Evolucién de la Gestién de Personas en las Empresas: Del Departamento de Personal a la Gerencia de las Capacidades Organizacionales Evolution of People Management in Organizations: From the Personnel Office to the Organizational Capabilities Management Eduardo Abaraia*, “ernando Contreras y Juan Francisco Robles ‘Top Consultores S.A. [avarelose divide on dos sesions En a primera deserbs a eveucin de a gestin de Recursos Humanos,recunindo pra clo diversosparémetrosdescrptivos del res: temas abordados, diseBo esiroctral, entre ois apectos. En ‘epunda prt, ineroga respect a It reniaionesfauras de esta ea, matzando un model de gerencia esta ‘de Recursos Humanos con ot que proponc un proceso que garantira las spacidades ogunizacionales dela empresa ‘ve 6loes viable en an marco de coteeracién ene ators. Esta decusn permite una revisi6neica des anteriores ‘armor que posta a desespcin del Ses, ya logar aun peril de competencis para los profesonales dl Ses. nel futuro, “Thispaperisividedin two sections. Toit describes the evolution of human source management with some despive _itogoris and parameter: managed sues and strtoral design, among oer. Th second questions te future detions ‘ofthe human resource fld conftontng a strategic hamen resources management model wih an organizational capabilities model wich an only be possible in framework of patinership and agreement between stakeboldr. Tis dscusion takes serial review ofthe previoscalegores and parameters used to describe this ed, an pvesthe opportunity 0 oye 20099 Pye Ara a profile of competences for human resources practitioners nthe flue. Es evidente el avance de Ta funcisn de Recursos Humanos en las empresas, tanto desde el punto de vista de Tos contenidos en que interviene, como de su importancia estructural, Esta evolucién ha ido aparejada por tensioncs de variados origenes, que se constituyen en momentos de reperfilamiento y ajuste De acuerdo a los fenémenos que marcan los perfodos de la teorfa organizacional (correspondientes a fenémenos organizacionales, avances disciplinares y hallazgos empiricos), es posible deseribir desafios 4e los tltimos veinte aos: en la década de 1980 los. profesionales de Recursos Humanos se vieron a cargo de los ya tradicionales problemas de gestién de personal, conocidos ampliamenic por los iniciados cn Ja disciplina, Sin embargo, durante la década * Eduardo Abarza, es profesor dela Escuela de Psicologia de 1a Pontificia Universidad Catia de Chile {Ex corespondenciarolaiva a este aiculo debe scr dirigiéa duardo Abaresa, Top Consulors S.A, Roma Di 1382, Providenia, Santiago, Chile, Fono: 2233485, Fax: 2085168, E-mal top consullores@entelehile net pasada el tenor del debate se centr6 sobre temas de mayor aleance; por ejemplo, los cambios ‘organizacionales como respuesta a las exigencies de competitividad. Este s6lo elemento ha permitido fundamentar transformaciones en las précticas de _gesti6n: por ejemplo, as éreas de Recursos Hummanos, ‘han pasado de estar onganizadas de manera funcional alrededor de grupos de profesionales especializados, a ser un drea flexible organizada en torno a los proyectos y desaffos con que se contribuye al éxito de la organizacién, La marcha de la especialidad de Gestién de Recursos Humanos est ntimamente vinculada con la evolucién de la Teorfa Organizacional y con las representaciones que la sociedad tiene de las organizaciones. Ello implica afirmar que en un nivel elemental el progreso de Ia disciplina puede cexaminarse desde ella misma, comparando variables ‘como los marcos conceptuales u operativos que se cemplean. En niveles de mayor elaboracién, para entender los cambios evolutivos de esta especialidad se hace nevesario observar y analizar el desarrollo de los paradigmas empleados para administrar y para160 ABARZUA, CONTRERAS Y ROBLES cexplicar el fendmeno organizacional. Bn este caso, Tos modelos que definen a la funcién de Recursos ‘Humanos adquieren un sentido mayor en relacién con los objetivos y propSsitos que justifican que las organizaciones y especialmente las empresas administren las relaciones que establecen con las personas que las componen. Por ello viene al caso sumar a los alcances profesionales del debate, una reflexién mayor acerea de temas estratégicos, La estrategia de Recursos Humanos es cl medio para hacer coincidir el gerenciamiento de Recursos Humanos y el context estratégico de la actividad econémica. Todas las eestrategias de Recursos Humanos tienen las mismas ccaracteristicas: permiten tener una direccién global, implican variados programas 0 actividades, comprenden funciones miltiples y deben abarcar ‘mis de un afo. Sin embargo no todas apuntan en Ia misma direcci6n. Examinar el futuro desarrollo del drea es un ejercicio de revisién y andlisi, pero ala vez es una ‘demanda actualizar el debate de la especialidad Recursos Humanos con las discusiones pertinentes del Comportamiento Organizacional y sus efectos sobre la formacién profesional. Evolucién de los Procesos y Sistemas ‘Administrados por la Funcién de Recursos Humanos De acuerdo a lo afirmado por Miles (1975), en 1a teorfa organizacional pueden diferenciarse tes modelos de gesti6n que asignan diversos papeles Ja gestion de las personas y cuya evolucién 1épica {implica sucesién en el tiempo: el modelo tradicional (1900), mareado por las ideas de Taylor, Weber y Fayol; el modelo ée las Relaciones Humanas (1920), inspirado por la humanizacién de la productivided y el trabajo; y el modelo de los Recursos Humanos (2950-60), inieiado eon In primera influencia det Desarrollo Organizacional. Adicionalmente, agregamos un cuarto modelo (1980-90), consistentc en una maduracién y consolidacién det modelo de los Recursos Humanos, que es necesario definir y caracterizar. De manera preliminar, puede denominarse modelo de Gerencia Estratégica de Recursos Humanos. En esa misma légica de modelos sucesivos, podemos revisar qué temas y areas se leadjudicaron ‘ula funcién en cada uno de ellos. Junto con esto, también evisaremos la posiciénrelativa que en cada etapa ocupa el érgano de Recursos Humanos como, ‘una expresiGn concreta del devenir que se menciona, 1. Modelo Tradicional: En el modelo de ‘administraci6n tradicional las tareas de personal ‘eran realizadas por individuos que se encargaban de variadas tareas productivas y administrativas sin que se percibiera un organismo especializado cencargdo de ellas. Entre los emas administrados se cuentan: entorn fisico, mantencin deregistros de personal, pago oportuno y reglamentario, seleccién de personal, anilisis de pucstos, capacitacin técnica orientadaa la productividad El cardcter administrativo del drea adquiere relevancia principalmente apartirde su habilidad para asegurar una toma de decisiones correcta y apropiada a las normas de ta organizacién, 2. Modeto de tas Relaciones Humanas: Con el surgimiento de la Administracin de Personal y las Relaciones Industriales como especialidades, en las grandes empresas a nivel mundial se configuran departamentos que asumen esos temas por separado, pero teniendo auin una relacién de dependencia con un érgano que los subordina. ‘Ambas oficinas podian depender directamente de le Gerencia General, sobre todo Relaciones Industriales, que se ocupaba principalmente: de abordar legalmente los temas contractuales, de negociacién y de huelga. Como sefiala Estéver, (1994), en Chile nunca se Hegé a una diferenciacion clave entre ambas especialidades, ‘por lo que el organismo encargado podia adoptar indistintamente 1a denominacién de Personal, Relaciones Industriales o Relaciones Laborales. re las tareas asignadas a cada funcién se cuentan: a) administracién de personal: descripcisn de cargos, reclutamiento, seleccién, capacitacién y remuneraciones, y b) relaciones industriales: a cargo de organizar ala empresa para enfrentar al sindicato (regulacién de ta relacién empleador ~ empleados), y en caso de fallar los dispositivos normales, ser capaz. de participar en los procesos de negociacion y conflicto, 3. Modelo de los Recursos Humanos: Ya en 1a década de los setenta, el fuerte influjo que el Comportamiento y el Desarrollo Organizacional ejercieron sobre las comrientes administativas, se manifests también sobre los 6rganos de Recursos Hamanos. Es a partir de este momento cuando a escala mundial los Departamentos de Personal asumen con propiedad el nombre de Recursos Humanos, bregando por posicionarse con mésGESTION DE PERSONAS E solidez y relevancia al interior de las ‘organizaciones y asumiendo -cn contraste con Ia ‘Administracién de Personal tradicional~ “que la adiinistracin de los Recursos Humanos es tanto ‘© més importante que la administracién de las funciones bésicas de Marketing, Finanzas y Operaciones. La expansién del campo, 1a renovacién de sus métodos y su nueva denominacién Mev a que los ¢jecutivos de personal Iucharan por legitimar su campo de gestin y defendieran sus dominios de las intromisiones de las otras gerencias. En los moldes de Ja administraciGn compartimentalizada, si ‘Finanzas controlaba la gestisn financiera de cada frea de la empresa, Recursos Humanos asumié ‘que debia hacer Io propio con el recurso humano” (Estéver, 1994, p. 7) Anivel micto-organizacional se hace éafasis en Ja modernizacién de los sistemas de personal, de modo tal que contribuyan a fortalecer Ia ‘motivacién: a) dotacidn (selecci6n de personal a cargo de psicélogos), b) actualizacién y mejaramiento del desempeio (aplicando conocimiento de medicién de la conducta), yc) mantenci6n, desarrollo y desvinculacién (en especial desde el punto de vista de los fundamenios tedricos de los sistemas de recompensa y del disefio de la capacitacién). En el nivel macro-organizacional se instala una funcién de consultorta e intervencién, diferente ala gestign de Recursos Humanos habitual. Este punto es clave para entender Ia tensidn entre lat ‘radiciOn y la modemizacién dela funcién, pues se relaciona con una mayor influencia de esta funcién en los resultados y en et negocio. 4, Modelo de Gerencia Estratégica de Recursos -Humanos: Se manifiestaestructuralmente en la definicién de un dominio o territorio del cual se ‘encargé una gerencia especializada, definiendo dentro de ella determinadas subunidades que se hacen cargo de subsistemas expectficos de administracién del ciclo de vida del trabajador. Segiin Albizu y L6pezde Guereflo (2001), existe opiniGn dividida entre los expertos respecto de las, implicancias de la denominacién Recursos Humanos, para algunos ser‘a un nombre moderno que denomina las mismas préctici Administracién de Personal tradicional, otros advierten Ia presencia de un cambio real en cuanto al “papel vital que juegan los recursos hhumanos en 1a empresa, los cambios efectivos que se producen en la gesti6n efectiva de los Recursos LAS EMPRESAS, 161 Humanos y el ereciente cuerpo de conocimientos ‘que rodea las practicas efectuadas en la gesti6n de Recursos Humanos” (Schuler 1987, en Albizu & Lépez de Guereiio, 2001, p. 132), La expresién concreta de este modelo demostrs tener algunas ventajas indesmnentibles, especialmente para los encargados de la tareade gestidn de Recursos Humanos: incorpora modelos sistémicos hoy muy difundidos y aceptados, que asocian etapas y areas a subsistemas que reportan por resultados aulénomos, definiendo clara y operacionalmente la funcién. Sin embargo, desde una lectura més amplia, se hace cevidente la desarmonfa producida entre la Gerencia de Recursos Humanos y las tendencias en el diseiio. 4e Ia onganizacién global, especialmente en grandes compafias con miiltiples negocios: cuando muchas funciones estin replantedndose sus grados de diferenciaci6n eintegracién en tomo a procesos, esta Tuncién parece retrasada en lo que respecta a este debate. La importancia creciemte y demostrada que se Ie asigna a los procesos por sobre las funciones, leva a que en los estados del arte més avanzados, Ia ‘gestién de Recursos Humanos no pueda perpetuar ‘como un reducto impermeable y amarrado a su rol funcional. Esto ocurrirfa principalmente a proposito de la necesidad de volver a pensar sobre el tamaiio distribuci6n de responsabilidades en empress paulatinamente mis y més afectadas por las presiones, competitivas, las exigencias de calidad, la incorporacidn efectiva de un mayor conocimiento ‘como un insumo para Ia gestidn y la administracisn asada en competencias, entre otros desafios. La respuesta ms empleada aeste entomno ha sido acercar lo mas posible Ia toma de decisiones al cliente y al producto, comprometiendo a los ejecutivos en este ‘empefio Gailbraith & Lawler 1993). {Cémo se coordinan las tendencias a la centralizacién y a la descentralizacién? Una organizacién que-da mayor importancia formal a un frea y concentra la gestin del tema, mientras a la vex se esfuerza en distribuir el gerenciamiento de los Factores competitivos, entiende que resulta relevante diferenciar los aspectos estratégicos de los operativos'. De esta manera se puede articular un discurso coherente que unifique la progresiva centralizacién de Tos aspectos de mayor importancia, ' La descontralizai6n, ha tenido diversas expresiones & intensidades en las empresas. En general cuando no 8° {ncorpora al andisis el polo estatégico-operativo, leva pared la reduccin del tamasio dl dea y tambiga en lgunos casos, la disminucin de su imporiancia en la ‘xgaizacion162 ABARZIIA, CONTRERAS Y ROBLES. con una descentralizacion de todas las decisiones que, tomadas en forma auténoma, benefician Ia capacidad de respuesta de quienes gestionan el Jos negocios de una compatia? En efecto, muchos autores sefalan a finales de los afi 90 la proliferacién de compatias que son capaces de distinguir los aspectos centrales y estratégicos de nivel corporativo, de aguelos temas de gestion operativa localizados y diferenciados en las unidades a cargo de los procesos espectficos (Connolly, Mardis & Down 1997). Bs aqui cuando Jos concepios de descentralizacién operativa y ccntralizacién estratégica se aplican también al propio disero del érgano encargado de los Recursos Humanos. Esto se expresa, por ejemplo, en la presencia de consultores internos 0 “cjecutivos de ‘cuenta’ que se hacen responsables de la gestisn operativa de determinados dmbitos de Recursos Humanos en las éreas productivas, en una relaci6n de doble dependencia o “dualidad de mando”, La descentratizacién supone y tequiere una integraci6n horizontal, informal o en red, y una tecnologia de equipos, grupos de proyecto, relaciones¢ influencia, La integracién descansa en los ejecutivos responsables y sus capacidades, en la unidad de eriterios de decisién y actuacién, ademés de coordinacién, Aspectos que s6lo pueden ser ‘garantizados con un Tiderazgo relevante de la gente de Recursos Humanos. Las espuestas alos desafios que caracterizan este modelo han sido variadas. Sin embargo no es posible afirmar que exista un modelo tinico para la cconsolidacién del rea Recursos Humanos. En lo referido asus roles, Connolly, Maris & Down (1997) diferencian tes tipos generales, que también son posibles de encontrar en organizaciones chilenas: 1. Consejero: se trata de un papel de experticia iGenica, orientado a prestar un servicio aquienes tiene a su cargo los resultados del negocio. En ‘ese caso predomina la perspectiva de entrega de insumos especializados desde una estructura ‘central hacia la operacién, sin intervenir en el cstablecimiento de las méticas que controlan cl desempetio dela * Lacontapartidanegntvade a descentalzaién con debilidad ‘ene comtol estagico, sla duplicidad de esfuer0sy gates, Ta sper, las inconsisencas de los siemas. También el problemas que ls ideresoresponsables locales de Recursos Humanos no poscen ni los medios ni la experiencia para ‘equllare integra las demandas doméstcas de linea en ‘materia de personal, con el desatlloorparizacional global consistent con el proyecto de negocio 2. Influenciadior: a diferencia dl caso anterior, este rol supone una actuacién ms comprometida con la estandarizacién (como fijacién y control) de niveles de actuacién éptimos. De allf que se ‘dentifique este tipo de gestién como una mixtura cnire la entrega de autonomia a la linea y la retencién de algunos temas para su administraci6n de forma centralizada y experta. 3. Director: se trata de éreas de Recursos Hurmanos, francamente responsabilizadas de Ia gestion de personas en términos tanto estratégicos como ‘operativos. Si en los roles anteriores se entiende que aquellas areas de Ia organizacién que estin ten contacto directo con el negocio y con la tarea “operativa deben responsabilizarse de temas como Ja gestiOn del liderazgo, Ia informacién o las recompensas, en este caso se conceptualiza como una area no delegableacriterios descentralizados. A diferencia de Ia entrega de otros servicios que deben variar tanto como lo requieran las necesidades operacionales de la organizacién, las funciones de Recursos Humanos tienen una repercusién estratégica sobre los grados de integracién y coordinacién de la empresa, y por tal razén deben permanecer gestionados por una sola autoridad. Ello se ilustra en la Tabla 1 Segsin Io revisado se podria dar por comprendido 1 modelo actual de Gestién de Recursos Humanos.. Ello pasaria por alto, en todo caso, la necesidad de actualizar una funcién de personal 0 Recursos Hamanos que estarfa tensionada por nuevas tareas, y derroteros. Orientaciones Futuras de la Funcion de Recursos Humanos Revisaremos entonces las lecturas que algunos autores hacen del escenario yrequerimientos lentes alos cuales debe responderse en el futuro cercano, En primer lugar, Gailbrath y Lawler (1993) sefalan Ja nevesidad de que algin drgano de la empresa Jogre: 1. Conceptualizar y administraren el largo plazo as capacidades de las personas como una ventaja competitiva 2. Vincular el desempefto de las personas y equipos al desempefio global de ia organizacién. 3. Localizary adaptar corectamente lo programas de gestién de forma que sean coherentes con la cultura empresarial que se busca 4, Administrar 1 cambio hacia un tipo deGESTION DE PERSONAS EN LAS EMPRESAS 163 Tabla 1 Elrol desempefado por Recursos Humanos Categoria Rol tipico, Politica de Establecimiento de Delegacién Vias de localizacién __estindares __de servicios _delegacin ‘Conscjero Funcionalidad Casamatriz Unidades de Unidades de —‘Enfasis en (entregan limitada negocio negocio _gestionadores responsabilidad —(identificaci6n de linea alas unidades) —y desarrollo de Futuros lideres, mejores practicas, politicas corporativas) JInfluenciador “Servicios Casa matriz, Casa matriz/, Casa matriz/_ Gestionadores Gretienen seleccionados Unidades de Unidades de de nea autoridad (beneficios, negocio negocio sinergias de estratégica y bienestar, alta calidad operativa sobre sistema. de ‘muchos temas) informacién, etc.) Director Ampliorango Casa matriz, Casa matriz, Casa matrizt Recursos, onirotan de funciones Humanos / estrechamente _(politicas y otros enlo controles profesionales, estratégico y __estratégicos, de staff operativo) servicios, consultoria) Fuente: Connolly, Mardis y Down 1997. * Algunas vias de delegaciGn pueden ser servicios compartidos / centralizados, ‘organizacién que se desenvuelve en entornos ‘globalizados de forma competente através de un Be importante notr la eecente incursién de pailogos en estos roles como también el hecho que al aumentar Ia ‘compleidad de la taeatambitn se detrolla un perfil as bien generalist dels rofesionales del ea NTRERAS Y ROBLES estas competencias emana del aprovechamiento de experiencia considerable en el terreno de las relaciones interpersonales y de grupos en el trabajo, y de habilidades més amplias y genéricas como la ‘capacidad de empatia y de self-awareness. Habilidad de reflexién sistémica, estratégica y anticipatoria, Como se esb026 anteriormente, en scenarios complejos como las organizaciones, y mas ain debiendo lidiar con fenémenos que por \definicign se desenvuelven en forma no fineal -esto es, las personas, grupos, sus motivaciones, intereses y comportamiento en las organizaciones que los facogen-, el gestor de Recursos Humanos requiere la capacidad de pensar las dimensiones social y técnica de la empresa de manera compleja, ‘multilateral, evitando las hip6tesis de relaci6n causa- efecto demasiado simples, ditectas y definitivas, y sobre todo evitando los andlisis cortoplacistas. Es aqui donde es fundamental 1a disposicién al plancamiento estratégico, proyectando y ponderando <1 futuro en los dmbitos correspondientes, de manera de ir al paso de los acontecimientos e incluso adelantarse a 1a ocurrencia de ellos, de manera de cvitar una gestién meramente reactiva y paliativa, Hoabilidad en el ejercicio del poder y la influencia, El poder del directivo en una organizacién proviene «de la posicién formal de autoridad y de los recursos — econémicos, de informacién y conocimiento, vineulares- con que cuenta. Su ejercicio cotidiano es ‘mucho més un arte complejo y delicado que un oficio ‘que pueda aprenderse siguiendo lineamientos estandar ‘oreproducibles en todo lugar y circunstancia. Bjercer el poder para conducir organizaciones conlleva también una dimensién étca includible, pues el grado de control que se posee sobre el trabajo y la vida de otros es una responsabilidad que se verifica constantemente. Por otro lado, el directive de ‘Recursos Humanos no es quien toma las decisiones ‘ltimas en una empresa; es aquf dénde la capacidad de influencia se juega su prueba més importante: ser ccapau. de influr a los directivos de linea, que con una formacién generalmente vinculada a las ciencias exacts, ngenieriles y econ6micas, no cuentan entre sus mayores capitales la capacidad de lectura de 1o que hemos llamado la dimensién social de la organizaci6n, el comportamiento no lineal y la configuracién sistémica e interdependiente del colective que encabezan. Bjercer influencia ~que a diferencia del poder depende mucho més de la rocepcién discrecional de los otros- pese a no ser unc esafio novedoso para los directivos de Recursos Humanos, sfes un objetivo que muchas veoes fracasa, debido, por un lado, a la capacidad limitada del directive para influr, o por otro, a laescasa capacidad dela organizaci6n y sus conductores para comprender larelevancia de Tos temas y las maneras de abordarlos que la gestién moderna de Recursos Humanos propone. Gran parte de la tensién se encuentra en que Ja gente de Recursos Humanos debe integrar dos demandas aparentemente contradictorias en su gestion: responsabilidad por los resultados del negocio y responsabilidad por la solidaridad colectiva yl involucramiento de los actores dela organizacién (Ulrich, 1996). Hoabilidad para la gestién del cambio. Gestionar los cambios en una organizacién supone las ‘capacidades de razonamiento sistémico, estratégico y anticipatorio a que ya hemos hecho mencién. embargo el fenémeno del cambio -y del cam organizacional en particular- es un campo de conocimiento que posee sus propias claves, zonas. de claridad e incertidumbre, por lo cual se asume gue serdn los iniciados en los campos del comportamiento y desarrollo organizacional los que cuenten con el bagaje mis apropiado para desenvolverse. Gestionar el cambio significa tener presente sus distintas etapas, las tareas principales ‘que cada etapa demanda, los riesgos que implican y Jas maneras posibles de involucrar a los miembros de la organizaci6n en las sucesivas transiciones. Conocimiento de la dindmica y el lenguaje de tos procesos vinculados al giro principal. Si las dimensiones social y técnica de la organizacién interactian reciproca y permanentemente, el gestor de Recursos Humanos no puede refugiarse en su. cexperticia particular y desconocer las variantes fundamentales del negocio, F1 conocimiento de la interaccién de los pracesos del negocio con los ‘émbitos de Recursos Humanos es parte fundamental del rol del directive de Recursos Humanos en la ‘empresa; por tanto, debe ser capa. de interactuar con sus contrapartes efectuando procesos de “iraduccién” de ida y vuelta de los respectivos marcos légicos. Conclusion Una creciente evolucién del érea Recursos Hu- ‘manos puede ser sintetizada en: a) integracién com- plejade la funcién que relaciona sistémicamente las istintas actividades que la componen (cambio oF- TION DE PERSONAS EN LAS EMPRESAS 168 ‘ganizacional, cultura, competencias, relaciones la borales, satisfaccién y calidad de vida); b) impor- tancia y centralidad creciente en el gerenciamiento deccualquier organizacién, considersndola un sopor- teclave de las estrategias generales; c) reapropiaciGn progresiva de aspectos estratégicos de esta funcién ;por los ejecutivos de Ifnea y una externalizacién de ‘aquellos aspectos considerados como operacionales; ¥y 4) una profesionalizacién ereciente de los encar- ‘gados del drea, aparejada de un perfil de generalist, ‘que incorpora Ilamativamente competencias psicosociales. in embargo, persiste la tendencia de adoptar un punto de vista reduccionista de la gestiGn de Recursos Humanos y su rol en la empresa. El mis evidente es respecto de las herramientas de gestién disponibles, de las cudles ain se piensa que un “buen” sistema, es bien utilizado, debe conducir autométicamente al resultado esperado, como si éste se aplicara a una ‘materia inerte, Esta idea mecanicista no considera aspectos como las objetivos propuestos ni tampoco el contexto intra y extra organizacional Existe igualmente otra forma de reducci6n, més bien teérica pero de impacto en la gestién, que se ‘produce al analizar el rol de la funcién de Recursos ‘Humanos en la estrategia de la organizacién, El método de Michael Porter (1985), propone una T6gica en que la estrategia determina la estructura, y la estructura determina los Recursos Humanos. En esta I6gica secuencial el tema de las personas {queda subordinado, En la literatura y las prdcticas de algunas empresas emerge mis recientemente una, 6gica de analizar la estrategia consistentemente con as capacidades organizacionales, en un contexto de ccolaboracién y confianza, como forma de generar competitividad. En ese cuadro la gestion de “lo social” es erucial Finalmente, hay que decir que a pesar de los ‘desarrollos planteados, nose trade dar asta funciGn ‘un contenido ideal, Dicho contenido evoluciona y deviene en aquello que las circunstancias externas © {nternas de una organizacién posibilitan o requieren. Aqui también y, consecuentemente con la estrategia de las capacidades, es dependiente del juego de los actores y sus aspiraciones y exigencias de funcionamiento de la organizacién Referencias bur E & Robles, I.(2001). Model de balance eindcadres para la pestin de Recursos Humanos. Manuserito no publicado170 ABARZUA, CONTRERAS Y ROBLES Aliza, E. & Lopez de Guereno, A. 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