La Toma de decisiones.

Es importante saber que las decisiones se presentan en

todos los niveles de la sociedad, sean de mayor o menor incidencia; pero estas
implican una accin que conlleva a un determinado fin u objetivo propuesto.
Conceptos de diferentes autores:
FREEMONT E. KAST Decidir significa adoptar una Decisin es la eleccin de un
curso posicin. Implica dos o ms de accin entre alternativas, de alternativas bajo
encuentra entre el ncleo de consideracin y la persona que decide planeacin
tendr que elegir entre ellas.
STEPHEN P. ROBBINS Forma como el hombre sede una accin que debe
tomarse comporta y acta conforme a cuando ya no hay ms tiempo para
maximizar u optimizar cierto resultado recoger informacin, las decisiones se
toman como reaccin ante un problema.
LEON BLANK BURIS Existe una discrepancia entre l se puede decir que una
decisin es estado corriente de las cosas y una eleccin que se hace entre estado
deseado la cual requiere varias alternativas que se considere otros cursos de
accin.
FREMONT E KAST25 - SAMUEL C. CERTO La toma de decisiones es La toma
de las decisiones fundamentales para l es la mejor eleccin del organismo y la
conducta de mejor alternativa con el fin la organizacin de alcanzar unos objetivos.
La toma de decisin basndose en la probabilidad suministra los medios para el
control y permite la coherencia en los sistemas
FREEMAN GILBERT Jr.- IDALBERTO CHIAVENATO es el proceso para La toma
de decisiones es el identificar y seleccionar un proceso de anlisis y curso de
accin, est escogencia entre diversas enfocada bajo las alternativas, para
parmetros de la teora de determinar un curso a juegos y la del caos a seguir.

4.2- Reglas para la toma de decisiones.

I. Organizacin para el mejoramiento: actividades a realizar:

Establecer un equipo de coordinacin de mejoramiento.
Nombrar un lder
Suministrar entrenamiento al equipo y al lder
Estructurar un modelo para ser desarrollado
Comunicar las metas a los participantes y beneficiarios
Nombres responsables
Seleccionar participantes de la Sociedad Civil organizada o comunidad en
general.
II. Comprensin del Proceso: correlacionar todas las dimensiones y variables de
trabajo:
La tendencia a responder con una evaluacin de manera inmediata
Poder diferenciar las experiencias de manera que uno distinga la diferencia entre
aprender una experiencia respecto de aprender desde (o como resultado de) una
experiencia
La tendencia hacer uso de soluciones que estn disponibles. La clsica frase de
si tenemos un martillo es problema que veamos a los problemas como un clavo.
La tendencia a reaccionar en base a como se nos presenta el problema. El
mdico no solamente toma en cuenta lo que el paciente le dice sino que realiza
sus propias investigaciones
La tendencia a direccional las decisiones hacia un nico objetivo
La tendencia a confundir los sntomas con los problemas
La tendencia a no prestar debida consideracin a lo que hemos observado y
archivado como no-solucionable
La tendencia a mirar hacia un referente
La tendencia a responder de manera automtica

Modernizacin: mejorar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad

Identificar oportunidades de mejoramiento, errores y repeticin del trabajo, altos
costos, demoras prolongadas.
Minimizar la burocracia.
Eliminar actividades que no tengan valor agregado
Simplificar procesos
Reducir tiempo
Eliminar errores
Eficiencia en el uso de los equipos y tecnologa
Automatizacin
Seleccionar y entrenar miembros del equipo de cambio

III. Mediciones y Control: poner en prctica un sistema que permita controlar el

proceso para un mejoramiento progresivo.
Desarrollar mediciones de objetos del proceso
Establecer un sistema de retroalimentacin
Realizar peridicamente una auditoria del proceso
IV. Mejoramiento Continuo: su objetivo consiste en poner en prctica un proceso
de mejoramiento continuo.
Calificar el proceso
Llevar a cabo revisiones peridicas
Eliminar los problemas
Evaluar el impacto del cambio
Suministrar entrenamiento

Referencias bibliogrficas
http://www.gestiopolis.com/toma-de-decisiones-cambio-y-desarrolloorganizacional/
Hezer , M (1995). Liderazgo empresarial. California. Estados Unidos. Editorial Mc
Graw Hill
HARRINGTON, M. James (ao) El Proceso De Mejoramiento De La Empresa.
ROBBINS, Stephen y Coulter, Mary. (1996). Administracin. Mxico. Prentice-Hall
Hispanoamericana, S.A
STONER, J. (1996). Administracin. Virginia, Estados Unidos

4.3- Toma de decisiones y liderazgo.

La toma-de-decisiones est al corazn mismo de las organizaciones como
tambin en los individuos y los grupos. Es el timn y la brjula con que todo
organismo se maneja y la enorme importancia de ellas radica en las
consecuencias que producen sobre esos mismos organismos.
La importancia y naturaleza compleja de la toma-de-decisiones es puntualizada
por el historiador de los Estados Unidos de Norteamrica Lynn T. White, Jr. (19071987) al destacar la importancia de las ciencias del comportamiento sealando
que incluso las decisiones cuantitativas son tambin, de una manera u otra,
cualitativas (Technology assessment from the stance of a medieval historian1974)
Las decisiones implican seis elementos:
AGENTE DECISORIO: Es aquella persona que selecciona la opcin entre varias
alternativas o ideas de accin.
OBJETIVOS: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus
acciones.
GUSTOS Y/O PREFERENCIAS: Son los criterios que el agente decisorio utiliza
para poder escoger.
ESTRATEGIAS: Es el curso de accin que el agente decisorio escoge para
alcanzar mejor sus metas y/o objetivos. Toda estrategia depende de los recursos
que se disponga.
SITUACION: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio,
muchos de los cuales, estn fuera de su control.
LOGROS Y RESULTADOS: Es la secuencia o resultante de una estrategia.

Debe sealarse entonces que, el liderazgo no se trata de influencias ocasionales o

espordicas, ni de influencias ligadas al ejercicio de una tarea grupal correcta. Es,
una influencia permanente, que tiene un referente colectivo, toda vez que se dirige
sobre un nmero relativamente amplio de personas y durante un tiempo
considerable. Su estilo se refiere al patrn de conducta de un lder, segn como lo
perciben los dems, desarrollndose a partir de las experiencias, educacin y
capacitacin.

Es importante distinguir que el lder debe descubrir su estilo, lo conozca, lo depure

y comprenda ya que ste afectar a los miembros del grupo o seguidores y ser,
su estilo de liderazgo, el estmulo que mueva a cada uno ante diferentes
circunstancias.
Los lderes adoptan una actitud personal y activa ante los objetivos y metas que
traza el grupo, ejerciendo su influencia sobre los cambios de humor, evocacin de
imgenes y expectativas, y establecimientos de deseos especficos o propsitos
que determinan la direccin y el enfoque hacia donde se quiere llegar; siendo
entonces que el resultado neto del liderazgo es el logro de cambios, en lo que la
gente piense acerca de lo que es deseable, posible y necesario. (Robbins y
Coulter op cit. p. 582)
Por otra parte, el xito de los grandes lderes depende tambin de su habilidad
para construir una base de seguidores leales y capaces, nutrirse de un grupo
efectivo de seguidores, dejar de pensar que el lder es el nico que debe realizar
el trabajo intelectual y que los seguidores slo cumplen rdenes.
A propsito de lo anterior Koontz (op.cit) -a las que Robbins y Coulter sealan
como teoras conductuales- seala que los estilos de liderazgo se clasifican con
base en la forma en que los lderes utilizan su autoridad. Se considera que los
lderes aplicaban tres estilos bsicos:
Lder Autocrtico: ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y dirige
mediante la capacidad de retener o conceder recompensas y castigos.
Lder Democrtico y Participativo: consulta con los subordinados sobre las
acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin de los mismos. Este
tipo de lder oscila entre la persona que no toma accin alguna sin la participacin
de los subordinados y aquel que toma las decisiones pero consulta con los
subalternos antes de hacerlo.
Lder Liberal o de "Rienda Suelta": utiliza muy poco su poder, si es que lo hace, ya
que otorga a los subordinados un alto grado de independencia operativa. Estos
lderes dependen en gran parte de los subordinados para establecer sus propias
metas y los medios para lograrlos y piensan que su papel es apoyar las
operaciones de los seguidores al proporcionarles informacin y actuando
principalmente como un contacto con el ambiente externo del grupo. (p.494).

Fuente:
JohnAdair ,Editorial: KoganPageISBN: 9780749454807Temticas:LiderazgoCaracte
rsticas de un buen lder.
Shelly A. Kirdpatrick y Edwin A. citado Robbinsr(1996por)

Hezer , M (1995). Liderazgo empresarial. California. Estados Unidos. Editorial Mc

Graw Hill