Etapas de la Implementacién Estratégica Carlos Porteros Barragan Si se formulara la pregunta ,qué tan acertado es un determinado plan estratégico?, se podria afirmar que todo plan estratégico es bueno, siempre y cuando cumple con los siguientes cnunciados: (a) esta formutado bajo un modclo ordenado, estructurado y coherente; (b) fa visién refleja Ta aspiracién de los estratogas de mejorar el sector estudiado; (c) el andlisis, intemo y ‘extemo, esté desarrollado con eficiencia y claridad; y (d) los objetivos de mediano y largo plazo son adccuados para cl logro de la visién del plan estratégico. Si bien se pueden considcrar estas premisas como necesarias para lograr un buen plan estratégico, ,pueden considerarse indicadores de éxito suficientes?, gpodria el investigador concluir qué la estrategia fue exitosa por el hecho de haber integrado efectivamente las metas y politicas bajo una sccuencia coherente de acciones? (Mintzberg, Quin, & Voyer, 1997). No es sino hasta la puesta en marcha y ¢jecucién del planeamiento estratégico, fase en que se plasma en la realidad lo previsto durante la formulacién, que se puede tener la confirmacién de que dicho plan es congruente con la realidad, que su aplicacién conlleva al cumplimiento de los objetivos y éstos al de la vision, y sobre todo, que l sistema, sector o empresa modelado, alcanzé el éxito proyectado. La siguiente fase que sigue a la formulacién consiste en Ia implementacién del plan estratégico. Segin el modelo secuencial del proceso estratégico presentado por Alkhafaji (2003), son cuatro los temas a desarrollar durante la fase de implementacién: (a) estructura, (b) cultura, (c) liderazgo, y (d) presupuesto, A continuacién se ahondara en los cuatro pasos a seguir durante el proceso de implementacién de manera que sc potencie el trabajo de formulacién, desarrollado previamente por los estrategas, y se logren alcanzar los objetivos propuestos.El primer paso para implementar una estrategia consiste en redisciiar la estructura organizacional de manera que pueda soportar adecuadamente la implementacién estratégica. Chandler (1990) definié ta estructura organizacional como el disco de la organizacién a través Esun de la cual la estrategia es administrada, y cvidencié que la estructura sigue a Ta estrategia hecho a tener en cuenta por los implementadores que el plan estratégico y la estructura organizacional se encuentran intimamente relacionados, no puede darse uno sin el otro, Segin el estudio de Kim y Mauborgne (2009), el éxito de la estructura de apoya en el cumplimiento de tes proposiciones: (a) una propuesta de valor atractiva a los clientes, (b) una propuesta de rentabilidad que permita a la compaiiia hacer dinero a partir de la propuesta de valor, y (¢) una propuesta de personal que motive a aquellos que trabajen cn la organizacién. Fstas tres propuestas estaran siempre alineadas en un modelo de estructura que se adapte mejor al sector donde la empresa se desenvuelve, Dent‘o de esta etapa de cambio de estructura, sc construyen los nuevos procedimientos, politicas, funciones, responsabilidades y roles y se redisefia el organigrama, Todos estos cambios se realizarin de acuerdo al funcionamiento futuro de la empresa en cumplimiento de los objetivos de largo plazo. Estos cambios implican asimismo la creacién de unidades, secciones, departamentss, divisiones, cierre o fusiones de los mismos. Otro de los aspectos a tener en cuenta para el rediseflo de la estructura es el aseguramiento y fluidez de los recursos que el plan estratégico consumira durante el proceso. La importancia de tener una estructura adecuada esti asociada a la Optima administracion de los recursos tiempo, dinero y capital humano destinados para la implementacién del plan estratégico, Adicionalmente es necesario destacar que tanto en la fase de planeamiento como en la de implementacién, se mantendran alincadas las estrategias de la tecnologia de la informacién conlas estrategias y misi6n de la organizacién, pues como indied Glaser (2006), el desarrollo de las estrategias de tecnologia de la informacién es un proceso organizacional critico, La importancia dc la tecnologia de la informacion radica en ser la herramienta que soporta los planes de las futuras actividades organizacionales, Durante la implementacién del plan estratégico, los estrategas tendrin como objetivo asegurar que la nueva estructura calce con el disefio de la tecnologia de la informacién més adecuada para la organizacién. Glaser igualmente subrayé que el hecho de postergar la adecuacién de a estructura pata adaptarla posteriormente a los cambios de la tecnologia de la informacién, ocasionard gastos econdmicos mayores a la organizacion. El segundo paso en el proceso de implementacién de un plan estratégico consiste en preparar y adaptar la cultura organizacional a los futuros cambios que toda implementacion implica, Segiin Ronda (2002) una de las limitaciones basicas para encausar el rumbo de las organizaciones, estuvieron histéricamente en obviar variables de alta relevancia, como las sociocultumales, existiendo factores y condiciones organizacionales determinantes para la puesta en prictica el planeamiento estratégico: (a) resistencia al cambio y manejo de conflictos, (b) implicacién de los empleados y aspectos motivacionales, (¢) la cultura organizacional, y (d) el liderazgo predominante, entre otros aspectos. La resistencia al cambio subyace en la existencia en la mente de las personas al miedo a lo desconocido o a fa pérdida de los beneficios actuales. ‘Tanto la cultura como los valores organizacionales son elementos importantes a tomar en cuenta por los directivos para gestionar el cambio dado que regulan Ta conducta y comportamiento de Jas personas. Una cultura organizacional apropiada con valores como la innovacién, 1a adaptabilidad, la mejora continua, entre otros, minimizara la resistencia al cambio que de forma instintiva se produce en los seres humanos. Es importante interactuar permanentemente con todas las personas dentro de la organizacion, en todos los niveles, brindandoles informaciéndetallada y despejando las dudas resultantes, sobre los procesos a realizarse, asi como de los beneficios esperados, tanto para ellos, como para su Area y la empresa, como resultado de la implementacién del plan estratégico, La alla direcci6n procuraré guiar con el ejemplo y modelard el comportamiento esperado del personal (Kotter, 1996), procurando que la cultura organizacional esté orientada al cambio y que éste inveluere a todos los miembros de la organizacién. Cohen y Cyert (1973) sefalaron que para implementar con éxito un plan estratégico especifico, es necesario obtener la colaboraciGn entusiasta de los ejecutivos de todos los niveles de la organizacién, Una forma de lograr la aceptacién del proyecto ¢s haberlos hecho participar activamente en la fase de formulacién del plan estratégico, Beckhard y Harris (1987) mencionaron que para lograr el compromiso de Jos miembros de la empresa en cualquier cambio organizacional importante, se precisa trabajar en tres factores: (a) insatisfaccién laboral presente, (b) visién de la factibilidad de las metas trazadas, y (¢) resultados preliminares hacia el logro de esta visién. Cualquiera de estos factores puede incrementar la resistencia al cambio y afectar los esfuerzos de implementacién estratégica por Jo que es necesario trabajar adccuadamente en los tres, Robbins y Judge (2009) definieron la satisfaccién en el trabajo como una sensacién positiva sobre el trabajo propio, que surge de fa evaluacién de sus caracteristicas. La comunicacién entre la alta direccién, recursos humanos y los miembros de la organizacién es crucial para evaluar cuales son los niveles de satisfaccidin laboral actuales, cuales son los indicadores de satisfaccién que los colaboradores consideran mas relevantes y que pueden ser el tipo de traba’o en si, el nivel salarial respecto al del mercado, la oportunidad de ascensos, el tipo de supervisién, los compafieros, u otros. Tras realizar la evaluacién de los elementos satisfactores en el ambiente laboral, la alta gerencia buscar mejorar las condiciones laboralescon el propésito de reducir de manera sistemdtica la insatisfaccién laboral y mantener ¢] interés de las personas a lo largo del proceso de implementacién estratégica. Por otro lado, es importante que las nuevas politicas, funciones y responsabilidades que hayan sido definidas, sean difiundidas todo nivel, de manera clara y objetiva, utilizando todos los canales de comunicacién posibies El tercer paso consiste en definir el proceso de liderazgo y establecer la manera de buscar lideres que administren el proyecto con eficacia y eficiencia, capaces de aplicar la implementacién de manera exitosa. Robbins y Judge (2009) definicron cl Tiderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visidn o cl establecimiento de metas. La teoria del camino-meta desarrollada por House (1971) establecié que el camino del lider consiste en facilitar a sus seguidores informaci6n, apoyo u otros recursos necesarios para que logren sus metas, Segiin House, los lideres eficaces son aquellos que despejan el camino para apoyar a sus seguidores a ir de donde estén hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer su jomada algo mas facil al quitar las picdras del camino, Se hace imperativo colocar las riendas del proyecto de implementacién en una persona con liderazgo indiscutible dentro de la organizacién. El lider del proyecto deberd ser eapaz de influenciar positivamente en todas las demés personas para lograr su colaboracién, participacisn ¢ involucramiento pleno con los objetivos trazados, Para la seleocion del lider del proyecto de implementaciin se debe evaluar a las personas, dentro de la alta direecion con las caracteristicas que evidencien mayor capacidad de liderazgo. De acuerdo a Robbins y Judge (2009), es util hacer pruebas para identificar y seleccionar lideres. ‘Se pueden usar pruebas de personalidad para buscar las caracteristicas de asociadas al liderazgo como extroversion, responsabilidad y apertura a la experiencia, También tiene sentido hacer pruebas para encontrar candidatos que sean proclives a la autocvaluacién, pues este tipo de personas, segin Robbins y Judge, son buenas para interpretar situaciones y ajustar sucomportamiento en el proceso. Un buen lider debera tener una alta inteligencia emocional, siendo capaz de reconocer sentimicntos propios y ajenos, manejandolos adecuadamente para crear mejores relaciones sociales (Goleman, 1995). Robbins & Judge evidenciaron que las pruebas de intcligencia emocional ayudan a encontrar las personas con mayores aptitudes sociales necesarias para Ia eficacia gerencial 1La persona seleccionada como lider del equipo de implementacién deberi administrar correctamente el proyecto y sera responsable de la comunicacién del plan de trabajo y avances, de la solicitud y asignaci6n de recursos, de la solucién de problemas inherentes a fa implementaci6n y de la motivaciGn de las personas dentro de la organizacidn. El lider del proyecto debera hacer seguimiento diario a los avances, verificara las actividades en las cuales exista demons y definiri el momento oportuno de realizar un balance de las actividades y los recursos disponibles, a fin de optimizarlos, con la finalidad de lograr las metas propuestas en los tiempos acontados, El cuarto paso en la fase de implementaci6n consiste en establecer ef presupuesto necesario para activar los objetivos de corto plazo. Los recursos tales como tiempo, horas hombre, dinero, juegan en esta etapa un rol importante como insumos a consumir en el proceso total de trabajo. LLos recursos deben estar relacionados con cada programa especifico de accin para los horizontes de tiempo considerados. Cohen y Cyert (1973) indicaron que es una practica comin el hecho de reducir o convertir la especificacién de los requerimientos de recursos a unidades mosetarias, pero desafortunadamente, con este método se pierden detalles subyacentes sOlo se tiene al presupuesto monetario como documento de control del programa estratégico Este hecho segin Cohen y Cyert, puede ocasionar un cambio de actitudes, dado que los directivos solo tendrin restrieciones numéricas dentro de las cuales deben operar, no quedandoespacio para la imaginacién y la inspiracién. Cohen y Cyert advirtieron que de esta forma las metas de largo plazo del plan estratégico pueden ser desplazadas por las metas opetativas de corto plazo cireunscrito a un presupuesto monetario, Durante la implementacidn, se considerard el andlisis de brechas existentes entre los objetivos proyectados y los resultados que se van obteniendo durante el proceso (Cohen & Cyert, 1973), Para este fin, se recomienda construir una matriz. que Cohen y Cyert lamaron "matriz de brechas percibidas”, compuesta en sus filas por los objetivos corporativos propuestos y sus columnas corresponderian a las distintas series de tiempo dentro del tiempo del planeamicnto, tales como, afio 1, aiio 2, y asi sucesivamente, En cada celda se colocaré la brecha entre lo planeado y lo obtenido y de esta forma se obtiene una herramienta que offece claridad para interpretar resultados y realizar ajustes en el camino. La fase de monitorvo es la tltima etapa del proceso estratégico, Consiste evaluar que tan acertados son los planes implementados, procurando que los resultados permanezcan consistentemente en la organizacién. Se desprende de este proceso cl hecho que existe una retroalimentacidin constante entre lo planeado y lo ¢jecutado, haciendo del proceso estratégico un ciclo que puede reiniciarse en cualquier momento a partir de cualquier cambio extemo o intemo. He importante mencionar que para lograr la efectividad del plan estratégico se debe tener en cuenta los aspectos gerenciales hard y soft pues como indicaron Khakee, Barbanente, y Borri (2000) el planeamiento no es s6lo un proceso basado en niimeros, sino que sc le atribuyen, también el rol de los valores y del conocimiento personal, o basado en la experiencia, de los directivos. Una parte de la formulacién, implementacién y monitoreo del plan se basa cn términos cuantitativos rigurosos_y otra parte considera aspectos cualitativos, y su interpretaciéa dependera en gran medida de la experiencia, juicio e intuicién de los estratezas (Cohen & Cyert,1973), Evaluar consistentemente tanto los resultados cuantitativos, como los impactos organizacionales cualitativos, conducirin a un mejor gerenciamiento de la implementacion estratégica. Finalmente, es importante puntualizar que por el hecho de revisar, implementar y monitorear los objetivos y métricas de corto plazo, los directivos puedan perder el horizonte de tiempo. Se hace imperativo gue toda la alta direceién mantenga indefectiblemente ¢l aleance de largo plazo cel plan estratégico durante las tres fases del plan estratégico, formulacién, implementacién y monitoreo. Los directivos deberin ser capaces de transmitir Ia visién y objetivos de largo plazo a toda la organizacién, permanentemente, porque s6lo de esta manera se obtendrin los cambios, innovaciones y adaptaciones que las empresas de la actualidad precisan por el hecho de estar inmersas en una economia de mereado global, de alta volatilidad de recursos, de cambios vertiginosos de tecnologias y entomos politico sociales dinimicos.Referencias Allchafaji, A. F. (2003), Strategic management. Formulation, implementation, and control in a dynamic environment. Binghamton, NY: The Haworth Press, Beckhard, R,, & Harris, R. T. (1987). Organizational transitions: managing complex change. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company. Chandler, A.D. (1969). Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial enterprise. Cambridge, MA: The MIT Press. Cohen, K. J, & Cyert, R. M, (1973). Strategy: Formulation, implementation, and monitoring. 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