Alfaro - Sist de Medicion Del Rendimiento P La Cadena de Suministro

Dos cages Alfaro Suan; Rodriguez atl y Ona, Ang Sisemas ce mdi el retin as cadens desominisre Primer Ean Alfeomegs Grupo Eto, S.A. de CV, México Sistemas de mediein del rendimiento para laadgna de suriasteo ‘uss Jos Afro Saiz, Ral Rodrauez Roargueey Angel One Bas ISBN: 978-84.836-107-, econ orginal pubicda por Eaton Universidad Pb de Vilenei,Valeooa, Epa Derechos reservados & Universidad Poitenica de Valencia Primer edi: Alfamega Grupo Bt, Mésic, julio 2008 (© 2008 Alfaomeya Grupo alto, SA. de C¥. Piujgras 1139. Co Dal Vale, 03100, Mico BR Miembro del Ciara Nacional dea Indostia Bitar! Mesicana Repro No.2817 ig. Wes: hts alfuomnega.commse Ema: Hbrerapitagoras@ allaomeg.com.mx ISBN: 978.70-15-14224 Derechos reservados: "Eau obra es propiedad mcocunl e sy aur los ecos de pula e lengua eat han ‘so legate asleep paral Wl pr unger me So paso por sa dl ropa dels dehon Sl copa 1 Rtoeacte could e ea ha ne of echvanece eypor ni wt ‘Fev asjovechmt sve pfeil onda Las nase: icy porns ‘Sue ha io olin on pn edo par el su) epoca ess nomas econ ALFAOMEGA GRUPO EDITOR, SA: de CV no asco apn for errs U onion 9 pion pedican sci al oe bic ‘Sprnisxe ben por in lca oe pan se ti tot pen nl conn never. kt uve oo ga Imipreo en México. Printed in Mexico. Fags 39, Co Dl le, Meni, DE ~C 0310, sn Ss73-2000 a8 Sn ot 01-80.030-298 Tel.) 90H Fae 825) 5 Colombia: Azra Colaba S.A. ~ Cee 5 No. 6429 PBX (57-1) 2100122 ‘ie; tees rapa Eur, = alo 370 ova, Seg, Ce ele 2sso48 Fa (6-2) 2589h6 mal sesso Argun: Aorta Go or Age, S.A. Paragay 1907 “1" Capa Feder ‘Biber Aes C1 TES) Be: Se) TTT B95, ented ‘CONTENIDO TEMA 1. INTRODUCCION A LA MEDICION DEL RENDIMIENTO. 1.4. ZQUE ES MEDIR EL RENDIMIENTO EN UNA ORGANI- ZACION? 4.2. ZQUE ES GESTIONAR EL RENDIMIENTO EN UNA OR NIZACION? 1.2. DEFINICION DE SISTEMA DE MEDICION DEL RENDI- MIENTO CONCEPTUALIZACION DE LA MEDIGION-GESTION DEL RENDIMIENTO EN UNA CADENA DE SUMINISTRO.......... 1.5. 2POR QUE ES IMPORTANTE MEDIR-GESTIONAR EL RENDIMIENTO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO? 1.6. BIBLIOGRAFIA 1 TEMA 2. EVOLUCION DE LA MEDICION DEL RENDIMIENTO EN LA EMPRESA INDIVIDUAL Y EN LA CADENA DE ‘SUMINISTRO.... 2.4. EVOLUCION DE LA MEDICION-GESTION DEL RENDI- MIENTO EN EL CONTEXTO DE EMPRESA INDIVIDUA\ 2.1.1, METODOS TRADICIONALES 2.1.2. SISTEMAS EQUILIBRADOS DE MEDIGION DEL REND. IMIENTO. . 2.1.2.1. Mair de medicion del Quantum Performance. 2.1.2.2. El Cuadro de Mando... 7 2.1.2.3. El modelo de Excelencia EFQM 2.1.2.4. Modelo de mediciin de! Rendimiento Estratégico.. 2.1.25. Sistema equilivrado de medicién del rend miento de la Universidad de Cambridge 2.1.2.6. El prisma de rendimiento 2.1.27. Clasificacion de los sistemias de medicién del rendimiento 2.1.2.8. Factores que afectan a la evalucion y al dise- fo de los sistemas de medicion del rendimiento.. 2.2, EVOLUCION DE LA MEDICION-GESTION DEL RENDIMIEN- TO EN EL AMBITO DE LA CADENA DE SUMINISTRO. 2.3, BIBLIOGRAFIA 8 2 12 13 18 47 49 61 52 BeSISTEWAS DE MEDICION DEL RENDIMIENTO PARALA CADENA DE SUMINISTRO TEMA 3. ELEMENTOS RELEVANTES EN LA GESTION DEL RENDIMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO..... 3.4. INTRODUCCION - 3.2. DESCRIPCION DE LOS ELEMENTOS RELEVANTES. 3.3, BIBLIOGRAFIA TEMA 4. MEDICION DEL RENDIMIENTO EN LA CADENA DE ‘SUMINISTRO BAJO UN ENFOQUE DE PROCESOS. 4.4. INTRODUCCION 4.2. MODELO SCOR... 42.1. INTRODUCCION... 422 EL MODELO SCOR. 42.3. PROCESOS DEL SCOR... 4.2.4, NIVELES DEL MODELO SCOR... 42.5. IMPLEMENTACION DEL MODELO SCOR... 426, MEDIDAS DE RENDIMIENTO. 4.27. APLICACION PRACTICA DEL MODELO SCOR .. 4.2.8, VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MODELO SCOR... 4.2.9. CONCLUSIONES... 4.3, BIBLIOGRAFIA TEMA 5. APLICACION DE METODOS INTEGRADOS PARA GESTIONAR EL RENDIMIENTO DE LA CADENA DE ‘SUMINISTRO... 5.1. INTRODUCCION ........ 5.2. LA MEDICION DEL RENDIMIENTO DESDE UN ENFO- QUE INTEGRAL... 5.2.1. CARACTERISTICAS DE LOS SMR... 5.2.2. EXTENDED ENTERPRISE BALANCED SCORECARD (FOLAN & BROWNE, 2005)... 5233. SISTEMA DE MEDICION DEL RENDIMIENTO PMS.SC (ALFARO ETAL. 2008). 5.3. EXPLORACION Y ANALISIS DE LAS INTERRELACIONES DE LOS INDICADORES DE RENDIMIENTO EN EL AMBITO DE LA GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO. 8.311. INTRODUCCION... 5.3.2. TECNICAS ESTADISTICAS. n 73 78 99 101 102 102 104 105 113 113 115 8.3.2.4. IntroducciOM enn 5.3.2.2. Desarrollo dé teenicas estadisticas. 5.3.2.3. Conclusiones.... 5.33. METODOS MULTI-CRITERIO APLICADOS A LA GES. TION DE LA MEDICION DEL RENDIMIENTO... 8.3.3.1, Introduccion, 32.3.2, Técnicas jerérquicas 5.34. MINERIA DE DATOS. 535, CUADRO DE MANDO CUANTITATIVO. 5.3.6. CONCLUSIONES: 5.4, BIBLIOGRAFIA, 115 116 118 118 118 118 121 123 124 125TEMA 1 INTRODUCCION A LA MEDICION DEL RENDIMIENTO_SISTEWAS DE NEDICION DEL RENOIMIENTO PARA LA al (Chan T.S et al, 20082) 2.5. Estructura general de aplicacién (Chan T-S ot al. 20036). 2.46. Marco para la medicién del rendimiento meta-organizat len redes verticalas (Leseure M. ot al. 2001) : 2.17., Metodologia de medicién balanceads (Builinger H.t eta 2002) 34, Ditnts saneepetonos det lobaidad de a Cadena de Su ministro.. 3.2. Visl6n de la amplitud de una Cadena de Suministro..... 'Un modelo de Referencia de Procesos (Adaptado de SCC, 2006). 42. El modelo SCOR (Adaptado de SCC, 2006) 43. Niveles de procesos de SCOR (Stephens, 2001) ‘+4 Pasoe par i inplemartaoion del modelo SCOR (adapted do ‘SCC, 2006) i 54. Extended Enterprise Balanced Scorecard (Flan & Browne, 2008), 52, Metodologia PMS-SC (Alfaro et al, 2005) 53. Marco genético, Fases 1-2(Afaro et a, 2005) 54, Marco genérico detallado (Afro et al, 2005) 535. Gréfico de despliegue global (Alfaro eta, 2005) 56. 60 61 62 63 76 7 83 86 80. 105 108 107 108 11 114 24. 22. 23, 24. 25. 26. ar 28, 29. 2.10. 4A, INDICE TABLAS Medias de. rendimiento equilibradas. Adaptado segin Keegan et al. (1988) 28 Matriz dol rendimiento para medidas de eficiencia y efectividad (Wipper, L., 1994). 30 Matriz de resultados y sus determinantes. Adaptado de Fitzgerald et al, (1981). 31 Asociacién entre medidas de rendimiento - Huecos y Falsas alarmas (Schmener R.W., 1996). 3 Tabla que recoge informacién sobre medidas de rendimiento (Bourne, M., 1998) on 48 Clasificacién de los sistemas de medicién de! rendimiento (De Tont & Tonchia, 2001) a SF Medidas de rendimiento en el modelado de la cadena de suministro (Beamon B.M. 1988)... 87 Metas y propésitos de los tipos de medidas de rendimiento (Beamon B.M. 19898).... 87 Dimensiones clave (Hausman W.H. 2003). 58 Caracteristicas de la cadena de suministro y tipos de Flexibllidad asociada (Beamon B.M. 1998) 58 Méticas de rondimiontoasociadas al Nivel 1 (adaptado de Huang y otros, 2008). - 92 ——INDICE FIGURAS 4.4. Visign del concepto de cadena de suministro (ECOSELL Project, 2003) : 4.2. Dimensién global actual dol contexto de la cadena de suministro (ECOSELL Project, 2003). 4.3. Gestion de tea. 11.) .S. (Fuente: PILOT. Manual Préctico de Logis- 2.4, Esquema tradicional del cuadro de mando (Lépez, A. 1998). 22, Marco de referencia segiin De Toni et al. (2000).. 2.3, Pirbmide de rendimionto, Adaptada segan Cross & Lynch, (1988). 2.4. Caracteristicas de las medidas de rendimiento en la jerarquia organtzacions (Hendricks, J.A., 1994), 25, Movielo de medicién del Quantum Performance (Hronec, SM. 1983) : 26. Mapa estratégico 2.7. Modelo revisado del EFQM 2.8, Modelo de medicén del rendimionto etratégico (Atkinson et al, 1997) 1 y la medicién de un sistema de medicién 1999)... 29, Fasos para ol di del rendimiento (Bourne, 2.10, Prisma de Rendimiento (Neely & Adams, 2001). 2.14. Evolucién de las medidas de rendimiento en la cadena de su- rministro (Hausman W.H., 2003) 7 2.42, Clasificacién de los trabajos segin distintos autores 2.13. Alineacién de las medidas con el Pian, Source, Make and Dell very (Gunasekaran A) 14 14 16 25 32 3A 37 43 45 46 49 60 55 86 59\o ‘TEMA. INTRODUCCION A LA MEDICION DEL RENDIMIENTO. oBJeTIVos:. ‘« Entender qué es medir y gestionar el rendimiento de una organizacién. + Conocer la importancia de medir el rendimiento de la cadena de sumi- ristro. . se realiza una introduectén proporcionando definiciones bésicas que se utlizarén habituaimente en los diferentes capitulos y se contextualize o! término “medicion del rendimiento”. Por otra parte, se describen las diferencias entre medicion y gestion del rendimiento y, ademas, se enfatiza en la importancia de la mediciOn-gestion del rendimiento en la cadena de su- rministro dentro del contexto competitivo actual ESQUEMA A SEGUIR: 1.1. gQUE ES MEDIR EL RENDIMIENTO EN UNA ORGANIZACION? 4.2. {QUE ES GESTIONAR EL RENDIMIENTO EN UNA ORGANIZACION? 4.3. DEFINICION DE SISTEMA DE MEDICION DEL RENDIMIENTO 44, CONCEPTUALIZACION DE LA MEDICION-GESTION DEL RENDIMIENTO EN UNA CADENA DE SUMINISTRO 1.5. gPOR QUE ES IMPORTANTE MEDIR-GESTIONAR EL RENDIMIENTO BE UNA CADENA DE SUMINISTRO? 1.7, BIBLIOGRAFIA 4.4. QUE ES MEDIR EL RENDIMIENTO EN UNA ORGANIZACION? ‘Antes de dar una contestacién a la pregunta formulada tenemos dos conveptos principales que definir (medir y rendimiento) para clarficar el Vocabulario y por tanto, el lenguaje que cominmente se va a utilizar. Ast, >medir< puede entenderse como “la accién de comparar un elemento, ‘aspacto, etc. con otro tomado como referencia y que nos daré una magni- tud que podremos valorar’. Luego la medicion (Kaidos, W., 1999) “consiste ten esignar una escala numérica al tamafo, valor u otra caracteristica de un objeto tangible o intangible’. Sin una referencia de comparacién todas las medidas son némeros faltos de significado. Consecuentemente, si algo se {quiere medir, una de las primeras consideraciones es saber qué usar como base de comparacion, 4Por olre parte, desde una perspectiva de sistemas se puede entender el >rendimiento< como "la relacién entre los recursos utlizados-en el funcionamiento de dicho sistema y los resultados obtenidos def mismo". Bajo esta definicién, evidentemente, ha de entenderse al sistema como un posible proceso, organizacion, actividad, etc. Otra definicién mas genérica (COBD, 4995) seria “el rendimiento es una indicacién del grado en que se lleva a cabo un servicio o actividad, en este sentido el concepto de rendimiento abarca distintas posibiidades permitiendo de esta forma solapar los conceptos de eficiencia y eficacia con rendimiento, Existe un gran debate en los dltimos aftos respecto a que debe entenderse como “mediciOn del rendimiento” (veanse nimeros de la Performance Measurement Association, 02, 03, 04, 05). Algunas definiciones de medi- ‘ion de rendimiento cominmente utlizadas son ‘+ Segun Moulin, M., (2002), Performance measurement is evaluating how well organisations are manager and the value they deliver for custo- mers and other stakeholders. + Segun Nelly, A, et al. (2002), Performance measurement as a process of quantifying the efficiency and effectiveness of pass action, Con todo ello medir el rendimiento de una organizacion se puede entender como ‘averiguar el grado de eficacia-eficiencia que dicha organizacién tiene para alcanzar los objetivos que ella misma ha marcado, 0 en referencia @ otras organizaciones que puedan servir de elemento de comparacion’. 4.2, QUE ES GESTIONAR EL RENDIMIENTO EN UNA ORGANIZACION?: Una de las esencias de la direccién de empresas dice que no se puede ‘gestionar aquelio que no se puede medir (Sink, S. and Tuttle, T., 1989). Luego para poder gestionar algo se ha de medir previamente. Asi, una . En este sentido, los productos y servicios que ofrecen las empresas actualmente son el resultado de todas las etapas en las cuales se va afa- diende valor a dichos productos y servicios. Asi, desde los proveedores (2 todos los niveles), pasando por la empresa principal ensambladora o transformadora, distribuidores (mayoristas, minoristas, etc...) hasta llegar al cliente final, todos tienen una vital importancia en la calidad del produc- tolsenicio que se esté ofreciendo. Por ello, la gestién del rendimiento no puede recaer Unica o exclusivamente en la empresa principal (ensambla~ dora o transformadora) ya que se estaria obviando gran parte de la cadena de valor de dicho producto/servicio. En actualidad, son muchos los factores de competitividad cominmente acestados que deben ser cubiertos por las organizaciones que desean Ccompetir en cualquier sector de actividad * Mejorar el nivel de servicio sin comprometer el nivel de inventari. oc lad del productolservicio maximizando su valor afiadido. + Precio competitive + Diferenciacién: + Atencion personalizada. + Flexbilidad y adaptacion de los factores productvos. + Et Ninguno de estos factores de competividad pueden ser totalmente satisfeshos exclusivamente por el fabricante (principal), luego la gestion dl rendimiento debe realizarse sobre toda la cadena de suministro (Figura 4.3) que esta participando en la generacién del productolservicio, 0 fo que 1s€s igual sobre los procesos de negocio, las personas, la organizacién, ia tecnologia y Ia infraestructure-fisica de dicha C.S, Figura 1.2. Gestién dela C.S. (Fuente: PILOT, Manual Préctico de Logistic. 11) 1.6. BIBLIOGRAFIA Afaro, J. et al., (2004), “La medicién del rendimiento en el ambito de la cadena de suministro’, Vill Congreso de ingeriria de Organizacion, pp. 705-714. COBD, (1995), Collegi Official de Bibliotecaris-Documentalistes de Cate- lufa.; ‘Claves para el éxito: Indicadores de rendimiento para bibliotocas pdblicas’, Diputacién de Barcelona, Eumo Editorial, ECOSELL Project (2003)., “(Extended Collaborative Seling Chain), finan- Ciado por la Comisién Europea (GI RG-CT-2002-00753), Hausman, W.H., (2003), Supply chain performance metrics. The practice of supply chain management: Where theory and application converge. Kluwer Academic Publishers, Kaidos, W., (1999), ‘Operating performance measurement. Increasing total productivity’ St, Lucie Press Moulin, M., (2002), Delivering Excellence in Health and’ Social Care. ‘Buckingham: Open University Press, 16 Neely, A. et al, (2002). The Performance Pisin: The Scorecard for measuring and managing business success. Lonion: Financial Times Pretice Hall Roth, N.G., (2003). Collaborative Knowledge Networks-Reflections from @ performance measurement, complexity and knowledge perspective. Pro- cesses and foundations for virtual organizations. IFIP TCS WG5.5, Kluwer Academic Publishers. Sink, S. and Tuttle, T., (1989), ‘Planning and measurement in your Organi- zation of the future’ Engineering Management Journal. 716 TEMA 2 EVOLUCION DE LA MEDICION DEL RENDIMIENTO EN LA EMPRESA INDIVIDUAL Y EN LA CADENA DE SUMINISTRO 4OBJETIVOS: ‘© Conocer 1a evolucién de los métodos de medicién desde la empresa individual hasta la cadena de suministro. « Establecer la relevancia de los métodos mencionados en et contexto actual Se describe la evolucién de los métodos/procedimientos aplicados a la medicién cel rendimiento desde un marco individual hasta el marco de ca- ena de suministro y empresa extendida. No se profundizaré en los pertenecientes a la empresa individual y si en los especificos de la cadena de Suministro. Se analizan dichos métodos/procedimientos y se establece la relevancia de los mismos en el entomo actual. ESQUEMA A SEGUIR: 2:4, EVOLUCION DE LA MEDICION-GESTION DEL RENDIMIENTO EN EL CONTEXTO DE EMPRESA INDIVIDUAL 2.2. EVOLUCION DE LA MEDICION-GESTION DEL RENDIMIENTO EN EL ANBITO DE LA CADENA DE SUMINISTRO 2.3. BIBLIOGRAFIA 2.4, EVOLUCION DE LA MEDICION-GESTION DEL RENDIMIENTO EN EL CONTEXTO DE EMPRESA INDIVIDUAL La medicion del rendimiento se ha convertido en un factor vital para controlar en todo momento la buena marcha de los negocios. Dado que el rendimiento es una indicacion de! grado en que se lleva a cabo un servicio, Actividad 0 proceso, casi todas las organizaciones, o al menos la mayoria, intentan medir el rendimiento de distintas facetas de su actividad. Asi, gra- cias al control efectuado en los distintos subsistemas (productivo, logistico, ‘organizacional, etc.) se procura evaluar la consecucién de los objetivos plan- teados a corto, medio y largo plazo, en los diferentes niveles decisionales. ‘Sin embargo, esta tarea de medicién del rendimiento ha ido evolucionando a lo largo del tiempo, tanto en la forma de lievaria a cabo, como en el planteamiento o enfoque sobre el que se sustenta esta tarea. 24SISTEWAS DE MEDICION DEL RENOIMIENTO PARA LA CADENA DE SUMINISTRO Tradicionaimente, el control de le gestién ha estado marcado especial- mente por el cardcter financiero que ia contabilidad imponia, dada la obli- Gatoriedad de su uso para las empresas. Sin embargo, en le titima década ‘8 ha producido un cambio sustancial en el conjunto de medidas utlizadas ara evaluar el rendimiento de las organizaciones y, por tanto, para controlar la gestién adopteda, En este sentido, las medidas no financieras estén acaparando gran parte del protagonismo del que antes adolecian. La definicion de tales medidas ‘esi como su implantacién para su posterior uso, se realiza a través de va Fiados y diferentes modelosisistemas adaptados por distintos autores, siendo cada vez més seguidos por todo tipo de empresas. En el presente apartado se aborda la medicion del rendimiento desde e! uso de distintos modeiosisisterias y su evolucién en el contexto de em- esa v organizacion individual. No se pretende descrbir ia evolucién histo Fica de dichos métodos ni tampoco enumerar a tados ellos, se trata de dar tuna amplia vision de algunos de los métodos utlizados por las empresas ara medir-gestionar su rendimiento y poder asi, en los préximos capitulos, ‘establecer el punto de partida para describir la medicién del rendimiento on cl contexto de la cadena de suministro. Inicialmente, se distinguira entre los métodos tradicionales y os sistemas equilibrados de medicion del rendimiento estableciendo y justiicando la necesidad de los mismos. 124.1, METODOS TRADICIONALES Una de las esencias de la direccién de empresas dice que no se puede gestionar aquello que no se puede medir (Sink and Tuttle, 1989). Bajo esta | Ratsirimetcimentey Reniads det cpa ln coorts 20 Meta y objets proce meee ras nada rope aac els Skala e Siarecico snfoue de dear, conrcl"ary con y minis toon ewe Ios proces dee ecwizci ye PROCESO erssicin leiden * : Figure 28 Modelo de meicin dl rencimintoestratipco (Atkinson ot al, 1997) ‘TEMA2, EVOLUCION DE LA MEDICION DEL RENOMMIENTO EN LA EHPRESA NDIVIOUALY EN LA CAGENA OF SUMNISTRO Los principios y pilares basicos bajo los que se sustenta este modelo son + Relaciones con los Stakeholder basadas en “contratos implictos”. | * Concentracién de la organizacion en los objetivos secundarios como Fhedida para alcanzar los objetivos primarios. . El sistema de medidas de rendimiento debe ser el centro de sisteme de control ce Dirigir con medidas de rendimiento implica: * Dar al personal habilidades y formaci6n. ' Asegurar que el personal conoce y comprende los objetivos. * Coordinar vertical y horizontalmente. * Controlar y diagnosticar: elaciones cause-cfecto Sin embargo, en este modelo no se establecen claramente los enlaces entre los objetivos primarios y secundarios. Ademis, tampoco se expresa el modo en que, se miden los objetivos primarios y secundarios a través de los procesos. Sistema equilibrado de medicién del rendimiento de la Universidad de Cambridge Se describe un sistema equilbrado de medicién del rendimiento dise- ‘hada por la Universidad de Cambridge y testado a través de su aplicacion fen unas 20 compatiias industriales (Neely etal. 1996). El sistema de medicion del rendimiento (Figura 2.9) se basa on la realizacion de tres fases (Bourne, M., 1999): 2A, ‘Fase 1: Definicién de los objetivos del negocio: Se consideran tas ne- Ccesidades de dos grupos: por un parte, jos clientes de la empresa y por otra el resto de stakeholders. Los requerimientos de los clientes s€ | definen baséndose en Ia calidad, el tiempo, la flexibiidad y el cos- tolprecio. Posteriormente se definen los requerimientos del resto de Tr souc ei po cen Sine Sts cnn nin Siereotens smmrerwraens, cosas tastes man %stakeholders. Ambas listas de requerimientos se comparan, equlibran y compinan basandose en un juego de objetivos comunes. ‘Fase 2: Disefio de las medidas de rendimiento": Se han de disefier las. medidas de tal forma que se refuerce el alcance de los objetivos. Las medidas deben desoribirse con mucho detalle, por ello proponen que éstas se registren en tablas (véase Tabla 2.5). Idealmente, una vez todas las medidas han sido definidas deben ser revisadas por el equipo de direccién. Ademas, la claridad y alineacién de las medidas indivi- duales juntamente con su equilbrio global, deben ser evaluadas, iden- tificando posibles confictos entre ellas, Tabla 2.5. Tabla que recoge informacién sobre medidas de rendimiento (Bourne, M, 1999) Las medidas de rendi ‘= Fase 3: Gestion a través de las medidas: Para ello se tendra que: COrdenar reuniones regulares dénde se discutan tas medidas y se re- vise tanto el rendimiento como las acciones tomadas. Esta necesidad tiene lugar en todos los niveles de la compafia. Es también atilincluir una metodologia para analizar el rendimiento y priorizar la accién. Desplegar las medidas a través de la organizacién. Esto hace visible al rendimiento para que todos lo conozcan, tanto si es positive como si no. Sn embargo, las medidas tienen que ser actualizadas para que SU funcién sea correcta. Alinear el sistema de reconocimiento y gratificaciones con las me das, Esto se debe hacer en todos los niveles de la organizacién. SF ECL into registradas en una hoja <= == Medida Un buen tue expicatvo = Propésito Por qué medimos esto? (ier ener] Referida a Relatvo 2 qué nivel maximo de objetivo de negoco | Objetivo 7 Qué seré alcanzado y para cuando? Fase 2 | Formuia | ZComo se mide esto? , ™eenite Frecuencia éCada cunto tiempo es esto medido y revisado? | 2Quién mice? 2Quién recopila@ informa dels datos? Fuente de los datos {Quién actia sobre los| datos? Qué hacen ellos? {De dénde vienen los datos? Quién es el responsable de actuar? .Cules son los pasos generales que deben tomarse? Notas y comentarios Una eden desepcién ce es recomandacionas que dstntos aores hacen sce! dso dels redas de roncmies pee verse on Nasly et (1987), 48 Dae de ein denne SS es a eee | See ees) Neely & Adams, (2001) construyé un modelo denominado Prisma de Rendimierto (Figura 2.10). Este modelo tiene § caras o perspectivas 6g camente interconectadas 49 i j i ' faaSISTEMAS DE MEDICION DEL RENDIMIENTO PARALA CADENA DE SUVINISTRO 1. Satisfaccion de los Stakeholders: z Quiénes son los Stakeholders clave y cudles son sus deseos y habilidades? 2, Estrategias: {Qué estrategias tenemos para satisfacer los deseos y necesidades de este Stakeholders clave? 3. Protesbs: {Qué procesos criticas se requieren’si estamos ejecutando esas estralegias? 4, Capacidades: Qué capacidades necesitan para operat y realzar estos procesos? 5. Contribucién de los Stakeholders: ,Qué contribuciones se requieren desde nuestros Stakeholders si mantenemos y desarrollamos esas capacidades? Cada una de las caras 0 facetas que determina el prisma representa un 4rea clave que determina el éxito. El peso dado a cada una dependerd de los objetivos estratégicos particulares del negocio. EI Prisma de rendimiento cubre asi a otros tipos de Stakeholders que el CMI deja un poco desatendidos, como empleados, proveedores, intermediarios y comunidad, EI Prisma de Rendimiento tiene en cuenta lo que los Stakeholders necesitan de la organizacion y lo que éstos aportan a la misma (las contribuciones que aportan). Para Accenture, (2001) otra Ventaja principal de aplicar el marco del Prisma de Rendimiento es que, a nivel conceptual es bas- tante simple entender, ademas de que permite llegar hasta el nivel de detalle deseado en cada cara del prisma. + Satistacci6n de los Stokeholders + Estrategiag | [———— Precesos Capacidades | Contribueidn de tos Stakeholders Figura 2.10, Prisma de Rendimiento (Neely & Adams, 2001) 5o ‘TEMA2, EVOLUCION ELA MEDICION DEL RENDMIENTO EN UA EMPREGAINDIVDUAL YEN LA CADENA DE SUMNISTRO 21.2.7. Clasificacién de los sistemas de medicién del rendimiento Ante la diversidad y abundancia de los sistemas de medicién del rendi- rmiento existentes en la literatura, es conveniente realizar un intento de cla- sifcacion de los mismos. En este sentido, De Toni & Tonchia, (2001) ha llevade a cabo una.aproximacion rr la. cual encuadra en 5 tipalogias les sistemas de. hnedicién del rendimiento (Tabla 2.6). Los modelos se caracte rizan por tes diferentes connotaciones arquitectonicas o estructuraies: vertical, equilibrada (cuadro), horizontal (0 por procesos). ‘A continuacion se ” describe brevemente cada tipologia: ‘= Modelos estrictamente jerarquicos (verticales) caracterizados por rendimientos basados en el coste y otros rendimientos de no caste sobre diferentes niveles de agregacién hasta que se traduzcan finalmente formato econémico-financiero, "= Modelos que son cuadros de mando 0 tableros de mando donde se ‘consideran independientemente varios rendimientos de forma separa- da. Estos rendimientos se corresponden con varias perspectivas que sustancialmente permanecen separadas. '= Modelos que pueden ser llamados “frusturn” donde hay una sintesis de medidas de bajo nivel en los indicadores mas agregados, pero sin la me- {a de traducir los rendimientos de no coste en rendimientos financieros. "= Modelos que distinguen entre el rendimiento interno y externo siendo ‘te iltimo el Gnieo percibide directamente por ios clientes. Modelos que se relacionan c-on la cadena de valor. Estos modelos, ‘con respecto a los precedentes también consideran las relaciones intemas de clientesiproveedores. ‘Tabla 26. Clasificacién de los sistomas de medicién del rendimiento (De Toni & Tonchia, 2001) i degutectura | Tesca | seeamete | jean ote | was) Mate Arqutectra wares tirade mre | Mots con cats! ‘eromertos Inemory | Wasios |equtocr | toes! | wl aie ‘rset | “Jena de | aot —Por otra parte, De, Toni & Tonchia, (2001) también ha trabajado inten- fando establecer las caracteristicas basicas de los sistemas de medicion del rendimiento. Asi, establecen las siguientes caracteristicas agrupadas en tres tipos: * Caracteristicas de formalizacién: Hay dos cuestiones basicas que deben responderse: “qué se mediré” y “como se mediré”. Neely et al., (1987) sugiere recomendaciones utiles para el diseio de medidas de rendimiento y para el proceso de medicién, ' Caracteristicas de integracién con otros sistemas de la empresa: El tema de Medicién del Rendimiento no es, ni puede ser un sistema aistado. Tiene una posicién precisa dentro de la empresa y debe inte- gfarse con al menos otros tres sistemas. = Caracteristicas de utlizacién, 2.4.2.8, Factores que afectan a la evolucién y al disefio de los sistemas de medicién del rendimiento Los sistemas de medicién del rendimiento deben evolucionar al igual que el resto de los sistemas de una organizacién. En el pensamiento de los gestores no sdlo debe considerarse lo que se mide actualmente, sino tam- bién lo que se mediré en el futuro. Distintos autores Frigo & Krumwiede, (1999), Waggoner et al., (1999), etc. han expresado la importancia de que los: sistemas de medicién del rendimiento tengan un cardcter dinémico, siendo éslos siempre relevantes y adaptados continuamente a los cambios. Pero la implementacién de sistemas de medicién del rendimiento no es ‘cil. El éxito y el fracaso de este tipo de proyectos condicionan en muchas ‘ocasiones la modificacion o el re-disefio de nuevos sistemas de medicion, Factores como el coste de la medicién o su propio mantenimiento tienen la suficiente relevancia como para tenerlos en cuenta si se quiere desarrollar un sistema de medicion efectivo, En muchas ocasiones, en el disefio de un sistema de medicién del rendimiento se ignoran aspectos como el contexto de aprendizaje o los problemas derivados de la propia implementacion (Feurer & Chaharbaghi, 1995), Sin embargo, Bourne et al., (2000) comenta que un sistema de medicién del rendimiento es principaimente un ejercicio cognoscitive que traslada las Vistas de los clientes y otras necesidades de los stakeholders hacia los objetivos del negocio y las medidas de rendimiento apropiadas. En este 82 sentido y sobre las fases meneionadas, considera que existen tres princh pales obsiéculos para la implementacién completa de las medidas Gesn- dimiento: =| ' Resistencia a la medicién (ocurre durante las fases de disefio y uso). Problemas referentes a los sistemas de computacién (ocurre en la fa~ se de implementacién). Bajo compromiso de la alta direccién (ocurre entre la fase de disehio y la fase de implementacién). Por otra parte, Maskell, B., (1989) sugiere siete principios para diseriar Un sistema de medicion del rendimiento: Las medidas deben estar relacionadas directamente a la estrategia de la empresa, = Deben adoptarse medidas no financieras. = Debe reconocerse que medidas varian entre distintos emplazamientos (una medida no tiene por que estar dieponible para todos los depar- tamentos). Se debe reconocer que medidas cambian cuando las circunstancias lo hacen. ‘Las medidas deben ser simples y faciles de usar. Las medidas deben proporcionar rapido feedback. * Las medidas deben cisefiarse para que ellas estimulen la mejora continua, Desde un punto de vista empirico, hay que destacar el estudio realizado por Hudson et al., (1999) sobre las Pymes del Reino Unido en el que se intentaba introducir e implantar un sistema de medicion del rendimiento es- tratégico. El resultado principal fue que las Pymes no utilzan medidas de rendimiento para aloanzar sus objetivos estratégicos. Entre los razonamien- tos que justfican esta afirmaci6n se encuentran los siguientes: Las Pymes introducen medidas de rendimiento Gnioamente a través de la necesidad de los informes financieros, la legistacién gubernamen- tal, les requerimientos de los clientes, 0 para prevenir problemas recu- rrentes. Las Pymes utlizan un conjunto mayor menor de medidas de ren- 4 2rendimiento meta-organizacional en redes Figura 2.16. Marco para la medicion 03) verticaes (Leseure Met Para Leseure M. et al. (2001) es importante hacer énfasis en que el me- tarendimiento puede dnicamente ser evaluado midiendo el rendimiento del cconjunto (agregado) y la equidad entre los integrantes de la red. Un buen rendimiento del conjunto a nivel de red puede ser invalidado por la ausen- cla de equidad en la misma. De igual manera, la equidad en la red no implica que en ésta se dispon- ga de un adecuado nivel de rendimiento conjunto. Este tipo de rencimiento de conjunto indica si la red vista como un todo puede gestionar ia entrega de un producto a tiempo. La equidad es medida analizando la conformidad de las fechas de vencimiento interias en la red. En otras palabras, la equi dad debe medir: * La contribucién de cada miembro a la red en referencia a las entregas a tiempo. ‘La habilidad de cada miembro para programar sus operaciones con exacttud, Otro marco interesante es el propuesto por Bullinger H.J. et al. (2002) el cual propone una metodologia de medicion integrand medidas de rendimiento de bajo hacia arriba y de arriba hacia abajo como una aproxima- cién de medicion hibrida y balanceada. Dicha metodologia (Figura 2.17) integra el modelo de medicién SCOR (Supply Chain Operations Referente) y un cuadro de mando balanceado. Ga TEWA2, EVOLUCION DE LA MEDICION DEL RENDIMIENTO EN LA ‘EMPRESA INDIVIDUAL Y ENA CADENA De SUMINISTRO [Ariss de tod ‘ojeties de ed | nes de irag/—] in aes Intogracin do [ 7 Andi dt Fue pa Nitec wets Figura 2.17. Metodologia de medicionbalanceada (BulingerH. eta. 2002) Las métricas det modelo de medicién SCOR se focalizan sobre el control de materiales y productos, propios para la medicién del rendimiento logistico. La principal motivacién del cuadro de mando de la red es controlar los ‘objetivos de negocio de la red logistica. Al mismo tiempo, las métricas cconstituyen un instrumento holistico para la medicién del rendimiento de los procesos logisticos. 2.3. 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Se describe como se utiizan los elementos relevantes identificados para la preparacién de un sistema de me- dicién integrado. ESQUENA A SEGUIR: 3.1. INTRODUCCION 3.2, DESCRIPCION DE LOS ELEMENTOS RELEVANTES 3.3. BIBLIOGRAFIA 3.4, INTRODUCCION En el apartado 2.2 del capitulo anterior se ha visto la evolucién de los diferentes métodos y sistemas de medicién del rendimiento en el ambito de la cadena de suministro. Cada uno de ellos intenta cumplir con el cometido bajo un determinado enfoque, pero en ninguno se ha descrito, previamente, los factores relevantes que afectan a la gestién del rendimiento de la cadena ce suministro. Este hecho difculta en cierta medida la eficiencia de tales sistemas de medicion, ya que es dificil disefiarlos adecuadamente si previamente no se han tendido en cuenta los factores que van a influir en -el entorno de actuacion que se pretende acometer. En el aresente capitulo se describen y comentan tales factores para proporcionar una visién global de esta tematica, 73SISTEMAS DE MEDICION DEL RENDIMIENTO PARA LA CADENA DE SUMINISTRO 3.2, DESCRIPCION DE LOS ELEMENTOS RELEVANTES ‘Aunque existen multiples y variados elementos que afectan en mayor o menor medida en la gestion del rendimiento de la cadena de suministro, en ‘este apartado solo se van citar los que en la literatura aparecen mas des- tacados y aquellos otros: que, los-autores de esta publicacién, consideran mas relevantes on la actualidad dimensionales Medidas u y mul Como ya se ha comentado anteriormente, la utlizacién de medidas uni- dimensionales no cubre de manera integral la medicion del rendimiento en el Ambite de la cadena de suministro. Esto provoca una evolucién en las medidas de rendimiento (Hausman W.H., 2003) pasando de una visién mo- no-dimensional a una mult-dimensional. Por tanto, las empresas deben focalizarse sobre dos dimensiones de rendimiento para asegurar la integracién en la cadena de suministro. Estas necesitan actuar en tres dimensiones clave: * Servicio: Las métricas de servicio miden el rendimiento del servicio prestado y recibido (roturas de stock, retraso en las entregas, etc.) * Activos: El mayor activo involucrado en la cadena de suministro es el inventario que fuye a través de ella (valor monetario, tiempo de aprovisionamiento, etc.) Velocidad: Se centra en la puntualidad, el grado de reaccion, ete. (Tiempo de ciclo en un nodo, tiempo de ciclo en la cadena de suministro, etc). inamicidad y flexibilidad de la cadena de sumi Hoy en dia, los cambios en los sectores industriales se producen a una gran velocidad, asi, los miembros asociados a cada cadena de suministro deben adaptarse @ dichos cambios. Esta circunstancia afecta tanto a las, estructuras productivas y organizacionales intemas como a las que intervienen en las relaciones inter-organizaciones. Desde el punto de vista de la gestién del rendimiento de la cadena de suministro, es muy importante la propia adaptacion de la C.S a dichos cambios, sobre todo en lo referente al sistema de gestién-medicion del rendimierto que se esté utlizando. Son varias las implicaciones que hay que considerar: ai ‘TEMAS, ELEMENTOS RELEVANTES EN LA GESTION DEL 'RENDIMIENTO DE LA CADENA OF SUMINISTRO "EI sistema de gestién del rendimiento ha de ser lo suficientemente fle- xible como para adaptarse a dichos cambios, o sea, debe tener meca- riismos que le permitan modificar los elementos de medicién del rendimiento que utlice. En este sentido, es habitual redefinir objetivos yio cestrategias con los consiguientes cambios también,en los indicadores. * La afectacién en cualquiera de fos miembros de la catlenia de suminis tro puede obligar a’rehacer parte del sistema de gestién del rendimien- to, tanto aguas arriba de la misma como aguas a bajo. "La inclusién o desaparicién de miembros de la cadena de suministro también afecta de manera notable en el sistema de gestion del rendimionto en los mismos términos que se han comentado en el punto anterior. Ades, esta circunstancia concreta puede obligar @ establecer nuevas relaciones de equidad y confianza entre todos los integrantes, ‘con el consecuente esfuerzo de consenso que esto supone, lo cual conlleva nuevos mecanismos de coordinacién y organizacién para ga- rantizar el equilibrio entre los miembros. isién global de la cadena de suministro La gestion de! rendimiento de la cadena de suministro implica también 1 proporcionar una visién global de la misma (Figura 3.1). Esta vision esta relacionada con la uilizacion de indicadores de rendimiento que midan no solo la eficiencia y eficacia de los procesos inter-empresa tomadas dos a os, sino de la gestion de toda la cadena de suministro en su totalidad. Esto implica que deben definirse indicadores que tengan ese cardcter glotal y que respondan también a unos objetivos y esirategias globales de toda la cadena de suministro. Es evidente, que la utiizacién de indicadores Globales (de toda la cadena de suministro) debe ser consecuencia de una estructura clara de relaciones, que permita dar respuesta como minimo a dos cuestiones basicas: * (Para qué se ha definido dicho indicador? " ZQué permite mejorar de la cadena de suministro su medicion y el Consecuente seguimiento de! mismo? La competitvidad de la cadena de suministro no depende solo de ta in- terazcién de los procesos de la misma tomados como estabones tipicos centr2 las correspondiente empresas que los conforman. Han de disefiarse @ implantarse en los sistemas de medicion del rendimiento mecanismos FS{Que permitan gestionar el rendimiento global de toda la cadena de suministro, Esta circunstancia afecta tanto a la fase del disefio.como’a fa implan- tacién del propio sistema de mecicién utllzado, y tambion a la gestion de los indicadores y demas elementos de medicién del rendimiento utilizados. a rover paca | A Doers — =m Proveedor C Distribuidor Y tee mars rae vomit |\ eee | Proveedor C Final Distribuidor ¥ Clionte 3 Proveedor D Amplitud de ta cadena de suministro. El conceplo de amplitud de la cadena de suministo (Figura 3.2) hace referencia al nlimero de niveles de proveedores a lo largo de la cadena de suministro. En este sentido es evidente que a mayor numero de niveles mayor sera el esfuerzo para gestionar el rendimiento de la cadena de su- rministro. Esto se traduce en las siguientes consecuencias: ‘Mayor dificultad para establecer objetivos y estrategias comunes para todas las organizaciones participantes en le cadena de suministro, * Mayor dificultad para seleccionar los indicadores parciales y globales de la cadena de suministr. * Aumento de la cantidad de informacion a manejar desde un punto de Vista global y mayor dificultad en establecer elementos de confianza para faciltar dicha informacién al resto de integrantes de la C.S y con- segur que ésta sea util para la misma. Mayer dificutad en establecer vinculos y relaciones de equidad que faclten la confianza necesarie para colaborar bidireccionaimente y poder asi alcanzar una distribucion de los beneficios proporcional en- ire los integrantes de la C.S. Este elemento (equidad) es muy importante. ya que si no existe entre los integrantes de la C.S es prictica- ments imposible crear un clima de concienciacién y confianza, que posible el trasiego de informacién neceserio para alcanzar un grado de efciencia adecuado desde un enfoque global. En esta misma linea se expresa Leseure M. et al. (2001), tal como se coment en el tema anteror Proveedor A Clon ; sbuldor ProveedorB | \! abricante | A_Distbuldor x CNN ha Clete SS) KK [tanto 2] roveodor Distibuldor¥ Cliente 3 Proveedor D Figura 3.4. Distintas concepeiones de Is globalidad de ls Cadena de Suminstro 76 7 { i !SISTEMAS DE MEDIGION Gestién interna e implicacién de los sistemas de informacion Otro de los elementos importantes en la gestion del rendimiento de la cadena de suministro es la utilzacién de herramientas de gestién por parte de los participantes en la misma, Si existen grandes diferencias entre los migmbros en este sentido, 0 sea, algunos de ellos pueden incorporar toda ia informacion necesaria para la correcta gestion de la C.S, debido a que dis- ponen de herramientas capaces de obtener y tratar la informacion necesa~ fia, pero por el contrario, otros integrantes necesitan mucho tiempo y esfuerzo al no disponer de tales herramientas, la eficiencia global de la C.S ‘se veré comprometida, En este sentido, es habitual que al definise los indicadores (derivados del sistema de gestion dol rendimiento) necesarios para gestion la C.S, se determinen también los datos necesarios para caloularios y se establezcan también las fuentes de procedencia de dichos datos, 0 sea, quién propor cionaré cada dato, cémo ha de proporcionarlo y en que momento. Es en este momento cuando se producen discrepancias entre los miembros de la CS, ya que algunos de ellos se ven imposibiltados para proporcionar tal informacion, bien por el tratamiento necesario para prepararia (falta de recursos), bien por no poder proporcionaria en el momento requerido (fata de recursos) 0 por no poder obtener tal informacion (falta de recursos). ‘Actualmente, la utllzacién de los sistemas de informacion internos (basados en ERP's y otras herramientas) y la utiizacion de Servicios Web, faciita la gestién de Ia informacién y por tanto. la gestién del rendimiento de la cadena de suministro, pero debe haber también un adecuado sistema de gestion del rendimiento implantado en la misma, 3.3. BIBLIOGRAFIA ‘Alfaro, JU., Ortiz A., Poler., (2002) "Performance measurement for o- business enterprises", Internacional Joummal of Business Performance ‘Management, Vol. 4, N® 2, 3, 4, pp. 296 - 316. Alfaro, W.; Ortiz, A. (2004). "La medicion del rendimiento en el ambito de la ca- ‘dena de suministro’ Vill Congreso de Ingerria de Organizacion, pp. 705-714. Hausman W.H. (2003). Supply chain performance metrics. The practice of supply chain management: Where theory and application converge. Kluwer Academic Publishers. Leseure M.; Shaw N.; Chapman G. (2001). Performance measurement in organisational networks: an exploratory case study. International Journal of Business Performance Management, Vol. 3, N° 1, pp. 30-46. 46 LL RENDIMIENTO PARA LA CADENA DE SUMINISTRO _ Tema 4 MEDICION DEL RENDIMIENTO EN LA CADENA DE SUMINISTRO BAJO UN ENFOQUE DE PROCESOS: 7780 OBJETWOS: * Desarrollar el Modelo de Referencia SCOR. * Conocer como se gestiona el rendimiento de los procesos de la CS bajo la vision del modelo SCOR, Se realiza una identifcacién de los principales procesos de negocio de ta cadera de suministro bajo la vision del modelo SCOR y se describe el funcionamiento de dicho modelo de referencia. Se presentan también las, principales ventajas y desventajas de la ulizacion e implenventacion de es- fe modelo, ESQUEMA A SEGUIR: 4.1, INTRODUCCION 4.2, NODELO DE REFERENCIA SCOR 4.3. BIBLIOGRAFIA 4.4. INTRODUCCION En este capitulo se aborda la medicién del rendimiento bajo un enfoque de procesos. Aunque en el Tema 2 se presentaron algunos sistemas de medicior que se desarrollan bajo este concepto, ninguno de ellos se ha desarrollado ampliamente y con la suficiente profundidad en los ambitos académicos y empresariales, Asi, en el apartado 2.2 se describi6 brevemente el sistema POA (Performance of Activity) de Chan et al., (2003) y la Metodologia de Medicién Balanceada de Bullinger H.J. et al., (2002) El sistema mas comentado y desarrollado de los existentes en la literatura es el Modelo SCOR. En el apartado 4.2 se desarrolla y comenta con amplitudla uitima version de este modelo de referencia, Por olra parte, existen otros sistemas de medicién que también se sus- tentan en un enfoque de procesos pero se presentarén en el Capitulo 5 ya que se considera mas apropiado encuadrarlos como Sistemas Integrados de Medicién de! Rendimiento para la Cadena de Suministro. Este concepto se desarrollaré ampliamente en dicho tema. at~ SISTEMAS DE MEDICION DEL RENDIMIENTO PARA LA CADENA DE SUMINISTRO 4.2, MODELO SCOR 4.2.4. INTRODUCCION En el Ambito de le gestion del rendimiento en el contexto de la cadena de suministro es necesario mencioner el modelo SCOR ya que es un mo- elo de referencia muy extendido tanto en el ambito académico como en el ‘empresarial. Asi,.ef presente capitulo presenta dicho modelo siguiendo el siguiente indice general: + En el siguiente apartado se presenta el modelo SCOR en profundidad, poniendo especial énfasis en la descomposicién de los diferentes ni- voles de trabajo, en las retaciones que dichos niveles mantienen y en las principales métricas de rendimiento que presenta el modelo, ‘+ A continuacién se mencionan algunas aplicaciones practicas del modelo SCOR, ‘+ Entonces se presentan las principales ventajas y desventajas del modelo SCOR. ‘+ Finalmente, el apartado de conclusiones recoge las principales aporta~ ciones del presente capitulo. 4.2.2, EL MODELO SCOR EI modelo SCOR fue desarrollado er 1896 pur la uiyanizacion indepen- diente y sin nimo de lucro llamada Supply Chain Council (SCC). Dicho ‘SCC venta con mas de 750 organizaciones miembros. El acrénimo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) significa Modelo de Refe~ rencia de Operaciones de la Cadena de Suministro. Una primera definicién podria ser: "modelo que integra elementos de proceso, métricas, mejores practicas y las caracteristicas asociadas con la ejecucién de una cadena de suministro en un formato cnico™ (SCC, 2001). El hecho de ser un modelo de referencia ampliamente aceptado le otor- {ga un amplio reconocimiento ya que estandariza un lenguaje comin a ser Utiizado entre las diferentes empresas que conforman la cadena de sumi- ristro en cuestion, De esta forma, se pueden efectuar descripciones estan- ar de diferentes elementos de procesos que facitian el entendimiento de los procesos de la cadena de suministro, Asimismo, las mejores practicas recogidas por el modelo SCOR ayudan a establecer los valores dptimos de las diferentes métricas que proporcionan los mejores resultados de la cadena de suministro. ye TEWA4, MEDICION DEL RENDWNIENTO EN LA CADENA DE SSUMInISTRO BAIO UN ENFOQUE DE PROCESO Le Figura 4.1 muestra la integracién de los conceptos de reingenicria de procesos de negocio, benchmarking y andlsis de las mejores practicas, Conformando finalmente el sefialado modelo de referencia de procesos. Reingenira de 5 Anil deios = Mosel Provesos de Benches Referonte de Repocio 7 eum proceso y ee | seueras estado ‘Cuan el enionto futur geal gperacional de ompstiae stares ¥ oo ‘companies ‘Setbiesobevos || sinfaresy seenbsese Creed antes tae moras sbietvos ||| proportonan el cas de geao8Y cestatégleos rs OT Sosomware se ‘mejor o Fenniento repeat Procesos (Adaptado de SCC, 2006) Figura 44. Un modelo de Reterencia En general, y como se especifica en (SCC, 2006), un modelo de referen- tia de procesos contiene: + Descripciones estandar de procesos de gestion. + Un marco de trabajo de relaciones entre los procesos esténdar. + Indicadores de rendimiento estandar para medir el rendimiento de fos procesos. + Practicas de gestion que reproducen las mejores précticas identiicadas. Por tanto, ef modelo de referencia de procesos SCOR constituye una herramienta de gestidn de la cadena de suministro y que puede ser adaptado 2 cada uno de los procesos de negocio en estudio, estableciendo diferentes métricas de referencia para controlar, medir y monitorizar la evolu- ion de cada uno de dichos procesos de negocio, proporcionando en general ventajas competitivas a las organizaciones que constituyen los diferentes procesos de negocio. &sIsTewas DE! 4.23, PROCESOS DEL SCOR Como se ha comentado anteriormente, el modelo SCOR es un modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro el cual integra diferentes procesos de una cadena de suministro. Desde su aparicion, cinco han sido los prooesos de gestion de los que se ha ocupado el modelo SCOR: Planificar (Plan), Fuente (Source), Fabricar (Manufacturing), Distribuir (De- liver) y Devolucién (Return). Tal y como ilustra la Figura 4.2 el estudio de dichos procesos de gestién para cada uno de los actores principales de la cadena de suministro bajo andlisis es el paso inicial e imprescindible para llegar a poder aplicar adecuadamente el modelo SCOR y, por tanto, ser capaces de aprovechar al mAximo la potencialidad de dicho modelo. ‘Suminievoen fa Cadena Sesmnte] Sins | ueumpans | S| ‘Suministrador a Cliente: Figura 42. €1 modelo SCOR (Adaptado de SCC, 2008) Como se puede observar en la Figura 4.2, cuatro de los cinco procesos fundamentales del modelo SCOR, Suministro, Fuente, Produccién y Piani- ficacién, tienen lugar en direccién aguas debajo de la cadena de suministro ‘en cuestin, mientras que el otro de los procesos, Devolucién, tiene lugar ‘aguas arriba de dicha cadena de suministro. Esto es debido @ que el pro- eso de Devolucién se ocupa fundamentalmente del proceso de devolu- cién de productos que tiene lugar desde los actores de la cadena de sumi- fistro mas aguas abajo hacia los suministradores de dichos productos los cuales se encuentran mas aguas arriba de la cadena, A continuation se presentan mas en profiindidad cada uno de dichos procesos clave del modelo SCOR. (Stephens, 2001) + Planificacién. El proceso de planificacién engloba a aquellos proce- ‘508 que intentan reconcliar la relacién que surge entre la demanda y el suministro de productos/servicios en una organizacion de forma que ésla pueda cumplir sus objetivos. La mayoria de los procesos de pla- niffcacién conllevan el estudio y conocimiento de actividades tales como la consideracion de los recursos, el andlisis de la previsién de la demanda, polticas de stock, capacidades de produccién, distribucién, requerimiento de materiales, etc. ‘= Fuente. Los procesos principales dentro del proceso fuente son aquellos que incluyen tareas que se ocupan de obtener bienes y/o servicios ue aseguren que, bien Ia demianda, bien la previsién de demanda cal- culada son servides. Algunas de las tareas que se desarrollan son las de recepcién, inspeccién, almacenamiento y pago de materiales ya ‘sean en forma de materias primas 0 de compra de bienes de consumo producidos, ‘# Produccién. EI proceso de produccién transforma bienes en un estado inicial, afiadiéndoles valor, en productos terminados que son utili= zadcs para servir la demanda, tanto actual como planificada. Este pro- eso de produccién puede ser considerado como el proceso clave dento de un ambiente de produccién. Las principales tareas que se llevan a cabo son las de compra y recepcién de materiales, fabricacién del producto, comprobacién del producto, empaquetado, almacenamiento y lanzamiento (para servir a un cliente). ‘© Suministro. EI proceso de suministro tiene como fin et prover productos/servicios terminados para acometer la demanda, bien actual bien planificada, de una organizacién. Las principales tareas que se desarollan en este proceso incluyen la gestién del pedido, gestion del transporte y la gestion de la distribucion. De esta forma, los responsables de este proceso deben conocer perfectamente cuales son las principales’posibles rutas a seguir durante la distribucién, las diferentes politicas de gestion del pedido de la organizacién o cuéles son las. diferentes exigenclas en cuanto a nivel de calidad entregado y de in- + ventario entregado. * Devolucién. EI proceso de devolucién gestiona el flujo de productos ylo informacion hacia la empresa. Dichos productos son aquellos que han sido rechazados por el cliente debido a multiples razones, como 8SISTEMAS DE MEDICION NOIMIENTO PARA LA CADENA DE SUMINISTRO por ejemplo nivel de calidad no adecuado, producto no adecuado, condiciones de entrega pactadas no respetadas, etc. Las principales tareas que tienen lugar en este proceso incluyen la autorizacién, pro- gramacion, recepcion, verificacion, reposicién y crédito de aquellos ma- {eriales que son devueltos a la organizacién. En goneral,se puede sitar que es necesaria una déeciada gestion de todos y cada uno de esos cinco procesos principales’ de los que se. ‘ocupa el modelo SCOR. Esos procesos de gestion presentados conforman et llamado Nivel 1 de trabajo del modelo SCOR. En el siguiente apartado se tratan en profundidad todos los niveles de trabajo del modelo SCOR. 4.24, NIVELES DEL MODELO SCOR Tal y como se ha mencionado anteriormente, el modelo SCOR contiene tres niveles de detalle los cuales se pueden observar en la Figura 4.3. El Nivel 1 esta conformado, tal y como se ha mencionado anteriormente, por los cinco procesos de gestién presentados: Planificacién, fuente, produc- cién, suministro y devolucion, ese Alc ‘a | [een =e Figura 43. Niveles de procesos de SCOR (Stephens, 2001) TEMA. MEDICION DEL RENDIMUENTO EN LA CADENA DE _SUMINISTRO BAJO UN ENFOQUE OE PROCESOS 4 su vez, cada uno de esos cinco procesos de gestion se descompone eno que se denominan categorias de procesos, las cuales forman el Nivel 2 cel modelo SCOR. Dichas categorias de provesos se descomponen al ‘mismo tiempo en lo que se ha dado @ llamar elementos de proceso, lo cueles forman el tercer y timo nivel del modelo SCOR (Nivel 3). En el Nivel t'o Nivel superior, y una vez que se ha definido la cadena de ssuministro en cuestion en base a los cinco-procesos. de gestion men Cionados anteriormente, se definen los limites y el contenido del modelo SCOR, estableciende cudles son los objetivos de rendimiento a alcanzar. Es en este nivel por tanto donde se definen las lineas maestras a seguir para poder competir exitosamente. Las medidas de rendimiento definidas a ‘este nivel deben servir para medir, controlar y monitorizar la evolucion de los objetivos marcados. Por otro lado, el Nivel 2 0 Nivel de configuracion es donde le cadena de suministro en cuestion puede ser configurada de acuerdo con una serie de categorias de procesos, 24 en total, que pueden ser considerados como procesos clave. En este nivel es cuando las empresas pueden implementar su estrategia de operaciones ya que se ‘espera que sea en este nivel cuando las empresas sean capaces de re- Configurar su cadena de suministro, la cual hablan definido en el Nivel 1 Es en este nivel cuando las empresas que conforman la cadena de sumi- niisto en cuestién definan las categorias de procesos inter e intra empresas El Nivel 3 0 Nivel de Elementos de Procesos es donde las empresas pueden definir muy en detalle los procesos identificados en niveles supe- Tioree, a Ia vox que modidas de rendimionto y mejores précticas. En geno- ral, en este nivel se definen los elementos de procesos inter ¢ intra empre~ sas, Por Ultimo, el Nivel 4 0 Nivel de Implementacién describe las tareas detalladas que hay que desarrollar para cada una de las actividades deft- hides en el Nivel 3, las cuales son dnicas para cada negociolempresa, En general, y de acuerdo a la teoria del modelo SCOR, utlizando ade- ‘cuadamente esos cuatro niveles se puede definir una cadena de suministro ‘cualquiera de una manera inequivoca, pudiendo también reconfigurarla y efectuar cambios de una forma répida y relativamente sencilla. En el guiente apartado se presenta una gula a la implementacién del modelo SCOR, 4.2. IMPLEMENTACION DEL MODELO SCOR La implementacion del modelo SCOR est ilustrada en la Figura 4.4, y puede resumirse en los siguientes cuatro pasos: ex88 1. Analizar las bases de la competicién. En este punto inicial, las empresas analizan la base de la competicion de la cadena de suministro fen cuestién, es decir, analizan el ecosistema de negocio de la cadena de suministro obteniendo los requerimientos competitivos para alcanzar el éxito. Para ello, el modelo SCOR propone una serie de métricas de rendimiento estdndares (que se desarrollan en este trabajo més adelante), las cuales pueden dar lugar a la definicion de un ‘cuadro de mando y a un posterior andlisis del mismo. Aunque este ltime punto no queda totalmente explicitado ni el modelo propone cuales son las mejores vias de accion, lo cual, desde el punto de vis~ ta de los autores del presente trabajo representa una importante ba- rrera a la implementacién exitosa del modelo SCOR, ya que el dise- ffar un cuadro de mando a nivel de cadena de suministro no es una tarea simple ni facil de conseguir ya que intervienen tanto factores tangibles como intangibles, los cuales podrien surgir como barreras a Un correcto diserio e implantacion de dicho cuadro de mando. 2. Configurar la cadena de suministo. En este punto, es necesario cons- ttuir dos diagramas de estado actual o AS-IS que recojan, por un lado, el mapa geogratico de la cadena de suministro en cuestién con el trasiego de materiales y, por el otro, el diagrama de hilos actual de la cadena de suministro en cuestion. Una vez que se analizan esos dos, estados AS-IS, se toman decisiones acerca de qué cambios son ne- ‘cesarios introducir para poder competir mejor, en otras palabras, se decide como reconfigurar la cadena de suministro en cuestién. Una vez decididos dichos cambios, éstos se plasman en dos diagramas de estado ideal futuro 0 TO-BE, los cuales son, @ su vez, el diagrama ‘TO-BE de mapa geografico y el diagrama TO-BE de hilos. 3. Alinear niveles de rendimiento, practicas y sistemas. En este punto, ‘se especifican los flujos tanto de informacién como de trabajo de la cadena de suministro en cuestion. Dichos flujos de informacion y trabajo se plasman en diagramas AS-IS de nivel 2, 3 y 4, los cuales son ‘uevamente analizados, tomiando entonces decisiones de qué cambios implementar. Dichos cambios quedan entonces reflejados en los diagramas TO-BE de nivel 2, 3 y 4 4. Implementar procesos y sistemas de cadena de suministro, En este unto se desarrollan, testean e Implantan los cambios que se han do- Cidido en los puntos anteriores. Dichos cambios afectaran a cada organizacién de diferentes formas y, fundamentalmente incidiran en la tecnologia, procesos y capital humano de cada una de las mismas. Esos quatro pasos son una guid secuencial para la implementacién del modelo SOR y son seguidos por la mayoria de las empresasicadenas de suministre que deciden aplicar el modelo SCOR a sus operaciones. En el unto siguiente se presentan las métricas de rendimiento esténdares de Nivel 1 que recoge e! modelo SCOR. Figura 44. Pasos para la implementacién del modelo SCOR (adaptad de SCC, 2006) 4.26, MEDIDAS DE RENDIMIENTO El modelo SCOR presenta une serie de medides de rendimiento estandar que pueden ser utlizadas en Nivel 1, lo cual no significa que todas las ‘cadenas de suministro que se modelen siguiendo el modelo SCOR deban de utiizarias todas, sino solamente aquellas que les sean realmente utiles fen términcs de eficacia y de eficiencia. Tal y como se ha mencionado en anteriores capitulos de este libro, la gestién de la medicién del rendimiento @ nivel de una cadena de suministro diflere mucho de la gestion de la me- dicién del rendimiento a nivel de empresa individual. La principal diferencia ro radica en el la forma de la metodologla, sino en el propio proceso de 89 Kite eee mooeerne } tanec.sTRO _SSSTEWAS DE MEDICION DEL RENOMHENTO PARA LA CADENA DE SUN disefio y defincion de elementos de medicién del rendimiento, Por un lado, fon una empresa individual estan (0 deberian estar) bien definidas sus prin- Gipales lineas estratégicas, por lo que el proceso de definicion de objetivos Y medidas de rendimiento asociadas seria relativamente facil de acordar bor todas las.oartes de la empresa participantes. Por otra parte, a nivel de Gna cadena de suministro, dicho proceso de definicion’ de objetivos y me- tdidas de rendimiento asootadas no es tan facil ya que, posiblemente, sem pre apareceian objetivos contrapuestos 0, al mencs, no compartidos entre fos diferentes actores que componen dicha cadena de suministro ‘Aigunos autores han apuntado diferentes técnicas para facitar dicho proceso de definicion de objetivos e Indicadores de rendimiento a nivel de eodena de suministro. Asi, (Alfaro y otros., 2005) propusieron ta creacién Ge una serie de grupos de trabajo de las diferentes empresas que com. ponen la cadena de suministro los cuales deberian ser expertos tanto en el Grea de la gestién del rendimiento en las empresas a las que perenecen ‘como en el proceso de colaboracién inter-empresarial. De esta forma, la Gefinicion de objetivos y medidas de rendimiento asociadas en el contexto Ge cadena de suministro seria llevada a cabo por personas que conocen él proceso ya que lo han llevado # cabo en sus empresas, conocer las prin- Cipales lineas estratégicas de su empresa, y ademas conocen qué espera Sus respectivas empresas del proceso de colaboracién que mantienen/van ‘a mantener con los otras empresas de la cadena de suministro. El modulo SCOR propone una eerie de medidas de rendimiento estén- dares en e| Nivel 1 sin relacionarlas con ningun tipo de objetivo de la cade~ na de rendimiento. Es decir, solamente propone un listado de métricas pa~ Ta ser elegidas o implementadas de acuerdo con el erterio de los usuarios, fo cual constituye una de las principales debilidades del modelo SCOR, ya {que abvia todo el proceso anterior de definicion de objetives comunes, © ue al menos apoyen una relacién win/win en lugar de las clasicas win/lose GHoso/win, de las diferentes empresas que componen la cadena de su- rministro. ‘Adicionalmente, y una vez que se propone medir el rendimiento (aunque ‘sea con un listado de metricas estandares) habré que tener en cuenta que fl proceso de obtencién de la informacion desde todas las partes 0 esta~ bones de la cadena de suministro es dificil, Esto puede ser debido bien porque existen eslabones que son reacies @ compartir cierta informacion, © Bien porque puede ser dificil obtener la informacién en el lugar y en el momento requerides. TEMA 4. MEDICION DEL RENDIMIENTO EN LA CADTIES Oe Yitinigtno Baio UN ENFOQUE De PROCESOS Las medidas de rendimiento estindares propuestas por el modelo SCOR ge pueden agrupar en cinco atibutos de rendimiento. Dichos atributes de Se fimiento de la cadena de suministro en cuestion son los siguientes: | Fiabilidad de entrega. El atributo de rendimiento de fiablidad en la entrega mide : Respuesta. El arbuto de rendimiénfo de repuesta mide la capacided Ge respuesta que tiene la cadena dé suministro en cuestion para servir tun pedido, es decir, mide su agilidad, « Flexibilidad. EI atributo de rendimiento de flexibiidad mide cémo de fleble es la cadena de suministro en cuestion para adaptarse 2 carn bios inesperados de la demanda, es decir, mide su adaptabiidad + Costes, El atributo de rendimiento de costes mide algunos de los Cos: {ee principales en los que incurre Ia cadena de suministo en cuestién ti nevar a cabo la tarea principal de gestion del pedido, incluyendo de voluci6n de items. «s Gestion de activos. El atributo de rendimiento de gestion de actives proporeiona informacién acerca de aigunos de 10s principales actives Ssociados a la cadena de suministro en cuestién. Los tres primeros de e808 atribulos del rendimiento, fbilidad en la en trega, respuesta y Texibiidad de la cadena de suminstro, son consite: Tee: Como extemas ya que miden caracteristicas exteras de la cadena Je cuministro, Por otro lado, los dos uitimos atributos del rendimiento, cosy tes y gestion de activo, son considerados como inlemas ya que miden oa radteristicas intermas de la cadena de suministro en cvestién, Las medidas de rendimiento que pertenecen a cada uno de e508 atr- putos de rendimiento son presentadas en la Tabla 4.1 TyTete Attias nna Ne! cae caciam es aeeea ds) ‘Medida de rendimiento ventana Lis eas itis do | Zsa do pus sonon dade HOH L Puls seve pereareni) — Tiempo enpledo para sev un pda Tempo do espa Fabied : Flea 5 produootn Cte de odie venddea cones oso de goston Tor fede de i predictive os enpea sis de proceser garars/ewlos Temoo dedi de a Ges ge Dias ert do sri los ds canal eniendo ‘A continuacién pasan a ser descrtas cada una de esas medidas de rendimiento (Huang y otros, 2008): 92 > Rendimiento de la entrega. Es el cociente entre el numero total de Pedidos servidos a tiempo y el nimero total de pedidos servidos, en- {endiendo a tiempo como la fecha de entrega acordada con el cliente. > Efectividad de pedidos servidos desde stock. Es el cociente entre el nlimero de pedidos que se sirven desde stock en un plazo maximo de 24h desde que se recibe el pedido y el nimero de pedidos total ‘que se sirve desde stock. > Pedidos servidos (perfectamente). Esta métrica mide el porcentaje de Pedidos que se sitven de una forma perfecta, es decir, en la fecha de entrega requerida con el cliente, sin dafios y sin problemas/pérdidas {de documentacién. Se calcula como el cociente entre el niimero total de pedidos que se sirven en la fecha de entrega acordada con el cliente, sin dafios y sin extravio de documentacién asociada al pedido y el ‘numero total de pedidos servidos. > Tiempo empleado para serv un pedido. Mide el tiempo medio empleado en servir un pedido desde que el ctente rédliza un pedido-y se activa la orden de compra de materiales hasta que el pedido se entiega al cliente. Se calcula como el cociente entre la suma de los tiempos empleados que transcurren para servr los diferentes. pedidos desde que se producen las operaciones de compra de material hasia que el cliente recibe el pedido y el ndmero total de pedidos servides > Tiempo de respuesta. Esta métrica mide el tiempo que tarda la cadena de suministro en servi cambios de demanda (pesides) signi ficativos. Se calcula como la suma del tiempo de servir un pedio producido por un cambio de demanda significative mas el tiempo que tardan en reaccionar ls diferentes nodos fuente, > Flexibiidad de produccién. Esta métrica mide fa flexibilidad de production de la cadena de suministro, Para ello considera dos niveles de ffexibilidad, uno aguas arriba de la cadena de suministro y otro nivel aguas abajo. El nivel de flexibilidad aguas arriba se calcula co- ‘mo 81 tempo que se necesita para aumentar en un ZU% el nivel de pprocucoién con respecto al planeado. Por otra parte, el nivel de flexibilidad aguas abajo se calcula como el porcentaje de pedidos redu- cides que pueden ser soportados en una ventana temporal de 30, dias antes de ser entregados no incutriendo en penalizaciones por costes e/o inventarios. > Coste de productos vendides. Esta métrica de rendimiento es la suma de los costes directos asociados a un producto tales como los costas de produccién y costes de materiales y los costes indirectos tales como costes de estructura y costes fijos. > Costes de gestion logisticos totales. Esta métrica se calcula como la ‘suma de una serie de costes asociados a la gestion logistica de la cadena de suministro. En concreto, esos costes son los costes de adgusicién de materiales, gestién del pedido, trasiego de materiales y Planficacién. > Valor afiadido de la productividad de los empleados. Se calcula como la diferencia entre los ingresos obtenidos por la venta de productos ‘menos los costes de materia prima y entonces eso se divide entre las horas de capital humano empleadas. 93“SISTEMAS DE MEDICION DEL RENDIMENTO PARA LA CADENA DE SUMINISTRO > Costes de procesar garantias/devueltos. Como se ha visto anteriormente, ei modelo SCOR considera el proceso de gestién de devolu- cién de materiales como muy importante. Por ello, esta métrica mide los costes asociados con los materiales defectuosos, costes de capital humano empleado en gestionar todo el proceso de devolucién, mas el coste asociado en-gestionar una garantia de productos. » Tiempo de cicio de caja Esta métrica se centra en medir ol tiempo medio que transcurre entre que se paga'a los proveedores por material hasta que se recibe el dinero del cliente por el pedido recibido e incluye el inventario requerido. Se calcula como el tiempo que transcurre desde que se paga a los proveedores y se recibe el dinero por parte del cliente, mas los dias que tiene que estar en inventario el producto para ser distribuido, > Dias de inventario de suministro. Esta métrica se calcula como el va~ lor en bruto total de los inventarios a coste estandar sin tener en ‘cuenta obsolescencia, > Ciclos de capital empleado. Esta métrica mide los ciclos de capital totales empleados y se calcula como el cociente entre los ingresos bru- tos totales por ventas de productos dividido entre ol capital neto total. Todas esas métricas de rendimionto que ofrece e! modelo SCOR no son ms que una mera lista de indicadores de rendimiento que los autores del modelo tian viuida eonvenientes para medir el rendimiento de una cadena de suministro. Le justicacion de por qué aparecen esas métricas y no otras ro es clara ni convincente, aunque desde el Supply Chain Council se sos- tiene que es porque son una serie de métricas las cuales tienen una re- percusién directa en el balance y en la cuenta de resultados de un orga~ nizacién. Adicionalmente, dichas métricas no estan ligadas a ningun objetivo estratégico de cadena de suministro, conformando una lista de métri- ‘cas a aplicar si asi se considera necesario. Por lo tanto, son una lista de referencia y as! deben tomarse, y cada cadena de suministro que desee aplicar el modelo SCOR deberia de revisarias a fondo y pensar si alguna de esas métricas son las mas convenientes para su caso en particular. 4.2.7, APLICAGION PRACTICA DEL MODELO SCOR EI modelo SCOR ha sido ampliamente utlizado en los titimos aos para analizar y reconfigurar las operaciones en el contexto de cadena de su- ‘ministro. A continuacién se exponen algunos casos reales de aplicacién del ‘modelo SCOR en diferentes sectores de actividad: ‘TEWA., MEDICION DEL RENOMMIENTO EN LA CADENA DE 'SUMNSTRO 6AIO UN ENFOQUE De PROCESOS + (Ren y otros, 2006) utlizaron e! modelo SCOR para construir un mo- elo de medicion de rendimianto de cadena de suministro el cual hace especial hincapié en la mejora del rendimiento. + (Malin, 2008) aplicé el modelo SCOR a un hospital estadounidense para.idantifcar cuales eran los procesos clave que debianser mejo- rados a. nivel de cadena de suministro de dicho hospital, en especial los ptcesos de aprovisionamiento de materiales. + (Luis Rabelo y otros, 2007) utiizaron el modelo SCOR como elemento ‘modelizador de una serie de modelos de simulacién de eventos dis- ‘retos, debido a la faclidad en el uso del modelo SCOR cuando se trata de modelizer. ‘(Oder y Tidken, 2008) utiizaron el modelo SCOR para desarrollar un sistema de apoyo a la toma de decisiones basado en simulacién de la cadena de suministro, usando un concepto de modelizacion modular. «= (Wang y otros, 2004) utlizaron las métricas de rendimiento del nivel 1 del modelo SCOR como el criterio de decision acerca de qué estrategia de cadena de suminstro adoptar, como paso previo a la aplica- cn de técnicas mult-criterio de apoyo a la toma de decisiones, Adcionalmente, es posible encontrar una serie de casos de estudio ms extensos que los trabajos anteriores en la pagina web del Supply Chain Counsell (cupply chain.org) y que relatan, esencialmente, Ia oxporiencia al aplicar el modelo SCOR de una serie de organizaciones. 4.2.8, VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MODELO SCOR Este apartado recoge las principales ventajas y desventajas que, a juicio de los autores, posee el modelo SCOR. Algunas de las mismas han sido sefialadas anteriormente en ol presente trabajo y otras surgen como consecuencia de los aspectos presentados. Asi, entre las principales ventajas del modelo SCOR cabria destacar las siguientes: ‘+ Es un modelo de referencia ampliamente aceptado tanto en el ambito empresarial como en el académico, Este hecho, unido a la carencia de modelos de referencia especificos para la gestién de las operaciones e7 el contexto de cadena de suministro, dota al modelo SCOR de ierta universalidad que le hace ser muy popular y aplicado, GS‘Es un modelo que puede ser aplicade, cualquier tipo de sector de actividad, fo cual aumenta su potencialidad de aplicacion enorme mente. * Define un método estructurado para reconfigurar cadenas de suministro. El hecho de presentar un método muy conciso y particular para ‘su implantacién hace que el modelo sea visto como ulily relativamente facil de aplicar. + Es un modelo que oftece una modelizacién répida y sencilla de una cadena de suministro, proporcionando ademas una serie de diagramas, AS-IS, que faciitan la comprensién de la cadena de suministro en relacién al estado actual de los flujos de materiales, de informacion y de trabajo fo cual repercute directamente en una mejor determina~ ‘cién de las mejoras a introducir en dicho sistema actual de la cadena para asi poder llegar a alcanzar el estado ideal futuro, el cual también Se representa graficamente mediante los diagramas TO-BE. Por otra parte, de entre las principales desventalas detectadas del modelo SCOR cabria destacar las siguientes: ‘+ Es un modelo que no trata aspectos intangibles propios de la colabo- raci6n inter-empresas que pueden suponer un problema a la hora de definirjponer en marcha el modelo SCOR. El proceso de cémo abor- dar la colaboracién entre empresas no es un t6pico nuevo en el ambito de la gestion de la cadena de suministro, pero no por ello deja de ‘ser muy importante ya que es necesario formar a los actores que van a colaborar en el cantexto de una situacién win/win, haciéndoles ver los beneficios de la colaboracién. Por ejemplo, una situacion de com- Partcién de informacion entre aciores de la cadena puede derivar en luna posicién de bloqueolrechazo por parte de algunos de esos actores. ‘+ Es un modelo que tiene como punto clave la reconfiguracién de una cadena de suministro existente en base a los resultados recogidos por luna serie de métricas de rendimiento, las cuales son estandares y, por tanto, forman una mera lista de métricas de rendimiento de entre las {ue elegir. Ademds, no se encuentra una explicacién convincente de or qué el modelo ‘considera esas métricas y no otras; los autores ereen que se presentan esas métricas porque impactan de una ma- era mas 0 menos directa en ol balance y cuenta de resultados de las organizaciones. 96 ‘+ Es necesario apuntar que esas son unas métricas de referencia y que {85 verfectamenté posible que una cadena de suministro no nevesite ninguna métrica de las que presenta el modelo SCOR sino que tenga ue definirfouscar otras métricas que sean mas adecuadas como base a ls toma de decisiones. Idealmente, las métricas que se utlicen pro- verdran de un sistema de medicién del rendimienta s6lido y alineado con la estrategia que se defina para la cadena de suministro en cues- tién. ‘+ En relacién con el punto anterior, el modelo SCOR establece que habria que disefar un cuadro de mando a nivel de cadena de sumi- isto, pero no ofrece ningun tipo de guia para ello. Si se tiene en ‘cuenta que ya es complicado de por sf el disefio e implantacién de un cuatro de mando s6lido y alineado con las lineas estratégicas de una tunica empresa (incluso para expertos en la materia), cabe pensar que el disefio e implantacién de un cuadro de mando adecuado a nivel de cadena de suministro resulta una mision muy dificil 4.2.9. CONCLUSIONES En este capitulo se ha presentado el modelo SCOR, mencionando sus ‘origenes, los diferentes niveles que lo componen, relaciones entre dichos niveles y métricas de rendimiento asociadas, En general, el modelo SCOR ‘8s una herramienta que permite reconfigurar las operaciones de una c: dena de suministro, es pionera en su ambito y es relativamente sencilla de entender y de utilizar por las organizaciones, Como herramienta que es, ol modelo SCOR esté sujeto a actualizaciones que la mejoren y la hagan mas eficiente. habiendo apuntado los autores, algunas de sus desventajas desde el ambito de la gestion de la medicién del rendimiento en el contexto de cadena de suministro, Come resumen final, se puede afirmar que el modelo SCOR es un mo- elo muy recomendable para la gestion de las operaciones de la cadena de suministro ya que ofrece una serie de ventajas muy importantes, aun- ue es un modelo mejorable (zcual no?) en varias dreas, algunas de las cuales se han presentado en el apartado anterior de desventajas. 97_SISTEMAS DE EDICION DEL RENDIVIENTO PARA.A CADENA DE SUMANISTRO 4,3. BIBLIOGRAFIA Alfaro, JJ, Rodriguez, RR. y Ortiz, A. (2005). A performance measurement system for vitual and extended enterprises, Proceeding of the PROVE- 05 Intemational Conference. Collaborative Networks and, thelr Breeding. Environments, Valencia, pp. 288- 293. Ge Wang, Huang, S. H., Dismukes’..P. (2004). Product-driven supply chain. ‘selection using integrated multi-criteria decision-making methodology. International Journal of Production Economics, 4, 1 - 18. Malin, J. H. (2006). Knowing the SCOR: using business metrics to gain mea- ‘surable Improvements. Healthcare Financial Management , 54 - 58. Rabelo, L., Eskandati, H., Shaalan, T., Helal, M. (2007). Value chain analysis using hybrid simulation and AHP. Intemational Joumal of Produc- tion Economics , 536 - 547. Ren, C., Dong, J., Ding, H., Wang, W. (2006). A SCOR-Based framework for supply chain performance management. Service operations end Logistics and Informatics , 1130 - 1135, Roder, A. y Tibken, B. (2006). A methodology for modeling inter-company ‘supply chains and for evaluating a method of integrated product and process documentation. European Journal of Operational Research, 169 (@), 1010 - 1029. ‘SCC. (2001). Supply chain operations reference model: Overview of SCOR version 6.0. Supply Chain Council Inc. ‘SCC. (2006). Supply Chain Operations Reference Model: Overview of SCOR version 8.0. Supply Chain Council Inc. Stephens, S. (2001). Supply Chain Council & Supply Chain Operations Reference Model Overview. Supply Chain Council inc. Tibken, A. R. (2006). A methodology for modeling inter-company supply ‘chains and for evaluating @ method of integrated product and process documentation. European Joumal of Operational Research, 169 (3), 1010 - 10291 nipisup-can or terel. Aezaso on Febrero 2007 tema 5 APLICACION DE METODOS INTEGRADOS PARA GESTIONAR EL RENDIMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO v7EO OBJETNOS: ‘© Condcer la: probilematica' de gestionar el rendimiento desde un enfo- gue integral «* Deseribir algunos métodos integrados para gestionar el rendimiento de la cadena de suministr. ‘= Conocer y aplicar algiin método de revisién de la integridad de los indicadores utlizados en la mediciOn del rendimiento (relaciones e interrelaciones). ‘Se describen algunos sistemas integrados para gestionar el rendimiento de la cadena de suministro. También se analizarén algunos métodos para ‘evaluar la integridad de los indicadores utlizados en la gestién del rendimiento (relaciones e interrelaciones), ESQUEWA A SEGUIR: 5.1, INTRODUCCION 5.2. LAMEDICION DEL RENDIMIENTO DESDE UN ENFOQUE INTEGRAL 5.3. ANALISIS DE LAS INTERRELACIONES DE LOS INDICADORES EN EL ‘AuBITO DE LA GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO 5.4, BIBLIOGRAFIA 5.1. INTRODUCCION Ya se ha descrito anteriormente en los temas 2 y 4, algunos de los sistemas de medicién del rendimiento en el &mbito de la cadena de sumi- ristro, En este capitulo, se van a descrbir otros sistemas de medioién del rendimierto considerados “integrados". Esta tipologia de sistemas cumple ‘gran parte de una serie de preceptos bésicos que se requiren para perte- necer a dicha denominacién. Estos preceptos se detallan en el siguiente partado, siendo dinémica la inclusion de los mismos a medida que evolu- Giona el contexto actual organizacional. Finalmente, para finalizar el capitulo, se incluye un apartado que aborda el andlisis de las interrelaciones de los indicadores sujetos a la gestién de la cadena de suministro. 101 i i E t t i i iEe liner FEE SISTENAS DE MEDIC(ON DEL RENDIMIENTO PARA LA CADENA DE SUMINISTRO. 5.2. LA MEDICION DEL RENDIMIENTO DESDE UN ENFOQUE INTEGRAL 5.2.4, CARACTERISTICAS DE LOS SMR Las caractetisticas de un SMR contienen los requerimientos que deben ‘quedar cubiertos por el mismo para que pueda considerarse sdlido e inte ‘rat, Ademés, no hay que olvidar, que tiene que apoyar el proceso de toma de decisiones en la empresa para que la gestion de la misma (conjunto de ptocesos de negocio) see fo mas eficaz y arménica posible. Las caracteristicas de los SMR han ido evolucionando a lo largo del tiempo a medida que la complejidad de las organizaciones y el entorno en las que éstas operan han aumentado. Por ello, los requerimientos que deben cubtir los SMR han sido ampliamente tratados en la literatura por dis tinlos autores. Bit et al. (1998), ya definio los requerimientos necesarios para que todo Sistema de Medicién del rendimiento sea robusto, eficiente, tefectivo y sobre todo integrado: Estos requerimientos son: . + Refejar los requerimientos de los stakeholders. + Reflejar la posicién externa competitiva de una organizacién + Refejar los criterios de competitividad de las organizaciones que co- merclalizan, * Diferenciar entre control y medidas de mejora, 1 Facil ul Uesarrullo Ue la estrategia, + Desplegar los objetivos estratégicos a través de un camino logico a los. procesos de negocio. = Focalizarse sobre las areas crticas del negocio. ' Estar expresado en une terminologia localmente significativa, + Facilitar la negociacion de recursos, "Promover agen proactvafando la alenlon en ls medias pr ioales. «= Faciitar a planificacion del rendimiento. + Acomodar las medidas cuantitativas y cualitativas. * Medi a capacidad organizacional y el aprendizale donde sea apropiado. ' Usar las medidas en los niveles correctos. 2 TEMA 5. APLIGAGION DE METODOS INTEGRADOS PARA GEE LICHEN 2 RENDWMENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO_ Promover el entendimiento de as relaciones entre varias medidas, + Faclitar la comunicacién simple a través de informes demostrando ten- dencias donde sea posible. Estos requerimientos han sido completados mas tarde por Alfaro et al (2302), Alfaro 12003) para adecuar los SMR 2 contextos mas éctusles: Asi se citan los siguientes requerimientos: ‘| sistema de medicién del rendimiento tiene que tener un caracter dinémico (adaptacién continua a los cambios: adaptarse rapidamente alo que se mediré en el futuro). Tiene que re-estimar continuaments estado futuro (TO-BE) conectando la prediccién con la accién (se per- mitira en ciclo AS-IS —- TO-BE). = Debe establecer una revision sistematica de areas criticas, medidas de rendimiento, resultados, etc. ‘s Ha de poder definir pardmetros que midan el cambio y no sélo objetivos prefijados. En este sentido han de desoribir tanto lo que se logra {los resultados) como aquello que los afecta (los inductores), ayu- dando a predecir lo que puede ocurrir en la organizaciéon. El sistema de medicién del rendimiento debe faciitar la definicion de parametros de prestaciones a los usuarios, que son fundamentalmente, quienes deben.identficar cuales son sus necesidades de informa- ion para el mejor control de sus objetivos y responsabilidades. Ha de permitir evaluar el valor dado y recibido por cada grupo de ‘Stakeholder, Este roquerimiento es muy importante para poder propor cionar feedback entre los elementos operacionales y estratégicos de la Entidad de Negocio a lo largo de los procesos de negocio. ‘= Tiene que controlar la integracién de cuatro elementos basicos: la vr ‘sién de la empresa, las personas, las tecnologias y los proceses. Pero en el Ambito de la medicién del rendimiento en la cadena de su ninistro, los SMR tienen, ademas, que cubrir otros requerimientos basicos: «= Proporcionar una metodologia estructurada sencilla de aplicar para definir medidas de rendimiento. ‘= Establecer un vinculo sélido entre los diferentes elementos de medi- tion del rendimiento, consiguiéndose una coherente trazabilidad entre ‘estos elementos. 103* Proporcionar instrumentos eficientes y efectivos para gestionar y monitorizar las medidas de Tendimiehto de- manera analitica y gréfica en los niveles de cadena de suministro e individual, " Identificar los procesos clave de la cadena de suministro y los de caracter individual de cada partner que afectan a la cadena de suministro. '*Faciltar la medicién de los procesos cruzados y asociarlos al marco estratégico global de la cadena de suministro. A su vez, debe ayudar @ cada partner individualmente a definir las medidas de rendimiento que repercutiran en su negocio particular. * Definir los conceptos relacionados con la medici6n del rendimiento a nivel de cadena de suministro y relacionario con los procesos inheren- tes de este mismo nivel ' Relacionar los conceptos estratégicos de la medicién del rendimiento a nivel de cadena de suministro y éstos con los de nivel individual "= Relacionar fos conceptos de medicién del rendimiento referente a los pprocesos a nivel de cadena de suministro y estos con los de nivel ind vidual '™ Ademés, ayuda a establecer objetivos (definicién y cumplimiento), iden- tiica sinergias entre partners y también realza la capacidad de medir y por consiguiente mejora el rendimiento de las relaciones con agentes Internos y externos en la cadena de suministro, 5.2.2. EXTENDED ENTERPRISE BALANCED SCORECARD (FOLAN & BROWNE, 2005) Es un SMR que esta basado en la ullizacién de cuatro perspectivas de medicion (interna, de proveedores, de clientes y de empresa extendida) aplicadas a cada nodo de una empresa extendida (Figura 6.1). A cada nodo se le aplica un marco procedimiental (metodologia) Dasado en 5 fases se- ‘uenciales. A la perspectiva de empresa extendida (EE) se le aplica otra metodologia especifica para dicho contexto. Es un PMS relativamente reciente (2005) que esta basado en la repe- titividad del modelo de cuatro perspectivas en todos los nodos de la Em- presa Extendida. No aborda (aparentemente) un marco de procesos de Negocio, 0 sea, no establece con claridad si los nodos son realmente procesos extendiaos que deben ser gestionados y medio su rendimiento como tales procesos. La estructura descrita es equllibrada y la metodologia 104 «facile incluso sencila de ular para el contexto de los procesos de ne gocio extendidos: 7 Figura 51. Extended Enterprise Balanced Scorecard (Folan & Browne, 2005) ‘SISTEMA DE MEDICION DEL RENDIMIENTO PMS-SC (ALFARO ET AL., 2008) A nivel de negocio/empresa individual el sistema de medicion del rendimionto PMS-SC se deriva de la vision y la estrategia y refieja los aspectos més importantes de! negocio. Si este concepto se extiende a través de la cadena de suministro puede decirse que supone un proceso de planifi- cacién estratégica que afecta a las acciones de todos los socios e implica Un entendimiento comin de sus metas faciitando la evaluacion y grado de alcance de sus objetivos y estrategias. En oden a crear el PMS-SC sera necesario desarroliar una serie de fases (Metodologia) correctamente estructuradas (Figura 5.2). 105SISTEMAS DE NEDICION DEL RENDIMIENTO PARA LA CADENA DE SUMINISTRO, Figur 8.2, Metodologia PMS-SC (Alfaro eta, 2005) En la Figura 5.3 puede observarse el marco genérico que abarca las dos primeras tases de la melodoloyia. La truvia fase de la metodologia trata de gestionar el seguimiento y monitorizacién de todos los elementos de medicién del rendimiento definidos. Para ello se construyen diversos diagramas de despliegue que ayudan en este proceso. En los siguientes ‘apartados se explicta esta fase de la metodologia. Es muy importante em- pezar por definir de manera global ol marco estralégico, el cual propor Cionara el enfoque que servira de guia y referencia a la siguiente fase de la metodologia. En este sentido, se incorporan las doctrinas, ideas y elementos que ca- racterizan de manera estratégica todos los niveles funcionales establecidos ‘generando los puntes basicos de partida que se intentarén perseguir en todo momento, De la correcta definicion de los elementos de rendimiento cenesta fase dependerd, en gran parte, el éxito del PMS-SC. 106 ‘TEMAS, APLIGAGION DE METODOS INTEGRADOS PARA GESTIONAR LLRENDIMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO asco eeneico ——_] Marco Estretégice Figura 53. Marco genéreo, Fases 1-2 (Alfaro 2008) Como se observa en Ia Figura 5.3, en primer lugar se establece el marco estratégico para los distintos niveles y a continuacién el marco de los, pracesos asociados a éstos. Para un correcto establecimiento de los ‘mos es necesaria una adecuada coherencia tanto entre niveles de un mis ‘mo marco (Estratégico 0 de Procesos), como entre diferentes marcos dentro de un mismo nivel (Individual y Cadena de Suministro). En esta primera fase se establece el marco que ayuda a definir los ole- mentos de medicion del rendimiento (Objetivos, Estrategias, Factores Crit- cas de Exito e Indicadores) en los diferentes niveles del proyecto siguiendo lun metodo estructurado. Desde un punto de vista mas detallado (Figura 5.4), la definicion det marco estratégico necesita incorporar a todos los niveles tratados elementos floséficos como Misién y Visién, y también los Requerimientos de los ‘Stakeholders (Clientes, accionistas/propietarios, Comunidad, Empleados, etc), sin olvider, ademds, los elementos de medicién del rendimiento basicos (Objetivos, Estrategias, Factores Criticos de Exito e Indicadores) que se es- tableceran en base a las cuatro perspectivas clasicas de Kaplan y Norton (Financiera, Clientes, Procesos, y Aprendizaje-Crecimiento), lo cual ayuda a astructurar los elementos de madicién del rendimiento y en general la Ozinformacion, siguiendo tin 8je de relaciones causa y efecto dentro de cada nivel En la Gefinicién del marco de procesos no se considera en principio felevante incorporar los elementos filoséficos (Mision, Visién) ni tampoco los diferentes requerimientos de los Stakeholders, salvo que exista alguna circunstancia que invite a ello, [warco cenéRico veTaLLapo (Perspectives) ementoe de # coven) il oe an tvetes | | } | | ce — partedee I ee ose ‘euler or Statler | pnencain Ponte at Vise) Figura 6.4. Marco genérco detallado (Alfaro eta, 2005) A continuacién, en la Fase 2 se definen los elementos de medicién del rendimiento (Objetivos, Estrategias, Factores Criticos de Exito e Indicado- res) aplicados @ aquellos procesos de negocio asociados a la cadena de suministro que se consideren de especial relevancla, bien sea porque se trata de procesos de negocio directamente ligados a la producci6n del pro- Guctofservicio comin a todos los partners, bien porque el proceso de negocio es clave por diferentes razones para el éxito de la misma, 108 La medicién del rendimiento aplicada a enfoque de trabajo por procesos Va a pemitir evaluar lo que realmente tiene valor para los distintos partners. Es evidente que debe existir una perfecta coherencia en la definicion de los diferentes elementos de medicién del rendimiento entre ambas fases (Fases 1-2) para evitar posibles incongruencias que restarian solidez al sisteme de medicién del rendimiento. Las relaciones existentes entre los diferentes niveles son muy significa- tivas. En este sentido se evidencia la enorme importancia que tienen dos factores esenciales entre los partners pertenecientes a la cadena de suministro: Equidad y Confianza, Ambos factores han de considerarse tanto entre los distintos niveles tratados, y sin ellos e! éxito de los procesos de- Sartollados en el marco de la cadena de suministro es realmente dificil En las dos primeras fases de la metodologia (1.- Definicién del marco estratégicn; 2.~ Definicién del marco de procesos), se aconseja crear tres grupos de trabajo, dos de ellos se definen al nivel de cadena de suministro ¥y el otro a un nivel individual (interno). Grupos de trabajo al nivel de cadena de suministro: ™ Grupo A: Este grupo de trabajo se compone de personas que pueden aportar conceptos filoséficos (misién y vision) y los requerimientos de los stakeholders desde un punto de vista global de la cadena de su- mminisiro, Este grupo de trabajo tendra también que definir los objetivos, estrategias, factores criticos de éxito e indicadores a este nivel. * Grupo B: Este grupo de trabajo se compone de personas que tendran {ue definir los objetvos, estrategias, factores crticas de éxito e indicadores para los diferentes procesos que se consideren relevantes para la cadena de suministo. * Grupo C: Se compone de personas asociadas al ambito intemo e individual de cada uno de os diferentes partners y llas deberan ser las {que definan todos los elementos de medicion del rendimiento a este nivel. . Seria muy deseable contar con personas que actiien como vinculo de enlace entre los miembros de los grupos citados anteriormente. AsI, algunas personas deberian ser comunes a los grupos A y B, @ igualmente entre los grupos B y C. 109+ INST, TES BE LEG SISTEMAS DE NEDIC(ON DEL RENDIMIENTO PARA LA GADENA DE SUNIN'STRO. Estos grupos de trabajo serén los responsables de velar por ol cumplimiento de los factores esenciales comentados anteriormente (equidad y onfianza), por lo que la eleccién de las personas que conformen estos ‘grupos es clave. Serdn personas con dominio suficiente de la metodologia -desorita y conocerén también profundamente la organizacién de.la cadena ddesuiministro, asi como Ia visién estratégica de la misma. En muchas ‘ocasiones se producen discrepancias.entre los beneficios que cada partner fespera obtener dela pertenencia a la cadena de suministro,-hecho nor- ‘malmente asociado al detrimento de los beneficios de uno o més partners Gel resto. Es por ello que se deben consensuar todos los objetivos comu- res y particulares en post de obtener un beneficio mutuo. En las habli-
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