UNIDAD 2: RELACIONES HUMANAS EN EL TRABAJO

Clases de relaciones en el lugar de trabajo

Generalidades
La complejidad de las relaciones en el trabajo es el resultado de mantener dos
relaciones distintas con muchos de nuestros compaeros. Una es personal y la otra
profesional. La finalidad de las relaciones personales dentro o fuera del marco
laboral, consiste en establecer alguna forma de intimidad personal y estn
vinculadas a nuestros mutuos sentimientos privados.
Algunos de nosotros trabajamos durante aos con el mismo grupo humano y,
teniendo en cuenta la cantidad de tiempo que pasamos con los compaeros de
trabajo, unas relaciones personales agradables y de apoyo mutuo pueden hacer que
nuestra actividad diaria sea extremadamente gratificante.
Algunas de nuestras relaciones personales en el trabajo sern un poco
casuales. Es decir, aunque hablemos como fue nuestro fin de semana, compartamos
algunos chistes, nunca nos vemos fuera del trabajo aunque exista una proximidad
personal dentro del trabajo.
A veces nos conectamos de un modo muy significativo con nuestros
compaeros de trabajo, llegando a trabar una amistad que se conserva an despus
de haber cesado en el empleo. Son innumerables los noviazgos e incluso los
matrimonios entre personas que se conocieron en el trabajo.
La oportunidad de colaborar con personas que nos importan aade un toque
de riqueza y satisfaccin a la calidad de nuestra vida profesional.
Por desgracia, algunas de nuestras relaciones no son tan agradables. No
establecer ningn vnculo con alguien tambin es una forma de relacin personal.
Las relaciones personales y profesionales implican dos formas radicalmente
diferentes de relacionarnos con un mismo individuo, y mantener dos tipos de
relaciones con la misma gente nos plantea una serie de problemas:
Una de las fuentes ms habituales de fracaso en las relaciones que se
establecen en el marco laboral consiste en no diferenciar correctamente lo
personal y lo profesional.
Las relaciones personales y profesionales tienen distintas finalidades
Las relaciones personales y profesionales requieren de diferentes
mtodos de comunicacin.

Personas problemticas
No sera perfecto ir al trabajo, realizar las tareas encomendadas y sentirse
satisfecho de la labor que se est desarrollando? Eso es lo que desearamos la
mayora de nosotros, un empleo con contenido significativo desempeado en un
entorno que enriquezca la calidad de nuestra vida profesional. Y eso es precisamente
lo que muchas empresas intentan ofrecer. Pero una cosa es la intencin y otra es la
realidad.

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Una sola persona puede arruinar lo que, de no haber sido por su intervencin,
se podra considerar un excelente empleo. Esa persona puede ser un jefe, o quiz un
compaero de trabajo que parece resuelto a hacer imposible la vida de los dems.
Esto es algo que todo hemos experimentado en algn momento de nuestra carrera.
Aprender a comprender y a tratar a esa gente problemtica puede ser una de las
tcnicas de supervivencia mas importantes para el desarrollo personal. Veamos los
siguientes ejemplos:
Un buen da es aquel en el que no he tenido que hablar con mi jefe
Mario es vicepresidente de una firma manufacturera y hasta cierto punto, se
asemeja a algunos de los ejecutivos inflexibles que se puede encontrar en casi
cualquier tipo de empresa. Es uno de los mejores profesionales de la compaa y se
ha ganado una merecida reputacin por su trabajo duro, sus horarios interminables y
su compromiso apasionado para la satisfaccin de las necesidades de sus clientes.
Trabaja para una firma que suministra equipo manufacturado a los clientes y
les presta servicios en sus propias instalaciones. Opera en un mercado altamente
competitivo, en el que si no responde con rapidez, existen muchas posibilidades de
que los competidores le arrebaten la clientela. La celeridad y las buenas relaciones
con sus clientes son esenciales.
Si el trato con los clientes fuera la nica medida del xito de Mario, sera el sueo
dorado de cualquier presidente de empresa. Siempre est dispuesto a hacer lo
increble para satisfacer las necesidades de los clientes, es muy inteligente, conoce a
la perfeccin los productos como los procesos de manufacturacin del cliente,
desarrolla excelentes relaciones con sus clientes, comprende perfectamente las
necesidades de los clientes y las satisface.
Sin embargo, existe un grave problema que podra influir en la carrera de
Mario. Siendo tan apreciado fuera de la empresa, son innumerables los empleados
de la firma que tienen una opinin muy diferente de l. A pesar de la calidad del
trabajo que realiza y de su impacto en el crecimiento continuado de la organizacin,
muchos empleados no estaran dispuestos a trabajar con l. Si bien respetan su
energa y sus resultados, no podran soportar su estilo directivo. Obtiene resultados,
pero a costa de presionar implacablemente a su equipo, sin importarle el precio que
tenga que pagar a nivel personal. En realidad, lo que les molesta no son los horarios
eternos y el trabajo duro, sino la forma de tratarlos, tal como expres uno de ellos:
Mario nunca te pide que hagas algo. Te lo ordena. Muchas veces estara dispuesto a
hacer lo que hay que hacer, pero me desalienta con su avalancha de rdenes. Es
denigrante. Porque no se comporta con educacin y pide las cosas por favor?.
Como se podra esperar de alguien que se exige tanto a s mismo, Mario exige
que su personal este a su misma altura y no es muy cordial a la hora de abordar los
problemas de rendimiento. Cuando sus subordinados no cumplen con los plazos
establecidos, Mario los reprende en las reuniones de personal enfrente de todo el
equipo. Adems como su personal de servicio lleva radio, es muy frecuente que
Mario llame la atencin a los que no cumplen las consignas hacindolo centro de
humillacin publica a traves del sistema de comunicacin.
Un empleado logro resumir todos estos padecimientos manifestando que el
da que logra evitar hablar con el jefe, se considera satisfecho porque ha tenido un
buen da.

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Josh es un directivo en un entorno obrero. Es amable, considerado, habla con

voz suave, es muy apreciado por sus empleados. Muchos de ellos son inmigrantes
extranjeros y Josh hace todo lo posible para estar a su lado y ayudarlos a adaptarse
al estilo de trabajo de las empresas norteamericanas. Est muy comprometido en el
estudio del liderazgo, asiste a todos los cursillos que organizan tanto su compaa
como otras firmas especializadas. Lamentablemente la opinin de sus empleados
directos y compaeros de funciones directivas son desalentadoras. Los supervisores
se quejaban de no poder contar con el nunca para tomar una decisin ya que Josh
tenia tantas ganas de agradar a todo el mundo que era incapaz de actuar si crea
que alguien poda resultar perjudicado a causa de una decisin que hubiese tomado.
Siempre delegaba la cuestin en una persona de su confianza, suficientemente
capacitada para tomar decisiones. Uno de los compaeros directivos lo describi
como casi invisible como miembro del equipo gerencial.
Julia trabaja en una pequea sucursal de una entidad bancaria. Es joven, es su
primer empleo de tiempo completo y asiste a clases por la noche. Los pocos
empleados de tiempo completo realizan sus tareas en un espacio reducido y tal
como estn organizados los puestos de trabajo, necesitan cooperar y colaborar
constantemente entre si.
Julia da la sensacin de estar haciendo un esfuerzo honrado para contribuir a
que las cosas marchen bien en la sucursal. Conoce a la perfeccin la mayora de las
actividades que debe desarrollar un empleado de banco y maneja el efectivo con
sumo cuidado.
Sin embargo es la fuente de tensiones en su equipo a causa de su actitud de
quejarse de todo. El banco se hallaba en la primera etapa de una transicin hacia los
equipos autogestionados. En otro sistema, un director habra sido el encargado de
solucionar los problemas con Julia, pero en un equipo autogestionado era
responsabilidad del grupo solucionar sus propios problemas, y dado que el cambio
era muy reciente, todava no haban aprendido a actuar como su propio director y
vacilaban a la hora de plantear una difcil cuestin como esta.
Finalmente optaron por no pedirle ninguna colaboracin para no tener que
soportar su malhumor.
Confiar en sus buenas intenciones
Como se puede poner en marcha acciones positivas en casos como los 3
anteriores? Vale siquiera la pena intentarlo?
Como se puede trabajar con una persona problemtica?
Para emprender una accin hay que partir de la suposicin de que los dems
respondern de buena fe a las cuestiones que te preocupan. La decisin de hablar
con alguien se basa en nuestra propia valoracin de las intenciones del potencial
interlocutor, y en ocasiones es facil concluir que no tienen nada de honradas.
A veces trabajar con un grupo es una perdida de tiempo si determinados
individuos no son concientes de su impacto en el equipo considerado en su conjunto,
y antes de abordar los temas relacionados con el desarrollo de equipos es buena
practica entrevistarse individualmente con los individuos problemticos.
En la entrevista con Mario, el asesor de desarrollo de equipos hablo
francamente con Mario comunicndole que a pesar de tener una excelente carrera,
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de ser muy talentoso, trabajador y de ser un candidato firme para suceder al

presidente, exista una problema que hacia peligrar su futuro. Cuestiono su estilo
dspota de liderazgo segn la opinin de sus subordinados.
Mario escucho con asombro y mucha atencin. Una semana mas tarde, en la
segunda sesin confes que tuvo una semana muy improductiva a raz de lo que se
haba enterado. Saba que era exigente en el trabajo pero no tenia idea de que las
cosas hubieran llegado tan lejos.
Manifest su voluntad de remediar la situacin, reaccin muy habitual en las
personas ya que todos quieren triunfar en su profesin y ejercer una influencia
positiva en el entorno laboral.
Ningn empresario toma una decisin deliberada de fastidiar al personal,
hundir la moral y conseguir que el personal este disgustado sabiendo que estas
actitudes afectan directamente la calidad del trabajo.
Ningn empleado piensa que ya hace demasiado tiempo que todo marcha
sobre ruedas en el grupo de trabajo y que es hora de causar algunos problemas.
En general, la mayora de la gente es honrada y no tiene malas intenciones. Lo que
ocurre es que a veces las buenas intenciones quedan relegadas a un segundo plano.
Cuando tenemos desacuerdos con los dems o cuando alguien no se ajusta a
su propia visin de cmo deberan ser las cosas, analizamos la situacin desde otra
perspectiva, la nuestra, y comenzamos a sacar todo tipo de conclusiones acerca de
lo que creemos que esta motivando su conducta. Algunas de ellas son inexactas y
pueden afectar nuestra capacidad de verla situacin con la suficiente claridad como
para trabajar eficazmente con esas personas.
QU ES UN PROBLEMA HUMANO?
Es cualquier situacin anormal de las relaciones entre el MM y el subordinado, que
debe ser abordada. Estos problemas suelen tener su origen en el comportamiento de
ambos o en los sistemas y condiciones de trabajo.
Estos problemas se suelen presentar en cuatro formas diferentes:
1.- Nos damos cuenta del problema o descubrimos una situacin anormal.
Algunos problemas no se ven, pero se sienten, nos podremos dar cuenta del cambio
de actitud de uno de nuestros colaboradores.
2.- Prevemos el problema. Una accin a tiempo puede contrarrestar el efecto de
un problema en sus inicios. No debemos evitarlos, tenemos que ser conscientes que
es "preferible prevenir, que curar"
3.- El problema llega a nosotros o solicitan nuestra intervencin. Los
subalternos a menudo traen problemas ante usted, ellos necesitan su ayuda y
esperan su cooperacin, no les defraude.
4.- Nos metemos en el problema y lo ocasionamos. No somos infalibles y
podemos ser la causa del problema, no lo evitemos. Enfrentarlo nos dar prestigio y
"poder" ante nuestros subordinados.

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EL MTODO DE LOS "CUATRO" PASOS

Hasta ahora hemos visto los siguientes aspectos de la tcnica:
1.- Como prever problemas de relaciones en el trabajo
2.- Como resolver los problemas cuando estos se presentan.
Vamos a analizarlos:
1.- Como prever problemas de relaciones en el trabajo: Existen cuatro reglas
que contemplan la tcnica para problemas: progreso, mrito, cambio de
actitudes y habilidades. Estas reglas son de uso diario y de aplicacin inmediata.
El xito de aplicacin de estas reglas depender fundamentalmente del
conocimiento que el mando tenga de su personal.
2.- Como resolver los problemas cuando estos se presentan: Como mandos
sabemos bien que en las relaciones con el personal siempre se presentan
situaciones, ya sean de carcter delicado como de situaciones de rutina, en ambos
casos vamos a aplicar el MTODO DE LOS "CUATRO" PASOS.
1)Reunir datos, 2) meditar, 3) juzgar y 4) decidir
La buena utilizacin de este mtodo nos dar la oportunidad de que a fuerza de
repetirlo se nos har costumbre. Esto crear colaboradores con espritu de
colaboracin, entusiasmados con su trabajo y por encima de todo seguros e
incondicionales.
IMPORTANCIA DEL PRIMER PASO
Podemos pensar en un momento dado que seguir estos cuatro pasos puede ser una
prdida de tiempo. No podemos permitirnos el "lujo" de tomar una decisin
equivocada que luego nos har arrepentirnos de la misma. Tomarnos el tiempo
preciso para tomas la "decisin correcta" nos evitar problemas posteriores y
reforzar nuestro poder de liderazgo.
* Reunir datos:
Revise los antecedentes: Los antecedentes le permitirn conocer la "historia" del
individuo y por lo tanto tendr un panorama ms completo a la hora de analizar la
situacin planteada.
Entrese de los reglamentos y costumbres aplicables: Ocurre que en algunas
empresas existe un reglamento que regula todas o casi todas las situaciones de
comportamiento del personal. Pero no olvide que tambin existen ciertas situaciones
que se fueron tolerando durante un largo periodo de tiempo, lo cual las convirti en
costumbre y por lo tanto tienen el mismo valor que el reglamento.

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Hable con los interesados: El trabajador puede o no tener razn, eso es

circunstancial. Tiene derecho a ser odo y sin un prejuzgar de antemano, escuche
tranquilo y haga las preguntas que estime oportuno. Nadie tiene la verdad completa.
Investigue las opiniones y estados de nimo: Durante la entrevista con el empleado
se obtendr informacin de gran valor para el mando. Lo que una persona piensa
sea justo o falso es un hecho para ella y como tal debe ser considerado.
Como determinar opiniones y estados de nimo: El valor y la importancia que tienen
las opiniones y estados de nimo de las personas permiten un medio de informacin
clave en la bsqueda de los datos.
LAS REGLAS SON LAS SIGUIENTES:
A.-- No discuta: Al discutir con un subalterno solo obtendremos palabras sin
fundamento, verdades deformadas, exaltacin, alteracin, etc. No es eso lo que
usted quiere !verdad!
B.- Anime a las personas a hablar de algo importante para ellas: Cuando la
conversacin de torna difcil, intente introducir en la misma un asunto personal y
agradable. Puede parecer fuera de lugar, pero en algunas ocasiones por medio de
este medio se averiguan los estados anmicos del subalterno y las razones que
motivaron el problema.
C.- No interrumpa, ni sea usted el que hable todo: Es muy importante no
interrumpir la versin de los hechos del subalterno, espere y escuche con atencin.
Tendr informacin de gran inters a la hora de tener de proceder en consecuencia.
D.- No se precipite a sacar conclusiones: No tenga prisa en sacar conclusiones,
procure si es posible escuchar al subalterno con la mente despejada de prejuicios
previos y atngase a los hechos. Si usted saca conclusiones previas, est ayudando
a la persona a cerrarse y no lograr conocer en profundidad el tema.
E.- Escuche con inters:
Demuestre inters en los que le est relatando el subalterno, es la mejor forma de
demostrar que le interesa encontrar la verdad por encima de todo.
IMPORTANCIA DEL SEGUNDO PASO
Las reglas del segundo paso son:

Medite
Juzgue

Decida

Determine si existen contradicciones:

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Cuando se tienen todos los datos del problema y se ha presentado un problema serio
por su llegada tarda -por ejemplo- y se excusa diciendo que fue necesario "visitar al
mdico con su esposa", analice lo siguiente:
- Si el Mando tiene la inseguridad de que es verdad, por la forma en que es relatado
y se da cuenta que existen contradicciones, lo mejor es tratar la cuestin con
sutileza. Infrmese si realmente fue a visitar al mdico y si no fuera cierto se lo har
saber. No es necesario insistir en el tema, excepto que se repita la historia.
- Si se repitiera la "historia", debe tomar las medidas oportunas en base a los
reglamentos y costumbres de la empresa. No se deje llevar por un "compaerismo"
mal entendido. La responsabilidad es de todos.
IMPORTANCIA DEL TERCER PASO
El Mando tiene una gran responsabilidad, por lo general deber actuar frente a dos
tipos de situaciones:
1.- Una es muy agradable, reconocer un mrito, aumentar un salario, conceder
privilegios, etc.
2.- La desagradable es la de asumir situaciones enojosas, criticar y corregir.
En ambos casos no se debe de pasar la responsabilidad a otra persona, usted mismo
tiene que resolverla. Vamos a ayudarle en una secuencia de actividades a llevar a
cabo:
Determine si requiere la ayuda de otros:
Es posible que precise la ayuda de terceras personas como pueden ser: otros
mandos, lderes, jefes superiores, etc. Reflexiones sobre esa necesidad y si lo estima
oportuno solicite la ayuda precisa.
Pida la colaboracin necesaria: Una vez determinado quin nos puede prestar
ayuda, solicitaremos de inmediato su colaboracin. Hay casos en que el mando no
tiene la suficiente influencia sobre el subordinado, por lo cual necesitar el apoyo de
otras personas.
Considere si debe informar a sus superiores: Debe de considerar si su
actuacin debe ser autorizada por sus superiores. Si estima que s es preciso,
proceda a informar y a solicitar las autorizaciones precisas. No eluda la informacin a
los superiores, es su obligacin y debe actuar basndose en la responsabilidad que
le fue conferida.
Escoja el momento y lugar ms adecuado: Ante un problema, acte de
inmediato. Pero por favor no acte ante los dems trabajadores, invite al
responsable en su lugar donde solo usted y l puede mantener una conversacin y
proceda en consecuencia. No permita que el problema se ventile ante todos los
compaeros. Ellos se harn solidarios con el compaero "en desgracia" y usted
perder un gran nivel de "puntos a favor".

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IMPORTANCIA DEL CUARTO PUNTO

Por lo anteriormente expuesto, parece que una decisin justa es suficiente para
solucionar los problemas. Debemos de comprobar los resultados de las decisiones
que fueron tomadas, vamos a ver las etapas de este cuarto paso:
Determinar como va a realizar la comprobacin: Usted debe de establecer el
mejor sistema. Podr llevar anotaciones diarias para verificar la efectividad de la
medida tomada, conversaciones con los subalternos para conocer si realmente fue
efectiva nuestra decisin, etc.
Determinar cuando iniciar la comprobacin y con que frecuencia: Si se hace
de inmediato puede ser que no convenga de acuerdo a las circunstancias
evidenciales por el o los subalternos implicados, y si se hace muy tarde
posiblemente nuestra accin ya no tenga ninguna validez. Debe ser oportuno en las
fechas en que debe iniciarse la comprobacin de resultados.
Vigile los cambios de actitudes y ambiente: Las observaciones sobre las
actitudes y el clima de relaciones entre el personal, debe ser incrementada en esta
etapa. Lo importante es mantener la situacin que ya resolvimos y no dar
oportunidad al personal de cambiar de actitud.
Est pendiente de los efectos sobre la produccin: Si la responsabilidad del
mando es la produccin, debe estar pendiente y controlar este resultado que es en
definitiva lo que importa en la organizacin.
OTRAS RELACIONES DE LOS MANDOS
Estamos dirigiendo nuestro trabajo a las personas que trabajan bajo nuestras
rdenes, vamos a considerar ahora las relaciones de usted como mando-medio
mando-intermedio con sus superiores.
Empezaremos con su mando ms inmediato superior. Si sus relaciones con l
son buenas, su trabajo ser realizado de mejor manera. Usted espera que su
superior haga o diga algo con relacin al trabajo que usted desarrolla, si l no lo
hace Debe hacrselo saber y decirle lo que espera de l?
Sin lugar a dudas "S". Estara aplicando la PRIMERA REGLA.
Otro supuesto: Su mando observa que usted tiene dificultades con su trabajo y l le
da la mano y le ayuda, no cree que el se sentir contento si usted reconoce este
esfuerzo. SEGUNDA REGLA.
Si usted se da cuenta que va a haber algn cambio que afectar a su superior, no
cree que los ms indicado es que usted se lo haga saber. TERCERA REGLA
Usted tiene que aprovechar la habilidad de su superior es los aspectos que l
domina, consultar en el momento oportuno puede evitar grandes prdidas y errores.
CUARTA REGLA.

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En conclusin, usted estar de acuerdo en que las REGLAS PARA FORTALECER

BUENAS RELACIONES, se pueden aplicar tambin con su superior para fortalecer sus
relaciones de trabajo.
Como fin, cuando se llegan a dominar las tcnicas de COMO DIRIGIR AL PERSONAL,
se consiguen los siguientes resultados:

1.- Ms confianza en s mismo

2.- Mejor situacin de sus subalternos

3.- Mejor situacin en sus relaciones con sus superiores

4.- Menos crticas.

CONCEPTOS CONCRETOS DE LAS RELACIONES HUMANAS

NORMAS DE EXCELENCIA
FIJACIN DE LAS NORMAS DE EXCELENCIA
El principio de esta cuestin es establecer un trato de respeto a las personas.
Cuando una persona se esfuerza en satisfacer las necesidades de la organizacin, se
asegura el derecho de exigir un desempeo de mayor responsabilidad
Sin establecerse unas normas suficientemente elevadas, es materialmente
imposible promover el orgullo de las personas, la gente quiere alcanzar la excelencia
y no solo para destacarse ante los superiores, lo hacen porque experimentan el
sentimiento de realizar lo extraordinario.
Cuando el subalterno tiene ese sentimiento de "triunfador", el mismo se
contagia a sus seres queridos, amigos y compaeros. Logra la aceptacin de todos y
eso le hace sentir "orgulloso".
Cuando la persona experimenta la emocin de la realizacin, nunca vuelva a la
situacin anterior. La palabra "trabajo" cobra un sentido totalmente distinto, es algo
que le motiva y le hace experimentar un gran respeto por s mismo.
DEFINICIN DE LAS NORMAS
Deber de establecerse las normas apropiadas, las normas deben ser a medida
de las personas y no deben ser metas demasiado bajas o demasiado altas. Si las
establecemos demasiado bajas, lograremos los objetivos primarios pero bajar la
productividad. Si son demasiado altas se harn irrealizables desde un principio y no
sern motivo de lucha.
El objetivo es fijar normas suficientemente altas para que la gente se esfuerce
en alcanzarlas y suficientemente bajas para que sean realizables.
COMO Y DONDE FIJAR LAS NORMAS
Hay que tener claros los elementos que definen una norma de excelencia,
podramos definir los siguientes:

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Cantidad de trabajo a realizar

Calidad del trabajo

Coste de realizacin del trabajo

Tiempo estimado de realizacin

Nuestro fin es lograr que se aumenten las dos primeras (cantidad y calidad del
trabajo) y reducir en lo posibles las dos ltimas (coste y tiempo de realizacin).
Debemos definir estas normas en tres planos: la empresa, el departamento
y el cargo.
Las normas deben satisfacer a todos y cada uno de los componentes de la
organizacin. Estas normas tienen que ser fijadas en todo el colectivo y desde
atender el telfono hasta tratar con los consumidores, deben ser implementadas con
los lmites concretos de cada uno de los departamentos.
Es necesario replantearse todos los aspectos y despus de un anlisis CCT
( Crculos de Calidad Total), crear las normas de juego. Es increble como podemos
mejorar simplemente facilitando la comunicacin entre los diversos departamentos.
COMUNICAR Y REFORZAR LAS NORMAS
Debe facilitrsele a la gente a que se informe. Nosotros sabemos lo que
queremos y es fcil que esa suposicin nos haga dar por hecho que los dems saben
tanto como nosotros. Debemos asegurarnos que las normas sean entendidas por
todos y cada uno de los implicados en su realizacin.
Al contratar a un nuevo colaborador tenemos que tener especial cuidado en
definir perfectamente las normas en que est apoyada la organizacin. Desde el
comienzo la tiene que entender que se trata de una organizacin que aplica normas
elevadas de actuacin y lo que se espera de cada uno de sus componentes.
El nuevo colaborador tiene que tener "por escrito" desde el primer da cuales
son las normas generales y las que le involucran directamente. Estas normas son las
que permitirn evaluar a la persona, de modo que siempre que se revise su
actuacin, ser revisada en base a las normas establecidas para su cargo. Esta es la
forma en que el empleado sabr cual es el criterio que se sigue y con el cual se
juzga su trabajo.
Las normas deben ser reforzadas en los CCT ( Crculos de Calidad Total), as
como recordar a la gente cuales son las normas generales de la organizacin y las
particulares de cada departamento. Las normas de excelencia sern el manto que
cubre la totalidad de las normas de la organizacin.
ESTIMULAR A LAS PERSONAS QUE ALCANCEN LA EXCELENCIA
Lograr que la gente alcance la excelencia no es fcil, ellos actualmente
ejecutan una labor rutinaria y un trabajo mediocre. No existe tensin y por lo tanto
no existe esfuerzo.

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Las normas exigen que se duplique el esfuerzo, se triplique la produccin y se

eleve la calidad. El personal reacciona en contra de estos planteamientos y se
perturba el trabajo "en equipo" que es tradicional y que dio "buen" resultado durante
mucho tiempo.
Usted ser cruel e insensible y tendr que luchar por ganar cada centmetro
de terreno. El personal pensar que las normas son irrealizables, pero suponiendo
que se puedan realizar es inhumano pedir tanto sacrificio a la gente.
Eso es totalmente normal, es parte del proceso y si las normas que usted
implante son elevadas pero realistas, pngase en marcha y ser cuestin de tiempo,
paciencia y trabajo el lograr que las mismas sean llevadas adelante. No se
desanime.
La edad es un componente importante en lograr el xito. A mayor edad y mayor
tiempo realizando lo mismo, el trabajo ser mas intenso. Paciencia y piense esto:

Cuando usted les explique cuales son las normas, infrmeles tambin de cuales
son las recompensas otorgadas a los que las cumplen.
Elogie a la gente frente a sus compaeros de tarea, cuando alcancen las normas.

Compruebe que cuenten con la informacin necesaria para alcanzar las normas.

Recuerde a las personas cual es el aporte que realiza el departamento y la

organizacin.

Promueva las realizaciones de su personal en presencia de otras personas de la

organizacin, utilice los anuncios de personal, memos, etc.

Reconozca las dificultades en el esfuerzo de alcanzar las normas. Alinteles

constantemente.

Mustrese paciente con las quejas que emitirn hasta que se acostumbren al
nuevo sistema de trabajo.

Explique a su personal que los ascensos son gracias al rendimiento y buen hacer,
no a las recomendaciones o recursos polticos.

No renuncie al esfuerzo del personal. El tipo de cambio que usted propone es

profundo y requiere tiempo.

DAR EJEMPLO
Todos necesitamos el ejemplo como energa para poder llevar adelante nuestra
propias metas. Usted tiene que inspirar a su personal de la misma forma. Sea el
ejemplo y podr exigir con autoridad que los dems le secunden.
Casi todo lo que usted hace encierra un ejemplo para sus subalternos. Cmo se
viste, como habla, como come, si fuma, si bebe, si es puntual en sus citas, etc., todo
es el reflejo de los que ellos quisieran ser y es bueno de vez en cuando hacer un

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11

autoanlisis sobre nosotros mismos y comprobar si realmente estamos actuando

como los dems esperan. Sea exigente consigo mismo, merece la pena.
NORMAS INCONSECUENTES
No existe mayor desnimo que cuando un departamento est cumpliendo a
exactamente las normas de excelencia y otro departamento echa a perder
prcticamente todo lo que pasa por l.
Ante esta situacin, veamos algunas sugerencias:

Aliente a su personal a mantener abierta la comunicacin con los miembros del

resto de los departamentos, por muy incompetentes que estos sean. No permita
la actitud "nosotros-ellos".
Recuerde constantemente a su personal los beneficios que obtendrn gracias a la
satisfaccin de las normas elevadas, al margen de lo que otros estn haciendo.

Explqueles que cambiar a la gente lleva su tiempo - Se supone que se estn

tomando medidas para solucionar el problema.

Incite a su personal a ser modelo de los "otros".

Renase con el responsables del otro departamento y trate de resolver el

problema. Si no es posible comunique el problema al superior inmediato de
ambos y exija una solucin.

TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o ms
alternativas. Todos y cada uno de nosotros nos pasamos todos los das y las horas de
nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes
en ella.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscriben a todo un
colectivo de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos de empezar
por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia en el trabajo del mando.
ALCANCE DE LA TOMA DE DECISIONES.
La toma de decisiones en una organizacin, involucra cuatro funciones
administrativas, que son: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control.
Planificacin
-

Cuales son los objetivos de la organizacin a largo plazo?

Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?

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12

Cuales deben ser los objetivos a corto plazo?

Cmo de altas deben ser las metas individuales?

Organizacin
-

Cuanta centralizacin debe existir en la organizacin?

Cmo deben disearse los puestos?

Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?

Cuando debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?

Direccin
-

Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin

baja?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?

Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?

Cuando es adecuado estimular el conflicto?

Control
-

Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?

Cmo deben controlarse estas actividades?

Cuando es significativa una desviacin en el desempeo?

Cuando est la organizacin desempendose de manera efectiva?

EL PROCESO RACIONAL DE LA TOMA DE DECISIONES

A pesar de la existencia de modelos alternativos, la mayora de los cuales son
mucho ms exactos, el modelo racional sigue siendo dominante en el proceso
administrativo. El proceso administrativo presupone que el tomador de decisiones es
del todo racional, ya sea que ofrezca guas sobre cmo hacer una planeacin
estratgica, cmo disear la estructura de una organizacin o como medir la
efectividad organizacional.
PASOS EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
-

1.- Definir en forma precisa la meta de la decisin.

2.- Identificar todos los criterios de decisin relevantes.

3.- Identificar todas las consecuencias posibles de cada alternativa.

4.- Identificar todas las alternativas de decisin relevante.

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13

5.- Evaluar las alternativas respecto a los criterios para obtener un orden
preferencial calificado.

6.- Seleccionar la alternativa que califique ms alto la preferencia.

Paso uno: Asegurarse de la necesidad de una decisin.El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se
necesita tomas una decisin. Ese reconocimiento lo general la existencia de un
problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del
momento.
Paso dos: Criterios de decisin.Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los
criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:
" Una persona piensa adquirir un automvil, los criterios de decisin de un
comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o
importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador
piensa que es relevante. Existen personas que le es irrelevante que sea nuevo o
usado, lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen,
etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador
lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca,
prestigio, etc."
Paso tres: Ponderar los criterios
Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario
ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, prioriza los que
por su importancia condicionan completamente la decisin: precio y tamao. Si el
vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero
rebasa el importe de los que dispone para su adquisicin o es de menor tamao al
que precisamos por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los
dems criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental.
Paso cuatro: Base de la toma de decisiones
Desplegar las alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista
de todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el problema.
Paso quinto: Evaluar las alternativas
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de
manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa
resultan evidentes cuando son comparadas.
La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio
ponderado.

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14

Paso seis: Toma de decisiones

Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final de proceso de toma de
decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador de
decisiones solo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en
el paso nmero cinco. El ejemplo nos dara como resultado la compra del Mercedes,
con mnimas diferencias con las otras dos marcas.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder
determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de
decisiones administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de
tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma
de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que
maximizar la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma
totalmente racional:
Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir
conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos
que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas.
Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer
las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros todos los
criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores
numricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y
alternativas posibles.
PROBLEMAS Y DECISIONES
Diversos problemas se presentan a la hora de tener que tomar decisiones. vamos a
presentar algunos de ellos y las posibles soluciones:
TIPOS DE PROBLEMAS:
Problemas bies estructurados
El objetivo del tomador de decisiones es claro: el problema es familiar y la
informacin acerca del problema es fcil de definir y completar. Estos problemas se
llaman "bien estructurados". El modelo de toma racional de decisiones est en
esencia diseado para responder a estos problemas.
Problemas mal estructurados
Muchos problemas enfrentados por los mandos suelen ser problemas mal
estructurados. Son totalmente nuevos. La informacin sobre ellos es ambigua e
incompleta.

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15

TIPOS DE DECISIONES:
Las decisiones, al igual que los problemas pueden estar divididos en dos categoras.
Como se mostr, las decisiones programadas o rutinarias son la manera ms
eficiente de tratar problemas bien estructurados. En cuanto a los problemas mal
estructurados, los mandos recurren a las decisiones no programadas para intentar
soluciones nicas.
Decisin programada
Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias, as
mismo en la medida en que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder
manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de
pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin.
Procedimiento:
El procedimiento son los pasos secuenciales que un mando puede usar para
responder a un problema estructurado. La nica dificultad real est en identificar el
problema, una vez el problema identificado el proceso es de accin inmediata.
Regla:
Una regla es un enunciado explcito que dice al mando lo que uno tiene que
hacer. Las reglas las aplican con frecuencia los mando cuando confrontan un
problema bien estructurado, porque son simples de seguir y garantizan consistencia.
As mismo las reglas acerca de la impuntualidad y ausentismo permiten a los
mandos tomar decisiones de disciplina y con un alto nivel de justicia.
Poltica:
Una tercera gua para las decisiones programadas es la poltica. Dar
directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta.
Decisin no programada
La reestructuracin de una organizacin o cerrar una divisin no rentable, son
ejemplos de decisiones no programadas. Sus caractersticas que son nicas y no
concurrentes. Cuando un mando confronta un problema mal estructurado o uno que
es nuevo, no tiene solucin instantnea. Requiere de un tratamiento especfico y a
su medida.
La creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto representa un
ejemplo de decisin no programada.
INTEGRACIN: BASE DE LA TOMA DE DECISIONES
Hemos visto la relacin entre los tipos de problemas, tipos de decisiones y el
nivel de la organizacin. Los problemas bien estructurados son resueltos con una
toma de decisin programada, los problemas mal estructurados requieren la toma de
decisiones no programadas. Los mandos intermedios encaran problemas familiares y
repetitivos en esencia; por lo tanto se apoyan comnmente en decisiones
programadas, como los procedimientos operativos estndar.
Sin embargo, cuando los problemas que enfrentan los mandos intermedios se
vuelven mal estructurados avanzan en la jerarqua organizacional al mando
inmediatamente superior. Los mandos intermedios manejan las decisiones rutinarias
por s mismos y solo pasan a otros niveles las que encuentran difciles o nicas. Por
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16

esa misma razn los mando medios pasan las decisiones de rutina a los mandos
intermedios y estos a sus subordinados, para dedicar su tiempo a asuntos de mayor
importancia para toda la organizacin.
CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisin sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar
al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades
cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero esta cuatro conforman
los requisitos fundamentales.
Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones
crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos
individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la
experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un
candidato a algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran
importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base
para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores
errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos.
Suponemos.
Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que
puede tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la
experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones.
Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder
resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear
ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia
puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultado una
decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para
diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.
Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar
informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez,
la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto
se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin
importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo
de problemas mal estructurados o nuevos, por que precisamente de ese juicio el
tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios, para entender el
problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en
su propia experiencia anterior, el tomados de decisiones establece parmetros
conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

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17

Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para

combinar o asociar ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de
manera ms amplia, an de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin
embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son
creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y
efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas
como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la
programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas
herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden
reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en

grupos o comits de trabajo. Quedan individualizadas en el momentos en que las
mismas pasan a formas partes de las bien estructuradas o estndar.
Ventajas y desventajas:
Las decisiones individuales y grupales tienen cada una de ellas sus puntos
fuertes, ninguna de las dos es ideal en todas las situaciones. Vamos a analizar las
ventajas del trabajo en grupo o comits.
1.- Informacin y conocimiento ms completo
Un grupo tiene ms informacin que un solo individuo. Por lo tanto los grupos
pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la
toma de decisiones.
2.- Incrementar la aceptacin de una solucin

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Muchas decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido a que un sector
de gente no la acepta como una solucin posible. La participacin en grupos facilita
una amplia discusin y una aceptacin ms participativa. Es posible que algunos no
estn de acuerdo, pero se permiti su discusin y una vez aceptada ya es un
compromiso de todo un conjunto.
Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una decisin
que ellos ayudaron a desarrollar, las decisiones grupales incrementan la aceptacin
de la solucin final y facilitan su instrumentacin.
3.- Incrementan la legitimidad
Los mtodos democrticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad.
Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales
democrticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de
ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona
autoritaria y arbitraria.
Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin lugar a
dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.
Vamos a analizar las desventajas de la toma grupal de decisiones:
1.- Requieren mucho tiempo.- El reunir al grupo toma su tiempo. Pero si todo est
perfectamente organizado, las reuniones estarn programadas de antemano en un
espacio de tiempo de como mnimo seis meses. El resultado es que los grupos
consumen mas tiempo en alcanzar un decisin que si un individuo la estuviera
tomando solo. - Pero es preferible mayor tiempo, y mayor efectividad.
2.- Presiones de aceptacin.- En los grupos existen presiones sociales, el deseo de
los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede
resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostracin
de un liderazgo. - De todas maneras, el resultado ser aceptado en todo o en su
mayor parte por todos los asistentes.
3.- Responsabilidad ambigua.- Los miembros del grupo tienen que compartir la
responsabilidad, por lo cual la individualidad se diluye. - Importan los resultados, no
la posible responsabilidad individual.
EFICACIA Y EFICIENCIA
Base de la toma de decisiones.- El que los grupos sean mas efectivos que los
individuos depende del criterio que usen para definir la eficacia: en trminos de
precisin, las decisiones grupales tienden a ser mas exactas. La evidencia indica
que, en promedio los grupos toman mejores decisiones que los individuos. Eso no
quiere decir, por supuesto, que todos los grupos superen a los individuos.

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Si la eficacia de la decisin se mide en trminos de velocidad, trminos en que

gana la decisin tomada por el individuo. Las decisiones grupales se caracterizan por
la negociacin, la cual consume ms tiempo.
Los grupos son ms efectivos que los individuos, a pesar de las presiones para
conformarse. Por ejemplo: en la lluvia de ideas se sientan 6 o 10 personas alrededor
de una mesa. El lder del grupo expone el problema de forma clara, con el fin de que
todos los asistentes la entiendan. Los asistentes deliberan las posibles alternativas
en un tiempo establecido de antemano. No se aceptan las crticas por la prdida de
tiempo que suponen y lo poco constructivas que pueden ser, lo que si se registra
para su discusin y anlisis son todas las alternativas presentadas - una por cada
uno de los componentes.
Con el fin de crear esas condiciones de trabajo, antes de la reunin se har
llegar a los asistentes una informacin previa del problema a ser tratado y eso le
permitir crear su propia estrategia para el caso concreto.
La cantidad de asistentes a estos grupos no debe ser menor de 5 y no
exceder 15. A mayor cantidad de asistentes las decisiones son aceptadas de mejor.
Pero una asistencia grande requiere una mayor coordinacin y tiempo en la
preparacin.
Se aconseja que sean nmeros impares (5,7,9). Esta cantidad de asistentes
permite que todos intervengan en forma activa y por lo tanto defender su propuesta.
Se establecer un tiempo mximo a cada uno de los asistentes en la defensa de sus
puntos de vista. La reunin del grupo tiene que tener una hora de comienzo y una
hora de finalizacin.
MEJORAMIENTO EN LA TOMA GRUPAL DE DECISIONES
Cuando los miembros de un grupo tienen confrontacin fsica e interactan
entre s, tienden a autocensurarse y presionar a otros miembros del grupo hacia la
conformidad de opinin. Se sugieren dos tcnicas para hacer que el proceso de la
toma grupal de decisiones logre el mayor potencial.
Tcnica nominal de grupo.- El grupo nominal distribuye la discusin a la
comunicacin impersonal durante el proceso de toma de decisin, de donde le viene
el nombre de Tcnica nominal de grupo. Todos los miembros del grupo estn
presentes, como una Junta tradicional de comit con la excepcin de que se solicita
a los miembros que operen en forma independiente. Se siguen los siguientes pasos:
Paso uno: Los miembros son informados con anterioridad del tema a ser tratado, se
le da a cada uno individualmente un tiempo (mnimo 24 horas) para poder fijar sus
ideas sobre el problema.
Paso dos: Al celebrarse la reunin, cada uno de los miembros expresa su idea sobre
el problema siguiendo un turno previamente establecido, se registran todas las ideas
resumidas en un pizarrn. No existe discusin hasta que sean expuestas las ideas de
todos los asistentes.
Paso tres: Se empiezan a cambiar opiniones sobre las distintas ideas puestas a
consideracin.
Paso cuatro: Cada uno de los asistentes asigna una calificacin a cada una de las
ideas (de 1 a 10 por ejemplo). La decisin final estar determinada por la idea con
calificacin total ms alta.
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La principal ventaja de esta tcnica es que permite al grupo reunirse de manera

formal, pero no se restringe el pensamiento independiente.
Tcnica Delphi.- Esta alternativa es ms compleja y necesita un periodo mayor de
tiempo. Es similar a la nominal con la excepcin de que no requiere la presencia
fsica de los miembros del grupo. Esta tcnica nunca permite a los miembros del
grupo encontrarse frente a frente. Sus caractersticas son:
-

1.- El problema es identificado y se pide a los miembros que den soluciones

potenciales a travs de cuestionarios diseados de una forma explcita.
2.- Cada miembro completa el primer cuestionario en forma annima e
independiente.

3.- Los resultados del primer cuestionario son compilados en una oficina
central, donde son trascritos y reproducidos.

4.- Cada miembro recibe una copia de los resultados.

5.- Despus de ver los resultados se piden nuevas soluciones a los miembros.
Los resultados de ese nuevo formulario generan soluciones o provocan
cambios en la posicin originaria.

6.- Se repiten los pasos 4 y 5 con la frecuencia necesaria hasta alcanzar el

consenso.

Esta tcnica asla a los miembros del grupo y los libera de la influencia excesiva
de los otros. Este mtodo toma mucho tiempo, adems de no desarrollar la amplia
gama de alternativas que se logran con los grupos interactivos o nominales. Las
alternativas que podran salir de la comunicacin cara a cara pueden no surgir
jams.
COMO DIRIGIR AL PERSONAL
ANLISIS DE LA SITUACIN DE RELACIONES
Este anlisis se refiere a la relacin de trabajo entre los mandos y el personal que se
encuentra bajo su mando directo.
Cometidos del Mando Medio ( MM )
Bsicamente, el MM es responsable ante su superior de lo siguiente:

Produccin
Calidad de Trabajo

Adiestramiento del personal

Seguridad

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Todas estas responsabilidades y otras que no estn mencionadas se cumplen a

travs de las personas que trabajan con nosotros, lo que viene a confirmar que un
MM es aquel que obtiene resultados a travs de las personas.
Relaciones de trabajo: estas relaciones deben ser buenas para conseguir de los
subordinados su colaboracin y lealtad, sin embargo los subordinados pueden fallar
en algn momento, as como una mquina repentinamente deja de funcionar a pesar
de los esfuerzos de los esfuerzos que se hagan para que funcione.
La gran responsabilidad de MM es el mantenimiento en condiciones normales de
trabajo de las personas que DIRIGEN. Obtener la colaboracin y lealtad es una meta
y se tiene que llegar a ella.
Situaciones que se presentan en la prctica

Aquellos que nunca han trabajado bajo nuestras rdenes

Los que trabajan por primera vez

Provienen de otras organizaciones

Saben ms que nosotros

Esperan ser ascendidos

Antiguos compaeros de tareas

Estos son solo algunos de los ejemplos tpicos de las dificultades que se presentan y
hay que enfrentarlos para lograr el xito por el cual estamos luchando.
La existencia de estos problemas depender en gran parte de las relaciones de
trabajo. Buenas relaciones darn los resultados esperados, de las malas relaciones
no hablamos ya que no forman parte de nuestro estilo.
COMO PREVENIR PROBLEMAS
Los MM han experimentado con magnficos resultados que para establecer buenas
relaciones entre ellos y los subalternos, y en general para mantener un buen clima
de relaciones laborales en sus empresas, hay que aplicar las CUATRO REGLAS DE
ORO PARA DIRIGIR AL PERSONAL

Mantenga a cada uno perfectamente informado de como PROGRESA en su

trabajo
Reconozca los MRITOS a quin los tenga

Avise con anticipacin a su personal los CAMBIOS que le afecten, directa o

indirectamente

Utilice del mejor modo la APTITUD Y HABILIDAD de cada uno.

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COMO TRATAR AL PERSONAL

Hemos analizado las reglas prcticas para prever problemas, que son la base
para mantener una buenas relaciones en el trabajo.
Su uso permanente crear un sentimiento de lealtad, cooperacin y respeto
de parte de sus subordinados. Estas reglas le evitarn muchas dificultades.
Ya que estas reglas son muy generales, se supone que todas las personas son
iguales - NO -. Todas las personas son diferentes y vamos a ver que es lo que las
hace diferentes:
1.- Caractersticas individuales:
Sabemos muy bien que el trabajo es un factor determinante en la vida de una
persona, y este es un factor que hace diferencias entre unas personas y otras. Otros
factores que influyen son: edad, salud, familia, educacin, aficiones, creencias, etc.
Estos puntos hacen a las personas diferentes y por lo tanto con necesidades dispares
una a otras.
Tericamente se pretende que la persona cuando est en su actividad laboral deje
parte de su ser en casa. No es posible y tampoco sera mentalmente sano para el
individuo. El es un todo y ese TODO le acompaa a donde vaya.
2.- Componentes del temperamento humano:
El temperamento juega un papel muy importante. Estudios realizados en los centros
de trabajo han puesto de manifiesto diversas escalas del temperamento humano, las
cuales vamos a considerar en una forma generalizada. Las escalas del
temperamento son:
NORMAL.- Primordialmente es un mecnico de control de proporciona el equilibrio
racional y el temperamental. Se refiere a las tendencias conservadoras y a la
tolerancia y conformidad, con una conducta social aceptable, una persona bien
adaptada y constituida.
HISTEROIDE.- El individuo que tiene exceso de histeroide posee defectos de carcter,
como motivacin ticamente inferior, que se manifiesta en robar, mentir, trampear y
otros actos igualmente antisociales.
MANACO.- Se caracteriza por su emocionalidad, por la fluctuacin en sus actividades
y por las interferencia en su atencin voluntaria, por cierto grado de exaltacin,
prisas en hacer las cosas y tendencia a la distraccin, justamente con
manifestaciones de exaltacin como chistes, bromas, arrebatos de entusiasmo,
impaciencias, etc.
DEPRESIVO.- Se manifiesta en forma de tristeza, actividad disminuida, caracterizadas
por el estilo de preocupacin, timidez y sentimiento de hallarse a disgusto.

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AUTISTICO.- Se caracteriza por una imaginacin exaltada, que lleva al sujeto a una
tendencia a hacer lo imprctico y la fantasa, con respecto a lo cual el individuo se
muestra susceptible.
PARANOIDE.- Se caracteriza por su obstinacin por las ideas fijas, por su tendencia a
la sospecha y por el desprecio de la opinin de los dems. Conducindose en
conformidad con esas caractersticas.
EPILEPTOIDE.- Su caracterstica es el ansia de perfeccin, que se lleva a cabo en
realizaciones meticulosas, hasta conseguir su cumplimiento.
ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO
LA IMPORTANCIA DEL ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO
Para ser mando usted tiene que tener la capacidad necesaria para conseguir
que sus subalternos ejecuten el trabajo encomendado. Usted reclamar "calidad",
para lograrla tiene que entrenas, desarrollar y motivar a sus trabajadores.
El entrenamiento es el camino que conduce al crecimiento integral de la
organizacin como tal, como departamento y del propio individuo. Si usted espera
que el personal supere las normas y ascienda a mayores niveles de responsabilidad,
es necesario que este hombre reciba entrenamiento, el cual le dar mayores
aptitudes y lo tendr en disposicin de cada da admitir mayores desafos.
Cuando usted se preocupar del entrenamiento del personal, est capitalizando
su "ejrcito" y con sacrificio a corto plazo, crear incondicionales a medio y largo
plazo. Ese ser su mayor capital en la organizacin.
ENTRENAMIENTO Y AUTOESTIMA
El entrenamiento es uno de los mtodos de mayor eficacia para crear
confianza en uno mismo y autoestima. La capacidad de una persona para alcanzar el
xito, depende sobre todo de la confianza que tenga en s misma. Cuando creemos
en nosotros mismos, estamos en condiciones de explotar y desarrollar nuestro propio
potencial. Nos liberamos de las cadenas de la duda y descubrimos que somos
capaces de realizaciones ilimitadas.
Cuando nos ponemos a ensear a alguien una nueva habilidad, estamos
acrecentando el valor de esa persona en nuestra organizacin. Sigamos el proverbio
"Demos pescado a una persona y comer un da. Ensemosle a pescar y comer
toda la vida."
El conocimiento le da a la persona independencia y esa independencia es el
cimiento de su propia autoestima. Ensele al personal a sus rdenes todo lo que
usted sepa y no se preocupe si luego se lo lleva otra empresa a un cargo superior al
que tiene actualmente. Usted tiene un plantel de colaboradores que saben tanto
como usted y por lo tanto la eficacia de su departamento se demuestra da a da.
Usted es un verdadero XITO para la organizacin a la que pertenece.
A QUIN CORRESPONDE LA TAREA ?

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24

Esta tarea le correspondera al departamento de entrenamiento y desarrollo personal

de la organizacin. cuenta su organizacin con ese departamento.?
Me parece que le corresponder a usted, y ante esa circunstancia usted ser el
responsable de la buena o mala formacin de su personal. Forme a su personal,
apyelos en llevar adelante los conceptos recibidos en cualquiera de las actividades
realizadas y sea usted el EJEMPLO que ellos esperan.
En sus manos est que su personal sea el mejor, su departamento el ejemplo y su
organizacin reciba los beneficios de todo tipo que un planteamiento de este tipo
tiene para todos. USTED ES EL RESPONSABLE, no lo olvide.
HABILIDAD Y VOLUNTAD
El entrenamiento debe ser integral, tiene que aportar la habilidad necesaria para
realizar una tarea especfica y debe de infundir la voluntad y el deseo de llevarla a
feliz trmino a las personas asignadas a ella.
Vamos a intentar encontrar los motivos que crearn la voluntad y el deseo de
realizar lo encomendado -damos por supuesto que la habilidad ya la tiene la
persona.
* Debe saber la persona todo lo concerniente a la organizacin, sus componentes y
fines.?
El personal de la organizacin debe conocer ampliamente los siguientes datos:
historia de la organizacin, componentes del directorio, fines para los que fue
creada, productos y/o servicios que se elaboran o se prestan, nombres de los mando
medio e intermedios, tradiciones, conceptos general y planes tanto para el ao en
curso como para un futuro cercano ( 5 aos).
* Que puedo ensearles para que su departamento sea motivo de orgullo.?
Le puede ensear: realizaciones del departamento, su importancia en el contexto
general de la organizacin, reputacin con que cuenta, etc.
* Debemos de ensear al personal sobre los conceptos de acentuar su confianza y
su orgullo.?
Estamos convencidos que se debe entrenar al personal en estos aspectos y ante ello
mostrarn una idea ms segura y profesional. Necesitamos personas satisfechas y
tendremos una organizacin de XITO en todos los campos.
MTODOS DE ENTRENAMIENTO
Existe una gran diversidad de mtodos de entrenamiento, el mando debe elegir el de
mayor efectividad segn su punto de vista, vamos a analizar cuatro, sin que sea
limitativo el tema.
* Entrenamiento en el aula:

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25

Este tipo de entrenamiento normalmente est a cargo de personal especializado en

el tema y sirve para poner la primera piedra del gran edificio que es la formacin
integral de la persona en su relacin de dependencia con la organizacin. La
formacin recibida en el aula debe ser reforzada permanentemente por usted.
* Reuniones de trabajo:
No existe mejor mtodo de entrenamiento que las "reuniones de trabajo", ya que
sirven para trasmitir conocimiento y para el seguimiento de lo aprendido. Cada
reunin es una inmejorable ocasin para acrecentar el orgullo de la personas
aportndole informacin acerca de la organizacin, mejoras a ser implementadas,
repercusin en el departamento, metas, etc. CAPITALICE ESTAS REUNIONES DE
TRABAJO.
* Asesoramiento individual:
Se puede definir como el reforzamiento de los conocimiento adquiridos en el aula y
en las reuniones de trabajo. Este asesoramiento debe servir para limar las asperezas
que existan y de esa forma fortalecer la seguridad del personal.
* El ejemplo de usted:
Su personal le observa y podramos decir que le vigila. Usted NO PUEDE
EQUIVOCARSE. Mientras observan, aprenden y emulan su comportamiento.
Asegrese que su ejemplo sea positivo y no permita el influjo de un mal ejemplo.
PERDER TODO y ser el que " dice lo que se debe de hace, pero l no lo hace."
SER UN MENTOR EFICAZ
Es una de las relaciones mas importantes en la vida de una persona. Todos
guardamos el recuerdo de alguien en nuestra infancia o adolescencia que tena ese
poder, lo queramos y lo respetbamos. Sus consejos no admitan dudas y los
llevbamos a la prctica sin dilacin. Todos los que son dirigidos por nosotros no nos
ven de la misma forma, necesitamos un "protegido", no es el que mejor formado
est, pero si es el que tiene "madera de lder" y por lo tanto es el motivo de
superacin de sus "discpulos".
Tiene que tener las siguientes cualidades:
* Potencial:
Que clase de potencial tiene la persona? Cuales son sus talentos y cualidades
naturales? Cuales son sus posibilidades de xito en la profesin?
* Carcter:
Cual es la fibra de la persona? Posee los rasgos de carcter necesarios para
realizar su potencial? Tiene una actitud comprometida? Posee perseverancia y
decisin? Manifiesta el ardiente deseo del xito? Posee integridad?

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* Qumica:
Existe sentimiento mutuo de admiracin y respeto? Comparten valores anlogos?
Simpatiza usted con esa persona?
Estas preguntas necesitan una respuesta que solamente usted puede dar, estas
relaciones son un tanto misteriosas para algunas personas y sospechosas para otras.
Cudese. Vamos a agregarle algunos consejos que estimamos son de gran
importancia:
* Comparta las experiencias personales con esa persona.
* Comparta el saber que acumul en su esforzado trabajo y su lucha.
* Aydele a tener sus propios sueos. Defina las metas de su carrera y construyan un
plan para lograrlas.* Aydele a creer en su propio potencial mediante el reconocimiento y el esfuerzo
constante. Aydele a levantarse si cay.
* Sugirale oportunidades de aprendizaje fuera del lugar de trabajo.
* Aydele a ampliar su concepto del mundo y ensanche su visin.
* Alentele a sobrepasar los lmites que se impuso. Propngale desafos que amplen
gradualmente su alcance.
Tenga muy presente el efecto que esta relacin tendr sobre las restantes personas
del equipo de trabajo. Tiene que esforzarse y mucho para evitar las manifestaciones
de favoritismo y tratar con absoluta justicia a todos.
RECONOCIMIENTO
LA IMPORTANCIA DEL RECONOCIMIENTO
Toda nuestra lucha diaria est dirigida a recibir el reconocimiento por nuestra actitud
y es tan necesario como el alimento para el crecimiento y el bienestar de la persona.
Tenemos la necesidad de saber que importamos algo, de que lo que ponemos de
nosotros mismos en nuestro trabajo es de importancia especial para alguien.
Una de las tareas que tiene encomendada en mando es lograr que la gente sienta
que est triunfando. Cuando la gente experimenta ese sentimiento, acta en
concordancia con l. Si es reconocida su realizacin, se siente importante y se
esfuerza en realizar mas trabajos con excelencia, para recibir un nuevo
reconocimiento y experimentar sentimientos positivos.
El mando tiene que reconocer esa forma de retroaccin y pondr en conocimiento de
la persona involucrada su buena actuacin.

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RECONOCIMIENTO COMO MIEMBRO DEL GRUPO

Nos sentimos involucrados en un grupo y tenemos la necesidad de ser reconocidos

como parte integrante de l. Cuando el grupo del cual formamos parte es un grupo
triunfador, tenemos un beneficio adicional.
El reconocimiento del grupo es importante porque refuerza el trabajo en equipo. Un
grupo formado solo por "estrellas" no funciona bien. Tenemos que sacrificar algunas
veces nuestras propias necesidades para satisfacer las del grupo al que
pertenecemos y eso nos hace sentir bien e integrados.

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