WILLIAM EDWARDS DEMING

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993) fue un

estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor
del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de
Japn despus de la Segunda Guerra Mundial. Su obra principal es Out of the
Crisis (1986).
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la
Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la
variabilidad del mismo, mayor ser la calidad del producto resultante. En cada proceso
pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relacin al objetivo
marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando
esta distincin es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes estn
permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseo y
de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrn homogneo de
variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables
o especiales tienen, por su parte, un carcter espordico y puntual provocando
anomalas y defectos en la fabricacin perfectamente definidos, en cuanto se conoce
la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo
corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadstico de
procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la nica
fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es
decir, puramente aleatorias.

LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA

Los 14 puntos de Deming suponen una transformacin en las organizaciones, sin
embargo, junto con esta transformacin aparecen las llamadas 7 enfermedades
mortales de la gerencia que se oponen al cambio. Existen enfermedades y
obstculos, la diferencia entre ambos se debe a la dificultad de erradicacin, y la
gravedad del dao infringido.
1. Falta de constancia en los propsitos. Las empresas se suelen centrar en los
dividendos trimestrales en lugar de la mejora continua de los procesos,
productos y servicios.
2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando se
centran en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia en
el logro del propsito y crecimiento a largo plazo.

3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de

resultados. La evaluacin del comportamiento a travs de la calificacin por
mritos est centrada en el producto final y no sobre el liderazgo para ayudar a
la gente. Se destruye el trabajo en equipo y aumenta la rivalidad.
4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la direccin hacia otras compaas
hace que los directivos no se comprometan con la calidad y productividad.
Esta movilidad lleva a crear una mala supervisin y gestin.
5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles.
Compaas que se centran nicamente en las cifras o datos numricos,
dejando de lado otros aspectos importantes a tener en cuenta.
6. Costos mdicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las
compaas por aspectos relacionados con la salud y atencin, como los das
de baja. El incremento de enfermedades y accidentes pueden desembocar en
mayores gastos para las organizaciones.
7. Costo excesivo de garantas. Costes excesivos de responsabilidad, hinchados
por los abogados que trabajan por minuta.

ADEMS
DE
ESTAS
ENFERMEDADES,
ENCONTRAMOS
CATEGORA MENOR DE OBSTCULOS QUE INCLUYE:

UNA

1. Descuidar la planificacin a largo plazo. Buscar resultados inmediatos, es decir,

considerar que la mejora de la calidad y la productividad se logra
instantneamente por medio de un acto de fe.
2. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. La suposicin de
que resolviendo los problemas, la automatizacin y nueva maquinaria,
transformar la industria.
3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La mejora de la
calidad se puede trasladar a diferentes problemas y circunstancias, sin
embargo ningn ejemplo con buenos o malos resultados en relacin con la
calidad y productividad podr asegurar el xito en su compaa.
4. Excusas tal como nuestros problemas son diferentes. La direccin de la
empresa se excusa indicando que sus propios problemas son diferentes a los
de otras compaas.

5. Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se puede ensear
en la clase1 Considerar que los estudiantes que recin salen de escuelas
empresariales estn preparados para ocupar puestos de responsabilidad, que
pueden ser ya gestores de una organizacin.
6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los
gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Considerar que el
departamento de control de calidad es quin debe hacerse cargo de todos los
problemas de la calidad sin tener en cuenta la importancia que supone la
participacin de los directores, supervisores, jefes de compra y trabajadores.
7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los
errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85%
de las consecuencias indeseadas. Creer que no existiran problemas en la
produccin si los trabajadores nicamente se centraran en hacer su trabajo de
la manera en que se les especific que deban hacerla.
8. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.
Centrarse nicamente en la mejora de los procesos e inspeccin de la calidad
en lugar de mejorar tambin constantemente el diseo y calidad de los
productos.
El premio Deming es el ms prestigioso premio que una empresa japonesa puede
obtener. Se entrega, una vez al ao, a la empresa que haya realizado el mayor avance
en calidad, sobre la base de estndares tan exigentes que sobrepasan ampliamente
el ISO 9000 o cualquier otro estndar en este.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING

Los 14 puntos de Deming fueron la base para la modificacin de la industria
americana. La adopcin y actuacin sobre los 14 puntos es una seal de que la
direccin tiene la intencin de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los
inversores y los puestos de trabajo. Sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas
compaas como en las ms grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas
a la fabricacin.
Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de
la Crisis).
1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser
competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de
trabajo.

2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y

ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En
lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el
comienzo.
4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para
cada tem, basndose en una relacin de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y
planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la
productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).
7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente,
mquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar
ms eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir
un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organizacin.
10.Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos
niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de
rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en
el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.
12.Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a
la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones
anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y crean competicin
y conflictos.
13.Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.

14.Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin.

La transformacin es trabajo de todos.

CICLO PHVA (PLANIFICAR - HACER - VERIFICAR ACTUAR)

Una herramienta para la Mejora Continua: Frente a los desafos del mundo altamente
competitivo y lleno de cambios, que estamos viviendo en el siglo XXI, las empresas se
han visto obligadas a redoblar sus esfuerzos para ser cada da ms competitivas. En
el mercado ha prevalecido una competencia feroz y lo menos que una organizacin
puede hacer es trabajar para su supervivencia. En este contexto salir al encuentro de
la mejora continua se ha vuelto una necesidad para todas las empresas.
Tradicionalmente en muchas organizaciones los procesos y los proyectos se han
estado visualizando de una manera lineal, donde se comienza a trabajar con los
pedidos del cliente y, una a vez culminado cada trabajo se inicia el siguiente y as
sucesivamente hasta lograr el producto final. En otras palabras, el proceso de la
organizacin tiene un inicio y fin, el cual no es otro que obtener los resultados
previstos segn sus objetivos. Pero actualmente, se requiere una transformacin en la
manera de pensar y actuar de la Organizacin.
W. Edward Deming afirm: La administracin se encuentra en un estado estable y
solo una transformacin profunda es necesaria para salir del estado actual y no unos
simples remiendos al sistema de gestin actual. Bajo este enfoque, la empresa tiene
que verse como un sistema integrado donde intervienen procesos, recursos y
controles orientados al logro de los objetivos y metas de la organizacin
Las bases de este cambio son la adopcin de una nueva filosofa de calidad, el
compromiso gerencial y la bsqueda incesante del mejoramiento. A este proceso se le
denomina Mejora Continua. La Mejora Continua es algo ms que aplicar una serie de
herramientas o tcnicas que se pueden aprender en un seminario o curso, es una
visin total y diferente de la organizacin y un modo de vida organizacional que debe
aprenderse, reaprenderse y refinarse con el tiempo en un medio propicio.
La Mejora Continua es tambin conocida como Kaizen, una palabra de origen
japons, donde Kai" significa cambio y "Zen" significa para mejor. La mejora continua
debe ser parte de la filosofa y la planificacin de cada organizacin y tambin debe
ser tomada en serio desde la Alta Direccin. Tener la voluntad de querer mejorar de
forma continua es necesario, tanto en lo personal, como en lo profesional y
organizacional. Preocuparse por la mejora continua significa preocuparse por la
supervivencia, pues esta contribuye mucho a que una organizacin avance.
La Mejora Continua consiste en desarrollar ciclos de mejora en todos los niveles,
donde se ejecutan las funciones y los procesos de la organizacin. Con la aplicacin
de una modalidad circular, el proceso o proyecto no termina cuando se obtiene el
resultado deseado, sino que ms bien, se inicia un nuevo desafo no slo para el
responsable de cada proceso o proyecto emprendido, sino tambin para la propia
organizacin. Adems, permite identificar las oportunidades de mejora y se aplican
anlisis con mtodos ms simples y eficientes para reducir costos, eliminar
desperdicios y mejorar la calidad de los productos y los servicios.

Hace aos, W.Edward Deming present a los japoneses el ciclo PHVA Planifique
Haga Verifique y Acte (en ingls PDCA Plan-do-check-act). Los japoneses lo
recibieron de buen grado como una metodologa para llevar a la prctica lo que ellos
ya conocan como KaiZen. Recientemente, este ciclo es adoptado por la familia de
normas ISO 9000, como se seala en el apartado 0.2 (nota), de la norma ISO
9001:2008, comn ciclo de mejora continua. Este ciclo es tambin denominado de
Deming, en honor del hombre que lo populariz, y el cual fue sugerido por primera vez
por Walter Shewart a comienzos del siglo veinte).
El ciclo PHVA es un ciclo dinmico que puede ser empleado dentro de los procesos de
la Organizacin. Es una herramienta de simple aplicacin y, cuando se utiliza
adecuadamente, puede ayudar mucho en la realizacin de las actividades de una
manera ms organizada y eficaz. Por tanto, adoptar la filosofa del ciclo PHVA
proporciona una gua bsica para la gestin de las actividades y los procesos, la
estructura bsica de un sistema, y es aplicable a cualquier organizacin.
A travs del ciclo PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos, definiendo los
mtodos para alcanzar los objetivos y definiendo los indicadores para verificar que en
efecto, stos fueron logrados. Luego, la empresa implementa y realiza todas sus
actividades segn los procedimientos y conforme a los requisitos de los clientes y a las
normas tcnicas establecidas, comprobando, monitoreando y controlando la calidad de
los productos y el desempeo de todos los procesos clave.
Luego, se mantiene esta estrategia de acuerdo a los resultados obtenidos, haciendo
girar de nuevo el ciclo PHVA mediante la realizacin de una nueva planificacin que
permita adecuar la Poltica y los objetivos de la Calidad, as como ajustar los procesos
a las nuevas circunstancias del mercado. De manera resumida, el ciclo PHVA se
puede describir as:
Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los
resultados, de conformidad con los requisitos del cliente y las polticas de la
organizacin.
Hacer: Implementar procesos para alcanzar los objetivos.
Verificar: Realizar seguimiento y medir los procesos y los productos en
relacin con las polticas, los objetivos y los requisitos, reportando los
resultados alcanzados.
Actuar: Realizar acciones para promover la mejora del desempeo del (los)
proceso(s).
El ciclo PHVA significa actuar sobre el proceso, resolviendo continuamente las
desviaciones a los resultados esperados. El mantenimiento y la mejora continua de la
capacidad del proceso pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA en cualquier
nivel de la Organizacin, y en cualquier tipo de proceso, ya que est ntimamente
asociado con la planificacin, implementacin, control y mejora del desempeo de los
procesos. Es aplicable tanto en los procesos estratgicos de Alta Direccin como en
actividades operacionales simples.
Por ejemplo, si una empresa telefnica planea mejorar el servicio a sus suscriptores y
para ello, decide modernizar sus centrales telefnicas (Planificar). Esto lo puede lograr
adquiriendo 40 nuevas centrales digitales e instalndolas progresivamente en toda la

ciudad (hacer). Al departamento tcnico le ha sido asignado el trabajo de medir los

resultados, en trminos del incremento de llamadas efectuadas en las zonas donde las
centrales han sido instaladas y el nmero promedio de lneas disponibles, a fin de
compararlas con los valores que se obtienen en las centrales analgicas antiguas
(verificar). Con estos resultados, la Gerencia de Planificacin de la empresa efecta
los ajustes y aplica los resultados en la instalacin de futuras centrales (actuar). La
consecuencia de esta metodologa de trabajo ha sido que los problemas que se han
presentado durante el proceso de instalacin han sido resueltos oportunamente por el
equipo, sin causar demoras apreciables en los proyectos originales.
La adopcin del ciclo PHVA promueve que la prctica de la gestin vaya en pro de las
oportunidades para que la Organizacin mejore el desempeo de sus procesos y para
que mantenga los clientes actuales y consiga nuevos clientes. Una vez identificada un
rea de oportunidad, se puede planificar el cambio y llevarse a cabo. Luego se
verifican los resultados de la implementacin de tal cambio y, segn estos resultados,
se acta para ajustar el cambio o para comenzar el ciclo nuevamente mediante la
planificacin de nuevos cambios.