INGENIERIA EN

ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS

MODULO DEL ESTUDIANTE

INTRODUCCION

La administracin nace con la humanidad por lo cual su carcter universal,

se encuentra presente en todas partes, y en todos los mbitos, esta imparte
efectividad a los esfuerzos humanos, y en general es esencial para cualquier
organismo social.
El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo
social ya que dentro de estos siempre tiene que existir una coordinacin
sistemtica de medios.

La administracin

siempre se encuentra

acompaada de ciencias de diferente ndole como: la economa, la

contabilidad, la ingeniera entre otras, sin embargo esta mantiene su
especificidad a pesar de su estrecha relacin en los diferentes procesos o
unidad del proceso.
A pesar de que el proceso administrativo este compuesto por diferentes
etapas, este es nico y constante, lo que varia es su grado de aplicacin en
los diferentes procesos en los cuales se desee aplicar. Siempre se debe
mantener la interaccin de sus elementos: planeacin, organizacin,
integracin, direccin y control.
Todas las personas que tienen carcter de jefes en un organismo social,
tienen un nivel de participacin, este lgicamente esta dado en distintos
grados y modalidades, forman un solo cuerpo administrativo. La
administracin brinda el xito a cualquier organismo social ya que estos
dependen directa o indirectamente de esta, porque necesitan administrar
debidamente los recursos humanos y materiales que poseen. Una adecuada
administracin hace que se mejore el nivel de productividad, se mantiene al
frente de las condiciones cambiantes del medio. En la pequea y mediana
2

empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando una efectiva

administracin.
Objetivos
Tener un conocimiento amplio de la administracin y cmo esta ha
experimentado cambios profundos y amplios en su significado.
Explicar por qu el xito de un organismo social depende directa o
indirectamente de una buena administracin.
Describir en forma correcta la evolucin de la administracin en el
devenir de su historia y los cambios que la originaron.
Distinguir cada una de las diferentes etapas del proceso
administrativo.
Explicar las aportaciones de las escuelas de la administracin y sus
principales autores, a partir de su anlisis.
Describir los tipos de empresas existentes a partir del anlisis de sus
concepto, evolucin histrica, importancia y clasificacin.

UNIDAD UNO
1. INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIN
La administracin es indispensable para el funcionamiento de cualquier
empresa o grupo social, y lgicamente es imprescindible para lograr la
competitividad en un mundo globalizado. A travs de las tcnicas
administrativas se simplifica el trabajo y se establecen principios,
mtodos y procedimientos para lograr mayor productividad y eficiencia.

Esta disciplina a contribuido al desarrollo de la sociedad al proporcionar

lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos y
realizar cualquier actividad con eficiencia, todo lo cual tiene mltiples
connotaciones en los avances de la humanidad.
La administracin es un proceso a travs del cual se coordinan y
optimizan los recursos de un grupo social con el fin de lograr la mxima
eficacia, calidad y productividad en la consecucin de sus objetivos.
1.1. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
La administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente en el
que los individuos, trabajando en grupos de manera eficiente, alcancen
objetivos seleccionados.
1.2. ORIGEN Y EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN
Los grandes avances que disfrutamos en esta poca, en cualquier
mbito, ya sea, econmico, tecnolgico o cientfico, se relacionan con la
administracin.
El avance de la humanidad sera imposible de entender sin la existencia
de esta actividad.
Primeras ideas sobre la administracin
Las

personas

llevan

muchos

siglos

formando

reformando

organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella

4

de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por

ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la Iglesia Catlica Romana, la
Compaa de las Indias Orientales, la Compaa de la Baha de Hudson.
Las personas tambin han escrito sobre cmo lograr que las
organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que
trminos como "administracin" fueran de uso comn.
1.3. EPOCA PRIMITIVA

El hombre siempre ha trabajado para subsistir, tratando de ejercer sus

actividades con la mayor efectividad posible; en otras palabras, ha
aplicado la ley de oro de la administracin, que consiste en obtener los
mximos resultados con el mnimo esfuerzo.
La poca primitiva, cuando el hombre comenz a trabajar en grupo,
surgi de manera incipiente la administracin, como una asociacin de

esfuerzos para logara un fin determinado que requera de la

participacin de varias personas.
Con el descubrimiento de la agricultura el hombre se hizo sedentario, y
necesit coordinar mejor sus esfuerzos para la siembra y el
almacenamiento de las cosechas y, en consecuencia, aplic formas de
administracin en la agricultura.
1.4. GRANDES CIVILIZACIONES (2150 a.C. 500 a.C)

Con la aparicin del estado, lo cual seala el inicio de la civilizacin,

surgieron la ciencia, la literatura, la religin, la organizacin poltica, la
escritura y el urbanismo. En Mesopotamia y Egipto la sociedad se
dividi en clases sociales. El control del trabajo colectivo y el pago de
tributos en especie, bases en las que se apoyan estas civilizaciones,
obviamente exiga una administracin ms compleja.
En el cdigo de Hammurabi se declara: Si en albail construye una
casa y su trabajo no es correcto y la casa se derrumba matando al dueo,

el albail ser castigado con pena de muerte. Desde esta poca es

evidente la preocupacin por obtener una mxima productividad.
Los proyectos de construccin requirieron de un gran nmero de
hombres y una mayor especializacin del trabajo; esta situacin origin
nuevas formas de organizacin, y el empleo de especificaciones y
procesos de administracin ms eficientes.
1.5. ANTIGEDAD GRECOLATINA (500 a.C 400 d.C)

Sin duda Grecia, cuna de la civilizacin occidental, es un ejemplo claro

del empleo de la administracin.

Es una Grecia donde surge la

democracia; adems, fue cuna de la filosofa, la medicina, la historia, las

matemticas, la astronoma, las bellas artes, la ingeniera, el derecho y la
administracin.

En fin, todos los grandes avances de occidente se

sustentan en gran parte de esta cultura.

El avance de esta poca se sustent en la organizacin social, poltica,
militar y econmica. La administracin se ejerca mediante una estricta
supervisin del trabajo y el castigo fsico.

Con la aparicin del

cristianismo surgieron nuevas formas de administracin y es en el ao

325 cuando el concilio de Nicea establece la organizacin y
7

lineamientos de la doctrina cristiana, y se crea el imperio Romano de

Occidente y Oriente. La capital del Imperio se trasladaba a Bizancio y
se establece el papado. Es precisamente la organizacin de la iglesia
catlica la que genera estructuras de administracin que an se aplican,
y los principios de autoridad, jerarqua, disciplina y organizacin que
prevalecen en la administracin; de hecho, gran parte de los modelos de
administracin se fundamentan en las formas de organizacin de la
iglesia y del ejrcito.
1.6. EDAD MEDIA (400 1400)

En el transcurso del feudalismo las relaciones sociales se caracterizaron

por un rgimen de servidumbre. La administracin del feudo estaba
sujeta al criterio del seor feudal, quin controlaba la produccin del
siervo. Aparecieron los talleres, los gremios, y formas de organizacin
y administracin ms complejas.

En esta poca s hace patente la fuete disciplina que requeran los

aprendices en los talleres artesanales. Con el desarrollo del comercio
proliferaron los pequeos talleres, y los comerciantes intervinieron
como intermediarios entre el productor y el consumidor; empezaron a
movilizarse entre diversas regiones, y surgi la necesidad de fijar
especificaciones, suministrar muestras, garantas y otros medios para
establecer el equivalente a la administracin de aquella poca. Una
forma de organizacin para satisfacer estas nuevas condiciones fue la de
los gremios, asociaciones que existieron en Europa desde el siglo XIII
hasta el XVIII, y que prcticamente eran monopolios integrados por
artesanos especializados en determinada actividad (tejedores, joyeros,
escultores, etc.), que se organizaban en una determinada ciudad para
comercializar sus productos. Los miembros del gremio se adheran a las
normas administrativas, y estas regan la administracin de los
materiales, la naturaleza del proceso y el control del producto
terminado. El envo de mercancas a otras ciudades se haca tambin
bajo un control particularmente estricto, puesto que la reputacin de
todos los agremiados podra perjudicarse si existan mediocres
resultados en los productos.
1.7. EDAD MODERNA: RENACIMIENTO Y REFORMA
(1400 1700)
Con el surgimiento del capitalismo comercial y el trabajo asalariado, se
fortalecen los gremios y los talleres continan funcionando como
incipientes empresas. Los sistemas de administracin y los estilos de
liderazgo continan con las caractersticas de la edad media.

1.8. REVOLUCION INDUSTRIAL (1700 1900)

Diversos inventos y descubrimientos, por ejemplo, la mquina de vapor,

propiciaron de desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes
cambios en los proceso de produccin. La complejidad del trabajo hizo
necesaria la aparicin de especialistas, incipientes administradores, que
atendan directamente todos los problemas de la fbrica.
Durante la Revolucin Industrial, con la produccin en serie y la
especializacin

del

trabajo,

los

problemas

de

fabricacin

administracin se tornaron mas complejos, el alto valor del trabajo

artesanal disminuy, y aparecieron los intermediarios de produccin
entre el dueo y el operario; en otras palabras, el capataz y los
inspectores eran los funcionarios de la administracin. En esta etapa,
para resolver la problemtica de la administracin, se contrataban
especialistas en el estudio de factores tcnicos de materiales, procesos e
instrumentos de medicin.
De esta manera, muchos autores consideran a la administracin como un
conjunto de tcnicas que surgen con la Revolucin Industrial, y como

10

una disciplina de carcter eminentemente social, ya que se requiere

trabajar de una manera ms eficiente, debido a la centralizacin de la
produccin en grandes fbricas.
1.9. SIGLO XX

Este siglo se distingui por e avance tecnolgico e industrial y, en

consecuencia, por la consolidacin y desarrollo de la administracin
como ciencia indispensable para el desarrollo industrial y econmico. A
principios de este siglo surge la administracin cientfica Frederick
Winslow Taylor postula cinco principios de administracin de ah en
adelante diversos autores se dedicaron al estudio de esta disciplina, y
surgieron mltiples enfoques y teoras conocidas como escuelas de
administracin, ya que esta disciplina adquiere un carcter indispensable
para el adecuado funcionamiento de cualquier empresa.
Taylor realiz grandes aportaciones a la administracin cientfica y a la
ingeniera industrial, y mejor as la administracin de la produccin de
bienes y servicios; de hecho, es considerado como el padre de la
administracin y la ingeniera industrial. Henry Ford sistematiz la
produccin mediante lneas de ensamble y la clasificacin de productos
11

aceptables y no aceptables, lo que origin la aparicin del departamento

del control de calidad en las fbricas.
La utilizacin de mtodos estadsticos en las labores de inspeccin, y la
introduccin de los grficos de control por Walter Schewart en 1931,
constituyeron un avance muy importante, pues no se trataba solamente
de inspeccionar los productos ya fabricados, sino de evitar la fabricacin
de artculos defectuosos.
1.10. SIGLO XXI

Inicia con grandes avances tecnolgicos y cientficos; se caracteriza por

la globalizacin de la economa, la existencia y proliferacin de todo
tipo de empresas, y mltiples estilos de gestin y avances
administrativos, debido a las plantas robotizadas. Lo anterior provoca
que

la

administracin

resulte

imprescindible

para

lograr

la

competitividad.

12

1.11.

IMPORTANCIA

CARACTERISTICAS

DE

LA

ADMINISTRACIN.
IMPORTANCIA
La importancia de la administracin es indiscutible; si analizamos su
origen y evolucin a lo largo de la historia es posible concluir que gran
parte del avance de la sociedad esta fundamentada en la administracin.
Adems, la importancia de esta disciplina se demuestra por lo siguiente:
1. Es indispensable para el adecuado funcionamiento de cualquier
organismo social.
2. Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y
procedimientos, para logara mayor rapidez y efectividad.
3. Optimiza recurso. La productividad y eficiencia estn en relacin
directa con la aplicacin de una adecuada administracin.
4. Contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona
lineamientos para el aprovechamiento de los recursos, para
mejorar la calidad de vida y generar empleos.
5. Es la estructura donde se basa el desarrollo econmico y social de
la comunidad.

13

CARACTERSTICAS

La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la

diferencian de otras disciplinas:
1. Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de
aplicarse lo mismo en una empresa industrial, el ejercito, un hospital,
una escuela, etc
2. Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente
prctica, la administracin resulta ser un medio para lograr un fin y
no un fin en s misma: mediante sta se busca obtener un resultado.
3. Unidad Temporal: Aunque para fines didcticos se distingan
diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa
que existan aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo
existen simultneamente.
4. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas
de una organizacin formal.
5. Especificidad: Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias
y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su
carcter especfico.
6. Interdisciplinariedad: La administracin es a fin a todas aquellas
ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
7. Flexibilidad o Versatilidad: los principios administrativos se
adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se
aplican. La rigidez en la administracin es inoperante.

1.12. CIENCIAS Y TCNICAS AUXILIARES DE LA

ADMINISTRACION.

14

La administracin al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona

con diversas ciencias y tcnicas. Como es lgico, todas las disciplinas
necesitan unas de otras para poder desarrollarse, es por eso que la
administracin no deja de ser parte de ello.
La administracin necesita de las siguientes materias para poder
desenvolverse como tal y en pleno.

CIENCIAS SOCIALES:

Sociologa: ciencia que trata de la constitucin y de las sociedades

humanas.

Psicologa: ciencia que trata del alma, de los fenmenos de la

conciencia. Carcter, modo de ser.

Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales

est sometida toda sociedad civil.

Economa: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos

que regulan la produccin, reparticin y consumo de las riquezas.

Antropologa: ciencia que trata del estudio del hombre.

CIENCIAS EXACTAS:

Matemticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas

abstractos (nmeros, figuras geomtricas, etc.)

DISCIPLINAS TCNICAS

15

Ingeniera industrial: aplicacin de los conocimientos cientficos a

la investigacin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica
industrial en todas sus ramas.

Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas.

Ergonoma: conocida tambin como ingeniera humana, diseo de

los instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las
caractersticas

anatmicas

humanas

incluyendo

los

aspectos

psicolgicos.

Ciberntica: ciencia que estudia los mecanismos automticos de las

mquinas.

1.13. TICA DE LA ADMINISTRACIN

La administracin, de carcter social, se rige por una seria de principios
que le proporcionan no solo una validez ante el mundo, sino tambin
principios ticos que deben orientar la conducta del administrador en la
sociedad. Los ms importantes son:
Sociales:
Constituyen el bienestar de la sociedad, ya que a travs de estos se
persigue:
Mejorar la calidad y el precio del producto y servicio para
satisfacer las necesidades reales del consumidor.
Contribuir a elevar el nivel socioeconmico de la poblacin.
Sostener a los gobiernos locales y feudales mediante el
cumplimiento de las obligaciones fiscales.

16

 Disminuir la competencia desleal.

Impulsar el desarrollo econmico y social a travs de la creacin
de fuentes de trabajo.
Preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.
Organizacionales:
Su finalidad es mejorar la organizacin:
Lograr la satisfaccin integral de los clientes internos y externos.
Promover la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgico.
Obtener la calidad, productividad, eficacia y mxima eficiencia.
Optimizar los recursos y maximizar la eficiencia en mtodos,
sistemas y procedimientos.
Mantener una planta estable de trabajo.
Mejorar la calidad de vida de los trabajadores.
Financieros:
Se orientan a la obtencin de beneficios econmicos y rendimientos
sobre la inversin:
Generar riqueza
Obtener utilidades y rendimientos.
Manejar adecuadamente los recursos financieros.
Promover la inversin.
Satisfacer las expectativas de los accionistas.

17

TAREA No. 1
1. Investiga la definicin de administracin de cinco autores
diferentes.
2. En relacin con las anteriores definiciones anota mnimo
cuatro elementos comunes.
3. Con

dichos

elementos

elabora

una

definicin

de

administracin.
4. Explica cuatro causas que fundamenten la importancia de la
administracin.
5. Ejemplifica tres caractersticas de la administracin.
6. Lee e investiga en los peridicos locales un artculo donde se
demuestre la importancia de la administracin.

Anota los

puntos ms relevantes.
7. Explica la importancia de los siguientes valores en la
administracin:
VALOR - ACTITUD
Honestidad
Colaboracin
Respeto
Responsabilidad

IMPORTANCIA

EJEMPLO

8. Explica un ejemplo de la falta de valores en la administracin

y sus consecuencias.
9. Anota las caractersticas de la administracin en cada una de
las etapas de la historia universal.
10.Redacta tres conclusiones importantes sobre los temas de esta
unidad.

18

UNIDAD DOS
2.1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo es una metodologa que permite al
administrador, gerente, ejecutivo, empresario o cualquier otra persona
manejar eficazmente una organizacin, y consiste en estudiar la
administracin como un proceso integrado por varias etapas.
Cada etapa responde a seis preguntas fundamentales qu? para qu?
cmo? con quin? cundo? y dnde?; interrogantes que siempre
deben plantearse durante el ejercicio de la administracin, y que son
conocidas como las preguntas clave de esta disciplina.
La unidad temporal de la administracin implica que sta comprende
varias fases, etapas o funciones, que existen ya sea por separado o
simultneamente; cuyo conocimiento es indispensable a fin de aplicar
esta disciplina correctamente, dichas etapas conforman el proceso
administrativo.
Cundo se administra cualquier empresa existen dos fases: una
estructural, donde se determina su finalidad y rumbo, as como las
alternativas para conseguirlos; y otro operativa, en la que se ejecutan
todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el
perodo de estructuracin.
A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama mecnica y dinmica de
la administracin.

La mecnica administrativa es la parte de la

administracin donde se establece lo que debe hacerse, mientras que la

fase dinmica u operativa se refiere a como manejar de hecho la
empresa.

19

El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a

travs de las cuales se efecta la administracin.
El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a
travs de las cuales se efecta la administracin.

ORGANIZACIN
Cmo se va a hacer?

PLANEACIN
Qu se quiere
hacer?
Qu se va a
hacer?

Con quin se hace?

INTEGRACIN
Con qu recursos?

MECANICA

ADMINISTRACIN

DINAMICA

CONTROL
Ver que se haga

DIRECCIN
Cmo se ha
realizado?

2.2. ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Existen diversas opiniones en cuanto al nmero de etapas que
constituyen el proceso administrativo; aunque, de hecho, para todos los
autores los elementos esenciales sean los mismos.
Un resumen de las fases, etapas y elementos que conforman el proceso
administrativo, se presentan en el siguiente cuadro:

20

Filosofa y valores
Misin y Visin
Planeacin
Fase
mecnica o
estructural

Objetivos
Estrategias
Polticas
Programas
Presupuestos
Divisin de Trabajo

Organizacin

Proceso
administrativo

Coordinancin

Seleccin
Integracin

Determinacin de requisitos
Anlisis de proveedores
Contratacin

Toma de Decisiones
Fase
dinmica u
operativa

Direccin o
ejecucin

Motivacin
Comunicacin
Liderazgo

Estndares
Control

Medicin
Correcin
Retroalimentacin

21

2.3. PLANEACIN
Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de
rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de
una empresa para adaptarse al cambio. La planificacin incluye elegir y
fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar
las

polticas,

proyectos,

programas,

procedimientos,

mtodos,

presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos,

incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre
diversos cursos de accin futuros.
2.4. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN
En las organizacin, la planificacin es el proceso de establecer metas y
elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no
pueden saber como organizar su personal ni sus recursos debidamente.
Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar,
sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems le
sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas
posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se
desvan del camino. Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan
el futuro de toda la organizacin. La planificacin es fundamental, ya
que esta:

1.- Permite que la empresa este orientada al futuro

2.- Facilita la coordinacin de decisiones
3.- Resalta los objetivos organizacionales
4.- Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar
para que la empresa opere eficientemente.
5.- Permite disear mtodos y procedimientos de operacin.
22

6.- Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de

trabajo
7.- La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo:
precede a la organizacin, direccin y control, y es su
fundamento.
8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones,
evitando las corazonadas o empirismo.
9.- Facilita el control al permitir medir la eficiencia de la
empresa.
2.5. PASOS EN LA PLANEACIN
Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier
tipo de planeacin.
1. Deteccin de las oportunidades aunque precede la planeacin real y,
por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeacin, la
deteccin de las oportunidades tanto en el ambiente externo como
dentro de organizacin, es el verdadero punto de partida de la
planeacin. Prelimita las posibles oportunidades futuras y verla con
claridad y de manera compleja, saber donde se encuentra los puntos
dbiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y
porque, as como saber lo que se esperar ganar. La planeacin
requiere de un diagnstico realista de la determinacin de
oportunidades.
2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeacin
consiste en establecer objetivos para toda la empresa y despus para
cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto
para a corto plazo, como largo. Los objetivos especifican los
resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe
hacer, a que habr de darse prioridad y que se debe lograr con la red
23

de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y

programas.
3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lgico de la planeacin es
establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas crticas
de la planeacin tales como pronsticos, las polticas bsicas y los
planes ya existentes en la compaa. Estn son suposicin sobre el
ambiente en el que planea ejecutarse.
4. Determinacin de curso alternativo de accin. Consiste en buscar
cursos alternativos de accin, en particular aquellos que no resultan
inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no
existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no
es obvia resulta ser la mejor.
5. Evaluacin de cursos alternativos de accin. Despus de buscar los
cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles el paso
siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas
previamente fijas. Quizs un curso parezca ser el mas lucrativo, pero
puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de
lenta recuperacin; otro puede parecer menos rentable pero
representa un riesgo menor; otro quizs se adapte a los objetivos de
largo plazo de la compaa.
6. Seleccin de un curso de accin. Este es el punto en el cual se adopta
un plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un
anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelara que dos o mas de
ellos son aconsejables y quizs el administrador decida seguir varios
cursos en lugar de el mejor.
7. Formulacin de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una
decisin, la planeacin esta completa por lo cual se aconseja un
sptimo paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados
para respaldar el plan bsico.
24

8. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto. Se debe

presentar una expresin numrica convertida en presupuesto, si se
preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar
los diversos planes y fijar estndares importantes contra los que se
puedan medir el avance de la planeacin.
2.6. ELEMENTOS DE LA PLANEACIN:

Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo

cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un
grupo social.

La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste

en la determinacin de todos los factores que influyen en el logro de
los propsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos.

Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea

obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y
determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.

Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran

la direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los
objetivos en las condiciones ms ventajosas.

Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios,

lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre
problemas que se repiten dentro de una organizacin.

Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de

actividades que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos
eventos involucrados en su consecucin.

Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de

actividad del grupo social expresado en trminos econmicos, junto
con la comprobacin subsiguiente de la realizacin de dicho plan.
25

Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de

actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo
repetitivo.
2.7. TECNICAS DE PLANEACIN
Las tcnicas de planeacin son herramientas que se utilizan para
llevar acabo eficientemente la administracin.
Las tcnicas de planeacin pueden ser:
- Cuantitativas, las que se basan en mtodos matemticos.
- Cualitativas, son herramientas y conocimientos que surgen de la
experiencia o el criterio u observacin.
Existen mltiples tcnicas de planeacin; las ms usuales son:
1. Anlisis FODA consiste en detectar fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas que pueden afectar el logro de los planes.
2. Grfica de Gant. Es la tcnica ms comnmente utilizada para
establecer de manera grfica las etapas de un programa.

2.8. ORGANIZACIN
A travs de la organizacin se determina la forma de llevar a cabo los
objetivos mediante la coordinacin de los recursos disponibles para
lograr los objetivos y la simplificacin del trabajo.
La organizacin consiste en el diseo y determinacin de las estructuras,
procesos, funciones y responsabilidades as como el establecimiento de
mtodos, y la aplicacin de tcnicas tendientes a la simplificacin del
trabajo.

26

El propsito de la organizacin es simplificar el trabajo, coordinar y

optimizar funciones; en otras palabras: lograr que todas las actividades y
recursos se coordinen y utilicen de tal forma que resulte sencillo y fcil
su manejo para quienes trabajan en la empresa y para la atencin y
satisfaccin de los clientes.
La simplicidad en la estructura facilita la flexibilidad, el diseo de
procesos adecuados, fomenta la eficiencia e iniciativa del personal y la
rapidez en la consecucin de los objetivos plasmados en la fase de la
planeacin.
2.9. IMPORTANCIA
La organizacin aporta mltiples ventajas que fundamente su
importancia:
- Suministra los mtodos para que se puedan desempear las
actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzos.
- Reduce los costos e incrementa la productividad.
- Reduce o elimina la duplicidad.
2.10. PASOS BASICOS PARA ORGANIZAR
1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser
ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se
conoce como la divisin del trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de
empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalizacin.
3. Especificar quien depende de quien en la organizacin, esta
vinculacin de los departamentos produce una jerarqua de la
organizacin.
27

4. establecer mecanismos para integrar las actividades de los

departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha
integracin. Este proceso se conoce con el nombre de coordinacin.
2.11. ETAPAS
La organizacin se lleva a cabo en dos etapas:
- Divisin del trabajo
- Coordinacin
Divisin del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en
sus componentes, de tal manera que las personas sean responsables de
una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general.
Todas las tareas de la organizacin desde la produccin hasta la
administracin se pueden subdividir. La divisin del trabajo crea tareas
simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad
por consiguiente comenta la especializacin, pues cada persona se
convierte en experta en cierto trabajo. Adems como crea una serie de
trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a
aquellas, que se cian a sus talentos e intereses.
Departamentalizacin: se refiere agrupar en departamentos aquellas
actividades de trabajo que son similares o tienen una relacin lgica,
para ello se elabora un organigrama donde mediante cuadros se
representan los diferentes departamentos que integran la organizacin.
Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de
qumica, departamento de ingles, etc. La Departamentalizacin es el
resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las
actividades laborales una vez que han sido divididas las tareas se pueden

28

relacionar en grupos "parecidos" como pueden suponer existen muchas

variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones.
Jerarqua: desde los primeros das de la industrializacin los gerentes se
preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podran
manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control
administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo
administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados departamentos y
elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena
de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien.
Estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de
cualquier organigrama para representar la jerarqua que es plan que
especifica quien controla a quien en una organizacin.
Coordinacin: consiste en integrar las actividades de departamentos
interdependientes a efecto de perseguir las metas de organizacin con
eficiencia, sin coordinacin los miembros de la organizacin perderan
de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentaran la tentacin de
perseguir los intereses de los departamentos, a espera de las metas de la
organizacin. Un grado importante de organizacin con toda posibilidad
beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en
el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha
interdependencia es decir se refiere a sincronizar y armonizar los
esfuerzos, las lneas de comunicacin y autoridad deben ser fluidas y se
debe lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos bien integrados y
balanceados en el grupo social.
Estructura organizativa
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la
estructura de la organizacin formal y no de la informal.

29

La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas,

los cuales son conocidos como tcnicas de organizacin que muestran
las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las
obligaciones y la autoridad existente dentro de una organizacin.
Casi todas las compaas necesitan unidades o departamentos tanto de
lnea como de asesora ("staff"). Los gerentes de lnea contribuyen
directamente al logro de los objetivos y metas principales de la
organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la "cadena de mando".
Ejemplos son produccin, compras y distribucin. Los gerentes
(unidades) de asesora contribuyen indirectamente (pero de manera
importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones
primordialmente

son

proporcionar

asesoramiento

pericia

especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de "staff" no se halla

en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son
contabilidad, relaciones pblicas, personal y legal.
Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna
autoridad y responsabilidades de desempeo en forma sistemtica.
2.12. Tipos de organizaciones
Organizacin formal: Es la estructura intencional de papeles en una
empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una organizacin
es formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado
limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe
proporcionar un ambiente en el cual el desempeo individual, tanto
presente como futuro, contribuya con ms eficiencia a las metas del
grupo.
La organizacin formal debe ser flexible. Deber darse cabida a la
discrecin para aprovechar los talentos creativos, y para el
30

reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la ms

formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en una
situacin de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la
organizacin.
Organizacin Informal: La organizacin informal es cualquier actividad
personal conjunta sin un propsito consciente conjunto, an cuando
contribuya a resultados conjuntos. El ejemplo de una organizacin
informal son las personas que juegan ajedrez.
Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la
organizacin no se ha desarrollado todava hasta un punto donde los
principios sean leyes infalibles, hay un gran consenso entre los
estudiosos de la administracin respecto a cierto nmero de ellos. Estos
principios son verdades de aplicacin general, aunque su aplicabilidad
no es tan rigurosa como para darles el carcter exacto de leyes de
ciencia pura. Se trata ms bien de criterios esenciales para la
organizacin eficaz.
2.13. Principios de organizacin
Unidad de mando
Un subordinado slo deber recibir ordenes de un solo jefe, cuando no
se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la
confusin y se produce una serie de conflictos entre las personas.
Especializacin
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal
forma que se pueda crear la especializacin en la ejecucin de las
mismas.
Paridad de autoridad y responsabilidad

31

La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se

debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
Equilibrio de DireccinControl
Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita
coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la
misma.
Definicin de puestos
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin a los
objetivos de los mismos.
2.14. Factores que influyen en la estructura organizacional
Existen factores internos y factores externos que influyen en la
estructura organizacional.
Factores internos
1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas
contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegacin de
autoridad.
2. Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un
supervisor).
3. Diversidad de productos y clase de operacin.
4. Tamao de la organizacin.
5. Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de
oficina, trabajadores)
Factores externos
1. Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de
produccin).
2. Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes).
3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales,
reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero)
32

TAREA No. 2
1. Investiga en Internet o en cualquier otra fuente la misin,
visin y valores de dos empresas.
2. Qu semejanzas y diferencias encuentras en la misin, visin y
valores de las dos empresas.
3. Defina el concepto de planeacin.
4. Defina el concepto de organizacin.
5. Investiga los tipos de organigramas.
6. Investiga en Internet o en cualquier otra fuente el organigrama
de una empresa.
7. Investiga en cuatro autores diferentes una definicin del
proceso administrativo.
8. Elabora el FODA de una empresa.
9. Explica la importancia de la aplicacin de los siguientes
valores para la planeacin.
VALOR - ACTITUD
Honestidad
Colaboracin
Respeto
Responsabilidad

IMPORTANCIA

10.Explica la importancia de la aplicacin de los siguientes

valores para la organizacin

VALOR - ACTITUD
Honestidad

IMPORTANCIA

33

Colaboracin
Respeto
Responsabilidad
UNIDAD TRES
3.1. INTEGRACIN
La integracin es la funcin a travs de la cual se eligen y obtienen los
recursos necesarios para ejecutar los planes.
Comprende recursos materiales, financieros, tecnolgicos y humanos;
estos ltimos son los ms importantes .Aunque tradicionalmente se
descuidaba esta funcin, la experiencia demuestra que el factor humano
es el aspecto ms importante para cualquier empresa, ya que su
desempeo depender el correcto aprovechamiento de los dems
recursos. Mediante la integracin, la empresa obtiene el personal idneo
para el mejor desempeo de las actividades. Tambin se provee de lso
recursos materiales y tecnolgicos idneos para la organizacin.
3.2. ETAPAS
1. Definicin de necesidades y requerimientos de los recursos,
estndares de calidad y tiempos.
2. Determinacin de fuentes de abastecimiento.
3. Eleccin del proveedor ms confiable.
4. Seleccin de recursos de acuerdo con los estndares de
calidad.
3.3. TECNICAS
Existen diversas tcnicas que apoyan el proceso de integracin, stas
son bsicamente de dos tipos:
34

Recursos Humanos. Para la integracin del personal se utilizan los

exmenes psicomtricos, la entrevista, al anlisis del puesto, entre otros.
Recursos materiales, financieros y tecnolgicos. Se aplican tcnicas de
toma de decisiones, ya sean cualitativas o cualitativas.
3.4. IMPORTANCIA
La integracin es trascendental ya que:
- De la calidad de los insumos depende la calidad de los
resultados.
- Una adecuada integracin implica reduccin de costos y
optimizacin.
- De una correcta seleccin de personal depende el xito o
fracaso de la empresa.
- Sin los recursos con las caractersticas, cantidades y calidad
especificada, es indispensable llevar a cabo el cumplimiento
de los funciones de la organizacin.
3.5. DIRECCIN
IMPORTANCIA.
Todas las etapas del proceso administrativo revisten igual importancia
para lograr eficazmente los objetivos de una organizacin; sin embargo,
Al ser la direccin la etapa donde se ejecutan todas las etapas del
proceso administrativo, en muchas ocasiones se confunden los
conceptos administrar y dirigir, sobre todo si se considera que en ingles
35

se utiliza el trmino management para referirse indistintamente a la

direccin de la administracin. En la direccin se aplican todas las
etapas del proceso administrativo, y el xito de cualquier empresa se
deriva en gran parte de una acertada direccin.
La direccin es un proceso que comprende una serie de elementos como
la toma de decisiones, la comunicacin, la motivacin y el liderazgo.
Mediante la toma de decisiones de elige la alternativa ptima para lograr
los objetivos de la organizacin. A travs de la comunicacin se
transmite y recibe la informacin necesaria para ejecutar las decisiones,
planes y actividades. Con la motivacin se obtienen comportamientos,
actitudes y conductas del personal para trabajar eficientemente y de
acuerdo con los objetivos de la empresa. Por ltimo, el liderazgo se
utiliza para influir, guiar o dirigir a un grupo de personas hacia el logro
de la misin de la empresa.
La direccin es la ejecucin de todas las fases del proceso
administrativo mediante la conduccin y orientacin de los recursos, y
el ejercicio del liderazgo hacia el logro de la misin y visin de la
empresa.
3.6. ETAPAS
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es el proceso sistemtico y racional a travs del
cual se selecciona, entre varias alternativas, el curso de accin ptimo.

36

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo como el motor de los
negocios; y, en efecto, de la adecuada seleccin de las alternativas
depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.
Esta etapa forma parte de la direccin porque constituye una funcin
que es inherente a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo
largo de todas las etapas del proceso administrativo se toman decisiones,
por lo que algunos autores la consideran en la etapa de planeacin.
MOTIVACIN
Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al grado
de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan
y sustentan la conducta humana de un sentido particular o
comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzable al menos
que exista el compromiso permanente de los miembro de la
organizacin.
La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se
enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional
suele estar ligado a Taylor y la administracin cientfica. los gerentes
determinaban cuales eran las formas mas eficiente de ejecutar tareas
repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un
incentivo salariales cuanto mas producan los trabajadores mas ganaban
el supuesto bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que
los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podan ser
motivado mediante el dinero. La conclusin es que los gerentes pueden
motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y
haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal manera que se
sientan parte de la organizacin.

37

COMUNICACIN
La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de
comunicacin que en una organizacin han ocasionado daos muy
severos, por tanto la comunicacin efectiva es muy importante para los
gerentes ya que ella representa la hebra comn para las funciones
administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras
personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y
distribuir los trabajos. De igual manera las polticas motivacionales, el
liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razn del intercambio
regular de informacin las comunicaciones como cualquier actividad
intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan,
las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta leccin.
LIDERAZGO
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a
otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar
las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; tambin
involucra una desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del
grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de
los seguidores de diferentes manera.
Equipos y Trabajo en equipo:
Un equipo se define como dos o mas personas que interactan y se
influyen entre si, con el propsito de alcanzar un objetivo comn. En las
organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los
formales e informales. Los equipos formales son creados por los
gerentes con el propsito de encargarles tareas especificas, el tipo de
38

grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo

formal es el comit el cual por regla formal dura mucho tiempo y se
encarga de problemas y decisiones que se repiten.
Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son
formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en
respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos equipos tienden a
formarse alrededor de amistades e intereses comunes.
3.7. PRINCIPIOS DE DIRECCIN
Coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil
cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y an los
individuales de quienes participan en la bsqueda de aquel.
Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse
ms como producto de una necesidad de todo el organismo social que
como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
Resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que
aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea posible y de modo que,
sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes.
Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse an aprovechar el
conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet
afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo fsico,
es de suyo un obstculo a la coordinacin, paro que as como la friccin
puede ser aprovechada.
Va jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos
previamente establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma
constante.
3.8. CONTROL
39

Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el

desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se
ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el
desempeo contra las metas y los planes, muestra donde existen
desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita
el logro de los planes, aunque la planeacin debe preceder del control.
Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los gerentes en el
uso de los recursos para cumplir con metas especificas, despus se
verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
Propsito y funcin del control
El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar
que los planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al
ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones
indeseadas reales o potenciales.
La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para
chequear que los planes trazados se implanten en forma correcta.
La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:
Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles
aceptables de produccin de los empleados, tales como cuotas
mensuales de ventas para los vendedores.
Chequear el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da,
semana, mes, ao.)
Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.
Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor
instruccin, tales como una nueva capacitacin o una mayor instruccin.
Si no existe ninguna variacin, continuar con la actividad.
3.9. ETAPAS.
40

Las etapas del control son: establecimiento de estndares, medicin,

correccin y retroalimentacin.
ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES.
Un estndar es la unidad de medida que sirve como modelo, gua o
patrn, para efectuar el control.
Los estndares deben abarcar las funciones bsicas y reas clave de
resultados; tambin son conocidos como indicadores.
MEDICIN DE RESULTADOS
La medicin de resultados consiste en la aplicacin de unidades de
medida para evaluar la ejecucin y los resultados.
La medicin implica la determinacin, deteccin de fallas, desviaciones
o no conformidades en relacin con los estndares. El establecimiento
de las unidades de medida en ocasiones resulta complejo, sobre todo en
reas con funciones eminentemente cualitativas. Para llevar a cabo esta
funcin se utilizan primordialmente los sistemas de informacin y los
indicadores. La efectividad del proceso de medicin depender
directamente de la informacin recibida, la cual debe ser oportuna, es
decir que se aplique a tiempo.
CORRECCIN
La correccin es la aplicacin de medidas para eliminar las desviaciones
o no conformidades en relacin con los estndares.

41

Antes de iniciar la accin correctiva es importante reconocer si la

desviacin es un sntoma o una causa. Existen diversas tcnicas para
determinar la causa real del problema.
RETROALIMENTACIN
La retroinformacin consiste en la retroalimentacin de los resultados
obtenidos para efectuar mejoras en el proceso.
De la calidad de la informacin depende el grado y rapidez con que se
retroalimente el sistema. La retroinformacin es fundamental para lograr
la mejora continua, y es el sustento de la planeacin.
3.10. LA DMINISTRACIN Y SUS ESCUELAS
Las escuelas de administracin son las diversas corrientes o enfoques a
travs de los cuales se aplica la administracin.
3.11. ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Henry Fayol inicia la escuela del Proceso Administrativo, conocida
tambin como Teora Clsica. Postula que la administracin se realiza a
travs de varias etapas. Con el transcurso del tiempo y la aportacin de
diversos autores la Teora Clsica dio origen a la escuela Eclctica, la
cual comprende una conjuncin de ideas de varias corrientes para la
aplicacin de la administracin.

HENRY FAYOL
42

Henry Fayol (1841 1925) suele ser recordado como el fundador de la

escuela clsica de la administracin, no porque fuera el primero en
estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en
sistematizarlo. Fayol pensaba que las prcticas administrativas
aceptadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y
analizar. A partir de esta premisa bsica, traz el proyecto de una
doctrina congruente de la administracin, la cual sigue conservando
mucha fuerza hasta la fecha.
Fayol se parece mucho a Taylor, su contemporneo, por su fe en los
mtodos cientficos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente
por las funciones de la organizacin, mientras que Fayol se interesaba
por la organizacin total y se enfocaba hacia la administracin, que, en
su opinin, era la operacin empresarial ms descuidada. Antes de
Fayol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero no se
hacen". No obstante, Fayol insista en que la administracin era como
cualquier otra habilidad, que se podra ensear una vez se entendieran
sus principios fundamentales
.
PRINCIPIOS DE FAYOL
1. Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con
mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro
en la moderna lnea de montaje.

43

2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las
cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los
gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin
autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las
reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de
un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones
para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre
una operacin particular solamente de una persona.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier
empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los
intereses de la organizacin como un todo.
7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa
para los empleados como para los patronos.
8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos
autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio.
El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralizacin en
cada caso.
9. Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada hoy
generalmente por cuadros y lneas y lneas de un organigrama pasa en
orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la
empresa.

44

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar

adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe
ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos
con sus subalternos.
12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no
es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y
llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.
14. Espritu de Grupo: Promover el espritu de equipo dar a la
organizacin un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el
empleo de comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por
escrito, siempre que fuera posible.
3.12.. LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
Los representantes mas destacados de esta escuela son Frederick
Winslow Taylor, los esposos Gilbreth y Henry L. Gantt, Henry Metcalf,
Henry Robinson Towne y Charles Babbage, entre otros. A principios
del siglo XX, en Estados Unidos, establecieron las bases de la
administracin cientfica.
La administracin cientfica es la aplicacin de los mtodos de
ingeniera y experimentacin a la administracin, orientados hacia el
incremento de la productividad.
La aportacin ms importante de la administracin cientfica es la
aplicacin del mtodo cientfico a la administracin, y el surgimiento de
sta como una rama especfica del conocimiento.

45

Frederick Winslow Taylor (1856 1915)

Frederick Winslow Taylor renunci a la universidad y comenz a

trabajar como aprendiz de modelador y maquinista en 1875. Con esta
ltima categora ingres, en 1878, a la Midvale Steel Company, de
Filadelfia, y ascendi hasta el puesto de ingeniero en jefe despus de
obtener un grado de ingeniera asistiendo a clases nocturnas. Invent
herramientas de lata velocidad para cortar acero y la mayor parte de su
vida se desempeo como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce
a Taylor como "el padre de la administracin cientfica". Probablemente
ninguna otra persona ha tenido una repercusin mayor sobre el
desarrollo inicial de la administracin. Sus experiencias como aprendiz,
como obrero comn, capataz, maestro mecnico y luego ingeniero en
jefe de una compaa aserrera, le dieron una amplia oportunidad para
conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los
trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad
de la administracin.
La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management
se publico en 1911. sin embargo, una de las mejores exposiciones de su
filosofa de la admistracin se encuentra en su testimonio ante un comit
de la Cmara de Representantes de los estados Unidos; se le obligo a
defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayora de ellos
hostiles debido a que crean, junto con los lderes de los trabajadores,

46

que las ideas de Taylor conduciran a un exceso de trabajo y al despido

de trabajadores.
Taylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos. Se
observar que estos preceptos no se encuentran muy alejados de las
creencias fundamentales del moderno administrador. Es cierto que
algunas de las tcnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se
desarrollaron con el fin de poner en prctica su filosofa y principios que
tienen ciertos aspectos mecanicistas.
1. Principio de planeacin: sustituir el criterio individual de obrero, la
improvisacin y la actuacin emprica en el trabajo por mtodos
basados en procedimientos cientficos. Cambiar la improvisacin por la
ciencia mediante la planeacin del mtodo.
2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores
de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que
produzcan ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de
la preparacin de la fuerza laboral. Se debe preparar tambin las
mquinas y los equipos de produccin, as como la distribucin fsica y
la disposicin racional de las herramientas y los materiales.
3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute
de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La
gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecucin
sea la mejor posible.
4. Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y
las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms
disciplinada.
Taylor sostena que el xito de estos principios requera una "revolucin
total de la mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse
por las utilidades, las dos partes debera poner su empreo en elevar la
produccin y, en su opinin, al hacerlo, las utilidades aumentaran a tal
47

grado que los obreros y los patrones ya no tendran que pelearse por
ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como
patrones tenan el mismo inters en elevar la productividad.
Taylor fundament su sistema de administracin en estudios de tiempo
de la lnea de produccin. En lugar de partir de mtodos laborales
tradicionales, analiz y tom el tiempo de los movimientos de
trabajadores siderrgicos que realizan una serie de trabajos. A partir de
este mismo estudio, separ cada uno de estos trabajos en sus
componentes y dise los mtodos ms adecuados y rpidos para
ejecutar cada componente. De esta manera, estableci la cantidad de
trabajo que deberan realizar los trabajadores con el equipo y los
materiales que tenan. Asimismo, sugiri a los patrones que le pagaran a
los trabajadores ms productivos una cantidad superior a la de los
dems, usando una tasa "cientficamente correcta", con lo que
beneficiaran tanto a la empresa como al trabajador.
As, se fomentara que los trabajadores superaran los parmetros de sus
resultados anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llam
a su plan el sistema de tasas diferenciales.
Contribuciones
La lnea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor
velocidad de la que Taylor podra haber imaginado jams. Este milagro
de produccin es uno de los legados de la administracin cientfica.
Adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas
organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de
la comida rpida, hasta la capacitacin de cirujanos.
Limitaciones
Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la
productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores
y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al
48

hecho de que trabajar ms y mayor velocidad agotara el trabajo

disponible y conducira a los recortes de personal.
Es ms, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos
eran esenciales. Sus crticos se oponan a las condiciones "aceleradas"
que ejercan una presin desmedida en los empleados para que
trabajaran cada vez a mayor velocidad.
La importancia concedida a la productividad, y por extensin a la
rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a los trabajadores y
clientes. En consecuencia aumento la cantidad de trabajadores que se
sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrn de suspicacia y
desconfianza que ensombreci las relaciones obrero patronales
durante muchos decenios.
Henry L. Gantt (1861 1919)
Henry L. Gantt un ingeniero mecnico al igual que Taylor, se le uni en
la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompa en sus diversos
trabajos hasta 1901, cuando form su propia empresa de consultora en
ingeniera. Aunque apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y realiz
mucho trabajo de consultora en la seleccin cientfica de los
trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos.
Gantt abandono el sistema de tasas diferenciales porque consider que
ere fuente de muy poca motivacin y, a cambio, present otra idea. Cada
uno de los trabajadores que terminar la porcin de trabajo diaria que se
le hubiera asignado, obtendra una bonificacin de 50 centavos.
Adems, aument otro aliciente. El supervisor obtendra una
bonificacin por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la
racin diaria, ms otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo
hacan. Segn Gantt, esto motivara que los supervisores prepararan a
sus trabajadores para desempear mejor su trabajo.
49

El avance de cada uno de los trabajadores era calificado pblicamente y

registrados en las comunas individuales de las grficas, en negro cuando
el trabajador llegaba al parmetro y en rojo cuando no lo hacan.
Adems, Gantt fue el iniciador de las grficas para calendarizar la
produccin; la "grfica de Gantt" se sigue usando en nuestros das. De
hecho, est traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. Desde
la dcada de 1920, se usa en Japn, Espaa y la Unin Sovitica.
Adems, sent las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron
inventados

para

ayudar

planificar,

administrar

controlar

organizaciones complejas: el Mtodo fe la Ruta Crtica (CPM por sus

siglas en ingls), inventado por Du Pont y la Tcnica para Revisin y
Evaluacin de Programas (PERT por sus siglas en ingls), desarrollados
por la Armada de Estados Unidos. El Lotus 1-2-3 tambin es una
aplicacin creativa de la grfica de Gantt.
Frank y William Gilbreth

El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth tambin

respald y ayud vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor.
Frank Gilbreth renunci a la universidad para convertirse en un albail a
la edad de 17 aos en 1885; diez aos despus ascendi al puesto de
superintendente jefe de una empresa constructora y poco despus se
convirti en contratista independiente. Durante este perodo y bastante
independientemente del trabajo de Taylor, se interes en los
movimientos desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a 5 el
nmero de los movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo

50

posible duplicar la productividad de un albail sin necesidad de un

esfuerzo

mayor.

Pronto

su

empresa

constructora

se

dedic

principalmente a la consultora sobre el mejoramiento de la

productividad humana. Despus de conocer a Taylor en 1907, combin
sus ideas con las de ste para poner en prctica la administracin
cientfica.
Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth cont con la gran ayuda y
el respaldo se su esposa William. Ella fue una de las primeras psiclogas
industriales y recibi su doctorado en esta disciplina en 1915, nueve
aos despus de su matrimonio y durante el perodo en que se dedic a
procesar y educar a sus clebres 12 hijos, que ms tarde se hicieron
famosos por el libro y la pelcula Cheper by the Dozen. Despus de la
repentina muerte de su esposo en 1924, se hizo cargo de su negocio de
consultora y fue muy aclamada como la "primera dama de la
administracin" durante toda su larga vida que termin en 1972, a la
edad de 93 aos.
Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar pelculas de movimiento
para estudiar los movimientos corporales y manuales. Inventaron un
micro-cronmetro que registraba el tiempo a 1/2000 de segundos, los
colocaban en el campo de estudio que estaban fotografiando, y as
determinaron cunto tiempo se tardaba un obrero para llevar a cabo cada
movimiento. As se podan identificar y eliminar los movimientos
intiles que no se perciban a simple vista. Los Gilbreth disearon a su
vez un sistema de clasificacin para darle nombre a 17 movimientos
bsicos manuales que ellos llamaron therbligs ("Gilbreth" escrito de
derecha a izquierda con la "th" traspuesta). Esto le permita a los
Gilbreth analizar con mayor precisin los electos exactos de los
movimientos manuales de cualquier obrero.
Movimientos elementales (Therbligs)
51

1.

Buscar

2.

Escoger

3.

Pegar

4.

Transportar desocupado

5.

Transportar cargado

6.

Posicionar (colocar en posicin)

7.

Ubicar previamente (preparar para colocar en posicin)

8.

Unir (juntar)

9.

Separar

10.

Utilizar

11.Descargar
12.

Inspeccionar

13.

Asegurar

14.

Esperar inevitablemente

15.

Esperar cuando es evitable

16.

Reposar

17.

Planear

El inters de William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el

inters de su esposo por la eficiencia (la bsqueda de la mejor forma de
hacer una tarea determinada) dieron lugar a una rara combinacin de
talentos. Frank Gilbreth insisti en que en la aplicacin de los principios
de la administracin cientfica, en primer lugar es necesario considerar a
los trabajadores y comprender sus personalidades y necesidades.
Tambin resulta interesante que los Gilbreth llegaran a la conclusin de
que no es la monotona del trabajo lo que ocasiona tanto descontento en
el trabajador sino, ms bien, la falta de inters de la administracin por
los trabajadores.
Teora clsica de la organizacin

52

La administracin cientfica se preocup por elevar la productividad de

la fbrica y el trabajador individual. La teora clsica de la organizacin
surgi de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organizaciones complejas.
Henry Metcalf (1847 - 1917):
Heredero intelectual de Roswell Lee, el que haba organizado
meticulosamente la famosa fbrica de armas de Springfield, planteaba
en 1885 una reforma del sistema de remuneracin vigente desde 1815,
es decir el pago por obra. Este problema se plantea en el marco de
problemas de coordinacin, para evitar los costosos retrasos en la
fabricacin, que venan de organizar meramente reteniendo de memoria
las instrucciones. Un jefe perda as demasiado tiempo paseando por los
talleres - que no poda emplear en tareas ms serias (todava no se
percibe el factor positivo de la presencia del jefe en las modernas
versiones del "walking around" o "gemba").
Metcalf vio la solucin en un sistema de registros escritos que adems
mejoraran el control de costes. Se numeraban las rdenes de
fabricacin, y las rdenes acompaaban al material a elaborar. Adems
de obtener informacin completa sobre costes de operaciones, poda
controlar el acceso al trabajo y materiales. Con ello incluso controlaba
los costes indirectos. Las fichas o formularios servan adems para el
clculo de los salarios multiplicando las horas efectivas de trabajo por
determinados coeficientes de remuneracin horaria. Todos los costes
salriales eran costes puros. No era posible pues remunerar por
rendimiento efectivo o por productividad. Lo mismo suceda en la firma
donde trabajaba Taylor, la Midvale Steel Company que ya vena
empleando tcnicas similares haca diez aos.
53

Henry Robinson Towne (1844 1924)

Towne fue uno de los principales promotores de Taylor y sus mtodos,
innov los sistemas de pago por trabajo a destajo, abog por un
intercambio de experiencias entre los gerentes de diferentes compaas
pertenecientes a la asociacin de ingeniera mecnica (ASME) de
Estados Unidos, para integrar datos sobre los que podra basarse una
ciencia de la administracin.
Charles Babbage (1792 1871)
Uno de los iniciadores de la ingeniera industrial y de la administracin,
desarroll una mquina calculadora a la que llam mquina diferencial,
precursora de la actual computadora. Anticip muchas teora de Taylor
y dedujo los inconvenientes del estudio de tiempos. Postul las ventajas
de la divisin del trabajo: menor tiempo en aprendizaje; mayor
habilidad en el desempeo por la frecuente repeticin de los procesos
semejantes; invencin de herramientas y maquinaria para simplificar los
procesos, y adecuacin del hombre en el puesto.

Principales aportaciones
de la Administracin
Cientfica
Incentivos

Seleccin
cientfica de
personal

Estndares

Ingeniera de
mtodos
Tiempos y
movimientos

54

3.13. ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

La escuela del comportamiento humano, conocida tambin como la
escuela de las Relaciones Humanas. Otorga mayor importancia al
hombre y su conducta como el punto de partida de la administracin.
El humano relacionismo contribuy a que la administracin se
enfocara hacia aspectos ticos y al respecto de la dignidad del
trabajador.
Postula de necesidad de mejorar las relaciones humanas a travs de la
aplicacin de las ciencias de la conducta a la administracin,
especialmente la psicologa.
El objetivo primordial de este enfoque es lograr una mejor
productividad del trabajador a travs de la satisfaccin de sus
necesidades psicolgicas y de grupo, basndose en estudios de
motivacin, participacin y equipos de trabajo, entre otros.
Robert Owen (1771 1858)
Originario de Gales, de familia menestral, trabaja desde los 10 aos; a
los 20 aos se hace con la direccin de una fbrica de tejidos en
Manchester. El primero de enero de 1800, Robert Owen se hizo cargo de
la empresa New Lanark. Algunas obras importantes son La Formacin
del Carcter Humano (1814) y Una Nueva Visin de la Sociedad (1823)
que trata sobre las reformas del rgimen industrial.
En 1825 fund la Comunidad de New Harmony en Indiana, pero el
experimento fracas y tuvo que vender el terreno en 1828, perdiendo
con ello una buena parte de su fortuna. Vuelve al Reino Unido y lidera
un sindicato, ayudando tambin a otros.

55

Robert Owen defenda la posibilidad de desarrollar un sistema

econmico alternativo basado en la cooperativa. Su planteamiento era
utpico porque pretenda sustituir el sistema capitalista por otro ms
justo que evitara los problemas britnicos. Desde su perspectiva los
obreros deban unirse para crear una nueva realidad europea basada en
cooperativas que fuesen ms rentables que las industrias: Cooperativas
de produccin y cooperativas de distribucin. Estos planteamientos
fueron los frutos iniciales, y en 1832 ya existan unas 500 cooperativas
que englobaban a 20.000 trabajadores. Owen centr todas sus energas
en defender los intereses de los trabajadores, y se vincul con el
Movimiento Obrero Britnico. Crea la Gran Unin Consolidada de
Oficios, con el objetivo de controlar todo el movimiento obrero
britnico. A los pocos meses de su fundacin empieza a tener las
primeras crisis porque inician una serie de huelgas que los obreros no
cualificados no pueden soportar. Esto provoc un problema interno
agravado por la presin externa. A pesar de ese gran fracaso esa
experiencia sindical demostraba:
El sindicato de masas y de mbito estatal era posible
Se podan plantear alternativas al sistema capitalista (como cooperativas
de produccin)
Owen se dedicar a escribir y defender su visin de cooperativismo.
Atacar instituciones como la familia, la religin, la herencia, etc.,
porque pensaba que limitaban la libertad del ser humano.
Confa en que la solucin vendr de la propia sociedad. Numerosas
cooperativas de consumo britnicas surgieron influidas por sus ideas.

56

George Elton Mayo (1880 1949)

Psiclogo, socilogo y terico de la organizacin ermpresarial de origen
australiano, naci el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y
falleci el 7 de septiembre de 1949.
Ense en la Universidad de Queensland entre 1919 y 1923, acerca de
temas sociales como de contenido del trabajo. Surgieron algunas
tensiones por lo que se traslad a la Universidad de Pennsylvania.
Entre 1926 y 1947 fue profesor de investigacin industrial en la Harvard
Business School.
Es sobre todo conocido por su investigacin que incluye los estudios de
Hawthorne o "Hawthorne Studies" de 'la lgica del sentimiento' de los
trabajadores y la 'lgica del coste y la eficiencia' de los directivos que
podra conducir a conflictos dentro de las organizaciones.
Afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requieren la
integracin de varias perspectivas.
Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores, basados en parte en las
ideas concebidas por Pareto, tendran un efecto dramtico en el
pensamiento administrativo. La modificacin de la iluminacin del
grupo de prueba, la realizacin de cambios en los periodos de descanso,
la reduccin de jornadas de trabajo y la aplicacin de variantes en los
sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la
productividad. As pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la
conclusin de que eran otros factores responsables. Descubrieron que,
en general, la elevacin de la productividad se deba a factores sociales
57

como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias

interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de
pertenencia") y la eficacia de la administracin, un tipo de
administracin capaz de comprender el comportamiento humano,
especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante
habilidades interpersonales como la motivacin, la accesoria, la
direccin, y la comunicacin. Este fenmeno, producto sobre el hecho
de que se pusiera atencin en los individuos, se conoce como "efecto
Hawthorne".
La idea principal de este sociologo fue la de modificar el modelo
mecnico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro
que tuviese mas en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad
motivacional y otros aspectos del sujeto humano.

Principales aportaciones
de la teora de las
Relaciones Humanas
Motivacin y moral
de los trabajadores

Comunicacin
formal e informal

Estudio de
necesidades del
personal

Liderazgo

58

3.14. ESCUELA NEOHUMANO RELACIONISTA

Esta corriente surge a partir de la revisin de los postulados del humano
relacionismo.
El neohumano-relacionismo parte del supuesto de que la administracin
debe adaptarse a las necesidades del personal y fundamentarse en sus
motivaciones ya que es determinante para el xito de las empresas.
Douglas McGregor
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de
las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas
enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen aun hoy bastante
aplicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de
teoras y modas gerenciales.
McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi
dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin
teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus
subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo
o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el
principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
TEORA X
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la
presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos
tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la
cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah
"trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos
necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la
motivacin.
59

Las premisas de la teora X son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo,
lo cual da pie a la segunda;
En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se
les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen,
dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los
objetivos de la empresa;
El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca
ambicin y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario
que lo dirijan.
"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del
hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las
organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin"
TEORA Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados
encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn
siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo
as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor
de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:
El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego
o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s;
No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los
individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la
medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la
satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para
conseguir los objetivos de la organizacin.
60

En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a

aceptar responsabilidades sino a buscarlas.
La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin,
creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la
organizacin.
Abraham Maslow
Una de las teoras de motivacin mas aceptadas es la jerarqua de
necesidades de Maslow. Para este autor, la motivacin se origina en las
necesidades, las cuales a su vez influyen en el comportamiento.
Maslow postula que la motivacin de las personas depende de la
satisfaccin de cinco tipos de necesidades: Fisiolgicas, de seguridad.
de afecto, de estima y de autorrealizacin.

Segn la pirmide de Maslow dispondramos de:

Necesidades fisiolgicas bsicas: Son necesidades fisiolgicas bsicas
para mantener la homeostasis, dentro de estas se incluyen:
Necesidad de respirar
Necesidad de beber agua
Necesidad de dormir
Necesidad de regular la homeostasis (ausencia de enfermedad)

61

Necesidad de comer
Necesidad de liberar desechos corporales
Necesidad sexual
Necesidad de actividad fsica
Necesidad de abrigo
Seguridad: Surgen de la necesidad de que la persona se sienta segura y
protegida. Dentro de ellas se encuentran:
Seguridad fsica
Seguridad de empleo
Seguridad de ingresos y recursos
Seguridad moral y fisiolgica
Seguridad familiar
Seguridad de salud
Seguridad contra el crimen de la propiedad personal
Seguridad de autoestima
Seguridad emocional
Afiliacin: Estn relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo,
son las necesidades de asociacin, participacin y aceptacin. En el
grupo de trabajo, entre estas se encuentran: la amistad, el afecto y el
amor. Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones
que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas.
Reconocimiento: Se refieren a la manera en que se reconoce el trabajo
del personal, se relaciona con la autoestima.

62

Autorrealizacin: Son las ms elevadas, se hallan en la cima de la

jerarqua, a travs de su satisfaccin personal, encuentran un sentido a la
vida mediante el desarrollo de su potencial en una actividad.

Principales
aportaciones del
Humano-Relacionismo

Teora X
Teora Y

Motivacin

Jerarqua de
necesidades de
Maslow

3.15. ESCUELA MATEMATICA. ESCUELA DE LA TEORIA DE

LAS DECISIONES. ENFOQUE CUANTITATIVO
La escuela matemtica parte del principio de que la administracin es
una entidad lgica cuyos elementos pueden expresarse en trminos de
smbolos matemticos, relaciones y datos que se pueden medir; su
aplicacin es bsica en la toma de decisiones.
Se consolida durante la Segunda Guerra Mundial, con la aplicacin de
mtodos matemticos para optimizar logstica, asignacin de recursos,
produccin y provisin de armamentos durante la guerra.

63

Una de las mayores aportaciones de esta escuela es la investigacin de

operaciones; tiene gran importancia en el campo de la administracin,
ya que fomenta el pensamiento ordenado, la metodologa lgica y el
reconocimiento de restricciones: proporciona poderosas herramientas en
la solucin de problemas complejos; es de gran utilidad cuando se aplica
inventarios , control de produccin , logstica , teoras de colas y
asignacin de recursos, entre otros.
La Escuela Matemtica ha sido de gran vala para el desarrollo de la
administracin, ya que la toma de decisiones es la esencia de
sta.Kaufman, Norbert Wiener e Irving D.J. Ross, han hecho grandes
aportaciones en este campo, as como Dantzing, Von NeWman y
Bowman, Hierwicks y Wald. A esta escuela se la conoce como la teora
de las decisiones o el enfoque cuantitativo.

Principales
aportaciones de la
Escuela Matemtica

Modelos
matemticos

Pronsticos

Investigacin de
operaciones

Mtodos
cuantitativos

64

3.16. ESCUELA SISTEMICA

Esta escuela conceptualiza a la administracin como un sistema, es
decir, es un conjunto de partes, de tal modo asociadas, que forman un
todo coherente o unidad.
La Escuela de Sistemas define a la organizacin como un sistema de
mltiples actividades y relaciones y desarrolla un esquema para la
descripcin del mbito de la administracin.
La empresa es un sistema construido por el hombre; sus elementos
internos trabajan juntos para alcanzar objetivos, y sus elementos
externos trabajan para lograr la interaccin con el ambiente.
La administracin de sistemas se apoya en el uso de la informtica; a
travs del procesamiento de datos se determinan las relaciones entre los
diferentes componentes.
Ludwig Von Bertalanffy
Fue pionero en la concepcin "organicista" de la biologa, concepcin
que trascendi la dicotoma "mecanicista vs. vitalista" en la explicacin
de la vida, a travs de la consideracin del organismo como un sistema
abierto, dotado de propiedades especficas capaces de ser investigadas
por la ciencia.
La concepcin conjunta entre los conceptos de niveles de organizacin
y del activo como opuesto al organismo pasivo (o reactivo), constituy
una declaracin temprana de una teora holstica de la vida y la
naturaleza. Este concepto encontr resistencia general en los bilogos
experimentales que pretendan explicar los procesos de la vida mediante
la investigacin fsica y qumica de las leyes a niveles subcelulares.
65

El tema resurgi en los aos sesenta en los debates sobre si la vida fue
finalmente explicada en los trminos de las propiedades del ADN y de
las leyes de la biofsica y bioqumica.
El concepto organicista de la vida elaborado por Bertalanffy dentro de
una Teora General de la Biologa, ms tarde lleg a ser el fundamento
para la Teora General de los Sistemas. El desarrollo fue lgico: La
concepcin organicista se refiri al organismo como un sistema
organizado y definido por leyes fundamentales de sistemas biolgicos a
todos los niveles de organizacin. La tarea fue tomada por Bertalanffy
quien, interesado en las amplias implicaciones de su concepcin, fue
ms all de la biologa para considerar la psicologa y los niveles de
organizacin sociales e histricos.
Concibi una teora general capaz de elaborar principios y modelos que
fueran aplicables a todos los sistemas, cualquiera sea la naturaleza de
sus partes y el nivel de organizacin. Bosquej el armazn para tal
teora en un seminario de Charles Morris en la Universidad de Chicago
en 1937 y ms tarde en lecturas en Viena.

Principales
aportaciones de la
Escuela de
Sistemas

Ciberntica

Sistemas abiertos

Empresa como
sistemas

66

3.17. ESCUELA ESTRUCTURALISTA

El estructuralismo aparece a finales de la dcada de 1950. Esta escuela
pretende equilibrar los recursos de la empresa prestando atencin tanto a
su estructura como al recurso humano, y poniendo nfasis en los
aspectos de autoridad y comunicacin. El estructuralismo considera que
existen cuatro elementos comunes en todas las empresas.
- Autoridad
- Comunicacin
- Comportamiento
- Estructura.
Renate Mayntz
Principales aportaciones
Socilogo Alemn. Su obra: "Sociologa de la administracin". Dentro de
sus principales aportaciones a la administracin estn:
Estructura de la autoridad y tipologa de las organizaciones. Este autor
considera que las empresas pueden ser estructuradas en bese a 3 formas :
1 : Estructura jerrquica : En ellas el dirigente toma las decisiones bajo el
concepto de que a mayor nivel, menor obediencia y a menor nivel, mayor
obediencia.
2 : Estructura democrtica : En este tipo de empresas, la estructura se lleva
a cabo por lo que opina la mayora.
3 : Estructuradas por la autoridad tcnica : La estructura se lleva a cabo de
acuerdo a los conocimientos que tiene cada persona y en ella hay libertad
de accin y direccin.

67

Estructura de la comunicacin: Para Mayntz la empresa debe de prestar

especial atencin a la comunicacin porque de ella dependen en gran parte
el logro de los objetivos y la clasifica en dos :
Informal: Este tipo de comunicacin se refiere a las comunicaciones
personales.
Formales: Relaciones laborales
Disfunciones estructurales y conflictos: Esto se presenta cuando el
empleado y la empresa esperan cosas diferentes, las principales causas son:
- Cuando las rdenes no se dan en forma correcta o las dan varias personas
- Cuando se exige mayor capacidad o velocidad en el trabajo
- Cuando la gente siente que debera de ser otro su papel en la empresa
- Cuando existen sobrecargas en el trabajo.
Formalizacin y Burocratizacin: Descubre que cuando en una empresa se
reglamenta demasiado, se puede caer en la burocracia y esto delimita la
creatividad no dejando la libertad de accin.
Amitai Etzioni
Socilogo estadounidense que escribi las obras: "Organizaciones
modernas" y " Tratados sobre organizacin". Dentro de sus principales
aportaciones estn: La tipologa de las organizaciones y la tipologa del
comportamiento en las organizaciones.
Considera que la empresa puede ser estructurada en base a las necesidades
especficas de cada organizacin. Este autor parte del concepto de que las
organizaciones juegan un papel muy importante en nuestras vidas.
1) Tipologa de las organizaciones:

68

Los define como unidades constituidas para alcanzar un fin especfico y

las clasifica en 4:
1.- Las coactivas: En ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y se
afecta la libertad del individuo. ej. campos de concentracin, la crcel, los
hospitales mentales, etc.
2.- Normativas: Ofrece recompensa por pertenecer a ellas. Ej. asociaciones
profesionales y clubes.
3.- Utilitarias: Su nico objetivo es el lucro. ej. industrias y comercios.
4.- Mixtas: Nos dan un beneficio pero tienen ellas una utilidad. Ej. los
bancos.
2) Tipologa del comportamiento en las organizaciones
Considera que en ella trabajan tres tipos de miembros o personas:
1.- Alienador: Est obligado a pertenecer a la organizacin. ej. Servicio
militar.
2.- Calculador: Equilibra los beneficios que va a obtener y los beneficios
que obtendr la empresa y en base a esto decide si quiere pertenecer a la
empresa, si no existe equilibrio; lo rechaza.
3.- Moral: Se involucra en las organizaciones por aspectos morales. ej. las
damas de la caridad.

69

Este autor considera que una empresa debe tener una serie de objetivos que
debe de lograr y en base a esto debe llevar a cabo su estructura.
Considera que la empresa puede ser organizada con base en las necesidades
especficas de cada estructura.
Ralph Dahrendorf
Socilogo Alemn, su obra: "Sociologa de la industria y la empresa".
Aportaciones Anlisis estructural y del comportamiento.
Presta especial atencin a los conflictos y a las fuentes que los generan,
considera que hay diferentes tipos de conflictos:
Industriales: Obrero-empresa
Informales: No se acepta con agrado la personalidad del jefe o la manera en
que da las ordenes.
Derivados: Situaciones que se reflejan en la organizacin sin ser
ocasionadas por la misma.
Manifiestos: provocados por los sindicatos.
Subyacentes: Pueden ser por la lucha del poder disimulado.

70

Principales
aportaciones del
Estructuralismo
Descentralizacin

Forma de
Autoridad

Anlisis del
conflicto

Tipo de estructuras y
organizaciones

3.18. ESCUELA NEOCLSICA O ECLCTICA.

Esta corriente es la ms utilizada y postula que las tareas administrativas
deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el pasado
reciente, la costumbre o la tradicin y utilizando el proceso administrativo.
Su objetivo es evitar errores basndose en situaciones pasadas.
Se practican sistemas de otras empresas y se comparan eventos
administrativos pasados con las situaciones actuales. La escuela eclctica
integra conocimientos y postulados de diversas corriente, y trata de
agruparlos en un pensamiento universal a travs de la aplicacin de proceso
administrativo.
Meter F. Drucker naci en 1909 en Austria, despus de trabajar como
periodista en Londres se traslad a EE.UU. en 1937 y public Concept of
the Corporation en 1946, desde entonces sus obras, ms de 30 han
aparecido regularmente (tiene ms de 30) A lo largo de su vida ha acuado
frases como privatizacin y trabajador del conocimiento y ha defendido
71

conceptos como la administracin por objetivos. Ha sido profesor durante

tres dcadas en la escuela para graduados de Claremont, California.
Ningn otro autor ha contribuido tanto a la profesionalizacin de la gestin,
su compromiso con la disciplina de la gestin arranca de su pleno
convencimiento de que las organizaciones industriales iban a ser las
organizaciones sociales ms importantes del mundo y que se mantendran
como tales; ms influyentes, ms absorbentes y frecuentemente ms
entrometidas que la iglesia o el estado. Une lo terico con lo prctico, lo
analtico con lo emotivo, lo privado y lo social con ms perfeccin que
cualquier otro escritor de temas de gestin.
Uno de los prrafos ms clebres de toda su produccin bibliogrfica se
encuentra en THE PRACTICE OF MANAGEMENT: "solamente hay una
definicin vlida de la finalidad de la empresa: crear un cliente. Los
mercados no los crea Dios, la naturaleza o las fuerzas econmicas, sino los
hombres de negocios.
La carencia que satisfacen incluso la puede haber sentido el cliente antes de
que se le ofrecieran los medios para satisfacerla. De hecho puede haber
dominado la vida del cliente y llenado todos sus momentos de vigilia. Pero
antes se trataba de una carencia terica; solamente cuando la accin de los
hombres de negocios la convierten en una demanda efectiva hay un cliente,
un mercado".
Ernest Dale
Reconocido mundialmente por sus asesoras en liderazgo y organizacin,
presidente de la Academia Americana de Administracin y catedrtico de la
72

Escuela Wharton de Administracin, Escuela de administracin de

Empresas de la Universidad de Virginia y fundador de Ernest Dale
Associates.
Ernest Dale afirma que la direccin de empresas no es una ciencia exacta
como otras; por esto es esencial que los directivos usen su criterio basado
en el sentido comn y la experiencia. Para Dale, las funciones del directivo
son: planteamiento, organizacin, direccin, control, personal, innovacin y
coordinacin.
Lawrence Appley
Este autor afirma que la administracin tiene un gran impacto sobre todas
las actividades humanas. Dirigi durante los primeros aos de su creacin
la American Manangement Association.
Appley diseo el famoso curso de Administracin la AMA, de cuatro
semanas de duracin, parte del cual est en su libro la frmula del xito, un
concepto medular de la administracin. Appley divide la administracin en
dos funciones: planeacin y control. La planeacin abarca todo el campo de
la decisin sobre lo que se desea que realice el personal. El control requiere
el empleo de diversos medios que impulsen a las personas de la
organizacin a trabajar conforme a un plan.

73

Principales Aportaciones de la
Escuela Neoclsica

Sistemas de
organizacin

Administracin
por objetivos
Profundizacin en
proceso
administrativo

3.19. EFOQUES ACTUALES DE LA ADMINSITRACIN

Los enfoques son importantes, y deben utilizarse de acuerdo a las
necesidades y recursos de la organizacin.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los
recursos de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de
hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo.
Dinamiza los procesos, crea una estilo y seala un norte desde la
institucionalidad.
El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado,
(b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin
(d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante

74

(e) la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando

el conocimiento de las ciencias de la conducta".
En el libro fundamentos de la comunicacin organizacional la escritora
Maria Elena Mendoza Fung propone una definicin muy cercana a la
anterior: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organizacin
buscando la eficacia y la transformacin cultural para asegurar la
competitividad de la organizacin y sus empleados.
FINALIDAD

DE

UN

PROGRAMA

DE

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
Es que la organizacin aprenda como sistema y pueda tener un sello
distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios
procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo,
efectividad para funcionar y responder al cambio.
En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung
(2000,UPB) cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que
su adaptacin y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma
positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que
estn dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que
tcnicamente estn en continuo avance y capacitacin".
PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la
organizacin debe propender por una condicin en la cual llegue a ser
creble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creble para sus
75

clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta

en marcha y terminacin de un proceso, sino que pervive con la
continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.
EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones
reflejan en su interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual
es resultado, muy seguramente de: la adquisicin de conocimientos, cultura
y valores entindase- aprendizaje de las personas que integran la
organizacin.
La organizacin est llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al
mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la
organizacin se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la
organizacin como un ente que en la cual debe emerger la tensin creativa
para alcanzar la visin, adopta estrategia para cambiar la realidad. En todo
caso el proceso de aprendizaje concibe a la organizacin como una realidad
darwiniana.
En este proceso de aprendizaje se busca:
Saber ms de s, de los otros y del mundo.
Poder hacer algo que antes no podamos
Tener una nueva habilidad o destreza.
Dejar de ser el tipo que uno era.
En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y
reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante
complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de
mirar a la organizacin con una visin sistmica, los modelos tradicionales
76

de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la

organizacin quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a
decodificar desde una perspectiva sistmica, eso requiere un aprendizaje
generativo de sistema. Esto implica una visin macroscpica, la cual
permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver l todo para sabernos
situar entender mejor y ser ms eficientes.
Es necesario:
Tomar distancia
Filtrar detalles
Destacar grande componentes
Mirar muy profundamente las interrelaciones
Esto dar como resulta una organizacin que su gerencia se equipare a un
analista simblico, capaz de hacer lectura de los cdigos que emite la
sociedad contempornea.
Visin Macroscpica es la forma holistica, visin sistmica como se mira,
se concibe, se piensa en la organizacin. El instrumento con que se mira, es
decir el macroscopio es el MODELO MENTAL. Este es uno de los objetos
de estudio del aprendizaje organizacional. Como lo comenta. Geus, el
holands que supo ser el principal planificador de Shell, lo define como "el
proceso por el cual los equipos de gerencia cambian los modelos mentales
de su compaa, sus mercados y sus competidores".
En una organizacin es preferible contar con Sistemas abiertos; son los
sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs
de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos intercambian materia y
energa regularmente con el medio ambiente, suelen ser eminentemente
77

adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las

condiciones del medio. Mantienen un juego recproco con las fuerzas del
ambiente y la calidad de su estructura es ptima cuando el conjunto de
elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin
adaptativa (proceso de aprendizaje y de auto-organizacin). Los sistemas
abiertos no pueden vivir aislados, porque estos "mantiene as mismo, un
continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentacin de los
componentes, no estando a lo largo de su vida en un estado de equilibrio
qumico y termodinmico, obtenido a travs de un estado firme llamado
homeostasis", por lo que "evitan el aumento de la entropa y pueden
desarrollarse en direccin a un estado decreciente orden y organizacin"
(entropa negativa). A travs de la interaccin ambiental, los sistemas
abiertos" restauran su propia energa y reparan prdidas en su propia
organizacin". El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos
niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la
organizacin y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta
un suprasistema en trminos ms amplios, va de la clula al universo (R.J.
Aguado)
El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se,
asociado con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede
seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requiere de
actuaciones y tcticas que faciliten a las unidades operatorias comprobar
sus propias operaciones, compararlas con otras opciones y facilitar planes
para el perfeccionamiento futuro Tambin implica un proceso de
recopilacin sistemtica de informes, de retroalimentaciones y de
formulacin de planes basados en la informacin. Para esos fines deber
dividirse a la organizacin en grupos de aprendizaje.

78

En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la

prioridad no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la
organizacin, el aprendizaje sistmico, lo que se mide es la organizacin
que aprende. Si bien es cierto que los integrantes de la organizacin deben
aprender, crecer y desarrollarse, no es menos cierto que este aprendizaje
debe estar asociado (en relacin directamente proporcional) al aprendizaje
del "sistema" que se llama "empresa".
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO
Un tema con el que tiene que vrselas la organizacin es con el cambio, es
algo que se da a diario cmo conservar el equilibrio? Cmo adaptarse
mientras todo va cambiando? Aqu de nuevo adquiere pertinencia el
concepto de la empresa como una realidad darwiniana. Como nos comenta
Jos Antonio Durn Acosta, "No bien algo llega a ser, su tendencia a
permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de cambiar". La
organizacin un ente artificialmente construido para lograr un fin, vive esta
realidad.
El cambio es cualquier modificacin observada que permanece con carcter
relativamente estable.
Es un proceso proactivo de transformacin que opera sobre la cultura
organizacional.
El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo
siguiente:

79

Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad,

se perciba o no por sus integrantes.
El cambio es un reto tanto humano como tcnico.
La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer
y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de
sus integrantes, a las nuevas circunstancias.
Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la
adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en
su grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la
gerencia del desarrollo organizacional.
Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar
al estado o situacin anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o
hacer las cosas. Cada presin a favor del cambio, por lo tanto alienta una
contrapresin del grupo.
La comunicacin es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que
este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con
elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos
econmicos, sicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deber
basarse en un anlisis costo / beneficio que tome en consideracin todas sus
implicaciones, y deber estar precedido por suficiente informacin para el
personal.

80

Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al

estrs que el mismo produce. En toda caso, rebasar el umbral de tolerancia
puede daar la salud fsica y sicolgica de los individuos.
La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no
necesariamente significa que el grupo comprender y aceptar mejor el
cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad
para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.
Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores
participen activamente del proceso, lograr niveles de apertura y
colaboracin muy superiores a los que obtendra si nicamente se limitara a
informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantacin
cambio.
Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los
cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los
colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.
INVESTIGACION Y DESARROLLO
Este mide la modernidad de una empresa, una organizacin investiga sobre
4 elementos permanentes:
ENTORNO: Al fin de establecer la viabilidad. Todo entorno presenta un
FODA: Anlisis de Fortalezas, Oportunidad, Debilidades y Amenazas, ya
que este cambia de acuerdo a lo que se presente cada da.

81

EL MERCADO: Es el lugar de las transacciones. Se mueve de manera

emocional.
Se analiza desde el punto de vista de 6 variables:
Oferta y demanda
Aspectos macroeconmicos
Orden pblico
Los conocimientos que la gente tiene
La legislacin.
Que pasa con el producto interno bruto.
LA ORGANIZACIN: Una verdad que resulta clara es que las
organizaciones no son lo que pretende ser, sino lo que la gente cree que
son. Por eso hay que mirarse permanentemente a travs de la competencia
y mirarse en situaciones extremas, plantearse interrogantes, tales como:
Qu pasara si existiera una empresa que hace lo mismo que usted?, lo
importante en este aspecto es como responde la empresa a esas situaciones
extremas.
INVESTIGAR QUIEN ES EL USURIO: A travs de bases de datos del
usuario, pues las organizaciones empiezan a perder clientes cuando no
saben quien es el usuario. Hoy da muchas compaas trabajan con
tendencias que privilegian el desarrollo para el cliente.
INVESTIGAR SOBRE TENDENCIAS: La tendencia es parte de lo que
pasa y puede seguir pasando.
Se desarrolla d acuerdo con las capacidades que tenga la organizacin.

82

INVESTIGACIN

BSICA,

INVESTIGACIN

APLICADA

DESARROLLO TECNOLGICO
Dentro del proceso de innovacin se suele separar la que se considera
propiamente como (I+D) y se desglosa a su vez en tres clases:
investigacin bsica, investigacin aplicada y desarrollo tecnolgico.
Investigacin Bsica. Comprende todos aquellos trabajos originales que
tienen como objetivo adquirir conocimientos cientficos nuevos sobre los
fundamentos de los fenmenos y hechos observables. En este tipo de
trabajos se analizan propiedades, estructuras y relaciones, y su objetivo
consiste en formular hiptesis, teoras y leyes. Sus resultados generalmente
no pretenden lograr ningn objetivo lucrativo en concreto y se publican en
revistas especializadas.
Investigacin Aplicada. Consiste en trabajos originales que tienen como
objetivo adquirir conocimientos cientficos nuevos pero orientados a un
objetivo prctico determinado. Est muy ligada a la investigacin bsica a
causa de que utiliza posibles resultados de ella y estudia mtodos y medios
nuevos para lograr su objetivo concreto. Los resultados que se obtienen son
una gama de productos nuevos o incluso un nmero limitado de
operaciones, mtodos y sistemas. Los resultados son susceptibles de ser
patentados.
Desarrollo Tecnolgico. Abarca la utilizacin de diferentes conocimientos
cientficos para la produccin de materiales, dispositivos, procedimientos,
sistemas o servicios nuevos, o mejoras sustanciales. Realiza trabajos
sistemticos basados en conocimientos existentes, procedentes de la
investigacin aplicada o de la experiencia prctica. Su primer objetivo es
83

lanzar al mercado una novedad o una mejora concreta. Para realizar los
ensayos, se hacen pruebas con prototipos o en una planta piloto, sin
embargo hoy, se recurre cada vez ms a la simulacin por ordenador.
3.20. CALIDAD TOTAL
La calidad total tuvo sus inicios en las empresas japonesas al finalizar la
Segunda Guerra Mundial, y ha redituado impresionantes resultados en
cuanto a incrementos en la calidad y productividad primero en japn y
ahora tambin en empresas de Occidente; de hecho, con la globalizacin
econmica, la calidad y la certificacin son indispensables para incursionar
en los mercados internacionales.
En un sentido coloquial calidad es hacer bien las cosas a la primera sin
embargo, para los enfoques y metodologas de calidad.
La calidad es el cumplimiento de los requisitos para las satisfacciones del
cliente.
Ishikawa y el control total de calidad.
En 1952 Japn entr en la ISO (International Organization for
Standardisation), asociacin internacional creada con el fin de fijar los
estndares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorpor
a ella en 1960 y desde 1977 fue el presidente de la delegacin del Japn.
Fue adems presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn.
Lleg a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC
(American Society for Quality Control). Muri en 1989.

84

Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de
administracin japoneses y occidentales. Su hiptesis principal fue que
diferentes caractersticas culturales en ambas sociedades fueron claves en el
xito japons en calidad.
Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro Qu es el
control total de calidad?: la modalidad japonesa. En l indica que el CTC
(Control Total de Calidad) en Japn se caracteriza por la participacin de
todos, desde los ms altos directivos hasta los empleados ms bajos.
Puso especial atencin en el desarrollo del uso de mtodos estadsticos
prcticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer
diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa.
El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemtica
para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variacin de la
calidad en la produccin, y organizar la relacin entre ellas. De acuerdo con
Ishikawa, el control de calidad en Japn se caracteriza por la participacin
de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de ms bajo rango,
ms que por los mtodos estadsticos de estudio.
Ishikawa defini la filosofa administrativa que se encuentra detrs de la
calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las
"siete herramientas bsicas de la administracin de la calidad", donde se le
considera una fuerte inclinacin hacia las tcnicas estadsticas. Tambin fue
el encargado de desarrollar el proceso de auditoria utilizado para
determinar si se selecciona una empresa para recibir el Premio Deming, la
solucin de problemas con base en equipos.
Las 7 herramientas bsicas para la administracin de la calidad.
85

1. Elaboracin de grficas del flujo del proceso (lo que se hace).

2. Grficas (con que frecuencia se hace).
3. Histogramas (visin grfica de la variacin).
4. Anlisis de Pareto (clasificacin de problemas).
5. Anlisis de causa y efecto (lo que ocasiona los problemas).
6. Diagramas de dispersin (definicin de relaciones).
7. Grficas de control (medicin y control de la variacin).
Principios de calidad de Ishikawa.
Algunos de los elementos clave de sus filosofas se resumen aqu:
1. La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspeccin.
4. Eliminar la causa raz y no los sntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en
todas las reas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Ponga la calidad en primer trmino y dirija su vista a las utilidades a
largo plazo.
8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados
les presenten hechos.
10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de anlisis y de solucin de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (es decir,
variabilidad) son falsos.

86

Deming y el mtodo de mejoramiento de la calidad.

Muchos de los que trabajamos en los aos 80 y 90 con los conceptos de la
Calidad Total, observamos como hoy da siguen vigentes los principios
gerenciales que el Dr. William E. Deming nos leg:
Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permiti a
pases como Japn y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre
pases destacados por su competitividad, originada principalmente por la
calidad de sus productos de exportacin. Asimismo Estados Unidos cuando
se auto descubri volvi a ocupar el sitial que como potencia econmica lo
obliga a tener. El famoso documental de "Porqu Japn puede y nosotros
no", los hizo despertar de un letargo de varias dcadas, redescubriendo a
sus propios "gurus".
Los 14 Principios
1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios:
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una
empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar
empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y
el mantenimiento".*
Este primer principio es valido y seguir siendo vlido de por vida, pues la
mejora en productos y servicios nunca acabar. Lemos en una revista
espaola que hoy da la I&D deba convertirse en I&D&I, investigar,
desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todava aplicamos el ttulo

87

de ese artculo: "Que inventen ellos", refirindose al logro de los alemanes

y otros pases en poca de Franco.
2.- Adoptar la nueva filosofa:
"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio
antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el
negativismo sean inaceptables".*
Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe
aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la
empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La
mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un
objetivo permanente de sta". Lamentablemente muchas empresas pasan de
una a otra filosofa, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la
empresa mucho que descubrir.
3.- No depender ms de la inspeccin masiva:
"Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la
lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos
defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son
innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los
trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO
proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso"*.
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que
aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de
calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus
88

productos. La inspeccin NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual

se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si
una empresa tiene problemas de calidad, no solo debera inspeccionar al
100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos
defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez
recibimos en CR una visita de un conocido japons, lder en Calidad Total.
Cuando se le pregunt que cuntas empresas estaban en Calidad Total, en
CR?, respondi que ninguna, pues de todas las que haba visto, no encontr
una sola grfica de control, razn por la cual consider que no haba
control de sus procesos y por lo tanto seguan con la inspeccin masiva de
sus productos.
4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose
exclusivamente en el precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de
buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a
provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben
buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo
proveedor para determinado artculo".*
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales
aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor,
concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el
precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo,
por ms que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy
da, causar grandes prdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de
insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difcil obtener la misma

89

calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho ms

razn en dos proveedores distintos.
Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el
concepto de "Proveedor nico", creyendo que ahora iban a tener un solo
proveedor para todos sus productos. Lo que promovi el Dr. Deming fue
una "fuente nica para cada producto".
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y
servicio
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est
obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y
mejorar la calidad".*
Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los
sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos
mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los
niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por milln), hace
que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado.
Este aspecto es reforzado concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001,
establece: "La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del
sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad,
objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos,
acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de
capacidad de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo
medido por medio de la varianza.
90

6.- Instituir la capacitacin en el trabajo:

"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros
trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados
a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo
porque nadie les dice cmo hacerlo".*
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos,
de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como
radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, ms all de
seguir el procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de
soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el
personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser
competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia
apropiadas".
"La organizacin debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos
que afectan la calidad del producto;
b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e
importancia de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos
de la calidad.
91

Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona

que se entrena se degenera el conocimiento.
7.- Instituir el liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla,
sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor
trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda
individual".*
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la
necesidad del involucramiento del lder para que las cosas cambien, por eso
no es necesario profundizar. En un anlisis de relacin causa efecto que
hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO
9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el
liderazgo. Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder
superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botndolo
a l.
"Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la
organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el
cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organizacin".
8.- Desterrar el temor:
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an
cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal.
Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas
92

econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y
ms productividad es necesario que la gente se sienta segura"*
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que
pasar con el cambio. Adems de explicar en que consiste el cambio, son
pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su
estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a
subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de
responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa que el 85% de los problemas
son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa.
Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones
al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a
hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale
del saln las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.
9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten
entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o
prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden
causarle problemas a otro."*
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su
famosa reingeniera, sta se concentr en los despidos de personal,
perdindose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos
que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que
no da tregua y unos clientes que no estn dispuestos a exigir menos que lo
mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a
soluciones correctas. Hoy da el enfoque basado en procesos y el enfoque
93

de sistemas tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus

interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es
de "organigrama", es de poder, guste o no.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la
fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es
mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".*
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las
huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran
la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer
estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de
los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO
9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante,
olvidndose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. Porqu
cuando se habla de los logros alcanzados en las ltimas tendencias
gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las
empresas?.
11.- Eliminas las cuotas numricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los
mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La
persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin
tener en cuenta el perjuicio para su empresa"*

94

Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita

en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se
alcanzaran solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o
del mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas normales. Se
alcanzan las metas y nadie analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se
analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de
nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los
premios y castigos no mejoran procesos.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que
produce un trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con
mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos
y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso
remover esas barreras"*
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado,
pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas
no cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les
permite, la falla est en el sistema, no en las personas. Fallas en la
seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en el reconocer los logros,
en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora
continua. Algunas personas con la sana intencin de democratizar las
empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin de la Misin
y Visin de la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en
la mejora de sus propios procesos. La participacin es la forma de hacer
valioso a una persona.

95

13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento:

"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en
los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas
estadsticas".*
Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es
ms referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de
Competencias", lo cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos
para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos
procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos
los niveles, en sntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la transformacin
"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial
de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden
hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con
una masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7
enfermedades mortales y los obstculos".*
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de
querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la
transformacin debe ser algo ms que llamar al consultor, nombrar al
"representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo,
capacitndose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy
da nos dejan satisfaccin en nuestra labor como consultores, son aquellas
en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, estableca buenos

96

lineamientos, motivada a su gente, se comprometa. El mejor consultor no

sustituye un mal gerente
Crosby y la filosofa cero efectos
Crosby defiende que: "El estndar de la realizacin es cero defectos".
El ltimo principio es: "La medida de la calidad es el precio del
incumplimiento".
Metodologa para implantar la calidad
Philip Crosby tiene muy bien definidos los pasos que deben seguirse para
que en una organizacin se implante el Proceso para el Mejoramiento de la
Calidad (PMC).
CATORCE PASOS DE LA ADMINISTRACIN POR CALIDAD DE
CROSBY
1. Establecer el compromiso en la direccin o en la calidad
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad
3. Capacitar al personal de la calidad
4. Establecer mediciones de calidad
5. Evaluar los costos de la calidad
6. Crear conciencia de la calidad
7. Tomar acciones correctivas
8. Planificar el da cero defectos
9. Festejar el da cero defectos
10. Establecer metas
11. Eliminar las causas del error
12. Dar reconocimientos
13. Formar consejos de calidad
97

14. Repetir el proceso

LAS SEIS C DE CROSBY:
1. Comprensin
2. Competencia
3. Compromiso
4. Comunicacin
5. Correccin
6. Continuidad
LAS TRES T DE CROSBY
Tiempo - Talento - Tesoro
Un resumen de su obra puede ser el siguiente:
"Su lema mejor conocido es la exhortacin a lograr cero defectos".
"La calidad empieza en la gente no en las cosas"
Para Crosby, los cuatro absolutos de la calidad son:
La definicin - Sistema - Estndar de desempeo - La medicin

98

TAREA No. 3
1.- Defina del concepto de direccin.
2.- Anota las etapas de cada fase:
Fase
Integracin
Direccin
Control

Etapas

3.- Elabora un cuadro sinptico con las principales aportaciones de las

distintas escuelas de la administracin.
4.- Anota una ventaja y una desventaja de cada una de las escuelas de
administracin.
5.- Elabora un cuadro comparativo entre los pasos de Deming y los de
Crosby.
UNIDAD CUATRO
4.1. LA EMPRESA
La empresa es la institucin o agente econmico que toma las
decisiones sobre la utilizacin de factores de la produccin para obtener
los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad
productiva consiste en la transformacin de bienes intermedios
(materias primas y productos semielaborados) en bienes finales,
mediante el empleo de factores productivos (bsicamente trabajo y
capital).
Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una
tecnologa que especifique que tipo de factores productivos precisa y
como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organizacin y forma

99

jurdica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si

no dispone de ellos, y ejerce sus derechos sobre los bienes que produce.
La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y
poner en manos del publico la mayor parte de los bienes y servicios
existentes en la economa. Para tratar de alcanzar sus objetivos, la
empresa obtiene del entono los factores que emplea en la produccin,
tales como materias primas, maquinaria y equipo, mano de obra, capital,
etc Dado un objetivo u objetivos prioritarios hay que definir la forma
de alcanzarlos y adecuar los medios disponibles al resultado deseado.
Toda empresa engloba una amplia gama de personas e intereses ligados
entre s mediante relaciones contractuales que reflejan una promesa de
colaboracin. Desde esta perspectiva, la figura del empresario aparece
como una pieza bsica, pues es el elemento conciliador de los distintos
intereses.
El empresario es la persona que aporta el capital y realiza al mismo
tiempo las funciones propias de la direccin: organizar, planificar y
controlar. En muchos casos el origen de la empresa esta en una idea
innovadora sobre los procesos y productos, de forma que el empresario
acta como agente difusor del desarrollo econmico. En este caso se
encuentran unidas en una nica figura el empresario-administrador, el
empresario que asume el riesgo y el empresario innovador. Esta
situacin es caracterstica de las empresas familiares y, en general, de
las empresas pequeas.
Por otra parte, y a medida que surgen empresas de gran tamao, se
produce una separacin, entre las funciones clsicas del empresario. Por
un lado, esta la figura del inversionista, que asume los riesgos ligados a
la promocin y la innovacin mediante la aportacin de capital. Por otro
lado, se consolida el papel del directivo profesional, especializado en la

100

gestin y administracin de empresas. De esta forma, se produce una

clara separacin entre la propiedad y la gestin efectiva de la empresa.
El empresario actual es un rgano individual o colegiado que toma las
decisiones oportunas para la consecucin de ciertos objetivos presentes
en las empresas y de las circunstancias del entorno. El empresario,
individual o colegiado, es el que coordina el mando interno de la
empresa con su entorno econmico y social
4.2. CLASIFICACIN DE LA EMPRESA
La Empresa: Es una unidad productiva dedicada y organizada para la
explotacin de una actividad econmica.
Las empresas se pueden clasificar de la siguiente manera:
Sectores Econmicos
El origen de su capital.
Su Tamao
Conformacin de su capital
El nmero de propietarios
La funcin social
POR SECTORES ECONOMICOS
Extractivas: Dedicadas a explotar recursos naturales.
Servicios: Entregarle sus servicios o la prestacin de estos a la
comunidad.
Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados en la
fbrica.
101

Agropecuaria: Explotacin del campo y sus recursos.

Industrial: Transforma la materia prima en un producto terminado.
POR SU TAMAO
Grande: Su constitucin se soporta en grandes cantidades de capital, un
gran nmero de trabajadores y el volumen de ingresos al ao, su nmero
de trabajadores excede a 100 personas.
Mediana: Su capital, el nmero de trabajadores y el volumen de
ingresos son limitados y muy regulares, nmero de trabajadores superior
a 20 personas e inferior a 100.
Pequeas: Se dividen a su vez en.
Pequea: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos son muy
reducidos, el nmero de trabajadores no excede de 20 personas.
Micro: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos solo se
establecen en cuantas muy personales, el nmero de trabajadores no
excede de 10 (trabajadores y empleados).
Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotacin en donde la familia es el
motor del negocio convirtindose en una unidad productiva.
POR EL ORIGEN DEL CAPITAL
Pblico: Su capital proviene del Estado o Gobierno.
Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares.
Economa Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de
particulares.
POR LA EXPLOTACIN Y CONFORMACIN DE SU CAPITAL.

102

Multinacionales: En su gran mayora el capital es extranjero y explotan

la actividad en diferentes pases del mundo (globalizacin).
Grupos Econmicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores
pero pertenecen al mismo grupo de personas o dueos.
Nacionales: El radio de atencin es dentro del pas normalmente tienen
su principal en una ciudad y sucursales en otras.
Locales: Son aquellas en que su radio de atencin es dentro de la misma
localidad.
POR EL NMERO DE PROPIETARIOS
Unipersonales: Se conforma con la presencia de una sola Persona
Natural o Jurdica, que destina parte de sus activos para la realizacin de
una o varias actividades mercantiles.
Sociedades: Todas para su constitucin exigen la participacin como
dueo de ms de una persona lo que indica que mnimo son dos (2) por
lo general corresponden al rgimen comn.
POR LA FUNCIN SOCIAL
Con nimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propsito de
explotar y ganar ms dinero.
Sin nimo de Lucro: Aparentemente son empresas que lo ms
importante para ellas es el factor social de ayuda y apoyo a la
comunidad.
Economa Solidaria: En este grupo pertenecen todas las cooperativas sin
importar a que actividad se dedican lo ms importante es el bienestar de
los asociados y su familia.
103

4.3. REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

Generalmente una empresa consta de al menos 5 reas funcionales
bsicas de trabajo.
rea de Direccin General de la empresa
rea de Administracin
rea de Mercadeo y Ventas
rea de Produccin
rea Contable y Financiera.
rea de Direccin General de la Empresa:
Esta consiste en la cabeza de la empresa. En las pequeas empresas es el
propietario.
Es quien sabe hacia donde va la empresa y establece los objetivos de la
misma, se basa en su plan de negocios, sus metas personales y sus
conocimientos por lo que toma las decisiones en situaciones crticas.
Muchas veces es el representante de la empresa y quien lleva las
finanzas de la misma. Adems debe mantener unidad en el equipo de
trabajo y un ambiente de cordialidad y respeto en la empresa para
motivar a los trabajadores de la misma.
Muchas empresas exitosas se deben a una excelente relacin entre el
equipo de trabajo y una comunicacin constante, respetuosa y honesta
entre los miembros que conforman la empresa. Recuerde que muchas
veces, las personas pasan mas tiempo de su vida en la empresa donde
trabajan que en sus propios hogares. Un trabajador que se identifica y se
siente orgulloso de trabajar en un lugar, transmitir ese orgullo hacia los
clientes.
104

rea de Administracin y Operaciones:

Esta rea toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de
la empresa. Es la operacin del negocio en su sentido ms general.
Desde la contratacin del personal hasta la compra de insumos, el pago
del personal, la firma de los cheques, verificar que el personal cumpla
con su horario, la limpieza del local, el pago a los proveedores, el
control de los inventarios de insumos y de produccin, la gestin del
negocio son parte de esta rea. Por lo general, es el emprendedor o
propietario quien se encargar de esta rea en su fase inicial.
Mas adelante puede contratar un administrador para que lleve la
operacin del negocio sin que usted, como propietario est presente todo
el tiempo.
rea Contable y Financiera
Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen los
ingresos y egresos monetarios en el tiempo. Adems, se debe declarar y
cancelar peridicamente, ante la Superintendencia de Administracin
Tributaria SAT - los impuestos segn los resultados de los libros
contables que la empresa lleva. La emisin de facturas, las proyecciones
de ingresos por ventas y los costos asociados con el desarrollo del
negocio son tomados en cuenta en esta rea. La empresa puede escoger
ser una empresa individual o comerciante individual, por lo que el
mismo propietario puede llevar los registros contables o bien contratar a
una persona dedicada a esta disciplina: Un contador o contadora.
Algunas firmas de asesora contable ofrecen estos servicios, aunque en

105

www.infomipyme.com se detalla la forma de llevar los libros contables

necesarios para una pequea empresa.
rea de Mercadeo y Ventas:
En esta rea se detallarn las funciones, capacidades y cualidades de
quien ser el responsable y el personal involucrado en la estrategia de
mercadeo del negocio, es decir, la publicidad, el diseo del empaque y
la marca del producto o servicio, la distribucin del mismo y el punto de
venta, la promocin y la labor de ventas. Aqu se podr incluir a la
persona que atender en el mostrador a las personas o bien quien se
dedique a vender el producto de puerta en puerta si esa es la forma de
venta establecida en el negocio.
rea de Produccin.
En una fbrica que produce velas aromticas, se estipulan los operarios
y trabajadores que manufacturan las velas, quienes las empacan, etc. En
un restaurante, la persona que cocinar y las personas que atendern las
mesas estn dentro de esta rea aunque pueden ser puestas en el rea de
operacin, es mas apropiado el rea de produccin pues en este caso se
est produciendo un servicio al cliente: su alimentacin. En una venta
de artculos de consumo, por no ser produccin, los encargados del
despacho pueden ir bajo el rea de administracin y operaciones.
Aspectos de la Administracin de la Produccin
Esquema organizativo de las reas funcionales bsicas de una empresa

106

Esquema organizativo de las reas funcionales bsicas de una empresa

4.4.

LA

EMPRESA

EN

LA

NUEVA CONFORMACIN

ECONMICA MUNDIAL.
La globalizacin
La globalizacin es una teora entre cuyos fines se encuentra la
interpretacin de los eventos que actualmente tienen lugar en los
campos del desarrollo, la economa mundial, los escenarios sociales y
las influencias culturales y polticas. La globalizacin es un conjunto de
propuestas tericas que subrayan especialmente dos grandes tendencias:
(a) los sistemas de comunicacin mundial; y (b) las condiciones
econmicas, especialmente aquellas relacionadas con la movilidad de
los recursos financieros y comerciales.
A travs del proceso de globalizacin, uno de los supuestos esenciales
es que cada vez ms naciones estn dependiendo de condiciones
integradas de comunicacin, el sistema financiero internacional y de
comercio. Por lo tanto, se tiende a generar un escenario de mayor
107

intercomunicacin entre los centros de poder mundial y sus

transacciones comerciales (Sunkel: 1995; Carlsson: 1995; Scholte
1995). Efectos e influencias derivados de los "aspectos integradores"
pueden ser estudiados desde dos perspectivas principales: (a) el nivel
externo de los pases, o nivel sistmico; y (b) el nivel de las condiciones
internas de los pases, o aproximacin subsistmica. En este ltimo
caso, las unidades de anlisis seran aquellas que corresponden con las
variables de crecimiento y desarrollo econmico, as como indicadores
sociales.
Respecto a los procesos de globalizacin que estn teniendo lugar en la
actualidad, en la esfera econmica, existen dos aspectos medulares
relacionados con el rea de la poltica econmica internacional: (a) la
estructura del sistema econmico mundial, y (b) cmo esta estructura ha
cambiado. Estos temas pueden ser abordados a partir de la teora de la
globalizacin tomando en cuenta los conceptos del desarrollo. Los
fundamentos de la globalizacin sealan que la estructura mundial y sus
interrelaciones son elementos claves para comprender los cambios que
ocurren a nivel social, poltico, de divisin de la produccin y de
particulares condiciones nacionales y regionales.
La premisa fundamental de la globalizacin es que existe un mayor
grado de integracin dentro y entre las sociedades, el cual juega un
papel de primer orden en los cambios econmicos y sociales que estn
teniendo lugar. Este fundamento es ampliamente aceptado. Sin embargo,
en lo que se tiene menos consenso es respecto a los mecanismos y
principios que rigen esos cambios.

108

Las teoras econmicas neoclsicas acentan la preeminencia de las

ventajas comparativas (Klein, Pauly y Voisin 1985), los mtodos
propios de las relaciones internacionales resaltan las variables
geopolticas (Keohane 1993, y Thompson 1991), mientras que las
perspectivas desde la teora de los sistemas mundiales subrayan los
intercambios desiguales (Amin 1989; Frank 1979; Wallerstein 1991).
Estas aproximaciones ofrecen contrastes en las interpretaciones del
cambio a nivel mundial.
De manera ms particular, las principales reas de disputa en trminos
de la teora de la globalizacin tienen relacin con: (a) el hecho de que
los pases pueden tener ms de tres reas de colocacin en el sistema
mundial: centro, semiperiferie y periferie (Schott 1986); (b) las
caractersticas de posicin de varios pases en cuanto a compartir un
mismo patrn de relaciones pueden estar relacionadas con la formacin
de "camarillas" o grupos de fuerte o estrecha relacin entre ellos y dbil
agrupacin con el resto, ocurriendo esta situacin especialmente a
niveles regionales (Snyder 1989); (c) An dentro de una misma posicin
de pases, por ejemplo dentro de la periferie, se pueden detectar
variaciones significativas entre las naciones, tales como tamao de las
economas, demanda efectiva interna, estructura de exportacin, y
niveles de crecimiento y desarrollo econmico (Smith 1992); y (d)
existe fuerte evidencia de que los patrones de concentracin econmica
entre naciones, especialmente en los campos del comercio internacional
y de las finanzas mundiales; estos rasgos estaran asociados a los niveles
de desarrollo que son abordados con insistencia por autores de la
corriente terica del neoestructuralismo en el desarrollo (Cardoso 1992).
La Globalizacin como una Teora del Desarrollo
109

En trminos generales la globalizacin tiene dos significados

principales:
Como un fenmeno, implica que existe cada vez ms un mayor grado de
interdependencia entre las diferentes regiones y pases del mundo, en
particular en las reas de relaciones comerciales, financieras y de
comunicacin;
Como una teora del desarrollo, uno de sus postulados esenciales es que
un mayor nivel de integracin est teniendo lugar entre las diferentes
regiones del mundo, y que ese nivel de integracin est afectando las
condiciones sociales y econmicas de los pases.
Los niveles de mayor integracin que son mencionados por la
globalizacin tienen mayor evidencia en las relaciones comerciales, de
flujos financieros, de turismo y de comunicaciones. En este sentido, la
aproximacin terica de la globalizacin toma elementos abordados por
las teoras de los sistemas mundiales. No obstante, una de las
caractersticas particulares de la globalizacin, es su nfasis en los
elementos de comunicacin y aspectos culturales.
Adems de las relaciones tecnolgicas, financieras y polticas, los
acadmicos de la globalizacin argumentan que importantes y
elementos nunca antes vistos de comunicacin econmica estn
teniendo

lugar

entre

naciones.

Esto

se

pone

de

manifiesto

preferentemente mediante novedosos procesos tecnolgicos que

permiten la interaccin de instituciones, gobiernos, entidades y personas
alrededor del mundo.
110

Los principales aspectos de la globalizacin son resumidos en los

puntos siguientes:
Los sistemas de comunicaciones globales estn teniendo una creciente
importancia en la actualidad; es por medio de estos procesos que las
naciones, grupos sociales y personas estn interactuando de manera ms
fluida tanto dentro como entre naciones;
An cuando los sistemas ms avanzados de comunicacin estn
operando preferentemente entre las naciones ms desarrolladas, estos
mecanismos tambin estn haciendo sentir sus efectos en las naciones
menos avanzadas. Esta situacin puede permitir la interaccin de grupos
a partir de las naciones ms pobres en su comunicacin con otros
centros ms desarrollados de manera ms fcil. En esto cobrara sentido
hasta cierto punto el pregonado principio de la aldea global en cuanto a
las comunicaciones y las transacciones comerciales y financieras;
Respecto a las actividades econmicas, los nuevos avances tecnolgicos
en las comunicaciones estn llegando a ser cada vez ms accesibles a
pequeas y medianas empresas locales. Esta situacin est creando un
nuevo escenario para las transacciones econmicas, la utilizacin de los
recursos productivos, de equipo, intercambio de productos y la
presencia de los "mecanismos monetarios virtuales". Desde una
perspectiva cultural, los nuevos productos para la comunicacin estn
desarrollando un patrn de intercambio e interconexin mundiales;
El concepto de minoras dentro de los diferentes pases est siendo
afectado por los patrones de comunicacin. A pesar de que las minoras
pueden no estar completamente integradas dentro de los nuevos
111

circuitos de comunicacin, reciben la influencia incluyendo el hecho de

que los sectores de mayor poder econmico y poltico si se estn
integrando en la nueva esfera de interconexin. En ltima instancia
continua el factor de que son las elites de negocios y polticas las que
determinan las decisiones polticas dentro de los estados-nacin;
Elementos de ndole econmica y social que se hallan bajo la influencia
de las condiciones actuales del fenmeno de la globalizacin ofrecen
circunstancias dentro de las cuales se desarrollan las condiciones
sociales dentro de los pases.
Con base en los principales aspectos que incluye la teora de la
globalizacin, los principales supuestos de esta teora se resumen en los
siguientes. Primero, factores econmicos y culturales estn afectando
cada aspecto de la vida social de una manera cada vez ms integrada.
Segundo, en las condiciones actuales y respecto a los estudios
especficos de particulares esferas de accin -por ejemplo comercio,
finanzas o comunicaciones- la unidad de anlisis basada estrictamente
en el concepto de estado-nacin tiende a perder vigencia. . En particular
las comunicaciones estn haciendo que esta categora no posea como
antes,

una

preponderancia

causal

en

muchos

aspectos

del

comportamiento a nivel de naciones.

Uno de los elementos claves de la globalizacin es su nfasis en el
estudio de la creciente integracin que ocurre especialmente entre las
naciones ms desarrolladas. Esta integracin afecta especialmente las
reas de comercio, finanzas, tecnologa, comunicaciones y coordinacin
macroeconmica (DeMar 1992; Carlsson 1995). A nivel subsistmico,
es decir dentro de las sociedades de los pases, se observa un fenmeno
112

de integracin social, pero tambin de creciente discriminacin y

marginalidad econmica en varios sectores (Sunkel 1995; Paul 1996;
Scholte 1996).
Durante los ltimos aos, el trmino globalizacin ha sido utilizado
preferentemente en relacin con la revolucin tecnolgica en el rea de
comunicaciones y la creacin del cyberespacio. Sin embargo, uno de los
principales argumentos ya substanciales con las condiciones actuales de
la economa y los flujos informativos, que incluso formulaba el
concepto de la "globalizacin de los mercados" en sus formas actuales,
puede ser encontrado en un artculo de 1983 firmado por Theodore
Levitt en el Harvard Business Review.
El aspecto funcionalista de la globalizacin es el que distingue esta
teora del concepto de la internacionalizacin econmica. De
conformidad con Peter Kickens, la globalizacin contiene procesos que
son cualitativamente distintos de la internacionalizacin. En ellos se
involucra no solamente la extensin geogrfica de las actividades
econmicas, procesos de internacionalizacin, sino tambin y ms
importante, la integracin funcional de actividades que antes se
encontraban dispersas. Esto ltimo siendo el rasgo peculiar de la
globalizacin dentro de las innovaciones tecnolgicas ms recientes. El
actual proceso de globalizacin redunda, por ello, en la formacin de
unidades funcionales a nivel planetario.
La Globalizacin y otras Teoras del Desarrollo
Adems de la globalizacin, las otras teoras que tienen un papel central
en los estudios del desarrollo son:
113

1 modernizacin;
2 de sistemas mundiales; y
3 de la dependencia.
Desde una ptica ms comparativa, la teora de la globalizacin
coincide en ciertos aspectos con la teora de la modernizacin. Uno de
esos aspectos es que ambos enfoques establecen que la "direccin
orientativa" del desarrollo son las condiciones propias de Europa
Occidental y de Estados Unidos. Se enfatiza el hecho de que los avances
tecnolgicos y los patrones de acumulacin que se establecen en esos
polos de desarrollo son los instrumentos para alcanzar mejores niveles
de vida.
No obstante, la perspectiva de la modernizacin difiere de la
globalizacin en varios aspectos, incluyendo el que se refiere a que la
modernizacin sigue una exposicin ms normativa - el desarrollo
debiera ser un seguimiento de la "ruta" de los pases ms desarrollados.
Indica cmo el desarrollo debiera ser. La globalizacin por su parte
contiene un carcter ms descriptivo e interpretativo con base en una
aproximacin ms "positiva" de los fenmenos que se hacen evidentes.
En cuanto a que la globalizacin enfatiza que los aspectos econmicos y
culturales determinan los procesos sociales, esta teora ofrece rasgos
similares a los de la "sociologa comprehensiva" de Max Weber. Desde
esta ptica, el sistema de valores, creencias y los patrones de identidades
son aspectos claves para entender la dinmica social. Ya sea que esos
caracteres se refieran a los grupos dominantes o a grupos subalternos
dentro del contexto social. Para la globalizacin, los planteamientos de
Weber de los aos veinte deben ser adaptados a las actuales condiciones
114

de principios del siglo XXI tomando en cuenta la difusin de ideas,

valores culturales y la influencia en general de los medios de
comunicacin en las sociedades.
Las anteriores consideraciones dan base para afirmar que la teora de la
globalizacin y la teora de los sistemas mundiales toman como unidad
fundamental de anlisis lo global, ms que la categora de estadonacin, la cual es ms utilizada en los estudios de modernizacin y de
dependencia. El sentido contrastante entre la globalizacin y la teora de
los sistemas mundiales se refiere, no obstante, a que esta ltima contiene
adaptaciones de principios de materialismo dialctico e histrico,
mientras que la globalizacin acenta sus fundamentos ms bien
estructurales y funcionalistas. De all que los globalistas consideren
formas de transformacin ms tendientes a las secuencias graduales de
sucesos, que a saltos revolucionarios de intensa y rpida transformacin.
Para la globalizacin el reto de las sociedades es adaptarse
secuencialmente a las innovaciones que plantean los nuevos escenarios
con sus cambios en las esferas de comunicacin y la economa.
La teora de la globalizacin, la de los sistemas mundiales y hasta cierto
punto la teora de la dependencia toman en cuenta los cambios que ms
acentuadamente han ocurrido en la esfera econmica. Por ejemplo: (a)
en marzo de 1973, los gobiernos de las naciones ms desarrolladas
principiaron a operar con tasas de intercambio flexibles en sus mercados
monetarios, lo que limit la permanencia de polticas de tasas fijas para
el valor de las monedas; esta condicin impact con drasticidad en el
movimiento de inversiones, de capitales especulativos y de colocacin
de recursos en bonos y en bolsas de valores; (b) especialmente desde
1976 las transacciones comerciales han reforzado su carcter
115

especulativo en los valores a futuro, lo que se ha visto ms favorecido

con la implementacin de innovaciones tecnolgicas en el campo de la
informtica, computadores y comunicaciones en general; (c) la
revolucin de las computadoras personales de los ochentas contribuy a
un ms fluido movimiento de capitales, situacin que tambin cont con
el apoyo del fax en esa dcada; (d) durante los noventas la principal
caracterstica ha sido la promocin y acceso a los servicios de internet lo
que ha dado un carcter de mayor rapidez y flexibilidad a las
intercomunicaciones. Es internet quien ha creado mayormente en los
ltimos aos el escenario para una "economa virtual", afectando
significativamente con ello a las operaciones de mercados especficos.
En la actualidad, los principales aspectos que se encuentran en estudio
dentro de la corriente terica de la globalizacin se refieren a: (a)
nuevos conceptos, definiciones y evidencias empricas relacionadas con
las variables culturales y como las mismas afectan los cambios
nacionales y regionales; (b) procesos especficos en los cuales se
concretan los mecanismos de una "sociologa comprehensiva" dentro de
las condiciones de la "aldea global"; (c) integracin a diferentes niveles
de poder tanto dentro como entre naciones y en trminos comparativos
con las diferentes modalidades de integracin/marginacin que ocurren
a nivel mundial; (d) formas dinmicas mediante las cuales los nuevos
patrones de comunicacin estn afectando a los grupos minoritarios
dentro de las sociedades; (e) conceptos relacionados con la autonoma
relativa de los estados y la relacin de los mismos con las sociedades
civiles, y dentro de ese contexto, la eficacia de la toma de decisiones
nacionales respecto al campo macroeconmico
El proceso de la globalizacin.
116

Desde el punto de vista econmico, la globalizacin es un proceso de

integracin de los mercados a escala mundial. Para ello, ha sido
indispensable la formacin de bloques econmicos orientados bajo la
lgica de libre comercio, con el fin de reproducir el capital. Este
proceso, ha implicado la creciente interconexin de los mercados de
todo el mundo. De ese modo, los eventos, crisis del sistema econmico
cada vez afectan con mayor velocidad y fuerza a todos los pases del
mundo.
En el campo social, implica la reduccin de las distancias entre todos los
pases. Juega un papel primordial el desarrollo de las comunicaciones,
ejemplo de ello es el uso de Internet.
Ese proceso ha tomado mayor fuerza a partir del fin de la guerra fra,
hecho que permiti que el poder y las relaciones econmicas estn
dominadas por los Estados Unidos, pero esta hegemona se enfrenta hoy
a bloques como la Unin Europea, y otros bloques en Asia, Amrica
Latina y frica.
Caractersticas de la globalizacin.
Se trata de un proceso universal, pues afecta a todos los pases del
planeta, independientemente de la posicin que ocupen dentro de la
economa mundial y del orden poltico.
Al existir un proceso irreversible de integracin de los mercados, se
parte de la existencia de pases mejor posicionados que otros, es decir
que su naturaleza econmica es excluyente, porque aquellas naciones o
117

regiones que no pueden ser competitivas, quedarn a la saga del

desarrollo, al ser en mercado el elemento primordial de la globalizacin,
el Estado como unidad poltica y como espacio en el cual se desarrolla
el gobierno y la soberana de los pases, queda en segundo plano, al ser
el mercado el mecanismo que rige las relaciones entre los pases y
regiones, la capacidad de consumo determinar su valor y no su
condicin humana. Por esa razn se dice que la globalizacin es
deshumanizante; est cimentada por los Medios Masivos de
Comunicacin, y su influencia es sobre los aspectos socio-culturales,
polticos y econmicos de los involucrados (el mundo entero, en otras
palabras), porque permiten difundir ideas a cientos o miles de millones
de personas.
Los mercados, el capital, la produccin, la gestin, la fuerza de trabajo,
la informacin, el conocimiento y la tecnologa se organizan en flujos
que atraviesan las fronteras nacionales.
La competencia y las estrategias econmicas, tanto de grandes como de
pequeas y medianas empresas, tienden a definirse y a decidirse en un
espacio regional, mundial o global.
La globalizacin empuja a las empresas y mercados a organizarse en
redes estrechamente hilvanadas a escala planetaria.
La ciencia, el conocimiento, la informacin, la cultura, la educacin,
etc. Tienden a escapar de los lmites o controles nacionales y ha asumir,
al igual que los mercados, una lgica de red transnacional y global.
Causas y ventajas

118

Causas:
1. La importancia de las multinacionales. Las empresas requieren el
apoyo de sus Estados para el financiamiento de la infraestructura
cientfica y tecnolgica, los incentivos fiscales, un acceso privilegiado a
los mercados pblicos, y proteccin en las negociaciones comerciales.
Simultneamente la misma legitimidad poltica del Estado depende de
su capacidad para atraer a los capitales financieros y las empresas
innovadoras y creadoras de empleo.
2. La revolucin tecnolgica en los procesos productivos, la
informacin, las telecomunicaciones y el transporte. El "toyotismo" o
sistema de produccin flexible permite combinar las ventajas de la
produccin artesanal (calidad de producto) con aquellas de la
produccin de masa (velocidad y bajos costos unitarios). El modelo se
basa ms en la organizacin (trabajo y produccin) que en la capacidad
tcnica.
3. El predominio de la esfera financiera. Un reducido nmero de
operadores controla las transacciones sobre el conjunto de mercados
mundiales interconectados por un sistema que permite ejecutar rdenes
de compra y venta en tiempo real.
Ventajas:
1. Reduccin de Costos: La globalizacin puede reducir los costos
mundiales en diferentes formas:
2. Economa de escala: se pueden realizar aunando la produccin u otras
actividades para dos o ms pases.
119

3. Costo mas bajo de factores: se pueden lograr llevando la manufactura

u otras actividades a pases de bajos costos.
4. Produccin concentrada: significa reducir el numero de productos que
se fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales.
5. Flexibilidad: se puede explotar pasando la produccin de un sitio a
otro en breve plazo, a fin de aprovechar el costo mas bajo en un
momento dado.
6. Aumento de poder negociador: con una estrategia que permita
trasladar la produccin entre mltiples sitios de manufactura en
diferentes pases, se aumenta grandemente el poder negociador de una
compaa con los proveedores, los trabajadores y los gobiernos.
7. Calidad Mejorada de Productos y Programas: La concentracin en un
nmero menor de productos y programas, en lugar de los muchos
productos y programas que son tpicos de una estrategia multilocal,
puede mejorar la calidad tanto de los productos como de los programas.
8. Ms Preferencia de Los Clientes: La disponibilidad, el servicio y el
reconocimiento globales aumentan la preferencia de la clientela
mediante el refuerzo.
9. Mayor Eficacia Competitiva: Una estrategia global ofrece mas puntos
de ataque y contraataque contra los competidores.
Gracias a la globalizacin, es posible beneficiarse de mercados cada vez
ms vastos en todo el mundo y tener mayor acceso a los flujos de capital
y a la tecnologa, y beneficiarse de importaciones ms baratas y
mercados de exportacin ms amplios. Pero los mercados no garantizan
necesariamente que la mayor eficiencia beneficiar a todos. Los pases
deben estar dispuestos a adoptar las polticas necesarias y, en el caso de
los pases ms pobres, posiblemente necesiten el respaldo de la
comunidad internacional a tal efecto.
120

Abre posibilidades para que las economas desarrolladas mejoren su

eficiencia y su productividad y permite a las economas en vas de
desarrollo mejorar el nivel de vida de su poblacin.
En cuanto al trabajo, se van a crear muchas nuevas empresas de
generacin de valor que crearn empleo segn el conocimiento de las
personas. La globalizacin implica adaptarse a nuevos criterios de
divisin del trabajo.
Consecuencias y desventajas
Consecuencias:
1. Los costos laborales: lo ms importante en este aspecto, es el desnivel
de estos costos en los pases desarrollados respecto a los que estn en
vas de desarrollo, como su enorme variacin en los ltimos 10 aos.
Esto se explica por la continua devaluacin del dlar en los ltimos 20
aos y en menor medida a razones histricas como conflictos sociales,
etc.
2. Los costos impositivos: la diferencia relativa entre los impuestos a las
ganancias de las empresas, tiene muchas divergencias entre los pases en
desarrollo y los desarrollados, debido en gran medida a las exenciones
de impuestos que muchos pases en desarrollo otorgan a sus zonas
francas.
3. Los costos ambientales: estos costos son originados por regulaciones
encaminadas a la preservacin ambiental entre los pases con un grado
comparable de desarrollo econmico. La inclusin de fuertes medidas
121

para disminuir la emisin de CO2 y el uso de energa figuran en casi

todos los tratados de integracin, aunque todava se deja a cada pas fijar
el tope de esos valores.
Desventajas:
1. Aumento de gastos administrativos: La globalizacin puede causar
gastos administrativos cuantiosos por el aumento de coordinacin y por
la necesidad de informar, e incluso por el aumento de personal. La
globalizacin tambin puede reducir la eficacia de la administracin en
cada pas si la excesiva centralizacin perjudica la motivacin local y
hace bajar la moral. Adems, cada uno de los impulsores de la estrategia
global tiene sus desventajas particulares.
Son debidos al aumento de coordinacin y por la necesidad de informar
e incluso por el aumento de personal, adems de que puede reducir la
eficiencia o eficacia de la administracin en cada pas si la excesiva
centralizacin perjudica la motivacin local y hace bajar la moral.
2. Menos sensibilidad a las necesidades del cliente: La estandarizacin
de productos puede dar por resultado un producto que no deje clientes
plenamente satisfechos en ninguna parte.
3. Sacrificio de algunas necesidades nacionales: En particular, para la
globalizacin de la estrategia a menudo se requiere que uno o ms
pases abandonen las estrategias, los productos, etc. acreditados durante
mucho tiempo.
Un marketing uniforme puede reducir la adopcin al comportamiento de
los consumidores locales y al ambiente del mismo.
122

4. Aumento de riesgos de crear competitividad: Integrar medidas

competitivas puede significar sacrificio de ingresos, de utilidades o de
posicin competitiva en algunos pases.
5. Aumento de riesgos por fluctuacin de divisas.
Influencia en el medio ambiente
En este proceso, contradictorio en sus manifestaciones y efectos, el
debate sobre el ambiente ha tenido un papel fundamental. Desde la
aparicin de las primeras crticas a la industrializacin por sus efectos
nocivos sobre la naturaleza y el ambiente en general, no se ha dejado de
discutir acerca del valor que tiene la preservacin y conservacin de los
recursos naturales renovables y no renovables con que cuenta el planeta,
as como de la influencia de estos recursos en la calidad de vida de la
poblacin. Un ejemplo claro de esto se encuentra en la nueva nocin de
desarrollo. Si bien el desarrollo se conceptualiz en un primer momento
como crecimiento econmico y ms tarde se le incluyeron elementos
relacionados con la distribucin del ingreso y la justicia social, ahora es
la conservacin del ambiente el nuevo aadido. Es as como nos
encontramos con el concepto de desarrollo sostenible, el cual implica el
crecimiento econmico, con el resguardo de los aspectos sociales y la
conservacin de los recursos naturales.
Este concepto tiene severas implicaciones para Amrica Latina, en tanto
modelo de desarrollo. Si partimos de la idea de que el desarrollo es algo
deseable y un objetivo para nuestros pases, nos encontramos en que
este modelo lo hace inviable. Decimos esto porque no existe otro tipo
123

que no sea el capitalista, cuyo modelo es el del los pases

industrializados. Todos sabemos que los pases europeos, as como
Estados Unidos, han basado su alto desarrollo industrial en la
degradacin y destruccin salvaje del ambiente y de los recursos
naturales; por lo tanto, el modo privilegiado de alcanzar el modelo
deseado se encuentra vetado para Amrica Latina. Esto es, si no
podemos hacer uso de los recursos naturales, en tanto factores
productivos, no podemos tener un desarrollo capitalista.
El factor ambiente tiene otras formas de expresin en el marco de la
globalizacin, las cuales tambin representan serios problemas para la
regin. Dada la importancia de la proteccin del entorno natural, en los
ltimos tiempos se ha creado una importante legislacin ambiental, la
cual se orienta bsicamente hacia los estndares de calidad que deben
tener las empresas y sus productos para producir el menor impacto
ambiental. Muchos gobiernos parten de esa normativa para evaluar los
productos y las empresas con posibilidades de ingresar en el mercado
interno de su pas, es decir, aquellos productos contaminantes (segn sus
criterios) y aquellas empresas de alto impacto ambiental no pueden
entrar ni funcionar en su territorio. Ese es el caso de muchos productos
y empresas de Amrica Latina.
Para nadie es un secreto que los estndares de proteccin ambiental
exigidos a las empresas y productos slo pueden ser cumplidos si se
trabaja con tecnologa de punta, recurso escaso en Latinoamrica. Por lo
tanto, esta normativa ha servido para la consolidacin de los grandes
monopolios industriales de los pases industrializados, en la medida en
que excluyen de la posibilidad de competir a nuestras empresas.

124

Por su parte, las grandes corporaciones no dejan de quebrantar las

normas. En un momento no muy lejano las grandes empresas se
desplazaban por el mundo hacia donde la mano de obra fuese ms
barata, buscando incrementar su nivel de productividad a travs de la
superexplotacin de el factor trabajo. En esos movimientos lo deseado
era quebrantar la legislacin laboral que tantas luchas cost a los
trabajadores. Ms recientemente, las transnacionales ya no slo se
desplazan buscando escapatoria de la legislacin laboral, sino tambin
de la legislacin ambiental. Como no todos los pases cuentan con al
mismo poder para la implementacin de las leyes, ahora la "migracin
empresarial" se dirige hacia aquel territorio donde menos obstculos
exista a la hora de ejecutar actividades proclives a la degradacin
ambiental. No por casualidad son los pases latinoamericanos los ms
dbiles en la proteccin del ambiente, motivo por el cual las firmas ms
importantes del mundo han instalado sus maquilas en nuestro
continente. El impacto de esto es doblemente grave, pues no slo se
explota a la poblacin con largas jornadas de trabajo y bajos salarios,
sino que tambin se est dejando una secuela de destruccin y
contaminacin de consecuencias impredecibles para la poblacin.
Por otra parte, so pretexto del resguardo del ecosistema ms importante
del mundo y con la excusa de la necesidad de conocerlo y protegerlo, la
selva amaznica se ha convertido en el lugar predilecto de cientficos
norteamericanos y europeos que realizan cualquier cantidad de
investigaciones sin mnimo control y para los fines ms insospechados.
Recientemente se discuti el caso de un antroplogo norteamericano
que caus la muerte a cientos de indgenas Yanomami en Venezuela,
gracias a que los utiliz como "conejillos de indias" para una vacuna
que estudiaba. Esta situacin no es nueva, ya varios antroplogos
125

venezolanos han denunciado que las grandes empresas farmacuticas

tienen gran apego en utilizar a los aborgenes de la regin para sus
experimentos,

gracias

los

"beneficios"

brindados

para

las

investigaciones por sus particularidades genticas y sanguneas. De

igual forma se encuentran en esta regin otro tipo de cientficos, los
cuales se encargan de investigar sobre la presencia de nuevos materiales
para la industria, que de ser explotados causaran el total destrozo de ese
ecosistema.
Como podemos notar, igual que en muchos otros aspectos, a pesar de la
belleza del discurso ambientalista que sustenta estas prcticas, las
mismas no benefician a Latinoamrica. Las polticas ambientales son un
factor reproductor de las bajas condiciones de vida de la poblacin
latinoamericana, en vista de que disminuyen las posibilidades de
nuestros pases de insertarse en la economa global. Adems, da pi para
cualquier cantidad de aberraciones por parte de la ciencia de los pases
industrializados. En fin, no debemos dejarnos arrastrar por los discursos
ambientalistas, sin realizar una evaluacin exhaustiva de las
implicaciones que tengan para los pases de la regin latinoamericana.
En sntesis, la globalizacin muestra implicaciones a nivel mundial. La
conservacin de los recursos naturales se ha constituido en una tarea de
todos los seres humanos. Esto por cuanto el desarrollo industrial
desmedido y no planificado de los ltimos aos implica mayores
perjuicios al medio ambiente, ya que se han contaminado los ros y
ocanos, y tambin han aumentado los problemas en el manejo de los
desechos slidos y la globalizacin pone de manifiesto lo que podemos
llamar amenazas globales, entre ellas tenemos el manejo de los

126

desperdicios nucleares y el uso de mayor cantidad de aerosoles, que

agravan el problema de la capa de ozono
4.5. PROCESO PRODUCTIVO
Un Proceso Productivo consiste en transformar entradas (insumos) en
salidas, (bienes y/o servicios) por medio del uso de recursos fsicos,
tecnolgicos, humanos, etc.
Un proceso productivo incluye acciones que ocurren en forma
planificada y producen un cambio o transformacin de materiales,
objetos o sistemas, al final de los cuales obtenemos un producto.
Los procedimientos definen la secuencia lgica de las actividades que se
deben de realizar para la ejecucin del proceso. Cmo se hace?, Qu
se utiliza? y Quines lo realizan?
El diseo de un proceso se debe enfocar para proporcionar los mejores
resultados en cuanto a eficiencia del mismo; es decir, debe estar
diseado de tal forma que los resultados que se obtengan consuman la
menor cantidad de recursos posible.
Las organizaciones establecen los procesos a desarrollar de acuerdo a
los bienes o servicios que se desean suministrar a los usuarios, es decir
una empresa de servicios de telefona debe establecer procesos
enfocados a la atencin y satisfaccin de sus usuarios.
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades
enlazadas entre s que, partiendo de uno o ms inputs (entradas) los
127

transforma, generando un output (resultado). Las actividades de

cualquier organizacin pueden ser concebidas como integrantes de un
proceso determinado. De esta manera, cuando un cliente entra en un
comercio para efectuar una compra, cuando se solicita una lnea
telefnica, un certificado de empadronamiento, o la inscripcin de una
patente en el registro correspondiente, se estn activando procesos
cuyos resultados debern ir encaminados a satisfacer una demanda.
Desde este punto de vista, una organizacin cualquiera puede ser
considerada como un sistema de procesos, ms o menos relacionados
entre s, en los que buena parte de los inputs sern generados por
proveedores internos, y cuyos resultados irn frecuentemente dirigidos
hacia clientes tambin internos. Esta situacin har que el mbito y
alcance de los procesos no sea homogneo, debiendo ser definido en
cada caso cuando se aborda desde una de las distintas estrategias propias
de la gestin de procesos. Quiere esto decir que, a veces, no es tan
evidente dnde se inicia y dnde finaliza un proceso, siendo necesario
establecer una delimitacin a efectos operativos, de direccin y control
del proceso. Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o
dentro de un mismo departamento. Sin embargo, los ms complejos
fluyen en la organizacin a travs de diferentes reas funcionales y
departamentos, que se implican en aqul en mayor o menor medida. El
hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos
dificulta su control y gestin, diluyendo la responsabilidad que esos
departamentos tienen sobre el mismo. En una palabra, cada rea se
responsabilizar del conjunto de actividades que desarrolla, pero la
responsabilidad y compromiso con la totalidad del proceso tender a no
ser tomada por nadie en concreto. Evidentemente, la organizacin
funcional no va a ser eliminada. Una organizacin posee como
caracterstica bsica precisamente la divisin y especializacin del
128

trabajo, as como la coordinacin de sus diferentes actividades, pero una

visin de la misma centrada en sus procesos permite el mejor
desenvolvimiento de los mismos, as como la posibilidad de centrarse en
los receptores de los outputs de dichos procesos, es decir en los clientes.
Por ello, tal vez la gestin por procesos es un elemento clave en la
Gestin de la Calidad.
Fases de un proceso productivo
Un sistema ya sea una fbrica o una empresa de servicios o agencia
gubernamental, nacen de una idea, pasan por una etapa de crecimiento y
cambios en forma continua para hacer frente a nuevas exigencias,
algunas veces desaparecen.
Etapas:
I. Nacimiento del sistema.
Esto sucede cuando se propone una idea para producir un producto o
servicio y se analizan las posibilidades de mercado, produccin,
capital, etc.
II. Diseo del producto y seleccin del proceso.
Si se toma la decisin de producir, hay que especificar la forma final
del producto y como se va hacer (maquinaria, equipo, etc.).
III. Diseo del sistema.
Se debe de determinar los sistemas de produccin, inventarios y
control de calidad as como de dotar de personal etc.
IV. Arranque del sistema.
Es muy probable que existan problemas en la fase de arranque lo que
requerir cambios en el diseo, redistribucin y ajuste de personal;
una vez que esta funcionando, los problemas se vuelven ms

129

cotidianos (mantenimiento, cambios para eliminar deficiencias, etc.)

a esta etapa se le denomina Estado Estable.
V. Transformacin o muerte.
El estado estable puede verse alterado por distintos motivos
Pueden entrar nuevos productos al sistema, esto puede provocar
cambios importantes en los mtodos de fabricacin.
Los mercados pueden cambiar e incluso desaparecer. S estos cambios
son moderados quiz con una ligera modificacin al sistema, pueda
continuar su ciclo de vida. Pero si el sistema no puede ajustarse a las
modificaciones necesarias, entonces, en el caso extremo la empresa
morir (por liquidacin o por una venta o fusin).
Definicin de Eficiencia:
En trminos generales, la palabra eficiencia hace referencia a los
recursos empleados y los resultados obtenidos. Por ello, es una
capacidad o cualidad muy apreciada por empresas u organizaciones
debido a que en la prctica todo lo que stas hacen tiene como propsito
alcanzar metas u objetivos, con recursos (humanos, financieros,
tecnolgicos, fsicos, de conocimientos, etc.) limitados y (en muchos
casos) en situaciones complejas y muy competitivas.
- Aplicada a la Administracin:
Segn Idalberto Chiavenato, eficiencia "significa utilizacin correcta
de los recursos (medios de produccin) disponibles. Puede definirse
mediante la ecuacin E=P/R, donde P son los productos resultantes y R
los recursos utilizados"
Para Koontz y Weihrich, la eficiencia es "el logro de las metas con la
menor cantidad de recursos"
130

 Segn Robbins y Coulter, la eficiencia consiste en "obtener los

mayores resultados con la mnima inversin"
Para Reinaldo O. Da Silva, la eficiencia significa "operar de modo
que los recursos sean utilizados de forma ms adecuada"
Definicin de Eficacia:
En trminos generales, se habla de eficacia una vez que se han
alcanzado los objetivos propuestos. Como un ejemplo muy ilustrativo
podramos decir que equivale a ganar un partido de ftbol
independientemente de si el juego es aburrido o emocionante para el
espectador, porque lo importante es hacer lo necesario para lograr el
triunfo. Y punto.
Segn Idalberto Chiavenato, la eficacia "es una medida del logro de
resultados"
Para Koontz y Weihrich, la eficacia es "el cumplimiento de
objetivos"
Segn Robbins y Coulter, eficacia se define como "hacer las cosas
correctas", es decir; las actividades de trabajo con las que la
organizacin alcanza sus objetivos
Para Reinaldo O. Da Silva, la eficacia "est relacionada con el logro
de los objetivos/resultados propuestos, es decir con la realizacin de
actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es
la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado"
Simn Andrade, define la eficacia de la siguiente manera: "actuacin
para cumplir los objetivos previstos. Es la manifestacin administrativa
de la eficiencia, por lo cual tambin se conoce como eficiencia
directiva"
131

 Finalmente, el Diccionario de la Real Academia Espaola nos brinda

el siguiente significado de Eficacia: (Del lat. eficacia). Capacidad de
lograr el efecto que se desea o se espera
En este punto, teniendo en cuenta y complementando las anteriores
propuestas, planteo la siguiente definicin general de eficacia:
"Eficacia es hacer lo necesario para alcanzar o lograr los objetivos
deseados o propuestos"
Importancia De La Productividad
El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su
rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el
instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la
utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de
salarios.
Del costo total a cubrir en una empresa tpica de mano factura de
productos metlicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para
gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos
de un negocio o industria - ventas, finanzas, produccin, ingeniera,
costos, mantenimiento y administracin- son reas frtiles para la
aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de
pago de salarios.
Hay que recordar que las filosofas y tcnicas de mtodos, estudio de
tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en
industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como
hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres,
materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la
productividad se puede mejorar mediante la aplicacin inteligente de los

132

principios de mtodos, estudios de tiempos y sistema de pago de

salarios.
Qu es productividad?
Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de
bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la
fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los
talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento.
En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo
con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado
se obtiene el mximo de productos.
La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus
caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los
trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen.
Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en
la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se
producen especialmente por unidad de labor o trabajo.
Como se mide la productividad?
La productividad se define como la relacin entre insumos y productos,
en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto.
Por ejemplo:
En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad estara
dada por la relacin existente entre el nmero de consultas otorgadas
por hora/mdico. La productividad se medira a partir del costo por
consulta, mismo que estara integrado no solo por el tiempo dedicado
por el mdico a esa consulta, sino tambin por todos los dems insumos

133

involucrados en ese evento particular, como pueden ser materiales de

curacin medicamentos empleados, tiempo de la enfermera, etc.
La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca
mejorar continuamente todo lo que existe. Est basada en la conviccin
de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor maana
que hoy. Adems, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades
econmicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teoras y
mtodos.
TAREA No. 4
1.- Investigue cuatro definiciones de empresa.
2.- Elabore un cuadro sinptico de la clasificacin de la empresa
3.- Con un ejemplo identifique las reas funcionales de la empresa.
4.- Defina que es globalizacin.
5.- Ejercicio Prctico: Dos hermanos han decidido formar una pequea
empresa de fabricacin de calzado. Enumera los recursos necesarios
para que inicien sus actividades (Recursos humanos, Materiales,
financieros, administrativos y tecnolgicos).

134

INDICE
Introduccin

Objetivos

Unidad Uno

Introduccin a la Administracin

Concepto de Administracin

Origen y evolucin de la Administracin

poca Primitiva

Grandes Civilizaciones

Antigedad Grecolatina

Edad Media

Edad Moderna

Revolucin Industrial

10

Siglo XX

11

Siglo XXI

12

Importancia y caractersticas de la Administracin

13

Ciencias y tcnicas auxiliares de la Administracin

14

tica de la Administracin

16

Tarea Uno

18

Unidad Dos

19

El Proceso administrativo

19

Etapas del proceso administrativo

20
135

Planeacin

22

Elementos de planeacin

25

Tcnicas de planeacin

26

Organizacin

26

Tipos de organizacin

30

Tarea Dos

33

Unidad Tres

34

Integracin

34

Direccin

35

Principios de Direccin

39

Control

40

La Administracin y sus Escuelas

42

Administracin Cientfica

45

Escuela del Comportamiento Humano

55

Escuela Neohumano Relacionista

59

Escuela Matemtica

63

Escuela Sistmica

65

Escuela Estructuralista

67

Escuela Neoclsica

71

Enfoques actuales de Administracin

74

Calidad Total

84

Tarea Tres

99
136

Unidad Cuatro

99

La Empresa

99

Clasificacin de la empresa

101

reas funcionales de la empresa

104

La empresa en la nueva conformacin econmica mundial

107

Globalizacin

107

Proceso productivo

127

Tarea Cuatro

134

Bibliografa
Bibliografa:
- Chiavenato, Adalberto, Administracin, 3era. Edicin, Mc.
Wraw Hill, Mxico
- Franklin, Enrique Benjamn, Organizacin de Empresas, 2da.
Edicin, Mc, Wraw Hill , Mxico
- Fred R. David,

Administracin Estratgica, 9na. Edicin,

Pearson Prentie Hall,

- Gibson Ivancevich Donnelly, Las Organizaciones,
- Gmez, Guillermo,

Sistemas Administrativos, Mc Graw

Hill, Mxico.
- Koontz, Harold,

Administracin, 12. Edicin, Mc. Graw

Hill. Mxico.
- Munich, Lourdes, Administracin, 1era. Edicin, Pearson.

137

SILLABUS CURRICULAR
Ao Lectivo: 2.008

1. DATOS INFORMATIVOS:
CARRERA

INGENIERIA EN ADMINISTRACION DE
EMPRESAS

TUTOR DRA. NORMA VILLAVICENCIO

Email noredit2003@yahoo.com
Asignatura
SEMESTRE <S2>

Requisitos:

Competencias Generales
- Comprende los fundamentos de la teora general de la
administracin.
- Diferencia de forma clara los fundamentos del proceso
administrativo.
- Distingue los fundamentos de las reas funcionales
bsicas de las organizaciones.
- Identifica la relacin entre la teora general de la
administracin, el proceso administrativo y las funciones
bsicas de las organizaciones.

No.

4
095438261

Cdigo
INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION
HORARIO
Abril 2008 Agosto 2008
SABADOS
Periodo Desde
hasta

IMPORTANCIA de la asignatura
La administracin es fundamental para lograr la mxima
productividad y calidad en cualquier actividad. Con la
globalizacin, esta disciplina se ha convertido en el factor
decisivo para competir en los mercados internacionales.
Se capacita al estudiante con la metodologa del proceso
administrativo, indispensable para administrar cualquier
organizacin.

2.

FORMACIN
Crditos
FonoCelular

JUSTIFICACIN de la asignatura
Permite la comprensin de los principios y
fundamentos de la administracin, bsicos
para su aplicacin.
Analiza
los
conceptos
y
procesos
administrativos para desarrollar criterios de
eleccin y el enfoque de administracin mas
adecuado a las caractersticas y recursos de
su entorno.
Competencias Especificas
- Distinguir las etapas caractersticas
esenciales de la administracin en cada una
de las etapas.
- Definir e identificar cada una de las etapas
del proceso administrativo.
- Explicar en que consiste cada una de las
reas funcionales de la empresa.
- Enumerar las diferencias entre las escuelas
de administracin
- Ejemplificar la evolucin de empresa y sus
caractersticas.

CONTENIDOS A DESARROLLAR Y PRODUCTOS DEL

APRENDIZAJE
A. UNIDADES Y TEMAS A DESARROLLAR

UNIDAD: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

SISTEMA GRADUAL DE
APRENDIZAJE POR UNIDADES

Estrategias de EVALUACIN:

SEMAN

SEMANA #1

Tareas Evaluacin Diagnstico

TEMAS: Sbado 5 de abril /2008
I
Origen y evolucin de la Administracin
Importancia y caractersticas de la
II
Administracin
Ciencias y tcnicas auxiliares de la
III
Administracin
IV
Etica en la Administracin
UNIDAD: EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Fecha entrega

8-Abril

10-Abril

Tareas
TEMAS: Sbado 12 de Abril/2008

Producto Integrador 1:
Tendr los conocimientos y la
prctica para explicar conceptos y
caractersticas de la
administracin.
Estrategias de EVALUACIN:
Examen #1

Fecha entrega

138

A #2
SENAMA #3
SEMANA #4

V
VI
VII
VIII

El proceso administrativo
Etapas del proceso administrativo
Planeacin
Organizacin

15-Abril

Producto Integrador 2:
Podr aplicar e identificar las etapas
del proceso administrativo en un
empresa

17-Abril

UNIDAD: LA ADMINISTRACIN Y SUS ESCUELAS

Estrategias de EVALUACIN:
Examen #2

Tareas
TEMAS: Sbado 19 de Abril/2008
IX
Integracin
X
Direccin y control
XI
La Administracin y sus escuelas
Enfoques actuales de Administracin
XII

Fecha entrega

21- Abril

Producto Integrador 3:
Conocimientos suficientes acerca de
la importancia de aplicar valores en
las distintas escuelas administrativas

23-Abril

UNIDAD: LA EMPRESA, REAS FUNCIONALES

Y LA PRODUCTIVIDAD

Estrategias de EVALUACIN:
Examen Final o Proyecto de
Integracin

Tareas
TEMAS: Sbado 26 de Abril/2008
XIII La empresa
XIV Areas funcionales de la empresa
La empresa en la nueva conformacin
XV
econmica mundial
La productividad

Fecha entrega

29- Abril

Producto Integrador 4:
Identificacin de las diferentes
reas que conforman la
organizacin y su interrelacin y
describe la responsabilidad y el
compromiso de las empresas ante
la sociedad

2- Mayo

XVI

Coordinador Acadmico
Tutor
Nombre ________________
____________________
Tef: ____________________
______________

Profesor Fecha de Aprobacin

________________

Tef:

B. PROYECCIN METODOLGICA Y ORGANIZATIVA PARA EL DESARROLLO DE LA ASIGNATURA

PROYECCCIN DE LOS MTODOS DE ENSEANZA-APRENDIZAJE.

Se utilizarn mtodos de reproduccin de procesos tcnicos y mtodos de direccin de la reproduccin de nuevos
conocimientos

PROYECCIN DEL EMPLEO DE LAS TIC..JD(Tecnologa-Informtica-Comunicacin)D

-

Organizar eficientemente el momento inicial de la clase.

Guiar ptimamente la comunicacin.
Trabajo de evaluacin de la formacin progresiva de las competencias

DISTRIBUCIN DEL TIEMPO DE LA ASIGNATURA (4 Crditos):

TOTAL
HORAS

CONFERENCIAS
MAGISTRALES

CLASES
DOCENCIA

PRCTICAS
LABORATORIOS
Y TUTORIAS

PRCTICAS
ESCENARIOS
REALES

CLASES
DEBATES y
CHATS

CLASES DE
EVALUACIN

64

20

18

10

C. ESTRATEGIA GENERAL DE EVALUACIN DEL APRENDIZAJE

139

TCNICAS QUE SE EMPLEARN PARA

EVALUAR

ESTNDARES DE CALIDAD
( se confeccionan a partir de las exigencias de las
unidades de competencias)

La Observacin
-Revisin de Tareas
-Pruebas
-Investigaciones de Campo
-Autoevaluacin
-Covaloracin
-Heterovaloracin

Conocimiento y diseo de procesos

organizacionales.

INDICADORES
OPERATIVOS
(Calificaciones)

30
Puntos

30
Puntos

40
Puntos

100

D. LIBROS DE TEXTOS BSICOS Y LECTURAS PRINCIPALES QUE SE ORIENTAN REALIZAR

TEXTOS BSICOS:

Chiavenato, Adalberto, Administracin.

Franklin, Enrique Benjamn, Organizacin de Empresas,
Fred R. David, Administracin Estratgica,
Gibson Ivancevich Donnelly, Las Organizaciones,
Gmez, Guillermo, Sistemas Administrativos,
Koontz, Harold, Administracin,
Munich, Lourdes, Administracin,
LECTURAS PRINCIPALES QUE DEBEN EFECTUAR LOS ESTUDIANTES:

El Reto Global ( Fred David)

Factores claves de la cultura organizacional (Gibson )
Fundamentos de la planeacin y la administracin por objetivos. (Koontz)

Coordinador Acadmico
Tutor
Nombre ________________
____________________
Tef: ____________________
______________

Profesor Fecha de Aprobacin

________________

Tef:

140

141