ORIENTACIN AL

CLIENTE:
Mitologa o Realidad?

Y Quin es este?
1.
2.
3.
4.
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7.
8.

Me pueden decir: Mr. Increible:

Director General de MkThink!.
Ingeniero Administrador, especialista en Mercadeo,
Conferencista, Empresario, Docente y asesor empresarial.
12 aos de experiencia, dndole a esto del mercadeo y el
anlisis de clientes, los valores agregados y el piense.
Docente en MBA y especializacin para: EAFIT, CEIPA, U. del
Rosario, UdeM, ICESI, USB... Entre otras.
Esposo de Natalia y pap de Amalia y Antonio
En proceso de escribir y en proceso de aprender cada da
Ya me han visto por ac, espero no repertime Demasiado!

A manera de introduccin

1. El mercadeo no sirve
para nada
Si fuera indispensable todas las
empresas lo hara. Y muchas
empresas no lo hacen y ganan
dinero y mucho!!!!

2. Los que trabajan en

marketing no hacen ms que
hablar de tonteras
Eso de la mezcla de mercadeo, los
procesos de investigacin de mercado,
el planteamiento estratgico son
palabras vacas. Las empresas no usan la
investigacin para tomar decisiones, no
son proactivas sino reactivas, no se
preocupan por la mezcla de marketing a
menos que afecte el flujo de caja.

3. Los consultores de
marketing quiebran empresas
Y muchas. No tienen ni idea de
qu negocio hablan, plantean
estrategias inviables, sealan que
todo lo que la empresa hace est
mal y sus soluciones son
imposibles. Y adems cobran un
infierno por decir cosas que en el
fondo uno ya sabe.

4. Orientarse al cliente es
como una frase escrita en
hebreo antiguo (arameo)
El cliente no tiene idea de lo que
habla. No tiene la razn, no sabe lo
que pide y siempre que piden algo
terminan complicndolo todo.

5. El Valor Agregado sirve

para lo mismo que el
mercadeo y los consultores
Generan ms gastos, ms
complejidad operativa, ms datos
sin sentido sobre cosas que ya
sabas, ms complejidad para las
cosas que antes eran fciles.

Y entonces?
Por qu tanta gente sigue hablando de mercadeo
y de Orientacin al Cliente?

Simple

Porque de eso es de lo que hablan todo y

parece que de eso se trata el mercadeo.

CASOS O CAOS

Agencia de viajes
Pensemos por un momento quien es el mejor cliente,
el que mas viaja... entonces para quien es el
beneficio?

Banco
Si el mejor cliente es el que mas dinero mueve
Cuantas veces puedo sacar? Y cuanto monto? Y si hace
mas transacciones que pasa? Y por que canales?

Banca Virtual
Es mejor si lo hace por web
Eso si, si lo hace por web, debe ir a la sucursal
fsica a hacer la carta etc, etc, etc

AFP

A quin van a atender en estas oficinas? Quin es

el cliente?

Supermercado

Si las cajas rpidas existen para atender bien y

aglmente a quien compra poco que le vamos a dar
a quienes compran mucho?

Aerolnea

Lo sentimos, pero el vualo esta sobrevendido, es que

eso esta permitido que lo hagamos, pero tranquilo, lo
mando en otro vuelo en tres horas

En resumen

Su llamada es muy importante para nosotros por favor,

permanezca en la lnea...

Debemos hablar entonces

de:

La evolucin
del negocio

Y de

La evolucin del
Empresario

Matriz de capacidades
MUY CONCENTRADO

Concentracin
Valor Clientes

III
Mercadeo
de
frecuencia

IV
Mercadeo
uno a uno

I
Mercadeo
masivo

II
Mercadeo
de nichos

DISTRIBUIDO
UNIFORMES

DIFERENCIADAS

Necesidades de los Clientes

Matriz de capacidades
MUY CONCENTRADO

Concentracin
Valor Clientes

III
Aerolnea

IV
Banca

I
Gasolinera

II
Libros

DISTRIBUIDO
UNIFORMES

DIFERENCIADAS

Necesidades de los Clientes

ESTRATEGIA NATURAL DE MERCADEO

III

IV

I
(masivos)

II

Mercadeo Masivo
Valor distribuido en muchos clientes
Necesidades Uniformes

No se cuenta con Base de datos de clientes

Poco nfasis en desarrollo de nuevos productos
Productor de bajo costo
Diferenciacin a travs de imagen y publicidad

Prximo paso:

Desarrollo de Base de Datos y Segmentacin

Establecer medio de interaccin y Personalizar

ESTRATEGIA NATURAL DE MERCADEO

III

IV

II
(nichos)

Mercadeo de Nichos
Valor distribuido en mucho clientes
Necesidades diferenciadas

Prioridad: nuevos productos e investigacin

Segmentacin de clientes por mercado

Prximo paso:

Conocimiento individual de los clientes

Desarrollo y utilizacin de una Base de Datos
Estrategias y Tecnologa interactiva
Enfoque en mercadeo Uno a Uno

ESTRATEGIA NATURAL DE MERCADEO

III
(frecuencia)

IV

Mercadeo de Frecuencia
I

II

Valor concentrado en pocos clientes

Necesidades Uniformes

Identificacin de clientes valiosos

Estrategia de clientes basada en cuentas clave
Programa de Frecuencia en ejecucin

Prximo paso:
Asociar servicios complementarios, Alianzas
Personalizacin, Mercadeo Uno a Uno

ESTRATEGIA NATURAL DE MERCADEO

IV
III

(uno a
uno)

Mercadeo Uno a Uno

I

II

Valor concentrado en pocos clientes

Necesidades Diferenciadas

Iniciativas de relaciones duraderas

Base de datos con transacciones individuales
Uso de correo, telemercadeo e Internet
Productos o servicios a la medida

Prximo paso:
Mayor interaccin y conocimiento de clientes
Estrategia CRM Manejo de la Relacin con Clientes

Una luz en el horizonte

Hgalo, eso si, lo que

haga, hgalo bien
(La mejor forma de estar
orientado al cliente)

Otros casos
Ritz-Carlton, Lexus y Nordstrom ofrecen un servicio al
cliente de ensueo. El resultado es una fidelidad casi a
prueba de balas. Cmo lo hacen?.
En segmentos de mercado premium, donde el precio deja
de ser una variable central en la decisin de compra, un
servicio de primera es una de las principales ventajas que
puede construir una compaa. Incluso, el servicio se
convierte en el principal factor de fidelizacin.

Los cuatro pilares de la

Satisfaccin Total

Creacin de una cultura

cliente-cntrica
Una cultura cliente-cntrica considera al servicio al cliente como un valor
fundamental y compromete a sus miembros en la meta. Los empleados de
Ritz-Carlton, por ejemplo, llevan siempre con ellos una tarjeta con el "cdigo
de excelencia" de la empresa. All, figuran mximas como "somos damas y
caballeros sirviendo a damas y caballeros", "resuelvo inmediatamente los
problemas de los huspedes" y "constantemente busco oportunidades para
innovar y mejorar la experiencia Ritz-Carlton".
Todos los das, los empleados se renen con sus supervisores para evaluar
qu medidas concretas podran aplicarse para mejorar el servicio al cliente.

Riguroso proceso de
seleccin
Para brindar un servicio de primera se necesita gente comprometida. Por
eso, estas organizaciones son extremadamente cuidadosas a la hora de
elegir a sus miembros y socios. Veamos el ejemplo de Lexus, la lnea de
vehculos de lujo de Toyota.
En 1989, cuando se lanz al mercado, Lexus eligi a las concesionarias que
recibiran una franquicia para ofrecer sus vehculos. De las 1.500
concesionarias Toyota que se postularon, slo 80 fueron aprobadas. El
criterio bsico de evaluacin era la capacidad de la concesionaria en brindar
un servicio de excelencia.
En un caso extremo, una concesionaria de Atlanta hasta tiene aviones
propios para atender velozmente a los miembros del exclusivo "club Lexus"
dentro de su rea.

Actualizacin constante
Las empresas cliente-cntricas entrenan constantemente a sus miembros. El
empleado promedio de Ritz-Carlton recibe 232 horas anuales de
capacitacin (el cudruple que el promedio de las cadenas hoteleras).

Medicin sistemtica y
sistemas de incentivos
Las empresas cliente-cntricas cuentan con procesos sistemticos de
medicin y recompensas para los empleados comprometidos con el
perfeccionamiento de la experiencia del cliente.
El retailer Nordstrom, por ejemplo, ofrece bonus monetarios a los
vendedores de mejor performance en la relacin con los clientes. Tambin
les brinda descuentos extra en artculos de la empresa y prioridad para
elegir horarios.
En definitiva, sealan los investigadores de Booz Allen, la fidelizacin es
clave para cualquier empresa. Y en mercados de alta gama, donde el precio
deja de ser una variable central en la decisin de compra, la excelencia del
servicio puede convertirse en una ventaja difcil de igual por los
competidores.

Y esto, cmo se cae?

Mantngase cerca del cliente
(pero no demasiado).

Personalizacin y
Operatividad
Hace ya varios aos, la mayora de los expertos en marketing han llegado a
un consenso: los tiempos fordistas de la produccin en masa quedaron en el
pasado. Los productos estandarizados no responden a la demanda
altamente segmentada de nuestro tiempo. Los gures aconsejan apuntar los
caones hacia la creacin de bienes y servicios personalizados.

Sin embargo, el fenmeno tiene una cara que pocos ven: al tiempo que
satisface un nuevo nicho de mercado, la personalizacin genera un aumento
en la complejidad operativa de las organizaciones. Segn un reciente
artculo de la escuela de negocios de Wharton, esta complejizacin puede
convertirse en un pesado lastre para la rentabilidad. El resultado de la ultrapersonalizacin puede ser acabar siendo una amplia gama de servicios de
mediocre calidad.

Personalizacin y
Operatividad
En el libro Conquering Complexity in Your Business (2004) del consultor
Stephen Wilson, se destaca el caso de Southwest Airlines contra American
Airlines durante los aos noventa. Southwest operaba slo con Boeing 737
estndares. American contaba con 14 tipos de aviones y 35 configuraciones
diferentes de servicios adaptadas para los mercados europeos y asiticos. La
enorme complejidad de las operaciones de American generaba altsimos
costos y, en ltima instancia, una elevada insatisfaccin del cliente.
Finalmente, la compaa termin simplificando las operaciones y redujo de
14 a 6 los tipos de aviones. American haba aprendido la leccin.

Personalizacin y
Operatividad
La moraleja? "El que mucho abarca, poco aprieta". Tratar de
satisfacer a todos los clientes con productos personalizados puede
ser un arma de doble filo. Tal vez los ingresos de la empresa crezcan
por la ampliacin del mercado. Pero es probable que la rentabilidad
se derrumbe cuando la alta complejidad empiece a impactar
negativamente sobre la calidad de los servicios. Ese es el precio a
pagar por mantenerse demasiado cerca del cliente.

Y como actuar
si realmente hay un foco
hacia el cliente

1. Saque a relucir sus

dotes de lder.
Convenza a los empleados de todas las reas y niveles
que trabajar para el cliente es trabajar para ellos
mismos.

2. SIEMPRE cumpla con

las promesas hechas a los
clientes.

3. Si usted se propone

poner al cliente en un
pedestal, hgalo en serio.
Incluso cuando eso implique resignar resultados financieros
de corto plazo.

4. Contctese regularmente
con algunos clientes clave.
Hable con ellos. Pdales consejos.

Para entederlo
MITOS

Lo que creemos
o
Lo que sabemos

Mito 1: Los ingresos

siempre son buenos
Realidad: No todos los ingresos son buenos. Observando la
red de beneficios de una compaa con la tcnica de "profit
mapping" se concluye que, en general, slo el 20 o 30 por
ciento de la facturacin genera beneficios. Conclusin: no
todos los ingresos son buenos. La empresa debe enfocarse en
aquellos que produzcan ganancias.

Mito 2: Todos los clientes

deben recibir el mismo
servicio de excelencia
Realidad: Segn Byrnes, este mito es una psima gua para la
estrategia. Si usted pretende brindar a todos los clientes el
mismo servicio de primer nivel, los costos se irn a las nubes. La
respuesta est en la diferenciacin. Hay que brindar productos y
servicios adaptados a los distintos segmentos de consumidores.

Mito 3: Si cada uno hace

bien su trabajo, la
ompaa prospera
Realidad: La heterogeneidad de los mercados actuales hace que
una misma compaa establezca relaciones diferentes con sus
distintos segmentos de clientes. Ya no es suficiente con que el
gerente comercial y el de produccin cumplan aisladamente con
sus obligaciones. Para una mxima eficiencia, deben actuar
coordinadamente.

Mito 4: No hay cambios sin

crisis
Realidad: Es cierto que cuando sobreviene la crisis, no hay ms
remedio que aplicar ciruga mayor. De hecho, muchos de los
grandes procesos de transformacin corporativa surgen como
respuesta a una situacin terminal. Cuando los negocios
marchan bien, el manager suele optar por reducir las fricciones y
seguir apostando por la vieja receta. Sin embargo, seala Byrnes,
por qu esperar una situacin crtica para emprender un
proceso de cambio a gran escala? Hay que ser pro-activo y
adelantarse a los hechos. No hay peor poltica que esperar que el
agua llegue hasta el cuello para actuar.

Mito 5: Si no est roto, no

lo arregle
Realidad: Este tal vez sea el mito ms nefasto.

Las grandes compaas son grandes porque,

no importa qu tan buenas sean, siempre se
desesperan por mejorar. Un buen manager
nunca saca el pie del acelerador.

Casos de todos los Colores

El fin est cerca

Conclusiones, y palabras finales

Si quiere piensa
en el cliente el
decidir en quien
pensar.

No son una criatura mitolgica, se

puede, pero hay que cambiar

Djese ayudar!

No es un salto al vaco es
sinnimo de vitalidad

Y DE VERDAD
Espero volverlos a ver por ac!

Andrs Ochoa
andres.ochoa@mk-think.com