INSTITUTO TECNOLOGICO DE

DURANGO
ING. INDUSTRIAL

ADMINISTRACION DE PROYECTOS
CONTROL DEL PROYECTO

MONICA BONILLA SIFUENTES

13041071

CONTROL DEL PROYECTO

El control de proyecto tiene como objetivo principal el mantener el proyecto alineado

con sus objetivos. En este captulo analizaremos el mtodo del valor ganado o valor de
trabajo realizado (EV, Earned Value) utilizado para el control de costes, plazos, y
alcance de proyecto. Todas las dimensiones del proyecto han de ser gestionadas de
manera concurrente, integrando costes, plazo, alcance y calidad en el mtodo de
control utilizado. De poco servira un producto que cumpliera con los objetivos de
costes, plazos y alcance, pero que no tuviese la calidad especificada, o un producto con
la calidad adecuada pero con un coste o un retraso que le hagan no ser competitivo.
Un control de proyecto efectivo nos va a permitir, a partir de la comparacin entre
valores planificados e incurridos:
1. Evaluar la actuacin o ejecucin pasada en cualquier instante de la vida del
proyecto.
2. Analizar tendencias futuras que permitan estimar los costes y plazos de
finalizacin del proyecto (mtodo del valor ganado).

Mtodo del Valor del Trabajo Realizado (EVM)

El mtodo de valor ganado (en sus diversas formas ms o menos simplificadas)

es un mtodo de medicin de rendimiento muy utilizado en direccin de
proyectos, en el que se integran coste, plazos y alcance.
Cuando trata de analizarse el estado del proyecto en un instante de control
dado (por ejemplo en la Figura siguiente, nombrado como T), es preciso
determinar las desviaciones en costes y plazos producidas. Si junto a la curva
de lnea de base de coste de referencia (coste presupuestado acumulado
tiempo) se representase la curva de costes reales o incurridos (costes reales
acumulados tiempo), cabra plantear las preguntas siguientes:
Puede obtenerse la desviacin en coste mediante la comparacin directa o
diferencia los valores de coste de ambas curvas? Cmo se obtiene la
desviacin en plazos producida? Para contestar estas preguntas vamos a
analizar las dos situaciones que pueden presentarse:
1. Si el trabajo realizado o grado de avance coincidiera con el programado en el
instante de control, podramos comparar de manera directa los valores
presupuestados de coste con los incurridos o reales, ya que la base de comparacin
(el trabajo realizado igual al trabajo presupuestado) es la misma. Lgicamente, en
este caso la desviacin en plazos sera nula.
2. Si no coincide, como ocurre casi siempre, tiene sentido comparar el coste
presupuestado, referido al trabajo presupuestado o previsto para ese instante, con el
real, referido al trabajo real o efectivamente realizado, cuando ambos estn referidos
a trabajos diferentes? La respuesta es obviamente negativa. En este caso, adems, la
desviacin en plazos ya no ser nula, al no coincidir los trabajos programados y
realizados en el instante de control.

El mtodo del valor ganado pretende salvar este inconveniente mediante la

introduccin de un tercer valor denominado valor ganado que, basado en el
presupuesto y en el trabajo efectivamente realizado, permite establecer
comparaciones entre los valores de coste para obtener las desviaciones en
costes y plazos. Los valores de coste empleados en este mtodo son:

1. CPTP: Coste Presupuestado para el Trabajo Programado. Es el valor de

coste presupuestado para el trabajo que se debera haber completado
segn el plan de proyecto en el instante de control. Este valor viene
representado grficamente en la curva del presupuesto de proyecto. En
ingls tambin se utilizan las siguientes abreviaciones: BCWS Budget
Cost of Work Scheduled y PV Planed Value.

2. CRTR: Coste Real para el Trabajo Realizado. Es el coste real en el que

se ha incurrido correspondiente al trabajo real o efectivamente realizado
en el instante de control. Este valor se representa en la curva de costes
reales del proyecto. En ingls tambin se utilizan las siguientes
abreviaciones: ACWP Actual Cost of Work Performed y AC Actual Cost.

3. CPTR:

Es el valor ganado o Coste Presupuestado para el Trabajo

Realizado. Es el coste presupuestado correspondiente al progreso o
trabajo real. Es lo que debera haber costado el trabajo que se ha
realizado segn el presupuesto hasta el instante de control. En ingls
tambin se utilizan las siguientes abreviaciones: BCWP Budget Cost of
Work Performed y EV Earned Value.

Determinacin del valor ganado En la determinacin del valor ganado o coste

presupuestado del trabajo realizado de las actividades del proyecto en un
instante cualquiera de control, pueden presentarse las tres situaciones
siguientes:
1. Actividades que no han comenzado en T: su valor ganado es cero,
como se deduce directamente de la definicin de valor ganado.
2. Actividades que han terminado en T: su valor ganado coincidir con el
valor de coste presupuestado para esa actividad.
3. Actividades en curso: en este caso es donde aparece la dificultad de
determinacin del valor, utilizndose distintos mtodos de estimacin en
funcin de la naturaleza de la actividad cuyo valor ganado se quiera
determinar.

DETERMINACIN DE DESVIACIONES E NDICES DE

RENDIMIENTO
Las desviaciones en costes (DC o CV, Cost Variance) y plazos (DP o SV, Schedule
Variance) en el instante de control se definen a partir de los valores anteriores de la
manera siguiente:

Desviacin en Costes (DC): EV AC Desviacin en cronograma o trabajo (DT): EV

PV
Del anlisis de las curvas de la figura anterior puede verse de manera inmediata cmo
existe una desviacin negativa de coste para el trabajo que se ha realizado. Tambin
hay una desviacin negativa en plazos, al haberse realizado menos trabajo del
planificado.
La desviacin en plazos mide los retrasos o adelantos respecto al plan en trminos de
coste. La desviacin en costes suele expresarse ms frecuentemente en forma de
cociente, que en forma de diferencia de valores. Este ratio o ndice recibe el nombre de
ndice de rendimiento en costes y viene dado por la expresin:

ndice de Actuacin en Costes (IAC, en ingls CPI Cost

Performance Index): EV/AC

Un valor de IRC menor que 1 indica un sobrecoste con respecto a la estimacin

realizada. O, dicho con otras palabras, se estn gastando ms recursos de los
esperados para realizar el trabajo realizado en el instante de control. Si la
estimacin de valor planificado es correcta, indica ineficiencia en el empleo de
recursos, ya que el grado de avance o trabajo realizado (TR), se ha logrado con
un consumo de recursos mayor del esperado.

Un valor igual a 1 indica que el grado de avance o progreso real coincide con
el presupuestado. Un valor superior a 1 indica un infracoste o coste inferior a la
estimacin realizada para el trabajo realizado. Si esa estimacin de coste es
correcta, indica eficiencia en el empleo de los recursos, ya que el grado de
avance o trabajo realizado (TR), se ha logrado con un consumo de recursos
menor que el esperado.
Un ndice basado en el anterior y utilizado para predecir el coste final del
proyecto (ver apartado siguiente) es el ndice de rendimiento de costes
acumulado (IRCA). Se obtiene como el cociente entre la suma de los valores
ganados de los diferentes periodos anteriores al instante de control y la suma
de los costes reales correspondientes a los mismos perodos.

ndice de Rendimiento en Costes acumulado (IRCA o CPIA):

EVA/ACA
De manera anloga al ndice de costes puede definirse un ndice de
rendimiento en plazos como cociente entre el valor ganado y el valor
planificado.
Este ndice es tambin utilizado en ocasiones para predecir valores fin de
proyecto (ver apartado siguiente).
ndice de Actuacin en Cronograma o trabajo (IAP, en ingls SPI Schedule
Performance Index): EV/PV Indice de Rendimiento en Cronograma o Trabajo
(IRT o SPI): EV/PV (SPI: Schedule Performance Index)

ESTIMACIN DE VALORES FIN DE PROYECTO

La prediccin de valores de fin de proyecto se basa en el rendimiento obtenido
en el instante de control en que se hace la prediccin y en ciertas hiptesis
realizadas sobre el rendimiento futuro. Tiene por objeto el proporcionar
informacin para la toma de decisiones. Existen varias formas de predecir el
valor final del coste del proyecto, que a continuacin pasamos a analizar:
1. Determinacin del coste final del proyecto (CFE, Coste Final Estimado; en
ingls EAC, Estimate At Completion) basada en una nueva estimacin. Se basa
en suponer que el presupuesto inicial era incorrecto, por lo que es preciso
elaborar una nueva estimacin.
En este caso, el coste final estimado ser la suma del valor de coste incurrido
en le instante de control (CRTRA) ms la estimacin del Coste Para Terminar
(CPT: Coste Para Terminar; en ingls ETC, Estimate To Complete) del trabajo
remanente. De manera que:

CFE = CRTRA + CPT

Determinacin del coste final del proyecto basada en el mtodo del valor
ganado. Aunque este mtodo no es tan preciso como el anterior, suele dar un
valor aceptable del valor final -si la estimacin original era adecuada- de
manera rpida y automtica. Para la aplicacin de este mtodo vamos a definir
un ndice de rendimiento anlogo a CPIA, pero correspondiente a la actuacin
futura (desde el instante de control hasta la finalizacin de proyecto). Lo
llamaremos ndice de rendimiento de costes futuro, viniendo dado por la
expresin siguiente:
BAC EVA
CPIf = _________
EAC - ACA
Es decir, el valor ganado del trabajo remanente dividido entre el coste real de
ese mismo trabajo remanente. El denominador, diferencia entre la estimacin
de coste final EAC y coste incurrido en el instante de control, es lgicamente el
coste para terminar el proyecto (CPT o ETC, Estimate to Complete), siendo este
parmetro decisivo para determinar la continuidad del mismo. A partir de este
ndice de rendimiento futuro, para estimar el valor de coste final del proyecto,
deberemos hacer determinadas hiptesis acerca del ndice.

CPIf = CPIA. Se basa en suponer un rendimiento futuro igual al alcanzado

hasta el instante de control (CPIA). Es decir, las desviaciones en coste
producidas hasta el instante de control se consideran tpicas de lo que

pasar en lo que queda de proyecto. El EAC ser igual al valor del coste
real en el instante de control (ACA) ms el presupuesto restante
modificado por la eficiencia futura prevista (que de acuerdo con esta
hiptesis es CPIA). Esta hiptesis puede ser demasiado pesimista o
demasiado optimista en funcin de que CPIA sea menor o mayor que la
unidad. Por ejemplo, en el caso de que sea CPIA

EAC = ACA + ETC = ACA + (BAC EVA)/ CPIA = BAC/

CPIA

CPIf = 1. Se basa en suponer que el rendimiento futuro va a coincidir con

el planificado, independientemente de lo que haya sucedido hasta el
instante de control. Esta hiptesis equivale a suponer que las
desviaciones en coste producidas en el instante de control se consideran
atpicas de lo que suceder en el resto del proyecto, por lo que el EAC
ser igual al valor del coste real en el instante de control (ACA) ms el
presupuesto restante. Los ahorros o excesos de costes alcanzados en el
instante de control T se mantienen hasta la conclusin del proyecto:

EAC = ACA + (BAC EVA) = BAC CV(T)

MTODOS DE LOS HITOS DE PAGO

El mtodo se basa en dividir el alcance de proyecto en hitos a los que asignan
valores de coste y fechas de terminacin determinadas. Los hitos de proyecto
suelen coincidir con eventos significativos del proyecto que marquen la
separacin entre distintas fases del proyecto. Por ejemplo, la revisin crtica de
diseo, que marca la divisin entre el diseo de detalle y el inicio de
fabricacin de prototipos, podra constituir un hito del proyecto.
El coste de cada hito corresponde a todo el trabajo necesario para alcanzar ese
hito, de manera que el coste conjunto de todos los hitos coincida con el
presupuesto o Coste Final Presupuestado del proyecto. Una vez determinada la
fecha esperada de finalizacin de los hitos del proyecto y su coste asociado, es
posible representar grficamente los hitos del proyecto. Uniendo stos
mediante una lnea obtenemos una curva que puede considerarse como una
aproximacin el plan de referencia de costes del proyecto. A medida que el
proyecto avanza, es posible representar tambin los costes reales incurridos y
las fechas reales de terminacin de los hitos del proyecto. Uniendo estos
puntos obtendramos la curva de costes reales del proyecto. A partir de la
comparacin entre hitos anlogos planificados y reales, es posible realizar el
control de proyecto segn este mtodo.

La Grfica de Avance La Grfica de

Avance
Contiene, adems de la red, una franja en la parte inferior que muestra
el porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo.
Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la
programacin para cada actividad, para cada proceso y para todo el
proyecto.

La Grfica de Rendimiento
La grfica de rendimiento que nos va a servir para observar el ritmo o
velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van
logrando con el transcurso del tiempo. En la ordenada presentamos una escala
con porcentajes y en la abscisa los das de duracin del proyecto ms la
tolerancia calculada.
En esta grfica se seala la meta final que se encuentra sobre el rengln del
100% de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto.

Cierre del Proyecto (Informe y

Retroalimentacin)
El cierre del proyecto es la culminacin del proceso proyectual, y el momento
de hacer balance del mismo. Durante el cierre se advierte lo bien o mal que se
ha terminado y, en especial, si se han alcanzado los objetivos previstos.
Cuando finalizan las actividades que forman parte del alcance de un proyecto,
dicho proyecto termina, llega a su fin. En ese momento se actualiza la
informacin intermedia del mismo, tcnica y administrativa, y se procede al
cierre contable del proyecto. Para poder cerrar un proyecto, es necesario que
realmente se haya finalizado el mismo, es decir: Desde el punto de vista
tcnico, es preciso que todas las actividades se hayan finalizado por completo.
No es posible cerrar (correctamente) un proyecto si, por ejemplo, queda
pendiente un periodo de garanta, o el Cliente no ha confirmado que es de su
agrado y por tanto puede solicitar modificaciones. Desde el punto de vista
administrativo, es preciso asegurarse de que no se va a incurrir en costes
adicionales (facturas pendiente, material a reponer, etc.), y de que se han
facturado todas las cantidades pertinentes al Cliente (aunque, desde el punto
de vista contable, no se haya cobrado todava). Una vez finalizado el proyecto,
parece evidente la necesidad de analizar los resultados y capitular el curso de
los hechos para hacerse una idea clara de los objetivos cumplidos, de los que
no se han alcanzado, y de la utilidad futura, en otros proyectos, del trabajo
realizado.
Incluye:
Informe Econmico.
Informe de situacin final.
Informe Econmico: Resume los datos contables ms significativos del
proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de
ingresos y gastos).

Ciclos de vida del proyecto

El ciclo de vida de un proyecto incluye por lo general, distintas fases bien
definidas que tendrn diferentes nombres, segn el tipo de proyecto, pero que
en el fondo son similares para la mayora de las diferentes tipos de industria.
La fase final de todo proyecto es el cierre y parecera que es una etapa sencilla,
pero desafortunadamente es la etapa ms descuidada de todas, por lo que la
mayora de los proyectos se cierran mal. Es tpico ver como el equipo del
proyecto con su gerente al frente, es transferido por necesidad a otro proyecto
que se est iniciando, sin haber cubierto los procedimientos mnimos de cierre.
Muchos son los proyectos que terminan sin nunca alcanzar el 100% de avance.
Adems de las fases del ciclo de vida de los proyectos, existen fases o
procesos correspondientes a la gestin del proyecto. Los procesos de gestin
del proyecto que corresponden a las nueve reas de conocimiento se combinan
en cinco grupos principales: inicio, planificacin, ejecucin, control y cierre.
Estos grupos de procesos se pueden repetir y solapar a lo largo del proyecto,
segn las circunstancias particulares de la organizacin y la dinmica y
objetivos del proyecto. Los procesos de cierre estn presentes a lo largo de
todo el ciclo de vida del proyecto y son necesarios cada vez que finaliza una
etapa o fase.

Informe de Situacin Final:

Descripcin general, en lenguaje no tcnico, del ciclo de vida del proyecto,
desde la adjudicacin hasta el cierre contable. Debe contener:
Datos bsicos del proyecto (nombre, responsable, duracin,
presupuesto, etc.).
Descripcin general de los hechos ms significativos del mismo
(modificaciones, dificultades, medidas para resolverlas, relaciones con
terceras partes, posibles acciones futuras).
Cualquier otra informacin de inters

Evaluacin y retroalimentacin del proyecto

La Evaluacin de Proyectos es "un instrumento o herramienta que genera
informacin, permitiendo emitir un juicio sobre la conveniencia y confiabilidad
de la estimacin preliminar del beneficio que genera el Proyecto en estudio".
Los conceptos utilizados con mayor frecuencia (por estos autores) en la
Evaluacin de Proyectos, se presentan a continuacin:
La Evaluacin de Proyectos se entender como un Instrumento o
Herramienta que provee informacin a quien debe tomar decisiones de
inversin.
El proceso de Evaluacin consiste en emitir un juicio sobre la bondad o
conveniencia de una proposicin, es necesario definir previamente el o los
objetivos perseguidos
. La Evaluacin de Proyectos es un instrumento que ayuda a medir
objetivamente ciertas magnitudes cuantitativas resultantes del estudio del
proyecto; para medir objetivamente las premisas y supuestos estas deben
nacer de la realidad misma en la que el proyecto estar inserto y en el que
deber rendir sus beneficios.
La evaluacin busca cuantificar el impacto efectivo, positivo o negativo de un
proyecto, sirve para verificar la coincidencia de las labores ejecutadas con lo
programado, su objeto consiste en explicar al identificar los aspectos del
proyecto que fallaron o no, si estuvieron a la altura de las expectativas. Analiza
las causas que crearon sta situacin, tambin indaga sobre los aspectos
exitosos, con el fin de poder reproducirlos en proyectos futuros, ya sean de
reposicin o de complementos.
La evaluacin de proyectos es un proceso que procura determinar, de la
manera ms significativa y objetiva posible, de la manera ms significativa y
objetiva posible, la pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto de actividades a
la luz de objetivos especficos.
La evaluacin de proyectos surge de la necesidad de valerse de un mtodo
racional, que permita cuantificar las ventajas y desventajas que implica asignar
recursos escasos, y de uso optativo a una determinada iniciativa, la cual

necesariamente, deber estar al servicio de la sociedad y del hombre que en

ella vive

INDICE

INTRODUCCION
CONTROL DEL PROYECTO 1
METODOS
DE
CONTROL
2
GRAFICA DE AVANCE ..8
GRAFICA DE RENDIMIENTO..9
CIERRE
DELPROYECTO.10
INFORME Y RETROALIMENTACION