CURSO:

Gestin de Calidad
PROFESOR:
Vergara Castillo Segundo
CARRERA:
Gestin Mix
CICLO:
VI
INTEGRANTES:

Hilario Gamarra, David

Leyva Castro, Geraldine
Snchez Ramrez, Liz
Vigo Quito, Nancy
Zapata Morales, Ftima

Trujillo Per
2014

PRESENTACIN

En cumplimiento a lo dispuesto por el docente del Instituto Tecnolgico del Norte

Vergara Castillo Segundo, responsable del curso de Gestin de Calidad, tenemos a bien
someter a su criterio y consideracin el siguiente informe.
El presente trabajo ha sido estructurado de acuerdo a los lineamientos y
recomendaciones sugeridas por el docente, dando a conocer a los Gurs de la Calidad.
Siendo elaborado con el ms esmerado esfuerzo de estudio y de trabajo, deseando que
nuestros objetivos se vean satisfechos, esperando las sugerencias y apreciaciones del
docente, agradecindole anticipadamente ya que estas repercutirn en nuestro futuro
profesional.

Atentamente
Los Alumnos del Grupo 1

GESTION DE CALIDAD

VI -CICLO

PHILIP CROSBY

Philip Crosby es uno de los pensadores sobre calidad ms destacados de los Estados
Unidos. Como filsofo de los negocios, Philip B. Crosby traza ya 40 aos de
experiencia en la Administracin. Las conferencias
y lecturas de Philip Crosby proporcionan una
discusin pensativa y estimulante sobre el papel
que los ejecutivos deben desempear para hacer
exitosos a sus empleados, proveedores, empresas y
a ellos mismos. Utilizando casos verdaderos,
ilustradas con ancdotas aplicables, proporciona un
contexto real. l goza de la oportunidad

de

responder a las preguntas y comentarios de la

audiencia.
Naci en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, el 18 de junio 1926. Trabaj para
Martin- Marietta de 1957 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fund su
despacho de consultora y hasta su muerte, el 18 de agosto de 2001 se dedic a la
calidad.
En Martin- Marietta surgi un movimiento muy importante por la calidad, conocido
como CERO DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las expectativas de la
administracin y a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.
Philip B. Crosby est ms estrechamente asociado con la idea de cero defectos que l
cre en 1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se
mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se
llega a una meta de performance de cero defectos.
Crosby equipara la gestin de calidad con la prevencin. En consecuencia, la
inspeccin, la experimentacin, la supervisin y otras tcnicas no preventivas no tienen
cabida en ste proceso. Los niveles estadsticos de conformidad con estndares
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especficos inducen al personal al fracaso. Crosby sostiene que no hay absolutamente

ningn motivo para cometer errores o defectos en ningn producto o servicio.

En 1979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y Durante los diez aos siguientes
la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80
millones de dlares en ganancias.
Philip Crosby ha publicado trece libros en su carrera, que se han convertido en best
seller, el primero fue "Quality is Free" o "La Calidad No Cuesta". Otros libros
importantes han sido "The absolutes of Leadership" o "Los Absolutos de la Calidad".
En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona
conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros
ejecutivos. En 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip Crosby Associates
II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20 pases alrededor del
mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las
pequeas compaas de manufactura y servicio, asistindolas con la puesta en prctica
de su proceso de mejora de calidad.
En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestin de la Calidad ms
grande y experimentada del mundo, lo que demuestra la "calidad" de este gur de la
administracin de calidad moderna.
Philip Crosby Falleci en agosto de 2001
Un resumen de su obra puede ser el siguiente:
"Su lema mejor conocido es la exhortacin o lograr cero defectos".
"La calidad empieza en la gente no en las cosas"
LAS APORTACIONES MS IMPORTANTES A LA CALIDAD SON:

Los absolutos de la calidad

Los 14 pasos de Crosby
El mtodo de solucin de problemas de 5 pasos
La hoja de modelo de procesos
Las tcnicas del precio del incumplimiento

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CERO DEFECTOS
Crosby hizo entender a los directivos que cuando se exige perfeccin sta puede
lograrse, pero para hacerlo la alta gerencia tiene que motivar a sus trabajadores. De esta
forma planteaba la importancia de las relaciones humanas en el trabajo.
Otra mencin de Crosby en el que dio mucho hincapi era que Las personas son seres
humanos
humanos

los

cometen

errores. Nada puede

ser perfecto mientras
intervengan

seres

humanos.
Los

errores

son

causados

por

dos

factores:

falta

de

conocimiento y falta de
atencin.
El conocimiento puede medirse y las deficiencias se corrigen a travs de medios
comprobados. La falta de atencin deber de corregirse por la propia persona. La
persona que se compromete a vigilar cada detalle y a evitar con cuidado los errores, est
dando un paso enorme hacia la fijacin de la meta de Cero Defectos en todas las cosas.
LOS ABSOLUTOS DE LA CALIDAD

Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

El sistema de calidad es la prevencin.
El estndar de desempeo es cero defectos.
La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.

LOS 14 PUNTOS DE MEJORA CONTINUA

En los aos 60's Philp B. Crosbry, propuso un programa de 14 pasos tendiente a lograr
la meta de "cero defectos" empleando la planeacin, implementacin y operacin de un
programa exitoso en el mejoramiento de la calidad. El programa planteaba la
posibilidad de lograr la perfeccin mediante la motivacin de los trabajadores por parte

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de la direccin de la organizacin, dndole un gran peso a las relaciones humanas en el

trabajo.
Estos catorce pasos son los siguientes:
Paso 1: Compromiso de la direccin: La alta direccin debe definir y comprometerse en
una poltica de mejora de la calidad.
Paso 2: Equipos de mejora de la calidad: Se formarn equipos de mejora mediante los
representantes de cada departamento.
Paso 3: Medidas de la calidad: Se deben reunir datos y estadsticas para analizar las
tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organizacin.
Paso 4: El costo de la calidad: Es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a
la primera.
Paso 5: Tener conciencia de la calidad: Se adiestrar a toda la organizacin enseando el
coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo.
Paso 6: Accin correctiva: Se emprendern medidas correctoras sobre posibles
desviaciones.
Paso 7: Planificacin cero defectos: Se definir un programa de actuacin con el
objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.
Paso 8: Capacitacin del supervisor: La direccin recibir preparacin sobre cmo
elaborar y ejecutar el programa de mejora.
Paso 9: Da de cero defectos: Se considera la fecha en que la organizacin experimenta
un cambio real en su funcionamiento.
Paso 10: Establecer las metas: Se fijan los objetivos para reducir errores.
Paso 11: Eliminacin de la causa error: Se elimina lo que impida el cumplimiento del
programa de actuacin error cero.
Paso 12: Reconocimiento: Se determinarn recompensas para aquellos que cumplan las
metas establecidas.
Paso 13: Consejos de calidad: Se pretende unir a todos los trabajadores mediante la
comunicacin.
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Paso 14: Empezar de nuevo: La mejora de la calidad es un ciclo continuo que no

termina nunca.
CROSBY DICE:
Que La integridad en la vida personal est dada por cinco factores fundamentales:
amar a Dios, amar a los semejantes, mantenerse en constante aprendizaje, fijar metas y
ser feliz. Asegurando tambin que el enojo, la angustia, el estrs y el tiempo, son los
cuatro factores que desgastan la calidad de vida de las personas.

KAORU ISHIKAWA

Kaoru Ishikawa (Japn, 1915 1989), era un profesor japons de la administracin de

empresas, era verdaderamente experto en el control
de calidad, cuyo aporte fue la implementacin de
sistemas de calidad adecuados al valor del proceso
en la empresa, el sistema de calidad de este terico
inclua dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le
considera el padre del anlisis cientfico de las
causas de problemas en procesos industriales,
dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos
grficos agrupan por categoras todas las causas de
los problemas.
Naci en 1915. Educado en una familia con extensa tradicin industrial, Ishikawa se
licenci en qumica por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabaj en la
industria y en el ejrcito. Obtuvo su doctorado en ingeniera en la Universidad de Tokio
y fue promovido a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el rea de ingeniera de
la misma universidad. Lleg a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la
ASQC (American Society for Quality Control). Muri en el ao 1989.

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Para Ishikawa el control de calidad consiste en "desarrollar, disear, elaborar y mantener

un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio
para el consumidor".
Su filosofa est basada en el control de calidad en el que es necesario que la empresa
estructure adecuadamente su Plan de Capacitacin en Calidad (para lograr el objetivo es
preciso repetir la educacin una y otra vez), destinados a todos los niveles de la
organizacin, cuyos objetivos deben de guardar correspondencia con los objetivos
estratgicos de la organizacin.
APORTACIONES DE ISHIKAWA

Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa.

Demostr la importancia de las herramientas de calidad.
Crculos de calidad.
Enfoque del mejoramiento continuo de los procesos.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un
diagrama que por su estructura ha
venido a llamarse tambin: diagrama
de espina de pez, que consiste en una
representacin grfica sencilla en la
que puede verse de manera relacional
una especie de espina central, que es
una lnea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar,
que se escribe a su derecha.
Es un mtodo grafico que refleja la
relacin entre una caracterstica de calidad y los factores que contribuyan a que exista.
Es til para localizar la causa de los problemas.

LAS 7 HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA ADMINISTRACIN DE LA

CALIDAD
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El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la

manera ms simplificada posible, utilizando varios cdigos necesarios para el
entendimiento de ste).
1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, as como las
variables y los defectos que atribuyen).
2. Histogramas (visin grfica de las variables).
3. Anlisis Pareto (clasificacin de problemas, identificacin y resolucin).
4. Anlisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de
los problemas a analizar).
5. Diagramas de dispersin (definicin de relaciones).
6. Grficas de control (medicin y control de la variacin).
7. Anlisis de Estratificacin
CIRCULOS DE CALIDAD
El crculo

de

calidad es

una

prctica

tcnica

utilizada

en

la gestin de

organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario, se rene para buscar soluciones

a problemas detectados en sus respectivas reas de desempeo laboral, o para mejorar
algn aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisin sobre su implantacin, quienes las analizan y
estudian, decidiendo su aprobacin y dotndolas de recursos para llevarlas a cabo.
Impuls con fuerza la idea de que el mejoramiento de las operaciones de la empresa
puede provenir de los trabajadores, quienes, bien entrenados para trabajar en equipo y
mediante el uso de procedimientos y tcnicas apropiados para solucin de problemas,
podran contribuir bastante a mejorar la calidad, as como incrementar la
productividad.
El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solucin de los
problemas detectados o el de la mejora de algn rea funcional que en la mayor parte de
las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios
integrantes.
Adems, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta
para aumentar la concienciacin, sensibilizacin, integracin y comunicacin de los
recursos humanos de la empresa.

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GENICHI TAGUCHI

Naci en la ciudad textil Tokamachi, en un inicio estudio ingeniera textil por un

negocio familiar de Kimonos, en 1942 debido a la
escalada militar en la Segunda Guerra Mundial fue
reclutado en el Departamento de Astronoma del
Instituto de Navegacin de la Armada Imperial
Japonesa.
En 1948, quedo bajo la influencia del estadista
Matosaburo Masuyama, en el Ministerio de Salud
Pblica y Bienestar Social, quien le estimul el inters
en el diseo de experimentos, trabajo en el trabajo
experimental de la penicilina en la farmacutica Morinaga.
En 1950, justo en el momento donde en Japn se estaba haciendo popular el control de
calidad estadstico, Taguchi se incorpora al Laboratorio de Comunicaciones Elctricas
(ECL), influido por Edwards Deming y la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros.
ECL era rival de Bell Labs en el desarrollo de la barra transversal y de los sistemas de
conmutacin telefnica, Taguchi pas doce aos elaborando mtodos para mejorar la
calidad y la fiabilidad. Tambin en este tiempo fue consultor de Toyota, uno de los
primeros en adoptar sus ideas.
Luego de realizar un doctorado en la Universidad de Kyushu en 1962, dej ECL, su
relacin de consultora se mantuvo. En 1966 comienza su colaboracin con Yuin Wu,
ms adelante emigrara a EE.UU; pasado el tiempo en 1980 Taguchi es invitado por
Yuin a realizar una conferencia en EE.UU. Durante su visita l mismo promueve su
retorno a los Laboratorios Bell, en los que su enseanza haba tenido un impacto poco
duradero. En esta segunda visita inici una colaboracin con Madhay Phadke y creci el
entusiasmo en los Laboratorios Bell por su metodologa, as como Ford Motor
Company, Boeing, Xerox.

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Desde 1982, Genichi Toguchi fue asesor del Instituto Japons de Normas y director
ejecutivo del Instituto de Proveedores de Amrica, una organizacin internacional de
consultora.
Su principal aportacin es el desarrollo de mtodos de mejoramiento de la
productividad, que en un inicio puso en prctica en empresas japonesas. Taguchi
propuso interesantes y efectivas metodologas para reducir la variabilidad y el
incremento en la habilidad de los procesos productivos, con la consecuente disminucin
en el porcentaje de artculos defectuosos.

Taguchi hacia hincapi en que, como los clientes desean comprar productos que
atraigan su atencin y que realicen la funcin para la cual se disearon, las
organizaciones deben ofrecer productos que superen los de la competencia en cuanto a
diseo y precio, que sean atractivos para el cliente y que tengan un mnimo de variacin
entre s, adems de ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operacin.
Tales conceptos se reflejan en los puntos siguientes:
-

Funcin de prdida: La calidad debe definirse en forma monetaria mediante la

funcin de prdida, en la que cuanto mayor sea la variacin de una
especificacin respecto al valor nominal, mayor ser la prdida monetaria

transferida al consumidor.
Mejora continua: La mejora continua del proceso productivo y la reduccin de

la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.

Variabilidad: Que puede cuantificarse en trminos monetarios.
Diseo del producto: En esta etapa se genera la calidad y se determina el costo

final del producto.

Optimizacin del diseo del producto: Se puede disear un producto con base

en la parte no lineal de su respuesta, a fin de disminuir su variabilidad.

Optimizacin del diseo del proceso: Se puede reducir la variabilidad por
medio del diseo de experimentos, al seleccionar los niveles ptimos de las

variables involucrados en la manufactura del producto.

Ingeniera de calidad: Taguchi desarroll tambin una metodologa que
denomin: ingeniera de calidad, la cual se divide en lnea y fuera de linea.
o Ingeniera de calidad en lnea: Sus actividades respectivas son la
manufactura, el control y la correccin de procesos, as como el

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mantenimiento preventivo. Una de las tcnicas auxiliares es la grfica de

control.
o Ingeniera de calidad fuera de lnea: Se encarga de optimizar el diseo
de productos y procesos. Para su aplicacin se sirve de experimentos.
El mtodo Taguchi han sido controvertido entre algunos estadsticos occidentales
convencionales, pero otros han aceptado muchos de los conceptos introducidos por l
como extensiones vlidas para el conjunto de los conocimientos. La filosofa Taguchi
abarca toda la funcin de produccin, desde el diseo hasta la fabricacin. Su
metodologa se concentra en el consumidor, valindose de la "funcion de perdida".
Taguchi define la calidad en trminos de la prdida generada por el producto a la
sociedad. Con la "funcin de prdida", el ingeniero est en condiciones de comunicarse
en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas.
CONTRIBUCIONES
Taguchi hizo una muy importante contribucin a la estadstica industrial. Los elementos
clave de su filosofa de calidad son:
1. Taguchi la funcin de prdida, utilizado para medir la prdida financiera de la
sociedad resultante de la mala calidad.
2. La filosofa del control de calidad fuera de lnea, el diseo de productos y
procesos basado en parmetros de diseo que determinan el buen
funcionamiento del equipo.
3. Las innovaciones en la estadstica el diseo de experimentos, en particular el uso
de una serie de factores externos que son incontrolables en la vida real, pero son
sistemticamente variadas en el experimento.
4. El diseo robusto.

FUNCIN DE PRDIDA

Es una funcin que relaciona un evento (tcnicamente un elemento de un

espacio de muestreo) con u nmero real que representa el coste econmico
asociado con el evento.

EL DISEO ROBUSTO

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Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con
las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar; a esto
se le llama "calidad aceptable".

El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las necesidades
que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le
interesen.
Su objeto es reducir variaciones no deseables en productos y procesos con el objetivo
de:
-

Reducir costos
Mejorar la productividad y fiabilidad de los procesos.
Aumentar la satisfaccin de los clientes.

APORTACIONES
Disminucin en el porcentaje de artculos defectuosos, con metodologas para
reducir la variabilidad y el crecimiento en la habilidad en los procesos
productivos.
El desarrollo de mtodos de mejoramiento de la productividad, que en un inicio
puso en prctica en industrias japonesas.
Metodologa de diseo robusto, reducir variaciones no deseables en productos y
procesos.
Revolucion el proceso de produccin en Japn a travs del ahorro de costos y
su relacin con la calidad.

JOSEPH M. JURAN

Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de

Braila, ahora parte de Rumania y es otra de las
grandes figuras de la calidad. Se traslada a
Minnesota en 1912. En 1924 se gradu en
Ingeniera

Elctrica

en

la

Universidad

de

Minnesota, e inici su trabajo con Western

Electric en Hawthorne Works, Chicago.

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En 1928 escribi su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado

Mtodo estadstico aplicado a los problemas de manufactura. En 1937 conceptualiz
el principio de Pareto.
Juran enfatiza la responsabilidad de la administracin para mejorar el cumplimiento de
las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como
la triloga de la calidad.
QU ES CALIDAD?
"Adecuado para el uso", tambin la expresa como "la satisfaccin del cliente externo e
interno".
Para Juran no es solo estar satisfechos nosotros con nuestro producto sino que tambin y
principalmente nuestro cliente tiene que dar fe de la calidad de ese producto

TRILOGA DE LA CALIDAD
Unos de los aportes clave es lo que se conoce como la triloga de la calidad, que es un
esquema de administracin funcional cruzada, que se compone de tres procesos
administrativos: Planear, controlar y mejorar.

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LOS TRES PROCESOS UNIVERSALES DE LA GESTIN PARA LA CALIDAD

El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad
En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar.
En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en
su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administracin), en 1964.
Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos
ejecutivos:

Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.

Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripcin de cada

tarea o funcin.
Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar

proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.

Proporcionar capacitacin acerca de cmo mejorar la calidad.
Analizar los progresos en forma regular.
Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
Promocionar los resultados.
Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las
metas de mejoramiento de la calidad.

Segn Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento tanto tiempo descuidado

estriba en los procesos empresariales.

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Planeacin de la calidad: Crear un proceso que sea capaz de cumplir con metas
establecidas, para hacerlo obviamente bajo las condiciones de operacin. Se
elabora el Plan Maestro de la Calidad Total que requiere la organizacin (para

ser funcional debe durar por lo menos 3 aos)

Control de la calidad: Vigilar que el proceso opere con efectividad
(eficiencia+eficacia) ptima, debido a que las deficiencias se originan en la
operacin inicial, los procesos pueden operar con un alto nivel de gasto de

desperdicio.
Mejoramiento de la calidad: Es la forma en que se rompe con los niveles
anteriores de rendimiento y desempeo. (Se empieza mal termina mal).

Juran establece que la mejora parte de identificar a los clientes y sus necesidades es
decir no solo se debe imaginar quien es el cliente y lo que requiere, sino que es
necesario identificar e investigar sus necesidades.
EN SINTESIS, la mayor propuesta de juran es la triloga de la calidad (planificacin,
control y mejora), su filosofa consiste en la satisfaccin del cliente interno y externo.
Propone una lista donde expone responsabilidades no delegables" para los altos
ejecutivos.

SHIGEO SHINGO

Naci en Saga, Japn, el 8 de enero de 1909. Estudi en la Escuela Tcnica Superior,

en Saga, donde descubri el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento
conocido como "Organizacin Cientfica del Trabajo".

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VI -CICLO

En 1930, se gradu de Ingeniero Mecnico, en el Colegio Tcnico Yamanashi, y

comienza a trabajar en Taipi Railway Factory. Ah, observa las operaciones de los
trabajadores y siente la obligacin de mejorarlas.
En 1955 se le encarga a Shingo la direccin de una serie de tecnologa de produccin y
tomo a su cargo las reas de capacitacin e Ingeniera Industrial en la Toyota Motor
Company, para capacitar tanto a empleados como a proveedores de 100 compaas.
Ah conoci a Taichi Ohno, el director de Produccin de Toyota, y juntos desarrollaron
una serie de innovaciones en el campo de la administracin de produccin, a las cuales
se les llama El Sistema De Produccin Toyota, hacia el ao 1982, este curso se haba
repetido en 87 ocasiones, con aproximadamente 2000 participantes.
En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones del flujo
de operaciones en la industria construccin naval.
FILOSOFA DE SHIGEO
Una de las principales barreras para optimizar la produccin es la existencia de
problemas de calidad. Su mtodo SMED (Cambio Rpido de Instrumental) funciona de
manera ptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la
creacin del Sistema Poka Yoke (a prueba de errores).

APORTACIONES DE SHINGO

Invento el Sistema Just in Time con Taichi

El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno.
Sistema de manufactura esbelta.
Cambio rpido de instrumento ( SMED)

Su definicin de desperdicio: cualquier elemento que consume tiempo y recurso, pero

que no agrega valor al servicio.
Su filosofa: una de las principales barreras para optimizar la produccin es la
existencia de problemas de calidad.
EL SISTEMA JUST IN TIME CON TAICHI

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Este sistema tiene una filosofa de cero inventarios en proceso. Este no solo es un
sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado
nivel de produccin que nos permita cumplir el justo a tiempo.

Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de cero inventarios:

Los defectos de la produccin se reducen al 0 % porque al momento en que se
presenta uno, la produccin se detiene, hasta eliminar sus causas.
Al hacer esta reduccin de cero defectos, se reducen tambin los desperdicios y otros
materiales consumibles quedan tambin en ceros.
El espacio de las fbricas tambin se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de
almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.
Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a
trabajar sin errores.
SISTEMA DE MANUFACTURA ESBELTA
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando
el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir
desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al
trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes
gurs del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi
Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una
filosofa de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad
CAMBIO RPIDO DE INSTRUMENTO (SMED)
SMED es el acrnimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en un
solo dgito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier
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cambio de mquina o inicializacin de proceso debera durar no ms de 10 minutos, de

ah la frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo
transcurrido desde la fabricacin de la ltima pieza vlida de una serie hasta la
obtencin de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no nicamente el tiempo del
cambio y ajustes fsicos de la maquinaria.
Se distinguen dos tipos de ajustes:
-

Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a mquina

parada, fuera de las horas de produccin (conocidos por las siglas en ingls

IED).
Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden
realizarse) con la mquina en marcha, o sea durante el periodo de produccin
(conocidos por las siglas en ingls OED).

OTRAS APORTACIONES

El sistema de produccin de Toyota y el justo a tiempo

Cero inventarios
El sistema de jalar versus empujar

SISTEMA POKA - YOKE

Consiste en la creacin de elementos que detecten los defectos de produccin y lo
informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a
ocurrir, esto se debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores.
Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automtica para
evitar que el error derive en un producto defectuoso.
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:
1
2

Hacer la inspeccin al 100%. de las partes producidas

Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin y accin correctiva

Poka -Yoke est constituido por:

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Un sistema de deteccin: cuyo tipo depender de la caracterstica a controlar y

en funcin del cual se suelen clasificar, y

Un sistema de alarma: (visual y sonora comnmente) que avisa al trabajador de
producirse el error para que lo subsane.

ARMAND VALLIN FEIGENBAUM

Naci en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de General Electric en

Schenectady, Nueva York. Obtuvo el ttulo de posgrado acadmico en el Instituto
Tecnolgico de Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribi su obra ms
importante, Total Quality Control (Control de la calidad total), hoy en su tercera
edicin. En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales de General
Electric a nivel mundial. En 1968, fund la compaa General Systems en Pittsfield,
Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de presidente.

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LOS PRINCIPIOS BSICOS

Feigenbaum promovi la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El
control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administracin
estratgica que requiere que todo el personal de una compaa est informada, de la
misma forma en que son herramientas estratgicas los costes y el plan en la mayor parte
de las empresas actuales. La calidad va mucho ms all del control de las fallas a nivel
de planta; es una filosofa y un compromiso con la excelencia.
Una visin general del enfoque de Feigenbaum est dada por los tres pasos hacia la
calidad y los cuatro pecados capitales. Estas y otras ideas se analizan mejor y ms
detalladamente en las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad, los cuales resultan
de un resumen de los trabajos de Feigenbaum.
TRES PASOS HACIA LA CALIDAD
1.

Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial nfasis en la administracin y el

liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en trminos

especficos. Esta propuesta est ms orientada a la excelencia que el tradicional enfoque
hacia las fallas o defectos.
2.

Tcnicas de calidad modernas. En una empresa moderna, todos los miembros de

la organizacin deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto

significa integrar en el proceso el personal de oficina, as como a los ingenieros y a los
operarios de planta. La meta debera ser una performance libre de fallas o defectos
3.

Compromiso de la organizacin. La motivacin permanente es ms que

necesaria. La capacitacin que est especficamente relacionada con la tarea es de

capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratgico de
planificacin empresarial.
LOS CUATRO PECADOS CAPITALES
1.

Calidad de invernadero. La calidad llama la atencin de los altos niveles

directivos a la manera de una exhibicin de fuegos artificiales. Estos programas se

dejan de lado cuando es necesario aumentar la produccin, u otra novedad despierta el
inters de la direccin.

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2.

Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mgica y

desplazar a las importaciones; tampoco debera involucrarse en una actividad

proteccionista. Esta complacencia ms tarde resultar costosa.
3.

La produccin en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es

otro el que pelea nuestra guerra por la calidad. Una prueba de ello es lo que ha
ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos
electrnicos norteamericanos.
4.

Confinar la calidad a la fbrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a

todos en cada sector de la compaa.

19 PAUTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
1.

Definicin del control de la calidad total. El CCT puede ser definido como: un

sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad, y

los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos de una
organizacin, de manera de permitir que exista marketing, ingeniera, produccin y
servicio hasta el nivel ms econmico, a fin de lograr la satisfaccin total del
consumidor.
2.

Calidad versus calidad. Calidad con C mayscula se refiere a la calidad suntuaria

mientras que calidad con minscula hace referencia a la alta calidad, no necesariamente
al lujo. Ms all del nicho de una organizacin, la calidad con minscula debe ser
mantenida y mejorada.
3.

Control. En el concepto control de calidad, la palabra control representa una

herramienta de administracin que incluye cuatro etapas:

4.

Establecer estndares de calidad.

Evaluar la conformidad con dichos estndares.
Actuar cuando los estndares se sobrepasan.
Planificar para el mejoramiento en los estndares.
Integracin. El control de la calidad requiere la integracin de actividades a

menudo no coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debera asignar la

responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos los sectores de la
empresa.

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5.

La calidad incrementa las ganancias. Los programas de CCT son sumamente

eficientes en cuanto a los costes, ya que mejoran la utilizacin de los recursos y los
niveles de satisfaccin del consumidor, reducen las prdidas operativas y los costes del
servicio.
6.

Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad. Cuando un proveedor

se oriente hacia la calidad, los dems proveedores tratarn de responder a superar este
nuevo estndar.
7.

Los seres humanos influyen en la calidad. Los ms grandes progresos en la

calidad suelen provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no que agregan
mquinas.
8.

El CCT se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna persona ni

departamento est exento de ofrecer servicios y productos de calidad al consumidor.

9.

La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la calidad

incluye todas las fases del proceso de produccin industrial, desde la especificacin del
consumidor, al diseo y el montaje hasta el envo del producto y su instalacin, adems
del servicio post-venta para el cliente que est satisfecho con el producto.
10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro categoras: control de
los nuevos diseos, control del material que ingresa, control del producto y estudios de
procesos especiales.
11. Un sistema de GCT puede ser definido como: El sistema de GCT proporciona un
control permanente e integrado de todas las actividades clave, que alcanza
verdaderamente a toda la organizacin.
12. Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la implementacin de los
programas de calidad total son el mejoramiento en el diseo y la calidad del producto, la
reduccin de los costes operativos y de las prdidas, el incremento en la moral del
personal y la disminucin del nmero de dificultades en la lnea de produccin.
13. El coste de la calidad. Los costes de la calidad son un medio para evaluar y
optimizar las actividades del control de la calidad total. Los costes operativos de la
calidad se clasifican en tres diferentes categoras: costes de prevencin, costes de
evaluacin, costes por fallas internas y costes por fallas externas.

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14. Organice para el control de la calidad. Cada integrante de la empresa tiene una
responsabilidad con relacin a la calidad
15. Facilitadores de la calidad, no policas de la calidad. La organizacin del control
de la calidad acta como un sistema de comunicacin de los nuevos resultados en la
organizacin, suministrando nuevas tcnicas. Procede como un mediador, y en general
se asemeja a una consultora interna, antes que a una fuerza policial de inspectores de
calidad.
16. Compromiso permanente. La direccin debe reconocer desde el comienzo de su
programa de control de la calidad total que este no es un programa temporario de
mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la reduccin de los costes de la misma.
17. Use herramientas estadsticas. Las estadsticas se utilizan en todo el programa de
control de calidad, cuando y dondequiera que resulten tiles, pero las estadsticas
constituyen slo un aspecto del modelo de control de la calidad total. No son el modelo
en s mismo. El desarrollo de equipos de pruebas electrnicos y mecnicos ha producido
mejoras de magnitud en esta tarea.
18. La automatizacin no es una panacea. La automatizacin es compleja, y su
implementacin puede resultar una pesadilla. Asegrese de que se hayan implementado
debidamente las mejores actividades orientadas a los recursos humanos antes de
considerar que la automatizacin es la respuesta.
19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del
servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio. La
autoridad debe ser delegada en caso de ser necesario.

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