PROPUESTA PARA EL CONTROL Y DISMINUCION DE DESPERDICIO DE

LA MATERIA PRIMA EN LA PLANTA DE ITAGUI DE LA CASA EDITORIAL

EL TIEMPO

ANGI MELISA VILLEGAS GUARIN

MARIA TERESA MARIN JIMENEZ

ANTEPROYECTO METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCION Y DISEO
INGENIERIA INDUSTRIAL
MEDELLIN
2015

PROPUESTA PARA EL CONTROL Y DISMINUCION DE DESPERDICIO DE

LA MATERIA PRIMA EN LA PLANTA DE ITAGUI DE LA CASA EDITORIAL
EL TIEMPO

ANGI MELISA VILLEGAS GUARIN

MARIA TERESA MARIN JIMENEZ

ANTEPROYECTO METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

ASESOR DE PROYECTO BANESA OSORIO

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCION Y DISEO
INGENIERIA INDUSTRIAL
MEDELLIN
2015

PAGINA DE ACEPTACION

CONTENIDO

PAGINA DE ACEPTACION
CONTENIDO
LISTAS ESPECIALES
GLOSARIO
INTRODUCCION
1 PROBLEMA
1.1 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
3 JUSTIFICACION
4 MARCO REFERENCIAL
4.1 MARCO CONTEXTUAL
4.2 MARCO TEORICO
4.2.1 Productividad
4.2.1.1 Importancia de la productividad
4.2.1.2 Factores que afectan la productividad
4.2.1.3 Eficiencia y efectividad
4.2.2 Introduccin a la Produccin sin Desperdicios
4.2.3 Elementos que permiten la Produccin sin
Desperdicios
4.2.4 Herramientas Generales de la Produccin sin Desperdicios
4.2.5 Razones para Minimizar Residuos
4.2.6 Benchmarking
4.2.6.1 Fases del Benchmarking

LISTAS ESPECIALES

GLOSARIO

INTRODUCCION

En el presente trabajo se identificara cuales son las posibles causas por las
cuales se genera desperdicio de materia prima (papel), en la planta de
produccin de Itag de la casa editorial EL TIEMPO. En el transcurso del
proyecto se hablara sobre las fallas que puede estar presentando la maquina
encargada de la impresin del peridico o que tambin puede ser por parte de
la mala manipulacin de los operarios, adems de buscar posibles soluciones a
este problema planteado.

Es importante realizar esta investigacin ya que aporta conocimiento y

desarrollo en el mbito personal y profesional, adems se experimentan
nuevas experiencias en las cuales se van a presentar fallas y aciertos de los
cuales se va aprender para salir siempre victorioso, y lo ms importante es que
ayuda a la empresa a reducir sus prdidas.

1. PROBLEMA

1.1 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

La planta de Itag de la casa editorial EL TIEMPO enfrenta una problemtica,
la cual ha llevado al incremento del desperdicio de la materia prima y por ende
genera prdidas en el proceso de produccin.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La casa editorial EL TIEMPO es un medio de comunicacin audiovisual e
impreso, con ms de diez dcadas en el mercado, con plantas de produccin
en Bogot, Cali, Barranquilla e Itag. Estas plantas se dedican
especficamente al rea de produccin de la prensa tomando como materia
prima bsica el papel.
A la fecha en la planta de Itag se presenta un problema el cual consiste en el
aumento del desperdicio de la materia prima a la hora de producir, lo cual ha
venido generando el crecimiento en los gastos e insumos, teniendo en cuenta
que el papel para la impresin se debe importar desde Canad lo cual hace
que las perdidas sean an mayores debido al alza del dlar, por lo tanto se
hace necesario un seguimiento para la identificacin y correccin de los
factores que estn influyendo en el desaprovechamiento de la materia prima.
Es necesaria la identificacin y clasificacin de los factores que influyen en el
proceso para establecer las causas que ocasionan el incremento del
desperdicio de papel, para poder dar una solucin a esta problemtica que
viene afectando a la planta de Itag de la casa editorial el tiempo.

1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA

Es posible los factores que estn influyendo en el incremento de desperdicio
de la materia prima en la planta de Itag de la casa editorial EL TIEMPO?

2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Identificar los factores que influyen en el incremento del desperdicio de materia
prima en la plata de Itag de la casa editorial EL TIEMPO.

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

-Conocer la situacin actual de la empresa para identificar la problemtica que
presenta.
-Reconocer el proceso de produccin para determinar en cul de sus fases es
factible que se incremente el problema.
-Definir
mediante encuestas entre los operarios cual sera la causa
determinante por la cual se est presentando el desperdicio.
-Disear un procedimiento correctivo para las falencias encontradas.

3. JUSTIFICACION

La planta de Itag de la casa editorial el tiempo est dedicada especficamente

a la impresin, ya sea de prensa o productos comerciales, los cuales siempre
deben contar con una muy buena calidad, pero adems generar ganancias en
la parte econmica; por tal motivo y debido a que todos esto productos toman
como base para su produccin el papel se hace indispensable el buen uso de
este para garantizar el margen de ganancias establecido.

Teniendo en cuenta lo anterior, este trabajo se realiza para ampliar nuestros

conocimientos en el rea de la industria enfocndonos en el proceso de
produccin y a la vez para ayudar a la empresa a identificar las posibles causas
que generan la problemtica (desperdicio) para que disminuyan sus prdidas.
Beneficiando as a los dueos, usuarios y empleados de la planta de Itag de
la casa editorial ELTIEMPO, con la optimizacin de recursos y un excelente
producto final.

4. MARCO REFERENCIAL

4.1 MARCO CONTEXTUAL

EL TIEMPO casa editorial nace el 30 de enero de 1911 fundado por Alfonso

Villegas Restrepo, en 1913 fue comprado por Eduardo santos Montejo quien
fue su director hasta 1976. Desde sus inicios EL TIEMPO se ha ido
posicionando como medio de comunicacin gracias a su credibilidad
periodstica y a la diversidad de los temas de sus cuadernillos, a lo largo de
estas dcadas en sus pginas se han registrado momentos cruciales en la
historia nacional y mundial.
En julio de 2007 la mayora de acciones de casa editorial EL TIEMPO fueron
adquiridas por el grupo planeta de Espaa.
Actualmente EL TIEMPO circula de domingo al lunes y es la base de un
conglomerado de medidas de comunicacin entre los cuales figura el canal de
televisin cyti tv creado hace ms de 10 aos.
A la fecha la casa editorial EL TIEMPO cuenta con cuatro plantas de
produccin ubicadas en Bogot, caloto, Barranquilla e Itag siendo esta ultima
la ms nueva con 6 aos de funcionamiento.
Al principio la prensa de la regin se imprima en la sede principal de la CEET
en Bogot y se traa en avin para su distribucin lo que en ocasiones se
dificultaba debido a los cambios del clima y adems las noticias de ltima hora
no podan registrarse debido a que se deba anticipar la impresin de la prensa
para poder llegar a tiempo a la cuidad para su distribucin, La planta empez
a funcionar en noviembre de 2009 en el centro industrial Barichara de Itag en
un edificio de 2 pisos los cuales estn distribuidos de la siguiente manera:
En el segundo piso funcionan las oficinas de despachos y logstica, la parte
administrativa y un casino para los empleados , en el primer piso encontramos
una bodega de almacenamiento de materia prima y un almacn, despus la
recepcin y al fondo una bodega donde funciona el rea de prensa o impresin
ac encontramos instalada una rotativa de 8 unidades de impresin y dos
consolas para su manejo, en un extremo encontramos el cuarto amarillo o ctp
donde se realiza la parte de prensa de la planta el cual cuenta con dos
mquinas o ctp, junto a este encontramos un taller de herramientas, la planta
cuenta con 60 empleados entre coordinadores, mecnicos, electricistas y
operarios.
En la planta se imprimen diferentes cuadernillos como portafolio, ADN,
econmico, debes saber, debes hacer, deportes, clasificados, adems de
comerciales para el xito, surtimax, olmpica, y muchos ms.

La planta funciona 24 horas, pero el mayor flujo de trabajo se presenta en la

noche debido a su carcter informativo para que la noticia este en la puerta del
usuario a primera hora.

4.2 MARCO TEORICO

4.2.1 Productividad
Para (Pea, Mendoza 2009, pag 2) La productividad es el nico camino para
que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad, es decir, a medida
que aumenta su productividad es de esperarse que aumenten sus utilidades;
se trata entonces, de evaluar el rendimiento de sus factores de produccin
(materiales, mquinas, equipos de trabajo y el de los empleados) con el fin de
definir la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la
cantidad de recursos utilizados. Es por ello que las organizaciones deben
adoptar medidas que garanticen el camino para mejorar sus niveles de
productividad.
Pero para (Jimnez, Jeannethe. Castro, Adrin .Brenes, Cristian 2009, pag 6)
Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas,
los equipos de trabajo y los empleados.

4.2.1.1 Importancia de la productividad

El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad
(o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento
fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos,
el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. (Jimnez, Jeannethe.
Castro, Adrin .Brenes, Cristian 2009, pag 5).
Para (Bain, David 2011, pag 4) La productividad es importante en el
cumplimiento de las metas nacionales, comerciales o personales. Los
principales beneficios de un mayor incremento de la productividad son, en gran
parte, del dominio pblico: es posible producir ms en el futuro, usando los
mismos o menores recursos, y el nivel de vida puede elevarse.

4.2.1.2 Factores que afectan la productividad

Para llevar a cabo una elevacin de la productividad, un directivo debe afectar,
cuando menos, uno de los siguientes factores:

-Mtodos y equipo: Una forma de mejorar la productividad consiste en realizar

un cambio constructivo en los mtodos. Los procedimientos o los equipos con
los cuales se llevan a cabo los resultados.

-Utilizacin de la capacidad de los recursos: La precisin con la cual la

capacidad con que se cuenta para realizar el trabajo se equipara a la cantidad
de trabajo que hay que realizar brinda la segunda oportunidad importante para
mejorar la productividad.

4.2.1.3 Eficiencia y efectividad

Segn (Lefcovich, 2009, pag 5) Una mejora en la eficiencia no garantiza una
mejora en la productividad. La eficiencia es una condicin necesaria pero no
suficiente para alcanzar mayor productividad. De hecho, tanto la efectividad
como la eficiencia son necesarias para ser productivo.
La eficiencia es la proporcin de los resultados generados en relacin con los
estndares de resultados prescritos. La efectividad, en cambio, es el grado en
que se logran metas u objetivos de inters para la empresa.
La efectividad significa definir las metas u objetivos pertinentes y despus
trazarlos. Si se logran nueve de cada diez objetivos, la efectividad es de un
90%. Se puede ser muy eficiente sin ser productivo (Lefcovich 2009, pag 6).

4.2.2 Introduccin a la Produccin sin Desperdicios

Segn (Bonilla 2011, pag 3) La Produccin sin Desperdicios, proviene de un
concepto que se desarroll en las Empresas Manufactureras Japonesas, las
cuales, ante distintas necesidades han priorizado la Calidad y Flexibilidad en la
Produccin por sobre la Cantidad de la produccin.
Cuando hablamos de desperdicio dentro del proceso 3 de produccin, bajo los
conceptos de la Produccin sin Desperdicios, lo estaremos asignando a toda
etapa o actividad que no agregue valor al producto.
El mtodo Japons, sobre la forma de cmo producir, no solamente apunta a la
eficiencia de la produccin y la calidad del producto, sino tambin, a solucionar
los problemas en forma sencilla y directa. El objetivo, es solucionar los
problemas en el proceso de produccin, y mejorar la calidad del producto con
tcnicas de ejecucin simples, sin necesidad de programas demasiado
elaborados o complejas descripciones administrativas. La idea es resolver el
problema dejado, en lugar de convivir con el desperdicio. (Bonilla 2011, pag
4).

4.2.3 Elementos que permiten la Produccin sin Desperdicios

JIT (Justo a tiempo) Est orientada a una produccin flexible, produciendo

solo lo necesario en pequeos lotes, en el tiempo requerido (justo a tiempo),
tratando de eliminar el Stock, lo que permite mejorar la eficiencia en la
produccin e indirectamente la calidad del producto, como tambin, la
motivacin de los trabajadores. (Bonilla 2011, pag 4).

TQC (Control total de calidad) Se basa en darle prioridad a la calidad de la

produccin y del producto, lo cual comienza en la lnea de produccin y el
punto de atencin es la participacin de los mismos trabajadores, retirando las
responsabilidades principales al Departamento de Control de Calidad o a la
Administracin. Aun as, se propone que toda la Empresa, incluso la alta
Gerencia, participe en el mejoramiento de la calidad en cada proyecto. (Bonilla
2011, pag 4).

TPM (Mantenimiento predictivo) Consiste en una serie de procedimientos

desarrollados para asegurar que cada mquina en un proceso de produccin
este siempre disponible para realizar las operaciones que le son requeridas,
para no interrumpir el proceso productivo. La gran diferencia con respecto a
otros sistemas de mantenimiento preventivo, es que son los mismos
trabajadores los responsables de hacer factible este sistema. (Bonilla 2011, pag
5).

KAIZEN (Mejora continua) Tiene como uno de sus pilares fundamentales la

lucha continua en la eliminacin de desperdicios y despilfarros (mudas en
japons). Una lucha implacable y sin respiro en la necesidad de eliminar los
factores generadores de improductividades, altos costos, largos ciclos,
costosas y largas esperas, desaprovechamiento de recursos, prdida de
clientes y defectos de calidad, todo lo cual origina la prdida de participacin en
el mercado, con cada en la rentabilidad y en los niveles de satisfaccin de los
consumidores. (Lefcovich 2004, pag 1).

4.2.4 Herramientas Generales de la Produccin sin Desperdicios

Los siete niveles de desperdicio
Desperdicios por Sobreproduccin: Segn Toyota, los desperdicios por
sobreproduccin son uno de los peores desperdicios comnmente encontrados
en las Empresas. Este desperdicio se crea al producir bienes por sobre la
cantidad requerida por el mercado, debido a que se quiere tratar de anticipar al
trabajo, o por producir por si acaso, debido a ello, la cantidad de desperdicios

por sobreproduccin puede ser importante o no, dependiendo generalmente de

la variacin en la demanda del mercado. (Bonilla 2011, pag 33).

Desperdicios en Tiempos de Espera: Este tipo de desperdicio generalmente,

al contrario de los desperdicios de sobreproduccin, son ms fciles de
identificar.
El tiempo de espera indica el tiempo perdido que se genera entre operaciones,
o en una operacin debido al material olvidado, errores en la programacin,
producciones posteriores atrasadas, cuellos de botella en la produccin, etc.
(Bonilla 2011, pag 34).

Desperdicios de Transporte: Layouts mal planificados en las Empresas

pueden llevar a transportar productos ms de lo necesario. Tambin el
desperdicio por transporte se puede deber a planificaciones y diseos mal
estimados, donde se tiende a un sobre manejo del producto a lo largo de la
lnea. Por ejemplo, insumos que llegan a la Empresa tienen que ser
almacenados en bodegas antes de entrar a la lnea, lo que hace que haya
muchos movimientos de elementos o partes antes de que lleguen a la lnea, los
cuales no generan valor.
En orden de mejorar este tipo de desperdicio, debieran ser considerados el
mejoramiento en el Layout de la planta, la coordinacin en los procesos, los
mtodos de transporte, la limpieza, el orden y la organizacin del lugar de
trabajo.

Desperdicios de Transformacin o procesos: El mtodo de procesamiento

puede ser una fuente de problemas, resultando en desperdicios innecesarios.
Este tipo de desperdicios se generan cuando a un producto o servicio se le
hace ms trabajo del necesario, que no es parte normal del proceso, y que el
cliente no est dispuesto a pagar. Los trabajadores, puede que tengan que
hacer esfuerzos extras en fabricar los productos.

Desperdicios por Inventarios: El exceso de inventario en las fbricas,

aumenta el costo de un producto. Se requiere manejo extra del producto,
espacio extra, costos de inters sobre el capital inmvil, mayor cantidad de
trabajadores, mayor gestin, etc. Los niveles de inventario innecesario se
pueden dar por:
*Una mala limpieza y orden en la planta, guardando material obsoleto.
*Produciendo tems no requeridos por el proceso siguiente en el momento.
*Produciendo o pidiendo productos en lotes grandes.

El exceso de inventario tambin ayuda a esconder problemas de produccin en

la planta. Lo que hace que estos problemas no se puedan eliminar de forma
fcil. (Bonilla 2011, pag 35).

Desperdicios por Movimientos: Cualquier tiempo, el cual no se gasta en

agregar valor a producto, debiera ser eliminado lo ms posible. El hecho de
que un producto sea movido, no necesariamente significa que le agregue valor
al producto por s mismo.
Desperdicios por movimientos se generan por cualquier movimiento, el cual, no
es necesario para completar de manera adecuada una operacin o actividad.
Esto se extrapola a otros movimientos, como movimientos del producto,
personal o maquinaria.

Desperdicios por Produccin de Bienes Defectuosos: Cuando ocurren

defectos en alguna estacin, operadores en estaciones siguientes gastan
tiempo esperando, lo que hace agregar costos al producto y al Lead Time del
producto. Al producirse un defecto en una estacin, hay tiempos extras de retrabajo y correcciones del producto que son mayores a las planificadas. (Bonilla
2011, pag 36).

4.2.5 Razones para Minimizar Residuos

Las empresas raramente calculan el coste de sus residuos: La eliminacin
de residuos puede suponer un gasto importante para su negocio. Si abaliza los
materiales que componen los residuos y aade a esto los costes de
tratamiento, energa y mano de obra utilizada, vera que el coste real de los
residuos es a menudo entre 5 y 20 veces superior al coste de su eliminacin.

La minimizacin de residuos aumenta los beneficios: A diferencia de otros

tipos de mejoras en costes, la reduccin de residuos refleja directamente en el
balance final. Dado que las materias primas representan a menudo entre un 30
y 60% de la facturacin, el efecto sobre los beneficios de una mejor utilizacin
de estas puede ser espectacular.

La cantidad de residuos siempre se puede reducir: En todo momento, y en

todo proceso, la cantidad de residuos se puede reducir. Si la recuperacin del
capital invertido en la reduccin de residuos le parezca pequea, analice
primero si al calcular dicha recuperacin ha tenido en cuenta todos los costes.
Tenga en cuenta que los costes debidos a la eliminacin de los residuos, los
materiales y equipos necesarios para ello y las presiones externas para que lo
haga aumentaran en el futuro.

Controle el proceso para controlar los residuos: Una vez que la causa de la
produccin de residuos ha sido identificada, una mejora en el control del
proceso puede a menudo reducirla.

4.2.6 Benchmarking
Para (F, Marisol 2009, pag 6) El Benchmarking es una tcnica de anlisis
comparativo empresarial que crea una competencia-emulacin entre las
empresas o entre los equipos de procesos de trabajo. Se trata de un proceso
sistemtico de comparacin con los que realizan mejor cualquiera de los
procesos a analizar, sobre la base de los principales indicadores disponibles,
pero sobre todo mediante el anlisis del cmo realizan las actividades que
conforman el proceso y donde generan el valor y cmo podemos adaptarlo en
nuestro proceso.

4.2.6.1 Fases del Benchmarking

- Planificacin: En esta fase se definen los puntos concretos, en los que es
necesario realizar mejoras y a los que se le aplicarn el Benchmarking, se
indican y se seleccionan las empresas u organizaciones ms competitivas en la
actividad o actividades sobre las que se va a realizar el estudio, elaborndose
un plan de estudio en el que se determina el objetivo de la recogida de datos.

- Anlisis: Se obtiene los datos necesarios en las empresas u organizaciones

sobre la que se llevar a cabo la comparacin, realizacin de un estudio de los
datos para conocer puntos fuertes de la empresa y compararlos con los datos
internos, se cuantifican las diferencias negativas o positivas actuales y se
proyectan con el fin de perfilar acciones futuras y cerrar el ciclo de anlisis.

- Integracin: Se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y se

determina un plan de accin para cada uno de ellos, establecindose un
proceso interno que permite la integracin de los objetivos, es importante una
sensibilizacin del personal a todos los niveles de la empresa.

-Accin: Desarrollo y ejecucin del plan de accin definitivo, seguimiento

continuo del plan evaluando los resultados de mejora y la cuantificacin de la
contribucin de estos resultados al plan operativo.

-Madurez: Alcanzar la situacin de liderazgo deseado, integracin definitiva y

plena del benchmarking en el proceso de gestin empresarial.

9 BIBLIOGRAFIA

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Lefcovich, Mauricio. kaizen deteccin, prevencin y eliminacin de
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http://site.ebrary.com/lib/pascualbravosp/reader.action?docID=10311185