UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

ESCUELA DE NEGOCIOS

CARRERA:
LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESA

Nombre de la Asignatura:

ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Tema: I
LA FORMULACIN DE LA ESTRATEGICA
Facilitadora:

QUERASMY MARTE ALVARADO

Sustentado por:
REYNALDO VERAS

10-1636

Nagua recinto oriental Rep. Dom.

Noviembre 2015

TAREA II ESTRAT. EMPRESARIAL.

1. Que implica el proceso de elaboracin y ejecucin de una

estrategia.
Elaborar y ejecutar estrategias son la base de la administracin de una
empresa.
La administracin define un curso estratgico, establece objetivos y elige una
estrategia capaz de producir los resultados deseados; as como las
responsabilidades de la junta directiva en el proceso de elaboracin y ejecucin
de estrategias.
Fases del proceso de elaboracin y ejecucin de una estrategia:
1. desarrollar una visin estratgica.
2. establecer objetivos.
3. elaborar una estrategia para alcanzar los objetivos de la visin.
4. aplicar y ejecutar la estrategia.
5. evaluar el desempeo y emprender medidas correctivas.

2. Como se desarrolla una visin estratgica.

Una visin estratgica describe el rumbo que una compaa intenta tomar con
el fin de desarrollar y fortalecer su actividad comercial. Expresa el curso
estratgico de la empresa en la preparacin de su futuro. Es decir el camino
que debe seguirse y los cambios en el producto/mercado/cliente/tecnologa que
mejorarn su posicin en el mercado, es dar una visin panormica del hacia
dnde vamos y razones convincentes por las cuales es sensato desde el
punto de vista comercial. Las visiones bien concebidas son distintivas y
especficas de cada organizacin
Para que una visin estratgica funcione como una herramienta administrativa
valiosa debe:
1. Dar a entender lo que desea la directiva con respecto de la apariencia de su
empresa.
2. Ofrecer a los directivos un punto de referencia para tomar decisiones
estratgicas y preparar a la compaa para el futuro.

CARACTERSTICAS DE UNA VISIN ESTRATGICA BIEN REDACTADA

Grfica: Presenta una imagen de la clase de empresa que la directiva intenta
crear y de la posicin en el mercado que se esfuerza en conseguir.
Direccional: Mira hacia adelante.
Centrada: Es lo bastante especfica para ofrecer a los directivos una gua
para tomar decisiones y asignar recursos.
Flexible: No es una declaracin eterna. Quiz deba ajustarse por cambios en
las circunstancias del producto/mercado/cliente/tecnologa.
Viable: Est dentro de las posibilidades razonables de lo que la empresa
puede esperar lograr a su debido tiempo.
Deseable: Indica que el rumbo elegido es comercialmente sensato y
conveniente para los intereses a largo plazo de los inversionistas.
Fcil de comunicar: Se explica en cinco o diez minutos y se reduce a un
lema sencillo y atractivo.
Ejemplo de visin estratgica de HILTON HOTELS CORPORATION
Nuestra visin es ser los favoritos de los viajeros del mundo.
La caracterstica definitoria de una visin estratgica bien concebida es lo que
dice sobre el futuro curso estratgico de la empresa (hacia dnde vamos), en
contraste, las declaraciones de misin proporcionan una breve perspectiva de
su propsito comercial y razn de ser actuales (quines somos y que
hacemos).
COMUNICAR LA VISIN ESTRATGICA
Una visin comunicada con eficacia es una herramienta administrativa valiosa
para registrar el compromiso del personal con las acciones que harn que la
compaa avance en la direccin deseada.
EXPRESAR LA ESENCIA DE LA VISIN EN UNA FRASE PUBLICITARIA
(SLOGAN)

La tarea de transmitir con eficacia la visin al personal de la empresa se logra

al capturar esta visin en una frase atractiva o fcil de recordar.
Vencer las resistencias a una nueva visin estratgica. Es muy importante que
los ejecutivos ofrezcan razones lgicas para adoptar una visin estratgica y
direccin de la empresa completamente nuevas. Los ejecutivos deben reforzar
sus pronunciamientos con actualizaciones que justifiquen la direccin elegida y
la validez de la visin.
Reconocer los puntos de inflexin estratgicos. En ocasiones hay cambios en
las prioridades del ambiente de una empresa que alteran de forma drstica sus
perspectivas y obligan a una revisin radical de su curso estratgico. Se trata
de lo que hay que hacer para mantener el xito de la empresa, no sol de evitar
un posible desastre.
Comprender los beneficios de una clara declaracin de visin. Una visin
estratgica bien concebida y comunicada con energa es conveniente en varios
aspectos: 1) cristaliza las propias visiones de los ejecutivos sobre la direccin
de largo plazo de la empresa; 2) reduce el riesgo de tomar decisiones a ciegas;
3) es una herramienta para ganar el apoyo de los miembros de la organizacin
en los cambios internos; 4) ofrece un estmulo a los gerentes de menor
jerarqua; 5) ayuda a prepararse para el futuro.

3. Como se desarrollan los objetivos para una estrategia.

ESTABLECER OBJETIVOS
El propsito administrativo de establecer objetivos es convertir la visin
estratgica en objetivos de desempeo especficos: son los resultados y
productos que

la

administracin

desea alcanzar. Los objetivos bien

establecidos son cuantificables, o mensurables, y contienen una fecha lmite

para su consecucin.
Establecer objetivos extensos es una herramienta eficaz para evitar resultados
mediocres.
QUE CLASES DE OBJETIVOS ESTABLECER

Se requieren dos tipos muy distintos de puntos de referencia para el

desempeo: los que se relacionan con el desempeo financiero y los que se
relacionan con el desempeo estratgico
Los objetivos financieros se relacionan con los objetivos de desempeo
financiero que estableci la administracin. Los objetivos estratgicos se
relacionan con los resultados planeados que indican si una compaa fortalece
su posicin en el mercado, vitalidad competitiva y perspectivas comerciales.
Una empresa que persiga y alcance sus resultados estratgicos en
Competitividad y fortaleza en el mercado, est en mejores posibilidades de
acrecentar su futuro desempeo financiero.
Lo mejor para medir el desempeo de una empresa es que registre el logro de
objetivos tanto financieros como estratgicos es un balanced scorecard o
indicadores de desempeo balanceado.
Se necesitan objetivos tanto de corto plazo como de largo plazo. Como regla, el
conjunto de objetivos financieros y estratgicos de una empresa debe incluir
metas de desempeo de corto y largo plazo.
Intento estratgico: Una empresa presenta un intento estratgico cuando
persigue implacablemente un objetivo estratgico ambicioso, para ello
concentra toda la fuerza de sus recursos y acciones competitivas.
La necesidad de objetivos en todos los niveles de la organizacin.
El desempeo de la compaa aprovechar todo su potencial si establece y
persigue objetivos de desempeo en todos los niveles de la organizacin.
El establecimiento de objetivos debe ser descendente y no ascendente.
El proceso descendente de establecer metas de desempeo para la empresa
primero, y despus insistir en que los objetivos de desempeo estratgico y
financiero se permeen en todos los niveles tiene dos ventajas:
1) la primera es que ayuda a producir cohesin entre los objetivos y estrategias
de distintas reas de la organizacin.

2) La segunda es que ayuda a unificar los esfuerzos centrales para llevar a la

compaa por la ruta estratgica elegida.
Es posible definir una industria como un grupo de empresas que ofrecen
productos o servicios que son sustitutos cercanos uno del otro. Los sustitutos
cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades
bsicas de los clientes
La principal tcnica que se utiliza para analizar la competencia en el ambiente
industrial es el modelo de las cinco fuerzas:
El riesgo del nuevo ingreso de competidores potenciales
El punto hasta el cual hay rivalidad entre las compaas establecidas
El poder negociador de los compradores
El poder negociador de los proveedores
La amenaza de productos sustitutos
Mientras ms poderosa sea una fuerza, ms competitiva la industria y menor la
tasa de rendimiento que se puede obtener.
El riesgo de entrada de los competidores potenciales est en funcin de la
importancia de las barreras de entrada. Mientras ms elevadas sean estas,
menor es el riesgo de entrada y mayores las ganancias que se pueden obtener
en la industria.
El punto hasta el cual existe rivalidad entre las compaas establecidas es una
funcin de la estructura competitiva de la industria, de las condiciones de la
demanda y de las barreras para la salida. Las fuertes condiciones de la
demanda moderan la competencia entre las compaas establecidas y abren
oportunidades para la expansin. Cuando la demanda es dbil, es posible
desarrollar una competencia intensa, en especial en industrias consolidadas
donde las barreras para la salida son grandes.

Los compradores se encuentran en una posicin de mayor fuerza cuando una

empresa depende de ellos para hacer negocio, pero ellos mismos no dependen
de esta. En tales circunstancias, los compradores son una amenaza.

4. Como se desarrolla una idea.

Desarrollar una idea no es ms que el estudio minucioso, detallado y completo
de un tema, con el fin de explicarlo de modo que el interlocutor o lector quede
sin dudas y con el conocimiento necesario acerca de la propuesta.
Para lograr un buen desarrollo, resulta conveniente aadir definiciones,
ejemplos y razones que nutran la idea principal.
Haz todo lo posible por no divagar. Un lector agradecer un texto preciso,
sencillo y claro. No cometas el comn error de aquellos que piensan que
porque escribieron algo extenso estar mejor. Bien dice el refrn: "Corto y
bueno, doblemente bueno".
Haz comentarios que tengan un sustento. Es decir, t dirs: "el cielo es azul
porque, pero jams acotars que en tu opinin el azul del cielo de Europa es
ms gris que el de Latinoamrica.
Otro aspecto importante es encontrar ideas relacionadas con la tesis
propuesta, es decir, tomar en consideracin fuentes complementarias como
concepto, naturaleza, antecedentes histricos, causas fsicas, polticas,
filosficas, ambientales, econmicas, sociales, culturales, etc. Tambin
resultarn de gran ayuda los motivos y causas remotas, medios y alcances.
Los recursos literarios pueden complementar una idea o una visin personal de
un asunto. Estos pueden ser los comentarios de otras personas con respecto al
tema, impresiones de personas relacionadas al rea, costumbres, artculos de
prensa, documentales, fotografas y pelculas realizadas en la poca o lugar.
Una vez que cuentes con un buen nmero de ideas, organzalas y escrbelas
de una manera amena y coherente.

En resumen, las claves o pasos a seguir para desarrollar una idea son ver el
tema, buscar informacin, seleccionar, organizar y no divagar. En resumen, las
claves o pasos a seguir para desarrollar una idea son ver el tema, buscar
informacin, seleccionar, organizar y no divagar.

5. Como se evala el desempeo de una estrategia.

La evaluacin del desempeo se da con la evaluacin del cumplimiento de los
indicadores o ndices que pauten para el cumplimiento de las tareas o
actividades que se planteen que aportan al cumplimiento de los objetivos
estratgicos plasmados en ellos mapas estratgicos. Este nivel de avance
deber responder a un seguimiento de dichos indicadores y el nivel de avance
de los mismos respecto de la meta propuesta.

6. Como se desarrolla el control operativo para el seguimiento

a las estrategias.
La ejecucin es el proceso sistemtico de discutir rigurosamente los cmo y los
qu, cuestionar, dar seguimiento con tenacidad y asegurar la rendicin de
cuentas. Incluye hacer suposiciones sobre el ambiente de negocios, evaluar la
capacidad de la organizacin, vincular la estrategia a las operaciones y a las
personas que van a implementar la estrategia, sincronizar a esas personas y
sus diversas disciplinas y vincular las recompensas a los resultados.
En su sentido ms fundamental, la ejecucin es la manera sistemtica de
exponer la realidad y actuar en ella: la mayora de organizaciones no encara
bien la realidad.
Para ejecutar la estrategia se deben cumplir los siguientes procesos:

El proceso del personal.

El proceso de la estrategia.
El proceso de las operaciones.

El lder debe dirigir directamente los tres procesos bsicos, y debe hacerlo con
intensidad y vigor.