El entorno

El dominio del entorno o

ambiente externo
En un sentido amplio, el entorno es
infinito e incluye todo lo que se
encuentra fuera de la organizacin.
El entorno organizacional se refiere
a todos los elementos que existen
fuera
de
las
fronteras
de
la
organizacin
y
que
tienen
el
potencial
de
afectarla
total
o
parcial.

El dominio organizacional es el rea

de accin en el
entorno que la
organizacin elige. Se trata del
territorio
que
una
organizacin
protege para s, con respecto a los
productos, servicios y mercados que
atiende. El dominio define al nicho
organizacional y aquellos sectores
externos
con
los
cuales
la
organizacin
interactuar
para
alcanzar sus metas.

El entorno comprende varios sectores

o
divisiones
externos
a
la
organizacin que contienen elementos
similares. En cada organizacin se
pueden
analizar
diez
sectores:
industrial, materias primas, recursos
humanos,
recursos
financieros,
mercado, , tecnolgico, econmico,
gubernamental,
sociocultural
e
internacional.

Contexto internacional
a)

j)

Dominio

c)
or
os
ct
rs s
Se
cu o
re a n
de hum

Se
inter ctor
nacio
na

b)
Se
cto
de
r
ma
pr ter
im ia
as s

tor
Sec trial
us
ind

h)

organizacin

S
gub ector
erna
men
tal

d)
or
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os
Se urs os
c r
re cie
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fi

i)
so Sec
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cu
l tu
ral

e)

g)
Secto
econ r
mico

f)

tor
Sec gico

nol
tec

Sec
to
mer r de
c ad
o

Entorno de tarea
El entorno de tarea Incluye sectores
con
los
cuales
la
organizacin
interacta en forma directa y que
tienen un impacto directo en la
capacidad
organizacional
para
alcanzar las metas. Por lo general,
el entorno de tarea comprende el
sector industrial, el de materia
prima y el de mercado, y quiz el de
recursos humanos e internacional.

Un ejemplo interesante del sector de

materias primas est relacionado con
la
industria
embotelladora
de
bebidas. Los fabricantes de acero
estuvieron a la cabeza del mercado de
latas de bebidas hasta a mediados de
1960,
cuando
Reynolds
Aluminium
Company lanz un gigantesco programa
de reciclaje de aluminio para obtener
una fuente ms econmica de materias
primas y elaborar latas de aluminio a
un precio que pudiera competir con el
acero.

 El sector del mercado, mantener el ritmo de

los gustos rpidamente cambiantes de los
clientes representa un dolor de cabeza para
las grandes compaas de alimentos como
Kraft y Nestl SA. Hace algunos, kraft
estaba en la cima de la cadena alimenticia,
con un portafolio de marcas que incluan a
Oscar Mayer, Jell-O, Oreo y Ritz. Pero
dadas las inquietudes del consumidor por la
obesidad y los temas salud relacionados con
la alimentacin, las ganancias de Kraft se
han visto muy mermadas. Ahora la compaa
est buscando crecer en forma importante
mediante comercializacin de macarrones con
queso o de galletas.

Entorno general
El entorno general involucra sectores
que
quiz
no
tengan
un
impacto
directo en las operaciones diarias de
una
empresa
pero
que
en
forma
indirecta la influyen. El entorno
general muchas veces incluye a los
sectores
gubernamental,
sociocultural, econmico, tecnolgico
y de recursos financieros. Estos
sectores afectan de manera eventual a
todas las organizaciones .

 En el sector gubernamental, la legislacin

de proteccin al consumidor y ambiente de
la Unin Europa podra ocasionar problemas
a muchas empresas estadounidenses. Por
ejemplo, un nuevo reglamento requiere que
los
fabricantes
qumicos
que
hagan
negociaos en los pases de la Unin Europea
realicen pruebas de seguridad y de impacto
ambiental en ms de 30 000 qumicos, un
proceso que podra costar a estas compaas
ms de $7 mil millones. Otros nuevos
reglamentos demandan
que las compaas se
encarguen de los gastos del reciclaje de
los productos que venden en la Unin
Europea.

 La
demografa
cambiante
es
un
elemento
importante
del
sector
sociocultural. En Estados Unidos, los
hispanos han sobrepasado en mayora a
los afro estadounidenses, y se han
convertido en el grupo minoritario
ms grande, ya que su nmero est
creciendo con tanta rapidez que los
hispanos se estn convirtiendo en una
fuerza impulsora de la poltica,
economa y cultura estadounidense.

 Con frecuencia, las condiciones econmicas

generales afectan la forma en que una
compaa hace negocios. los dos peridicos
ms famosos e Alemania , se expandieron en
forma desordenada durante el auge econmico
de finales de 1990. cuando la economa se
colaps, ambos peridicos se encontraban en
circunstancias financieras deplorables y
tuvieron que realizar recortes laborales,
cerrar
oficinas
regionales,
eliminar
secciones especiales y las inserciones
personalizadas.

 El sector tecnolgico es un rea en la cual

han
ocurrido
cambios
masivos
en
aos
recientes, desde la aparicin de la msica
digital y videograbadoras hasta avances en
la tecnologa de clonacin e investigacin
de clulas madre. Una tecnologa que est
teniendo
un
tremendo
impacto
en
las
organizaciones es el Software en lnea que
permite a la gente crear y mantener con
facilidad
Web
logs,
o
boletines
electrnicos.

Todos los negocios estn

interesados
en
los
recursos
financieros, pero este sector
muchas veces es el primero y ms
importante en las mentes de los
empresarios
que
emprenden
un
nuevo negocio.

Contexto internacional
El sector internacional puede afectar en
forma directa a muchas organizaciones y ha
cobrado una gran importancia en los ltimos
aos. Adems, todos los sectores nacionales
pueden
verse
afectados
por
los
acontecimientos internacionales. A pesar de
la
importancia
de
los
eventos
internacionales
para
las
organizaciones
actuales, muchos estudiantes no valoran la
importancia de este tipo de sucesos y
piensan localmente.

La
distincin
entre
operaciones
extranjeras y nacionales cada vez es ms
irrelevante. Por ejemplo, en la industria
automotriz, Ford es propietaria de la sueca
volvo, mientras Chrysler que es considerada
como uno de los fabricantes ms grandes de
automviles en Estados Unidos, es propiedad
de la alemana Daimler Chrysler y construye
su PT cruiser en Mxico. Toyota, quien hace
poco desbanc a Ford como el segundo
fabricante de automviles en el mundo, es
una compaa japonesa, pero ha construido
ms de 10 millones de vehculos en fbricas
norteamericanas.

Incertidumbre del entorno

de qu forma afecta el entorno a las
organizaciones? Los patrones y los eventos
que
ocurren
en
el
entorno se
pueden
explicar
a
partir
de
diferentes
dimensiones, como si el entorno es estables
o
inestable,
homogneo
o
heterogneo,
simple
o
complejo,
la
munificencia
o
cantidad
de
recursos
disponibles
para
sustentar el crecimiento de la organizacin
si esos recursos estn concentrados o
dispersos; y el grado de consenso en el
entorno concerniente al dominio intentado
por la organizacin.

Estas dimensiones se resumen en

dos formas esenciales en que el
entorno
influye
en
las
organizaciones:
1. La
necesidad
de
acerca del entorno
2. La necesidad
entorno.

de

informacin

recursos

del

La incertidumbre significa que las

personas
encargadas
de
tomar
decisiones
no
cuentan
con
la
informacin
suficiente
de
los
factores del entorno, y la prediccin
de los cambios externos es difcil.
La incertidumbre incrementa el riesgo
de
fracaso
de
las
respuestas
organizacionales
y
dificulta
el
clculo
de
los
costos
y
las
probabilidades
asociado
con
las
alternativas de decisin.

Dimensin simple - compleja

La dimensin simple compleja est
relacionada con la complejidad en el
entorno, la cual se refiere a la
heterogeneidad,
el
nmero
y
las
diferencias de los elementos externos
relevantes para las operaciones d ela
organizacin. Un entorno complejo es
aquel en el cual la organizacin
interacta y es influenciada por slo
unos
pocos
elementos
externos
similares.

Dimensin estable - inestable

La dimensin estable inestable se
refiere al dinamismo en los elementos
del entorno. Un dominio del entorno
es estable si es el mismo durante un
periodo
de
meses
o
aos.
Las
condiciones
inestables
representan
elementos del entorno que cambian con
brusquedad.

La inestabilidad puede ocurrir cuando los

competidores
reaccionan
con
movimientos
agresivos y contraataques relacionados con
la publicidad y los nuevos productos.
Algunas veces los eventos impredecibles y
especficos como el desperfecto en el
vestuario de Janet Jackson en el medio
tiempo del Super Bowl de 2004, las cartas
infectadas con ntrax enviadas a travs del
servicio postal de Estados Unidos, o el
descubrimiento
de
problemas
cardiacos
relacionados con medicamentos contra el
dolor
como
Vioxx
y
Celebrex,
crean
condiciones inestables.

Adems los boletines electrnicos

abiertos e incorporados en Internet
pueden destruir la reputacin de una
compaa, virtualmente de la noche a
la maana. La credibilidad en los
candados de bicicletas de Kriptonite
cay muy rpido despus de que se
anunciara en un boletn Web que los
candados
podan
abrirse
con
un
bolgrafo Bic. A los 10 dias de la
publicacin, Kriptonite anunci el
cambio gratuito del producto que le
costara alrededor de $10 millones.

Simple ++ estable
estable ==
Simple
Baja incertidumbre
incertidumbre
Baja
Pequeonumero
numerode
deelementos
elementos
1.1. Pequeo
extremos
y
los
elementos
sonsimilares
similares
extremos y los elementos son

estable2.
2.

Loselementos
elementossiguen
siguensiendo
siendolos
los
Los
mismosyycambian
cambianlentamente.
lentamente.
mismos

Ejemplos:
Ejemplos:

Cambio
Del
entorno

envasesde
debebidas
bebidas
envases
distribuidoresde
decerveza
cerveza
distribuidores
fabricantesde
decontenedores.
contenedores.
fabricantes
procesadoresde
dealimentos
alimentos
procesadores

Complejo ++ estable
estable ==
Complejo
Incertidumbre en
en baja
baja moderada
moderada
Incertidumbre
Grannmero
nmerode
deelementos
elementosexternos,
externos,
1.1. Gran
loselementos
elementosson
sondiferentes.
diferentes.
yylos
Loselementos
elementossiguen
siguensiendo
siendolos
los
2.2. Los
mismosoocambian
cambianlentamente.
lentamente.
mismos
Ejemplos:
Ejemplos:

universidades,
universidades,
fabricantesde
deaparatos
aparatos
fabricantes
domsticos,compaas
compaas
domsticos,
qumicas.
qumicas.

in
ce
rt
id
Complejo ++ inestable
inestable ==
um
Complejo
Simple ++ inestable
inestable ==
Simple
br
Incertidumbre alta
alta
e
Incertidumbre
Incertidumbre alta moderada

Incertidumbre alta moderada

1.
inestable

Pequeo nmero de elementos

externos y los elementos son
similares.
2. Los elementos cambian con
frecuencia y de manera impredecible.
Ejemplos:
comercio electrnico,
ropa de moda,
Industria musical,
Fabricantes de juguetes.
simple

Grannmero
nmerode
deelementos
elementosexternos
externosyy
1.1. Gran
loselementos
elementosson
sonsimilares.
similares.
los
Loselementos
elementoscambian
cambiancon
con
2.2. Los
frecuenciayyson
sonimpredecibles.
impredecibles.
frecuencia
Ejemplos: empresas
empresasde
decmputo,
cmputo,
Ejemplos:
empresasaeroespaciales,
aeroespaciales,
empresas
aerolneas.
aerolneas.

complejo

Ejemplos:
Un distribuidos de cerveza funciona en un
entorno simple y estable. La demanda de
cerveza cambia slo en forma progresiva .
El distribuidor tiene una ruta de reparto,
y los distribuidores de cerveza llegan
segn
un
programa
de
reparto.
Los
fabricantes de juguetes se encuentran en
entornos
simples
e
inestables.
Las
organizaciones que disean, fabrican y
venden
los
juguetes,
as
como
las
implicadas en la industria del vestido y la
msica, enfrentan una demanda y oferta
cambiantes. La mayor parte de las compaas
de comercio electrnico se enfocan en un
nicho especfico de competencia y, por lo
tanto, operan tambin en entornos simples
pero inestables.

Adaptacin a la incertidumbre del entorno

La incertidumbre del entorno representa una
contingencia importante para la estructura
organizacional y comportamientos internos.
Una organizacin en un entorno determinado
puede ser administrada y controlada de
manera diferente que una organizacin en
uno incierto en lo referente a sus puestos
y
departamentos,
a
su
diferenciacin
organizacional, integracin, sus procesos
de control y la planeacin y pronsticos
para
el
futuro.
Las
organizaciones
necesitan
un
ajuste
correcto
en
la
estructura interna y entorno.

Puestos y departamentos
Cada sector en el entorno requiere un
empleado
o
departamento
que
se
responsabilice de l. Al departamento de
recursos humanos le corresponde el manejo
de la gente desempleada que desea trabajar
para
la
compaa.
El
departamento
de
Marketing encuentra clientes. El personal
de compres obtiene materias primas de
ciertos proveedores. Muchas compaas han
agregado
departamentos
de
comercio
electrnico para manejar operaciones de
ventas por medio de Internet para hacer
frente a la creciente complejidad de la
informacin computarizada y los sistemas de
administracin del conocimiento.

Amortiguamiento e interconexin
de fronteras
Los departamentos de amortiguamiento rodean
el
centro
tcnico
e
intercambian
materiales, recursos y dinero en el entorno
de la organizacin y ayudan a que el centro
tcnico funcione de manera eficiente. El
departamento de compras amortigua al centro
tcnico al abastecerlo de suministros y
materias
primas.
El
departamento
de
recursos
humanos
amortigua
al
centro
tcnico
al
manejar
la
incertidumbre
asociada con la bsqueda, contratacin y
capacitacin de empleados de produccin.

Las funciones de interrelacin de

fronteras
vinculan
y
coordinan
una
organizacin con los elementos clave del
entorno. La interconexin de fronteras
est relacionada de manera principal con
el intercambio de informacin para:
1. Detectar y llevar a la organizacin
informacin acerca de los cambios en el
entorno y
2. Enviar informacin al entorno que presente
de
una
manera
favorable
a
las
organizaciones.

Las organizaciones tienen que mantenerse en

contacto con lo que est sucediendo en el
entorno de manera que los directores pueden
responder a los cambios en el mercado y a
otros
desarrollos.
Un
estudio
de
las
empresas de tecnologa de punta encontraron
qu el 97% de las fallas competitivas eran
resultado de la falta de atencin a las
modificaciones del mercado por no haber
actuado de acuerdo con la informacin
importante y vital. Para detectar y aportar
informacin importante a la organizacin,
el
personal
de
fronteras
realiza
un
monitoreo del entorno.

Un nuevo enfoque para la

interrelacin de fronteras es
las inteligencia de negocios , la
cual se refiere al anlisis de
tecnologa de punta de grandes
cantidades de datos internos y
externos para detectar patrones
y relaciones que pueden ser
significativos.

La inteligencia competitiva proporciona a

los altos ejecutivos una forma sistemtica
de recabar y analizar informacin pblica
acerca de sus rivales y utilizarla para
tomar
mejores
decisiones.
El
uso
de
tcnicas que van desde la navegacin en
Internet
hasta la bsqueda en basureros,
permite
a
los
profesionales
en
inteligencia desentraar informacin acerca
de
los
nuevos
productos
de
los
competidores,
costos
de
fabricacin
o
mtodos de capacitacin y compartirlos con
los niveles altos de la direccin.

Diferenciacin e integracin
La diferenciacin organizacional implica a
las
diferencias
en
las
orientaciones
cognitivas
y
emocionales
entre
los
directivos
en
distintos
departamentos
funcionales y diferencia en la estructura
formal entre departamentos. El xito en
cada
rea
requiere
experiencia
y
comportamientos especiales. Los empleados
en un departamento de I & D
tienen
actitudes,
valores,
metas
y
educacin
nicas que los distinguen del personal que
trabaja en las reas de manufactura o
ventas.

Un estudio realizado por Paul Lawrence

y
Jay
Lorsch
examin
tres
departamentos
organizacionales:
manufactura, investigacin y ventas,
en 10 empresas. Se encontr que cada
departamento
haba
tenido
una
evolucin diferente de su orientacin
y estructura para manejar las partes
especializadas del entorno. Como se
muestra en la siguiente figura.

Los
departamentos
Organizacionales
se
Diferencian para cubrir
Las necesidades de los
subentiornos

Presidente

Divisin

Divisin

Divisin

de manufactura

de ventas

Investigacin y Desarrollo

Subentorno de
manufactura

Subentorno cientfico
Revistas
cientficas

Centros de
investigacin

Asociaciones
profesionales

Materias
primas

proveedores
Mano
De obra
Equipo de
produccin

Subentorno de mercado
Agencias de
publicidad

clientes
Sistemas de
distribucin

competidores

Cada departamento interactu con

diferentes grupos externos. Las
diferencias que evolucionaron en
los departamentos dentro de las
organizaciones se muestran en el
siguiente cuadro:

Caracterstica

Departamento
de

Metas
Horizonte
de tiempo
Orientacin
interpersonal
Formalidad de
la estructura

I & D

Departamento de
Manufactura

Departamento
de Ventas

Nuevos desarrollos,
calidad

Produccin
eficiente

Largo

Corto

Corto

Principalmente
de tarea

Tarea

Social

Baja

Alta

Satisfaccin
al cliente

Alta

Diferencias en metas y orientacin entre

departamentos organizacionales

Cuando el entorno es muy incierto,

los cambios frecuentes requieren ms
procesamiento
de
informacin
para
lograr la coordinacin horizontal, de
manera
que
los
integradores
se
convierten en un agregado necesario a
la estructura organizacional. A veces
los
integradores
se
denominan
personal
de
enlace,
gerentes
de
proyecto,
gerentes
de
marca
o
coordinadores, veamos el siguiente
cuadro.

Industria

Incertidumbre
ambiental
Diferenciacin
departamental
Porcentaje de
administracin
en funciones
integradoras

Plsticos

Alta

Alta

22%

Alimentos

Moderada

Moderada

17%

contenedores

Baja

Baja

0%

La investigacin de Lawrence y
Lorsch
concluy
que
las
organizaciones
se
desempean
mejor cuando los niveles de
diferenciacin
e
integracin
coinciden
con
el
nivel
de
incertidumbre del entorno.

Mecanicista
1.

Las tareas se descomponen

en partes especializadas y
separadas.

2.

Las
tareas
estn
rgidamente definidas.

3.

Hay una jerarqua estricta

de autoridad y control,
existen muchas reglas.

4.

El conocimiento y el control
de
las
tareas
estn
centralizadas en la parte
superior de la organizacin.
La comunicacin es vertical.

5.

Orgnica
1. Los empleados contribuyen a
las tareas comunes de los
departamentos.
2. Las tarea se ajustan y definen
a travs del equipo de trabajo
del empleado.
3. Hay
una
jerarqua
de
autoridad y control menor y
menos reglas.
4. El conocimiento y el control
de las tareas estn localizados
en cualquier parte de la
organizacin
5. La
comunicacin
es
horizontal.
Formas mecanicistas y
orgnicas

Planeacin, pronstico y capacidad de

respuesta
En entornos inciertos, cuestiones como el
pronstico del entorno y la planeacin cobran
ms importancia ya que son una forma de
mantener a la organizacin lista para responder
de forma rpida y coordinada. Los gigantes
japoneses de la electrnica como Toshiba y
Fujitsu,
por
ejemplo,
fueron
tomados
desprevenidos por una combinacin de nuevos
competidores,
rpidos
cambios
tecnolgicos,
desregulacin y disminucin de la estabilidad
en el sistema bancario japons, y el final
repentino del auge tecnolgico de la dcada de
los noventas. Adormecidas por la complacencia
de
los
aos
de
xito,
las
compaas
industriales
de
aparatos
electrnicos
no
estaban preparadas para responder ante estos
drsticos
cambios
y
perdieron
miles
de
millones.

Las
organizaciones
que
tienen
entornos
estables
muchas
veces
establecen
un
departamento
de
planeacin
por
separado.
En
un
entorno impredecible, los planeadores
observan los elementos del entorno y
analizan los movimientos potenciales
y
los
contraataques
de
otras
organizaciones.

 Sin
embargo,
la
planeacin
no
puede
sustituir
a
otras
acciones
como
la
interrelacin efectiva de fronteras y la
integracin
y
coordinacin
internas
adecuadas. Las organizaciones que son ms
exitosas en entornos inciertos son las que
hacen que todo el mundo est en contacto
con el entorno de manera que puedan
identificar las amenazas y oportunidades,
lo cual permite a la organizacin responder
en forma inmediata.

Incertidumbre baja

estable

1. Estructura mecanicista formal,

Centralizada.
2. Pocos departamentos.
3. Sin funciones integradoras
4. Orientacin de operaciones
actuales; respuesta lenta.

1. Estructura mecanicista:
formal centralizada.
2. Muchos departamentos,
poca interrelacin de fronteras
3. Pocas funciones integradoras.
4. Poca planeacin; respuesta de
velocidad moderada.

in
ce
rt
id
um
br
e

Cambio
Del
entorno

Incertidumbre baja-moderada

Incertidumbre alta-moderada

1. Estructura orgnica, trabajo en

equipo: Participativa,
descentralizada.
2. Pocos departamentos,
inestable
gran interrelacin de fronteras.
3. Pocas funciones integradoras.
4.. Orientaciones de planeacin;
respuesta rpida.
simple

Incertidumbre alta

1.

Estructura orgnica, trabajo en

equipo: participativa,
descentralizada.
2. Muchos departamentos
diferenciados,
amplia interrelacin de fronteras
3. Muchas funciones integradoras.
4. Amplia planeacin, pronsticos;
respuesta de alta velocidad.
complejo

Dependencia de recursos
La dependencia de recursos significa que la
organizacin depende del entorno tanto para
luchar por adquirir el control sobre los
recursos como para minimizar su dependencia.
La dependencia de recursos compartidos da
poder a otras organizaciones. Una vez que
una organizacin se sujeta a otras para la
obtencin de recursos valiosos, stas pueden
influir
en
la
toma
de
decisiones
gerenciales. Cuando una compaa grande como
IBM, Motorola o Ford Motor Co, establece una
asociacin con un proveedor de auto partes,
ambos lados se benefician, pero cada uno
pierde una pequea parte de la autonoma.

Control de recursos del entorno

Se pueden adoptar dos estrategias para
administrar recursos en el entorno:
establecer vnculos favorables con
elementos clave en el entorno y
2. Dar forma al dominio del entorno.
1.

Las tcnicas para lograr cada una

de estas estrategias se observan en
el siguiente cuadro:

Establecimiento de vnculos

Control de dominio en el

interorganizacionales

entorno

1.
2.
3.
4.
5.

Propiedades
Contratos, sociedades de riesgo
Interconexin de directores
Reclutamiento ejecutivo
Publicidad, relaciones pblicas

1.
2.
3.
4.

Cambio de dominio
Actividad poltica, regulacin
Asociaciones comerciales
Actividades ilegtimas

Estrategias organizacionales
para controlar el entorno

Establecimiento de vnculos
interorganizacionales
Propiedad. Las compaas utilizan la
propiedad para establecer vnculos
cuando compren una parte o el control
de un inters en otra compaa. Esto
le da a la compaa acceso a la
tecnologa, productos o recursos que
no posee en ese momento.
Un adquisicin implica la compra de
una organizacin por otra a fin de
que el comprador asuma el control.
Una fusin es la unificacin de dos
o ms organizaciones
en una sola
unidad.

Alianzas
estratgicas
formales.
Cuando
existe
un
alto
nivel
de
complementariedad entre las lneas de
negocios, las posiciones geogrfica,
o las habilidades de dos compaas,
muchas veces las empresas siguen la
ruta de una alianza estratgica en
lugar de la propiedad a travs de una
fusin o adquisicin. Tales alianzas
se
forman
mediante
contratos
y
empresas conjuntas.

La empresa conjunta resulta de

la
creacin
de
una
nueva
organizacin
formal
independiente de las que la
originaron,
aunque
las
sociedades originarias tendrn
un grado de control sobre ella.

Cooptacin,
interconexin
de
directores.
La
cooptacin
ocurre
cuando
los
lderes
de
sectores
importantes en el entorno forman
parte en una organizacin. Tiene
lugar, por ejemplo, cuando clientes
influyentes
como proveedores son
designados como miembros del consejo
de administracin, como cundo un alto
ejecutivo de un banco se sienta el
consejo
de
una
compaa
de
manufactura.

La interconexin de directores
es una clase
de vinculacin
formal que ocurre cuando un
miembro
del
consejo
de
administracin de una compaa
se sienta en el consejo de otra.

Cuando un individuo es el
enlace entre dos compaas, esto
se
denomina
interconexin
directa.
Una
interconexin
indirecta
ocurre
cuando
un
director de la compaa A y un
director de la compaa B son
directores de la compaa C.

Reclutamiento
ejecutivo .
La
transferencia
o
intercambio
de
ejecutivos tambin ofrece un mtodo
para establecer vnculos favorables
con las organizaciones externas.
Publicidad y relaciones pblicas. Una
forma
tradicional
para
establecer
relaciones favorables es mediante la
publicidad. Las organizaciones gastan
grandes sumas de dinero para influir
en los gastos de los clientes.

Publicidad y relaciones pblicas.

Las organizaciones gastan grandes
sumas de dinero para influir en
los gustos de los clientes. la
publicidad
es
en
especial
importante en las industrias de
consumo muy competitivas y en
las industrias que experimentan
una demanda variable.

La publicidad forma parte importante de

la estrategia de Chevrolet para recuperar
su posicin de liderazgo en el mercado de
autos y camiones. Junto con la introduccin
de varios grandes modelos, la compaa
lanz una nueva campaa de publicidad con
el lema An American Revolution, la cual
utiliza imgenes vanguardistas y msica de
rock
para
provocar
un
sentimiento
de
libertad y ostentacin que alguna vez
hizo famosa a la marca Chevrolet.

Las relaciones pblicas son similares a

la publicidad, salvo que muchas veces stas
son gratuitas y estn orientadas a la
opinin pblica. Las personas encargadas de
las relaciones pblicas tratan de que el
pblico tenga una buena impresin de una
organizacin
mediante
la
televisin,
reportes de prensa o discursos. Por medio
de ellas intentan moldear la imagen de la
compaa en las mentes de los clientes,
proveedores y funcionarios gubernamentales.
Por ejemplo, en un esfuerzo por sobrevivir
a
la
era
contra
el
tabaquismo,
las
compaas
tabacaleras
han
lanzado
una
campaa agresiva que enarbola los derechos
de los fumadores y la libertad de eleccin.

Control de dominio del entorno

Hay cuatro tcnicas
cambiar el dominio o el
empresa.

para influir o
entorno de una

Cambio de dominio. Las organizaciones

definen en qu genero estar, en qu mercado
entrar y qu proveedores, bancos, o sitios
utilizar, y su dominio puede cambiar. la
organizacin puede buscar nuevas relaciones
en el entorno y desechar las antiguas. Una
organizacin puede tratar de encontrar un
dominio donde haya poca competencia, pocas
regulaciones gubernamentales, proveedores
abundantes, clientes adinerados y barreras
para mantener fuera a la competencia.

 Actividad
poltica,
regulacin.
La
actividad poltica comprende
las tcnicas
para
influir
en
la
legislacin
y
regulaciones gubernamentales. La estrategia
poltica puede utilizarse para dirigir
barreras en contra de nuevos competidores o
para cortar la legislacin desfavorable.
Las corporaciones tambin intentan influir
en la designacin de agencias con personal
que simpatiza con sus necesidades.

Las grandes compaas farmacuticas

como Schering-Plough y Wyeth estn
involucradas
con
frecuencia
en
actividades polticas para influir en
las
decisiones
de
la
FDA
concernientes
a
medicamentos
genricos y otros cambios que puedan
debilitar el poder y control de la
oprganizacin.

 Asociaciones comerciales. Gran parte de l

trabajo para influir en entorno se logra
junto con otras organizaciones que tienen
intereses
similares.
Por
ejemplo,
la
mayora
de
las
grandes
compaas
farmacuticas
pertenecen
a
la
pharmaceutical Research and Manufacturers
of America. Las empresa de ,manufactura son
parte
de
la
National
Association
of
Manufacturers. Microsoft y otras compaas
de software
estn unidas a la Initiative
For Software Choice (ISC). Al conjuntar
recursos,estas organizaciones pueden pagar
a personas que desempeen actividades como
el cabildeo legislativo, influir en nuevas
regulaciones,
desarrollar
campaas
de
relaciones
pblicas
y
realizar
contribuciones de campaa.

 Actividades ilegtimas. Estas representan

la
ultima
tcnica
que
algunas
veces
utilizan las compaas para controlar su
dominio del entorno. Ciertas condiciones,
como bajas utilidades, presin por parte de
los altos ejecutivos o recursos escasos en
el entorno, pueden llevar a los directivos
a
adoptar
comportamientos
que
no
se
consideren legtimos. Muchas compaas bien
asociadas han sido encontradas culpables en
actividades ilegales o no ticas. Ejemplos
de ello son los sobornos a gobiernos
extranjeros,
contribuciones
polticas
ilegales
,
regalos
de
promocin
e
intervencin de lneas telefnicas.

Un estudio encontr que compaas en

industrias con baja demanda , escasez y
paros
laborales
eran
ms
proclives
a
involucrarse en actividades ilegales, lo
que significa que los actos ilegales son
intentos
de
enfrentar
la
escasez
de
recursos. Algunas organizaciones sin fines
de lucro han sido encontradas culpables d
acciones ilegales realizadas con el fin de
reforzar su visibilidad y reputacin dado
a que compiten con otras organizaciones por
las donaciones y ddivas escasas.

ORGANIZACIN

ENTORNO

Alta
Incertidumbre

Dominio del
Entorno
(10 sectores)

Escasez de
Recursos
Valiosos

Mayor diferenciacin y ms
integradores
Para
la
coordinacin interna

Alta
Complejidad

Alta Tasa
De cambio

Muchos departamentos
funciones de frontera.

Dependencia
De
Recursos

Estructura
orgnica
Y
sistemas
con
baja
formalizacin,
descentralizacin
y
Baja
estandarizacin para permitir
una
respuesta de alta
velocidad.
Establecimiento de Vnculos
favorables: Propiedad, alianza
estratgica, Interconexiones
de directores, Reclutamiento
ejecutivo,
Publicidad
y
relaciones Pblicas.
Control de dominio
del entorno:
cambio de
dominio, Actividad poltica,
regulacin,
asociaciones
comerciales Y actividades
ilegtimas.

RELACIN ENTRE CARACTERSTICAS DEL

ENTORNO Y ACCIONES ORGANIZACIONALES