
conjunto de tcnicas racionales para dirigir negocios complejos ante cambios
ambientales. La formulacin estratgica
es concebida como un proceso de anlisis de datos para la toma de decisiones sobre los negocios ms convenientes
para la empresa. Se asume que la decisin estratgica es prerrogativa de la
alta direccin. Dado que la planeacin
y la implantacin estn separadas, uno
de los principales problemas que se enfrenta es la falta de compromiso.
Justamente cuando se empieza a
dar importancia a la relacin entre organizacin y medio ambiente se desarrolla
aceleradamente el concepto de planeacin estratgica. As, una de las contribuciones ms importantes de la planeacin estratgica se desarrolla en las
universidades con acadmicos como
Igor Ansoff, quien en 1965 jug un papel

muy relevante al articular la necesidad

de la estrategia corporativa primero
como conocimiento bsico para los administradores y posteriormente como
una actividad sustantiva para las empresas (Knights y Morgan, 1991).
Entre los representantes ms importantes y sus contribuciones a la visin
ortodoxa de la planeacin estratgica
se pueden mencionar los que aparecen
en el cuadro 4.
ETAPA NO

ORTODOXA, A PARTIR DE

1980: EL
Desde esta perspectiva, la estrategia no necesariamente incorpora procesos racionales. Por el
contrario, es considerada un proceso
de construccin social y, por lo mismo,
el proceso estratgico tiene un carcter
poltico, con modelos racionales limitados para enfrentar la velocidad y direccin del cambio organizacional.
Desde este punto de vista, se asume
que la estrategia corporativa es un conjunto de discursos que convierten administradores y empleados en el mismo
sujeto para asegurar su sentido de
propsito y realidad a travs de la formulacin, evaluacin y conduccin de
PENSAMIENTO ESTRATGICO.

CUADRO 4
Visin ortodoxa de la planeacin estratgica
Anlisis estratgico
Matriz de crecimiento participacin
Estrategia de unidad de negocios y estrategia corporativa
Estrategia competitiva y anlisis de los sectores industriales
Ventaja competitiva en los sectores mundiales
Integracin vertical y diversificacin
Modelos de planeacin estratgica

Igor Ansoff
Boston Counsulting Group.
Henderson Bruce y Zakon
Michael E. Porter
Michael E. Porter
C. J. Sutton
Charles Hofer y Dan Schendel

Cuadro elaborado por el autor.

27

Antonio Barba lvarez

la estrategia en las organizaciones. El

inters principal de esta perspectiva es:

El estudio de la emergencia, desarrollo y reproduccin de las estrategias per se

El anlisis de las condiciones en
las que el discurso estratgico se
vuelve pensable y practicable, es
decir, reflexivo
Conocer cmo se transforma la
practicabilidad del discurso estratgico en una fuerza disciplinaria
y se vuelve parte de la identidad
de administradores y trabajadores

Desde esta perspectiva, la alta direccin debe crear las condiciones para
estimular la creatividad de los dems y
apoyar la participacin. Se considera
que la concepcin y la accin estratgica
es descubierta en periodos de caos y
ocurre a travs de la intuicin, por lo
que la capacidad para aprender rpidamente se constituye en la clave para la
supervivencia. Entre las propuestas y
los representantes ms destacados de
esta va se encuentran, entre otros, los
que aparecen en el cuadro 5.
CUADRO 5
Visin no ortodoxa de la planeacin
estratgica
Proceso estratgico
Henry Mintzberg
Cambio estratgico
Andrew Pettigrew
Dimensiones estratgicas T. Kagono
Cuadro elaborado por el autor.

Como se puede observar, estas dos

concepciones representan los puntos de
28

vista de la estrategia corporativa para

el cambio organizacional. La posicin
ortodoxa tiene una interpretacin formal
del diseo de la estrategia corporativa,
en tanto que la nueva visin considera
la complejidad de los arreglos estructurales y los procesos organizacionales,
as como la relacin entre la organizacin y un medio ambiente en constante
transformacin y una mayor competitividad. En el cuadro 6, se aprecian con
mayor claridad las diferencias entre la
nocin ortodoxa moderna y la no ortodoxa posmoderna.

De la organizacin racional
a la organizacin que aprende
La nocin de la empresa que aprende
implica una evolucin y la transformacin de la concepcin tradicional de
las organizaciones. Para entender esta
novedosa postura se requiere de un
cambio radical de la mentalidad, la actitud y la percepcin de la racionalidad
organizacional, ya que, entre otros aspectos, cambia la lgica del control y
del mando de la organizacin moderna
burocrtica por la lgica de la informacin y el conocimiento de la organizacin
posmoderna flexible.
La estructura burocrtica de la organizacin moderna se sustenta en la
racionalidad instrumental basada en
la adecuacin de los medios a los fines.
Se parte del supuesto de que las normas y las reglas que rigen esta estructura formal le otorgan la racionalidad

Cambio organizacional y cambio en los paradigmas de la administracin

CUADRO 6
De la planeacin estratgica al pensamiento estratgico
Planeacin estratgica/
estrategia racional
Planes estratgicos
Activo/capital/bienes
Certidumbre
Tecnologa/habilidades
Reactivo
Reingeniera de procesos
Capital productivo

Planeacin estratgica/
estrategia creativa
Arquitectura estratgica
Recursos/medios
Duda
Ncleo de competencia
Proactivo
Reingeniera industrial
Conocimiento productivo

Fuente: Clarke y Clegg (1998: 192), traduccin libre del autor.

necesaria para desarrollar las tareas en

trminos disciplinarios, rgidos, a partir
de los cuales se alcanzan los objetivos
organizacionales. Es necesario definir
los grados jerrquicos y las funciones
de las unidades estructurales con la
finalidad de garantizar el funcionamiento mecnico de la organizacin. Para
asegurar el seguimiento disciplinario de
los arreglos estructurales, el modelo burocrtico establece una gran cantidad
de mecanismos de control basados en
la autoridad y la organizacin. Por lo
tanto, las premisas formales de la organizacin burocrtica son incuestionables,
lo que se busca es el orden, la estabilidad estructural y la permanencia organizacional.
Sin embargo, esta concepcin cambia radicalmente durante los ochenta.
La presencia de las organizaciones japonesas motiva el descubrimiento de una
estructura organizacional poco ortodoxa. Aunque estas organizaciones tambin eran burocrticas, su burocracia
era una burocracia que aprenda y se

dedicaba al mejoramiento continuo de

la calidad. Ms que inspeccionar para
obtener un nivel aceptable de defectos,
buscaba obtener un compromiso de calidad en los procesos de produccin colectivos (no individuales). Sus sistemas
fabriles eran innovadores en trminos
de la especializacin flexible que requera una alta calificacin, necesaria para
estimular la productividad y la innovacin en los procesos de produccin.
Adems, el aprendizaje organizacional
era esencial para obtener el mejoramiento continuo que las lneas de produccin robotizadas no podan obtener
por s solas. La intensificacin de la
competencia internacional requera una
cultura basada ms en la calidad que
en la inspeccin (ver cuadro 7).
Como se puede observar, los modelos organizacionales emergentes se sustentan en la flexibilidad estructural, que
parte del principio de la participacin
sistemtica de los grupos autnomos
en las organizaciones. La disciplina formal es considerada como una barrera
29

Antonio Barba lvarez

CUADRO 7
De la organizacin racional a la organizacin que aprende
Organizacin racional
Taylorismo, fordismo y jerarqua
Produccin en masa/largas corridas
de produccin
Descalificacin del trabajo
Resistencia a la autoridad
Cultura basada en la inspeccin
Control burocrtico
Comunicacin imperativa

Organizacin que aprende

Inteligente, virtualidad en red
Produccin de calidad/fabricacin
flexible
Recalificacin de equipos
Mejoramiento continuo
Cultura basada en la calidad
Aprendizaje
Organizacin virtual

Fuente: Clarke y Clegg (1998: 242), traduccin libre y modificacin del autor.

para la creatividad individual y grupal

necesaria para el desempeo del nuevo
modelo de organizacin, que se sostiene
por su capacidad reflexiva (Pries, 1995).
La modernizacin reflexiva es entendida como proceso de transformacin
en el interior de la empresa, donde el
aprendizaje organizacional se constituye
en un va fundamental que le permite
la transicin de un modelo de organizacin a otro. Es importante hacer la
distincin entre los conceptos de aprendizaje organizacional y organizaciones
que aprenden. Luis Montao hace la diferenciacin sobre estos conceptos y seala que:
...a la generacin, adaptacin y difusin
del conocimiento en un contexto laboral
especfico se le denomina aprendizaje organizacional. Mientras que, si una organizacin implanta dispositivos, como estructuras y programas especficos que
propicien el desarrollo de nuevos conocimientos, se dice entonces que se est en
presencia de una organizacin que aprende (Montao, 1999: 264).

30

La creacin del conocimiento tiene

como fundamento la experimentacin
y la asuncin de riesgo, lo que permite
incrementar las capacidades de accin.
Desde esta perspectiva no es suficiente
la concentracin de informacin en una
elite inteligente. La lgica de los modelos emergentes sugiere que la creacin
del conocimiento requiere una integracin entre el saber y el actuar, de forma
que se puedan poner en prctica las ideas
y se potencien las capacidades creativas de la gente. La transformacin hacia
una organizacin que aprende requiere
necesariamente el aumento de los conocimientos individuales, cuya fuente
principal sean los grupos y los sectores
organizacionales.
En este contexto, una organizacin
que aprende se puede identificar porque
mejora sus niveles de desempeo conservando sus estmulos estticos como
sistemas de recompensas, procesos, entorno. Tambin puede ser la organizacin
que tiene la capacidad de detectar errores y corregirlos; la que incorpora la experiencia en sus procesos rutinarios;

Cambio organizacional y cambio en los paradigmas de la administracin

la que utiliza informacin para promover los cambios, o bien aquella que genera
nuevas visiones de tipo estratgico (Montao, 1999: 269).
Si partimos de la premisa de que el
aprendizaje es la cualidad principal para
adaptarse a lo desconocido, entonces se
explica porqu las organizaciones emergentes adoptan dicha premisa, ya que
dada la complejidad y la velocidad de
cambio del entorno organizacional se dificulta su plena comprensin, ms an
cuando dicha comprensin se enfrenta
a los aletargados procesos burocrticos
que se desarrollan en las organizaciones
tradicionales, reduciendo la capacidad
de respuesta que demanda el entorno.

CONCLUSIONES
El nuevo modelo de organizacin posmoderna o flexible surge en medio de
los fenmenos de mundializacin, globalizacin y regionalizacin a partir de
la dcada de los setenta. En este mbito
de competitividad global, centrado en
la innovacin tecnolgica y de productos, se requieren arreglos estructurales
que promuevan una mayor autonoma
de trabajo, la descentralizacin de responsabilidades y una alta profesionalizacin de sus empleados. La flexibilidad
de estructuras implica el reconocimiento de la importancia del crecimiento del
mbito informal para facilitar nuevas

31

Antonio Barba lvarez

formas de cooperacin, la comunicacin y la movilizacin de saberes. Estos

nuevos espacios organizacionales no
slo demandan un cambio radical de
mentalidad, sino que tambin reclaman
la construccin de nuevas identidades
y representaciones de los individuos y
de los grupos que interactan en las empresas. Con ello, se extienden al campo
de la administracin los cambios en sus
principales paradigmas, ante los que no
podemos ser ajenos y que nos obligan
a cambiar nuestras nociones de organizacin y administracin.
Las transformaciones en los paradigmas de la administracin exigen cada
vez ms la asimilacin y produccin de
conocimiento que, al mismo tiempo, estimule la capacidad creativa de los individuos y los grupos en el marco de las
organizaciones. No se puede negar que
esta nueva tendencia repercute en las
instituciones y en la sociedad. Pero tambin tiene efectos desastrosos en la ecologa y en las comunidades marginadas
de estos procesos.
Es importante sealar que, si bien
la difusin de las nuevas organizaciones
flexibles y de sus caractersticas ms
generales se realiza a escala mundial,
su aplicacin concreta en cada pas o
regin precisa de procesos de adaptacin e innovacin organizacional en la
medida que el crecimiento del mbito
informal en este tipo de organizaciones
hace que su estructura sea mucho ms
permeable a los contextos socioculturales que la rodean. La introduccin del
modelo de organizacin flexible en el con32

texto de un pas determinado provoca

una tensin que aparece entre la aplicacin del modelo y las condiciones nacionales especficas, por lo que es necesario
un proceso de adaptacin que termina
dando como resultado un modelo que
difiere significativamente del original.
Esto implica, en el mbito de las organizaciones, el reto de repensar tanto a
las organizaciones como a la administracin.

NOTAS
1

Desde hace mucho tiempo vivimos en

una sociedad mundial, ya no existen los
espacios cerrados. No hay ningn pas
ni grupo que pueda vivir al margen de
los dems. Sociedad mundial significa
la totalidad de las relaciones sociales
que no estn integradas en la poltica
del Estado nacional ni estn determinadas a travs de sta. En la expresin
sociedad mundial, mundial significa
diferencia, pluralidad, en tanto que sociedad quiere decir estado de no integracin, de manera que la sociedad
mundial se puede comprender como
una pluralidad sin unidad.
La mundializacin en la economa implica el libre trnsito del capital, la internacionalizacin de las finanzas, los
mercados sin fronteras y la mundializacin de la tecnologa. Desde la perspectiva poltica, la mundializacin se
expresa a partir de la internacionalizacin de competencias en materia de
reglamentacin, y en los espacios socioculturales la mundializacin se observa
en los modos de vida y de consumo de
productos culturales y de conciencia planetaria (Barba, Montao y Sols, 1998).
Neologismo formado por las palabras
globalizacin y localizacin.
Los orgenes de la estrategia aparecen
por primera vez en la Iliada de Homero,

Cambio organizacional y cambio en los paradigmas de la administracin

en el siglo IX a. de C., con su narracin
de la organizacin de la batalla entre
aqueos y troyanos, que incluyen los
enfrentamientos, las consecuencias mortales del conflicto, las intrigas y los engaos. Estrategia se deriva del trmino
militar griego estratego, con el que se
designa en la antigua Grecia al encargado del mando del ejrcito del mar y
tierra. Estos jefes eran electos por los
griegos en nmero de diez. Simultneamente surge el trmino estratagema,
que sugiere la idea de ardid de guerra,
engao hecho con astucia y destreza.
As, los romanos adoptaron este trmino como strategia, en latn; strategie
en francs; strategia en italiano; estrategia en espaol; die strategie en alemn y strategy en ingls.

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