La Nueva Importancia de

los Valores en la Empresa

y los Factores que Determinan
el Desempeo de los Equipos
Ethos
Sao Paulo, 21 de mayo 2004
Rafael Echeverra, Ph.D.
Presidente de la Red Internacional Newfield Consulting
Sedes: Estados Unidos, Espaa, Brasil, Mxico, Venezuela, Colombia, Argentina

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Antecedentes

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El gran giro lingstico en la filosofa: del

conocimiento al lenguaje

Visin tradicional del lenguaje: una concepcincontable

El lenguaje da cuenta de lo existente

Medio de expresin, de transmisin, de comunicacin, de
lo que percibimos, pensamos o sentimos
El lenguaje es pasivo y descriptivo

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El gran giro lingstico en la filosofa: del

conocimiento al lenguaje

Nueva interpretacin: una concepcin generativa

El lenguaje es accin
Reconocimiento del poder mgico y transformador de la
palabra

El lenguaje genera nuevas realidades

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Qu genera el lenguaje?

Identidades

Relaciones
Compromisos
Nuevas posibilidades
Futuros diferentes
Mundos

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La propuesta de la ontologa del lenguaje

De la filosofa a la ontologa del lenguaje
La pregunta ontolgica

Qu tipo de ser somos los seres humanos?

Las conversaciones: es la clave para comprender cmo

somos los seres humanos
Como especie y como individuos particulares
Somos nuestras conversaciones
La manera como conversamos con otros y con nosotros
mismos determina como somos
El lenguaje nos constituye

Hacia una nueva tica de la convivencia y del sentido de la vida

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Una nueva mirada al mundo de las organizaciones

Qu tipo de entidad es una empresa o una
organizacin? Qu tipo de sistema son?

Una organizacin es una red dinmica de

conversaciones
en conversacin con su entorno
Es un sistema conversacional
Su gestacin, lmites y estructura son conversacionales

La manera como una organizacin conversa,

condiciona:

El umbral de posibilidades dentro del cual se desempea

El nivel de efectividad que alcanza
Por tanto, su viabilidad, su xito o su fracaso

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Crisis del
Modelo Tradicional de Gestin

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El modelo tradicional de gestin

Surge cuando el trabajo manual era preponderante
Mando y control
Ordenar, supervisar, evaluar, sancionar
Fija ptimos, fija techos en el desempeo
Modelo impositivo
Se sustenta en la autoridad formal
Es coercitivo
La figura de autoridad: gerente / capataz

Descansa en el miedo
El poder del miedo

El error: gran enemigo del desempeo

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El modelo tradicional est en crisis

Predominio del trabajador de conocimiento
Warren Bennis: 20 % del potencial de rendimiento
Los subordinados suelen saber ms que sus jefes
en sus respectivas reas de experticia
El jefe suele convertirse en el principal obstculo
en el desempeo su gente

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Sobre el trabajo de conocimiento

Trabajador de conocimiento? Es sta la mejor
caracterizacin?
Las conversaciones son al conocimiento, como el
trabajo es al capital
El trabajador de conocimiento aplica sus
conocimientos conversando

Los resultados que ste genera no slo dependen de lo

que sabe, sino de la manera cmo conversa
De sus competencias conversacionales

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Factores del nuevo modelo de gestin trabajo

Gestin capaz de proveer espacios de autonoma
responsable
Gestin por resultados.
Gestin por procesos.

Re-legitimar el error

Innovacin, mejoramiento, aprendizaje, generacin de

nuevas oportunidades de negocios requieren del error.
Implican riesgos.
Requiere del error
El error: condicin de logro

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Factores del nuevo modelo de gestin trabajo

Disolucin del miedo y generacin de confianza
Una gestin al servicio de la disolucin de los
obstculos que comprometen el desempeo
El

gerente es un lder

No un lder de seguidores, sino un lder de lderes

Jim Collins y los lderes de nivel 5

Una gran parte de la iniciativa debe ser delegada

Fija mnimos, fija pisos a partir de los cuales permite
que la capacidad de iniciativa de su gente lo sorprendan
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Dificultades de esta nueva modalidad de gestin

Es relativamente fcil ser un gerente / capataz

Basta con conferirle poder de mando

El poder de mando es insuficiente para el nuevo gerente

El

nuevo tipo de gerente, requiere competencias

muy diferentes

Su autoridad no puede descansar slo en su poder de

mando
Gran parte de su autoridad descansa ahora en su
ascendencia: es una autoridad informal
Su autoridad requiere ser ganada frente a personas con
las cuales no tenemos autoridad formal: colegas, clientes,
posibles aliados, proveedores, autoridades polticas, etc.

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Dificultades de esta nueva modalidad de gestin

Normalmente no tenemos esas competencias

Somos incompetentes para el desafo de la nueva gestin

Siendo quienes somos, no tenemos las condiciones
para ejercer las nuevas responsabilidades gerenciales

Para llegar a ser el nuevo tipo de gerente

Se requiere un aprendizaje profundo

Un tipo de aprendizaje que nos transforme como
personas

La propuesta de Dee Hock, fundador de Visa

Internacional
La gerencia de si mismo

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El gerente del futuro es un agente

conversacional (1)
Diseador y principal responsable del espacio
conversacional que su gente requiere
Espacio generador de posibilidades
Espacio garante de altos niveles de efectividad
Alan M. Webber, HBR, 1993.

Modelo y promotor de las competencias

conversacionales que ellos requieren para su trabajo
Observador privilegiado de los obstculos que su
equipo encuentra en su desempeo
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El gerente del futuro es un agente

conversacional (2)
Agente de intervencin que, usando el poder sus
conversaciones, es capaz de disolver tales obstculos
y conducir a sus equipos, a sus organizaciones por la
senda que les permitir resolver los nuevos desafos
Michael Hammer nos seala,
El gerente/capataz ha muerto
El nuevo gerente ser un gerente/coach
Uno de nuestros desafos es contribuir a producirlo.
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Hacia un nuevo ethos organizacional

Nuevas relaciones de trabajo
Del sacrificio al juego
De la imposicin a la generacin de sentido
Pilares ticos internos
Respeto por las diferencias
La confianza como activo clave de las empresas
Pilares ticos hacia fuera de la empresa
Compromiso con la comunidad
Responsabilidad con el entorno natural
La necesidad de ir ms all de un afn moralista
Un ethos organizacional sustentado en el compromiso con el
desempeo y sus resultados
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El perfil de los equipos de

alto rendimiento

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Insumos principales
La propuesta de Meta Learning: Marcial Losada
La dinmica de funcionamiento de equipos
directivos reunidos para definir su misin
estratgica
Los tres dominios de McKinsey

Direccin

Interaccin
La interaccin como caja negra

Renovacin
El reordenamiento segn Jim Collins
Equipos directivos y equipos funcionales
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Insumos principales
La teora de la coordinacin de accin:
Fernando Flores
El papel de las rutinas defensivas:
Chris Argyris
Nuestros propios desarrollos conceptuales: la
Ontologa del Lenguaje
La nocin de competencias
conversacionales genricas
El modelo del observador, la accin y los
resultados
La incorporacin de una mirada sistmica
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El dominio de la renovacin
El compromiso con los resultados y la vocacin de
transformacin y de aprendizaje
La evaluacin de competencias y el aprendizaje
El ciclo de la reflexin
PDCA
La gerencia de s mismo
Las polticas de reclutamiento
La importancia de las competencias genricas

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El dominio de la direccin
La construccin de una visin de futuro

Las narrativas de futuro

Los objetivos estratgicos: misin y visin
La identidad colectiva a alcanzar
Construccin de escenarios posibles
Anlisis de tendencias: trend analysis
El diseo estratgico
FODA
El alineamiento en valores y en expectativas

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El dominio de la interaccin:
parmetro de control

La conectividad y la particular configuracin

de la dinmica de relaciones
Conectividad y escucha

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El dominio de la interaccin
1. Los factores del espacio emocional

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La tasa de positividad vs. negatividad

El eje emocional del aprendizaje
Humildad vs. arrogancia
El eje emocional de la gestin de diferencias
Respeto vs. invalidacin
El eje emocional del presente
Confianza vs. miedo
El eje emocional del pasado
Aceptacin vs. resentimiento
El eje emocional del futuro
Ambicin vs. resignacin

El dominio de la interaccin
2. Las modalidades del habla
Equilibrio entre proposicin e indagacin
3. Competencias declarativas bsicas
El s y el no
La declaracin de ignorancia
El error y la disculpa
El reconocimiento y el aprecio
La declaracin de problema

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El dominio de la interaccin
4. Los juicios y el arte de la retroalimentacin
Fundamentacin de juicios
Entrega de juicios
Recepcin de juicios
5. Impecabilidad en el cumplimiento de compromisos
El arte de pedir y de ofrecer
El ciclo de la promesa y sus competencias
Superando la brecha entre el decir y el actuar
Cultura de impecabilidad con lo prometido
El rediseo de procesos
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El dominio de la interaccin
6. El diseo de conversaciones
Conversaciones de generacin de sentido
Conversaciones de generacin de posibilidades
Conversaciones de coordinacin de acciones
Conversaciones de construccin de relaciones
7. Las rutinas defensivas del callar
Brecha y correspondencia entre el pensar y el
decir
Cuidando el valor de la palabra
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El dominio de la interaccin

8. El diseo de la corporalidad
El cuerpo como presencia e identidad
El cuerpo como condicin de posibilidad de
comportamiento.
El cuerpo como memoria

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El dominio estructural del sistema

Evaluacin de la dinmica interna de funcionamiento del

equipo
Dinmica de las reuniones
Factores de calidad de las relaciones
Las dinmicas informales
Procedimientos de toma de decisiones

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El dominio estructural del sistema

Evaluacin de estructura y polticas del sistema global
Polticas de evaluacin
Polticas de distribucin
Remuneraciones e incentivos
Polticas de promocin
Polticas de contratacin y despido
Polticas de movilidad interna
Polticas de comunicacin y participacin
Polticas de capacitacin
Etc.

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Breve bibliografa
Rafael Echeverra, Ontologa del Lenguaje, Dolmen, Santiago, 1994.
Rafael Echeverra, La Empresa Emergente, la Confianza y los Desafos de
la Transformacin, Granica, Buenos Aires, 2000.

Seccin sobre la confianza traducida y distribuida por Ethos

Rafael Echeverra, Fuente Ovejuna o el Secreto de los Equipos de Alto
Desempeo, Desarrollo en Capital Humano, No. 22, Mxico, 2004.
Tambin en ESARH 2004 em Revista, Brasil, 2004.
Rafael Echeverra, El Gerente Coach, Conocimiento y Direccin, prximo
nmero, Buenos Aires, 2004.
www.newfieldconsulting.com

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