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SECRETARA GENERAL
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TABLA DE CONTENIDO
Introduccin
I. Marco de referencia
1. Antecedentes
2. Marco conceptual
3. Normatividad
II. La cultura de la medicin en la Administracin Pblica
1. La evaluacin del desempeo de la Gestin Pblica: importancia, utilidad y
particularidades
2. Atributos deseables en la actuacin pblica
III. Qu es el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI)?
1.
2.
3.
4.
La perspectiva financiera
La perspectiva del cliente
La perspectiva de los procesos
La perspectiva de la formacin y el crecimiento
Indicadores: concepto
Condiciones que deben reunir los indicadores
Metodologa para la construccin de los indicadores
Beneficiarios de los indicadores
Utilizacin de referentes
Limitaciones respecto a la utilizacin de indicadores
VI. Bibliografa
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INTRODUCCIN
Las nuevas condiciones de los mercados,
generadas por las tendencias de apertura y
globalizacin internacional de la economa, han
incidido en los hbitos de consumo de las
sociedades cuyos miembros tienen cada vez una
mayor oferta de productos y, en consecuencia, se
han ampliado sus posibilidades de escoger
aquellos de mayor calidad a menores precios.
Estas condiciones llevaron a los estudiosos de la
administracin a plantear frmulas que
permitieran a los gerentes de las empresas y
entidades, tanto del sector privado como pblico,
monitorear y medir los procesos productivos, de
tal forma que mediante la implementacin de
polticas de calidad y procesos de mejoramiento
continuo se garantizara que los productos
(bienes o servicios) generados se ajusten a las
cada vez ms exigentes condiciones y
caractersticas de sus consumidores.
La calidad est basada entonces en que los
productos (bienes o servicios), de todo proceso
productivo que genere una empresa o una entidad,
respondan a las necesidades y expectativas del
consumidor o cliente de los mismos. Pero adems,
en que los insumos utilizados se ajusten a
estndares internacionales de calidad, que los
costos de produccin sean los menores del
mercado y que se respeten normas de manejo
ambiental en toda la cadena productiva. Es ta es la
nica forma en que una entidad o empresa puede
garantizar que sus productos sean consumidos.
Slo as podr y en consecuencia puede obtener
los ingresos necesarios para alimentar la cadena
productiva y mantener mrgenes de ganancia
social y econmica. La empresa o entidad que no
se enmarque en estos parmetros est condenada a
desaparecer, ya que siempre habr alguna que s
lo haga en esas condiciones.
Cumplir esas reglas del mercado implica que toda
empresa o entidad deba orientar su gestin a
travs de planes estratgicos que recojan dentro de
sus objetivos y metas estas condiciones.
Aparentemente estas caractersticas se aplicaran
solo a empresas o entidades del sector privado,
dado que ellas tienen una orientacin econmica a
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El mejoramiento de la eficiencia de la
gestin local, con nfasis en las alcaldas
locales y las Juntas Administradoras
Locales. Al igual que la consolidacin de
las instancias de participacin ciudadana.
La implantacin de un modelo de
excelencia de atencin a la ciudadana que
proporcione
eficiencia,
rapidez,
comodidad y calidad en los servicios
prestados.
En desarrollo del Contrato de Emprstito que
suscribi el Distrito Capital con el Banco
Interamericano de Desarrollo -BID-, denominado
PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO
INSTITUCIONAL DE BOGOT DISTRITO
CAPITAL, el Distrito Capital a travs de la
Secretara General cre la Unidad Ejecutora del
programa, adscrita al Despacho del Secretario
General. La Unidad Ejecutora (UEP) tiene como
misin prestar un apoyo eficaz y oportuno que le
permita al Distrito Capital cumplir con los
compromisos contractuales asumidos ante el BID.
Dentro del Plan de Desarrollo Econmico, Social
y de Obras Pblicas de Bogot Distrito Capital
para el perodo 2004 a 2008 se estableci el
objetivo Gestin Pblica Humana. Su propsito
es garantizar la materializacin y el respeto de los
derechos
humanos
y
dems
derechos
constitucionales y legales, que cuenten como
condicin fundamental para el logro de una
Bogot sin Indiferencia. Por esta razn la
Gestin Pblica Humana se centra en el
fortalecimiento de la gestin institucional,
hacindola humana, sostenible y eficaz, a partir de
la
adecuacin
y
preparacin
de
la
institucionalidad.
As mismo, la Secretara General de la Alcalda
Mayor de Bogot dentro del PROGRAMA DE
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DE
BOGOT DISTRITO CAPITAL, estructur la
Estrategia de Equipos Transversales para las
reas de apoyo, cuyo objetivo es la consolidacin
institucional del Distrito Capital, a partir del
diseo y desarrollo de dos lneas de intervencin
entre las que se destaca Mejores Prcticas.
El desarrollo de este componente en su primera
etapa se concentr en los equipos transversales
que por su naturaleza contribuan de forma ms
amplia al cumplimiento de los objetivos
institucionales, enmarcado en el plan de
desarrollo. Dicho trabajo culmin con la relacin
de los procesos y procedimientos, formatos,
registros,
misin,
objetivos,
polticas;
adicionalmente, se hizo el proceso de anlisis y
mejoramiento de los procesos, se dieron a conocer
las debilidades en la cadena y se sugiri la forma
de corregirlas y de mejorar la distribucin de
recursos, logrando de este modo unificacin de
criterios de una misma rea en forma transversal
en todas las entidades que conforman el Distrito
Capital.
De acuerdo al grado de desarrollo de cada uno de
los equipos transversales establecido en la primera
etapa, surge la necesidad de orientar a las
entidades para que su gestin se enfoque
principalmente en los procesos que se dan al
interior de ella, del sistema de gestin de calidad y
en las expectativas de los usuarios, destinatarios y
beneficiarios de sus funciones asignadas por el
ordenamiento jurdico vigente.
Es importante trabajar en el fortalecimiento de la
gestin de las entidades pblicas en el Distrito
para crear un entorno de confianza y credibilidad
de la ciudadana en la gestin adelantada por los
servidores pblicos, permitiendo que se ejerza una
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I. MARCO DE REFERENCIA
1. Antecedentes
La Administracin Pblica en Colombia ha
venido demostrando avances significativos en los
ltimos aos, especialmente desde la dcada de
los 80s, con la adopcin de normas que obligan a
los administradores pblicos a adoptar medidas
de control para garantizar que la gestin se
enmarque en los conceptos de calidad y
mejoramiento continuo. Muestra de ello es la
evolucin que han tenido durante estos aos tales
conceptos en la gestin de las entidades del
Estado. Especialmente desde la adopcin de la
Constitucin de 1991, a partir de la cual se
establece que debemos focalizar todos nuestros
esfuerzos hacia la generacin de resultados que
materialicen las expectativas de desarrollo de la
nacin colombiana en su riqueza social, tnica,
ambiental, de gnero y territorial.
As mismo, en la Ley 87 de 1993, se seala que
uno de los objetivos del Sistema de Control
Interno (Artculo 2) es el de d) Garantizar la
correcta evaluacin y seguimiento de la gestin
organizacional y otro (Artculo 4) es el de la j)
Organizacin de mtodos confiables para la
evaluacin de la gestin. Y en el Artculo 8:
Evaluacin y control de Gestin de las
organizaciones.
De la misma forma la Resolucin XYZ 112/94:
Numeral 7: Verificacin, establece el siguiente
objetivo: La empresa implementar un sistema
integrado de control de gestin, diseado para
medir objetivamente el desempeo organizacional
y la evolucin eficaz y eficiente de los planes,
programas, objetivos y metas
Para el caso particular del Distrito Capital el
Acuerdo 119- 2004 (Plan de Desarrollo 20042008) establece en el Artculo 24:
Para garantizar el monitoreo y seguimiento de las
polticas pblicas y de los planes y proyectos de la
Administracin Distrital se implementarn
sistemas de cuadros de mando integral como
modelo de gestin basado en la estrategia
Surge entonces la siguiente pregunta:
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Reactivo
Proactivo
Rgido
Flexible
No Competitivo
Competitivo
UNI-dimensional Mult.-dimensional
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1) Integralidad en la medicin
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o
o
o
o
o
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3. Normatividad
Como lo hemos mencionado al comienzo del
presente captulo, existen en la Administracin
Pblica Colombiana una serie de normas que van
desde la misma Constitucin Poltica hasta Leyes
y Decretos que obligan a adoptar herramientas de
control para el seguimiento y evaluacin de la
gestin pblica, as como la incorporacin de
sistemas de medidas para evaluar el desempeo de
los funcionarios y contratistas del Estado.
Se debe resaltar por ejemplo que el Artculo 209
de la Constitucin Poltica de Colombia seala
expresamente que:
La funcin administrativa est al servicio de los
intereses generales y desarrollar con
fundamento en los principios de igualdad,
moralidad, eficacia, economa, celeridad,
imparcialidad y publicidad, mediante la
descentralizacin,
la
delegacin
y
la
desconcentracin de las funciones.
Las autoridades administrativas deben coordinar
sus actuaciones para el adecuado cumplimiento
de los fines del estado. La administracin pblica,
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o
o
o
o
La
informacin,
su
recoleccin,
organizacin y clasificacin
El registro oportuno y confiable
El procesamiento y anlisis
o
o
o
o
o
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EN
LA
a) Economa
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c) Eficiencia
La efectividad mide el impacto final de la
actuacin sobre el total de la poblacin
involucrada, razn por la que a estos indicadores
se les denomina tambin indicadores de impacto.
El valor, efectiva o potencialmente creado, no
puede medirse exclusivamente en base a los
productos (outputs), ya que stos carecen en
general de una significacin propia, sino en
relacin con los resultados e impactos (outcomes)
que generan.
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1. INDICADORES: CONCEPTO
La gestin de la gerencia de toda empresa pblica
o privada se debe medir a travs de los
indicadores de gestin y de resultado, los cuales
son frmulas matemticas o estadsticas que
permiten comparar mediante cifras hechos
realizados o por realizar con situaciones deseadas
o ideales; en otras palabras, un indicador es un
dispositivo o una seal que comunica o pone de
manifiesto un hecho. Indicar es explicar o dar a
entender una cosa con indicios y seales producto
de los componentes de las metas (objetivo + valor
+ plazo).
Los indicadores son la manifestacin tangible de
la gestin o gerencia de un plan, programa o
proyecto; son resultados que comparan
caractersticas y pueden expresar relaciones de
causa y efecto entre insumos que intervienen en
los procesos, las actividades y los resultados
obtenidos.
Tambin se define como la relacin entre
variables cuantitativas o cualitativas, que permiten
observar la situacin y las tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenmeno observado,
respecto de los objetivos y las metas previstos y
las influencias esperadas5.
La funcin bsica de los indicadores es, entonces,
la de describir el estado real de una actuacin
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3.
METODOLOGA
PARA
LA
CONSTRUCCIN DE LOS INDICADORES
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5. UTILIZACIN
Benchmarking
DE
REFERENTES:
6. LIMITACIONES RESPECTO
UTILIZACIN DE INDICADORES
LA
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CALIFICACION
DEFINITIVA /5
76%
3.81
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL
CIUDADANO
PERSPECTIVA DE
PROCESOS
PERSPECTIVA DE
FORMACION Y
CRECIMIENTO
62%
86%
78%
78%
Satisfaccin y fidelizacin
Prestacin oportuna
Adecuacin Plantas
74%
91%
100%
30%
Gestion de activos
Vinculacion al control
social
Fortalecimiento de
infraestructura
Clima organizacional
0%
7%
98%
75%
Gestn de ingresos
Capacitacin
Red de comunicaciones
Competencias
44%
110%
80%
100%
Transparencia y efectividad
Sistemas de informacin
91%
60%
80%
Productividad y
rentabilidad
40%
Prespuesto por objetivos
79%
SISTEMA DE ALERTAS
50%
80%
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V. CUL ES LA METODOLOGA
PARA ELABORAR UN BSC O CMI?
A continuacin explicamos paso a paso la
metodologa bsica que se debe seguir para
elaborar un CMI.
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Las
polticas
gubernamentales,
empresariales, locales.
Estndares internacionales.
El punto de vista del personal operativo.
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informativa de
presupuestarios,
procedencia
contables,
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Ex ante
Durante
Ex - post
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RETROALIMENTACIN
FCE
4. Establecer metas para los indicadores
5. Implementacin de indicadores
7. Ajustes
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VALIDACIN
REQUERIMIENTO DE
INFORMACIN
OBTENCIN DE
INFORMACIN
DISPONIBLE
PRUEBA PILOTO
Validacin de:
Proceso de determinacin
Factibilidad de anlisis de desviaciones
Utilidad general del indicador
Restriccin de una o dos unidades por
cada variable para facilitar monitoreo
IMPLANTACIN
Elaboracin de instructivos
Capacitacin
Prueba de aceptacin
Liberacin para su uso
DIFUSIN
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MXIMO
SOBRESALIENTE
SATISFACTORIO
ACEPTABLE
MNIMO ALARMA
CANTIDAD
TIEMPO
MNIMO ALARMA
ACEPTABLE
SATISFACTORIO
SOBRESALIENTE
MXIMO
CANTIDAD
TIEMPO
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Gestin de
Costos
FINANCIERA
Presupuesto
por
Objetivos
PERSPECTIVA
Gestin de
Activos
Cultura Fiscal
IVA DEL
Pago Voluntario
de tributos
Confianza del
inversionista
ndices de
Evasin
Incentivos tributarios
para inversionistas
CIUDADANO
PERSPECT
Satisfaccin
ciudadana
Fidelizacin por
percepcin
Atencin al Ciudadano
Transparencia y efectividad
Fortalecer
localidades
Fortalecer
SCI
PERSPECTIVA
Mejorar servicio
SUPERCADES
DE PROCESOS
Rendicin de
cuentas
Evaluacin
Procesos de
Contratacin
Red de
comunicaciones
A DE
FORMACION
Y CRECIMIENTO
PERSPECTIV
Gestin
Estratgica
Admn..
Moderna y
Humana
Clima y
Cultura
Organizacio
nal
Competencias
y
conocimientos
Sistema de
Informacin
Distrital
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PERSPECTIVA
FINANCIERA
CLIENTE CIUDADANO
PROCESOS
FORMACION Y CRECIMIENTO
b. En forma concertada con la gerencia defina el
peso porcentual que la misma le dar a cada
perspectiva y dentro de cada una de ellas a cada
factor estratgico durante el perodo que se
pretende evaluar.
Para ello se recomienda que de un total de 1000
puntos y que la gerencia distribuya segn sus
orientaciones y polticas generales los puntos que
le dar a cada una de las cuatro perspectivas y, a
PERSPECTIVA
PUNTOS
ASIGNADOS
FACTOR CRITICO DE
XITO
Recaudo
tributarios
de
ingresos
PUNTOS
ASIGNADOS
50
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FINANCIERA
250
CLIENTE - CIUDADANO
220
PROCESOS
200
FORMACION Y
CRECIMIENTO
TOTAL
330
Gestin de activos
Gestin de ingresos
Gestin de costos y gastos
Productividad-rentabilidad y
costo-eficiencia
Presupuesto por objetivos
Satisfaccin y fidelizacin
del ciudadano
Fortalecimiento
SUPERCADES
Fortalecimiento
de
infraestructura
Red de comunicaciones
Transparencia y efectividad
en proceso de contratacin
Adecuacin de la estructura
de entidades
Clima
y
cultura
organizacional
Competencias
y
conocimientos
Sistemas de informacin
10
40
50
50
50
220
50
50
10
90
30
100
100
100
1000
Por ejemplo:
PERSPECTIVA FINANCIERA
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Factor crtico de
xito
Puntos
asignados
Actividad estratgica
Puntos por
actividad
CALIFICACION
0 NO APLICA
1E-11 MALO
0.7 REGULAR
0.8 ACEPTABLE
0.95 BUENO
1.01 SUPERIOR
1.09 EXCELENTE
1.1
EXCELENTE
AZUL
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BIBIOGRAFIA
-
CLAD,
BID,
EUDEBA.
La
Responsabilizacin en la Nueva Gestin
Pblica. (Estudio coordinado por el Consejo
Cientfico del CLAD). Buenos Aires,
Latinoamericana, 2000.
Likierman,
Andrew.
Performance
Indicators: 20 Early Lessons from
Managerial Use. Public Money
&
Management, October-December 1993.
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