INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR

DE SALVATIERRA

APLICACIN DE LA TEORA DE RESTRICCIONES EN

EL PROCESO DE PRODUCCIN DE CERVEZA
ARTESANAL EN LA EMPRESA BEER FACTORY.
ANTEPROYECTO DE RESIDENCIA PROFESIONAL
ELABORADO POR:

DURN MIRANDA LUIS MIGUEL

LARA BARRERA JAIME
CARRERA:

INGENIERA INDUSTRIAL
ASESOR:

MIA. ANA LUISA OLVERA MONTOYA

SALVATIERRA, GTO.

23 DE NOVIEMBRE DEL 2015

Proyecto realizado en: Beer Factory,

como requisito para aprobar las

Residencias Profesionales de la Carrera de Ingeniera Industrial, en el Instituto

Tecnolgico de Salvatierra.

Asesor Interno:

________________________________________________________
NOMBRE DEL ASESOR INTERNO

Asesor Externo:

_________________________________________________________
NOMBRE DEL ASESOR EXTERNO

Alumno:

_________________________________________________________
NOMBRE DEL ALUMNO

NDICE

Tabla de contenido
LISTA DE TABLAS ............................................................................................. 6
LISTA DE ILUSTRACIONES.............................................................................. 7
INTRODUCCIN ............................................................................................... 8
CAPITULO I ....................................................................................................... 9
DATOS GENERALES ........................................................................................ 9
1.1. Planteamiento del problema .............................................................. 9
1.2. Objetivo general ................................................................................ 10
1.3. Objetivos especficos ....................................................................... 10
1.4. Justificacin del proyecto ................................................................ 10
1.5. Alcance del proyecto ........................................................................ 10
1.6. Limitaciones ...................................................................................... 11
1.7. Descripcin de las actividades ........................................................ 11
1.8. Lugar donde se realizar el proyecto .............................................. 11
1.9. Informacin sobre la empresa para la que se realizar el proyecto12
1.10.

Ubicacin de la empresa ............................................................... 13

1.11.

Filosofa de la empresa ................................................................. 14

1.11.1.

Misin ........................................................................................... 14

1.11.2.

Visin............................................................................................ 14

1.11.3.

Valores ......................................................................................... 14

1.12.

Cronograma de Actividades ......................................................... 15

CAPITULO II .................................................................................................... 16

MARCO TERICO........................................................................................... 16
2.1. Teora de restricciones (TOC) .......................................................... 16
2.2. Tcnicas de medicin del trabajo .................................................... 19
2.3. Estudio de tiempos y movimientos ................................................. 19
2.3.1.

Objetivos......................................................................................... 20

2.3.2.

Diagrama del estudio del movimiento por los therbligs............. 20

2.3.3.

Importancia del estudio de tiempo ............................................... 21

2.4. Capacidad del proceso ..................................................................... 22

2.5. Productividad .................................................................................... 23
2.6. Factores internos y externos que afectan la productividad .......... 23
2.6.1.

Factores Internos ........................................................................... 23

2.6.2.

Factores Externos .......................................................................... 23

2.7. Cuello de botella................................................................................ 24

CAPITULO III ................................................................................................... 26
METODOLOGA DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS ................................. 26
3.1. Enfoque de la investigacin ............................................................. 26
3.2. Tipo de investigacin........................................................................ 26
3.3. Herramientas y tcnicas de recoleccin de datos ......................... 27
CAPITULO IV ................................................................................................... 28
RESULTADOS ................................................................................................. 28
CAPITULO V .................................................................................................... 29
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................... 29
CAPITULO VI ................................................................................................... 30
COMPETENCIAS DESARROLLADAS Y APLICADAS .................................... 30
4

CAPITULO VII .................................................................................................. 31

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y VIRTUALES ......................................... 31
ANEXOS .......................................................................................................... 34

LISTA DE TABLAS
TABLA 1 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA ........................................................................................ 12
TABLA 2 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DE RESIDENCIAS PROFESIONALES PARA EL PERIODO AGOSTODICIEMBRE DE 2015 ................................................................................................................... 15

LISTA DE ILUSTRACIONES
ILUSTRACIN 1 UBICACIN DE LA EMPRESA.......................................................................................... 13
ILUSTRACIN 2 COMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA..................................................... 17

INTRODUCCIN
La presente investigacin nos habla sobre la teora de restricciones que nos
permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las organizaciones,
para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua.
Se sabe que la industria cervecera mexicana juega un papel importante en la
economa nacional, por ello hay tanta variedad y competencia en el mercado. La
empresa Beer Factory siendo una empresa de poca experiencia en el mercado
busca colocarse en los primeros lugares en el mercado, para ello necesita que su
proceso sea el adecuado; el inters de aplicar la siguiente teora administrativa, no
es solo para lograr optimizar la produccin permitiendo direccionar a la empresa
hacia la consecucin de resultados de manera lgica y sistemtica, sino tambin
agilizar la produccin de cerveza artesanal y reducir al mximo las prdidas a causa
de diversos factores, generando prdidas monetarias a la empresa.
Pero lo ms importante se busca cumplir con la demanda para la completa
satisfaccin del cliente, dando a la empresa una buena imagen, el prestigio que se
busca y con ello ir creciendo poco a poco, recolectando la experiencia necesaria
para poder competir en el mercado de cerveza artesanal en la republica mexicana.

CAPITULO I
DATOS GENERALES
1.1.

Planteamiento del problema

En Septiembre de 1998, inicia operaciones Beer Factory Cuicuilco ubicada

en lo que fue la planta generadora de energa de la fbrica de papel de Loreto y
Pea Pobre. En Enero de 1997, abre sus puertas al pblico Beer Factory
Restaurant & Wood Grill, la primer micro cervecera en Mxico, con servicio de
restaurante ubicada en el Centro Comercial Santa F. En 1999 siguiendo un plan
de crecimiento planeado y estructurado se abre con gran xito Beer Factory
Mundo E. en 2003 Beer Factory busca expandir su carrera de xito tanto a nivel
nacional como internacional, creciendo a travs del Sistema de Franquicias.
Al ser una empresa joven carece de experiencia para competir en el mercado
de la cerveza artesanal en nuestro pas. Varios de sus procesos son deficientes,
ocasionando retrasos de produccin y pedidos, lo cual afecta directamente las
ventas de la empresa.
En los ltimos meses la empresa ha generado ms prdidas a causa de se ha
incrementado los retrasos de produccin y pedidos, esto debido a un mal balanceo
de lneas y una capacitacin inadecuada de los empleados, lo cual genera cuellos
de botella dentro del proceso de produccin.
Por ello se ha optado por implementar la teora de restricciones, la cual ayudar
a optimizar nuestra produccin y nos permitir direccionar a la empresa hacia la
consecucin de resultados de manera lgica y sistemtica, garantizando el principio
de continuidad empresarial.

1.2.

Objetivo general

Aplicacin de la teora de restricciones en el proceso de produccin de cerveza

artesanal en la empresa Beer Factory.

1.3.

Objetivos especficos

Conocer el proceso de la cerveza artesanal.

Realizar un estudio de tiempos y movimientos.

Determinar la capacidad del proceso

Aplicar la teora de restricciones

1.4.

Justificacin del proyecto

Con la aplicacin de la teora de restricciones, se agilizara el proceso de

produccin de cerveza artesanal gracias a que las lneas sern balanceadas y
se eliminaran cuellos de botella dentro del proceso de produccin. Puesto que
el nivel de inventario se reducir al ptimo, se producir conforme a la capacidad
del proceso, cumpliendo con la demanda y satisfaccin del cliente.

1.5.

Alcance del proyecto

La implementacin de teora de restricciones se llevara en las reas de almacn,

produccin y ventas de la empresa Beer Factory en el proceso de produccin de
cerveza artesanal.

10

1.6.

Limitaciones

Tiempo.

El tiempo para la implementacin del proyecto es muy corto debido a que

nicamente se realizar dentro del semestre escolar Agosto Diciembre del ao
en curso.

Recursos.

Los recursos que hay dentro de la empresa no son suficientes, por lo que esto
puede ser una limitacin para el proyecto.

Cultura.

Si los trabajadores no tienen una visin de cambio y de progreso, ser difcil que
la empresa pueda lograr sus metas.

1.7.

Descripcin de las actividades

Observar el proceso de produccin de la cerveza artesanal para
conocerlo.

Cronometrar las actividades realizadas en los diferentes procesos.

Conocer las actividades y movimientos que realizan los operadores

dentro de su rea de trabajo, con la finalidad de eliminar tiempos muertos
y actividades innecesarias durante sus actividades de trabajo.

Se anotaran en una bitcora los resultados obtenidos de las actividades

anteriores, para as poder analizarlos.

1.8.

Lugar donde se realizar el proyecto

Beer Factory, Jaime Balmes nmero 11, edificio B, quinto piso, Colonia Los
Morales Polanco, Delegacin Miguel Hidalgo, C.P. 11510, Mxico, D.F.

11

1.9.

Informacin sobre la empresa para la que se realizar

el proyecto
La Tabla 1. Muestra los datos generales de la empresa, como son: Nombre, Giro,
Telfono, etc.
Tabla 1 datos generales de la empresa

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

Nombre:

Beer Factory

Giro:

Cervecera.
Jaime Balmes nmero 11, edificio B, quinto piso,
Colonia Los Morales Polanco, Delegacin Miguel

Domicilio:

Hidalgo, C.P. 11510, Mxico, D.F.

Telfono:

01 55 5570 7932

E-mail:

ventas@beerfactory.com.mx

RFC:

12

1.10.

Ubicacin de la empresa

La Ilustracion 1 muestra la ubicacin satelital de la empresa.

Ilustracin 1 Ubicacin de la empresa

13

1.11.

Filosofa de la empresa

1.11.1.

Misin

"Ser la Cadena de Restaurantes casuales preferida de las familias de Mxico,

ofreciendo la experiencia nica de una extraordinaria Micro Cervecera."

1.11.2.

Visin

"Buena comida, cerveza nica, magnifico servicio y el mejor equipo humano dentro
de unas instalaciones que representen una autntica fbrica de cerveza."

1.11.3.

Valores

Lealtad: Es el compromiso de corresponder con la empresa a travs de la

preferencia, respeto, disciplina, responsabilidad y honestidad.
Perseverancia: Es la "lucha constante" por alcanzar los objetivos a travs del
esfuerzo, superacin y la innovacin.
Integridad Moral: Son las reglas de conducta y buenas costumbres que deben
seguir las personas para ser respetuosas, honradas, disciplinadas y justas, con sus
compaeros de trabajo, socios, clientes, proveedores, autoridades y familiares.

14

1.12.

Cronograma de Actividades
Tabla 2 Cronograma de actividades de residencias profesionales para el periodo Agosto-Diciembre de 2015
SEMANAS

10

Actividad

1
P

Observar el proceso.

2
X

3
X

4
X

11

14
12

13

15

16

Cronometrar las actividades en los

diferentes procesos.
Conocer

las

y analizar

obtenidos.

actividades

movimientos de los operarios.

Anotar

los

resultados

R
P

R
P
R
P
R

15

CAPITULO II
MARCO TERICO
2.1.

Teora de restricciones (TOC)

En las pocas actuales, hablar de puntos crticos en un sistema, y de las posibles

soluciones para mejorar, es hacer referencia, invariablemente, a la Teora de la
Restricciones, descrita por primera vez por Eli Goldratt a principio de los aos 80s y
ampliamente utilizada en la industria, al ser un conjunto de procesos de pensamiento
que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar
maneras de mejorar. Entre estos sistemas debemos considerar al logstico, que hoy
en da busca en todo momento la optimizacin de sus procesos. (Enfasis, 2015)
TOC (Theory of Constraints) se origin como una manera de administrar los
ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las compaas
en el corto y el largo plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el throughput (ingreso
de dinero a travs de las ventas) al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los
gastos operativos. Las empresas exitosas como Dirona estn adoptando TOC para
ayudarlas a tomar decisiones tcticas y estratgicas para la mejora continua. (Climatic,
2015)
2.1.1. Tipos de restricciones

Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor

tangible del proceso de produccin.

Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la

demanda de sus productos o servicios.

Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas,

procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su
productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a
los deseados. (Leidinger, 2015)

16

2.1.2. Como enfocar el proceso de mejora continua

TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora
(ver Ilustracin 2):

Ilustracin 2 Como enfocar el proceso de mejora continua

Fuente: (Leidinger, 2015)

1) Identificar las restricciones.- Este Paso es, en nuestra opinin, el ms difcil ya que
normalmente llamamos "restriccin" a los sntomas de no usar correctamente nuestro
sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta
de mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas
macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teora General de los
Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos

17

elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o complicado

sea. (Leidinger, 2015)
2) Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.- Las restricciones impiden al sistema
alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la
salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental,
entonces, decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a
explotarlas. (Leidinger, 2015)

3) SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.- Este paso consisten obligar al

resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema,
segn fue definido en el paso anterior. (Leidinger, 2015)
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la
componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo
el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte
de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido
en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen
si se quiere realizar con xito la subordinacin. (Leidinger, 2015)
4) ELEVAR las restricciones de la empresa.- Para seguir mejorando es necesario
aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el significado de ELEVAR.
(Leidinger, 2015)
5) Volver al Paso 1.- En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos
si sta sigue siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es porque ahora existen
otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1,
comenzando nuevamente el proceso. (Leidinger, 2015)

18

2.2.

Tcnicas de medicin del trabajo

Cuando mencionbamos que el trmino Medicin del Trabajo no era equivalente al

trmino Estudio de Tiempos, nos referamos a que el Estudio de Tiempos es tan solo
una de las tcnicas contenidas en el conjunto "Medicin". Las principales tcnicas que
se emplean en la medicin del trabajo son:

Muestreo del Trabajo

Estimacin Estructurada

Estudio de Tiempos

Normas de Tiempo Predeterminadas

Datos Tipo (Lpez, 2015)

2.3.

Estudio de tiempos y movimientos

Por medio del estudio de tiempos y movimientos se pueden determinar los tiempos
estndar de cada una de las operaciones que componen un proceso, as como
analizar los movimientos que hace el operario para llevar a cabo la operacin. De esta
forma se evitan movimientos innecesarios que solo incrementan el tiempo de la
operacin. (Morales, 2015)
El estudio de tiempos y movimientos permite detectar operaciones que estn
causando retrasos en la produccin y mejorar la eficiencia de la lnea. Dentro del
estudio de tiempos y movimientos, tambin se toman en cuenta las condiciones del
ambiente, ya que estas influyen en el desempeo de los operarios. Es necesario
mantener buenas condiciones ambientales para reducir la fatiga. (Morales, 2015)
Se debe mantener la calidad en cada operacin para evitar prdidas de tiempo en
reproceso de producto terminado. (Morales, 2015)

19

Es innegable que dentro de las tcnicas que se emplean en la medicin del trabajo
la ms importante es el Estudio de Tiempos, o por lo menos es la que ms nos permite
confrontar la realidad de los sistemas productivos sujetos a medicin. (Lpez, 2015)

2.3.1.

Objetivos

Del estudio de movimientos eliminar o reducir los movimientos ineficientes y

acelerar los eficientes. Ahora miremos sus principales caractersticas por separado.
(Aponte, 2015)
Este se debe aplicar de dos formas:

El estudio visual de los movimientos.

El estudio de los micros movimientos.

2.3.2.

Diagrama del estudio del movimiento por los

therbligs
Las diecisiete divisiones bsicas pueden clasificarse en therbligs efectivos o
inefectivos. Los therbligs efectivos son lo que, directamente, hacen progresar la
operacin. Estos therbligs podran acortarse algunas veces, pero de hecho es difcil
eliminarlos por completo. Los therbligs inefectivos no hacen avanzar el proceso de
trabajo y deben ser eliminados, aplicndoles los principios de anlisis de la operacin
del estudio de movimientos. (Aponte, 2015)

Una clasificacin posterior divide a los therbligs en fsicos, semimetales o

mentales, objetivos y de retrasos. Idealmente, todo centro de trabajo debera
componerse, exclusivamente, de therbligs fsicos y objetivos. (Aponte, 2015)
20

2.3.3.

Importancia del estudio de tiempo

La medicin del trabajo sigue siendo una prctica til, pero polmica. Por ejemplo,
la medicin del trabajo con frecuencia es un punto de friccin entre la mano de obra y
la administracin. Si los estndares son demasiados apretados, pueden resultar en un
motivo de queja, huelgas o malas relaciones de trabajo. Por otro lado, si los estndares
son demasiados holgados, pueden resultar en una planeacin y control pobre, altos
costos y bajas ganancias. (Aponte, 2015)
Hay dos mtodos bsicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el de
regresos a cero. En el mtodo continuo se deja correr el cronmetro mientras dura el
estudio. En esta tcnica, el cronmetro se lee en el punto terminal de cada elemento,
mientras las manecillas estn en movimiento. En caso de tener un cronmetro
electrnico, se puede proporcionar un valor numrico inmvil. En el mtodo de
regresos a cero el cronmetro se lee a la terminacin de cada elemento, y luego se
regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento el cronmetro parte de
cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronmetro al finalizar este
elemento y se regresa a cero otra vez, y as sucesivamente durante todo el estudio.
(Aponte, 2015)

21

2.4.

Capacidad del proceso

La capacidad de un proceso de fabricacin se suele interpretar como su aptitud

para producir artculos de acuerdo con las especificaciones. Tambin se suele
interpretar como la aptitud del proceso o de una sola mquina para cumplir los lmites
de tolerancia. En este tema se introducen algunas medidas e la capacidad de un
proceso. El anlisis de la capacidad de un proceso deber realizarse cuando dicho
proceso est bajo control. Dicho anlisis se suele iniciar cuando se necesita estudiar
un nuevo proceso, cuando se ha modificado alguna de las partes esenciales del
proceso, cuando se han emplazado una o ms maquinas en otro lugar, cuando ha
habido un reajuste en el funcionamiento de las mquinas, cuando los grficos de
control muestran cierta inestabilidad, etc. (Granada, 2015)
Cuando el proceso se ve modificado, por ejemplo con la implementacin de una
nueva mquina, o con un reajuste de mtodos, debe efectuarse un estudio de ndices
de capacidad. (Lpez, 2015)
El principal requerimiento para iniciar con un estudio de aptitud del proceso consiste
en que ste se encuentre estadsticamente estable. Adems se precisa que:
Las mediciones individuales del proceso se comporten siguiendo una distribucin
normal.
Las especificaciones de ingeniera representen con exactitud los requerimientos de
los clientes. (Lpez, 2015)
Cuando se han identificado desviaciones en el comportamiento estadstico de las
mediciones de alguna caracterstica de calidad, la evaluacin de la capacidad del
proceso inicia despus de que en las grficas de control las causas especiales han
sido identificadas, analizadas y corregidas, por ende, las grficas actuales de control
muestran un proceso dentro de control estadstico. (Lpez, 2015)

22

2.5.

Productividad

Es el rendimiento eficiencia de la actividad productiva de los hombres expresada

por la correlacin entre el gasto de trabajo (en escala de la sociedad, de una rama, de
una empresa o de un solo trabajador) y la cantidad de bienes materiales producidos
(establecida en dinero o en especie) en una unidad de tiempo. Se determina por la
cantidad de tiempo invertido en elaborar la unidad de produccin o por la cantidad de
produccin fabricada en la unidad de tiempo (Borsov & et al, 2015)

2.6.

Factores internos y externos que afectan la productividad

2.6.1.

Factores Internos

Terrenos y edificios

Materiales

Energa

Mquinas y equipo

Recurso humano (Jimnez & et al, 2015)

2.6.2.

Factores Externos

Disponibilidad de materiales o materias primas.

Mano de obra calificada

Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles

Infraestructura existente

Disponibilidad de capital e interese

Medidas de ajuste aplicadas (Jimnez & et al, 2015)

23

2.7.

Cuello de botella

Cuando se menciona cuellos de botella se refiere a diferentes actividades que

disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen
la productividad, trayendo como consecuencia final el aumento en los costos.
(Carrasco, 2015)
Los cuellos de botella producen una cada considerable de la eficiencia en un rea
determinada del sistema, y se presentan tanto en el personal como en la maquinaria,
debido a diferentes factores como falta de preparacin, entrenamiento o capacitacin
en el caso del personal, o la falta de mantenimiento apropiado para el caso de las
mquinas y equipos. (Carrasco, 2015)
Para verlo grficamente vamos a suponer que la produccin de cierta empresa se basa
en un proceso productivo en el que se involucran solamente dos recursos A y B, y all
se elabora un producto nico. Adems que la demanda es tal que todo lo que la
empresa est en condiciones de producir es adquirido por los clientes. (Carrasco,
2015)
Es muy importante mencionar que, al realizar la planeacin de la produccin, se tengan
en cuenta aquellos cuellos de botella que existen en el proceso para que as, los
recursos que no son cuello de botella y no funcionen al 100 por ciento de su capacidad
sean programados con respecto a los que si son. De esta manera se producir slo lo
que puedan absorber los cuellos de botella reasignando la carga de trabajo de las
mquinas que estn sobrecargadas a las que tiene capacidad disponible. (Carrasco,
2015)
Restriccin es cualquier elemento que limita al sistema en su meta de generar
ganancias. Todo sistema o empresa tiene restricciones, estas son de dos tipos,
restricciones fsicas que normalmente se refieren al mercado, al sistema de
manufactura y la disponibilidad de materias primas y las restricciones de poltica que
normalmente se encuentran tras las fsicas, por ejemplo reglas, procedimientos y
sistemas de evaluacin. (Carrasco, 2015)
24

Los cuellos de botella incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad,

lo que genera un aumento de los costos. (Carrasco, 2015)

25

CAPITULO III
METODOLOGA DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS
3.1.

Enfoque de la investigacin

El enfoque mixto es un proceso que recolecta, analiza y vincula datos cualitativos

y cuantitativos en un mismo estudio una serie de investigaciones para responder un
planteamiento del problema. (Sampieri & et al, 2006)
Los mtodos de investigacin mixta ofrecen una gran promesa para la prctica de
la investigacin, la combinacin de los mtodos cuantitativos y cuantitativos es clave
para los resultados. En este proyecto se usa debido que para analizar el proceso y
detectar los cuellos de botella se necesita saber datos numricos como el tiempo as
como caractersticas de la manufactura.

3.2.

Tipo de investigacin

La investigacin de campo rene la informacin necesaria recurriendo

fundamentalmente al contacto directo con los hechos o fenmenos que se encuentran
en estudio, ya sea que estos hechos o fenmenos estn ocurriendo de una manera
ajena al investigador o que sean provocados por ste con un adecuado control de las
variables que intervienen; en la investigacin de campo, s se trata de recabar datos,
se recurre directamente a las personas que los tienen, si se trata de probar la
efectividad de un mtodo o material se ponen en prctica y se registran en forma
sistemtica los resultados que se van observando, si se trata de buscar explicacin a
un fenmeno, el investigador y sus auxiliares se ponen en contacto con el mismo para
percibir y registrar caractersticas, condiciones, frecuencia con el que el fenmeno
ocurre, etc., en otras palabras, es la realidad misma principal fuente de informacin en
la investigacin de campo y la que proporciona la informacin clave en la que se
fundamentan las conclusiones del estudio. (Moreno, 1987)

26

El proyecto est basado en la investigacin de campo debido que para eliminar el

cuello de botella debemos recurrir al contacto directo con el proceso de fabricacin
para el anlisis y recoleccin de datos; as de esta manera los datos obtenidos durante
la investigacin fundamentaran la mejora del tiempo de ciclo en el rea de elaboracin
de cerveza artesanal, teniendo como resultado un tiempo estndar.

3.3.

Herramientas y tcnicas de recoleccin de datos

Se observara el proceso de fabricacin de cerveza artesanal durante 21 das,

repartiendo 3 das para cada turno de forma aleatoria y se anotaran las observaciones
en un cuadernillo.
Se recolectara los datos obtenidos del estudio de tiempos y movimientos de
elaboracin de cerveza artesanal en una bitcora para posteriormente ser analizados
mediante un software estadstico (Excel) que nos ayude a encontrar el tiempo ptimo
del proceso.

27

CAPITULO IV
RESULTADOS

28

CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

29

CAPITULO VI
COMPETENCIAS DESARROLLADAS Y APLICADAS

30

CAPITULO VII
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y VIRTUALES
Bibliogrficas
Moreno, M. G. (1987). Introduccin a la metodologa de la investigacin educativa.
Editorial Progreso DF, Mxico. Pgina 52
Roberto Hernndez Sampieri Y Otros. (2006), Metodologa De La Investigacin,
(Cuarta Edicin), Editorial McGraw-Hill Interamericana, DF, Mxico, Pagina
755.

31

Virtuales
Aponte,

F.

recuperado

de

http://estudiotiemposymovimientos.blogspot.mx/,

consultado 13 de septiembre de 2015.

Borisov, & et al. recuperado de
http://www.eumed.net/cursecon/dic/bzm/p/productividad.htm, consultado 13 de
septiembre de 2015.
Carrasco, G. recuperado de
http://gcarrascoc.blogspot.mx/2011/11/teoria-de-los-cuellos-de-

botella.html,

consultado 1 de octubre de 2015.

Climatic S.R.L. recuperado de http://www.cimatic.com.ar/toc/articulos/teoria.asp
consultado 13 de septiembre de 2015.
Ehow

recuperado

de

http://www.ehowenespanol.com/causa-cuello-botella-

produccion-info_240639/, consultado 13 de septiembre de 2015.

nfasis, R. recuperado de http://www.logisticamx.enfasis.com/notas/4537-teoria-lasrestricciones-mejora-scm, consultado 13 de septiembre de 2015.
Granada, U. recuperado de http://www.ugr.es/~mruiz/temas/Tema_7.pdf, consultado
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Jimnez, J. & et al. recuperado de
http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml,

consultado

13

de

septiembre de 2015.
Leidinger, I. R. recuperado de
http://cdiserver.mbasil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio%20Empresarial/6%20n57%2
0may.04/empresa_teoriarestric.htm, consultado 13 de septiembre de 2015.
Lpez, B. recuperado de
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingenieroindustrial/estudio-de-tiempos/, consultado 13 de septiembre de 2015.

32

Morales, I. K. recuperado de
http://ingkarentmorales.blogspot.mx/2011/01/introduccion-al-estudio-detiempos-y.html, consultado 13 de septiembre de 2015.

33

ANEXOS

34