Manual U2 Ict2

INTRODUCCIN A LA
CALIDAD TOTAL II
[Gua del Participante]
UNIDAD 02
Tcnico Nivel Operativo

Senati virtu@l
2008
Introduccin a la Calidad Total II
INTRODUCCIN A LA CALIDAD TOTAL II

Gua del Participante
PRIMERA EDICIN
Agosto 2008
Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede
ser reproducida total ni parcialmente, sin previa autorizacin
del SENATI.
Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo
Industrial - SENATI
Panamericana Norte Km 15,200, Independencia
Lima Per.
Telfono: (0051-1) 533-4503
E mail: campusvirtual@senati.edu.pe
Material auto instructivo, destinado a la capacitacin dentro del SENATI a nivel

nacional.
Lima, Agosto 2 008
ESTRUCTURA DEL MDULO
INTRODUCCIN A LA CALIDAD TOTAL II
ESTRUCTURA DEL MDULO

UNIDAD
TEMTICA N 1:
FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD TOTAL II
Estamos
Aqu
UNIDAD
TEMTICA N 2:
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
HERRAMIENTAS DE GESTIN DE LA CALIDAD
NDICE DEL MDULO
1.
Objetivos de la Unidad ..................................................... 4
2.
CONTEXTUALIZACIN ...................................................... 4
3.
Recuperacin de experiencias ........................................... 5

3.1. Caso de ESTUDIO: EL 777 LE DA UN NUEVO RUMBO AL
BOEING ............................................................................. 5
3.2 ANLISIS del caso de estudio ........................................ 6
4.
HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD ............. 7

4.1. Libre Flujo de Ideas-Metapln ..................................... 7
4.2. El Diagrama de Pareto ............................................... 10
5.
LA CALIDAD TOTAL ........................................................ 18

5.1. LA CULTURA DE CALIDAD .......................................... 18
5.2. LA LOGISTICA ............................................................ 19
5.3. El Mantenimiento en la Prevencin de Problemas ....... 21
5.4. Mantenimiento Productivo Total ................................ 22
6.
TRABAJO EN EQUIPO ....................................................... 23

6.1. Caractersticas del Trabajo en Equipo ........................ 24
6.2. Los miembros de un Equipo ...................................... 25
6.4. Anlisis del Caso de Estudio ...................................... 26
6.5. MOTIVACIN ............................................................. 27
6.6. ORGANIZACIN PARA LA CALIDAD TOTAL ............... 31
7.
LIDERAZGO .................................................................... 32
7.1. CARACTERSTICAS DE UN LIDER ................................. 33
7.2. EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD............................. 34
7.3. RESPONSABILIDADES DE UN LDER ............................. 34
7.4. DEFINICIN DE LIDERAZGO PARA LA CALIDAD ......... 35
Senati virtu@l

7.5. EL PODER EST EN LAS PERSONAS.............................. 36
7.6. EL PODER EST EN LAS PERSONAS.............................. 36
8.
HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD TOTAL ....................... 37

8.1. HISTOGRAMA DE FRECUENCIA .................................. 37
8.2. EJEMPLO DE APLICACIN PRCTICA ........................... 39
9.
RESUMEN ....................................................................... 41
10. PONIENDO EN PRCTICA LO APRENDIDO ......................... 46

11. FORO TEMTICO ............................................................ 46
12. Autoevaluacin de la unidad .......................................... 46
13. Glosario......................................................................... 47
14. Bibliografa .................................................................... 55
Senati virtu@l
UNIDAD II:

HERRAMIENTAS DE GESTIN DE LA CALIDAD
Senati virtu@l

HERRAMIENTAS DE GESTION DE CALIDAD
1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD
Conocer y definir la Cultura de la Calidad.
Conocer el concepto de Logstica y su estructura como sistema.
Conocer y aplicar los beneficios del Mantenimiento
Preventivo y Productivo
Total.
Aplicar el Trabajo en Equipo como una herramienta de xito en las
Organizaciones.
Conocer la definicin de Liderazgo y su aplicacin en la Calidad Total
Aprender a utilizar las Herramientas de Gestin de la Calidad
2. CONTEXTUALIZACIN
La Calidad Total ya no es una meta, es un requerimiento
mnimo de la existencia empresarial. Una organizacin que no
encamine sus objetivos a la bsqueda y consecucin de ella es una
empresa que se rezagar
Una
de
las
condiciones
indispensable
para
asegurar
la
implementacin de una estrategia de Calidad Total consiste en

definir y entender con claridad significado de este concepto. Los
directivos que se propongan implementar la Calidad Total como
estrategia para competir, deben entender
cuando hablan de
calidad o de mejorar la calidad del producto o servicio.

En la prctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger, "... la
calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen
cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definicin de lo que
es".
Senati virtu@l

En esta segunda Unidad Temtica
exponemos conceptos
sobre la Cultura de la Calidad y su aplicacin en las organizaciones

exitosas. Se define el concepto de Logstica y su estructura como
sistema, actividades y objetivos; asimismo, tratamos los beneficios
de
aplicar
el
Mantenimiento
Preventivo
contraviniendo el viejo enfoque
Productivo
Total,
tradicional reprelo cuando se
dae.
Otros temas desarrollados son Liderazgo y Trabajo en Equipo,
pilares fundamentales del
xito en las organizaciones, que les
permiten alcanzar, mantener y mejorar el nivel de competitividad,

convirtindolas en empresas lderes del mercado.
Por ltimo se presentan casos aplicados de cmo utilizar las
principales herramientas de Gestin de la calidad, las que permiten
solucionar un problema o mejorar un proceso, para el personal
operario, o
tomar una decisin acertada en caso se tratare de
personal directivo de la organizacin.
3. RECUPERACIN DE EXPERIENCIAS
3.1. CASO DE ESTUDIO
EL 777 LE DA UN NUEVO RUMBO AL BOEING
Cuando Boeing Co. devel el primer modelo de su jet bimotor

777, marc todo un hito en su proyecto ms ambicioso desde el Jet
jumbo 747.
EL
primer
completamente
modelo
nuevo
que
saca Boeing en ms de una

dcada.
primer jet en el que los
componentes
controlados
mviles
estn
electrnicamente
sin conexiones por cable, y

primer
pues
avin
fue
sin
diseado
papeles
en
totalidad por computadora.

Senati virtu@l
su
5

El proceso redund en ajustes ms precisos y menos
numerosos.
Por primera vez los clientes y los empleados de Boeing, en
todos los niveles, han participado tan plenamente en el proceso de
diseo.
En programas anteriores no tenamos ningn contacto con
Boeing en el proceso de diseo, ahora participamos desde el primer
da: Gordon McKinzie (United Airlines)
3.2 ANLISIS DEL CASO DE ESTUDIO

Haga un anlisis del caso de estudio enunciado, recuerde que
es un EJEMPLO de trabajo en Equipo, donde INTERVIENIERON tanto
clientes como EMPLEADOS.
El Anlisis del caso de Estudio debe resolverlo en la plataforma.
Senati virtu@l
4. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD

4.1. LIBRE FLUJO DE IDEAS-METAPLN
Eficaz herramienta para que el trabajo de grupo se convierta
en
TRABAJO
DE
EQUIPO.
Es
aplicable
los
procesos
de
identificacin, anlisis y solucin de problemas.

Propicia la participacin de los integrantes del grupo a fin que
todos pongan sus conocimientos en prctica y generen IDEAS
CREATIVAS.
Esta tcnica permite, entre otras cosas:
- Eliminar las inhibiciones habituales que impiden expresar
ideas: el deseo de no asumir compromisos, falta de confianza en
uno mismo, temor al ridculo o a la crtica frente a compaeros o
jefes, dificultad para hablar en pblico.
- Generar una mayor cantidad de ideas, optimizando la
probabilidad de encontrar ideas tiles.
- Combinar ideas, mejorndolas y desarrollndolas.
-Economizar el
tiempo, ya sea para identificar problemas,
determinar las probables causas o desarrollar soluciones.

Secuencia de una reunin de trabajo
La reunin debe ser conducida por un director, conocedor de
las reglas de esta tcnica.
1 Exponer brevemente el problema, precisando lo ms posible
el objetivo de la reunin y
estableciendo los lmites del
trabajo. Presentar el tema a travs de una PREGUNTA

MOTIVADORA, la cual debe quedar ESCRITA de manera
visible durante toda la reunin.
2 Se reparten 5 tarjetas de aproximadamente 15 cm x 10 cm a
cada integrante del grupo, de preferencia del mismo color,
para que POR ESCRITO, se anote en cada tarjeta UNA idea
Senati virtu@l

clave o un planteamiento de solucin con el menor nmero
de palabras, (tal vez solo una palabra) en "letra imprenta" y
del tamao ms grande posible.
3 Manifestar libremente las ideas e inquietudes relacionadas
con la pregunta y las opiniones vertidas en la tarjeta; las
cuales son ledas y mostradas una a una, de ser necesario y
a
criterio
del
grupo,
se
hacen
breves
concretos
comentarios ampliatorios o complementarios. Todas las

tarjetas son vlidas, no se debe eliminar ninguna.
4 Las tarjetas, conforme son ledas, se van fijando en un panel
de tecnopor forrado en papel, puede usarse alfileres para
este fin. Se considera por separado toda idea o aspecto
nuevo. Las ideas similares o relacionadas entre s se fijan en
el tablero guardando una inmediata vecindad o cercana,
formando BLOQUES DE IDEAS. El grupo decidir a viva voz si
tal o cual tarjeta se fija por separado o si expresan ideas
relacionadas a un bloque en formacin.
5 Si no existiera consenso sobre la ubicacin de una tarjeta se
le coloca en lugar aparte, pero siempre sobre el tablero y al
final del trabajo. Teniendo a la vista los bloques formados,
se definir a cul de ellos corresponde integrarlo.
6 Una vez terminada la conformacin de bloques de ideas es
necesario ponderarlos, es decir establecer un orden de
importancia. Para esto debemos primero, y siempre por
consenso, darle un nombre a cada bloque de ideas, el cual
se anotar en una tarjeta de mayor tamao que las que
sirvieron para las ideas, colocndola sobre el bloque que
representa. Cada persona recibir un determinado nmero
de puntos, generalmente 5, los cules repartir a cada
bloque de ideas de acuerdo con sus preferencias. Sobre la
Tarjeta Ttulo aplicar los puntos (que pueden ser
pequeas etiquetas autoadhesivas de un color cualquiera)
Senati virtu@l

quedando as, y como sumatoria total de puntos ponderados
en todos los bloques.
7 El trabajo culmina encargando a 1 o 2 miembros del grupo
transcribir, con redaccin simple y sencilla, el resultado del
trabajo dnde:
El ttulo es la pregunta motivadora.
Los subttulos son los nombres de cada bloque de ideas.
Los tems de cada subttulo son las ideas de cada Tarjeta, las
que eliminando repeticiones y perfeccionando la redaccin,
son copiadas secuencialmente.
Esta etapa se efectuar inmediatamente despus de
cumplido el paso 6.
Caractersticas de la reunin, componentes y director del
grupo
1 El nmero de integrantes puede ser de 6 a 12 personas.
2 Deben ser convocados con antelacin, dndoles a conocer los
problemas a tratar.
3 Los participantes deben proceder de similares niveles
jerrquicos, pero de diferentes sectores vinculados al
problema.
4 La reunin no debera durar ms de 50 minutos.
5 Las intervenciones orales no deberan ser mayores a 1
minuto.
Senati virtu@l

6 El director de la reunin es un miembro del grupo,
reconocido y respetado por todos, capaz de motivar, animar
y conducir la reunin.
El xito, es decir, arribar a planteamientos de solucin
eficaces, depende fundamentalmente de los participantes y del
director, ms que el mtodo mismo. (El instructor desarrollar con
carcter de demostracin esta herramienta en 1 o 2 oportunidades
para afianzar su manejo).
4.2. EL DIAGRAMA DE PARETO

QU SON LOS DIAGRAMAS DE PARETO?
El Diagrama de Pareto es una grfica
donde se organizan
diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de

izquierda a derecha, por medio de barras sencillas despus de
Senati virtu@l
10

haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se
pueda asignar un orden de prioridades.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del
economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realiz un
estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que
la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la
mayora de la poblacin posea la menor parte de esta. Estableci
as la llamada "Ley de Pareto", segn la cual la desigualdad
econmica es inevitable en cualquier sociedad.
El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo
que hoy se conoce como la regla 80/20.
Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas
causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80%
del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del
problema.
Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los
pocos vitales de los muchos triviales. Una grfica de Pareto es
utilizada para separar grficamente los aspectos significativos de
un problema de los triviales para que un equipo sepa dnde dirigir
sus esfuerzos y mejorar. Reducir los problemas ms significativos
(las barras ms largas en una Grfica Pareto) servir ms para una
mejora general, que reducir los ms pequeos. Con frecuencia, un
aspecto tendr el 80% de los problemas. En el resto de los casos,
entre 2 y 3 aspectos sern responsables de el 20% de los
problemas.
Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar los
problemas que tienen ms relevancia. Mediante la aplicacin del
principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) se demuestra
que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos
graves.
La grfica es til al permitir identificar visualmente en una sola
revisin, tales minoras de caractersticas vitales a las que es
importante prestar atencin y de esta manera utilizar todos los
recursos necesarios para llevar acabo una accin correctiva sin
malgastar esfuerzos.
Senati virtu@l
11

En relacin con los estilos gerenciales de Resolucin de
Problemas y Toma de Decisiones, se puede ver cmo la utilizacin
de esta herramienta puede resultar una alternativa excelente para
un gerente de estilo Bombero quien, constantemente, a la hora de
resolver problemas solo apaga incendios, es decir, pone todo su
esfuerzo en los muchos triviales.
COMO ELABORAR DIAGRAMAS DE PARETO

PASO 1
Decida qu problemas se van a investigar y cmo recoger los
datos.
1) Decida qu clase de problemas son los que usted quiere
investigar.
Ejemplo:
Objetos
defectuosos,
prdidas
en
trminos
monetarios, ocurrencia de accidentes.

2) Decida qu datos va a necesitar y cmo clasificarlos.
Ejemplo por tipo de defecto: localizacin, proceso, mquina,
trabajador, mtodo.
Nota: Resuma los defectos que se presentan con poca
frecuencia en la categora "otros".
3) Defina el mtodo de recoleccin de los datos y la duracin de
la recoleccin.
Nota: Se aconseja utilizar un formato de investigacin.
Paso 2
Disee una tabla para conteo de datos, con espacio suficiente
para registrar los totales y los datos.
Paso 3
Procese la tabla de conteo y calcule los totales.
PASO 1
Senati virtu@l
PASO 2
PASO 3
Tipo de defecto
Conteo
Total
Fractura
IIIII IIIII
10
Rayado
IIIII IIIII IIIII - II
42
Mancha
IIIII - I
Tensin
IIIII IIIII IIIII - IIII
6
104
12

Rajadura
IIII
Burbuja
IIIII IIIII IIIII
20
Otros
IIIII IIIII IIII
14
Total
200
Tabla para conteo de datos
Paso 4
Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la
lista de defectos, los totales individuales, los totales acumulados, la
composicin porcentual y los porcentajes acumulados.
Paso 5
Organice los tems por orden de acuerdo a la cantidad de
defectos registrados y llene la tabla de datos.
Nota: El tem "otros" debe ubicarse en el ltimo rengln,
independientemente de su magnitud. Esto se debe a que est
compuesto de un grupo de defectos, cada uno de los cuales es ms
pequeo que el menor de los defectos citados individualmente.
Tipo de
Nmero de
Total
Composicin
Porcentaje
defecto
defectos
acumulado
porcentual
acumulado
Tensin
104
104
52
52
Rayado
42
145
21
73
Burbuja
20
166
10
83
Fractura
10
176
88
Mancha
182
91
Rajadura
186
93
Otros
14
200
100
Total
200
---
100
---
Tabla para conteo de datos
Paso 6
Dibuje dos ejes y un eje horizontal
1. Ejes verticales.
a) Eje izquierdo, marque este eje con una escala desde 0 hasta
el total general (nmero total de defectos, en nuestro ejemplo 200)
b) Eje derecho, marque en este eje una escala de 0% a 100%
2. Eje horizontal, divida este eje en un nmero de intervalos
igual al nmero de defectos considerados (es nuestro ejemplo 7
incluyendo "otros")
Senati virtu@l
13
Nmeros
de
Unidades
Defectuosas
200
100 %
180
90 %
160
80 %
140
70 %
120
60 %
100
50 %
80
40 %
60
30 %
40
20 %
20
10 %
Porcentaje
Acumulado
Paso 7
Construya un diagrama de barras, empezando de izquierda a
derecha, con los defectos que mayor cantidad de registros tienen,
siendo el ltimo "otros".
Nmeros
de
Unidades
Defectuosas
200
100 %
180
90 %
160
80 %
140
70 %
120
60 %
100
50 %
80
40 %
60
30 %
40
20 %
20
10 %
Porcentaje
Acumulado
0
Tensin
Rayado
Burbuja
Fractura
Mancha
Rajadura
Otros
Paso 8
Senati virtu@l
14

Dibuje la curva acumulada, tomando como datos los valores de
la columna TOTAL ACUMULADO O PORCENTAJE ACUMULADO. (Los
puntos determinados con cualquiera de los datos de estas
columnas deben ser coincidentes, por ejemplo, el punto acumulado
de "Fracturas" 176 es coincidente con el 88% acumulado).
Los puntos de esta curva se marcan en la parte superior lado
derecho de los intervalos.
Paso 9
Complemente el diagrama con informacin importante; titulo;
cifras significativas; nombre del analista, tiempo de recoleccin de
datos, etc.
Abril - Junio 28 1995
200
100 %
Nmero de unidades investigadas : 5000

180
90 %
160
80 %
140
70 %
120
60 %
100
50 %
80
40 %
60
30 %
40
20 %
20
10 %
Nmeros
de
Unidades
Defectuosas
Porcentaje
Acumulado
0
Tensin
Rayado
Burbuja
Fractura
Mancha
Rajadura
Otros
Este diagrama basado en HECHOS Y DATOS CONCRETOS, nos

permiten concentrarnos en los defectos ms importantes y al
analizar sus verdaderas causas (con el diagrama causa -efecto ya
estudiado
por
ejemplo)
reducir
significativamente
el
total
defectuoso. Si en este caso solucionamos nicamente los defectos

TENSIN Y RAYADO, habramos reducido en un 73% el total de
defectos.
DIAGRAMAS DE PARETO DE PROBLEMAS Y CAUSAS

Senati virtu@l
15

Diagrama de PROBLEMAS
Aqu se analizan los resultados no deseables y no deseados y
lo
que
tratamos
es
determinar
cules
son
los
principales
problemas. El caso desarrollado es uno de este tipo.

Los problemas podran ser por ejemplo:
En calidad: Defectos, quejas, devoluciones por material,
reparaciones, procesamiento interno.
En costos: Prdidas por defectos, gastos incurridos para
compensacin, clientes insatisfechos, costo de mano de obra en
sobretiempo.En entregas: Escasez de inventario (falta de stock),
retraso en las entregas
(falta de oportunidad), demora en los
pagos.
Diagrama de CAUSAS
En estos diagramas se analiza la importancia relativa entre las
diversas causas que originan el problema seleccionado, de manera
tal que podamos determinar la o las causas principales.
Las causas podran ser:
Si el problema son los operarios: Turno, edad, sexo,

experiencia, destreza.
Si el problema son las mquinas: Repuestos, herramientas,

instrumentos de verificacin, antigedad.
Si el problema son las materias primas: Proveedor, tamao de

lote, puntualidad de entregas, etc.
Si el problema es mtodo operacional: Condiciones de trabajo,

claridad y precisin de las rdenes impartidas, variacin del
mtodo por carencia de manuales.
RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS
No es conveniente que "otros" represente un porcentaje alto.
Esto nos indicar que no existe una clasificacin apropiada y
demasiados tems caen en esta categora. Debe reclasificar e
individualizarse con plena identificacin los problemas o
causas.
Senati virtu@l
16

Las implicancias econmicas son muy importantes para
determinar los problemas o causas realmente importantes.
Si un tem se puede solucionar fcilmente, debe afrontarse de
inmediato aunque sea relativamente de poca importancia; de
manera tal que nos quedamos con aquellos pocos que son
vitales.
Ejemplo de un Diagrama en trminos de costo.

Tipo de defecto
Nmero
Composici
S/. Costo
S/. Costo
S/.
de
por
total del
Porcentaje
defectos
porcentual
unidad
defecto
del total
Punta astillada
99
47.4 %
38
3762
58 %
Cuerpo rajado
13
6.2 %
20
260
4%
Perno con rosca defectuoso
52
24.9 %
05
260
4%
Angulo fuera de medida
09
4.3 %
15
135
2%
36
17.2 %
58
2088
32 %
209
100.0 %
6505
100 %
Largo fuera de medida

TOTAL
1 - 28 Junio 1996
Unidades Evaluadas 2160
Total de costos
de defectos
200
100 %
180
90 %
160
80 %
140
70 %
120
60 %
100
50 %
80
40 %
60
30 %
40
Porcentaje
Acumulado
de costo
20 % de defecto
20
10 %
0
Punta
astillada
Senati virtu@l
Largo fuera
de medida
Perno con
rosca
defectuosa
Cuero
relajado
Agulo fuera
de medida
17
5. LA CALIDAD TOTAL
5.1. LA CULTURA DE CALIDAD
Es el resultado de un proceso que involucra un cambio
constante en la manera de pensar y de actuar. El resultado del
proceso se observa en la Gerencia General, en los trabajadores de
la empresa, en los socios estratgicos, en los productos, en los
procesos de trabajo y hasta en la publicidad para los productos de
la empresa.
Las organizaciones que comparten la cultura de la Calidad se
enfocan hacia la satisfaccin completa del consumidor, ya sea este
interno
externo,
como
su
principal
prioridad.
En
estas
organizaciones cada uno acta como si fuera un propietario. El

camino hacia el xito son las mejoras continuas, la autoevaluacin,
la superacin profesional y personal, dentro de un ambiente de
confianza y armona.
En organizaciones con cultura de Calidad Total no se buscan
culpables. Cada error se considera como una oportunidad para el
mejoramiento continuo. Cada trabajador se responsabiliza por los
hechos y se busca la forma de solucionar los problemas y errores
conjuntamente.
Una organizacin que est trabajando con la filosofa de la
Calidad Total, planifica a largo plazo, considera los errores como
una gran oportunidad para el aprendizaje y hace uso constante del
benchmarking para compararse con las empresas lderes. Con esto
logra conocer el comportamiento de los lderes mundiales,
facilitando la planificacin de metas razonables para alcanzar los
niveles ms altos de eficiencia.
En la Cultura de la Calidad Total los resultados inmediatos son
importantes; sin embargo, los resultados a mediano y a largo
plazo, causados por el proceso de mejoramiento continuo, son de
mayor inters para la organizacin, porque as se garantiza una
atencin constante a los retos. La cultura de la Calidad Total es la
mejor herramienta gerencial para enfrentar la integracin regional y
la apertura de fronteras. Una organizacin que no se encuentre
basada sobre la cultura de la calidad, con toda seguridad, no
tendr la fortaleza para enfrentar esos retos futuros.
Senati virtu@l
18
5.2. LA LOGISTICA
5.2.1. CONCEPTO
Parte
de
empresas
la
que
adquisicin,
materiales
administracin
se
encarga
control
para
la
uso
de
de
de
la
los
produccin
distribucin a los consumidores finales.

La esencia de la logstica radica en la coordinacin de todas las
actividades involucradas en el flujo de materiales, de manera tal
que compras, control de inventarios, almacenaje, distribucin,
transporte, recepcin, manipulacin de materiales, distribucin,
planeamiento y control de la produccin, operen bajo coordinacin
inteligente, permitiendo reducir costos, ahorrar tiempo y mejorar el
proceso de produccin.
5.2.2. ESTRUCTURA DEL SISTEMA LOGISTICO
1. ADQUISICIONES.- Detecta las necesidades de la empresa.
Depende del control de produccin e inventarios o de los usuarios,
para que se pueda disponer el uso de materiales o la renovacin
oportuna de existencias.
2. CONTROL DE EXISTENCIAS.- Chequeo del stock de los
productos almacenados para comprar solo lo necesario y evitar el
almacenamiento
por
un
largo
periodo
de
tiempo,
consecuentemente su deterioro, prdida u obsolescencia.

3.
ALMACENES.-
Conserva
en
condiciones
ptimas
las
existencias para su utilizacin (materias primas, productos en

proceso, productos terminados).
4. INVENTARIOS.- Es el control de las existencias almacenadas
para la adquisicin y transporte de las remesas a fin de contar con
ellas
en
el
tiempo
requerido,
lugar
preciso
cantidades
convenientes destinadas a la produccin.
Senati virtu@l
19

5. TRANSPORTE Y MANIPULACIN DE MATERIALES.- Incluye los
movimientos hacia la empresa o dentro de ella, la distribucin
fsica hacia los clientes, buscando un menor costo, rapidez de
entrega y calidad en el servicio.
6. COMUNICACIONES.- La Logstica cuenta con elementos de
comunicacin para procesar rdenes de compra, informar sobre los
materiales solicitados o los medios de transporte a utilizar.
7. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE PRODUCCIN.- Es uno de
los
elementos ms importantes de la Logstica, mediante el cual se
elaboran los planes de tiempo y unidades a producir para cumplir
con la demanda.
8. PERSONAL.- En el sistema logstico no todo se refiere a
facilidades fsicas como almacenes, medios de transporte y
comunicacin; tambin hay que incluir al personal que acciona,
dirige y trabaja dentro de l.
ESQUEMA DEL SISTEMA LOGSTICO
5.2.3. ACTIVIDADES DE LA LOGSTICA

1. Definir caractersticas y especificaciones del material que se
requiere.
2. Determinar la cantidad a adquirir.
3. Ubicar proveedores.
Senati virtu@l
20

4. Negociar precios y decidir.
5. Emitir rdenes de compra.
6. Transportar el material adquirido.
7. Recepcionar el material adquirido.
8. Aprobar el pago del material comprado.
9. Almacenar materias primas, productos en proceso y productos
terminados.
10. Preparar pedidos para su entrega final.
11. Distribuir y entregar las existencias adquiridas.
5.2.4. OBJETIVOS DE LA LOGSTICA

1. Reducir los costos de operacin: Costos de adquisicin y uso de
materiales a travs de procedimientos rpidos y flexibles.
2. Reducir el costo de produccin y aumentar el margen de
utilidades: Precios de compra bajos.
3. Optimizar la inversin en inventarios en relacin al monto de
ventas: Alta rotacin de inventarios, aumentando la eficiencia en el
uso del capital de la empresa.
4. Adquirir materiales y servicios de calidad.
5.
Mejorar
las
buenas
relaciones
con
los
proveedores:
Cumplimiento de compromisos asumidos que facilitan la reduccin

de gastos, continuidad en el abastecimiento y calidad de la
transaccin.
5.3. EL MANTENIMIENTO EN LA PREVENCIN DE PROBLEMAS

Los buenos hbitos de mantenimiento conducen a identificar
los problemas con rapidez y prevenirlos. Por ejemplo, si los pisos y
Senati virtu@l
21

los equipos permanecen limpios, pueden detectarse con facilidad
algunos problemas como fuga de aceite y fisuras; se facilita el
desplazamiento de piezas y materiales y se reduce el peligro de
lesiones en los trabajadores. Puede ahorrarse tiempo si se
organizan las herramientas de modo que las ms usadas estn
siempre a la mano. Si las herramientas estn bien organizadas, es
fcil descubrir la falta de alguna. As mismo, un rea de trabajo
organizada minimiza el estiramiento de los brazos, las flexiones o
la fatiga.
Estos principios de mantenimiento pueden resumirse como:
1. Un lugar para cada objeto.
2. Cada objeto bien visto.
3. Cada uno debe involucrarse en el aseo.
4. Hay que anticipar los problemas.
5. El mantenimiento es tarea de todos.
5.4. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Los buenos hbitos de mantenimiento forman parte de un
enfoque proactivo para el mantenimiento de equipos denominado
Senati virtu@l
22

"Mantenimiento Productivo Total" que contradice al enfoque
"reprelo cuando se dae".
El mantenimiento productivo total es un sistema que involucra
a todos
los
trabajadores
en
la
tarea
del
mantenimiento
preventivo.
El mantenimiento productivo total hace que la responsabilidad
del mantenimiento de los equipos sea de los trabajadores que
operan dichos equipos. Los trabajadores bien entrenados deben:
1. Comprender cmo funcionan las mquinas y estar conscientes
de las seales cuando algo anda mal.
2. Ejecutar el mantenimiento preventivo rutinario (lubricar, ajustar
tornillos, limpiar, etc.).
3. Inspeccionar las mquinas diariamente.
4. Efectuar reparaciones bsicas.
La frecuencia con que debe hacerse el mantenimiento
preventivo de los equipos y mquinas depende de su costo. Se
debe buscar un mantenimiento eficiente a costo mnimo.
El mantenimiento productivo total no elimina la necesidad de
contratar trabajadores de mantenimiento, stos son necesarios
para entrenar a los operadores y ayudar a resolver problemas
principales.
La meta del mantenimiento productivo total no slo es
mantener la operatividad de los procesos, sino tambin mejorarlos
continuamente.
6. TRABAJO EN EQUIPO
Las
nuevas
laborales
reducir
la
costos
tendencias
necesidad
llevaron
de
las
empresas a pensar en los equipos

como
una
forma
de
trabajo
habitual.
Senati virtu@l
23

Alcanzar y mantener el xito en las organizaciones modernas
requiere talentos prcticamente imposibles de encontrar en un solo
individuo.
Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y
con menos niveles jerrquicos, requieren una interaccin mayor
entre las personas, que solo puede lograrse con una actitud
cooperativa y no individualista.
Un equipo se define como dos o ms personas que interactan
con el propsito de alcanzar un objetivo comn.
Antiguamente, las empresas se constituan teniendo en cuenta
la jerarqua de sus miembros. Los Lderes de la cima" conocan
todas las respuestas y se encargaban de fijar todas las metas. En la
actualidad, las capacidades y conocimientos corresponden a todos
los miembros de la empresa y las metas se determinan en conjunto.
6.1. CARACTERSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Es una integracin armnica de funciones y actividades
desarrolladas por diferentes personas.
Para su implementacin requiere que las responsabilidades
sean compartidas por sus miembros.
Requiere que las actividades desarrolladas se realicen en
forma coordinada.
Necesita que los programas que se planifiquen en equipo
apunten a un objetivo comn.
Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo
gente con formas de pensar y actuar semejantes estn
equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas
distintas.
Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas
diferentes para que las decisiones de carcter intelectual u
operativo que tome la organizacin sean las mejores. Cuando
hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones
ms creativas.
Es algo similar a un equipo de ftbol o voleibol. Cada uno
ocupa un puesto diferente (defensa, volante, delantero o
matadora, levantadora), pero todos dirigen sus energas hacia
la consecucin de un mismo objetivo.
Senati virtu@l
24

No hay lugar para el intolerante.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su
tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades
especiales y necesarias para el desempeo armnico de su labor.
6.2. LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO

Si furamos lo suficientemente honestos, muchos de nosotros
declararamos lo molesto que es trabajar con los dems. Lo
maravilloso
que
sera
poder
trabajar
solos,
sin
que
nos
importunaran los otros, sin necesidad de convencer, sin la

exigencia de ponernos en el lugar de otros, sin poner cara de "le
estoy escuchando" o "qu interesante lo que dices", sin sentir que
nos examinan, escapando de interminables y repetitivas reuniones
de trabajo.
Sin embargo, la sociedad compleja en la que vivimos exige
trabajar al lado de otros para obtener buenos resultados. El
problema aparece cuando no existe la formacin adecuada para
trabajar con los dems. Las personas se incorporan al trabajo sin
estar totalmente implementadas las herramientas existentes para la
comunicacin intergrupal.
Un buen paradigma del asunto es una orquesta musical. En
ella, lo que realmente importa es que los intrpretes y artistas
sepan tocar juntos.
Las motivaciones de un grupo son equivalentes a las
individuales:
el
deseo
de
seguridad,
el
de
una
coyuntura
econmica, prestigio y ver reconocidas las propias cualidades. El

desacuerdo entre el plano individual y el cooperativo radica que en
el ltimo lo importante es que las motivaciones se amparen en
perfecta armona psicolgica con la comprensin que el buen
ejercicio del trabajo realizado en equipo avala los deseos, valores o
estimulaciones ntimas de cada miembro del equipo.
El factor ms importante del equipo y que no debemos
desaprovechar, es la madurez de cada integrante del grupo y su
trato con el resto. Hay que facilitarles la oportunidad de
cooperacin con ideas, puntos de vista, y por qu no, que opinen
libremente en el rea laboral y extralaboral. Solo as podr
consolidarse su identidad.
Senati virtu@l
25

Caso de Estudio:El Equipo de los Productos Nuevos
Era martes y Mara Snchez tena que entregar al da siguiente

el informe que estaba preparando. Eso significaba que el equipo de
trabajadores
tendra
que
reunirse
para
plantear
las
recomendaciones y prepara la presentacin.

El equipo se haba formado para disear la introduccin al
mercado de
un producto nuevo de la empresa. Mara y el
equipo tenan el encargo
de
presentar
recomendaciones
para su promocin y distribucin.

Desde el principio, el equipo no haba trabajado bien.
frecuentes
los
choques
porque
todos
tenan
Eran
fuertes
personalidades. Pertenecan al mismo nivel jerrquico en la

empresa y ninguno haba sido nombrado lder.
Las primeras reuniones fueron en su mayor parte, una lucha
por conseguir el liderazgo. Mara estaba bastante frustrada por el
lento avance del equipo y por el ambiente tenso que se generaba
en las reuniones.
Cmo se las arreglaran los miembros del equipo para
trabajar lo bastante bien en la ltima reunin pendiente? Mara se
estremeca slo
de pensar en lo que podra ocurrir al sumar la
presin de una fecha
lmite. Adems de todo esto, los otros
miembros del equipo
desmerecan el trabajo de Mara y la
calificaban como incompetente para
asumir un liderazgo, por
su condicin de "mujer".
En realidad, ante tal situacin, Mara slo quera decirle a su
jefe que se senta mal e irse a su casa.
6.4. ANLISIS DEL CASO DE ESTUDIO

PREGUNTAS PARA DISCUSIN
Senati virtu@l
26

1. Por qu tiene problemas el grupo de Mara Snchez?
.
.
.
2. Cul sera la solucin?
.
.
.
3. Cmo considera UD., la actitud de los compaeros de Mara, al
no aceptar su liderazgo?, Qu hara UD?
.
.
.
6.5. MOTIVACIN
Motivacin proviene de motivo y este
del verbo latino
"movere", que significa "mover"; es decir, motivacin es una fuerza

motriz psicolgica.
Es el conjunto de razones que explican los actos de un
individuo.
6.5.1. Tipos de Motivaciones
1. Primarias.- Responden a los impulsos biolgicos (saciar el
hambre).
2. Secundarias.- Adquiridas de experiencias y fruto del aprendizaje
(comer en el restaurante "El Buen Sabor", usar un pantaln de
marca "Original").
3. Inmediatas.- Responden a impulsos que deben satisfacerse
pronto (hambre, sed).
4. De largo plazo.- Deben satisfacerse en una poca posterior
(prepararme en SENATI para ser un excelente tcnico en Mecnica
Automotriz).
Senati virtu@l
27

5. Materiales.- Cuando la fuerza que impulsa los actos es tener
dinero o bienes (hago esto porque deseo un aumento de sueldo).
6. Espirituales.- Cuando la fuerza que impulsa los actos es adquirir
valores trascendentales (hago esto para crecer como persona, para
ser cada vez mejor).
7. Individuales.- Cuando el motivo es personal (pongo empeo en
mi trabajo porque quiero un ascenso).
8. Colectivas.- Cuando el motivo que mueve determinada conducta
involucra a dos o ms personas (debemos esforzarnos para ser la
empresa ms competitiva de la regin).
6.5.2. LA MOTIVACION Y LAS NECESIDADES
Abraham Maslow explic las relaciones entre las motivaciones
y las necesidades humanas, estableciendo la siguiente jerarqua:
Cada ser humano asciende por la escala, buscando satisfacer

desde las necesidades primarias hasta las secundarias, de acuerdo
al medio en el que vive.
Hay personas que viven fastidiadas, cansadas, nada les
interesa. Su sistema
motivacional es inconsciente por no haber
definido sus valores, metas u objetivos vitales. Un aspecto

importante es la concientizacin de las motivaciones, que posibilita
el progreso sobre la escala de Maslow.
Senati virtu@l
28

Por otro lado, la persona madura se siente motivada con el
dar y recibir", mientras que la inmadura slo se siente motivada
con el "recibir".
DECLOGO DE ACTITUDES ANTE EL TRABAJO

1. Siempre habr un maana mejor si tengo fe en el trabajo que
realizo.
2. Logran el triunfo quienes acostumbran dar ms de lo que se les
exige.
3. El trabajo me dignifica, desarrolla mis capacidades y satisface la
suprema ambicin de ser til.
4. Mi trabajo significa independencia psicolgica, expresin de mi
creatividad, estructuracin de mi tiempo. Es tambin, fuente de
experiencia profesional.
5. El prestigio autntico, slido, capaz de desafiar los cambios de
fortuna, se basa en la responsabilidad y eficiencia.
6. La sociedad me valoriza por lo que soy capaz de dar. Prestar
servicios valiosos es la va para lograr el reconocimiento.
7. No puedo exigir si no tengo qu dar o no estoy dispuesto a
darlo. En principio, los ascensos suponen la superacin personal y
el buen rendimiento.
Senati virtu@l
29

8. El hombre no puede encontrar su propia plenitud si no la entrega
de s mismo al quehacer social.
9. Las mquinas que no funcionan se enmohecen. El ser humano
est hecho para la actividad, el esfuerzo regular y productivo.
10. El prestigio de mi institucin se basa en la eficacia de su
personal. Mi prestigio y su prestigio van de la mano. Mi
autorrealizacin coincide con el xito de mi equipo.
6.5.3. TAREA DE APLICACIN
1. De la siguiente lista subraya tres adjetivos que mejor describan
tu estado de nimo actual. Comenta con tus compaeros respecto
a la relacin que existe entre tu estado de nimo y tu desempao
en aula o taller.
2. Escribe tu historia motivacional centrada en los intereses y

propsitos que te han guiado a travs de los aos hasta el presente
y lo que esperas para el futuro.
...
Senati virtu@l
30

3. Del declogo del trabajo, comenta el punto que te sea ms
significativo.
.
...
.
6.6. ORGANIZACIN PARA LA CALIDAD TOTAL

Toda empresa cuenta necesariamente con cuatro pilares
bsicos para funcionar: personal, dinero, tecnologa y organizacin.
La organizacin de la empresa es uno de los asuntos que
deben decidirse como parte de la administracin de la Calidad
Total.
Segn el tamao de la empresa se debe determinar qu
persona, rea o departamento tendr a su cargo la funcin de
administrar la Calidad Total. En muchos casos est dentro del rea
de produccin; en otros, es independiente. Lo importante es su
vinculacin con las dems funciones de la empresa, es decir que
haya COORDINACIN entre reas, de modo que se logren mejores
resultados a lo largo de todo el proceso productivo, con el menor
costo y esfuerzo posibles. Este es el principio de una organizacin
eficiente y efectiva.
El concepto de Calidad Total requiere que la empresa invierta
ms en planeacin y menos en inspeccin y control. Su enfoque
subraya la prevencin de defectos y reconoce el papel de todas las
reas de la organizacin para lograr los objetivos que demanda.
La buena organizacin de la empresa contribuye con la
prevencin de defectos, pues se requiere estrecha coordinacin con
el proveedor (compras), con el personal (capacitacin, motivacin),
con el rea de ingeniera (diseo), con marketing (identificacin de
necesidades del cliente), con produccin (fabricacin del producto
o prestacin del servicio), con finanzas (requerimientos de
financiamiento) para unir esfuerzos y obtener buenos resultados.
Senati virtu@l
31

Una organizacin es gil y contribuye con la Calidad Total
cuando:
1. Tiene personal capaz de coordinar acciones en forma efectiva y
en medio del cambio permanente.
2. Valora la creatividad y flexibilidad.
3. Enfatiza el trabajo en equipo sobre el individualismo.
4. Se concentra en los clientes, no en la utilidad a corto plazo.
5. Puede buscar mercados globales, no slo mercados internos.
6. Busca la innovacin de sus productos y servicios.
7. Produce sobre pedidos.
8. Mide la calidad al evaluar la satisfaccin del cliente.
9. Capacita constantemente a los trabajadores para mejorar su
desempeo.
10. Reconoce el papel que cumplen sus trabajadores y los motiva
siempre.
7. LIDERAZGO
Liderazgo es la cualidad de ser lder. El lder es la persona que
conduce
un Equipo de Trabajo hacia el xito. Aceptado por su
carisma y servicio. Es el respaldo del equipo, el que potencia a las

personas para que desarrollen sus inquietudes, Iniciativas y
Senati virtu@l
32

creatividad. Fomenta la responsabilidad, el entusiasmo en el
trabajo, el desarrollo personal.
Es el artfice de la creacin de un espritu de pertenencia que
une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
El lder logra que otros hagan. Es un motivador y debe tener la
capacidad de predecir las reacciones de la gente. Sabe controlar las
actividades hacia los objetivos propuestos. El lder requiere
autoridad y poder.
El poder es la base del impacto del lder sobre el seguidor.
Existen dos tipos de poder:
1. Poder de Posicin.- El lder ha llegado desde arriba. Alguien que
tiene un poder social superior le ha conferido un cargo con poder.
2. Poder Personal.- La persona ha llegado a lder desde abajo. Su
poder es fruto de un reconocimiento que determinadas personas y
grupos manifiestan con respecto a sus cualidades y objetivos
valiosos de promocin social.
7.1. CARACTERSTICAS DE UN LIDER

1. El lder es resultado de las necesidades de un grupo.
2. El lder tiene el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los
patrones culturales y significados que ah existen.
3. Cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le
interesa o ms brillante o mejor organizador. El que posee ms
tacto, quien sea ms agresivo o ms bondadoso. Cada grupo
elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
nico para todos los grupos.
4. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al
grupo a determinadas acciones o inacciones, segn sea la
necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder son
llamadas tambin carisma.
Senati virtu@l
33

5. El lder distribuye el poder y la responsabilidad entre los
miembros de
su grupo. Esta distribucin juega un papel
importante en la toma de
decisiones y, por lo tanto, tambin
en el apoyo que el grupo le otorga.

6. Es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles
al
grupo.
7.2. EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los
productos, procesos, mquinas y todos los aspectos de la
organizacin. Pero ante todo, de las personas y equipo de trabajo,
que deben cumplir con el objetivo de generar los productos o
servicios satisfactorios para el cliente. La pregunta que surge
inmediatamente es entonces Quin va a generar o crear el
ambiente de equipo, la sinergia que se requiere?
El elemento clave es el lder, quien provee los cimientos para
una buena implementacin de la Calidad Total. Como dice Stephen
Covey: El lder es el cemento que mantiene unida la Calidad Total;
o la infraestructura sobre la cual construimos la Calidad Total e
incluso, el catalizador que permite que todo el resto de la Calidad
Total funcione...
W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de Calidad
se deben a deficiencias en los niveles gerenciales y que, por lo
tanto, solo ellos pueden resolverlos. El liderazgo es uno de los
elementos primarios del proceso de Calidad. Sin un buen liderazgo
no es posible el cambio de cultura que se requiere y en
consecuencia, no alcanzaremos nunca los objetivos de Calidad,
oportunidad y costos que nos demanda el mercado.
7.3. RESPONSABILIDADES DE UN LDER

El principal reto de un lder es conseguir que todos los
individuos que integran la organizacin participen activamente en
el logro de los objetivos institucionales, integrando de muchos YO
un NOSOTROS. Este NOSOTROS es el que formar el equipo de
Senati virtu@l
34

trabajo que lograr la misin institucional. Por tanto, la principal
responsabilidad del lder es antes que todo, definir una Visin y
una
Misin,
haciendo
que
estas
internalicen
en
toda
la
organizacin. A partir de esta Visin y Misin define una poltica y

unos objetivos de calidad a alcanzar.
Estos objetivos los alcanzar en la medida que logre que sus
colaboradores QUIERAN, SEPAN Y PUEDAN poner a disposicin de la
organizacin sus conocimientos y habilidades.
QUIERAN,
motivacin
para
poner
disposicin
sus
conocimientos y habilidades.
SEPAN, aprendizaje de esos conocimientos y habilidades.
PUEDAN, creacin del ambiente adecuado para que todos
trabajen en armona, a fin que todos y cada uno de sus seguidores
pueda desarrollar en forma efectiva su rol.
7.4. DEFINICIN DE LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

La Calidad Total requiere un estilo administrativo diferente,
que promueva la participacin del personal en el mejoramiento
continuo.
Una definicin apropiada es:
Un estilo administrativo que otorga a las personas el
entrenamiento,
retroalimentacin,
responsabilidad,
soporte
autoridad,
motivacin
orientacin,
necesarios
para
autocontrolar y mejorar continuamente su trabajo, a fin que pueda

satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos e
internos.
En el estilo tradicional de administracin el Jefe se encarga de
pensar y planear, dar rdenes, tomar las decisiones y asumir toda
la autoridad y responsabilidad, es decir todo el poder.
En el Liderazgo para la Calidad, el jefe trabaja en funcin de
los clientes y las necesidades de sus colaboradores.
Estas necesidades, segn el Dr. William Byhami (de su
libro
Zapp) son:
1. Objetivos claves, valores y medidas de desempeo.
2. Entrenamiento en habilidades especficas.
3. Recursos adecuados.
Senati virtu@l
35

4. Dar retroalimentacin, motivacin y reconocimiento.
7.5. EL PODER EST EN LAS PERSONAS

En las empresas, el poder est en cada uno de los
trabajadores. Cuando se satisfacen las necesidades bsicas, los
individuos NECESITAN: cooperar, sentirse valorados, aportar ideas,
tener prestigio por sus logros y realizarse profesionalmente.
Un lder ensea el camino, prepara a la gente delegando en un
equipo que realiza la tarea. Acaparar es lo contrario de delegar.
El acaparador siempre est atareado, corre de un lado a otro,
se lamenta de la falta de tiempo y se amontona el trabajo mientras
sus trabajadores estn relegados a la triste tarea de cumplir con la
rutina, desmotivndose cada vez ms.
El lder delegador usa su tiempo para perfeccionarse y entrenar
al personal, Pero es su equipo quien realiza el trabajo; a diferencia
del acaparador, que piensa si l no lo hace, saldr mal.
7.6. EL PODER EST EN LAS PERSONAS

PREGUNTAS PARA DISCUSIN
1. Por qu en el momento actual suele ser ms difcil la funcin de
liderazgo que en siglos pasados?
2. Mencionar 3 ejemplos en los que se ilustre la crisis de autoridad

actual.
Mencione
03
ejemplos
de
lderes
nacionales
03.
de
Internacionales
Senati virtu@l
36
LECTURA: GENERAL MOTORS

La planta de General Motors en California sufri uno de los
peores
rcords
de
relaciones
laborales,
baja
productividad,
motivacin y, como consecuencia, productos de calidad deficiente.

Sin embargo, slo dos aos despus de su reapertura bajo el
liderazgo y gerencia de TOYOTA en un JOINT VENTURE con General
Motors, la planta fue aclamada internacionalmente por su calidad y
productividad de clase mundial y sus armnicas relaciones
laborales.
El xito de la transformacin se debi al nuevo espritu de

consenso y confianza en la fuerza laboral y en una visin
compartida: "Juntos podemos construir los mejores automviles en
el mundo, mediante:
1. Mejoramiento continuo.
2. Desarrollo de todo el potencial humano.
3. Trabajo en equipo.
4. Un medio de vida estable.
5. Cada empleado es un GERENTE.
El ltimo punto significa que la nueva compaa emplea lderes
en la solucin de problemas en toda la organizacin, para lo cual,
ha invertido considerable dinero, tiempo y esfuerzo en capacitacin
y desarrollo del PERSONAL.
8. HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD TOTAL

8.1. HISTOGRAMA DE FRECUENCIA
Los histogramas de frecuencias son diagramas de barras
empleados para resumir e Ilustrar la variacin que se presenta en
un conjunto de datos. Sirven para investigar cmo se puede
solucionar un problema o mejorar un proceso.
Ejemplo:
Senati virtu@l
37

Una empresa se interesa en el ancho de bloques de madera y
ha tomado 100 muestras de la operacin de corte. Los datos han
sido agrupados en intervalos o rangos y se muestran en el
siguiente cuadro:
Datos recolectados en 100 muestras:
Intervalo
(Centsimas de
observaciones
pulg.)
2 13
14 25
10
26 37
19
38 49
34
50 61
20
62 73
74 85
86 - 98
Del cuadro se puede apreciar que de las 100 muestras de

bloques de madera 5 miden de 2 a 13 centsimas de pulgada, 10
miden de 14 a 25 centsimas de pulgada, etc. El mayor nmero de
bloques de madera (34) miden de 28 49 centsimas de pulgada.
Podemos representar grficamente esta informacin a travs
del siguiente histograma de frecuencia en el cual la altura de cada
barra indica la frecuencia de las observaciones en ese intervalo.
Histograma de frecuencias
Ancho de corte (centsimas de pulgada)
40
30
20
10
0
2 13 14 25 26 37 38 49 50 61 62 73 74 85 86 - 98
Senati virtu@l
38
El histograma de frecuencias es una herramienta para la

calidad, muy til porque nos permite tomar decisiones respecto al
comportamiento de una determinada variable, en este caso, la
variable es el ancho de los bloques de madera.
La empresa tendr que determinar cmo mejorar la operacin
de corte para no tener tanta variacin en las dimensiones de los
bloques.
8.2. EJEMPLO DE APLICACIN PRCTICA

RALLADURAS EN TABLEROS PARA MESA
A continuacin se presenta la informacin tomada de 40
tableros para mesas de vidrio, los cuales presentan defectos de
ralladura.
Datos recolectados en 40 muestras:
Senati virtu@l
Muestra
N de ralladuras
Muestra
N de ralladuras
21
22
23
24
25
26
27
28
29
10
30
11
31
12
32
13
33
14
34
15
35
16
36
3
39

17
37
18
38
19
39
20
40
Datos agrupados en intervalos:

Intervalo
N de Observaciones
03
25
46
11
7- 9
Histograma de frecuencias
Nde ralladuras en el tablero
30
25
20
15
10
5
0
0 - 3
Senati virtu@l
4 - 6
7 9
40
9. RESUMEN
La Calidad es la clave para lograr Competitividad
Con una buena Calidad es posible captar un mercado y
mantenerse en l.
La Calidad la determina el cliente
Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio
que se ofrece; de all que la calidad no debe ser tomada en su valor
absoluto o cientfico, sino que es un valor relativo, en funcin del
cliente.
Es
necesario
identificar
con
precisin
las
cambiantes
necesidades y expectativas de los clientes y su grado de

satisfaccin con los productos y servicios de la empresa y los de la
competencia.
El Proceso de produccin est en toda la Organizacin
Proceso de produccin no es toda la lnea de produccin
propiamente dicha, sino toda la empresa. Los que hacen bien su
trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos de
botella en el proceso.
La Calidad de los productos y servicios es resultado de la
Calidad de los procesos.
El Proveedor es parte de nuestro proceso
En el proveedor se inicia la calidad. Es agente de nuestro
proceso y debe ser considerado como parte de la organizacin.
Son indispensables las cadenas Proveedor-Clientes Internos
Cada individuo de la Organizacin toma conciencia que tiene
uno o ms clientes y proveedores internos, crendose cadenas de
proveedor-clientes internos dentro de la organizacin.
La Calidad es lograda por las personas y para las personas
Esto exige, entre otras cosas, un constante programa de
capacitacin y entrenamiento.
Establecer la mentalidad de Cero Defectos
Senati virtu@l
41

Esto tiene el propsito de erradicar el desperdicio en todas las
formas como se presente, eliminando las actividades que no
agregan valor.
Cero defectos consiste en tener una actitud sistemtica hacia
el no error. Empleamos el uso comn de la frase errar es humano.
No se trata de perseguir a los subalternos porque cometen errores,
ya que eso matara su iniciativa. De lo que se trata es despertar la
conciencia de no equivocarse. Bajo el concepto de CERO DEFECTOS
desaparecern los lmites de tolerancia, pues estos consagran el
error.
La Ventaja Competitiva est en la Reduccin de Errores y en el
Mejoramiento Continuo
La verdadera ventaja competitiva est en la reduccin de
errores o en mejorar los procesos; all radica la reduccin de
costos. Con el resultado de Menores Costos se puede:
Es imprescindible
la participacin de
todos (Conciencia
colectiva)
Reducir errores slo ser posible con la participacin de todos
y cada uno de los miembros de la organizacin.
Calidad
Es ante todo una responsabilidad gerencial. Los mandos
directivos deben ser lderes capaces de involucrar y comprometer al
personal en las acciones de mejora.
Requiere de una Nueva Cultura
En el concepto de Calidad Total todos piensan y todos hacen
Ejemplo: Una empresa con 10 excelentes tcnicos que
piensan y 300 obreros que no piensan, no podr competir con una
empresa con 10 excelentes tcnicos y 300 obreros que tambin
piensan.
EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD
La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los
productos, procesos, mquinas y todos los aspectos de la
Senati virtu@l
42

organizacin. Pero ante todo de las personas y el equipo de
trabajo, que debe cumplir con el objetivo de generar los productos
o servicios satisfactorios para el cliente. La pregunta que surge
inmediatamente es quin va a generar o crear el ambiente de
equipo, la sinergia que se requiere?
El elemento clave es el lder, quien provee los cimientos para
una buena implementacin de la Calidad Total. Como dice Stephen
Covey: El lder es el cemento que mantiene unida la Calidad Total
o la infraestructura sobre la cual construimos la Calidad Total e
incluso el catalizador que permite que todo el resto de la Calidad
Total funcione...
W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de Calidad
se deben a deficiencias en los niveles gerenciales y que, por lo
tanto, solo ellos pueden resolverlos. El liderazgo es uno de los
elementos primarios del proceso de Calidad. Sin un buen liderazgo
no es posible el cambio de cultura que requiere y en consecuencia
no alcanzaremos nunca los objetivos de Calidad, oportunidad y
costos que nos demanda el mercado.
Una definicin apropiada de Lder es: Un estilo administrativo
que otorga a las personas el entrenamiento, responsabilidad,
autoridad, orientacin, retroalimentacin, soporte y motivacin
necesarios para autocontrolar y mejorar continuamente su trabajo,
a fin que pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes externos e internos.
QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
Al hablar de Cultura Organizacional mencionaremos que las
Organizaciones,
al
igual
que
los
individuos,
tienen
una
personalidad: pueden ser rgidas o flexibles, poco amistosas o

serviciales, innovadoras o conservadoras. Estas caractersticas
integran lo que llamamos Cultura de la Organizacin.
Definimos la Cultura Organizacional como el conjunto de
valores, creencias y principios compartidos entre los miembros de
una organizacin. Dicho conjunto de caractersticas es lo que las
diferencia.
Senati virtu@l
43

QU ES EL TRABAJO EN EQUIPO?
Bajo la expresin de trabajo en equipo se acostumbra englobar
formas de colaboracin que abarcan un espectro muy amplio;
desde la ayuda mutua entre dos jefes de seccin que colaboran en
un asunto que afecta a sus unidades, pasando por un Circulo de
Calidad, hasta el trabajo conjunto de un Comit de Directivos.
Diferencia entre Equipo y Grupo
Un grupo se define como una colectividad de personas con
una caracterstica comn, como por ejemplo los compaeros de
trabajo, los lectores de una biblioteca o los miembros de un club.
Un equipo es un grupo de personas con una misin u objetivo
comn que trabaja coordinadamente con la participacin de todos
los miembros bajo la direccin de un lder para la consecucin de
los intereses colectivos. Ejemplo: el equipo de mecnico de un
piloto de carreras o un equipo de mejoramiento.
La misin de un equipo no se limita a una tarea especfica,
tambin se refiere a objetivos generales como el desempeo de un
proceso completo o desarrollo de nuevos productos. Cuando se
piensa en equipo y no individualmente, cada persona se preocupa
no slo por hacer bien su trabajo sino porque los dems hagan lo
mismo. De esta manera si uno ve que alguien tiene problemas le
proporciona ayuda porque quiere que el trabajo salga bien para el
beneficio mutuo.
El trabajo en equipo en todos los niveles de la organizacin
implica que las personas basen sus relaciones en la confianza y el
apoyo mutuo, la comunicacin espontnea, la comprensin y la
identificacin con los objetivos de la organizacin. El trabajo en
equipo requiere habilidades para comunicar, colaborar, entender y
pensar con los dems.
Senati virtu@l
44
RESUMEN
Revolucionario
Actitud y comportamiento
QC Cambio cultural
DFM
Gerencia de Calidad
QA Estructuras QM
QFD
Total (TQM)
TQCPlaneacin basada en el cliente
Mejoras
Incrementales
Control de Calidad
Total (TQC)
Estabilidad
Aseguramiento
De La calidad (QA)
Liderazgo
en el mercado
Satisfaccin del cliente y partici

QC pacin del proveedor
Solucin estructurada de problemas
QA
Mejoramiento continuo,
JIT/TQC
Presencia en el mercado
Q
C
Procedimientos
ISO 9000, Admn. de Calidad
Capacitacin en confiabilidad
del producto
Supervivencia en el mercado
Reactivacin
Senati virtu@l
Control de
Calidad (QC)
Especificaciones del
producto
Registros de inspeccin
45
10. PONIENDO EN PRCTICA LO APRENDIDO
La Tarea o prctica debe resolverlo en la plataforma.
11. FORO TEMTICO

El foro debe resolverlo en la plataforma.
12. AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD
Senati virtu@l
La auto-evaluacin debe resolverlo en la plataforma.
46
13. GLOSARIO
Accin Correctiva
Accin
tomada
para
eliminar
las
causas
de
una
no
conformidad, defecto o cualquier situacin indeseable existente

para evitar su repeticin.
Accin Preventiva
Accin
tomada
para
eliminar
las
causas
de
una
no
conformidad, defecto o cualquier situacin indeseable potencial,

con el fin de evitar que se produzca.
Auditor de la Calidad
Persona calificada para efectuar auditorias de la calidad.

Calibracin
La comparacin de un instrumento o sistema de medicin de

exactitud no verificada con un instrumento o sistema de exactitud
conocida para detectar cualquier desviacin del comportamiento
requerido.
Calidad
La totalidad de las caractersticas de un producto o servicio

que le confieren aptitud para satisfacer necesidades establecidas e
implcitas.
Causas asignables de variacin
Son aquellas causas de variacin de un proceso que no

pertenecen al sistema habitual de causas aleatorias y que son
necesarias descubrir (asignar) y eliminar para restituir el proceso a
su comportamiento normal.
Causas no asignables de variacin
Conjunto muy grande de causas, cada una de las cuales

provoca pequea variacin en el proceso y aparecen en forma
aleatoria. Forman un sistema constante de causas aleatorias, cada
una de las cuales es responsable de una pequea porcin de la
variabilidad total.
Certificacin
Es la accin llevada a cabo por una entidad reconocida como

independiente de las partes interesadas, mediante la que se
manifiesta la conformidad, solicitada con carcter voluntario, de
una determinada empresa, producto, proceso, servicio o persona
con los requisitos definidos en normas o especificaciones tcnicas.
Senati virtu@l
47

Un certificado vale tanto como el prestigio de la entidad que lo
firma, por ello, son requisitos bsicos de los Organismos
Certificadores la calidad, seriedad, independencia y acreditacin.
Mediante la Certificacin se consigue que un Organismo
independiente sea quien atestige que el sistema diseado e
implantado en una empresa satisface los requisitos establecidos en
la Norma correspondiente (ISO 9001, ISO 14001) y que este es
coherente con la poltica y los objetivos definidos por la
Organizacin.
La Certificacin del Sistema de Gestin comprende la emisin del
Certificado de correspondiente y la licencia de uso de la Marca
(Segn
el
Organismo)
de
Empresa
Registrada.
La Certificacin o registro de Empresa se puede considerar como el

reconocimiento formal de un sistema de calidad por parte de
terceros.
El
CERTIFICADO
DE
REGISTRO
DE
EMPRESAS:
Identifica
la
conformidad del sistema de aseguramiento de calidad respecto a

un referencial reconocido internacionalmente (ISO 9000). Es un
certificado
del
sistema
no
del
producto
servicio.
Las normas son elaboradas con la cooperacin y consenso o

aprobacin general de todas las partes interesadas. Estn basadas
en resultados comprobados de la ciencia, tecnologa y experiencia,
con el objeto de proporcionar los mximos beneficios a la
sociedad, y son aprobadas por un Organismo reconocido a nivel
nacional, regional o internacional.
Crculos de la Calidad
Grupos formados por un pequeo nmero de empleados

(menos de 10) y su Supervisor, que tienen como objetivo estudiar y
reflexionar para mejorar la Calidad de su trabajo.
Cliente
Destinatario de un producto provisto por el proveedor.

Cliente Externo
Persona u organizacin que recibe un producto o servicio y

que no es parte de la organizacin que lo provee.
Cliente Interno
Senati virtu@l
48

Persona o departamento que recibe un producto, servicio o
informacin (Output) que sale de otra persona o departamento de
la misma organizacin.
Comprador
Cliente en una situacin contractual.

Conformidad
Cumplimiento de requisitos especificados.

Contratista
Proveedor en una situacin contractual.

Control de la Calidad
Tcnicas y actividades de carcter operativo utilizadas para

satisfacer los requisitos de Calidad de un producto o servicio.
Costo de la no Calidad
Costos asociados con la provisin de productos o servicios de

baja calidad.
DAFO: (Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades)
reas de identificacin y anlisis en las etapas de planificacin

estratgica, las cuales describen el entorno que influye a la
organizacin y su propia capacidad.
Defecto
No cumplimiento de un requisito o de una expectativa

razonable, ligada a un uso previsto, incluyendo los relativos a la
seguridad.
Diagrama de Causa-Efecto
Tambin se conoce como Diagrama de Espinas de Pescado.

Herramienta
para
analizar
la
fluctuacin
de
un
proceso,
desarrollada por Kaoru Ishikawa. El diagrama ilustra las causas y

subcausas que afectan un proceso determinado y producen un
efecto (Sntoma). Es una de las Siete Herramientas de la Calidad.
Diagrama de Dispersin
Representacin grfica que permite analizar la relacin entre

dos variables. Se representan dos conjuntos de datos, en el eje X la
variable independiente y en el eje Y la variable que se supone
depende de la anterior. El grfico puede mostrar o no posibles
relaciones entre ambas variables. Es una de las Siete Herramientas
de la Calidad.
Diagrama de Flujo
Senati virtu@l
49

Representacin grfica de los pasos de un proceso, que se
realiza para entender mejor al mismo. Es una de las Siete
Herramientas de la Calidad.
Diagrama de Pareto
Herramienta grfica en la cual se representa la frecuencia para

un conjunto de causas ordenadas desde la ms hasta la menos
significativa (Orden de frecuencia). Est vinculado con el Principio
de Pareto, que sugiere que la mayor parte de los problemas de
calidad provienen de solamente algunas pocas causas. Es una de
las Siete Herramientas de la Calidad.
EFQM (European Foundation for Quality Management)
Modelo de autoevaluacin que permite analizar las personas,

los procesos y los resultados de una organizacin.
Especificacin
Documento que establece los requisitos que un producto o

servicio deben cumplir.
Evaluacin
Proceso utilizado para verificar y medir el impacto de procesos

en base al cumplimiento de objetivos preestablecidos y las
caractersticas de productos y servicios. La evaluacin no se realiza
slo sobre el resultado final obtenido, sino tambin sobre el
proceso utilizado.
Evidencia Objetiva
Informacin cuya veracidad puede demostrarse, basada en

hechos y obtenida por observacin, medicin, ensayo u otros
medios.
GCT/GTC/GC/TQM
Gestin de la Calidad Total, Gestin Total de la Calidad,

Gestin de la Calidad, Total Quality Management. Nombres
comnmente utilizados para identificar la filosofa y metodologa
que tiene como meta principal la mejora de los procesos,
productos y servicios de una organizacin.
Gestin de la Calidad
Actividades de la funcin empresarial que determinan la

poltica de la Calidad, los objetivos y las responsabilidades y que se
implementan
Senati virtu@l
travs
de
la
planificacin,
el
control,
el
50

aseguramiento y el mejoramiento, en el marco del sistema de
Calidad.
Gestin de la Calidad Total
Forma de gestin de un organismo centrada en la Calidad,

basada en la participacin de todos sus miembros y que apunta al
xito a largo plazo a travs de la satisfaccin del cliente y a
proporcionar beneficios para todos los miembros del organismo y
para la sociedad.
Grfico de Control
Grfico con una lnea lmite superior y una lnea lmite inferior
donde se representan los valores de alguna medicin estadstica
para una serie de muestras sucesivas. El grfico incluye tambin
una lnea central
que
corresponde
al valor
medio
de
las
observaciones. Es una de las Siete Herramientas de la Calidad.

Histograma
Representacin grfica de la distribucin de un conjunto de

observaciones en una serie de intervalos que cubre el rango de los
valores. Generalmente, el nmero de observaciones en cada
intervalo
est
representado
por
una
columna
de
altura
proporcional. Es una de las Siete Herramientas de la Calidad.

Inspeccin
Actividades como medir, examinar, ensayar o comparar una o

ms caractersticas de un producto o servicio y comparar los
resultados
con
los
requisitos
especificados,
con
el
fin
de
determinar la conformidad con respecto a cada una de esas

caractersticas
ISO
International Organization for Standardization.

ISO 9000 (Internacional Standards Organization)
Conjunto de normas que certifican que una organizacin

dispone de un sistema de calidad acorde a una serie de
requerimientos y recomendaciones definidas por la misma.
Las Siete Herramientas de la Calidad
Herramientas de anlisis que permiten estudiar los procesos

con la finalidad de mejorarlos. Las siete herramientas son:
Diagrama de Causa-Efecto, Planilla de Inspeccin, Grfico de
Senati virtu@l
51

Control, Diagrama de Flujo, Histograma, Grfico de Pareto y
Diagrama de Dispersin.
Manual de la Calidad
Documento que enuncia la poltica y describe el sistema de la

Calidad de un organismo.
Mejora Continua
Actitud y disciplina que resulta del concepto que todo se

puede mejorar y que este trabajo nunca termina.
Mejoramiento de la Calidad
Acciones emprendidas en todo el organismo con el fin de

incrementar la efectividad y la eficiencia de las actividades y de los
procesos para brindar beneficios adicionales al organismo y a sus
clientes.
Misin
Propsito de la organizacin o equipo de mejora.

Muestreo aleatorio
Tcnica utilizada comnmente por la cual las unidades que

componen la muestra son seleccionadas de tal manera que todas
las combinaciones de unidades tienen la misma chance de ser
elegidas como muestra.
No Conformidad
No satisfaccin de un requisito especificado.

Norma
Una Norma es una especificacin tcnica o de gestin. Es un

documento preciso y autorizado con los criterios necesarios para
asegurar que el material, producto o procedimiento es conforme
con el propsito por el cual fue concebido. Las normas son
elaboradas con la cooperacin y consenso o aprobacin general de
todas
las
partes
interesadas.
Estn
basadas
en
resultados
comprobados de la ciencia, tecnologa y experiencia, con el objeto

de proporcionar los mximos beneficios a la sociedad, y son
aprobadas por un Organismo reconocido a nivel nacional, regional
o internacional
Organismo
Compaa, sociedad, firma, empresa o institucin, o parte de

estas, pblica o privada, que posee su propia estructura funcional y
administrativa.
Senati virtu@l
52

Organizacin
Responsabilidades, autoridades y relaciones ordenadas segn

una estructura jerrquica, a travs de la cual un organismo cumple
sus funciones.
PEVA (PDCA)
Planear - Ejecutar - Valorar - Actualizar (Plan - Do - Check Act) la rueda de actividades interminables que lleva hacia la mejora
continua.
Plan de Calidad
Documento que enuncia las prcticas, los medios y la

secuencia de las actividades ligadas a la calidad, ya sean
especficas, de un producto, proyecto o contrato particular.
Planificacin de la Calidad
Actividades que establecen los objetivos y los requisitos para

la calidad, as como los requisitos para la aplicacin de los
elementos del sistema de la calidad
Planificacin estratgica
Proceso que permite a una organizacin definir su Misin,

describir su entorno, identificar sus principales claves estratgicas
y elaborar planes de actuacin.
Poltica de la Calidad
Orientaciones
objetivos
generales
de
un
organismo,
concernientes a la calidad, expresados formalmente por el nivel

ms alto de direccin.
Procedimiento
Manera especificada de realizar una actividad.

Proceso
Conjunto de recursos y actividades relacionadas entre s que

transforman elementos entrantes (input) en elementos salientes
(output).
Proceso Fuera de Control
Estado de un proceso en el cual la medicin estadstica que se

est evaluando no est bajo control, es decir, las variaciones entre
los resultados de las muestras estn afectadas por causas
asignables.
Producto
Resultado de actividades o de procesos.

Senati virtu@l
53

Proveedor
Organismo que provee un producto a un cliente.

Registro
Documento que provee evidencias objetivas de las actividades

efectuadas o de los resultados obtenidos.
Reingeniera
Rediseo
de
forma
radical
(en
contraste
con
mejoras
incrementales) de procesos para aumentar la calidad y velocidad

del servicio, a la vez que se reducen los costes. Normalmente estos
cambios son consecuencia de la creacin de nuevas tcnicas
informticas.
Retrabajo
Accin tomada sobre un producto no conforme de modo que

satisfaga los requisitos especificados.
Satisfaccin del Cliente
Es el resultado de entregar un producto o servicio que cumple

con los requerimientos del cliente.
Servicio
Resultado generado por actividades en la interfaz entre el

proveedor y el cliente, y por actividades internas del proveedor, con
el fin de responder a las necesidades del cliente.
Sistema de la Calidad
Organizacin, procedimientos, procesos y recursos necesarios

para implementar la gestin de la calidad.
Subcontratista
Organismo que provee un producto al proveedor.

Trazabilidad
Aptitud de reconstruir la historia, la utilizacin o la localizacin

de un producto por medio de identificaciones registradas.
http://www.navactiva.com/web/es/acal/doc/glosario/calidad/
?letra=T
Senati virtu@l
54
14. BIBLIOGRAFA
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comparativo de la competencia para obtener ventajas competitivas en nuestra
empresa.
2. DRUMMOND, HELGA La Calidad Total: El movimiento de la calidad. Bilbao:
Deusto 2000
3. GALGANO, ALBERTO. Los Siete instrumentos de la Calidad Total: Manual
operativo Madrid : Daz de Santos, cop. 1995.
4. GALOWAY, DIANNE "Mejora Continua de Procesos". Barcelona: Gestin 2000;
1998
5. GOLDRATT, ELIYAHU M. El sndrome del pajar, Madrid : Daz de Santos,
D.L.1997
6. HAYES, BOB E. Cmo medir la satisfaccin del cliente: Desarrollo y utilizacin de
cuestionarios. Barcelona : Ediciones Gestin 2000, S.A., 1995.
7. HOROVITZ, JACQUES La Calidad del servicio. Madrid: McGraw-Hill, DL 1993. -(Cinco das : diario de economa y negocios. Libros de empresa ; 7)
8. KELADA, PRODUCTIVITY "Reingeniera y Calidad Total" AENOR. 1998
9. PREZ FERNNDEZ DE VELASCO, JOS ANTONIO. Gestin de la calidad orientada
a los procesos. Madrid : Esic, 1999
10. SALGUEIRO, A. Como mejorar los procesos y la productividad. Madrid : AENOR,
D.L.1999
11.
ZADI, A.. QFD : despliegue de la funcin de la calidad. Madrid : Daz de
Santos, cop. 1993
12.
wwwcalidad total2Bibliografa sobre calidad.htm
Senati virtu@l
55

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INTRODUCCIN A LA

Tcnico Nivel Operativo

Introduccin a la Calidad Total II

INTRODUCCIN A LA CALIDAD TOTAL II

Material auto instructivo, destinado a la capacitacin dentro del SENATI a nivel

Lima, Agosto 2 008

Introduccin a la Calidad Total II

ESTRUCTURA DEL MDULO

INTRODUCCIN A LA CALIDAD TOTAL II

ESTRUCTURA DEL MDULO

Introduccin a la Calidad Total II

NDICE DEL MDULO

Objetivos de la Unidad ..................................................... 4

Recuperacin de experiencias ........................................... 5

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD ............. 7

LA CALIDAD TOTAL ........................................................ 18

TRABAJO EN EQUIPO ....................................................... 23

Introduccin a la Calidad Total II

HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD TOTAL ....................... 37

10. PONIENDO EN PRCTICA LO APRENDIDO ......................... 46

Introduccin a la Calidad Total II

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

Introduccin a la Calidad Total II

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

implementacin de una estrategia de Calidad Total consiste en

calidad o de mejorar la calidad del producto o servicio.

Introduccin a la Calidad Total II

sobre la Cultura de la Calidad y su aplicacin en las organizaciones

contraviniendo el viejo enfoque

tradicional reprelo cuando se

xito en las organizaciones, que les

permiten alcanzar, mantener y mejorar el nivel de competitividad,

tomar una decisin acertada en caso se tratare de

personal directivo de la organizacin.

Cuando Boeing Co. devel el primer modelo de su jet bimotor

saca Boeing en ms de una

sin conexiones por cable, y

totalidad por computadora.

Introduccin a la Calidad Total II

3.2 ANLISIS DEL CASO DE ESTUDIO

Introduccin a la Calidad Total II

4. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD

identificacin, anlisis y solucin de problemas.

tiempo, ya sea para identificar problemas,

determinar las probables causas o desarrollar soluciones.

estableciendo los lmites del

trabajo. Presentar el tema a travs de una PREGUNTA

Introduccin a la Calidad Total II

comentarios ampliatorios o complementarios. Todas las

Introduccin a la Calidad Total II

Introduccin a la Calidad Total II

4.2. EL DIAGRAMA DE PARETO

diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de

Introduccin a la Calidad Total II

Introduccin a la Calidad Total II

COMO ELABORAR DIAGRAMAS DE PARETO

monetarios, ocurrencia de accidentes.

IIIII IIIII IIIII - II

IIIII IIIII IIIII - IIII

Introduccin a la Calidad Total II

IIIII IIIII IIIII

IIIII IIIII IIII

Tabla para conteo de datos