CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

QU ES UNA ORGANIZACIN:
Entendemos por organizacin un sistema social con unos lmites relativamente definidos,
creado deliberadamente con carcter permanente para el logro de unos objetivos, que
combina recursos humanos y materiales, cuya esencia es la divisin del trabajo y la
coordinacin, y que implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y una
cultura especfica.
Sin embargo, esta definicin no implica que las organizaciones funcionen a la perfeccin.
No hay crecimiento organizativo sin conflicto, y toda situacin de aparente falta de
conflictividad no es otra cosa que un breve parntesis en el transcurso de la vida organizativa
hacia otra situacin ms o menos conflictiva. La mayora de las interacciones humanas se
caracterizan por el desacuerdo y el conflicto, y las que tienen lugar en el contexto de las
organizaciones no son una excepcin. Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o
externo.
El conflicto es inherente a la vida de toda organizacin, y de todo individuo.
QU ES CONFLICTO:
Hemos de precisar que entendemos por conflicto, ya que este trmino puede utilizarse
referido a distintas realidades y situaciones. El conflicto organizativo es un desacuerdo entre
dos o ms miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos
escasos o realizar actividades; tambin puede originarse del hecho de que poseen estatus,
metas, valores o ideas diferentes. Tambin puede concebirse como el proceso que comienza
cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de
sus intereses. La consecuencia es que los miembros de la organizacin en desacuerdo, o de
una parte de la misma, procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de
los dems.
En esta situacin, lo ms importante es cmo se maneja el conflicto y cules son los
resultados. Determinar si el conflicto ser funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza la
vida organizativa).
ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO:
Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las ltimas cuatro
dcadas resulta bastante significativo. La concepcin del conflicto como algo inherente a la
vida de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente.
Ante un conflicto, las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren
de los del personal directivo, generalmente solucionador de conflictos. El segundo contesta a
lo que debera ser, una valoracin negativa lo situara en responsable de la situacin, el
primero realiza una ponderacin ms prxima a la realidad, dado que sufre las consecuencias
directas de un tratamiento no adecuado del conflicto.
El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta
necesario, sin importar la actividad que realicen. Esta actitud ante el conflicto no implica que
un exceso de situaciones conflictivas se considere como funcional para la organizacin: puede
perjudicar a los individuos e impedir la obtencin de los objetivos organizativos. Lo que
postula es que el conflicto, tratado adecuadamente, puede conducir a la bsqueda de mejores
soluciones a los problemas, el conflicto puede considerarse como un instrumento de
innovacin, de cambio en la empresa.
Desde esta perspectiva, la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los
conflictos, sino en gestionarlos correctamente y sacarles el mximo provecho para la

organizacin, llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda

obstaculizar la eficacia de la organizacin.
TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO:
Un conflicto puede afectar de tal forma a una organizacin que le suponga la muerte. No
todos los conflictos tienen la misma importancia, lo grave no es que existan, sino que existan
sin solucionarse, siendo conscientes de su existencia.
Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad
organizativa segn la forma de gestionarlos.
Adems del impacto que el conflicto ocasiona a la organizacin (funcional y disfuncional ),
distinguimos diversos tipos de conflicto segn el mbito en el que se sita:
Conflicto intraindividual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona persigue
objetivos divergentes con los de la organizacin, o no sabe qu trabajo debe realizar, o
cuando la persona debe hacer ms de lo que es capaz de realizar. Con frecuencia, este tipo de
conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto
organizativo.
Conflicto interindividual: El conflicto entre individuos de la misma organizacin se debe a
diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles.
Conflicto intragrupal: El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona con la
manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo
de trabajo.
Conflicto intergrupal: El conflicto entre grupos dentro de la misma organizacin proviene de
diferencias de perspectivas temporales o de colisin en los subobjetivos que persiguen los
departamentos.
Conflicto intraorganizativo: Todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido amplio, esta
naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su configuracin
organizativa provoca una serie de debilidades.
Conflicto interorganizativo: El conflicto normal entre organizaciones recibe el nombre de
competencia. Se ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos, tecnologas y
servicios, as como a una utilizacin ms eficiente de los recursos.
CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS:
CLASES DE CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS SEGN LA NATURALEZA DE LA COMPONENTE
ORGANIZATIVA A LA QUE ESTN VINCULADOS:
CONFLICTOS VINCULADOS A LOS OBJETIVOS:
Las organizaciones estn compuestas por personas que como tales, pretenden unos objetivos
individuales que pueden coincidir o no con los propuestos por la organizacin.
Los objetivos organizativos prevalecen en caso de conflicto sobre los individuales.
CONFLICTOS VINCULADOS A LA NATURALEZA DE LAS INSTITUCIONES:
Organizaciones de carcter coercitivo (integracin alienante), en donde los individuos se
integran a la fuerza, lo que supone una situacin de alienacin del individuo, dado que se
coarta su libertad. El conflicto en estas organizaciones es intrnseco a su constitucin.

Organizaciones de carcter remunerativo (integracin utilitaria), en las que los individuos se

integran en funcin de la remuneracin que reciben por la prestacin de un determinado
servicio o utilidad en la organizacin, el factor que determina el inters o rechazo de la gente
por la actividad que realiza en el trabajo es la retribucin.
Organizaciones de carcter normativo (integracin moral); en este caso los individuos se
integran por identificarse con los objetivos, con los valores que persigue dicha organizacin.
Las denominadas asociaciones voluntarias son un claro ejemplo de este tipo de
organizaciones.
La interpretacin que cada persona hace de los objetivos, y la forma de conseguirlos,
constituye una fuente habitual de fricciones.
LA FORMA JURDICA Y LA DIVERSIDAD DE POSICIONES:
La forma institucional se corresponde normalmente con instituciones jurdicas generales
(sociedad annima, cooperativa, sociedad annima laboral, fundacin, etc.). Una empresa
que persiga un beneficio tendr una forma institucional de carcter lucrativo (sociedad
annima), mientras que otra benfica seguir un estatuto que salvaguarde sus objetivos de
beneficencia (fundacin).
El estatuto jurdico de cada organizacin viene regulado, en primer lugar, por la normativa
general correspondiente a dichas instituciones jurdicas (ley de sociedades annimas, ley de
sociedades cooperativas, etc.) y, en segundo trmino, por normas y acuerdos particulares
(estatutos, reglamentos, convenios, etc.). Adems de definir el objeto de la organizacin y la
naturaleza jurdica, la forma jurdica establece posiciones sociales diferenciadas en el interior
de la empresa.
Los estatutos y posiciones se vinculan entre s por necesidad mutua - el capital necesita a la
gestin, la gestin a la mano de obra, la mano de obra un salario, etc.-, pero dicha relacin se
establece desde intereses distintos y, para algunas posiciones contrapuestos. Consecuencia
ms palpable, los conflictos laborales.
CONFLICTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:
Puestos organizativos conflictivos:
Ciertos conflictos son ms o menos connaturales a la vida organizativa, como ocurre con los
puestos. La labor de inspeccin o de control de requisitos formales supone entrar en conflicto
cuando hay que interpretar las normas.
En el diseo de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas entre puestos que
suponen la cooperacin a pesar de la existencia de intereses conflictivos.
Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relacin entre dos
departamentos y que por definicin suponen una ocasin de conflictos frecuentes. Un puesto
de enlace entre departamentos tendr que hacer frente -y posicionarse en su caso - a los
objetivos contrapuestos de ambos departamentos.
La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo como
conjunto de tareas y responsabilidades, y en algn caso en las personas que por
circunstancias objetivas han de desarrollarlo. El resultado ser obvio: aunque la persona
cumpla con su parte, el conflicto, tarde o temprano, surgir.
EL flujo de trabajo como causa de conflicto:
Adems de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organizacin, la forma en
que fluye el trabajo puede resultar a menudo una posible causa de conflicto, un exceso de
trabajo; el trabajo est distribuido uniformemente y no as las recompensas, cuando una
unidad es incapaz de iniciar su trabajo mientras la otra no haya terminado el suyo; son claros
ejemplos de situaciones conflictivas.
Tambin la falta de previsibilidad puede generar conflicto. Cuando el trabajo llega por oleadas,
con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras, cuando existe incertidumbre, si las
personas no pueden obtener la informacin que necesitan para hacer su trabajo.

En suma, el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen interdependencias,

imprevisibilidad e informacin insuficiente.
Las disfunciones generadas por una excesiva burocratizacin:
La excesiva burocratizacin puede ser una fuente de conflictos disfuncionales considerable.
En las organizaciones muy formalizadas, se pretenden resolver mediante normas (aumentar
la burocratizacin) los problemas, y en lugar de mitigarlos, se originan otros an ms graves.
Merton pone de manifiesto, entre los efectos imprevistos de la excesiva formalizacin, la
reduccin de las relaciones personales, la prioridad en el cumplimiento de las normas sobre el
complimiento de los objetivos, la falta de creatividad y, en definitiva, un aumento de la rigidez
de la organizacin, aspectos que conducen a toda una serie de conflictos interindividuales,
intragrupales e intergrupales.
Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en s mismas una fuente de conflictos,
siendo el aumento de la formalizacin una forma de agravarlos ms que resolverlos.
La competencia por los recursos escasos:
Existe una condicin normal en todas las organizaciones que constituye una fuente bsica de
conflictos: los recursos (personas, materiales, dinero, tiempo) son insuficientes para satisfacer
todas las necesidades.
Ejemplo: El proceso presupuestario a menudo hace brotar este conflicto. Todas las solicitudes
de dinero suman normalmente mucho ms de lo que la empresa puede gastar. Comienza, por
tanto, el proceso de recorte e inevitablemente habr ganadores y perdedores. En una
empresa matricial, hay muchas veces competencia entre los directivos que solicitan a las
mejores personas para que trabajen en su proyecto. En conclusin, puesto que la empresa
cuenta con recursos limitados, surge el conflicto en su reparto.
Autoridad jerrquica y autoridad personal:
El establecimiento del mecanismo de coordinacin de la supervisin o mando en las
organizaciones, no slo conduce a una divisin del trabajo (los que mandan y los que
ejecutan), sino tambin a unas relaciones entre los componentes de la organizacin,
denominadas de autoridad jerrquica o en lnea.
Las relaciones de autoridad establecen roles esperados, reducen la incertidumbre (por
conflicto de roles), en las organizacin en la medida que estn ms delimitados y definidos.
Cuando en una organizacin slo existe este tipo de relaciones, hablamos que tiene una
estructura jerrquica.
Hablamos de la autoridad establecida por la organizacin como aquella que una persona
ejercita en virtud de su cargo o de la posicin que ocupa, independientemente del individuo
que la ostente.
Otra autoridad sera aquella que surge de la persona que tiene un cargo determinado
-capacidad de liderazgo- o autoridad personal es aquella que adquiere el directivo a causa de
sus cualidades u capacidad, de su competencia, experiencia y preparacin. Tambin existe
una autoridad surgida a partir de una situacin, por tanto, es transitoria, temporal y
contingente, dura hasta que cesa la situacin imprevista o hasta que una persona investida
con la autoridad jerrquica se hace cargo de ella.
Por lo tanto, una cosa es la autoridad pretendida y otra la efectivamente conseguida. La
legitimacin procedente del derecho de la propiedad no es suficiente para que la autoridad
jerrquica sea efectiva. Es esencial: la aceptacin plena de su ejercicio por parte de quienes

le estn sujetos. El jefe tiene autoridad slo en la medida en que los subordinados estn
dispuestos a aceptar su poder de tomar y de ejecutar decisiones.
Entre los conflictos ms frecuentes en las organizaciones referidos a las relaciones de
autoridad jerrquica pueden destacarse los denominados cortocircuitos o saltarse en alguno
de sus puntos la cadena de autoridad establecida, dos tipos:
Cortocircuito ascendente: un subordinado que para resolver un problema no recurre al
directivo inmediato, sino a otro de mayor rango. El conflicto aparece cuando esta situacin es
consentida por el directivo al que no le corresponde atender la situacin demandada.
Cortocircuito descendente: un directivo da instrucciones a una persona saltando el mando
intermedio inmediato.
Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia de liderazgo),
pueden resaltarse los producidos por incumplimiento de las rdenes establecidas por el
mando, que la organizacin no ataja porque comprende que ella misma se ha equivocado al
conferir autoridad a un sujeto sin capacidad o con poca para desarrollar las labores
encomendadas, estos conflictos estn ms relacionados con la dimensin informal de la
organizacin.
Autoridad funcional:
Existen en las organizaciones determinados asuntos especializados que adoptan otro tipo de
autoridad, que podemos denominar funcional. En la estructura funcional, cada subordinado
recibe las rdenes, las instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes
diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una funcin particular. Por ejemplo, el
responsable de mantenimiento tiene dos jefes: con uno mantiene una relacin de
dependencia jerrquica o en lnea (el director de fbrica), respecto al cumplimiento del
horario, mientras que con otro tiene una relacin funcional (ingeniera de procesos de la
central), autoridad respecto a aquellos asuntos relacionados con los procesos.
Por tanto, esta relacin que hemos denominado funcional nace del tipo particular de trabajo
desarrollado y de las decisiones que han de tomarse.
Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correctamente debido a que
pueden destruir o entrar en conflicto con la posicin del jefe jerrquico.
CONFLICTOS EN LA DIMENSIN INFORMAL DE LAS ORGANIZACIONES:
La direccin puede disear la dimensin formal de la organizacin pero existen modelos
informales de comunicacin, estatus, normas y amistad creadas para satisfacer las
necesidades sociales de los miembros de la organizacin, cuya influencia es decisiva para
explicar cualquier proceso (el conflicto, en nuestro caso) en el seno de la organizacin.
Ni las informaciones siguen los cauces propuestos por la organizacin, ni las decisiones siguen
procedimientos totalmente objetivos, ni el directivo impuesto por la organizacin en un
determinado nivel es el que verdaderamente tiene autoridad - liderazgo - en un determinado
grupo. En este caso, no son las variables puramente tcnicas, sino las psicosociolgicas las
que entran en juego, y en conflicto.

Todo conjunto de personas crea un sistema de relaciones no planeado en coincidencia o no

con el planeado desde la organizacin. Esto induce a la coexistencia de las dos dimensiones
ya comentadas: la formal y la informal, con evidentes influencias recprocas.
Entre los conflictos que pueden considerarse en el mbito de la dimensin informal
destacamos los siguientes:
Relaciones interpersonales: En el nivel de colaboracin intervienen factores psicosociolgicos
tales como la afectividad, la simpata, etc. La enemistad e incompatibilidad entre individuos
constituyen una fuente permanente de conflictos interindividuales. Por otra parte, hay que
considerar que existen personas a quienes les gusta el conflicto, el debate y la discusin, no
importndoles que degeneren en un principio. Personas muy autoritarias o con poca
autoestima irritan a sus colegas cuando reaccionan desproporcionalmente ante pequeas
discrepancias.
Control de los grupos informales. Los grupos informales (que no coinciden con los
departamentos, pudiendo existir varios en uno solo) ejercen un control sobre la conducta de
sus miembros estableciendo, en caso de transgresin de las normas internas, las pertinentes
sanciones (aislamiento, apodos, etc.). A travs de estas sanciones, el grupo afirma su
superioridad sobre la individualidad de los miembros ejerciendo una presin que puede
desencadenar un conflicto intragrupal.
Merece una mencin especial las diferencias en la conducta laboral de los trabajadores de
cuello blanco respecto a los de cuello azul, es decir, de los oficinistas respecto a los obreros
(personal de fbrica). Los diversos estudios realizados al respecto permiten explicar la
conflictividad diferencial de los empleados de cuello blanco en virtud de un mecanismo de
desclasamiento derivado del hecho de que o son como los obreros, personal dirigido para
producir, sino personal dirigido para colaborar con la direccin -en sentido amplio:
administracin, planificacin, control, etc.-. Su carcter subordinado estara en tensin con la
cspide de la organizacin, pero no en solidaridad con los obreros, ya que ello representara
una dilucin u oscurecimiento de la diferencia que existe entre su estatus distinguido por
participar en cierto modo de la direccin y el estatus comn de los trabajadores de
produccin. Esta situacin conflictiva, peculiar en empresas de fabricacin de productos,
resulta extensible a empresas de servicios, por ejemplo entidades bancarias, entre el personal
operativo-administrativo (cuello azul) y el personal comercial (cuello blanco).
La posibilidad del conflicto entre grupos es mxima cuando sus integrantes difieren mucho en
caractersticas tales como actitudes ante el trabajo, edad y escolaridad.
Los cauces de comunicacin informales. En el organigrama se establecen unos cauces de
comunicacin que muchas veces son ignorados por las personas. Se producen mltiples
posibilidades de comunicacin en todas las direcciones que pueden ser causa de mltiples
conflictos sobre todo si se formalizan, es decir, si la dimensin formal reconoce su existencia,
ya que no se han respetado las vas previstas. Los rumores va de informacin sesgada por
determinados intereses son en muchas ocasiones una fuente de conflicto tanto entre
individuos como entre departamentos.
A veces ante la existencia de escapes en las comunicaciones en la organizacin, se recurre al
extremo opuesto: comunicar lo menos posible. Se produce de esta forma una situacin de
incertidumbre en el personal que provoca tensin, descontento y, surgen conflictos.

Tambin son causa de conflicto las comunicaciones ambiguas entre grupos, como sucede
cuando la misma frase posee diferente significado para grupos diversos.

ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES:

Presentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos distintos: antes de
que ocurra, cuando sucede y despus de que acontezca.
No son infalibles cada persona en la organizacin tendr que recurrir a una de ellas o a ms
de una, dependiendo de la situacin en la cual se encuentre.
ANTES DEL CONFLICTO: PREVENCIN DEL CONFLICTO:
La seleccin y formacin de personal:
La seleccin y la formacin hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas, las
personas.
La seleccin de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando, dada la
naturaleza de la tarea, su probabilidad de aparicin puede ser significativa.
La formacin permite el aprendizaje de aptitudes y tcnicas para manejar y saber enfrentarse
a situaciones conflictivas, atenundolas o resolvindolas, tambin la formacin de las
personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo ha desempear,
supone una mejora de la actividad individual y una reduccin de las fuentes que originan
conflictos.
Creacin y modificacin de los puestos y flujos de trabajo:
La creacin de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la
coordinacin interdepartamental. Tambin existen puestos que por su diseo pueden originar
situaciones conflictivas. Cuando el conflicto se puede localizar es posible reducirlo
modificando el flujo del trabajo en la organizacin, ya sea separando o unificando las tareas, o
definindolas con mayor claridad.
Anticiparse y establecer normas para canalizar los conflictos:
El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas
no cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre la organizacin.
En general, aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos; pero
no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de una
excesiva formalizacin.
DURANTE EL CONFLICTO: POSIBLES ALTERNATIVAS PARA SOLUCIONARLO:
El conflicto puede resolverse a travs de soluciones no integrativas (una parte cede) y
soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la solucin). En vez
de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso, procuran abiertamente encontrar una
solucin aceptable para todos. Las diversas actitudes para la resolucin del conflicto definen a
partir de la asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones; por tanto, de hacer

prevalecer su opinin) y de la cooperacin (capacidad del directivo de intentar satisfacer los

intereses de la otra parte).
Evitarlo o la negociacin, del conflicto:
ASERTIVO

NO ASERTIVO

NO COOPERATIVO COOPERATIVO
Ocultar el conflicto o relativizar su gravedad esperando que desaparezca, es una forma fcil
de hacer frente al conflicto.
Aunque si el asunto no queda resuelto volver a hacerse presente. Adems se ha demostrado
que el no enfrentarse a situaciones conflictivas lleva al grupo a decisiones menos ptimas que
lo contrario.
No obstante, la estrategia de negociacin del conflicto resulta til cuando los problemas no
son importantes, cuando de todos modos hay pocas esperanzas de ganar, y cuando los costes
de continuar con el conflicto sobrepasan los beneficios de la victoria.
Esta tctica permite que la situacin se calme y las personas tengan una perspectiva ms
serena. Evitar el conflicto en el presente puede conducir a la solucin en un futuro. Por otro
lado, si evitar el conflicto constituye una prctica frecuente, puede ser un indicio de existencia
de las denominadas como rutinas defensivas en la organizacin, que pueden ser nefastas
para la organizacin.
Clases de estrategias de evitacin de conflictos:
Relativizacin o en el fondo hay acuerdo: Se trata de la forma ms diplomtica de suprimir el
conflicto: en ella se minimiza el grado de importancia del desacuerdo, tratando de convencer
a las partes de que cedan.
Elevacin del conflicto o que lo resuelvan otros: Cuando las personas no se pueden poner de
acuerdo, la solucin ms fcil es dejar que el jefe decida.
Apelar a personas neutrales o se necesita un rbitro: Se somete el conflicto a la consideracin
de terceras personas, tales personas investigan la situacin y recomiendan soluciones.
Deslocalizar el conflicto hacia el exterior: Una de las mejores formas de hacer frente al
conflicto consiste en buscar algn enemigo mayor contra el cual se pueda luchar, en vez de
hacerlo entre s. Lo que ocurre con esta estrategia es que resulta intil si se utiliza para
distraer a los miembros de la organizacin. Cuando las aguas vuelven a su cauce, el conflicto
rebrota, tal vez an peor.
Condescender ante planteamientos que pueden generar confrontacin:
Una alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonrer a pesar de
todo y mostrarse conforme aunque no se est. La ausencia de liderazgo puede motivar este

comportamiento y, por tanto, dejar a la organizacin, o a la unidad organizativa que

corresponda, totalmente a la deriva de las circunstancias.
La denominacin o el acuerdo a la fuerza:
En esta estrategia, muy comn de resolver un conflicto, se ordena simplemente que haya un
acuerdo.
Basta, yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera, no se permite la discusin. Esa
supresin autocrtica puede dar origen a expresiones indirectas como por ejemplo, la
obediencia maliciosa (obedecer una orden a rajatabla, aunque sus consecuencias sean
negativas para la organizacin).
Slo resulta til en situaciones de emergencia, cuando la accin rpida es vital o cuando es
preciso tomar decisiones impopulares (despidos, reducciones del presupuesto, etc.).
La solucin del conflicto por compromiso:
Se intenta resolver el conflicto, convenciendo a todos los que participan en la disputa de que
sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros. Las decisiones a que se llega a travs del
compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustracin y hostilidad en las personas, por lo
que el compromiso es un mtodo dbil de resolver el conflicto, aunque la solucin ser
simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes.
La negociacin y cooperacin:
La negociacin requiere confrontacin. Puede afirmarse que en la negociacin las partes en
conflicto se renen para encontrar la solucin ptima de su problema (consenso). Se
examinan las causas del conflicto y se buscan los mtodos para resolverlo, amenudo se llega
a una solucin razonable si se cuenta con un lder hbil y se est dispuesto a aceptar el estrs
que sienten todos los interesados.
La negociacin colectiva entre empresarios y sindicatos, o direccin y empleados, es una
muestra de esta estrategia de manejo del conflicto.
Cuando utilizar las diferentes estrategias de solucin de conflictos
Evitar el conflicto
Cuando una cuestin es insignificante o bien urgen otras ms relevantes.
Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales.
Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la solucin del conflicto.
Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad.
Cuando la obtencin de informacin es ms importante que tomar una decisin inmediata.
Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto.
Cuando las cuestiones parecen o son sntoma de otros problemas.

Imponer la solucin
Cuando es indispensable una accin inmediata y decisiva; por ejemplo, en caso de urgencia.
En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares; por ejemplo,
reduccin de costes o imposicin de normas disciplinarias.
En cuestiones vitales para la organizacin cuando los directivos disponen de informacin
suficiente.
En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes.
Condescender
Cada uno se da cuenta de que est equivocado: para permitir que se escuche una mejor
propuesta, para aprender y para mostrar que se es razonable.
Cuando las cuestiones son ms importantes para otros que para uno mismo, a fin de
satisfacer a los dems y mantener la cooperacin.
Para conseguir la aceptacin social en cuestiones posteriores.
Para reducir al mnimo la prdida cuando uno est en minora y pierde.
Cuando la armona y la estabilidad son especialmente importantes.
Para que los subordinados puedan desarrollarse aprendiendo de sus errores.
Llegar a un compromiso
Cuando las metas son importantes, pero no compensan el esfuerzo ni la posible desaparicin
de modos ms asertivos.
Cuando oponentes con igual poder se comprometen a obtener metas mutuamente
excluyentes.
Para lograr arreglos ante cuestiones complejas.
Para llegar a una solucin satisfactoria bajo la presin del tiempo.
Como posible alternativa cuando no tiene xito la negociacin ni la imposicin de una
solucin al conflicto.
Negociacin
Encontrar una solucin integrativa cuando ambos grupos de intereses son demasiado
importantes para llegar a una solucin de compromiso.
Cuando el objetivo es aprender.
Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista.

Lograr la adhesin al incorporar los intereses en un consenso.

Resolver los sentimientos que han obstaculizado una relacin.
DESPUS DEL CONFLICTO: SUS CONSECUENCIAS:
Es un conflicto intergrupal, se producen cambios en el comportamiento del grupo.
Mayor cohesin: Los miembros del grupo muestran mayor solidaridad y dejaban de lado sus
antiguos desacuerdos.
Surgimiento de lderes: Las personas que ms contribuyen a la victoria se vuelven ms
importantes y disminuye la rivalidad del liderazgo.
Distorsin de las percepciones y aumento de los estereotipos negativos: Por lo general se
consideran con una capacidad superior, y disculpan sus limitaciones aumentando las de los
otros.
Seleccin de representantes fuertes: Cada grupo selecciona a representantes que, a su juicio,
no cedern ante la presin del otro.
Aparicin de prejuicios: La lucha afecta negativamente a la capacidad de los rivales para
entender e interpretar sus posturas respectivas