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Culturas de innovacin y pensamiento de diseo: nuevos paradigmas

de la gestin empresarial
Juan Freire
Universidade da Corua y EOI Escuela de Organizacin Industrial
http://juanfreire.net/
1. Introduccin: diseo, pensamiento de diseo y management
El diseo se est convirtiendo en una meta-disciplina, una filosofa y un marco estratgico con
los que abordar el desarrollo de cualquier proyecto. Estamos pasando del diseo de objetos, y
de la preocupacin por la esttica y la usabilidad, al diseo de servicios y organizaciones y una
preocupacin por su eficacia y eficiencia. En otras palabras, pasamos de lo tangible a lo
intangible, de lo simple a lo complejo, y de las masas de consumidores definidos solo por sus
preferencias o necesidades promedio a las mltiples redes que generan pequeos nichos de
mercado altamente diversificados y que da lugar a una economa de la larga cola (Anderson,
2006). En esta evolucin se genera en paralelo otro cambio esencial dado que se pasa de
disear para el usuario a disear con el usuario (Moggridge, 2006).
Pero, dado que el diseo alcanza mayor relevancia como paradigma central sobre el que giran
muchas actividades socioeconmicas, aparecen mayores presiones sobre los diseadores que
deben cambiar su modo de trabajo y pueden recibir crticas, incluso dentro de su propio
gremio, por no saber adaptarse a los nuevos tiempos. Existen algunos diseadores que estn
innovando activamente en su mtodo de trabajo; especialmente aquellos que trabajan sobre
problemas complejos donde descubren que un producto no es ms que una pieza de un
complicado ecosistema de usuarios y soluciones. A modo de ejemplo, uno de estos problemas
es la sostenibilidad donde el diseo ha descubierto una oportunidad dado que la necesidad de
la reduccin en el uso de materiales y energa pasa por un rediseo de servicios y productos,
la transformacin de muchos de los segundos en los primeros y la interaccin con los usuarios
en el proceso de innovacin.
En esta evolucin, el cambio de mentalidad es la mayor barrera, y slo puede ser superada si
pasamos de entender el diseo como una disciplina especializada y gremial a concebirlo como
una meta-disciplina que identifica las estrategias adecuadas para abordar los problemas
complejos de una sociedad compleja.
1.1. Del diseo al pensamiento de diseo
Los mtodos y estrategias que el diseo aplica a lo tangible, a los objetos, son empleados en
la construccin de un nuevo paradigma, conocido como pensamiento de diseo, que pretende
aplicar este enfoque a la resolucin de problemas asociados en todo o en parte a procesos
intangibles alejados de los que habitualmente abordaba el diseo convencional. Este enfoque
se encuadra dentro del concepto de ciencias de lo artificial originado con el Premio Nobel de
Economa Herbert Simon y que est enfocado no a entender "cmo son las cosas" sino a
"cmo podran ser las cosas": "Engineering, medicine, business, architecture and painting are
concerned not with the necessary but with the contingent - not with how things are but with
how they might be - in short, with design" (Simon, 1996). Podramos resumirlo diciendo que
vivimos ya en una cultura de diseo, que se extiende ms all de los aspectos estticos y
funcionales de los objetos que nos rodean.
El especialista en diseo estratgico Vctor Lombardi proporciona una definicin clara del
concepto de pensamiento de diseo1 que consistira en la aplicacin de los mtodos y las
estrategias para el diseo de lo tangible, de objetos, a procesos intangibles (siguiendo el
concepto de ciencias de lo artificial de Simon). Este modelo contara con estas caractersticas
bsicas:

http://noisebetweenstations.com/personal/weblogs/?page_id=1688

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colaborativo, especialmente con aquellos que tienen una experiencia diferente y
complementaria para mejorar los procesos de trabajo y desarrollar consensos y
coaliciones,
abductivo,
inventando nuevas opciones para encontrar nuevas y mejores soluciones a los

nuevos problemas,
experimental, construyendo prototipos y planteando hiptesis, contrastndolas y
repitiendo cclicamente este proceso para encontrar lo que funciona y lo que no funciona
y as poder gestionar el riesgo,
personal, considerando el contexto nico de cada problema y los usuarios implicados,
integrativo, percibiendo el sistema completo y sus conexiones, e
interpretativo, ideando como enmarcar un problema y juzgar posible soluciones.
1.2. Pensamiento de diseo y management
El diseo y la gestin empresarial estn cada vez ms prximos, al menos la parte del diseo
que se preocupa ms de lo conceptual que de lo material y la parte de la gestin que disea
empresas organizadas alrededor de sus usuarios. Algunas escuelas de diseo forman ahora a
los antiguos MBAs y muchas escuelas de negocio incorporan en su formacin mtodos y
enfoques procedentes del mundo del diseo.
El pensamiento de diseo es un modelo emergente (Brown, 2009) de aproximacin a mbitos
muy diversos que abarcan desde el diseo de servicios o de estrategias y modelos de negocio
a la resolucin de conflictos o al propio diseo del proceso educativo. El diseo aparece como
una filosofa y estrategia para abordar y resolver problemas. Complementariamente, los
diseadores se pueden entender como integradores de disciplinas y personas, un perfil
profesional especialmente til cuando se deben abordar problemas complejos y que requieren
soluciones interdisciplinares y creativas. Asistimos a un proceso de convergencia en que cada
vez ms diseadores se involucran en este tipo de actividades al tiempo que los ejecutivos
adquieren competencias propias de los diseadores.
Los procesos de resolucin de problemas y desarrollo de estrategias que aplican las ideas del
pensamiento de diseo necesitan del trabajo colaborativo y en equipo para hacer aflorar ideas
y crear prototipos que nos lleven desde las ideas a la accin rpidamente. Es precisa una
convergencia de estrategias para tratar problemas complejos que afectan a colectivos amplios
y diversos. Estos problemas no se resuelven con soluciones simples (que se puedan disear
completamente "in vitro" o en el laboratorio) y sin la participacin directa y activa de los
futuros usuarios.
El pensamiento de diseo pone el acento en los procesos por encima de los productos o
resultados finales. Disear los contextos en que se desarrolla el trabajo individual y colectivo,
y especialmente las interacciones sociales, es la mejor va para lograr resultados positivos y
construir organizaciones innovadoras (con capacidad para generar sorpresas) y resilentes
(capaces de responder a las crisis). As los modelos organizativos deberan ser el principal
objetivo de la innovacin deliberada, dirigida a un fin especfico. La creatividad y la
innovacin en servicios y productos sera en gran medida una consecuencia indirecta de esta
decisin y accin previas.
Entre las caractersticas que se identifican con el pensamiento de diseo sera el definir a los
diseadores como integradores (constructores de equipos) de disciplinas y personas. Pero
adems les asocia un valor mucho ms pragmtico, y especialmente relevante. Cuando surge
un problema son los primeros en animarse a echar un vistazo e intentar inventar algo para
solucionarlo. Mientras, los especialistas se preguntan si el problema y la solucin caen o no
dentro de su mbito de actuacin.
El pensamiento de diseo se sita como un paradigma emergente por las transformaciones
que la tecnologa de la informacin y las comunicaciones han provocado en las empresas. En
los siguientes captulos analizaremos los cambios en los modelos organizativos y las
estrategias de las empresas y la importancia creciente de la innovacin abierta.

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2. Empresa y cultura digital
2.1. La transformacin de la empresa en la era digital
La web 2.0 defini, al comienzo del siglo 21, el desarrollo de una cultura digital participativa
que ha modificado el mundo de la empresa, la comunicacin, la poltica o la educacin, por
citar solo algunos mbitos. La influencia de la cultura digital en la empresa depender del
modo en que suceda la apropiacin de las tecnologas y las prcticas por parte de sus
usuarios. As podemos encontrarnos con una apropiacin simplemente tctica en que una
nueva tecnologa que permite hacer lo de siempre como siempre, pero ms rpido, ms barato
o a mayor escala, pero tambin puede afectar a la estrategia cuando las nuevas tecnologas
que permiten o aceleran cambios organizativos y culturales y que dan lugar a nuevas formas
de hacer algo nuevo.
Hace un tiempo se populariz el trmino empresa 2.0 que resuma el inters o la
oportunidad que representan para muchas corporaciones las nuevas tecnologas y las nuevas
prcticas y cultura de sus empleados, clientes, usuarios o colaboradores. Estas oportunidades
tienen una razn fundamental de carcter muy pragmtico que ha sido explicada con claridad
por Clay Shirky en su libro Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without
Organization.
Ya en 1937 el teorema de Coase2, propuesto por el Premio Nobel Ronald Coase en su artculo
sobre la naturaleza de la empresa, explicaba las razones de ser de las empresas a partir de
los costes de transaccin. Estas surgirn cuando los costes de transaccin internos sean
inferiores a los exteriores. Dicho de otra forma, una empresa es una forma menos costosa de
organizarse utilizando un sistema de mercado en el que se debe negociar con proveedores
externos todas las partes del proceso que se quiera desarrollar. En esta idea se ha basado el
paradigma empresarial analgico en la que han prosperado empresas concebidas como
organizaciones cerradas. Curiosamente, Ronald Coase fue en cierta medida el primero en
predecir los cambios provocados por Internet, dado que estos se asocian en parte a la
reduccin de los costes derivados de la colaboracin fuera de los lmites de una empresa.
La reduccin de los costes de transaccin externos por la introduccin de tecnologas de la
informacin, especialmente a partir de la dcada de 1990, es lo que explica la transformacin
de las empresas mediante el desarrollo de la innovacin abierta y el crowdsourcing3. La
naturaleza propia de las empresas no es ya tanto producir y comercializar internamente como
el organizar la produccin y comercializacin mediante cadenas o redes de colaboradores
externos, un modelo que Tapscott y Williams han documentado en su libro Wikinomics. Pero
adems, como seala Shirky, estas nuevas empresas conviven, colaboran y compiten con
organizaciones informales que utilizan en general Internet como plataforma de coordinacin
sin necesidad de estructuras formales.
La colaboracin en red entre profesionales y peuqeas organizaciones puede ser ahora una
alternativa viable al modelo de grandes organizaciones. Es posible generar economas de
escala sin necesidad de pertenecer a organizaciones cerradas, de modo que redes y
comunidades se convierten en alternativas organizativas a las instituciones formales como
empresas Las empresas, al desaparecer en gran medida algunas de sus razones de ser,
deben reinventarse o disearse bajo modelos totalmente diferentes. Este proceso tiene
consecuencias diferentes en el caso de organizaciones pequeas, como aquellas que nacen de
la iniciativa de emprendedores, y en las y grandes organizaciones que deben reinventarse
internamente y en su relacin con el mundo exterior. Asistimos a un proceso de transicin en
que las empresas se transforman en plataformas abiertas para la colaboracin entre usuarios
internos (empleados) y externos (socios, clientes, usuarios, competidores).

http://es.wikipedia.org/wiki/Teorema_de_Coase
http://es.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcing
Prctica colaborativa en la que un proyecto se desarrolla a partir de pequeas contribuciones de numerosos usuarios
que normalmente no tienen una afiliciacin con la organizacin que lidera y controla el proyecto.
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Por tanto existen dos formas, no excluyentes y que conviven en estos momentos, de entender
la transformacin de las organizaciones por estas tecnologas: un cambio tctico basado en los
instrumentos y otro estratgico basado en la cultura y la propia estructura organizativa.
El cambio tctico: el enfoque tecnolgico
Las grandes empresas de tecnologas de la informacin del siglo 20 basaron su negocio en
modelos cerrados de integracin vertical y explotacin de licencias. Pero la irrupcin de
Internet y especialmente de las herramientas de la web 2.0 modificaron el panorama. Estas
herramientas hacen que procesos que tradicionalmente eran ms eficientes cuando se
realizaban dentro de la organizacin son ahora ms baratos y eficaces cuando se externalizan.
Este cambio afecta tanto al software en que se basan estos procesos como a las personas que
disean o utilizan estos programas y, finalmente, a las personas que crean y manipulan
conocimiento con herramientas digitales. Mientras las grandes empresas tradicionales estaban
diseadas para organizar la escasez, ahora el verdadero reto es organizar la innovacin en un
entorno de abundancia en el que los factores limitantes son la capacidad de filtrar y agregar el
conocimiento relevante y de captar atencin. De este modo aparecen dos grandes tipos de
problemas y/o oportunidades que desafan a las grandes corporaciones. Por una parte nos
encontramos con el cambio demogrfico en que asistimos a la inminente jubilacin de los baby
boomers4 especializados en este tipo de organizaciones cerradas, y la llegada de sus hijos y
nietos, la generacin Y5 (a los que tambin se denomina Millenials), que por su cultura social y
su uso de las tecnologas son difciles de incorporar a los modelos convencionales. Los baby
boomers basan su trabajo en la generacin de conocimiento que ocurre dentro de
corporaciones con modelos de negocio y tecnologas propietarios. Por el contrario sus hijos
trabajan en redes en las que contectan y remezclan conocimiento conectan y remezclan
conocimiento (Freire, 2008) mediante tecnologas abiertas.
La explotacin de las oportunidades que genera la tecnologa digital implica necesariamente
transparencia, asumir la incertidumbre y aceptar la reduccin del control, mientras que las
empresas tradicionales han funcionado siempre con un control estricto sobre todos sus
procesos y trabajadores y guardando de modo celoso en secreto casi todos los detalles de su
organizacin. Pasamos del libre de fallos a la beta permanente.
El cambio estratgico: El enfoque cultural y organizativo
La transformacin de las empresas al modelo 2.0 puede entenderse como algo ms profundo
que la incorporacin de nuevas tecnologas o modelos de negocio. Dion Hinchcliffe (2008) sita
la transformacin de las empresas en un escenario ms amplio que el que define la tecnologa.
La aparicin y xito de los blogs, las redes sociales, el software libre, las comunidades digitales
o las redes P2P suelen identificarse como cambios tecnolgicos pero podran verse tambin
como indicadores claros de los cambios sociales y culturales y no solo, ni principalmente,
nuevas tecnologas que permiten hacer lo mismo de forma ms eficiente.
Nuestras sociedad y cultura estn sometidos a transformaciones radicales, mediadas por la
tecnologa, a las que las empresas no pueden ser inmunes. La tecnologa digital reduce o
elimina barreras pero son los cambios sociales, la irrupcin de una cultura y prcticas digitales,
los que realmente provocan la transformacin de las organizaciones. Entre estas prcticas
podemos citar la colaboracin, el compartir, la remezcla de contenidos como parte esencial del
proceso creativo, y el uso de licencias flexibles de propiedad intelectual (Benkler, 2006). En
este sentido, ms que un cambio tctico, se necesita una transformacin estratgica.
Hinchcliffe (2008) o Hagel, Seely-Brown y Davison (2010) en un paso de los sistemas push, en
la que la empresa controla totalmente y distribuye sus productos y servicios, a sistemas pull,
en que son los usuarios los que deciden en buena medida las caractersticas de los productos y
servicios y acceden a ellos justo cuando lo necesitan.
Estas seran los 10 grandes procesos (adaptados a partir de Hinchcliffe) de transformacin que
sufren las empresas que integran las tecnologas de la informacin (y especialmente la web

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http://es.wikipedia.org/wiki/Baby_boomer
http://www.readwriteweb.com/archives/why_gen_y_is_going_to_change_the_web.php

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2.0 o medios sociales), como cambio instrumental, y la cultura digital, como cambio
organizativo:
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no se trata de tecnologa, se trata de los cambios que facilita

las implicaciones de los medios sociales y la web 2.0 son profundas, por ejemplo en el
control o la gestin de la propiedad intelectual, y por tanto el cambio lleva mucho ms
tiempo del esperado
es necesario introducir las ideas, los conceptos y el vocabulario en la organizacin y
hacerlos circular
los sistemas convencionales de gestin son una barrera fuerte a la introduccin de la
estrategia 2.0 para la transformacin de la organizacin
es ms fcil gestionar el riesgo que causa la integracin de herramientas y prcticas 2.0
que evitar el peligro de una crisis provocada por competidores externos que si hayan
integrado estos modelos
los proyectos piloto y los incubadores pueden ser un buen mtodo para introducir con
xito la web 2.0
las decisiones irreversibles sobre el efecto de la web 2.0 en temas como marca,
reputacin o estrategia corporativa pueden ser retrasadas para evitar la parlisis que
suelen provocar en la toma de decisiones
la capacitacin tecnolgica de las organizaciones de hoy en da es inadecuada para dar el
paso a la web 2.0
el resto de la empresa, las reas de negocios, tambin necesitan desarrollar
competencias digitales que no son solo ni principalmente tecnolgicas o instrumentales,
sino en gran medida comunicativas y relacionales
se debe comenzar poco a poco, pero siempre con grandes objetivos a medio y largo
plazo

2.2. La gestin en las nuevas empresas

Identifico aqu como nuevas empresas a aquellas que nacen o se transforman dentro del
paradigma de la cultura digital. Podramos definirlas como organizaciones de cdigo abierto a
partir del movimiento FLOSS (Free/Libre Open Source Software)6; el concepto de organizacin
de cdigo abierto supone una aproximacin ms precisa y especfica a los nuevos modelos de
empresas que estn surgiendo apoyadas en Internet y la cultura digital.
A continuacin present una serie de principios bajo los que este tipo de organizaciones se
gestionan y desarrollan sus proyectos y relaciones con su ecosistema relacional (usuarios,
clientes, socios, colaboradores, competidores, proveedores, ). Se empieza a dibujar un
interesante escenario en el que muchas pequeas y medianas empresas aplican modelos
organizativos herederos del software libre y el cdigo abierto. Algunas se dedican al software,
pero otras trabajan en mercados totalmente diferentes que pertenecen tanto a sectores
tradicionales como a otros emergentes. A pesar de la diversidad de mercados, todas se
reconocen en un perfil bien definido. La convergencia en el modelo al que parecen llegar
organizaciones diversas no se debe a una decisin a priori sino ms bien en la interaccin de la
cultura de sus fundadores y lderes y las necesidades y oportunidades propias del desarrollo de
una empresa. Muchos de estos principios son fciles de aceptar o defender en un discurso
terico, pero mucho ms complejo llevarlos a la prctica con xito, una labor que requiere
disciplina, grandes esfuerzos y confianza en la eficacia en el paradigma del cdigo abierto.
Aunque estos modelos nacen principalmente en organizaciones pequeas, muchas grandes
empresas estn afrontando transformaciones que siguen patrones similares.
Organizacin
Predominan los modelos organizativos horizontales con escasas jerarquas. Se conciben
diferencias en los roles de las personas pero que no estn asociados a su posicin jerrquica y
as los lderes son los que asumen el papel de conectores pero sin que suponga
necesariamente un estatus diferenciado o superior.

http://es.wikipedia.org/wiki/FOSS_-_FLOSS

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El tamao mximo / ptimo de una organizacin o equipo de trabajo dentro de un modelo
horizontal parecen tener un lmite superior y cuando crecen deben romperse para seguir
siendo eficientes. Una organizacin de un tamao excesivo requiere ya una jerarqua o debe
asumir unos costes de gestin muy elevados, a la vez que estos cambios reducen la capacidad
de adaptacin y la creatividad. Parece una mejor opcin dividirse y buscar formas de
colaboracin / competicin entre cada una de las partes resultantes. Por tanto, la alternativa al
crecimiento en tamao es la divisin en varias unidades (empresas o equipos de trabajo
autnomos) que funcionan como un ecosistema colaborando y compitiendo.
No existen demasiadas estimaciones empricas o tericas del tamao mximo de grupos en
organizaciones humanas. Quizs la mejor gua sea la que proporciona el antroplogo Robin
Dunbar, conocida como nmero de Dunbar, que estim que los grupos de chimpancs podran
alcanzar un tamao mximo de 55 individuos basndose en observaciones y en el estudio de
los mecanismos de comunicacin (la inversin de tiempo en este comportamiento sera lo que
marcara el lmite superior). Segn Dunbar, los humanos al contar con ms capacidad cerebral
podran alcanzar tamaos de grupo de hasta 150 individuos. Clive Thompson ha revisado7 el
trabajo de Dunbar y discute como la comunicacin electrnica puede permitir ampliar este
tamao mximo, en especial con personas a las que nos unen conexiones dbiles (muy
comunes en las redes sociales digitales).
La estructura debe de ser fluida y adaptable. Normalmente la estructura es temporal y est
diseada para el desarrollo de proyectos, pero debe existir una estructura y unas
responsabilidades de cada persona en cada proyecto. Cuando las organizaciones son
pequeas, es fundamental disear bien los equipos para los proyectos. Cuando son ms
grandes se pueden introducir mecanismos de incentivos (mercados internos) para
autoconfigurar los equipos. Es especialmente til contar con un grupo de asesores (o
mentores) internos, personas dentro de la organizacin reconocidas por el resto por su
conocimiento y empata, que participan puntualmente en sesiones con los equipos de
proyectos para realizar anlisis crticos y recomendar cambios o nuevas vas de trabajo. Estos
mentores no tienen una funcin de control, de modo que las decisiones finales (y
responsabilidades) permanezcan en manos de los miembros de los equipos.
Valores y liderazgo
Una organizacin que funcione bajo el modelo del pensamiento de diseo precisa de nuevos
valores y liderazgos. Este tipo de organizaciones, sean empresas, redes de empresas o de
profesionales libres, requiere algunas condiciones bsicas para que sea funcional. En primer
lugar todos los involucrados deben poner en el esfuerzo una elevada dosis de pasin y
compromiso por el trabajo y desarrollo de proyectos. Si contamos con equipos y redes con
este perfil, su gobierno no es una cuestin de liderazgo clsico (y en particular duro), es ms
un problema de catalizacin de las potencialidades, ms prximo al poder blando.
Ori Brafman y Rod Beckstrom proponan en su libro The Starfish and the Spider. The
unstoppable power of leaderless organizations que estas nuevas organizaciones sin lderes
tradicionales necesitan catalizadores que no se preocupan de organizar la estructura, agregar
poder o proporcionar una direccin. Por el contrario su papel es actuar como:
Conectores, capaces de cartografiar, explotar y conectar redes (especialmente
informales) de personas con intereses y necesidades similares.
Colaboradores y constructores de confianza, dispuestos a trabajar con la gente sobre el
terreno ayudndolas a desarrollar su tarea de modo que construyan vnculos emocionales
y promueva la confianza mutua.
Supporters, que permiten a la red avanzar por si misma sin necesidad de los papeles y
responsabilidades del liderazgo tradicional. Confian en la red y aceptan sus
ambigedades.
Los nuevos lderes de estas nuevas organizaciones son capaces de soportar la angustia que
provoca el aparente desorden, la flexbilidad y la ausencia de organizacin y que se ocupan del
7
The New York Times (2008), Brave New World of Digital Intimacy.
http://www.nytimes.com/2008/09/07/magazine/07awareness-t.html?_r=1&pagewanted=all

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arte de conectar nodos creativos en redes de profesionales apasionados. Cambios radicales
que estn mucho ms prximas de lo que podamos pensar si nos quedamos en la observacin
de la superficie de muchas organizaciones que, mientras se reinventan en la trastienda, siguen
procurndose una esttica organizativa convencional.
No se necesita jerarqua para gobernar una organizacin pero si liderazgo y reglas de juego
claras. Estos lderes deben ganarse el respeto del resto en base a su conocimiento y su
capacidad de comunicacin y mediacin. Son lderes por conviccin y no por jerarqua, su
trabajo es especialmente complicado y requiere empata y saber escuchar y conversar.
Adems estos lderes dominan el relato, saben contar historias y especialmente las historias de
sus organizaciones. En contraposicin a muchos responsables de organizaciones ms
convencionales, demasiado dados a un discurso plano y corporativo, esta gente sabe transmitir
entusiasmo, comunicar, comunicar con sentido del humor y poner de relieve lo que hace a sus
empresas diferentes y exitosas.
Los lderes conocen en profundidad las tecnologas y los procesos que desarrolla su empresa
aunque no sean tecnlogos. Practican personalmente y dominan las competencias digitales
tanto las instrumentales como las comunicativas y relacionales.
Los conflictos surgen constantemente y de modo irremediable en cualquier organizacin que
trabaja con restricciones. Pero adems, los conflictos son necesarios y no se deben ocultar; se
asumen y se debaten, explicando los problemas, las dudas e incluso los fracasos. Es
importante reconocer internamente y asumir las dificultades que tiene el gobierno de este tipo
de organizaciones en las que posiblemente los debates sean mayores (por su propia
naturaleza) pero adems son ms pblicos y por tanto ms evidentes.
Este modelo de resolucin de conflictos suele generar cansancio de modo que, finalmente,
mucha gente acaba pidiendo jerarqua para evitar los conflictos. El papel de los lderes no es
"ocultar" los conflictos (o sea decidir unilateralmente para evitar el debate), sino gestionar el
debate para que se llegue a conclusiones. Pero a la vez se debe utilizar con eficiencia el tiempo
que se invierte en estos procesos para evitar que se convierta en la "principal ocupacin" de la
organizacin.
Por ltimo la transparencia interna y externa se sita como un valor esencial. El
funcionamiento interno y sus mecanismos de liderazgo se deben basar en la confianza y para
ello es imprescindible mantener una transparencia mxima sobre la informacin que afecta a
la organizacin. Del mismo modo, la transparencia externa es importante para generar la
relacin de confianza dentro del ecosistema donde se mueve la empresa. La transparencia
provoca reticencias y temores iniciales pero una vez implantada reduce los conflictos y los
tiempos de toma de decisiones.
2.3. De la planificacin a la prospectiva
The future will be less about predicting it and more about collaborative designing it8,
Josephine Green (Director de Trends and Strategy, Philips Design).
En un entorno de creciente complejidad e incertidumbre, el valor de la prediccin cuantitativa
y, pretendidamente, precisa se reduce exponencialmente. An as siguen existiendo opiniones
que plantean que lo lo importante de la prospectiva es el producto final, la prediccin del
futuro. Otros le dan ms valor al proceso, a la reflexin y motor de cambio estratgico que se
inicia al pensar en el futuro. Otros, por el contrario, desconfan de ambos modelos; si el futuro
no se puede predecir lo mejor es no invertir esfuerzos en esta tarea y centrarse en gestionar el
presente. En cualquier caso, los ejercicios de prospectiva parecen seguir siendo necesarios
(aunque solo fuese una necesidad psicolgica) como modos de adaptacin al futuro, o ms
bien a los posibles futuros, tanto para responder a los problemas como para explotar las
oportunidades. Pero, el valor que aportan ha cambiado radicalmente.
8
Democratizing the future. Towards a new era of creativity and growth
http://www.design.philips.com/shared/assets/Downloadablefile/democratizing-the-future-14324.pdf

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Koldo Saratxaga ha sido muy crtico con los modelos de gestin empeados en realizar
prospectiva para la planificacin. En una entrevista aparecida en el libro que public en 2004
Luxio Ugarte declaraba lo siguiente:
Nosotros creemos que lo que hay que saber es a dnde queremos ir, qu queremos conseguir,
qu tenemos que compartir y qu nos preocupa del futuro, pero ninguno nos atrevemos a
decir qu es o cmo va a ser ste con detalle y menos con cifras, ni dentro de un mes, ni de
cinco. Para eso suelo hablar de la huerta! Considero que lo que tenemos que hacer es cuidarla
con mimo y no solamente cuando se siembra o se planta sino a lo largo de todo el proceso,
desde la siembra hasta que recoges los frutos. El tomate es un buen ejemplo porque requiere
muchas atenciones y adems, ni no eres agresivo con los tratamientos qumicos, depende
mucho de la climatologa. Por tanto, es imposible saber la cantidad de fruto que vas a recoger
y el momento en el que estarn maduros. Lo ms importante es saber sembrar y cuidar el
entorno continuamente, planificando y pensando menos en la recogida.
En realidad imaginar el futuro es algo innato a la naturaleza humana y el problema se sita
ms en los usos que hagamos de esos ejercicios de prospectiva que en el ejercicio en si
mismo. Los ejercicios de planificacin mediante escenarios constituyen un marco conceptual y
metodolgico especialmente apropiado para situaciones de elevada complejidad e
incertidumbre. La construccin de escenarios (van der Heijden, 1996) permite definir futuros
alternativos (sin tratar de predecir el ms probable) y sus los factores determinantes (drivers)
con el fin de identificar opciones y estrategias de adaptacin que favorezcan la resilencia de la
organizacin.
En este sentido, podra parecer que en estos tiempos turbulentos la prospectiva a largo plazo
es irrelevante dado que no permite que las las organizaciones puedan tomar de modo directo
decisiones estratgicas a medio o largo plazo. Pero, por el contrario, estos ejercicios
constituyen una forma de actividad estratgica que permite desarrollar una visin de alto nivel
de la situacin y que se revela importante para la toma de futuras decisiones. As, los papeles
de los responsables de estrategia ha cambiado, pasando de la planificacin pensada en la
eficiencia al diseo de estrategias y modelos organizativos que permitan a las organizaciones
adaptarse en el futuro a los cambios y establezcan mecanismos para disponibilizar estructuras
y recursos cuando son necesarios. Como ha planteado Gary Hamel: The CEO and the board
should increasingly be editors of strategy, not creators of strategy9
3. Innovacin abierta
3.1. La importancia de la innovacin en los modelos organizativos
El pensamiento de diseo se adapta a las nuevas empresas y sus modelos de gestin dado que
pone el acento en los procesos por encima de los productos o resultados finales. Disear los
contextos en que se desarrolla el trabajo individual y colectivo, y especialmente las
interacciones sociales, es la mejor va para lograr resultados positivos y construir
organizaciones innovadoras (con capacidad para generar sorpresas) y resilentes (capaces de
responder a las crisis). As los modelos organizativos deberan ser el principal objetivo de la
innovacin deliberada, aquella dirigida a un fin especfico. La creatividad y la innovacin en
servicios y productos sera en gran medida una consecuencia indirecta y emergente de esta
decisin y accin previas.
Entre las organizaciones de alto nivel (que trabajan sobre y con otras organizaciones,
especialmente para mejorar su capacidad de innovacin) NESTA10 constituye un caso
especialmente relevante cuando tratamos las relaciones entre innovacin, creatividad y
organizacin. El National Endowment for Science, Technology & the Arts del Reino Unido es un
fondo de inversin de origen pblico dedicado a financiar el talento creativo que lleva unos 7
aos funcionando con un capital de unos 500 milliones de euros.

http://www.futuramb.se/blog/2007-12/when-foresight-projects-renders-the-future-irrelevant/
http://www.nesta.org.uk/

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El CEO de NESTA Jonathan Kestenbaum identifica11 claramente el capital intelectual y humano
como motores de una sociedad innovadora. Pero las definiciones que da de estos capitales son
mucho ms tiles y relevantes que las que se suelen encontrar en los manuales de economa y
se refieren a las actitudes de los individuos hacia el riesgo y la creatividad y hacia el modo en
que se estructuran las organizaciones donde estos individuos realizan su actividad:
Primero el capital humano. Tiene mucho que ver con las habilidades y las actitudes y
comportamientos asociados con la toma de riesgos, la creatividad y la resolucin de
problemas. Es una cuestin bsicamente de actitud.
En segundo lugar est alimentado por el capital financiero. En otras palabras estos son los
diferentes fondos de dinero que permiten hacer diferentes cosas, en diferentes fases del
proceso creativo.
Tercero y final, pensamos que la mente innovadora est alimentada por al capital intelectual como se incorpora al marco de polticas pblicas una comprensin clara y convincente de como
funciona la innovacin y que la hace florecer - de modo que este marco soporta tanto el capital
humano como el financiero.
En este sentido, es interesante recordar el informe sobre innovacin abierta que public The
Economist en Octubre de 2007, Something new under the sun12, en el que analiza este
paradigma recurriendo a las ideas de acadmicos como Henry Chesbrough (2003, 2006) o Eric
von Hippel (2005). De este informe podemos extraer tres ideas clave:
1. La innovacin se ha convertido en el motor del crecimiento econmico y del xito
empresarial. Para ello es preciso la apertura mental y organizativa de modo que se produzcan
intercambios entre disciplinas y culturas. Pero, este modelo genera necesariamente conflictos
que deben ser gestionados.
2. La innovacin abierta se est convirtiendo el motor que transforma la economa y la gestin
empresarial. La mayor parte de las ideas innovadoras proceden de los empleados en general,
no ya de los departamentos de I+D, pero adems las fuentes externas (partners, clientes,
consultores, competidores ) representan de forma agregada un origen de ideas ms
importante que el conjunto de fuentes internas13. En este contexto, el valor de la proteccin de
la propiedad intelectual se reduce al prevalecer la velocidad en el flujo de ideas sobre la
rentabilizacin de un stock de patentes:
3. Ni las ideas ni la tecnologa son buenos indicadores de innovacin. Es la gestin la que
marca la diferencia. Jorma Ollila, chairman de Nokia y Royal Dutch/Shell, argumentaba en este
informe que es un error medir la innovacin por el nmero de patentes que gestiona una
empresa o por el nivel de introduccin de las nuevas tecnologas. Por el contrario, sugiere que
el rea ms frtil para la innovacin hoy en da es el management.
Esa gestin sera en buena medida un arte; pero buena parte de los especialistas siguen
considerando a la gestin de la innovacin como una ciencia medible y cuantificable y por
tanto susceptible de ser aplicable siguiendo un protocolo, como se discutir en el captulo
siguiente.
3.2. Modelos de innovacin abierta
El concepto de innovacin abierta se est convirtiendo en una especie de panacea para
muchos, pero habitualmente se engloban bajo el mismo trmino procesos que, an
compartiendo muchas similitudes, representan modelos organizativos muy diferentes
(Chesbrough, 2003; Chesbrough, Vanhaverbeke & West, 2006; von Hippel, 2005). Pero, lo
11
En una entrevista publicada en el sitio de la Torino World Design Capital:
http://torinoworlddesigncapital.it/portale/en/content_2.php?ID=105
12
http://www.economist.com/node/9928154?story_id=9928154
13
IBM. The Global CEO Study 2006. Expanding the Innovation Horizon.
http://www-07.ibm.com/sg/pdf/global_ceo_study.pdf

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realmente relevante es que, estos procesos de innovacin abierta representan adems retos
radicalmente distintos para las organizaciones que tratan de incorporarlos a sus estructuras y
rentabilizarlos de uno u otro modo. Por eso, antes de abrazar la innovacin abierta, se
debera pensar qu forma de innovacin abierta nos interesa y podemos integrar
exitosamente? y cmo vamos a ser capaces de explotarla?.
Se han propuesto dos modelos bsicos de innovacin abierta14:
- Crowdsourcing y sistemas similares: son los modelos de innovacin en una empresa u
organizacin que propone, por ejemplo, uno de los ms reconocidos expertos en este mbito
como es Henry Chesbrough. En este esquema, las organizaciones aprovechan una red
externa, y por tanto ms amplia que la que podran lograr nicamente con sus recursos
internos, de talento e ideas con la que alimentar un modelo de negocio que permanece
inalterado respecto a las formas de explotacin y comercializacin de la propiedad intelectual.
- Plataformas abiertas: en este caso una organizacin (formal, como una empresa, o informal,
como una red social) crea un kernel15 o plataforma (en sntesis una serie de herramientas)
con las que los usuarios desarrollan ideas y productos o servicios. El modelo trata de
maximizar la creatividad (podramos decir la innovacin del proceso innovador) y se
organiza habitualmente en procesos modulares. Buenos ejemplos de este tipo de plataformas
son la Wikipedia el sistema operativo Linux, y en general el software de cdigo abierto y
muchos movimientos sociales (como Avaaz y Move On).
Ambos modelos no son incompatibles, bien al contrario pueden ser movilizados en un mismo
entorno y comparten tres caractersticas bsicas: colaboracin, redes y propiedad compartida.
Pero, tambin presentan diferencias radicales (que incrementan las dificultades para
combinarlos en una misma organizacin). Mientas el principal valor del crowdsourcing es
reducir costes o acelerar procesos (dado que el modelo de negocio no se altera), la innovacin
basada en plataformas podra definirse como crowdcreating y, por tanto, necesita cambios
en los modelos de negocio, en particular en lo que se refiere a la definicin y gestin de la
propiedad intelectual.
Esta clasificacin de Leadbeater es muy sugerente y avanza, creo, en la direccin adecuada, y
permite iniciar el anlisis de la innovacin como un proceso dinmico que genera cambios en
las propias organizaciones. As, en mi opinin, existen tres tipos de beneficios
(complementarios) que se generan en procesos de innovacin abierta:
Reduccin de costes: crowdsourcing como una forma de abaratar el coste de la
innovacin respecto al modelo interno.
Aceleracin de la innovacin: en una dinmica econmica cada vez ms rpida, donde los
ciclos de creacin de nuevos productos o servicios, comercializacin y obsolescencia son
ms cortos, la innovacin abierta permite acelerar el proceso y mantener a una empresa
dentro del ritmo del mercado.
Aumento de creatividad: el proceso colectivo e generacin de nuevas ideas es ms
diverso que el que se puede desarrollar dentro de los departamentos de I+D de una
organizacin, por lo que no slo se reducen costes o se aceleran los procesos, la
innovacin abierta dar lugar a ms y diferentes servicios, procesos o productos que los
que se lograran en un modelo de crowdsourcing.
Si analizamos estos procesos con una perspectiva evolutiva podramos encontrarnos con dos
tipos de rutas en las que una organizacin incorpora la innovacin abierta y, como
consecuencia, debe modificar su modelo organizativo y de relacin con sus clientes o usuarios.
En resumen, como se crean negocios abiertos (o como se reconvierten en abiertos negocios
cerrados):

14
Charlie Leadbeater, The two faces of open innovation.
http://www.openbusiness.cc/2007/03/14/two-faces-of-open-innovation/
15
http://es.wikipedia.org/wiki/Ncleo_(informtica)

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1. Las empresas con una ventaja competitiva inicial procedente de la proteccin de su
propiedad intelectual, se acercan al crowdsourcing como una forma de reducir costes y/o
acelerar procesos. En este sentido, y aunque pueda parecer un contrasentido, el
crowdsourcing reduce an ms los costes de transaccin que justifican la existencia de las
organizaciones formales, tal como propuso Ronald Coase. Si este cambio tiene xito, o sea
logran aumentar beneficios y/o el valor de su cartera de propiedad intelectual, se plantearn
avanzar hacia el modelo plataforma como nica manera de continuar incrementando su
eficiencia. En este proceso se encontrarn una serie de barreras difciles de superar: cmo
liberar su propiedad intelectual?, cmo aprender a competir sin esa defensa? y cmo abrir
su organizacin para transformarla, en todo o en parte, en una plataforma?. En esta ruta se
encuentran hoy en da numerosas empresas que se encuentran en diferentes fases del proceso
de cambio, desde Lego a Google pasando por Procter & Gamble. En todos estos casos, las
empresas han decidido ceder parte de sus opciones de acaparar propiedad intelectual para
generar una mayor creatividad que deben explotar rpidamente.
2. Las plataformas abiertas (inicialmente, en general, sin nimo de lucro ni intenciones de
apropiarse de la propiedad intelectual que se genere) darn lugar a innovaciones con xito en
los mercados (por supuesto, la tasa de mortalidad de estas plataformas y/o sus innovaciones
es muy elevada, pero consideremos aqu los casos de xito). En este escenario, bien las
propias plataformas bien otras organizaciones buscarn modos de generar nuevos beneficios
(incluyendo, pero no exclusivamente, la rentabilidad econmica) lo cual nos lleva a un reto
fundamental: cmo crear modelos de negocio a partir de plataformas abiertas sin propiedad
intelectual que explotar?. Las empresas de software libre han seguido este camino explotando
los servicios asociados a productos abiertos. La Fundacin Mozilla, que coordina el desarrollo
del navegador Firefox y otros productos de software, es un ejemplo de como una plataforma
abierta trata de incorporar las ventajas del modelo organizativo de las empresas para seguir
creciendo e innovando. En todos estos casos las organizaciones tratan de mejorar la eficacia
con que se explota la gran creatividad generada en una comunidad externa.
4. Culturas de innovacin vs. cultura de calidad
La importancia creciente de la innovacin provoca presiones para el cambio y podra dar lugar
a peligrosas perversiones. Cuando una organizacin se siente obligada a introducir un
transformacin profunda sin entender realmente su naturaleza y consecuencias se producen
efectos secundarios perversos. La innovacin se ha convertido en un requisito imprescindible,
ya sea como nica va de supervivencia ya sea como adaptacin a presiones u oportunidades
de las polticas pblicas. Pero esa necesidad o imposicin no significa que necesariamente la
organizacin entienda lo que significa y adems tiene diferentes significados cuando es una
demanda del mercado o de los usuarios respecto a cuando es una demanda poltica.
En muchas empresas, sobre todo aquellas de tamao mediano y grande y con una trayectoria
prolongada, la exigencia de implantacin de sistemas de innovacin se encuentra con enormes
dificultades para cambiar las prcticas habituales de los diferentes departamentos. Adems
suele existir el problema aadido de identificar los agentes adecuados que puedan ser
reasignados en sus funciones para provocar este cambio o de invertir recursos para incorporar
nuevos profesionales que trabajen en unos objetivos que, en buena parte de las ocasiones, no
son comprendidos por la mayor parte de la organizacin. Al tiempo estas empresas suelen
contar con un departamento de calidad que ha crecido en los ltimos aos para poner en
marcha numerosos sistemas y protocolos y que se haya en la bsqueda de razones para su
continuidad. La solucin fcil, y aparentemente barata y rpida, es confiar la innovacin a los
responsables de calidad; al fin y al cabo ambos objetivos parecen coincidir plenamente al
promover mejoras en la actividad de la empresa. Pero, de nuevo, se mezclan culturas y
prcticas absolutamente incompatibles y contrarias entre si. Las consecuencias pasan muchas
veces por convertir la innovacin en un sistema burocrtico al servicio de la obtencin de
apoyos financieros pblicos y de la certificacin de procesos supuestamente innovadores pero
que en realidad ya haban sido definidos por completo antes de iniciarse.

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4.1. Cultura de calidad y las limitaciones del management cientfico
Los sistemas de calidad son quizs el resultado ms exitoso del management cientfico. El
anlisis sistemtico y cuantitativo de los procesos que suceden en una organizacin permite su
estandarizacin y la aplicacin de mtodos de mejora continua que sucede siempre dentro de
unas prcticas bien delimitadas.
La calidad sigue siendo necesaria, pero ya no es, en buena parte de los sectores, un factor
diferencial de competitividad. Es un requisito para mantenerse en el terreno de juego. Pero la
aproximacin a la gestin basada en la calidad sigue siendo muy frecuente debido a sus
"ventajas": fcilmente medible y evaluable, existe una legin de consultores dedicados a
vender este tipo de sistemas, y es fcilmente incorporable a la formacin convencional.
Sobre la gestin basada en la eficiencia, o la gestin como ciencia (ms all de los sistemas
de calidad) es recomendable el libro Competing on Analytics de Thomas Davenport y Jeanne
Harris. Estos autores explican el funcionamiento de los modelos de gestin basados en el
desarrollo de sistemas de informacin y su anlisis estadstico y modelizacin para comprender
cuantitativamente el funcionamiento de la organizacin y de los mercados y su evolucin
futura. Pero este enfoque explota solo una de las formas posibles de uso de las herramientas
cuantitativas. As, ya unos aos antes Michael Schrage, enSerious Play, explicaba como las
simulaciones podan ser utilizadas en el desarrollo de estrategias, explorando futuros
alternativos. El objetivo de estos juegos, alimentados por la mejor informacin cuantitativa y
cualitativa disponible, no es definir un nico futuro (el ms probable en trminos estadsticos)
si no generar escenarios alternativos sobre el que disear estrategias y poder evaluar las
consecuencias de cada una de ellas.
La capacidad de prediccin de los modelos analticos es siempre limitada en sistemas
complejos con elevadas dosis de incertidumbre que solo se pueden reducir hasta cierto punto a
pesar de que se incremente el volumen y calidad de los datos. Puede ser til observar lo que
sucede con las ciencias ambientales, un mbito donde las herramientas de simulacin se
emplean de un modo intensivo pero su poder de prediccin es muy limitado16. Al igual que en
el caso de las ciencias ambientales, los sistemas sociales (que incluyen a los mercados) y las
organizaciones empresariales siempre han sido, y cada vez ms, sistemas complejos donde
nuestra capacidad de reduccin y manejo de la incertidumbre es muy limitada. As, el valor de
las simulaciones es muy limitado si las empleamos como herramientas predictivas clsicas. Los
sistemas de calidad son un caso cannico de uso predictivo, gaussiano, de los mtodos
cuantitativos. La innovacin necesita de otros mtodos, como aquellos que podemos englobar
dentro del pensamiento de diseo, pero an as puede obtener beneficios de herramientas
cuantitativas utilizadas en el anlisis de escenarios.
4.2. La innovacin como cultura de la organizacin
La innovacin es intrnsecamente inestable. No son nica ni principalmente un conjunto de
competencias tcnicas y procedimientos (aunque stos si son parte de los procesos de
innovacin). La innovacin es una cultura que debe incorporarse a la estrategia y al modelo
organizativo.
En este sentido, las culturas de innovacin no son ni mucho menos homogneas. Existen una
serie de factores como el tamao de la organizacin, su estrategia, y el sector y sus factores
de competitividad que condicionan los modelos de innovacin. Por ejemplo, podramos citar a
aquellas empresas que centran sus capacidades de innovacin en un departamento de I+D,
otras en que los procesos de innovacin se distribuyen en toda la estructura, o aquellas que
conforman redes con actores externos para generar innovacin abierta. Cada modelo requiere
de estrategias especficas y por tanto necesita culturas en gran medida diferentes.
La innovacin es, por su propia idiosincrasia, difcilmente gestionable en el sentido que se
gestionan otras funciones en una organizacin (y especialmente la calidad), pero si es posible
16
Pilkey, Orrin & Linda Pilkey-Jarvis (2007). Useless arithmetic. Why environmental scientists cant predict the future.
Columbia University Press.

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facilitarla y crear condiciones que generen la cultura de innovacin apropiada. Por ejemplo, son
diferentes las competencias y modelos organizativos, y en sntesis la cultura, que necesitan
empresas que innovan dentro de un departamento de I+D o de forma distribuida. An ms
diferentes son para los casos en que se establecen estrategias de colaboracin con redes
abiertas. Pero adems, en ocasiones el reto consiste en la transformacin de la organizacin
para hacerla evolucionar hacia modelos mayor capacidad de innovacin. Cada modelo requiere
su propia cultura de innovacin, pero en ninguno de ellos la cultura de calidad proporciona
claves esenciales, bien al contrario generar efectos perversos. En estos entornos en que la
innovacin es un objetivo bsico y que estn dominados por la complejidad y la incertidumbre
el pensamiento de diseo puede ser considerado como el paradigma cultural ms adecuado
para afrontar la gestin, el cambio y el desarrollo de proyectos.
5. El valor de la diversidad: consenso y conflicto para la innovacin
El valor de la diversidad empieza ya a ser un lugar comn, una declaracin polticamente
correcta que muchas veces se defiende sin profundizar en razones y argumentos. Al tiempo
nos enfrentamos constantemente con situaciones donde la diversidad es percibida como el
origen de problemas o conflictos y con contextos donde se evitan las condiciones que podran
generar diversidad. El pensamiento de diseo, como metodologa esencialmente
transdisciplinar, se nutre de la diversidad de capacidades, competencias y conocimientos de
las personas que integran un equipo de trabajo.
La diversidad representa un valor esencial en nuestras sociedades contemporneas y, en
particular, cuando debemos abordar problemas complejos y/o contamos con un conocimiento
fragmentario. Esta es una situacin tambin cada vez ms comn en las empresas. Dado que
nuestras sociedades son cada da ms complejas y por tanto nuestro conocimiento, a pesar de
su continuo crecimiento, solo alcanza a comprender una parte del sistema, la diversidad
adquiere da a da un papel ms esencial. Pero, la diversidad significa al tiempo debate y,
ocasionalmente, conflicto; procesos que en muchas ocasiones resultan incmodos o que
tratamos de rehuir (huyendo de este modo de las condiciones que generan diversidad).
Por otra parte los valores de la diversidad son mltiples y en ocasiones contradictorios entre si.
Solo si entendemos para que nos es til la diversidad podremos utilizarla inteligentemente en
cada contexto. La diversidad puede generar consenso y conflicto y ambos pueden resultar
tiles o contraproducentes dependiendo de la situacin y de los objetivos. Pero en muchas
ocasiones se entiende nicamente el consenso como un resultado positivo mientras el conflicto
se identifica con un problema o una consecuencia indeseada. Sin embargo, el conflicto puede
ser la mejor ruta para hacer aflorar la diversidad de conocimientos y opiniones y de este modo
alcanzar un consenso mejor fundamentado y de mayor alcance. En otras ocasiones el mismo
conflicto puede ser una consecuencia til.
Diversidad y consenso
En situaciones complejas, lograr un modelo explicativo general y verdaderamente relevante
requiere de la sntesis emergente de la diversidad de modelos u opiniones que aportan los
diferentes actores. Las aproximaciones habituales suelen tratar de reducir la diversidad
limitando los procesos participativos en cuanto a la diversidad de actores o a las vas de
comunicacin y debate. Buena parte de las metodologas para el desarrollo de planes
estratgicos que aunque se definen como participativas suelen evitar las divergencias y acabar
por proponer las soluciones "de consenso", aquellas que prefiere una mayora (predefinida
normalmente por aquellos que inician el proceso; la definicin de un mtodo "adverso a la
diversidad" y de un "grupo de consenso" puede determinar totalmente un proceso
aparentemente abierto y participativo).
Pero la diversidad es un elemento esencial para provocar una verdadera negociacin entre
actores, y puntos de vista (o modelos) en conflicto, y de este modo hacer aflorar un consenso
mucho ms robusto. Page (2007) en su libro sobre el "poder de la diversidad" explica como,
de forma contraintuitiva, los problemas complejos (problemas con muchas soluciones que son
bastante diferentes en su ejecucin y calificables en su calidad de respuesta) pueden ser mejor

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resueltos por un equipo diverso de individuos competentes que por un equipo que solo incluya
los mejores individuos. Y para provocar una mayor diversidad de modelos es imprescindible
ampliar la diversidad de los equipos incorporando variedad en las disciplinas, metodologas,
mtodos de aprendizaje, edad, sexo, bagaje cultural ... Sobre esta diversidad de actores se
deberan aplicar mtodos que favorezcan la transparencia de puntos de vista conflictivos.
Diversidad y conflicto
En ocasiones la diversidad es necesaria para identificar ideas extremas y poco frecuentes pero
que pueden ser especialmente innovadoras y tiles en la resolucin de problemas. Los
mtodos que se engloban dentro del pensamiento de diseo buscan en gran medida este tipo
de soluciones y se ha puesto ltimamente de manifiesto su relevancia para generar innovacin
social (Brown & Wyatt, 2010). Un excelente caso de estudio lo proporciona la Positive
Deviance Initiative17 que identifica soluciones poco frecuentes pero exitosas a problemas de
desarrollo a partir del anlisis de la diversidad de prcticas de las comunidades locales, como
en el estudio sobre la malnutricin en Vietnam18 que fue el primero que permiti evaluar la
utilidad de esta metodologa y en que se reduho notablemente la mortalidad infantil a partir de
la observacin de los hbitos de alimentacin de las familias en que las muertes de nios eran
menos frecuentes.
En esta misma lnea es especialmente interesante el trabajo del el diseador y profesor del
Politcnico de Miln Ezio Manzini, especialmente el que desarrolla dentro de las redes
colaborativas de los proyectos Sustainable Everyday Project y DESIS Network (Design for
Social Innovation and Sustanability)19. En estos casos, las ideas ms innovadoras y que
permiten la resolucin de problemas sociales complejos surgen de la recombinacin de
factores que generan resultados extremos20.
Como explica Manzini, la innovacin social es til cuando los problemas son complejos y
cuando nuevas tecnologas abren nuevas oportunidades que en parte an no han sido
exploradas (o al menos no han sido exploradas en el contexto del problema). Este es un
escenario muy habitual en la sociedad contempornea y al que se enfrentan crecientemente
las empresas y todo tipo de orgnizaciones. Una innovacin social suele adquirir un formato
modular que combina diferentes innovaciones parciales (tecnolgicas y organizativas) que
suelen representar soluciones poco frecuentes pero exitosas a parte del problema global.
Manzini establece tres elementos necesarios para configurar una plataforma para la innovacin
social, que se basan en la interaccin de personas creativas, instituciones locales proactivas y
emprendedores con sensibilidad social. Traducido a la lgica del desarrollo de proyectos en
empresas, deben incorporar un grupo diverso y creativo, un equipo autnomo y con capacidad
de iniciativa y lderes que acten como emprendedores internos.
Las experiencias y casos de estudio de procesos de innovacin social documentan por una
parte la importancia de la diversidad y por otra los mtodos y estrategias para crear las
condiciones precisas para que se genere diversidad, se identifiquen las ideas "conflictivas" y se
recombinen y seleccionen aquellas ms adecuadas para generar una nueva solucin completa
a un problema complejo. El conflicto puede ser valioso tambin con otros objetivos, por
ejemplo como mtodo de aprendizaje al obligar a los participantes a entender y discutir
enfoques diferentes y opuestos a los suyos.
6. El pensamiento de diseo como proceso y caja de herramientas
El pensamiento de diseo es, adems de un enfoque estratgico, un marco metodolgico para
el desarrollo de proyectos creativos y colaborativos. Este marco puede asociarse con una caja
de herramientas susceptibles de ser aplicadas y combinadas en las diferentes fases de un
proyecto. En este captulo analizaremos las diferentes fases que configuran el desarrollo de un
17

http://www.positivedeviance.org/
http://www.positivedeviance.org/about_pd/case_studies.html
19
http://www.sustainable-everyday.net/SEPhome/home.html
http://www.desis-network.org/
20
Entrevista en Johnny Holland Magazine (Designing for Social Innovation: An Interview with Ezio Manzini
http://johnnyholland.org/2009/12/23/designing-for-social-innovation-an-interview-with-ezio-manzini/
18

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proyecto y nos detendremos en dos de los mtodos ms relevantes en el pensamiento de
diseo como son el brainstorming y el prototipado.
6.1. Procesos para el desarrollo de proyectos creativos y colaborativos
La metodologa para el desarrollo de proyectos bajo el paradigma del pensamiento de diseo
cuenta con estas caractersticas bsicas (Pine & Gilmore, 1999; Jensen, 1999; Brown, 2009):
colaborativo; basado en ciclos sucesivos de divergencia, en que se idean diferentes soluciones
alternativas, y convergencia, en que se integran puntos de vista diversos y soluciones
divergentes,; experimental, dado que se basa en un proceso recurrente de elaboracin de
hiptesis y construccin de prototipos que son contrastados o probados para su mejora
continua; centrado en el usuario; e integrador, dado que aborda un problema desde diversas
perspectivas y marcos de referencia que integra en las soluciones que disea.
Estas caractersticas
simultneamente:

conforman

cuatro

procesos

bsicos

que

suceden

en

parte

Observacin de usuarios, utilizando especialmente mtodos etnogrficos que permiten la

observacin directa y, en muchas ocasiones, participante. Esta metodologa nace de la
necesidad de conocer a las personas para las que se disea y su entorno con mayor
profundidad de lo que permiten los datos demogrficos o las encuestas. Los mtodos
audiovisuales de registro son especialmente importantes en esta fase al ser rpidos y permitir
una sntesis de informaciones y percepciones relevantes.
Futurizacin y generacin de ideas. En esta fase se construyen escenarios de futuro sobre
los que se desarrollar el resto del proyecto. En este caso, al contrario que en la planificacin
por escenarios, el objetivo es identificar las situaciones deseables en un futuro a medio y largo
plazo para poder identificar objetivos realistas del proyecto. A partir de los escenarios
seleccionados se abre una fase donde se pretende maximizar la creatividad del equipo
mediante la generacin de ideas sobre las soluciones al problema planteado. En esta fase
prima la cantidad sobre la calidad, se excluye la crtica y se busca la multidisciplinaridad de los
participantes, dado que lo relevante es que aparezcan ideas de inters. Para lograr este
objetivo se genera una base de datos amplia sobre la que despus se pueda establecer una
seleccin (se extrae calidad de la cantidad).
Prototipado rpido y recurrente. Esta aproximacin permite explorar rpida y
repetitivamente los diseos ideados como soluciones a los problemas identificados. La
construccin de prototipos suele comenzar por la seleccin y ensamblaje de las diferentes
ideas que se aportaron en la fase anterior para la solucin de los problemas objetivo. Los
prototipos (ms all de los modelos en papel o digitales) son puestos a prueba en un proceso
de aprendizaje continuo.
Mtodos narrativos (relatos o storytelling) para comunicar los problemas identificados y las
soluciones propuestas a los usuarios. En estos procesos el lenguaje visual constituye una
herramienta esencial que adems elimina las jerarquas que provocan las diferencias en el
dominio de las herramientas tradicionales. Contar la historia de un modo atractivo y
convincente es imprescindible para provocar el inters y la involucracin de los usuarios,
superando la comunicacin unidireccional y el mrketing convencional. Paralelamente a cada
uno de los momentos del proceso creativo es necesario ir construyendo una historia que ayude
a implicar tanto a los equipos de trabajo como a los usuarios finales y clientes.
La consultora de diseo IDEO21 es de algn modo la imagen de marca del pensamiento de
diseo. Han pasado de disear objetos a los servicios y ahora adems estn inmersos en el
proceso de diseo de espacios y organizaciones. En esta evolucin han debido desarrollar una
metodologa apropiada que va ms all de los lmites estrictos de lo que habitualmente se
considerada diseo y consultora. Es muy recomendable un reciente artculo de dos de sus
diseadores (Mack & Sklar, 2008) donde explican de un modo sencillo su mtodo de trabajo
que sintetizan en tres procesos bsicos en que se fundamenta su estrategia: empata,
21

http://www.ideo.com/

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prototipado y storytelling. Estos elementos muestran la convergencia de estrategias para
tratar problemas complejos que afectan a colectivos amplios y diversos. Estos problemas no se
resuelven con soluciones simples (que se puedan disear completamente "in vitro" o en el
laboratorio) y sin la participacin directa y activa de los futuros usuarios. En su caso,
denominan empata el proceso por el que se adquiere la experiencia de los usuarios y por
tanto es equivalente a la fase de observacin comentada anteriormente.
6.2. Brainstorming
Los procesos de resolucin de problemas y desarrollo de estrategias que aplican los conceptos
del pensamiento de diseo necesitan del trabajo en grupo para hacer aflorar ideas y crear
prototipos que nos lleven desde las ideas a la accin rpidamente. Sin embargo, en la vida
corporativa los grupos de trabajo se suelen confundir con monlogos en serie y presentaciones
formales y de tono corporativo. El resultado final suele ser una absoluta prdida de tiempo y
continuar con el business-as-usual, matando cualquier oportunidad para que aflore la
creatividad. Se suele acabar demonizando al trabajo en grupo, cuando el nico problema es el
mtodo (que no hace ms que reflejar una visin jerrquica y adversa al cambio que supone la
creatividad). La solucin est en cambiar el formato y la dinmica de las reuniones para
hacerlas realmente operativas. Los mtodos de tormenta de ideas o brainstorming son uno
de los formatos ms populares y efectivos para el desarrollo de trabajo en grupo realmente
creativo.
Para la organizacin de una sesin de brainstorming pueden ser muy tiles los consejos que
surgen de la propia experiencia de IDEO y que ha recopilado Andy Hargadon (2003, 2006). El
protocolo corporativo habitual, en que cada persona habla durante 1015 minutos ante un
micrfono es poco creativo. No queda tiempo entre las intervenciones para pensar y
desarrollar las ideas que puedan ir surgiendo. Por el contrario, los grupos realmente creativos
tienen un comportamiento mucho ms desordenado en el que los participantes alternan sin
ningn orden evidente entre el comentario, la atencin a otros y el desarrollo de esquemas de
las ideas que van surgiendo. De esta experencia nacen las ocho reglas para un brainstorming
brillante (Hargadon, 2006):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Usa el brainstorming para combinar y extender las ideas, no solo para recolectar ideas
Trata de que la gente no tema participar (y exponer sus ideas en pblico)
Realiza un brainstorming individual antes y despus de las sesiones de grupo
Las sesiones de brainstorming son intiles a menos que las ideas den lugar a la accin
Se necesitan habilidades y experiencia para hacer brainstorming y, sobre todo, para
facilitarlo
Una buena sesin de brainstorming es competitiva pero en el buen sentido (tratando
de que todo el mundo participe y colabore)
Las sesiones de brainstorming pueden usarse para ms que cosas que generar ideas (por
ejemplo, aprender, educar y aprender a escuchar)
Sigue las reglas o no le llames brainstorming (por ejemplo no hables durante 30 minutos
al iniciar la sesin)

En ocasiones, estas sesiones se apoyan en el uso de dibujos y bosquejos que manejan los
diseadores y que puede ser extremadamente til en la gestin y en la comunicacin, ms all
del proceso de diseo de objetos fsicos (Roam, 2008). En este sentido, se ha criticado el uso y
abuso en esta fase del proyecto de las herramientas de presentacin (PowerPoint) y de ayudas
digitales para generar bocetos y esquemas con excesiva perfeccin. Lo importante no es el
resultado final, es el proceso de reflexin. Cuando se dibuja un diagrama o un esquema en un
papel, independientemente de la calidad esttica, nuestra mente es capaz de ver con nuestras
manos y por tanto estamos pensando.
6.3. Prototipado rpido
Durante un largo periodo el hacer (en el sentido de construir) estuvo un tanto relegado, y lo
sigue estando en ciertos mbitos, ante la aparente superioridad de la actividad intelectual
pura, el pensar. Por otra parte, aprender haciendo ha sido un mtodo de aprendizaje poco

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practicado pero que parece que ahora empieza a recuperarse. Yendo un poco ms all, hacer
sin necesidad de un plan previo ni paralelo puede ser tambin una va sutil pero muy efectiva
para aprender. Parece que las continuas e interminables crisis de la educacin convencional,
unido a la creciente abundancia de informacin y conocimiento, nos est llevando a reconocer
de nuevo que la mejor va para aprender es hacer, ya sea antes o durante.
De algn modo el socilogo Richard Sennett vuelve sobre este tema en su libro The Craftsman,
donde a partir del anlisis de diversos casos y tipos de artesanos explica como construir algo
con las propias manos puede ser una excelente va hacia el conocimiento, y particularmente
hacia un tipo de conocimiento especialmente til para resolver problemas y relacionarse
socialmente. La capacidad de construir (la artesana) es la capacidad fundamental que
compartimos los humanos y que, cuando se entrena adecuadamente, este proceso funciona
como una memoria muscular que, literalmente, entrena la mente mientras se trabaja con las
manos22.
Las razones de la utilidad del hacer, de la artesana, son similares a las que hacen importante
el prototipado en el desarrollo de proyectos. El prototipado es una actividad habitual en el
diseo pero en este caso los prototipos no se restringen solo a objetos fsicos. En muchas
ocasiones se construyen prototipos basados en animaciones, performances, diagramas,
simulaciones, videos etc, tcnicas que permiten prototipar procesos y modelos organizativos
adems de productos.
7. Pensamiento de diseo y nuevas necesidades de formacin en gestin
El acrnimo MBA que ha identificado durante dcadas la formacin en management esconde
significativamente la denominacin Master of Business Administration. Pero, en realidad, los
MBA intentan formar hoy en da mucho ms que en la administracin de empresas y las
empresas que contratan a personas que poseen MBA esperan mucho ms de su trabajo. Pero
yendo ms all de los trminos, cabra preguntarse si los MBAs, como formacin y como
profesionales del management, son adecuados para la economa de la innovacin en la era
digital. Un MBA no tiene, en principio, como objetivo prioritario ensear a crear empresas o a
innovar. An as, conscientes de que en el mundo de los negocios y la gestin empresarial
estas capacidades son cada vez ms fundamentales, las escuelas de negocios adaptan
continuamente sus programas de MBA para conseguir que sus graduados desarrollen estas
capacidades. Pero, en todo caso, lo hacen siguiendo una aproximacin tradicional al
aprendizaje, muy efectiva para el modelo de gestor para el que fue diseada pero que puede
presentar limitaciones para los nuevos modelos de emprendedores, innovadores y gestores.
Los transformaciones de la estrategia de la empresa y de su gestin que hemos comentado
anteriormente hacen hacen que las viejas ideas y aproximaciones a la gestin empresarial
deban repensarse, y en gran medida reinventarse. As se reducen los aspectos financieros y
cuantitativos para proporcionar ms aproximaciones culturales y cualitativas. Menos
especializacin y anlisis sectoriales y ms transdisciplinariedad y anlisis integradores. Menos
planificacin y ms estrategia y escenarios (Moldoveanu & Martin, 2008).
Esta transformacin est ya en marcha, por ejemplo, las mejores escuelas de negocios
norteamericanas que tratan de incorporar la formacin en humanidades, desarrollar el
pensamiento crtico (Wallace, 2010) o fomentar la capacidad innovadora y creativa y las
habilidades necesarias para el trabajo en red y colaborativo mediante mtodos basados en el
pensamiento de diseo (Moldoveanu & Martin, 2008; Freire & Villar Onrubia, 2009) como los
casos de la d.school de la Universidad de Stanford o la Rotman School of Management de la
Universidad de Toronto. En esta misma lnea se han creado recientemente centros
interdisciplinares en Londres (Design London nacido de la alianza de la Royal Collage of Art, el
Imperial Collage Faculty of Engineering y la Tanaka Business School del mismo Imperial
Collage) y Helsinki (Aalto University que rene en una misma institucin a tres centros
superiores finlandeses: University of Art and Design Helsinki, University of Technology y

22
Hyde, Lewis (2008). Making It. The New York Times.
http://www.nytimes.com/2008/04/06/books/review/Hyde-t.html

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Helsinki School of Economics), por citar solo algunos, donde se integran diseadores, artistas y
expertos en management.
Las nuevas necesidades formativas exigen pasar de un aprendizaje basado en el mtodo del
caso, a otro aprendizaje basado en problemas. Aunque el mtodo del caso sigue siendo til
debera aproximarse ms a la realidad. En este cambio, las posibilidades que generan las
tecnologas digitales juegan un papel relevante. Por primera vez, posiblemente, un estudiante
de MBA no debe limitarse a simular o estudiar en la teora un modelo de negocio, sino que
puede crearlo y ponerlo a prueba en los mercados del mundo real, aunque sea a pequea
escala.
El mtodo del caso tradicional es una forma de consultora in vitro y, por tanto, dotada de
escaso realismo y con un recorrido limitado. Adems, sigue una larga de tradicin al basarse
en materiales (casi) confidenciales previamente desarrollados por la propia escuela (o
comprados a otras). Pero hoy en da la informacin relevante es casi siempre pblica y
accesible a todo aquel que est interesado y sepa localizarlos e interpretarlos.
Una alternativa es desarrollar casos reales (consultora in vivo) de modo que los estudiantes
acten como consultores de una empresa. Dado que hoy en da las fuentes pblicas de
informacin son las ms relevantes, un estudiante puede investigar un caso concreto de modo
real sin necesidad de la autorizacin o colaboracin de las compaas implicadas. El estudiante
debera desarrollar un caso (siguiendo el modelo tradicional) pero buscando por si mismo la
informacin (mediante una combinacin de ingeniera de la informacin o bsquedas en
fuentes pblicas, e ingeniera social a travs de la movilizacin de sus contactos en redes
sociales para extraer informacin relevante). Por otra parte, el estudiante podra ir haciendo
pblicos empleando medios sociales sus resultados en tiempo real conforme va avanzando en
su investigacin.
Por otra parte se hace necesario profundizar en la utilizacin de los sistemas de aprendizaje
basado en problemas, que pueden ser especialmente apropiados en el aprendizaje de los
mtodos del pensamiento de diseo. Parte de la formacin puede reconvertirse en talleres en
los que equipos de estudiantes se enfrenten a problemas reales y busquen soluciones creativas
y colaborativas utilizando la caja de herramientas del pensamiento de diseo.
La introduccin de una formacin artstica y humanstica en la enseanza es una va para
desarrollar habilidades que no contempla el sistema actual, demasiado centrado en el
desarrollo de las capacidades del hemisfero izquierdo cerebral (analtico). Se necesita una
educacin que desarroll las capacidades propias del hemisferio derecho (sinttico, emocional
y emptico) (Pink, 2006). Nuestras vidas y las que vivirn los estudiantes que estn ahora en
el sistema educativo sufren el enorme impacto del paso de la economa industrial a la
economa del conocimiento y de la transicin a la economa creativa propia de una era
conceptual en la que estamos inmersos ahora. En este escenario, ms que la acumulacin de
conocimientos se precisan habilidades para conectar creativamente elementos y descubrir usos
innovadores del conocimiento ya existente. Se trata de descubrir y reconocer patrones y
contextos. Este es precisamente el objetivo del pensamiento de diseo, que trata de integrar
de las capacidades propias de ambos hemisferios, de aunar pensamiento convergente y
divergente.
8. Crticas al pensamiento de diseo desde el diseo
El auge del pensamiento de diseo suscita tambin fuertes rechazos. Por una parte, algunos
piensan que no es ms que un contenedor atractivo que o bien encierra contenidos de escaso
inters o bien renombra prcticas y estrategias que no son ni mucho menos innovadoras. Pero
por otra parte, algunos diseadores, y esto parece especialmente acusado en los diseadores
grficos, se sienten damnificados cuando personas ajenas al mundo del diseo parecen querer
apropiarse de ese trmino.
Uno de esos crticos es el diseador grfico Rick Poynor (2008), que aora los tiempos en que
en que la razn de ser del diseo era el atractivo visual del objeto diseado. A pesar de las
crticas a la frivolidad de la apariencia, Poynor considera que la esttica est ntimamente

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asociada a la funcin y defiende que esta aproximacin genera buenos resultados a las marcas
(good design is good business). En la dcada de 1990, el xito de la estrategia visual del
diseo sera la razn inicial para los intentos de apropiacin de la disciplina por otros
profesionales. Poynor siente que los abogados del pensamiento de diseo critican a los
diseadores tradicionales por que no comprenden (o aplican) las implicaciones ms profundas
del diseo.
Sin embargo en realidad la defensa de los objetos como cultura recuerda poderosamente a los
mtodos de brainstorming y prototipado as como la estrategia de construir para pensar
propios del pensamiento de diseo. Adems, es discutible si la esttica va necesariamente
asociada a la funcin o si el diseo es una especie de arte, pero nada de esto hace que el
diseo sea incompatible con el pensamiento de diseo o la innovacin. De hecho, los design
thinkers no niegan la importancia, y herencia, del diseo.
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