CALIDAD

El concepto de calidad se ha dado desde que el primer hombre comienza a vivir. En ese entonces no se le
daba una definicin con palabras precisas, sino ms bien era subjetiva la manera en que se perciba la
calidad. Ya que en ese entonces el hombre careca de estudios que le ayudaran a darle una definicin como
la que ahora se maneja. Pero aun as el hombre buscaba la calidad en cada actividad que realizaba.
Encontramos dos conceptos de calidad, el conocido tradicionalmente y el concepto moderno.
El concepto tradicional nos habla de la calidad como el cumplimiento de una norma, sin tomar en cuenta la
demanda de dicho producto, en este concepto la oferta supera a la demanda, desarrollndose en una
economa cerrada. Siendo el consumidor quien debe adaptarse al producto, y no el producto a las
necesidades del consumidor.
Sin embargo el concepto se ha ido transformando con el paso del tiempo y de acuerdo a las exigencias del
propio mercado. Dando as un nuevo concepto sobre la calidad, donde el producto o servicio se disea en
funcin de los requerimientos y necesidades del consumidor, tomando en cuenta tambin conceptos como,
el precio, el tiempo, etc.
La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los tiempos ms remotos, el
hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las caractersticas del
producto y enseguida procura mejorarlo.
En los vestigios de las antiguas culturas tambin se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las
pirmides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Sin embargo, la Calidad Total, como concepto,
tuvo su origen en Japn donde ahora es una especie de religin que todos quieren practicar.
Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se
populariz la costumbre de ponerles marca y con esta prctica se desarroll el inters de mantener una
buena reputacin (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la
inspeccin del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano.
Con el advenimiento de la era industrial esta situacin cambi, el taller cedi su lugar a la fbrica de
produccin masiva, bien fuera de artculos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una
etapa posterior de produccin.
Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espritu de mejorar la calidad de los procesos, la
funcin de inspeccin llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario
(el objeto de la inspeccin simplemente sealaba los productos que no se ajustaban a los estndares
deseados.)
Conceptos de La Calidad
La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un
juicio de valor acerca de l; en este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente calidad de un
objeto.
Cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un juicio positivo con respecto a las caractersticas del
objeto, el significado del vocablo calidad en este caso pasa a ser equivalente al significado de los trminos
excelencia, perfeccin.
De acuerdo a estas exigencias el concepto de calidad engloba 3 caractersticas bsicas.
Calidad de diseo.
Calidad de conformancia.
Calidad de vida del trabajador.

Y la suma de estos da como resultado al Calidad Total

Pero para su mejor comprensin definiremos cada uno de los conceptos que engloba la Calidad Total
Calidad de diseo. Aqu se determina el que producto y/o servicio producir y como hacerlo. As como los
materiales que se utilizaran en su realizacin y los procedimientos para realizarlos. La calidad de diseo es
bsicamente la adecuacin del producto y/o servicio a las necesidades y requerimientos del consumidor.
Bsicamente la calidad de diseo es una planeacin a conciencia del producto y/o servicio que pensamos
ofrecer a la comunidad. Debern tomarse en cuenta 5 puntos claves para que se d dicha calidad de diseo.
Segmentar el mercado para identificar el nicho o nichos de mercado al que habremos de dirigirnos.
Realizar la adecuada y completa investigacin de mercado para cada nicho al que nos dirigiremos.
Adecuar el producto o servicio de acuerdo a las necesidades, gustos y preferencias detectadas en
la investigacin de mercado.
Definir los mtodos de produccin a utilizar.
Equipar a la organizacin con los elementos necesarios para la produccin del producto o servicio,
as como los cursos de capacitacin para el personal.
Calidad de conformancia. Esto se refiere bsicamente al grado en que el producto o servicio cumple con
los estndares o normas establecidas de calidad. En este concepto la frase de hacer las cosas bien a la
primera vez queda perfectamente, ya que esta calidad de conformancia se enfoca a la manera de hacer las
cosas; con los materiales correctos, maquinaria y equipo en buen estado, personal capacitado y motivado,
etc.
Calidad de vida del trabajador. Tenemos que darle a los trabajadores de todos los niveles un clima
organizacional optimo, ya que de eso depende el buen desempeo de los trabajadores.
Para que se de un agradable clima organizacional, debe de contarse con un lder que asesore a los
trabajadores, pero de be tenerse muchisimo cuidado de que este lder no se convierta en un capataz que
ordene y haga sentir a los trabajadores que no se les tiene confianza. Ya que esto afectara en el nivel de
desempeo de los trabajadores. Puesto que sentirn limitada su capacidad para tomar decisiones y hasta
pueden perder el gusto y la entrega por su trabajo.
De esta manera tenemos como resultado:
Calidad total = Calidad de diseo + calidad de conformancia + calidad de vida del trabajador

Dr. Joseph M. Juran

Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania.

Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido
llamado el padre de la calidad "gur" de la calidad y el hombre quien "ense calidad a los japoneses".
Quizs lo ms importante, es que el reconocido como la persona quien agrego la dimensin humana para la
amplia calidad y de ah proviene los orgenes estadsticos de la calidad total.
Su plan fue hacerlo todo: filosofa, escritura, lectura consultar.
Gerentes que han aprendido de Juran hay miles y miles de ellos mundialmente hablando de sus ideas con el
respeto que trasciende apreciacin y las relevancias cercanas, Steve Jobs, fundador de Apple Computer y
Next, se refiere a Juran por su profunda contribucin. Jungi Niguahi, director ejecutivo de la unin de
cientficos e ingenieros japoneses, establece categricamente que el Dr. Juran es la mas maravillosa
autoridad en control de calidad, en todo el mundo.
Cronologia
1924: Se grado como bachiller en ciencias en Ingeniera Elctrica.
1928: Su primer trabajo (un folleto de entrenamiento llamado" Mtodos estadsticos aplicados a los
problemas de manufactura".
1937: Conceptualiza el principio de Pareto.
1941: Temporal asistente administrador con la Lend-Lease Administration (ah experimento con lo hoy
llamado reingenieria).
1951: Publicacin manual de control de calidad (estndares).
1954: Le entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses el cual los ayuda a estableser sobre la
trayectoria de calidad.
1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y tcnicas para promulgar sus ideas y
explorar el "Impacto de la calidad en la sociedad".
1984: Lo apremia el emperador Japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
1986: Publica la "Triloga de la Calidad" ayuda a la creacin del Premio de calidad nacional "The Malcoln
Baldrige National Quality Award".
1987: Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc.
1993-1994: Despus de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour "The Last World", l
suspendi toda publicacin reciente, de orden para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus
obligaciones familiares.
La Calidad para Joseph Juran
Calidad segn Juran tiene mltiples significados. Dos de esos significados son crticos, no solo para
planificar la calidad sino tambin para planificar la calidad sino tambin para planificar la estrategia
empresarial.
Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos
durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc.

Calidad es " adecuacin al uso".

La Misin de Juran y la Planificacin para la Calidad

Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin de la calidad en esa crisis y la
necesidad de revisar el enfoque de la planificacin de la calidad.
Establecer un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad.
Suministrar formacin sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque.
Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de
calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el
proceso de planificacin de la calidad, dominio derivado de la replanificacion de los procesos existentes y
de la formacin correspondiente.
Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificacin de la calidad de
forma que se evite la creacin de problemas crnicos nuevos.
La Triloga de Juran
La planificacin de la calidad en uno de los tres procesos bsicos de gestin por medio de los cuales
gestionamos la calidad. Los tres procesos (la triloga de Juran) estn interrelacionados.
El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, segn Juran:
Control de calidad.
Mejora de nivel o cambio significativo.
Planeacin de la calidad.
Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es nuevo, con las de
planeacin.
Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo control.
Los procesos que no estn bajo control pueden presentar influencias de causas especiales de variacin, y
sus efectos son tan grandes que no nos permiten ver las partes del proceso que se deben cambiar.
Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos permita alcanzar
mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes ms importantes.
Acciones de planeacin de calidad: aqu se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos diseos de
forma permanente a la operacin que normalmente llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar
no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el
mercado.
Para poder lograr un cambio verdaderamente significativo y de un control a otro desde el fondo hay que
resolver problemas crnicos.
La tabla que sigue muestra algunos ejemplos:
Procesos de la Triloga

Terminologa Financiera

Planificacin de la Calidad

Presupuestar, planificar el negocio Control de

Costos, Control de Gastos,

Control de Calidad

Mejora la Calidad

Control de Inventario
Reduccin de Costos, Mejora de Beneficios

La adecuacin al uso implica todas las caractersticas de un producto que el usuario reconoce que lo van a
beneficiar. Esta adecuacin siempre ser determinada por el usuario o comprador, y nunca por el vendedor,
o el fabricante.
La calidad de diseo nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del usuario y que su
diseo contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto, primero se tiene que llevar a cabo una
completa investigacin del mercado, para definir las caractersticas del producto y las necesidades del
cliente.
La calidad de conformancia esta tiene que ver con el grado en que el producto o servicio se apegue a las
caractersticas planeadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y de diseo. Para poder lograr
esto, debe contarse con la tecnologa, administracin y mano de obra adecuada.
La disponibilidad es otro factor de la adecuacin de la calidad al uso, este se define durante el uso del
producto, y tiene que ver con el desempeo que tenga y su vida til. Si usamos un articulo y falla a la
semana entonces este no ser disponible aunque hubiera sido la mejor opcin en el momento de la compra.
El articulo debe de servir de manera continua al usuario.
El servicio tcnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor humano de
la compaa. El servicio de soporte tcnico, debe estar latamente capacitado y actuar de manera inmediata
para poder causar al cliente la sensacin de que esta en buenas manos.
Planeacin de la calidad
El mapa de la planeacin de la calidad consiste en los siguientes pasos:
Hay que identificar quien es el cliente.
Determinar sus necesidades( de los clientes).
Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente.
Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
Optimizar dicho proceso.
Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operacin.
Transferir el proceso a operacin.
AUTOCONTROL
Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la
administracin y no de sus trabajadores, por que son lo administradores quienes no han podido organizar el
trabajo para que los empleados tengan un sistema de auntocontrol.
SECUENCIA UNIVERSAL DE MEJORAMIENTO.

Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:

Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.
Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una mejora.
Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para tener una accin
eficaz.
Analizar el comportamiento actual.
Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.
Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora.
Por ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de desempeo.
Conclusiones
El Rumano, Joseph Juran desempe un papel crucial a la hora de promocionar la idea de vigilar la calidad y
crear mtodos de control. Entre los pasos que estableci para controlar la calidad destacar:
La importancia de fomentar la idea de la necesidad de un control frreo de la calidad
La bsqueda de mtodos de mejora
El establecimiento de objetivos de calidad y la aplicacin de todo tipo de medidas y cambios para
poder alcanzar estas metas.
La necesidad de comprometer a los trabajadores en la obtencin de una mayor calidad mediante
programas de formacin profesional, comunicacin y aprendizaje.
La revisin de los sistemas y proceso productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado
Segn Juran, la palabra calidad tiene mltiples significados:
Comportamiento
Ausencia de deficiencias o fallas
Finalmente, Joseph Juran dice que calidad es la adecuacin al uso.
El logro de la calidad requiere el desempeo de varias actividades identificadas de calidad.
Juran y su visin global de la calidad y extensa y fructfera de la carrera en los campos de profesor,
investigador, conferencista, consultor y por s fuera poco gua de la calidad. Siempre se adecu al cambio,
mantenindose al da a travs del mundo y con su fundacin Juran.
En todos los aspectos un autor que no se centraliza en un punto de problemas, sino herramientas para
cualquier parea de una empresa y as solucionarlos.
La espiral del progreso de la calidad muestra una recurrencia tpica de actividades para poner un producto
en el mercado y es una versin altamente simplificada de lo que ocurre en una gran empresa.
La triloga de Juran consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las
necesidades de los clientes y comprende las siguientes actividades bsicas:

 Identificar los clientes y sus necesidades

Desarrollar un producto que responda a sus necesidades
Desarrollar un proceso capaz de producir ese producto
Bibliografa
J.M. Juran. "Juran y la planificacin para la calidad". Ediciones Daz de Santos.
www.juran.com
Enciclopedia Microsoft Encarta . 98. Control de Calidad. 1993-1997. Microsoft Corporation
J. M. Juran y F. M. Tryna. Anlisis y planeacin de la calidad. Mc Graw Hill.
Philip B. Crosby.

Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participacin en la Segunda
Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenz su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una
escuela mdica.
La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta sera
ensear administracin en la cual previniendo problema sera ms provechoso que ser bueno en
solucionarlos. Trabaj para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965
a 1979. Como encargado de calidad para Martin-Marietta, cre el concepto de cero defectos. Durante sus
14 aos como vicepresidente corporativo para el ITT, trabaj con muchas compaas industriales y de
servicio alrededor del mundo, implanto su filosofa pragmtica, y encontr que era aplicable en el mundo
entero.
En 1979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos siguientes la convirti en una
organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en ganancias. PCA
ense a la gerencia cmo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la
primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del
mundo vinieron a PCA para entender la Administracin de la calidad. Todava enseamos en 16 lenguajes
alrededor del mundo. (Usted puede encontrar mas informacin al respecto en el libro "La Calidad no
Cuesta"-- McGraw-Hill 1996)
En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona conferencias y seminarios
dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compr los activos de PCA y
estableci Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20 pases
alrededor del mundo.

PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeas compaas de
manufactura y servicio, asistindolas con la puesta en prctica de su proceso de mejora de calidad.
Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".
Crosby habla de una vacuna de calidad que las organizaciones puede utilizar para prevenir el nocumplimiento de requisitos. Los tres ingredientes y la implementacin de la vacuna son:
La determinacin
La educacin
Implementacin
Confirma que la calidad est basada en cuatro principios absolutos:
Calidad se define como cumplimiento de requisitos
El sistema de calidad es prevencin
El estndar de realizacin es cero defectos
La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:
Compromiso en la direccin: La gerencia comprometida puede obtener un 40% de reduccin en las tasas
de error.
Equipo para el mejoramiento de la calidad: Juntar a representantes de cada departamento y formar un
equipo de mejora de calidad: Los integrantes deben ser personas que puedan hablar por su departamento,
personas que aseguren compromiso y accin.
Medicin: Determinar el estado de la calidad en toda la organizacin. Se deben de establecer mediciones
de la calidad en cada rea de actividad.
El costo de la calidad: El costo de la calidad no es una medida de desempeo de carcter absoluto: es una
indicacin del lugar o rea en donde las acciones correctivas sern benficas para la organizacin.
Crear una conciencia sobre la calidad: El beneficio de la comunicacin es hacer que los directivos y
empleados hablen positivamente acerca de la calidad. Ayuda al proceso de cambio y depura las actitudes
existentes en la compaa. Forma una base para acciones correctivas y establece los pasos necesarios para
la eliminacin de errores.
Accin correctiva: Los empleados pronto de dan cuenta que los problemas propuestos son rpidamente
enfrentados y resueltos de manera rutinaria. El hbito de identificar problemas y corregirlos es el
principio.
Planificar el da de cero defectos: Establecer un comit para el Programa de Cero Defectos.
Educacin del personal: Toda la supervisin estar sintonizada con el programa y velarn por l.
El da de cero defectos: Hacer el da del compromiso de Cero defectos proporciona nfasis en la calidad
y un recuerdo duradero.
Fijar metas: La gente aprende a pensar en funcin de objetivos y a cumplirlos como equipo.
Eliminar las causas del error: La gente sabe que sus problemas son escuchados y entendidos. Cuando los
empleados confan en esta comunicacin el programa puede seguir por siempre.
Reconocimiento: El genuino reconocimiento del desempeo es algo que la gente realmente aprecia.
Consejo de calidad: Estos consejos son la mejor fuente para saber la situacin de los programas y las
propuestas de accin. Tambin renen a los profesionales.
Repetir todo el proceso: La repeticin hace un programa perpetuo. Si con esto no consigue calidad....
nunca lo har.

Dr. Genichi Taguchi

Ingeniero japons nacido en 1924. Doctorado en Ciencias (1962 U. Kyushu).

Despus de una brillante carrera en la Compaa Telefnica del Japn fue profesor de la Universidad de
Aoyama Gaukin de Tokio y consultor en numerosas empresas.
Ha publicado ms de 40 libros y cientos de artculos y pertenece a las ms prestigiosas Asociaciones
cientficas y tecnolgicas.
Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones y literatura sobre calidad.
Asimismo fue premiado con la medalla W.F. Rockwell a la excelencia tcnica en 1986. En mayo de 1989 fue
condecorado con la medalla con banda prpura al avance tecnolgico y econmico por Akihito, Emperador
del Japn.
En la actualidad, el Dr. Taguchi es Presidente Honorario del American Supplier Institute y Director del
Instituto Japons de Tecnologa Industrial.
El sistema integrado de Ingeniera de Calidad del Dr. Genichi Taguchi es uno de los grandes logros en
ingeniera del siglo XX. Ha sido ampliamente reconocido como lder del movimiento de la Calidad Industrial
en los Estados Unidos, y fue el iniciador del movimiento de Diseo Robusto en Japn hace 30 aos. La
filosofa del Dr. Taguchi empez a ser considerada a principios de los aos 50, cuando fue reclutado para
ayudar a subsanar el dbil sistema telefnico de Japn de la postguerra. Buscando deficiencias en el
sistema tradicional de prueba y error para identificar problemas de diseo, lleg a desarrollar su propia
metodologa para el diseo de experimentos.
La sistemtica y extendida aplicacin de la filosofa de desarrollo de productos del Dr. Taguchi, as como
su conjunto integrado de herramientas de toma de decisin en diseo, ha contribuido significativamente al
progreso de las industrias japonesas en la fabricacin a corto plazo de productos de clase mundial, a bajo
coste, y con alta calidad. En 1982, el American Supplier Institute introdujo al Dr. Taguchi y sus mtodos en
el mercado de los Estados Unidos. Desde ese momento, las compaas que han adoptado sus tcnicas y su
filosofa han ahorrado en conjunto cientos de millones de dlares.
El Dr. Taguchi es el Director Ejecutivo del American Supplier Institute, Inc. en Dearborn, Michigan. Es
tambin, Director del Japan Industrial Technology Institute, y trabaja como consultor independiente en
Japn, Estados Unidos, China, India y Europa.
Nacido en Japn en 1924, se gradu en la Escuela Tcnica de la Universidad Kiryu, y ms tarde recibi el
Doctorado en ciencias de la Universidad Kyushu, en 1962. Es Profesor Honorario del Instituto Tecnolgico
de Nanjing, en la Repblica Popular de China.
Taguchi ingres en el Electrical Communication Laboratory (ECL) de Nippon Telephone and Telegraph Co.
en 1949, y all trabajo hasta 1961 en la mejora de la productividad en las actividades de Investigacin y
Desarrollo, teniendo un notable xito en el desarrollo de un sistema cross-bar de intercambio telefnico. El
Dr. Tguchi viaj a los Estados Unidos en 1962 y visit la Universidad de Princetown como Investigador
Asociado. Volvi a Japn y fu profesor en la Universidad Aoyama Gakuin, en Tokyo, hasta 1982. Durante
este tiempo, form a miles de ingenieros en la industria, mientras colaboraba como consultor con las ms
importantes empresas japonesas, tales como Toyota Motors, Fuji Films y Nippondenso.
Su contribucin ms importante ha sido la combinacin de mtodos estadsticos y de ingeniera para
conseguir rpidas mejoras en costes y calidad mediante la optimizacin del diseo de los productos y sus
procesos de fabricacin. El Dr. Taguchi nos ha proporcionado la Funcin de Prdida y la Relacin
Seal/Ruido, que evalan la funcionalidad del producto durante las etapas tempranas de su desarrollo,
cuando an tenemos tiempo de realizar mejoras al mnimo coste.

Adems de la rpida mejora del diseo de productos y procesos, los mtodos del Dr. Taguchi proporcionan
un lenguaje comn y un enfoque que mejora la integracin del diseo del producto y los procesos de
fabricacin. La formacin de ingenieros de diseo y de personal de fabricacin en estos mtodos
proporciona perspectivas y objetivos comunes (un gran paso adelante para derribar las tradicionales
barreras entre estos dos grupos).
Los mtodos del Dr. Taguchi se introdujeron en los Estados Unidos en los aos 1980-82, con AT&T Bell
Laboratories, Ford Motor Company y Xerox Corporation como pioneros. Ayud a la fundacin del American
Supplier Institute (ASI) para facilitar una amplia diseminacin de sus mtodos e ideas, que ahora estn
siendo adoptadas y puestas en prctica por cientos de industrias en los Estados Unidos, Europa y muchos
otros pases.
ASI Internacional Espaa se fund en 1989, con una licencia en exclusiva de ASI Incorporated para la
formacin y asesoramiento en Mtodos Taguchi, Quality Function Deployment (QFD), Total Quality
Management (TQM) y otras sistemticas de calidad desarrolladas por ASI.
El Dr. Taguchi ha sido durante ms de 30 aos lder y miembro activo de la Japan Association for Quality
Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la
Central Japan Quality Control Association. Ha sido Editor Jefe de la revista "Quality", as como Vocal del
Quality Control Research Group de la Japanese Standard Association.
Ha publicado ms de 40 libros y varios cientos de artculos y ponencias. Adems del Premio Deming en 1990
por aplicaciones en calidad, el Dr. taguchi ha recibido otros tres Premios Deming por literatura sobre
calidad en 1951, 1953 y 1984. Ha recibido la Medalla Willard F. Rockwell durante el Congreso Internacional
en Tecnologa e Intercambio Tecnolgico, en 1986.
El Dr. Taguchi fue admitido en el Hall of Fame for Engineering Science and Technology en el Congreso
Internacional de Tecnologa e Intercambio Tecnolgico de 1989. En Mayo de 1989 fue condecorado con la
medalla con banda prpura, al Avance Tecnolgico y Econmico, por Akihito, Emperador de Japn.
El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:
Productos atractivos al cliente.
Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejores que los de la
competencia en cuanto a diseo y precio.
Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos.
Funcin de prdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la funcin de prdida,
donde a mayor variacin de una especificacin con respecto al valor nominal, mayor es la prdida monetaria
transferida al consumidor.
Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la variabilidad son
indispensables para subsistir en la actualidad.
La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso esta ntimamente relacionada con la
reduccin de la variabilidad con respecto al valor objetivo.
La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios.
Diseo del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto.
Optimizacin del diseo del producto.
Optimizacin del diseo del proceso
Adems, desarrollo una metodologa que denomino ingeniera de la calidad que divide en lnea y fuera de
lnea.

Ingeniera de calidad en lnea: son actividades de ingeniera de calidad en lnea, el rea de manufactura, el
control y la correccin de procesos, as como el mantenimiento preventivo.
Ingeniera de calidad fuera de lnea: se encarga de la optimizacin del diseo de productos y procesos.
El control de calidad desde la etapa del diseo del producto.
Desarrollo sus propios mtodos estadsticos al trabajar en una compaa de telfonos, lo aplic al
incremento de la productividad y calidad en la industria.
Aportacin de Taguchi.
Cre el concepto de diseo robusto, este exceda sus expectativas de calidad, para as lograr la
satisfaccin del cliente.
Diseo robusto.
Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los
clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar, a esto se le llama calidad aceptable, y as cuando el
cliente no tiene otra opcin mas que comprar, pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos
artculos defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre ser as, por que en un tiempo la gente
desconfiara de la empresa y se irn alejando los clientes.
El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las necesidades que le interesan al
consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, as rebasara las expectativas que el
cliente tiene del producto. Asegura que es ms econmico hacer un diseo robusto que pagar los controles
de calidad y reponer las fallas.
Al hacer un diseo robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de xito en el mercado. Y
aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en excedernos
en las caractersticas que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan
importancia.
Funcin de perdida de Taguchi.
Con esto, Taguchi trat de orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad.
Para poder reviewuar esta perdida, se utiliza una ecuacin cuadrtica que se ajusta a los datos de costos y
desempeo del producto. Conforme el desempeo del producto se vaya alejando la ecuacin va aumentando
de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad.
Edwards Deming

La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Naci el 14 de Octubre de
1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell, Wyoming,
lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenia siete aos. Vivieron en una casa humilde
donde el preocuparse por que seria su prxima comida era parte de su rgimen diario. Deming sali a
trabajar cuando tenia ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de
17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniera. Recibi un Ph.D en Fsicas
Matemticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibi muchas
ofertas en la industria privada y agarro un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en
Washington, D.C. Fue ac donde Deming conoci a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue
presentado con su gua, Walter Shewhart, un estadstico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron
su vida y se convirtieron en la base de sus enseanzas.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que
pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los
Japoneses. Despus de la guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a Deming. En Julio
de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los administradores principales de las
compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos, Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a la
enseanza de los Japoneses y "transformo su reputacin en la produccin de un motivo de risa a un motivo
de admiracin y elogio".
Por que fue Deming un xito en Japn y desconocido en Amrica? Deming fue invitado a Japn cuando
su industria y economa se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su
estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofa de Deming, los
Japoneses giraron su economa y productividad por completo para convertirse en los lderes del mercado
mundial. Tan impresionados por este cambio , el Emperador Horohito condecor a Deming con la Medalla
del Tesoro Sagrado de Japn en su Segundo Grado. La mencin deca "El pueblo de Japn atribuyen el
renacimiento de la industria Japonesa y su xito mundial a Ed Deming".

No fue sino hasta la transmisin de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el xito industrial
de Japn que las corporaciones Americanas prestaron atencin. Enfrentados a una produccin decadente y
costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de
negocios. Encontraron que las soluciones rpidas y fciles tpicas de las corporaciones Americanas no
funcionaban. Los principios de Deming establecan que mediante el uso de mediciones estadsticas, una
compaa ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego
desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A travs de un proceso de transformacin en avance, y
siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compaas estaran en posicin de mantenerse a
la par con los constantes cambios del entorno econmico. Obviamente, esto era mucho mas largo, inclua
mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aqu, la resistencia a las
ideas de Deming.

Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:

Los Catorce Puntos:

1. Crear constancia en los propsitos
2. Adoptar una nueva filosofa
3. Terminar con la practica de comprar a los ms bajos precios
4. Establecer liderazgo
5. Eliminar slogans vacos
6. Eliminar cuotas numricas
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo
8. Desechar temores
9. Romper barreras entre departamentos
10. Tomar acciones para lograr la transformacin
11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de produccin y servicio
12. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa
13. Remover barreras para apreciar la mano de obra
14. Reeducar vigorosamente

Los Siete Pecados Mortales

1. Carencia de constancia en los propsitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual
4. Movilidad de la administracin principal
5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles

6. Costos mdicos excesivos

7. Costos de garanta excesivo
Deming & TQM
Deming se hizo disponible a la Amrica corporativa en trminos de consulta y a individuales a travs de sus
escritos y tours de seminarios por los prximos trece aos de su vida. Aunque muri en 1993, su trabajo
aun vive. Slogans de misin, tales como el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son reconocidos en la
industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como partes integrales del curriculum; y
la abreviacin TQM (Total Quality Management) es ampliamente conocido y comnmente utilizado a travs
de la Amrica corporativa. Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias
quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los
principios de Deming estn en su sitio y funcionan con su negocio, "la calidad aumenta, los costos bajan y los
ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes obtienen productos de calidad, las compaas
obtienen mayores ingresos y la economa crece. En un plano material, econmico, el mundo es ciertamente
un mejor lugar gracias a las ideas y enseanzas de Ed Deming.
Deming (1956), quien fuera un gran impulsor de las ideas de Shewart, defina el control de la calidad como
"la aplicacin de principios y tcnicas estadsticas en todas las etapas de produccin para lograr una
manufactura econmica con mxima utilidad del producto por parte del usuario".
Las tcnicas del muestreo parten del hecho de que en una produccin masiva es imposible inspeccionar
todos los productos para diferenciar los productos buenos de los malos. De ah la necesidad de verificar un
cierto nmero de artculos entresacados de un mismo lote de produccin para decir sobre esta base si el
lote es aceptable o no.
La participacin de Estados unidos en la Segunda Guerra Mundial y la necesidad de producir armas en
grandes cantidades, fueron la ocasin para que se aplicaran con mayor amplitud los conceptos y las tcnicas
del control estadstico de la calidad.
En diciembre de 1940, el departamento de Guerra de los Estados Unidos forma un comit par establecer
estndares de calidad, dicho departamento se enfrent con el problema de determinar los niveles
aceptables de la calidad de las armas e instrumentos estratgicos proporcionados por diferentes
proveedores. Se presentaron dos alternativas: o se daba un entrenamiento masivo a los contratistas en el
uso de las grficas de control del proceso, o bien, se desarrollaba un sistema de procedimientos de
aceptacin mediante un sistema de muestreo a ser aplicado por inspectores del gobierno. Se opt por esta
segunda forma de proceder y en 1942 el Departamento de Guerra estableci la seccin de control de
calidad, organismo en el que ocuparon puestos relevantes algunos especialistas en estadstica de la
Compaa Bell Telephone Laboratories.
Este grupo desarrolla pronto un conjunto de tablas de muestreo basada en el concepto de niveles
aceptables de calidad. En ellas se determinaba el mximo por ciento de defectos que se poda tolerar para
que la produccin de un proveedor pudiera ser considerada satisfactoria.
La necesidad de elaborar programas de entrenamiento en asuntos referentes al control de calidad con la
cooperacin de importantes Universidades de Estados Unidos, fue la ocasin para que los conceptos y las
tcnicas de control estadstico se introdujeran en el mbito universitario. Los estudiantes que haban
tomado cursos comenzaron a integrar sociedades locales de control de calidad. Fue as como se origin la
American Society for Quality Control y otras ms.

A finales de la dcada de los cuarenta, el control de calidad era parte ya de la enseanza acadmica. Sin
embargo se le consideraba nicamente desde el punto de vista estadstico y se crea que el mbito de su
aplicacin se reduca en la prctica al departamento de manufactura y produccin.
Tercera etapa.- el aseguramiento de calidad
Esta tercera etapa est caracterizada por dos hechos muy importantes: la toma de conciencia por parte de
la administracin, del papel que le corresponde en el aseguramiento de la calidad la implantacin de nuevo
concepto de control de calidad en Japn.
Antes de la dcada de los cincuenta, la atencin se haba centrado en el control estadstico del proceso, ya
que de esta forma era posible tomar medidas adecuadas para prevenir los defectos. Este trabajo se
consideraba responsabilidad de los estadsticos.
Sin embargo, era necesario que quedara asegurado el mejoramiento de la calidad logrado, lo cual
significaba que haba que desarrollar profesionales dedicados al problema del aseguramiento de la calidad,
que ms an haba que involucrar a todos en el logro de la calidad. Y todo lo cual requera un compromiso
mayor por parte de la administracin. Estara dispuesta la alta gerencia a un compromiso de este gnero?.
Lo anterior implicaba una partida presupuestal dedicada especficamente a tener programas de calidad.
Estara la administracin dispuesta a hacer dicha erogacin? Ciertamente se era consiente de que el
producto defectuoso incida en los costos de produccin, pero hasta qu grado? La inversin hecha para
asegurar la calidad quedara justificada por el ahorro que significaba evitar el producto defectuoso?
Tales eran en el fondo, los problemas que se planteaban al inicio de esta nueva poca del desarrollo del
movimiento hacia la calidad.
Cuatro son ahora los autores ms importantes que figuran: Edward Deming, Joseph Juran, Armand
Feigenbaum y Philip B.
Crosby. Deming pone de relieve la responsabilidad que la alta gerencia tiene en la produccin de artculos
defectuosos. Juran investiga los costos de calidad. Feigenbaum, por su parte concibe el sistema
administrativo como coordinador, en la compaa, del compromiso de todos en orden a lo largo de calidad.
Crosby es el promotor del movimiento denominado cero defectos.
Hasta la etapa del control estadstico el enfoque de calidad se haba orientado hacia el proceso de
manufactura, no exista la idea de la calidad en servicios de soporte y menos la de calidad en el servicio al
consumidor. Es a principios de los aos cincuenta cuando Juran (1955) impulsa el concepto del
aseguramiento de calidad y da una respuesta econmica al cuestionamiento de hasta dnde conviene dar
calidad a los productos. Su conclusin es que los costos asociados a la calidad son de dos tipos: los evitables
y los inevitables.
Cuarta etapa.- la calidad como estrategia competitiva
En las dos ltimas dcadas ha tenido lugar un cambio muy importante en la actualidad de la alta gerencia
con respecto a la calidad, debido sobre todo, al impacto que por su calidad, precio y contabilidad, ha tenido
los productos japoneses en el mercado internacional.
Se trata de un cambio profundo en la forma como la administracin concibe el papel que la calidad
desempea actualmente en el mundo de los negocios. Si en pocas anteriores se pensaba que la falta de
calidad era perjudicial a la compaa, ahora se volver a la calidad como la estrategia fundamental para
alcanzar competitividad y, por consiguiente, como el valor ms importante que debe prescindir las
actividades de la alta gerencia.
La calidad no pasa a ser estrategia competitiva slo porque se apliquen mtodos estadsticos para controlar
el proceso; como tampoco es por el hecho de que todos se comprometan a elaborar productos sin ningn
defecto, pues esto de nada servira si no hay mercado para ellos. La calidad pasada a ser estrategia de
competitividad en el momento en el que la alta gerencia toma como punto de partida para su planeacin

estratgica los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores. Se trata
de planear toda actividad de la empresa, en tal forma de entregar al consumidor artculos que responden a
sus requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los competidores.
Esto, sin embargo, implica cambios profundos en la mentalidad de los administradores, en la cultura de los
organizadores y en las estructuras de las empresas. La experiencia que las empresas japonesas han tenido
en la implantacin de un sistema administrativo enfocado al logro de la calidad, ha contribuido en gran
medida a visualizar cules deben ser estos cambios y, por consiguiente, a comprender los pasos a dar para
lograr que la calidad llegue a ser estrategia competitiva por excelencia.
Quinta etapa.- la reingeniera de procesos
Con el advenimiento tecnolgico y la renovacin de sistemas de comunicacin as como la globalizacin de
mercado de los ltimos aos, el trmino de reingeniera de procesos se populariz, ya que muchas empresas
lo han utilizado para mejorar de una manera muy rpida y radical sus procesos administrativos, de
produccin as como de comercializacin, ya que el no renovarlos, les ha restado competitividad.
Existen muchas definiciones por muchos autores conocedores del tema como Hammer y Champy quienes
definieron a la reingeniera cono la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas y competentes de rendimiento, tales como calidad, costos,
servicio y rapidez de entrega, sin embargo en lenguaje cotidiano se puede definir como "empezar de
nuevo".
Otro autor, Joseph Kelada, dice que hacer reingeniera significa cambiar radicalmente la manera de pensar
y actuar de una organizacin, sto involucra el cambio de procesos, estructuras organizacionales, estilos y
comportamiento de liderazgo, sistemas de compensacin y reconocimiento, as como las relaciones con los
accionistas, clientes, proveedores y otros grupos externos.
Sexta etapa.- rearquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado
El principio bsico de esta etapa es: "la calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la
empresa", hacer una reingeniera de la mentalidad de los administradores y romper las estructuras del
mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar con el cliente.
Cambian los rasgos de transicin del paradigma de la Revolucin Industrial al paradigma de la Revolucin del
Conocimiento, cambia la concepcin de riqueza (Trabajo, Tierra y Capital) ahora es el conocimiento.
La informacin, tecnologa y capital humano, el trabajo, la gestin administrativa y el concepto mismo de
liderazgo forman
parte del conocimiento. La informacin completa, confiable y oportuna se convierte en poder ya que es una
herramienta para conocer el mercado, la demanda, las posibilidades de negocio, puede generar ventajas
competitivas si se sabe aprovechar.
Se requieren de respuestas rpidas y de produccin flexible, el concepto bsico de calidad se orienta a
desarrollar el capital intelectual de la empresa; se hace una reingeniera de la mentalidad de los
administradores y se rompen las estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar al
cliente.
La evolucin de la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento es esencial en el siglo XXI, el
conocimiento marcar las posibilidades de xito en la nueva economa.
Segn E. Deming. (1956), la nica forma de ser exitosos, crear empleo y permanecer en el negocio es
ofrecer al consumidor productos y procesos de calidad que permitan ser competitivos en mercados de libre
competencia.
Muchos de los problemas de imagen de calidad de pases como Mxico han sido provocados por las polticas
de economa cerrada y la consecuente falta de competencia a la que se enfrentan sus organizaciones. Una
vez que la economa se abri el pas se encontr de pronto en medio de un mundo altamente competido, y se
vio forzado a mejorar rpidamente la calidad de sus productos y servicios. La percepcin de Mxico como

un pas que slo ofrece mano de obra barata cambia paulatinamente. El da de hoy muchas de las
corporaciones ms importantes en el mbito mundial incluyendo American Express, Ford Motor Company,
Chrysler y General Motors, reportan que su fuerza laboral mexicana ofrece un nivel de calidad y
confiabiliad no encontrado en otros pases.
Las empresas nacionales tambin obtienen mejoras significativas de su desempeo, ofreciendo productos y
servicios de mejor calidad. Aeromxico ha logrado resultados tangibles a travs de sus esfuerzos por
incrementar la calidad de su servicio. Esta aerolnea report una puntualidad del 98.6 % en sus salidas,
comparada con el 77.3 % que en promedio muestra Estados Unidos.
Para promover la competitividad en las organizaciones mexicanas, en 1989 se instituy el Premio Nacional
de Calidad en reconocimiento a las empresas que hayan logrado resultados sobresalientes en calidad,
atencin al cliente y calidad de vida en el trabajo. Las compaas que solicitan competir por el premio deben
comparar en forma explcita su mejoramiento de calidad con respecto a otras compaas que participan en
la misma categora. Algunas de las empresas merecedoras al Premio Nacional de Calidad son, por ejemplo,
General Motores planta Toluca, Crysel, Xerox Mxico, o American Express Mxico que ha reducido hasta
76 % su tiempo de respuesta de facturacin.
Todas las plantas automotrices de Mxico mantienen estndares de calidad mejores que el promedio
mundial, adems de que tienen niveles de productividad cercanos al promedio internacional, a pesar de la
desventaja de contar con volmenes de produccin bajos. Un estudio de 1991 presentado por la
Universidad de San Diego sobre Administracin de Recursos Humanos, encontr que debido a las
similitudes culturales entre Mxico y Japn las maquiladoras japonesas haban podido implantar ms
fcilmente sus sistemas de calidad y as incrementar su productividad.
Para tener xito, las organizaciones mexicanas tendrn que compensar su atraso tecnolgico con una mayor
atencin a la calidad de su manufactura y servicios. Los trabajadores debern ser partcipes del desarrollo
y evolucin de los sistemas de calidad de las empresas, para que mediante los beneficios de este cambio
puedan ser compensados en forma ms justa y as trabajar en un ambiente en el que se promueva una
cultura de calidad que a su vez traiga mayores beneficios.
Un pionero y profeta de la Calidad Total (TQM - Total Quality Management).
En 1950, lo que Japn quera, lo tenia Estados Unidos; simultneamente, Qu tenia los Estados Unidos
pero no quera? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total.
Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japn en 1950 a la edad de 49 y ense a los
administradores, ingenieros y cientficos Japoneses como producir calidad.
Treinta aos despus, luego de ver un documental en televisin en la cadena NBC, titulado, "Si Japn
puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas
se dieron cuenta y buscaron la asesora de Deming.
La vida de Deming se torn un torbellino de consultas y conferencias.
Ampliamente solicitado luego que Deming comparti sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales"
con algunas de las corporaciones ms grandes de Amrica. Sus estndares de calidad se convirtieron en
sitios comunes en los libros de administracin, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japn pero
ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones ms grandes del
mundo.

Kaoru Ishikawa

El guru de la calidad Kaoru Ishikawa, naci en la ciudad de Tokyo , Japn en el ao de 1915, es graduado de
la Universidad de Tokyo. Ishikawa es hoy conocido como uno de los mas famosos gurus de la calidad
mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros y las herramientas que a el le dieron tanto
reconocimiento. La teora de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofa de calidad el
dice que la clidad debe ser una revolucin de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, disear,
manufacturar y mantener un producto de calidad.
Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reduccin de
precios, bajan los costos, se establece y mejora la tcnica, entre otros.
Kaoru Ishikawa tambin da a conocer al mundo sus siete herramientas basicas que son: grfica de pareto,
diagrama de causa-efecto, estratificacin, hoja de verificacin, histograma, diagrama de dispersin, y
grfica de control de Schewhart.
Algunos de sus libros mas conocidos son:"Que es el CTC", "Guia de control de calidad", "Herramientas de
Control de Calidad".

DESARROILLO DE LA CALIDAD

KAORU ISHIKAWA DICE QUE PRACTICAR EL CONTROL DE CALIDAD (CTC) ES DESARROLLAR,

DISEAR, MANUFACTURAR Y MANTENER UN PRODUCTO DE CALIDAD QUE SEA EL MAS
ECONOMICO, EL MAS UTIL Y SIEMPRE SATISFACTORIO PARA EL CONSUMIDOR.
EL CTC ES RESPONSABILIDAD DE TODOS LOS EMPLEADOS Y DIVISIONES.
ES UNA ACTIVIDAD DE GRUPO Y NO LO PUEDEN HACER LOS INDIVIDUOS. EXIGE TRABAJO EN
EQUIPO.
EN El CTC LOS GERENTES MEDIOS SERAN TEMA FRECUENTE DE DISCUSIONES Y CRITICAS.
MEJOR ESTAR PREPARADOS.
LAS ACTIVIDADES DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD SON PARTE DEL CTC.
REVOLUCION CONCEPTUAL DEL CTC
PRIMERO LA CALIDAD, NO LAS UTILIDADES A CORTO PLAZO.
ORIENTACION HACIA El CONSUMIDOR, NO HACIA El PRODUCTO.

El PROCESO SIGUIENTE ES SU CLIENTE: HAY QUE DERRIBAR LAS BARRERAS DEL

SECCIONALISMO.
UTILIZAR DATOS Y NUMEROS EN LAS PRESENTACIONES: UTILIZACION DE METODOS
ESTADISTICOS,
RESPETO A LA HUMANIDAD COMO FILOSOFIA ADMINISTRATIVA (PARTICIPACION).
ADMINISTRACION INTERFUNCIONAL.
LOS SEIS PASOS DEL CONTROL
DETERMINAR METAS Y OBJETIVOS.
DETERMINAR METODOS PARA ALCANZAR LAS METAS.
DAR EDUCACION Y CAPACITACION.
REALIZAR EL TRABAJO.
VERIFICAR LOS EFECTOS DE LA REALIZACION.
EMPRENDER LA ACCION APROPIADA.
Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokyo y fundador de la Union of Japanese Scientists and
Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japn durante la epoca de la postguerra. El incluso promovi ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio
los crculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el ao de 1962. Defini a los clientes como
internos y externos a las organizaciones.
La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia econmica del Japon
contemporario. Ishikawa, como el Japon entero, aprendieron las bases del control de calidad estadstico
que los Americanos desarrollaron. Pero justo como los logros econmicos del Japn no son limitados a
imitar productos extranjeros, los logros de calidad del Japn e Ishikawa en particular van mas all de la
aplicacin eficiente de ideas importadas.
Es posible que la contribucin mas importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una
estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es parte de sus propias vidas, no solo la aplican
de arriba a abajo en una empresa, sino que tambin al producto, dentro del proceso de produccin, tanto
bajo el uso del cliente.
La calidad es mejor ejemplificada con el circulo de calidad. Ishikawa fue miembro del consejo editorial
de Quality Control for the Foreman, jefe y director ejecutivo de la base del circulo de control de la
calidad en la Union of Japanese Scientists and engineers (JUSE), y como director de los dos libros de la
JUSE del circulo de la calidad (QC Circle Koryo y How to operate QC Circle Activities).Ishikawa juguo un
rol mayor en el crecimiento de los circulos de calidad.
Uno de los logros mas importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al xito de los crculos de
calidad. El diagrama de causa - efecto, frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es
el diagrama que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy
poderosa que puede ser fcilmente utilizada para analizar y resolver problemas, es tan simple que cualquier
persona lo puede aplicar.
A pesar que los crculos de calidad se desarrollaron primero en Japn, se expandieron a mas de 50 pases,
una expansin que Ishikawa jamas se hubiera imaginado.

Originalmente, Ishikawa crea que los crculos dependan de factores nicos que se encontraban en la
sociedad japonesa. Pero despus de ver crculos crendose en Taiwan y Korea del Sur, el teorizo que los
crculos de calidad pueden desarollarse en cualquier pas del mundo siempre y cuando dicho pas utilizara el
alfabeto Chino, El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura
mas difciles pueden ser aprendidos solo con mucho estudio, en esa poca el trabajo duro y el deseo de la
educacion se hicieron sumamente importantes en esos paises.
Unos aos despus, el xito de los crculos de calidad lo llevo a el a una conclusin: Los crculos funcionan
porque apelan la naturaleza democrtica humana "Dondequiera que haya humanos, hay humanos", Ishikawa
escribi esto en 1980 en una traduccin en ingles del Koryo.
En How to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a los altos directivos y a los obreros como la
asociacin de papas-maestros en los crculos de calidad. A pesar de que los crculos de calidad fueron ideas
tempranas de los japoneses en adaptarse en el occidente. Ishikawa siempre estuvo alerta de la importancia
de la alta direccin. Apoyo de los empresarios mas altos es una clave elemental para las estrategias de
calidad dentro del Japn (CWQC). El CWQC que en ingles es company-wide quality control es muy bien
descrita en el libro "What is Total Quality Control?The Japanese Way". El trabajo de Ishikawa con los
altos directivos y el CWQC curo dcadas. A finales de los aos 50s y principios de los 60s el desarrollo
cursos de control de calidad para ejecutivos y altos empresarios. El tambin ayudo a elaborar una
conferencia muy famosa que se llama: Annual Quality Control Conference for Top Management en 1963.
Como miembro del comit para el premio Deming, Ishikawa desarrollo una auditoria rigurosa que determina
cuales compaias son candidatas para el premio Deming. Dicha auditoria requiere la participacin de los
altos ejecutivos de la empresa. De acuerdo a Ishikawa el saber de la gente que la empresa es activa y se
mueve hacia la mejora es el mejor premio que el ganador puede recibir.
Si la involucracion completa es un eje del CWQC, el otro eje es el nfasis de calidad a traves del ciclo de
vida de un producto. Aqu tambin Ishikawa estuvo involucrado desde 1959, particularmente en el
desarrollo de un sistema de calidad total para el desarrollo de un nuevo producto.
Ishikawa tambin estuvo involucrado en esfuerzos para promover ideas de calidad a travs del Japn, y
esto fue tanto en la industria como en los clientes, como chairman del
Comit Nacional de Conferencias de Control de la Calidad por mas de 30 aos, Ishikawa juguo un rol
principal en la expansion de este comit.
Kaoru Ishikawa tambin estuvo activo en otros esfuerzos para promover la calidad. Por ejemplo: el escribi
varios libros explicando estadstica a los que no saban estadstica. Uno de estos "Guide to Quality Control"
(puse una ilustracin arriba), fue traducido al ingles y se convirti en base para los programas de
entrenamiento del control de calidad en Estados Unidos.
Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual "Statistical Quality Control" y "Reports of
Statistical Applications Research", Kaoru Ishikawa tambin estuvo involucrado en la creacion del logotipo y
bandera de la calidad.
Ishikawa estuvo involucrado en actividades de la standarizacion internacional y japonesa a principios de los
50s. En su discurso al recibir la medalla Shewhart ,Ishikawa llamo standarizacion y control de calidad
como "dos ruedas de un mismo carro". Su emfasis puede ser sorprendente para algunos que piensan que los
standares no se pueden cambiar, que piensan que son rigidos. Pero Ishikawa dice que los standards
necesitan cambiar

La ASQ estableci la medalla Ishikawa en el ao de 1993 para reorganizar el liderazgo del lado humano de
la calidad. La medalla es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los
aspectos humanos de la calidad en una empresa.
A traves de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo su filosofa.
Elementos clave de Ishikawa
La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin
El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere
El estado ideal de la calidad es cuando la inspeccin no es necesaria
Hay que remover la raz del problema, no los sntomas
El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores
No confundir los medios con los objetivos
Primero poner la calidad y despus poner tus ganancias a largo plazo
El comercio es la entrada y salida de la calidad
Los meros meros de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinin valiosa
de los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el anlisis
Informacin sin informacin de dispersin es informacin falsa
SOLUCION DE PROBLEMAS BASICOS DE LA CALIDAD
Los mtodos de solucin de problemas juegan un rol muy importante en la mejora de la calidad estadistica.
Desde los aos de 1960s trabajadores, obreros, e ingenieros de la industria Japonesa han utilizado
simples grficas, a las que se les conoce como las "siete herramientas bsicas del control de calidad" o "Las
magnificas herramientas de control de calidad". Estas herramientas son utilizadas para analizar la data y
presentar los resultados de la mayora de sus problemas.
Estas herramientas hoy en dia son conocidas en todo el planeta , son enseadas en universidades como
herramientas para la total organizacin de calidad de mejora, y son frecuentemente incorporadas en
sistemas de gran escala para procesos de control estadstico.
Las siete herramientas bsicas del control de calidad son hojas de verificacin, graficas de pareto,
diagramas de Ishikawa, diagramas de flujo, histogramas, diagramas de dispersin, y grficas para el
control de calidad.
DIAGRAMA DE PARETO

Anlisis de antes-despus usando esta herramienta

El diagrama de pareto , es utilizado mundialmente para determinar prioridades para ciertas actividades que
impulsen el control total de la calidad, es una grfica de barra que muestra la relativa frecuencia de
problemas en un proceso o operacin. Cada barra representa la relativa frecuencia de un problema y las
barras son ordenadas en orden
descendiente que van desde la izquierda a la derecha. A veces, una curva es aplicada para indicar el
porcentaje de frecuencias de algn problema especifico. Este diagrama se llama asi por su creador

Vilfredo Pareto (1848-1923), un economista Italiano. Junto con Ishikawa, Pareto aporta herramientas
tiles.
Los diagramas de pareto proveen una herramienta util para poder visualizar el principio de pareto. Los
diagramas de pareto son utilizados para tener una vision de antes-despues.
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
PROPOSITO Y UTILIZAMIENTO
Su propsito es proveer una vista grfica de una lista en donde tu puedes identificar y organizar posibles
causas a problemas o factores necesitados para asegurar el xito dentro de algn proyecto.
Es una herramienta efectiva que da la oportunidad a las personas de fcilmente ver las relaciones entre
factores para estudiar procesos, situaciones y para planeacin.
SU HISTORIA
El diagrama de causa y efecto tambin se le conoce como el diagrama Ishikawa (Ishikawa Diagram), ya que
el creador fue Kaoru Ishikawa (1915-1989), tambien es conocido como el diagrama de pescado (Fishbone
Diagram) ya que se parece mucho al esqueleto de un pescado, y por ultimo tambin es conocido como el
diagrama del rbol.
El diagrama de Kaoru Ishikawa es resultado (como lo mencione antes) del brainstorming en donde todos los
miembros de un grupo ofrecen ideas innovadoras sobre como mejorar un producto, proceso o servicio.
La meta principal es representada por el tronco del diagrama y los factores principales son representados
por las ramas que se desprenden del tronco. Los factores secundarios son agregados como stems (sobre las
ramas).
La creacin de dicho diagrama estimula la discusin y generalmente gua hacia la comprehensin de un
problema complejo. Los miembros del circulo de calidad Japonesa utilizan los diagramas de Kaoru Ishikawa
para colocarlos en una area especial en donde son accesibles a gerentes y otros grupos dentro de una
empresa para que tengan una mejor comprensin de lo que pasa dentro de su empresa. En los Estados
Unidos, los diagramas de Kaoru Ishikawa son incluidos en presentaciones por personal de la planta hacia los
altos directivos o clientes.

SOFTWARE
Los diagramas de causa y efecto son tpicamente elaborados por tcnicas de brainstorming. Como resultado
son dibujados frecuentemente a mano sobre un papel, sin embargo hay paquetes de software que muestran
estos diagramas profesionalmente, entre los paquetes mas conocidos se encuentran AutoCad y CADKEY.
Desde el milagro japons al nuevo concepto de calidad como herramienta estratgica. Estilos y etapas de
un proceso continuo que tiene por finalidad satisfacer plenamente al cliente para lograr su lealtad. El
compromiso del management, empezando por el "nmero uno" de la empresa. Maestros y seguidores.
Quines y cmo apuntan a la Calidad Total en el pas. Consultores y consultados. LA PRIMERA SEAL. Si el
smbolo elegido para el concepto "calidad" hubiera perdido paulatinamente su color original, sin duda habra
sido una seal de muy mal augurio. En 1960, al cumplirse el dcimo aniversario de una de las publicaciones
sobre control de calidad pioneras en Japn - Statistical Quality Control-, naci la idea de crear una
bandera que representara ese movimiento, casi responsable del milagro japons que transformara las
bases del management en todo el mundo.

Concluida la SELECCION viene el proceso de INDUCCION que consiste en el hacer conocer al nuevo
personal los principales aspectos de la cultura de la organizacin, como son: la vision, la misin, valores y las
polticas de calidad.
Esto de ser posible debe ser explicado por el maximo directivo como suelen hacerlo las organizaciones que
vienen implantando procesos de Calidad Total.
En esta etapa las personas selecionadas deberan recibir toda la informacion general relacionada con la
empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las funciones y responsabilidades
especificas de su cargo, la rotacion de cargos prevista etc. Deben ser presentados ante quienes seran sus
compaeros de trabajo, a fin de que conozca a sus clientes y proveedores internos.
Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de Induccion para que el trabajador nuevo logre
involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga de el una actitud favorable hacia la Calidad
Total.
Para una buena labor de Induccion la empresa deber organizar y preparar con la debida anticipacion toda
la documentacion que es requerida para este fin, incluyendo medios audiovisuales, cartillas, plan de rotacion
de cargos, etc.
La empresa debe mejorar continuamente el proceso de Seleccion e Induccion evaluando su perfomance con
indicadores recomendados por los especialistas en esta materia.
El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japon, sen~alaba:
"El Control Total de Calidad empieza con educacion y termina con educacion. Para promoverlo con la
participacion de todos, hay que dar educacion en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente
hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolucion conceptual en la administracion; por tanto hay
que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educacion
una y otra vez."
Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitacion en Calidad, destinado a
todos los niveles de la organizacion, cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos
estrategicos de la organizacion. La elaboracion de este Plan debe estar a cargo del organo encargado de
promover y apoyar la implantacion el proceso de Calidad Total, debiendo tener la aprobacion del Comite o
Consejo de Calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organizacion.
Los objetivos de la capacitacion deben:
* Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total;
* Promover la adopcion de valores de la cultura de calidad;
* Desarrollar habildades de liderazgo y
* Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.
Para el Plan de Capacitacion es necesario contar con la participacion del Asesor (como se explico
anteriormente). Las primeras acciones de capacitacion deben orientarse a los Altos Directivos, debiendo
cubrir temas como la Filosofia de la Calidad, con enfasis en el aspecto estrategico, los temas de Liderazgo,
Tecnicas de trabajo en equipo, Tecnicas para la Solucion Estructurada de Problemas y posteriormente
otras tecnicas mas avanzadas.

Todos deben ser capacitados en la filosofia, metodologias y tecnicas de la Calidad Total, pero en los niveles
medios y operativos el enfasis en el nivel estrategico debe ser menor; mas bien debe prestarse mas
atencion a las Tecnicas para el Mejoramiento.
La capacitacion en Calidad Total debe buscar no solo la adquisicion de nuevos conocimientos sino el
CAMBIO de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ello no se logra solo con unas
cuantas conferencias, se requiere de una accion permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la
practica vinculada a su propio trabajo.
Para que la capacitacion sea efectiva debe ser teorico- practica, emplear ejemplos de la propia
organizacion o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en
el trabajo diario.
A traves de un buen Plan de Capacitacion y Entrenamiento del personal podemos lograr que este adquiera
los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es suficiente para lograr su involucramiento. Para que
las personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivacion y faciliten la
realizacion del trabajo.
Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar fisicamente el ambiente de trabajo, aplicando tecnicas como
por ejemplo las 5 ESES (5S); y por otro lado eliminar todos los demas factores que causan desmotivacion
como los que refiere Frederick Herzberg en su teoria 'Higiene y Motivacion' y que se refieren a:
-Politicas, normas y procedimientos inadecuados.
-Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compan~eros.
-Salarios con falta de equidad.
-Inestabilidad laboral.
-Politicas de control inadeuadas.
-Temor y busqueda de culpables.
-Sobrecarga de trabajo.
-Inapropiada evaluacion del desempen~o.
-Procesos deficvientes y engorrosos.
-Rivalidades y Favoritismos,etc.
La eliminacion de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sinembargo su presencia produce
insatisfaccion y desmotivacion.
Para lograr un real compromiso y desarrollo junto con la organizacion el personal debe sentirse
suficientemente motivado para que ademas que sepa y pueda "quiera" hacerlo. Solo asi se lograra el
verdadero desarrollo de personal.
PROCEDIMIENTO ISHIKAWA
Existen dos tipos de herramientas SAS/QC en software para PC y MAC: sistemas de menu y
procedimientos
*Los sistemas de menu son completos, ambiente grfico orientado para la mejora de estadstica de calidad

*Los de procedimientos ofrecen mas grandes flexibilidades y poder que los sistemas de menu pero lo malo
es que se requiere saber un poco de programacin
CARACTERISTICAS DEL PROCEDIMIENTO ISHIKAWA (Software)
Brinda un ambiente para crear diagramas de Ishikawa con la facilidad de un mouse
Ambiente Grafico Interactivo
Zoom y otras herramientas para el control de diagramas complejos
Opciones para grabar los diagramas en codigo SAS o en el catalogo grafico
Ventanas que aparecen al escribir sobre una rama del diagrama
Habilidad para actualizar un diagrama
El diagrama puede ser presentado al publico con paquetes especiales
Algunos de los principios bsicos del pensamiento de Ishikawa con relacin a la calidad total son:
Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.
El control de la calidad que no muestra resultados no es control.
El control de la calidad empieza y termina por la capacitacin.
El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado.
Formacin de crculos de control de calidad.
Se debe estar orientado a conocer los requerimientos de los consumidores y los factores que impulsan a
comprar.
Anticipar problemas potenciales y quejas.
Tomar acciones correctivas apropiadas.
El control de calidad se logra cuando la funcin de controlar no necesita ms inspeccin.
Prevenir la repeticin de errores.
El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la compaa.
Si no hay liderazgo desde la alta direccin, se debe suspender la implantacin.
El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la accin.
La comercializacin es la entrada y salida del control de la calidad.
Los mtodos estadsticos son el mejor modo de controlar el proceso.