Telecomunicaciones 2012-2015: en España

Evolucin del macro-sector de las
Telecomunicaciones
en Espaa 2012-2015
La perspectiva de sus propios actores
ndice
1. Prlogo..............................................................
3
2.
Introduccin...................................................... 4
3.
Resumen Ejecutivo............................................. 7
4. Terminales......................................................... 20
5.
Redes ................................................................ 33
6.
Servicios............................................................ 41
7.
Cloud Computing.............................................. 54
8.
Aplicaciones y Contenidos................................. 65
9.
Anexos.............................................................. 77
Informe Altran sobre el ecosistema Telco 2012-2015
1. Prlogo
s un placer para m presentar este informe sobre la Evolucin del macrosector de las telecomunicaciones en Espaa 2012-2015. La perspectiva de sus
propios actores.
Hace ms de un ao, la Divisin de Telecomunicaciones y Medios de Altran

Espaa, liderada por Ana Mosquera, concluy que sera de inters y utilidad
para el mercado conocer la opinin de los diferentes actores del macrosector
sobre la evolucin del mismo hasta el horizonte del ao 2015. Entrevistar
a estos numerosos actores, que abarcan toda la cadena de valor, desde los
nuevos entrantes globales pasando por operadores y fabricantes hasta desarrolladores de
aplicaciones y usuarios, supona una complejidad evidente para la tarea, que fue acometida
con entusiasmo por todo el equipo de la Divisin. Su combatividad para alcanzar su ambicin
nos ha trado a este punto y aqu estn los resultados.
Creo que coincidiremos en que las telecomunicaciones y su ecosistema constituyen el sector
econmico ms dinmico en nuestro pas y el que ms impacto intersectorial tiene cara al
crecimiento de nuestra economa. Su alto contenido tecnolgico y la rapidez de su evolucin
hacen de l un caldo de cultivo donde se estn manifestando en la prctica los conceptos de
la destruccin creativa de Joseph Alois Schumpeter. Las migraciones de valor que se estn
experimentando entre los distintos actores de la cadena de valor deben hacernos reflexionar
sobre cul ser el escenario futuro y qu papel jugaremos en l, tanto los directivos como
nuestras empresas, y, en general, los clientes en nuestro pas. En ese sentido, espero que
la opinin de la industria que trata de recoger este informe sea til para todos de cara a
nuestro posicionamiento futuro en este entorno.
El mundo de smartphones y tablets, llamados a desbancar al ubicuo PC; las nuevas redes de
alta velocidad tanto fijas como mviles y la casustica de los operadores para su despliegue
en estos tiempos de crisis; la bsqueda de valor en los clientes y las mejoras en la experiencia
de usuario; la aparicin del Cloud Computing y el posicionamiento de todos los actores a
este respecto; el fenmeno de las redes sociales y su bsqueda de nuevos ingresos, son
algunos de los aspectos claves y apasionantes a tener en cuenta para delinear un futuro
sobre el que la nica certeza que tenemos es que va a ser distinto a lo que hoy vivimos. Valga
este informe para intentar arrojar algo de luz sobre esa incertidumbre.
Tengo que agradecer con toda sinceridad la colaboracin de los ms de setenta profesionales
entrevistados para crear este informe, pertenecientes a empresas representativas de todos
los segmentos de la cadena de valor de la industria, desde la alta direccin al estamento
tcnico. El haber accedido a dedicar su valioso tiempo para las, nada simples, entrevistas
es algo por lo que estar muy agradecidos, ya que, sin ellos, este informe no podra hoy
ver la luz. Tambin tengo que hacer llegar mi agradecimiento al equipo de la Divisin de
Telecomunicaciones y Medios de Altran Espaa, por su ambicin, determinacin y dedicacin
para llevar a buen puerto esta iniciativa. Ahora, los rbitros sern Vds., los lectores.
Es intencin de Altran Espaa repetir este informe con carcter anual para as poder compartir
con todos Vds. la evolucin de la perspectiva de la industria a lo largo del tiempo. Estoy
seguro que los aciertos, espero que muchos, o errores, espero que pocos, de percepcin,
nos van a servir a todos para enfrentar el futuro de este sector con un mejor bagaje de ideas
para el xito de nuestras compaas.
Confo en que la lectura le resulte interesante y, sobre todo, til.
Un abrazo,
Jos Ramn Magarzo
Presidente Ejecutivo de Altran Iberia
2. Introduccin
El presente informe est basado en ms de setenta entrevistas a profesionales de empresas que componen toda la cadena de
valor del sector de las telecomunicaciones, realizadas durante el perodo Diciembre 2011 a Junio 2012.
El objetivo principal de la Divisin de Telecomunicaciones y Medios de Altran Espaa era y es generar conocimiento y aportar
valor que sirva de referencia a las empresas que componen el macro-sector de las telecomunicaciones en Espaa, dando
a conocer una perspectiva sobre la posible evolucin futura de algunos elementos clave de dicho macro-sector, que se
contienen en este informe con una perspectiva temporal del ao 2015.
El modelo de ecosistema propuesto inclua cinco reas de la industria dedicadas a los terminales, las redes, los servicios, las
aplicaciones y los contenidos, asociados al macro-sector de telecomunicaciones (con un foco en soluciones de comunicaciones,
movilidad, video y computacin en la nube). Todo ello enmarcado por una serie de organizaciones facilitadoras y reguladoras
de la industria. El esquema de referencia empleado se reproduce a continuacin:
Ecosistema
Terminales (T)
Redes (R)
Servicion (S)
Aplicaciones (A)
Contenidos (C)
Industry Enablers (E)
Terminales
En el rea de terminales incluimos todos aquellos dispositivos que se sitan en el extremo de la cadena de valor y con los
que interacta directamente el usuario. Consideramos de especial inters el parmetro de movilidad, para distinguir entre
dispositivos mviles frente a aquellos que permanecen ms estticos en el hogar o en la oficina.
Un aspecto de especial relevancia sobre el que se enfoca la encuesta es el de los sistemas operativos (OS) de terminales
mviles (smartphones, tablets).
En cuanto a los actores en el rea de terminales del ecosistema, una distincin relevante que se ha considerado es la de
los OEM (Original Equipment Manufacturers) (e.g Samsung, Apple, Nokia, Sony,) y los desarrolladores de OS (e.g Apple,
Microsoft, Google,...)
Redes
La conectividad proporcionada por las redes de telecomunicaciones es fundamental en la infraestructura del ecosistema.
Siguiendo una estructuracin convencional de la red, podemos considerar: acceso (radio, fijo, equipos de usuario (CPE)),
agregacin / transporte y ncleo de red (core). Transversalmente, los mdulos de sealizacin y control y las plataformas de
desarrollo de servicio (SDP) completan el esquema de red planteado.
La divisin ms bsica que se ha tenido ms en cuenta en el mbito de las redes de cara a la encuesta es entre red fija y red
mvil.
En cuanto a los roles ms relevantes de los actores en el rea de redes, distinguimos entre fabricantes de equipos de red
(Network Equipment Vendors), proveedores de plataformas de servicio (SDP Vendors), suministradores de servicios de red
(Network Service Providers) e integradores de infraestructuras de red (Network Infraestructure Integrators)
Servicios
En el rea de servicios nos hemos centrado en los servicios bsicos de comunicaciones tanto fijos como mviles
(fundamentalmente acceso a Internet y servicios de voz) y en los servicios de ocio y entretenimiento para TV/Vdeo por ser
una de las reas con mayor relevancia en el ecosistema en los prximos aos. En el marco de computacin en la nube hemos
considerado las opciones de servicio IaaS (Infraestructure as a Service) y PaaS (Platform as a Service).
En cuanto a los roles relevantes de los actores en el rea de servicios podemos considerar, entre otros, a los operadores
integrales de servicios, operadores virtuales (OMVs), operadores de cable, fabricantes de equipos y plataformas IT y
suministradores e integradores de plataformas cloud.
Aplicaciones
El rea de aplicaciones es tan mltiple y variada que para el presente documento consideramos una serie de categoras que por
su estabilidad actual y su proyeccin futura resultan relevantes. As, hemos considerado un amplio catlogo de aplicaciones
empresariales (e-mail, ERP, eCommerce, aplicaciones de ofimtica, etc.) y algunas de las categoras de aplicaciones de
uso personal ms habituales que suelen encontrarse en las plataformas y tiendas de aplicaciones para descarga en los
dispositivos: redes sociales, msica, juegos, noticias, mensajera instantnea, TV de pago, etc. En relacin a la computacin
en la nube hemos considerado en este rea la opcin SaaS (Software as a Service).
Una clasificacin de roles relevantes para los actores en el rea de aplicaciones puede incluir, entre otros, a integradores
y desarrolladores de software para aplicaciones, suministradores y plataformas de redes sociales, TV OTT, VoIP, comercio
electrnico, etc.
Contenidos
El rea de contenidos hace referencia a las plataformas especializadas en el contenido concreto y temtico tanto en publicidad
y publicaciones profesionales como en el propio contenido generado por el usuario (UGC). En este mbito tienen cabida
diversos formatos y modalidades: juegos, msica, fotos, eBooks, noticias, etc.
Algunos de los roles relevantes de actores en el rea de contenidos incluyen: agencias de noticias, operadores de TV,
agregadores y suministradores de juegos, plataformas de libros, contenedores multimedia, etc. En cuanto a la creacin
de contenidos podemos mencionar: artistas, periodistas, usuarios, desarrolladores de juegos o productores de contenido
audiovisual, etc.
Facilitadores de la industria
En este ltimo apartado se hace referencia a todos aquellos aspectos regulatorios, recomendaciones, normativas, estndares,
etc. que rigen todas y cada una de las partes de la industria, y a aquellas organizaciones facilitadoras de la industria
(asociaciones profesionales, asociaciones de empresas, etc.).
Los roles ms relevantes en esta seccin se corresponden con asociaciones de la industria, organizaciones consultivas y de
estndares as como reguladores oficiales y legales de cada pas o de la Unin Europea.
La estructura de las entrevistas ha contenido cinco grupos de preguntas, asociadas a las siguientes reas del ecosistema:
Terminales (T), Redes (R), Servicios (S), Cloud (C) y Aplicaciones (A).
Al mismo tiempo, las entrevistas se han estructurado, para cada rea, en nueve temas transversales:
1. Eventos recientes: noticias, hitos de los ltimos meses que pueden ser relevantes para la evolucin futura del
macro-sector.
2. Oferta: conjunto de productos, servicios y soluciones con el que los actores del ecosistema intentan competir en
los mercados.
3. Players: actores relevantes (fabricantes, suministradores, integradores, operadores, etc.) en cada una de las reas.
4. Tecnologas: desarrollos tecnolgicos especficos de cada rea, de relevancia en el horizonte temporal de la
encuesta.
5. Modelos de negocio: descripcin de los fundamentos de cmo los actores crean y capturan valor. Aunque un
modelo de negocio tiene varios componentes, en las entrevistas nos centramos generalmente en el modelo de
ingresos.
6. Estrategias de negocio: posibles estrategias corporativas y estrategias competitivas de los actores, en sus
intentos por competir de forma efectiva en los varios mercados considerados en el estudio.
7. Factores clave de competitividad: capacidades y competencias crticas para que una empresa sea capaz de
competir de forma efectiva en un determinado mercado y lograr, si dichas capacidades son nicas o diferenciales,
una ventaja competitiva sobre sus competidores.
8. Inversiones: posibles estrategias de inversin en cada rea, bien de los actores actualmente presentes en dicha
rea, o bien de otros actores que participan actualmente en otras reas del ecosistema.
9. Aspectos regulatorios y de propiedad intelectual: regulaciones, normativas, estndares o recomendaciones

asociadas al sector, y aspectos de propiedad intelectual.
En algunos de los cruces rea / Tema las entrevistas se han enfocado en algunas sub-reas especficas (e.g. Servicios Telco,
Servicios Cloud, Aplicaciones Mviles, Aplicaciones de TV/Vdeo), con el objetivo de afinar todo lo posible en aspectos
temticos que pueden requerir de un anlisis especfico (e.g. estrategias de negocio, modelos de negocio).
La seccin 3 recoge un resumen ejecutivo del informe, estructurado segn las cinco reas de foco en que se ha estructurado
el estudio:
1. Terminales
2. Redes
3. Servicios
4. Cloud Computing
5. Aplicaciones y Contenidos
Las secciones 4 a 8 contienen el anlisis detallado de los resultados obtenidos en cada una de esas cinco reas.
Tanto en el resumen ejecutivo como en las secciones especficas empleamos una narrativa de futuro desde una voz que
puede interpretarse como la de la perspectiva colectiva de la industria espaola (encarnada en las opiniones de los ms de
70 directivos entrevistados).
Existen dos anexos adicionales: el primero detalla la metodologa empleada en la elaboracin del informe; el segundo
recoge todas las preguntas que se emplearon en las entrevistas, junto con los resultados obtenidos en cada una de ellas,
tanto agregados, como segmentados segn la cadena de valor (simplificada) empleada en el anlisis. Ambos anexos estn
disponibles en la web de Altran Espaa, www.altran.es, para ser consultados a conveniencia del lector.
3. Resumen Ejecutivo
Terminales
Los mltiples movimientos estratgicos de Apple, Google y Samsung son mencionados como los eventos recientes con mayor
impacto para el futuro de los fabricantes de terminales.
La industria de terminales mviles est atravesando un periodo de rpida trasformacin, donde los fabricantes tradicionales
estn progresivamente abandonando su posicin de liderazgo a favor de nuevos grandes actores como Apple y Samsung,
y en el futuro cercano probablemente tambin Google. En concreto, las dinmicas de este sector sugieren un intento por
parte de Google y Samsung de romper la hegemona de Apple, cuyo poder ha ido reforzndose en el ltimo lustro gracias
al lanzamiento de dispositivos como el iPhone, el iPad, y de sus ecosistemas asociados, iTunes y App Store. As, mientras
que Samsung intenta competir de manera directa con Apple en el segmento de smartphones, Google compra la divisin de
mviles de Motorola y lanza Nexus 7, un potente tablet de bajo precio que utiliza sistema operativo Android.
En 2015 el sector se adentrar en la era post-PC, con smartphones y tablets como dispositivos con mayor uso en servicios y
aplicaciones. Los cambios tecnolgicos que empezaron con el lanzamiento de los smartphones y de los tablets estn teniendo
los primeros efectos evidentes. Los smartphones tienen una penetracin de mercado que se est acercando ya a la de los
PCs, mientras que los tablets, en tan solo dos aos y medio desde el lanzamiento del iPad al mercado, se estn posicionando
como producto sustitutivo de los PCs. Las previsiones fijan en 2015 el momento en el que las ventas de tablets superarn
las de ordenadores porttiles, declarando oficialmente el comienzo de la era post-PC. Dichas previsiones se ven plenamente
respaldadas por la opinin del conjunto de la industria.
2T. Terminales con mayor uso en servicios y aplicaciones en el 2015

- Ranking Agregado -
Smartphone
39
Tablet
25
PC
11
TV Conectada (NetTV, SmartTV, SetTopBox)
Laptop-tablet (transformer)
El dominio de Samsung y Apple en los mercados de smartphones y tablets parece incontestable y se extender a 2015.
El resultado de las entrevistas sugiere que los dos actores seguirn consolidando su posicin tanto en el segmento de
smartphones como en el de tablets, hasta adelantar al actual lder de mercado, Nokia. En cualquier caso, hay diferencias
estructurales evidentes en los dos mercados. Por un lado el mercado de smartphones estar dominado por Samsung en
nmero de unidades vendidas, mientras que Apple aun ser capaz de ganar ms del 60% de los beneficios totales a travs de
su estrategia de desarrollo de marca y precios premium. Por otro lado, el mercado de tablets seguir estando dominado por
Apple al menos hasta 2015, ya que hasta ahora ningn contendiente ha sido capaz de romper su hegemona en este mercado.
Finalmente, la reciente irrupcin de actores como Microsoft y Google no parece ser tan fuerte como para revolucionar el
escenario actual, aunque los dos actores jugarn un rol desestabilizador del duopolio.
3T Mvil. Dispositivos de comunicacin mvil (smartphones/tablets) con mayor cuota de mercado en el 2015
Samsung
44
Apple
29
Nokia
12
RIM (Blackberry)
HTC
El mercado de sistemas operativos para dispositivos mviles en 2015 ser copado por tres contendientes: Android, iOS
y Windows 8. A su vez, existe una relacin directa entre los fabricantes de terminales lderes y sistemas operativos para
dispositivos mviles. Android, el sistema operativo de Google, gracias al xito de los smartphones Samsung y tambin a su
compatibilidad con terminales de diferentes fabricantes, se posicionar como lder de mercado de manera destacada. iOS se
quedar con una cuota de mercado menor que la actual, aunque el decrecimiento de su cuota de mercado en smartphones
parece ser ralentizado por el xito del iPad en el mercado de tablets. Finalmente, Windows 8, el sistema operativo de Microsoft
se encuentra en una posicin de desventaja debido al retraso en su lanzamiento en el mercado. No obstante, gracias a las
ltimas evoluciones para terminales mviles y al lanzamiento de terminales propios como Surface, Microsoft tiene el objetivo
de ganar una posicin relevante como competidor.
4T. OS de smartphones (/tablets) con mayor cuota de mercado en 2015

Android
47
iOS
28
Windows Phone / Windows 8
17
BlackBerry OS
Symbian
La integracin HW/SW ser, segn los entrevistados, el modelo de negocio que ms valor aportar a los fabricantes de
terminales en 2015.El modelo de integracin HW/SW, del que es ejemplo paradigmtico Apple, ha sido identificado como l
que seguir aportando ms valor a los fabricantes. Los ltimos movimientos de la industria parecen confirmarlo. Samsung
parece estar intentando seguir esos mismos pasos, aunque con resultados mucho ms discretos. Google y Amazon parecen
seguir estrategias diferentes, con la implantacin de modelos de negocio razor blade, donde el margen de los terminales es
casi nulo, y las compaas intentan capturar beneficios de la experiencia de usuario en sus propias plataformas de comercio
electrnico y entretenimiento digital. No obstante, los recientes movimientos estratgicos de Microsoft y Google, que hasta
hace unos meses no participaban directamente en el negocio de smartphones y tablets y ahora han decidido lanzar su propio
dispositivo, apuntan tambin a la direccin de modelos de integracin hardware/software.
5T. Modelos de negocio ms relevantes para suministradores de smartphones en 2015

- Ranking agregado -
Integracin entre dispositivo y tienda de

aplicaciones propia
30
Reparto de ingresos con operadores mviles
19
Reparto de ingresos con proveedores de plataformas

de bsqueda mvil y publicidad/marketing mvil
14
Modelo de ingresos razor blade
Integracin y reparto de ingresos con

proveedores de servicios cloud
13
11
Los acuerdos con operadores mviles se perciben como clave para la conformacin de estrategias ganadoras para los
fabricantes de terminales en los prximos 4 aos. Dicha estrategia parece ser contradictoria con los eventos ms recientes,
dado que en Espaa operadores como Movistar y Vodafone han dejado de subvencionar terminales desde principios de 2012.
La bsqueda de oportunidades de mercado inexploradas -tpica de los mercados maduros y saturados-, mencionadas como
siguientes estrategias ganadoras, es explicable dada la dificultad de los actores de romper el cuasi-monopolio creado por
Apple.
La innovacin tecnolgica se percibe como el factor clave de competitividad para los fabricantes de terminales en los prximos
4 aos. De manera coherente, los factores clave de competitividad para el futuro son los mismos que han permitido a los
actuales actores posicionarse con xito en el mercado: la innovacin tecnolgica, el desarrollo de la imagen de marca, y la
capacidad de crear y gestionar alianzas estratgicas con los operadores mviles.
Las estrategias de inversin de fabricantes de terminales orientadas al crecimiento orgnico -mantenimiento de un elevado
ritmo de inversiones para el desarrollo de nuevos productos y posicionamiento en el desarrollo de servicios y aplicacionesson mencionadas como las ms probables en los prximos 4 aos. Se evidencia una relacin directa entre los factores clave de
competitividad y las estrategias de inversiones, dado que la innovacin tecnolgica puede ser sustentada solo por un elevado
y continuo ritmo de inversin en el desarrollo de nuevos productos, la cual ha sido identificada como actividad clave para los
fabricantes de terminales. De la misma manera, el posicionamiento en el desarrollo de servicios y aplicaciones permitira a los
fabricantes de terminales diversificar su oferta, entrando de esta forma en un segmento de ms valor y minimizando el riesgo
de banalizacin de sus productos como consecuencia de la elevada competencia en la industria.
Redes
El mercado de las redes ansa ms velocidad. Los eventos ms relevantes acaecidos en el ltimo perodo en el mercado de
suministradores de redes parecen demostrar el inters general de la industria espaola en impulsar la implantacin de nuevas
tecnologas tales como FTTH y LTE (4G) que permitan mayores velocidades de transmisin, tanto en servicios fijos como
mviles.
Sin embargo, no existe un consenso claro en la industria sobre cul ser la red de acceso ms utilizada en Espaa en el 2015.
Los directivos entrevistados identifican varias opciones de red de acceso como potencialmente relevantes en Espaa en el
2015, sin que ninguna destaque significativamente sobre las dems. En redes de acceso fijo, se mencionan las redes xDSL
por delante de las redes FTTx, confirmando las actuales tendencias de crecimiento de conexiones xDSL en Espaa en los
ltimos aos.
En redes de acceso mvil, de manera similar a lo identificado en red fija, se mencionan las redes 3G/3,5G por delante de las
redes 4G. La implantacin de las nuevas redes fijas y mviles (fibra y 4G), parece dilatarse en el tiempo a causa de la necesidad
de elevadas inversiones por parte de los operadores, inversiones que, en la actual situacin econmica, se estima que no van
a ser lo suficientemente elevadas como para implicar despliegues masivos.
Al mismo tiempo, se observa una cierta contradiccin de opiniones entre operadores de telecomunicaciones y suministradores
de red: estos ltimos apuestan por las redes FTTx mientras que los primeros aun apuestan por redes xDSL.
10
2R. Redes con mayor utilizacin en el 2015 por segmento

- Fabricantes de red -
- Operadores de telecomunicaciones -
Red fija de banda

ancha con FTTx
Red mvil
3G / 3.5G
Red mvil
con 4G / LTE
Red fija de banda

ancha con xDSL
27
30
Red mvil 3G / 3.5G
24
25
Red fija de banda

ancha con FTTx
21
21
En opinin de la industria, Huawei, Ericsson y Alcatel-Lucent sern los principales suministradores de red en Espaa en
los prximos cuatro aos. Parece confirmarse la tendencia de estos actores en consolidarse en el mercado local espaol,
dado que los tres actores se repartan el mercado global de redes ya al final de 2010. Las estrategias usadas por dichos
suministradores con el objetivo de expandir sus cuotas de mercado son diferentes: por un lado la creciente inversin en el
entorno internacional del suministrador chino con precios agresivos, por otro lado la actitud de defensa de los suministradores
occidentales, obligados tambin a entrar en guerra de precios para mantenerse competitivos.
Los modelos de negocio ms relevantes para los suministradores de red sern la oferta de soluciones de red llave en
mano y las soluciones de comparticin de red entre operadores. En opinin de la industria, las soluciones de red llave en
mano van a mantener su vigencia en los prximos aos. Dichos modelos, que nacieron a principios del 2000, no solo han
implicado un cambio en el modelo de inversin -de CAPEX a OPEX- por parte de los operadores, sino que han llevado a los
suministradores a transformar su negocio desde la fabricacin exclusiva de equipos a proveer servicios de red gestionados.
Este modelo es coherente con la bsqueda de eficiencia operativa y optimizacin de costes de los suministradores de red y
de los operadores, que actualmente se estn enfrentando con la creciente erosin de sus mrgenes operativos. Asimismo, el
modelo de negocio de servicios para facilitar la comparticin de red entre operadores es un enfoque positivo para todos los
actores del mercado, ya que puede permitir, sobre todo a los operadores, disminuir la necesidad de CAPEX entre un 20% y un
50%, as como disminuir de forma significativa las exigencias de OPEX.
5R. Modelos de negocio para suministradores de equipos de red ms relevantes en el 2015

Proveedor de soluciones de red llave en mano
51
Network sharing redes 4G/LTE
33
Modelos mixtos pblico-privados de redes FTTX
Monetizacin de APIs equipos y plataformas de servicios

Suministrador de equipos de red centrados en el HW
4
3
Consecuentemente con lo evidenciado en el apartado anterior, la estrategia de proporcionar servicios de red llave en mano
es considerada como la ms valiosa para los suministradores de red en un futuro cercano. Entre los factores de xito de esta
estrategia se pueden destacar por un lado las ya mencionadas reducciones de CAPEX y OPEX, y por otro lado la disminucin
del time to market y time to revenue. Aunque la innovacin tecnolgica aparezca entre las estrategias ms valiosas para
los suministradores de red, en general, las estrategias de optimizacin de costes parecen prioritarias. La relevancia menor
atribuida a las estrategias de bsqueda de nuevas fuentes de valor aadido, confirma la tendencia a la banalizacin de esta
industria.
11
6R. Estrategias de negocio ms valiosas para los fabricantes de equipos de red en el 2015
Soluciones de red llave en mano y servicios gestionados
35
Enfocarse en innovacin tecnolgica
16
Proveedor de equipos con portfolio completo
11
Oferta basada en capacidad (pay-as-you-grow)
Liderazgo en costes (coste de red por usuario)
Existe una razonable dispersin de opiniones sobre cules sern los factores clave de competitividad que sern crticos en
los prximos aos para los suministradores de red, aunque todos los directivos entrevistados coinciden en darle la mayor
relevancia a la innovacin en productos. En lo relativo a los factores clave de competitividad, el resultado de las entrevistas
parece ser contradictorio con cuanto se ha identificado sobre los modelos y las estrategias de negocio. En primer lugar, es
interesante observar como se confiere ms relevancia a las capacidades de innovacin que al desarrollo de soluciones llave
en mano, cuando los modelos y las estrategias de negocio resaltadas dicen lo contrario. Resulta adems paradjico que la
capacidad de ofrecer al mercado un coste de red por usuario reducido no haya sido considerada por ningn segmento como
principal factor clave, teniendo en cuenta las estrategias de negocio que se consideran ms valiosas.
7R. Factores clave de competitividad ms crticos para los suministradores de equipos de red en 2015
Capacidades de innovacin en productos
21
Soluciones efectivas para despliegues FTTX (PON)

Soluciones de red llave en mano
18
13
Formacin y gestin de alianzas estratgicas
12
Cadenas de suministro y logstica globales
12
Existe consenso bastante en que los suministradores de red tratarn de posicionarse en el negocio de Servicios y Aplicaciones
(IT/corporativas), as como que los nuevos entrantes globales invertirn para desplegar redes especializadas (por ejemplo
CDNs). La ascensin en la cadena de valor para ofrecer soluciones integrales y as poder capturar ms valor y probablemente
mayores mrgenes- es una estrategia que no solo persiguen los operadores de telecomunicaciones sino tambin los
suministradores de red. En una industria que est tendiendo cada vez ms a la banalizacin de su oferta, el objetivo ltimo
de sus actores consiste en extenderse hacia segmentos ms rentables de la industria, identificados en los servicios IT y en las
aplicaciones y contenido digital. Algunos de ellos, como Ericsson, ya han puesto en marcha esa estrategia de inversin, con
la adquisicin de compaas que refuerzan sus capacidades en esta rea, y la oferta a sus clientes naturales, los operadores,
de soluciones para sistemas BSS y OSS. Se menciona tambin la posibilidad de consolidacin de los actores occidentales, que
buscan economas de escala y sinergias para hacer frente a la agresividad de los nuevos competidores asiticos.
Servicios
El fin del subsidio a los terminales, la ratificacin de la neutralidad de la red (excepto para servicios peer-to-peer) y el liderazgo
espaol en banda ancha mvil, obtuvieron los primeros puestos en el ranking de eventos ms relevantes, sealados por los
directivos entrevistados.
El segmento de servicios parece estar atravesando un periodo de grandes cambios. Por un lado, los operadores de
telecomunicaciones estn intentando implementar medidas contra la tendencia de prdida de rentabilidad de sus servicios
tradicionales que se estn banalizando. Prueba de ello es el anuncio, a principio de 2012, por parte de Movistar y Vodafone,
12
del fin de las subvenciones a los mviles para nuevas altas. Con esta medida los operadores quieren eliminar los altos costes
de subvencin de smartphones a sus clientes, identificada como una de las mayores causas de la cada de su rentabilidad.
Por otro lado estn impulsando los servicios mviles, identificados como la verdadera fuente de rentabilidad futura.
Los mismos operadores quieren reducir el impacto regulatorio sobre la neutralidad de la red, ya que esto no les permite ofrecer
calidades diferenciadas por servicio y por cliente. Finalmente, se destaca el rpido crecimiento de los servicios de banda ancha
mvil, que se estima que alcanzarn una penetracin de alrededor del 75% de los usuarios mviles en Espaa en el ao 2015.
En 2015, y de acuerdo a los resultados de las entrevistas realizadas, los servicios de banda fija ultra-ancha (por encima de 20
Mbps) y banda ancha mvil sern los de mayor impacto en el mercado espaol. No obstante, operadores y suministradores
de red discrepan en este punto. La oferta de servicios se mover cada vez ms hacia la banda ancha y ultra-ancha, tanto en la
red fija como en la mvil. El xito de los servicios de banda fija ultra-ancha se justifica en la creciente demanda de servicios
de vdeo y televisin, de conectividad de smartphones y tablets en el hogar, y de acceso a internet. Por otro lado, los servicios
de banda ancha mvil estn empujados por el xito de los terminales mviles.
Aunque los servicios de banda mvil ultra-ancha hayan sido considerados entre los servicios de mayor impacto en 2015,
su despliegue parece estar lentificado por varios factores, entre ellos la crisis econmica que no permite un alto nivel de
inversin por parte de los operadores en estas tecnologas. Los suministradores de red apuestan por el despliegue y uso de
dicha tecnologa en el perodo de estudio, mientras que los operadores son ms consecuentes con su realidad econmica y
le confieren menor importancia.
2S. Servicios con mayor impacto en el mercado espaol en el 2015

Servicio de Internet UltraAncha Fija (entre 20 y 100 Mbps)
28
Servicio de Internet BAM (Banda ancha mvil < 20 Mbps)
25
Servicio de Internet UltraAncha Mvil (entre 20 y 100 bps)
23
Servicio TV OTT (Over the Top)

Servicio TV IP (Operadores)
9
8
Yoigo y Orange, sern los operadores mviles de mayor crecimiento hasta 2015, segn los directivos entrevistados. El sector
que presenta ms incertidumbre es el de servicios mviles. Yoigo y Orange parecen posicionarse como los operadores de
ms crecimiento en los prximos aos, con tasas mayores que Movistar y Vodafone. Aunque las variables que se tienen que
considerar son diversas y hacen complejas las previsiones, los ltimos eventos parecen confirmar esta tendencia. Por un lado
Movistar y Vodafone, como se ha mencionado, pusieron fin a la subvencin de terminales, lo cual implica un aumento de la
rentabilidad por cliente, pero expone a las dos compaas al riesgo de perder clientes. Por otro lado, Orange y Yoigo estn
adoptando polticas agresivas de precios, con el lanzamiento de operadores low-cost y tarifas altamente competitivas, que les
permitir crecer en trminos de penetracin, a costa de bajar la rentabilidad por cliente.
En 2015, y de acuerdo a los resultados de las entrevistas realizadas, Jazztel ser el operador de banda ancha fija de mayor
crecimiento, muy por delante del resto. En lo que concierne el segmento de servicios de banda ancha fija, Telefnica est
progresivamente perdiendo cuota de mercado, a favor de Orange y sobre todo Jazztel, que en los ltimos aos ha tenido el
mayor crecimiento y que segn la industria seguir creciendo con una tasa por encima de la competencia. El xito de este
operador se justifica en polticas de precios agresivas.
Los entrevistados esperan que, para 2015, Orange y Movistar sean los ganadores en la batalla de la banda ancha mvil. Los
actuales lderes del mercado de banda ancha mvil son Movistar y Vodafone, que deben su posicin a que fueron los primeros
en entrar en este segmento. El rpido crecimiento de Orange le permitira alcanzar una posicin de competidor primario de
Movistar. No obstante, resulta llamativo que la opinin de los directivos entrevistados sobre el lder en banda ancha mvil en
el futuro sea diferente a la del lder en servicios de voz, considerando el hecho de que la mayor parte de las lneas de banda
ancha mvil estn asociadas a terminales smartphones, que al mismo tiempo utilizan tarifas de voz, y ms an cuando los
operadores apuestan por ofertas integradas de voz y datos.
Los modelos de negocio tradicionales seguirn teniendo el mayor impacto, mientras se desarrollan y exploran nuevos modelos
como el reparto de ingresos, segn los entrevistados. Las tarifas planas de voz y datos seguirn siendo el modelo de negocio
de referencia para los operadores mviles, debido a la creciente demanda del mercado de utilizar internet como medio para
satisfacer sus necesidades de comunicacin, informacin y entretenimiento. No obstante la evolucin de la industria est
evidenciando las limitaciones de dicho modelo. En primer lugar, la banalizacin de las ofertas de internet que conlleva una
13
disminucin del ingreso medio por usuario (ARPU) y, en segundo lugar, un crecimiento exponencial del trfico en las redes
que podra conducirlas a su saturacin. Resolver este problema implicara aumentar la inversin en capacidad y nuevas
tecnologas, con el consiguiente aumento de los costes unitarios. Finalmente, las aplicaciones OTT como Skype o WhatsApp
estn amenazando el consumo de minutos de voz tradicional en el mvil y fijo, as como de SMS. Ante esta situacin, los
operadores han empezado a dedicarse a la exploracin de modelos de ingresos alternativos, basados en capturar parte de la
facturacin de otros actores de la cadena de valor, tales como Amazon, Google o Facebook.
5S.Tipos de modelos de ingresos para operadores de telco con mayor impacto en el mercado en el 2015
Tarifas planas por conectividad y voz
26
Reparto de ingresos con otros actores en la cadena de valor
24
Planes de precios diferenciados segn calidad / velocidad
20
Modelos de ingresos bilaterales (usuario final / terceros)

Ingresos provenientes de un modelo NaaS (Network as a Service)
para aplicaciones mviles de valor aadido
7
6
Hasta 2015, la estrategia de los operadores se enfocar en la racionalizacin de los costes y su alineacin al valor, para
mejorar mrgenes al tiempo que aseguran la satisfaccin de los clientes clave. Las estrategias identificadas estn enfocadas
a enfrentarse al mayor reto de los operadores de telecomunicaciones: aumentar la rentabilidad de su negocio que se ha ido
banalizando a lo largo del tiempo. En este sentido, a travs de la aplicacin de principios de gestin por valor se pretende
evitar la erosin del ARPU. A su vez, los operadores pretenden desarrollar servicios innovadores para obtener ingresos
mediante la explotacin de datos y patrones de comportamiento de los clientes, y crear alianzas estratgicas con empresas
lderes del segmento OTT para capturar una parte de los ingresos en este mercado de alto crecimiento.
6S. Estrategias de negocio ms valiosas para los proveedores de servicios de telecomunicaciones en el 2015
Desarrollar alianzas con empresas OTT para capturar valor en

mercados de alto crecimiento
15
Aplicar principios de gestin del valor (value management)
15
Desarrollar servicios innovadores con ingresos por publicidad y

contenidos, explotando los datos de los clientes
15
Reducir costes mediante el uso compartido de recursos de red y

redes fijas
Explotar sinergias de grupo, consolidando actividades en varios
mercados geogrficos
14
11
El factor experiencia de usuario ser clave hasta 2015. Cuanto mayor sea el valor del cliente, ms recursos tendr a su
disposicin, lo que a su vez se espera que redunde en una mejora de su experiencia. La opinin de los entrevistados evidencia
la necesidad de mejorar la experiencia de usuario extremo a extremo, identificado como el factor de competitividad ms
crtico para el futuro de los proveedores de servicios de telecomunicaciones. Esto sugiere que la industria est concienciada de
que existen amplios mrgenes de mejora de la experiencia de cliente en cada punto de contacto con los procesos operativos
de los operadores, y que esta mejora se pueda lograr a travs de la mejor explotacin de sus activos. Otros factores clave de
competitividad coinciden plenamente con las estrategias a implementar: gestin por valor de los clientes y capacidades de
innovacin abierta.
Los directivos entrevistados consideran que las alianzas con empresas lderes en servicios online, sern las inversiones ms
probables de los operadores de telecomunicacin en los prximos cuatro aos. En un entorno competitivo que fuerza cada vez
ms a los operadores a buscar nuevas formas de negocio que minimicen su riesgo de quedarse en un segmento banalizado
de la industria, parece claro el intento de los mismos en invertir a nivel estratgico en actividades de racionalizacin de costes
y sobre todo en explotacin de sinergias con actores de otros segmentos con mayor atractivo potencial.
14
8S. Estrategias de inversin ms probables en el ecosistema global y que impacten en Espaa

en los servicios bsicos en el 2015
Alianzas con compaas de servicios on-line, mediante un mecanismo

de revenue sharing
24
Capitalizacin dell "goodwill" de marca para crear nuevos negocios
17
Venta de infraestructura (sell and lease back) para optimizar CAPEX

y variabilizar OPEX.
17
Fondos de inversin para financiacin de "start-ups"

Adquisicin de compaas de servicios verticales especficos
16
13
Cloud Computing
El mercado de servicios cloud es percibido por los directivos entrevistados como un mercado dinmico y en constantes
transformaciones. El mercado de servicios cloud se percibe como un entorno todava inmaduro, y con un potencial de
crecimiento elevadsimo, caractersticas que hacen que sea percibido como muy atractivo para todos los directivos
entrevistados. Todos los grandes actores de la industria, desde los operadores de telecomunicaciones hasta los nuevos
entrantes globales, estn intentando posicionarse en este segmento, creando un sector en constante evolucin.
Las soluciones Software as a Service (SaaS) sern la oferta con mayor cuota de mercado con amplia diferencia sobre el resto
de ofertas cloud en 2015, segn los directivos entrevistados. En el mercado de los servicios cloud, las soluciones Software
as a Service (SaaS) mantendrn su dominio, alcanzando cerca de 16 mil millones de euros en 2015. No obstante, sern las
modalidades Infrastructure as a Service (IaaS) y Platform as a Service (PaaS) las que tendrn el mayor crecimiento porcentual.
Esto representa una clara seal de que los grandes actores de la industria, despus de haber identificado los servicios en la
nube como mercado de elevado potencial de crecimiento, se concentrarn en el desarrollo de una slida infraestructura de
soporte para la consolidacin de este nuevo sector.
2C Oferta. Modalidades de oferta cloud con mayor cuota de mercado en el el 2015

SaaS
26
IaaS
18
Soluciones cloud verticalmente integradas (IaaS + PaaS + SaaS)
18
IaaS + PaaS
PaaS + SaaS
17
14
En 2015, de acuerdo a los directivos entrevistados, no habr una opcin de despliegue de servicios cloud (pblica, privada e
hbrida) predominante. No obstante, las dos opciones de despliegue que se disputan la primera posicin son la privada y la
hbrida, dejando la solucin pblica en un segundo plano. La industria no se percibe como lo suficientemente madura como
para adoptar soluciones pblicas puras, dado que su despliegue abre el debate sobre temas regulatorios, de seguridad de
datos y niveles de servicio que an no estn totalmente resueltos.
15
2C. Opciones de despliegue de servicios cloud en el 2015

Cloud hbrida
35
Cloud privada
35
Cloud pblica
31
Segn los directivos entrevistados, el mercado PaaS en 2015 se repartir principalmente entre tres grandes compaas,
Microsoft, Google y Amazon, siendo Microsoft el lder de estos servicios por escaso margen. Tres de los cuatro actuales
lderes mundiales en soluciones PaaS consolidarn su posicin en el mercado espaol en los prximos cuatro aos, con
Microsoft aprovechando su actual ventaja competitiva de elevada penetracin de su plataforma de desarrollo .Net.
En 2015, de acuerdo con los directivos entrevistados, Google ser proveedor lder de servicios cloud SaaS a travs de Google
Apps, seguido a una distancia significativa de Microsoft. En el caso de soluciones SaaS, sern Google y Microsoft los que
se repartirn el grueso del mercado espaol en el 2015, dejando a Salesforce, Apple y Facebook en un rol secundario. Por
un lado, la estrategia de Google ser la de aprovechar el crecimiento de la industria de Cloud Computing para fortalecer
su infraestructura de bsqueda y publicidad online; por otro lado, Microsoft es el actor que parece tener la estrategia ms
ambiciosa de crear una oferta global IaaS + PaaS + SaaS que le convierta en lder del mercado.
La visin de los directivos entrevistados sobre los modelos de negocio predominantes en servicios Cloud en 2015 es muy clara,
con el modelo hbrido Infraestructura propia (software y hardware) ms Servicios Cloud -cuyos ejemplos ms consolidados
son Microsoft On Demand y Microsoft On Premises- identificado de manera unnime como el que ms impacto tendr en el
mercado espaol. En general se nota una tendencia hacia modelos de negocio hbridos que integran varias capas de Cloud
Computing. Dichos modelos permiten a los proveedores proporcionar soluciones extremo-a-extremo.
Los modelos puros, por el contrario, son percibidos como menos importantes, dado que limitan a las empresas a la hora de
proporcionar soluciones fcilmente integrables con los sistemas existentes.
5C. Modelos de negocio para proveedores de servicios cloud con mayor impacto en el 2015
31
Modelos hbridos Software + Cloud

Clouds verticalmente integradas (SaaS-PaaS-IaaS)
para determinados tipos de servicios o contenidos
21
Modelos hbridos PaaS + SaaS (en algn fragmento

SaaS relevante)
15
14
Modelos hbridos IaaS + PaaS

Modelos freemium
Los directivos entrevistados identifican como estrategia ganadora en 2015 el posicionamiento de forma temprana en algn
fragmento de la industria de servicios cloud, aunque dicho fragmento vara segn el segmento de la cadena de valor al
que pertenezca el entrevistado. Coherentemente con los resultados relativos a los modelos de negocio, los entrevistados
perciben que las estrategias de los principales actores del segmento de Cloud Computing estarn enfocadas al desarrollo de
ofertas hbridas que comprendan ms capas, proporcionando de tal manera soluciones cloud extremo-a-extremo. Teniendo
en cuenta las limitaciones en trminos de recursos y capacidades, se espera una clara tendencia de los contendientes a
posicionarse en una capa especfica de servicios cloud (first mover advantage), para luego extenderse aguas abajo o aguas
arriba. En este sentido, los directivos entrevistados mencionan la tendencia de los operadores tradicionales a extender su
16
oferta hacia la integracin de las tres capas, mientras que los proveedores de servicios cloud prefieren limitarse, al menos en
este estado inicial, a las dos capas de PaaS y SaaS.
En 2015, segn la visin de los entrevistados, los principales factores de competitividad estarn ntimamente ligados a los
factores que condicionan la migracin hacia servicios cloud en las empresas. Los directivos entrevistados perciben que el
principal factor de competitividad es el establecimiento de modelos de facturacin basados en uso (e.g. pay-as-you-go), que
permite a las empresas cambiar su modelo de costes, de fijos a variables. Asimismo, la capacidad de proporcionar soluciones
en la nube probadas frente a desafos de privacidad y seguridad de datos ha sido considerada tambin como factor clave. Este
hecho confirma la creciente conciencia acerca de estas cuestiones, especialmente en entornos en la nube.
Las inversiones de los operadores de telecomunicaciones para obtener un posicionamiento competitivo en los mercados de
servicios cloud en 2015 son percibidas por los entrevistados como las ms probables. El potencial del mercado de servicios
cloud se confirma con las estrategias de inversin de los diferentes actores de la industria. Por un lado, los operadores
tradicionales de telecomunicaciones estn invirtiendo en capacidades y competencias que le permitan proporcionar servicios
en la nube, evitando de tal manera el riesgo de estancarse en su negocio tradicional, cada vez ms banalizado. Por otro
lado, los nuevos entrantes globales estn intentando consolidar su posicin en el segmento de cloud para obtener ventaja
competitiva en un entorno de rpido crecimiento.
8C. Estrategias de inversin mas probables en el ecosistema global e impactantes en el

entorno espaol de los servicios de cloud en el 2015
- Ranking Agregado Inversin en oferta de Cloud para evitar la
banalizacin de los servicios de los operadores de
telecomunicaciones
30
Los nuevos entrantes globales invertirn en servicios

de Cloud, comprando otros actores de mercado
23
Consolidacin de suministradores de servicios

Cloud, reduciendo el nmero de actores, sobre
todo en PaaS y SaaS
15
Reestructuracin de suministradores de aplicaciones

por la expansin de los servicios de Cloud
Los suministradores de Red invertirn en el negocio
de aplicaciones empresariales y servicios Cloud.
14
Aplicaciones y Contenidos
La industria de aplicaciones parece estar en un momento de crecimiento rpido y evolucin continua, capturando la
atencin de los diferentes actores de la industria de telecomunicaciones y medios, interesados en los movimientos de los
diferentes competidores en busca de su posicionamiento estratgico. La industria de aplicaciones y contenidos contina su
transformacin y los diferentes actores que lo componen han ido lanzando nuevos productos y servicios con el objetivo de
ganar posiciones competitivas en el sector de aplicaciones y contenido digital. En el mbito de aplicaciones se ha valorado el
rpido crecimiento de las tiendas de aplicaciones para dispositivos mviles y de sus relativos ecosistemas. Apple representa
el caso ms evidente, aunque Android est intentando amenazar el liderazgo del primero. En lo relativo al segmento de
televisin, destacan dos movimientos de Google: el lanzamiento de Google TV y la ms reciente entrada de Youtube en el
mercado de la televisin europea.
Aplicaciones para pagos electrnicos en mviles, redes sociales y aplicaciones de proximidad constituyen los tres tipos de
aplicaciones mviles que, a juicio de los entrevistados, tendrn mayor impacto en el mercado espaol en 2015. Los tres tipos
de aplicaciones mviles que constituirn la principal oferta (pago electrnico, redes sociales y proximidad) estn directamente
relacionadas entre s. Por un lado la industria destaca las aplicaciones para pagos electrnicos en mviles, cuyo crecimiento
est impulsado por dos factores principales: la elevada tasa de penetracin de los smartphones y en general de los dispositivos
con conectividad, y el crecimiento del comercio online. Las transacciones en mviles alcanzarn, segn las previsiones, los
400 mil millones de euros en 2015 a escala mundial. Por otro lado, los directivos entrevistados identifican como relevantes
las aplicaciones relacionadas con las redes sociales y de proximidad (con tecnologa Near Field Communication, NFC). Ambas
familias de aplicaciones estn ntimamente relacionadas con plataformas y tecnologas que soportan e impulsan el mercado
para pagos electrnicos en mviles.
De forma destacada, el conjunto de directivos entrevistados seala a Apple como actor destinado a liderar el segmento de
ocio y entretenimiento digital en Espaa en los prximos aos, por delante de su archirrival Google. Los ecosistemas digitales
para terminales mviles, desarrollados por Apple y Google en el segmento del ocio y del entretenimiento, han adquirido
gran notoriedad. El xito de Apple en dicho segmento se justifica por su capacidad de conducir toda la informacin digital a
17
su ecosistema digital, en concreto iTunes y App Store. Este mismo modelo ha permitido a Google posicionarse como primer
competidor a travs del desarrollo de Google Play. Finalmente se destaca el potencial de crecimiento de Facebook, cuya
consolidacin en la industria ha sido empujada por el rpido crecimiento en trminos de usuarios y por la creacin de una
plataforma (en la que posicionar aplicaciones especficas como Spotify) que constituye una alternativa vlida a las tiendas de
aplicaciones.
3A. Players en Espaa con mayor relevancia en el mercado del ocio y entretenimiento digital en el 2015
Apple
31
Google
15
Facebook
13
Microsoft
Nintendo
10
8
HTML5 ser la tecnologa con mayor impacto en 2015, de forma destacada sobre el resto, segn los directivos entrevistados.
El xito de esta tecnologa reside en la posibilidad de desarrollar aplicaciones basadas en estndares web. De este modo
se posibilita la compatibilidad con las diversas plataformas desarrolladas por los diferentes actores como Apple, Google,
Microsoft, etc. Un factor que est facilitando la consolidacin de esta tecnologa en el mercado es el alto grado de adopcin
de smartphones y tablets con diferentes plataformas.
En opinin de los entrevistados los modelos gratuitos se impondrn como modelos de ingresos ms adoptados en el negocio
de aplicaciones en 2015. Uno de los retos ms grandes de los desarrolladores de aplicaciones mviles consiste en cmo
capturar valor de los usuarios que se decantan por las aplicaciones gratuitas. Dichas aplicaciones constituyen al da de hoy
entre un 20 % y un 30 % de la totalidad, pero representan casi el 90% de las descargas. Bajo estas condiciones se explica el
atractivo de los modelos gratuitos, donde la publicidad representara la nica fuente de ingreso para los desarrolladores. No
obstante, se nota una cierta tendencia a buscar modelos de ingresos alternativos, como por ejemplo los modelos freemium
o in-app purchase, que pueden ser debidos, entre otras causas, a la cada de los ingresos por publicidad online y, de manera
consecuente, de los beneficios derivados de dicho modelo de ingresos.
5A. Modelos de ingresos para aplicaciones mviles con mayor impacto en el 2015
Gratuito (soportado por publicidad)
27
Freemium
20
Descarga (individual)
16
Apps como front-end para servicios y transacciones de pago

(in-app purchases)
Subscripcin (a servicio premium)
9
8
La mayora de los entrevistados considera clave garantizar la capitalizacin de las bases de usuarios captadas por las
redes sociales en el entorno mvil. En un entorno donde la captura de valor del usuario representa el reto ms grande para
los proveedores de servicios, y donde adems, el ingreso medio por usuario (ARPU) se est reduciendo drsticamente,
solo los desarrolladores que sean capaces de lograr una elevada penetracin de sus aplicaciones, alcanzando volmenes
relevantes de usuarios, podrn capitalizar de manera rentable sus desarrollos. Bajo estas condiciones, se justifica el inters
de los desarrolladores en las redes sociales, que representan enormes comunidades virtuales de usuarios que comparten
informacin y contenido digital. El atractivo de las redes sociales se intensifica gracias al cambio en el comportamiento de los
usuarios, que cada vez ms acceden a dichas redes sociales a travs de terminales mviles.
18
De entre los factores crticos de xito para competir en el mercado de aplicaciones mviles los entrevistados destacan las
capacidades de desarrollo de aplicaciones multiplataforma con tecnologa web y las capacidades de innovacin tecnolgica,
especialmente en aspectos relativos a la interfaz y experiencia de usuario. Los factores clave de competitividad que se
perciben como crticos estn de este modo alineados con los modelos y las estrategias de negocio que se perciben como ms
valiosas. Una vez ms se refuerza la importancia de usar tecnologas que permitan desarrollar aplicaciones compatibles con
las diferentes plataformas existentes en el mercado, que a su vez garantiza una elevada penetracin de las aplicaciones. En
segundo lugar, se evidencia la importancia de la innovacin tecnolgica enfocada a la mejora de la experiencia de usuario,
que permita capturar nuevos clientes y fidelizarlos de manera ms rpida y eficaz, controlar las actividades y ofrecer una valor
aadido personalizado/particularizado.
A pesar del deseo de los operadores de telecomunicaciones de poner en marcha acuerdos bilaterales de comparticin de
ingresos entre operadores y proveedores de vdeo over-the-top (OTT), el modelo de streaming de vdeo ser el de mayor
impacto en 2015, segn los directivos entrevistados. Una prueba del xito del modelo de streaming de video se encuentra en
la creciente consolidacin de videoclubs online (e.g. Youzee), que permiten visionar contenido digital tanto bajo demanda
como disponer de un catlogo de ttulos bajo subscripcin. Las previsiones de crecimiento de video bajo demanda estiman un
volumen de mercado de dos mil quinientos millones de euros en 2015 en Europa vdeo OTT bajo demanda sin contemplar
subscripciones-. Por otro lado, grandes actores globales como Google introducen publicidad en algunos de sus vdeos como
mtodo de monetizacin de los contenidos que proveen, como muestra del potencial atractivo que tiene el modelo de negocio
de contenido gratuito con ingresos basados exclusivamente en publicidad.
6A TV.Estrategias de negocio ms valiosas en el mercado de video y TV de pago en el 2015

Desarrollar ofertas que extiendan IPTV con TV y video de pago multidispositivo (operadores de telco)
21
Extender los modelos de ingresos ms all de los soportados por

publicidad, subscripciones o descarga
17
Desarrollar alianzas con los gigantes de Internetpara ofrecer una

experiencia de TV social
16
Desarrollar alianzas con fabricantes de TV conectadas

(proveedores OTT)
Desarrollar soluciones OTT propias (operadores de telco)
15
11
El trmino always connected y la componente social se extienden a los servicios de televisin y vdeo en 2015, en una
industria fragmentada en cuanto a visin de futuro. De acuerdo a los entrevistados, la estrategia de negocio ideal en el mbito
audiovisual conjugar la extensin de servicios IPTV con acceso multi-dispositivo (multi-screen) a contenidos, nuevos modelos
de ingresos y funcionalidades sociales. El elevado crecimiento de soluciones IPTV/video a travs de redes gestionadas y del
mercado de video OTT fijo y mvil, junto a la tendencia de los usuarios a estar conectados de manera continua a travs de
mltiples dispositivos, parecen ser los principales propulsores de la implementacin de dichas estrategias de negocio por
parte de los proveedores de contenidos y televisin.
En 2015, segn la opinin de los entrevistados, el principal factor de competitividad ser la capacidad de desarrollar
servicios de televisin y video multi-plataforma. Existe una correspondencia directa entre los factores clave de competitividad
identificados para el segmento de aplicaciones mviles y para el segmento de televisin, que confirma la tendencia de
convergencia de los dos segmentos hacia los mismos dispositivos. La capacidad de desarrollar servicios independientes de la
plataforma, y la experiencia de usuario, tal como se destac en lo referente a aplicaciones mviles, representan los factores
que permiten acelerar la penetracin en trminos de usuarios, a travs de la captura y retencin de los mismos.
Los actores globales, en opinin de los entrevistados, continuarn realizando fuertes inversiones en el desarrollo de sus
ecosistemas digitales en 2015. Se ha identificado una clara tendencia de los actores globales a invertir para mantener y
potenciar el funcionamiento de sus ecosistemas de aplicaciones y contenidos. Un ejemplo de esta tendencia se puede
encontrar en Google, que ha lanzado y contina hacindolo- un amplio abanico de iniciativas con el objetivo de fomentar
la actividad de los desarrolladores, fundamentalmente mediante comunidades, eventos, formacin, inversiones en startups
(con firmas propias de capital riesgo) y herramientas. Por otro lado los directivos entrevistados opinan que los operadores de
telecomunicaciones parecen estar ms interesados en invertir en el desarrollo y distribucin de aplicaciones empresariales y
sectoriales, y ascender en la cadena de valor.
19
8A.Estrategias de inversin mas probables en el ecosistema global e impactantes en en el entorno espaol en el 2015
Nuevos entrantes globales invertirn para mantener la creacin de

aplicaciones en sus entornos
31
Operadores de telecomunicaciones invertirn para tratar de ofrecer

aplicaciones y elevarse en la cadena de valor
22
Actores en Redes Sociales se aliarn con los suministradores de

Servicios y Aplicaciones para monetizar sus negocios
20
Suministradores de servicios Cloud invertirn para posicionarse en el

segmento de Aplicaciones Empresariales.
Suministradores de Contenido invertirn para entrar tambin en el
segmento de Aplicaciones, aguas abajo de su cadena de valor.
12
7
20
4. Terminales
Los mltiples movimientos estratgicos de Apple, Google y Samsung son mencionados como los
eventos recientes con mayor impacto para el futuro de los fabricantes de terminales.
La adquisicin por parte de Google de la divisin de mviles de Motorola (Agosto 2011) ha sido sealada por los entrevistados
como el evento reciente ms relevante para el futuro de los fabricantes de terminales. El resultado de las entrevistas tambin
identifica como otros sucesos importantes la superacin en trminos de unidades vendidas (en el mercado mundial) de
smartphones con SO Android a los smartphones con sistema operativo iOS (iPhone) (Julio 2011), y la intensa guerra de
patentes entre Samsung y Apple por sus smartphones y tablets en todo el mundo (Septiembre 2011). A stos le siguen por
orden de importancia dos acontecimientos relacionados con Apple: la presentacin y el lanzamiento del iPhone 4S (con 4
millones de unidades venidas en el primer fin de semana) y el fallecimiento de Steve Jobs, unos das despus (Octubre 2011).
Por ltimo, se ha identificado como hecho trascendente la entrada de Windows 8 como nuevo sistema operativo para PC y
Tablet (Septiembre 2011).
Es interesante mencionar que tan slo los fabricantes de terminales confieren importancia a la presentacin del modelo Nokia
800 con Windows Phone Mango en el evento Nokia World 2011, que solo los operadores de telecomunicacin dan relevancia
al lanzamiento de Kindle Fire por parte de Amazon y que eventos como la adquisicin de la mitad de Sony-Ericsson por parte
de Sony, para hacerse con la totalidad de la joint-venture (Octubre 2011) y el acuerdo de patentes entre Microsoft y Compal
(que permite a Microsoft hacerse con ms del 50% de licencias en fabricantes de smartphone con Android) (Octubre 2011),
no han sido identificados como trascendentes para el futuro del sector.
1T. Eventos con mayor relevancia del sector en 2015

Google compra la divisin de mviles de Motorola
15
Las ventas de smartphones con SO Android superaron

los de iOS
12
Guerra de patentes entre Samsung y Apple por sus

smartphones y tablets
12
Lanzamiento del iPhone 4S con 4 millones de

unidades vendidas en el primer fin de semana
Nuevo sistema operativo Windows 8 para PC y tablet
Es digno de mencin el hecho de que no haya un acontecimiento especfico que destaque de forma significativa sobre todos
los dems. No obstante, todos los eventos mencionados como principales parecen estar enfocados en la guerra entre Apple
y los grandes fabricantes de terminales para romper la hegemona del primero y posicionarse como lderes de mercado.
Actores como Google y Amazon quieren desempear un rol distinguido entre los fabricantes de terminales: por un lado la
adquisicin de la divisin de mviles de Motorola por parte de Google, que sugiere el intento de Google de entrar en el sector
de terminales aprovechando el xito de su sistema operativo Android, y por otro lado el lanzamiento por parte de Amazon
de su tablet Kindle Fire.
Adems de estos sucesos, existen otros dos ms recientes ocurridos tras la realizacin de las entrevistas- que probablemente
habran sido sealados como muy relevantes por los entrevistados, de haberse realizado dichas entrevistas en este momento:
1. el anuncio por parte de Microsoft en Junio de 2012 del lanzamiento de Surface -una lnea de tablets de fabricacin
a travs de terceros, con un posicionamiento de dispositivo orientado a la productividad empresarial y no al mero
entretenimiento-, y
2. el anuncio por parte de Google, tambin en Junio de 2012, del lanzamiento de Nexus 7, un tablet potente y de bajo
precio, que parece estar orientado a competir con Amazon Kindle Fire.
21
En el caso de Microsoft, la importancia del anuncio radica en el trasfondo del mismo: la decisin de cambiar de estrategia
y modelo de negocio en su intento de competir en el mercado de tablets (y probablemente tambin de smartphones), en
direccin opuesta a su tradicin de licenciar productos de terceros tradicin que ya rompi, con resultados diversos, con
Xbox, Zune y Kin-. En el caso de Google, Nexus 7 es fabricada por Asus, y corre el SO Android 4.1 (Jelly Bean).
En 2015 el sector se adentrar en la era post-PC, con smartphones y tablets como dispositivos con
mayor uso en servicios y aplicaciones.
Los smartphones han sido identificados como los terminales con mayor uso en servicios y aplicaciones dentro de 4 aos,
seguidos por los tablets. Muy por detrs de estos dos tipos de terminales se mencionan los PCs y las TVs conectadas. En
cuanto a las relevancias relativas de cada uno de estos tipos de terminales segn el segmento de la cadena de valor al que
pertenecen los entrevistados, merece mencionar el hecho de que para los operadores y fabricantes de terminales la distancia
entre smartphones y tablets es muy marcada, mientras que para fabricantes de red y desarrolladores de aplicaciones y
contenidos la diferencia es liviana.
2T. Terminales con mayor uso en servicios y aplicaciones en el 2015

Smartphone
39
Tablet
25
PC
11
Terminales con mayor uso en servicios y aplicaciones en el 2015, por segmento

Fabricantes de red
Operadores de telecomunicaciones
Tablet
32
Smartphone
Smartphone
32
Tablet
PC
11
TV Conectada (NetTV,
SmartTV, SetTopBox)
50
28
22
Terminales con mayor uso en servicios y aplicaciones en el 2015, por segmento

Fabricantes de terminales
Desarrolladores de aplicaciones y contenidos
Smartphone
43
PC
Tablet
Smartphone
27
29
Tablet
23
Telfono mvil
26
12
Cabe destacar que los PCs (incluidos porttiles) no son identificados entre los tres dispositivos ms relevantes por los
operadores de telecomunicaciones y los proveedores de aplicaciones y contenidos, y que segn los suministradores de red
jugarn un rol muy marginal. Esto parece confirmar el declive de dicho dispositivo a favor de dispositivos de menor factor de
forma y mayor movilidad, un elemento distintivo de la denominada era post-PC. Esta tendencia ya ha comenzado, como
muestra la figura siguiente.
2T.Dispositivos usados para aplicaciones(millones). Datos Espaa primer timestre 2012
Ordenador
19
Smartphone
14,8
TV con Internet
1,1
Tablets
0,9
En la misma se puede apreciar cmo el uso de smartphones se acerca ya al de PCs, y cmo el uso de tablets es aun minoritario.
Para auparse al primer y segundo puesto respectivamente como valoran los entrevistados- las tasas de crecimiento de
ventas y uso de smartphones y tablets debern sobrepasar de forma significativa a las de PCs en los prximos 4 aos, algo
que parecen confirmar varios estudios realizados recientemente. Por ejemplo, las ventas mundiales anuales de smartphones
podran alcanzar los 780 millones de unidades y las de tablets las 375 millones de unidades en 2016 (un tercio para uso
profesional), con una tasa de crecimiento anual del 10% y del 40% respectivamente, para una base total alrededor de 1.100
millones de smartphones y 780 millones de tablets en ese ao. Las previsiones fijan en 2015 el momento en el que se
vendern ms tablets que porttiles. Es necesario recordar que Espaa est en el grupo de cabeza en Europa en penetracin
de smartphones, con un 46% ya en 2012, muy por encima de la media europea que se sita en un 32%.
El dominio de Samsung y Apple en los mercados de smartphones y tablets parece incontestable

y se extender a 2015.
Samsung y Apple son mencionados por los entrevistados como los dos contendientes que tendrn mayor cuota de mercado
en 2015 (en nmero de unidades vendidas), en primer y segundo lugar respectivamente. Como tercera opcin, pero muy
minoritaria, aparece Nokia. Esta perspectiva es comn a todos los segmentos (fabricantes de terminales, suministradores de
red, operadores, desarrolladores de aplicaciones y proveedores de contenido).
23
3T Mvil. Dispositivos de comunicacin mvil (smartphones/tablets) con mayor cuota de mercado en el 2015
Samsung
44
Apple
29
Nokia
12
RIM (Blackberry)
HTC
Dispositivos de comunicacin mvil (smartphones/tablets) con mayor cuota de mercado en el 2015, por segmento
Fabricantes de red
Samsung
48
Apple
31
Nokia
Nokia
37
30
20
28
12
Samsung
Apple
48
Apple
10
RIM (Blackberry)
Samsung
Samsung
39
Apple
Nokia
36
11
Realizando una comparativa entre las respuestas recibidas y los datos actuales de crecimiento en ventas de los actores, se
pueden identificar los siguientes patrones:
La rpida progresin de Apple y de Samsung, junto al crecimiento cada vez ms lento de Nokia, tendr como consecuencia
el adelantamiento por parte de Apple y Samsung a Nokia, que al da de hoy se posiciona como lder del mercado de
smartphones en Espaa.
La visin que tienen los entrevistados acerca de que dentro de 4 aos Samsung ser lder de mercado, implicara que
Samsung debera experimentar un ritmo de crecimiento mayor que Apple, al contrario de lo sucedido en el ao 2011.
Adems, se puede observar que Motorola (adquirido por Google en el 2011) no es identificado como una opcin relevante en
el ranking agregado ni en el de los diferentes segmentos. Este dato parece ser contradictorio con el resultado de la primera
pregunta acerca de los eventos ms relevantes del sector, donde se identificaba la adquisicin de la divisin de mviles por
parte de Google como el suceso ms relevante para el futuro de los fabricantes de terminales.
En cuanto a RIM (BlackBerry), solo es mencionado como tercera opcin con mayor relevancia por los entrevistados
pertenecientes al segmento de fabricantes de terminales. Sin embargo, algunas de las tendencias ms recientes detectadas
24
entre los desarrolladores de aplicaciones para dispositivos mviles indican que la posicin de RIM como plataforma de
aplicaciones para este tipo de terminales se est debilitando a pasos agigantados.
En cualquier caso, los datos actuales y las tendencias globales apuntan hacia unos mercados de smartphones y tablets
dominados por Samsung en nmero de unidades vendidas, pero en los que el lder en ingresos y en beneficios seguir siendo
Apple. Con respecto al mercado de smartphones, los datos que maneja la industria indican que entre ambos competidores
copan el 55% del nmero de unidades vendidas (43 millones de unidades para Samsung en el primer trimestre de 2012,
35 millones para Apple), el 74% de los ingresos y el 99% del beneficio total (con Apple capturando el 73% del mismo). Es
necesario mencionar que HTC es la nica firma que captura el 1% restante de beneficios. Motorola, RIM, LG, Sony y Nokia no
consiguieron generar beneficios de la venta de sus smartphones en el primer trimestre de 2012.
En cuanto al mercado mundial de tablets, no parece exagerado decir que permanece en una condicin cuasi-monopolstica,
con Apple capturando cerca de un 70% de cuota de mercado (unidades) en 2011, y casi la totalidad de los beneficios en el
mismo. Los intentos de varios fabricantes (incluyendo a Samsung) de competir cara a cara con el iPad desde su lanzamiento
inicial en Abril de 2010 no dieron los resultados esperados, y por ello la batalla competitiva se ha trasladado a la de los
modelos de negocio diferentes al de Apple. En este contexto se encuadran el lanzamiento de Kindle Fire (Amazon) y de Nexus
7 (Google). Aun as, las predicciones apuntan a que dicho dominio ir declinando lentamente, y en 2015 es probable que aun
Apple domine el mismo con una cuota de mercado cercana al 50%.
La irrupcin reciente de Microsoft y Google en ambos mercados introducir sin duda una mayor presin competitiva en los
mismos. Es tambin necesario mencionar que, por ahora, la entrada de Amazon con el Kindle Fire es un fenmeno de escala
local (EEUU) donde se introdujo con fuerza, consiguiendo la segunda posicin en cuota de mercado en el cuarto trimestre
de 2011, con un 16,8%, posicin que a continuacin cedi a Samsung en el primer cuarto de 2012, cayendo a una cuota de
ventas del 4%-; su introduccin en Espaa aun sin fecha-, junto con la expansin de la tienda Amazon.es podra alterar en
cierto modo el panorama en el mercado espaol en los prximos 4 aos.
El mercado de sistemas operativos para dispositivos mviles en 2015 ser copado por tres
contendientes: Android, iOS y Windows 8.
El resultado de las entrevistas posiciona a Android como sistema operativo con mayor cuota de mercado dentro de 4 aos,
con una ventaja considerable sobre la segunda opcin, iOS. Tal resultado confirma la actual tendencia de fuerte crecimiento
de la cuota de mercado de Android en el ltimo ao y medio hasta adelantar en trminos de unidades vendidas a los sistemas
iOS en 2011. Como tercera opcin con mayor cuota se menciona Windows Phone / Windows 8.
4T. OS de smartphones (/tablets) con mayor cuota de mercado en 2015

Android
47
iOS
28
17
BlackBerry OS
Symbian
25
OS de smartphones (/tablets) con mayor cuota de mercado en 2015, por segmento

Fabricantes de red
Android
48
iOS
29
Windows Phone /
Windows 8
Windows Phone /
Windows 8
Android
Windows Phone /
Windows 8
12
34
12
51
34
51
iOS
17
iOS
Android
Android
iOS
Windows Phone /
Windows 8
44
25
22
En estos momentos, los mercados mundiales de smartphones y tablets presentan caractersticas distintas en lo referente a la
distribucin de cuotas de mercado por Sistema Operativo (SO).
Smartphones: Dominio de Android. Actualmente ya con el 59% de cuota de mercado. Le sigue iOS con un 23%, y Symbian y
BlackBerry con cerca del 10% cada uno.
Tablets: Dominio de iOS. Actualmente con una cuota de mercado del 60%, seguido por Android con un 38% (esto incluye la
cuota de mercado capturada por el Kindle Fire, principalmente en EEUU).
En nmero total de dispositivos (smartphones + tablets), Android es lder claro con 400 millones de dispositivos y un ritmo
actual de 1 milln de activaciones diarias, mientras que iOS cuenta con unos 365 millones de dispositivos, y una cifra cercana
a las 700 mil activaciones diarias.
En Espaa, Android ha pasado de un 41% de cuota en junio de 2011, algo que ya lo converta en lder entonces, a un 84%, lo
que significaun dominio aplastante en el mercado de los smartphones. Symbian, el sistema operativo de Nokia, pas del 40%
a mediados de 2011 al 3,4% en este mes de junio de 2012. La plataformaiOS de Apple tambin ha disminuido su cuota, del
5,7% al 3,2%actual, mientras queBlackBerry tambin reduce su parte del mercado, de un 9,3% en junio de 2011 se queda en
un 7,2% un ao despus. Estos datos apuntan a un fenmeno de sustitucin de Symbian por Android, con una tasa aun ms
acelerada en Espaa que en el resto de Europa.
Si bien casi todos los informes de analistas coinciden en que en 2015 el mercado de SO de smartphones y tablets ser un
mercado a 3 con iOS, Android y Windows 8- copando el 90% de cuota de mercado, existe diversidad de opiniones acerca del
orden relativo de los mismos y de sus cuotas de mercado en cada caso.
En el mercado de sistemas operativos de smartphones, el escenario ms probable indica que Android se posicionar
claramente como lder, con una cuota de mercado estimada en un 55%. La verdadera lucha ser por la segunda posicin en
cuota de mercado entre iOS y Windows (Phone) 8, que podran obtener alrededor de un 20% de cuota de mercado cada uno.
Por lo que concierne el mercado de SO para tablets, el escenario base apunta a una situacin inversa con respecto al de
smartphones, con iOS manteniendo su actual posicin de liderazgo, si bien con una cuota de mercado alrededor del 50%ms reducida que la actual, seguido por Android con una cuota del 38%.
La situacin de los productos de Microsoft en el caso de tablets es muy especfica y necesita ser tratada de manera
independiente. El retraso que ha tenido Microsoft en entrar con un producto propio- en el mercado de tablets le coloca en
una situacin inicial de desventaja: parece que ser difcil para Microsoft lograr una posicin relevante y afirmarse en un
mercado de muy elevada intensidad competitiva que ha sido capturado por gigantes como Apple, Samsung y Google. Se
estima que en 2015 los tablets con Windows 8 tendrn una cuota de mercado entre el 10% y 15%. No obstante, este dato tiene
26
que ser tratado con mucha cautela: la entrada en el mercado de Surface es demasiado reciente para poder tener una idea clara
del impacto que tendr en el mercado de tablets en 2015.
En este escenario, el mercado mundial de sistemas operativos, combinando tablets y smartphones, estar liderado por
Android con una cuota alrededor del 50%, seguido de iOS con un 30%.
La integracin HW/SW ser, segn los entrevistados, el modelo de negocio que ms valor aportar
a los fabricantes de terminales en 2015.
El modelo de negocio que los entrevistados consideran tendr ms valor para los fabricantes de terminales (smartphones y
tablets) en 2015 es la integracin HW/SW (dispositivo / plataforma OS y tienda de aplicaciones propia), modelo del que Apple
es representante ms paradigmtico en la actualidad. El segundo modelo ms relevante para los entrevistados es el modelo
de reparto de ingresos entre los suministradores de smartphones y tablets y los operadores de telecomunicaciones, seguido
por el reparto de ingresos con proveedores de plataformas de bsqueda mvil y publicidad/marketing mvil (e.g. a travs de
contenido local y anuncios basados en contexto), y por el modelo de ingresos razor blade (e.g. Amazon con Kindle Fire, y
ahora Google con Nexus + Google Play). Por ltimo se posiciona el modelo de integracin (en entrega de servicio, gestin de
clientes, facturacin, etc.) y reparto de ingresos con proveedores de servicios cloud.
Para los fabricantes de terminales entrevistados el modelo de negocio ms valioso en 2015 ser no el de integracin HW/
SW sino los de reparto de ingresos las opciones de reparto con proveedores de plataformas de bsqueda / publicidad o
marketing mvil o reparto con operadores de telecomunicaciones suman la mitad de las puntuaciones del ranking-. Como
segunda opcin para los fabricantes de terminales entrevistados se menciona el modelo de negocio razor blade, cuyos
representantes ejemplares son Amazon con el Kindle Fire, y Google con Nexus + Google Play.
5T. Modelos de negocio ms relevantes para suministradores de smartphones en 2015

Integracin entre dispositivo y tienda de

aplicaciones propia
30
Reparto de ingresos con operadores mviles
19
Reparto de ingresos con proveedores de plataformas

de bsqueda mvil y publicidad/marketing mvil
14
13
Modelo de ingresos razor blade
Integracin y reparto de ingresos con

proveedores de servicios cloud
11
Modelos de negocio ms relevantes para para suministradores de smartphones en 2015, por segmento
Fabricantes de red
Integracin entre dispositivo y

tienda de aplicaciones propia
31
Integracin y reparto de
ingresos con proveedores de
servicios cloud
Modelo de ingresos reverse

razor blade
25
14

31
Reparto de ingresos con

operadores mviles

proveedores de plataformas de
bsqueda mvil y publicidad/
marketing mvil
25
15
27
Modelos de negocio ms relevantes para suministradores de smartphones en 2015, por segmento


marketing mvil
29

Modelo de ingresos
razor blade
21

operadores mviles

operadores mviles
21
Pre-carga y posicionamiento
preferencial de aplicaciones en
terminales
36
17
11
Sin duda, el modelo de negocio de Apple con el iPhone (y tambin con el iPad) ha sido un rotundo xito en sus 5 aos de vida.
Actualmente con unas ventas anuales que solo significan el 9% del mercado mundial de mviles (feature phones y smartphones),
Apple captura casi el 40% de los ingresos totales y 73% del beneficio total del sector. Adems, parece que su cuota en nmero
de unidades vendidas, ingresos y beneficio se ha ampliado en el ltimo ao.
En este modelo de negocio, Apple obtiene el grueso de los beneficios por el elevado margen unitario en iPhones e iPads (que
puede rondar el 60% de margen bruto y el 50% de margen operativo), siendo secundarios (aunque elevados) los ingresos
obtenidos por la comparticin de ingresos (30%) de las ventas de aplicaciones en la iTunes App Store.
Como competidor con un modelo de negocio similar, Samsung probablemente se centrar en una estrategia de competir en
precios ms reducidos y grandes volmenes.
Como representantes de un modelo de negocio alternativo (que podemos etiquetar de razor blade) estn Amazon (Kindle
Fire) y Google (con su reciente anuncio de Nexus), quienes venden con un margen unitario casi nulo (o incluso ligeramente
negativo) cada smartphone y tablet, consiguiendo unos precios unitarios muy competitivos, e intentando capturar la
experiencia de usuario de sus propietarios en sus propias plataformas de comercio electrnico y entretenimiento digital
(y en el caso de Google tambin como enganche a su plataforma de marketing y publicidad mvil, elemento clave en su
estrategia Android). Sirva como ejemplo Google Nexus, que se puede definir como un centro de ocio conectado a Google
Play, tienda que ya cuenta con 600.000 aplicaciones y juegos, y 20.000 millones de apps descargadas, y que en su propsito
de competir de forma efectiva con este modelo de negocio, pronto incluir programas de televisin y revistas, sincronizadas
entre dispositivos.
Sin embargo, para conseguir un modelo de negocio competitivo, Google y Amazon an deben recorrer un largo camino, ya
que aun se encuentran por detrs de Apple en los ingresos obtenidos por aplicaciones y contenido digital en sus respectivas
tiendas. Sirva como ilustracin que en un anlisis reciente realizado se indica que por cada USD que Apple obtiene en la
iTunes App Store, Amazon obtiene 0,89 en la Amazon Appstore y Google tan solo 0,23 en Google Play.
Independientemente del modelo de ingresos elegido, la necesidad de controlar la integracin HW/SW parece una tendencia
que dominar el mercado en los prximos aos. Los recientes movimientos estratgicos de Microsoft y Google, que hasta
hace unos meses no participaban directamente en el negocio de smartphones y tablets y simplemente intentaban capturar
una parte del valor en otros eslabones de la cadena (principalmente mediante licencias de SO, plataformas de bsqueda,
publicidad y marketing mvil), apuntan en esta direccin. Dicha necesidad de controlar la integracin HW/SW, junto con la
formacin de un ecosistema digital (casi) completo, que capture el mayor tiempo posible la experiencia de usuario y que la
haga pegajosa -creando de hecho nuevos jardines vallados (walled gardens)- parece el modelo de negocio con mayor
proyeccin en los prximos 4 aos, ya que, de una forma u otra, es el que van a utilizar Apple y Google.
Es en este contexto en el que se puede entender la relevancia en el ranking agregado de las opciones relativas al reparto
de ingresos con otros actores de la cadena de valor (operadores de telecomunicaciones, proveedores de plataformas de
bsqueda / publicidad / marketing mvil, o incluso con proveedores de servicios cloud). Si bien en un ecosistema digital
como el desarrollado por Apple, Google y Amazon, el valor generado puede ser muy elevado, la ambicin estratgica de estos
actores ncleo es capturar para s la mayor parte de ese valor, mientras que la aspiracin de los dems actores es conseguir
una porcin significativa del mismo.
Ante este panorama, se plantean dos preguntas clave para la evolucin del sector en los prximos 4 aos:
decidir Samsung desarrollar su propio SO para competir cara a cara con Apple, con un modelo de negocio similar, o
seguir apostando de forma principal por Android?
cul ser el modelo de negocio de Microsoft en su lnea de terminales Surface?
28
Los acuerdos con operadores mviles se perciben como clave para la conformacin de estrategias
ganadoras para los fabricantes de terminales en los prximos 4 aos.
La estrategia de negocio que los entrevistados consideran tendr ms valor para los fabricantes de dispositivos (smartphones
y tablets) en 2015 es la obtencin de acuerdos con operadores de telecomunicaciones. Esta opcin es considerada como la
ms relevante por todos los segmentos.
6T. Estrategias de negocio ms valiosas para los fabricantes de smartphones y tablets en el 2015
Acuerdos con operadores mviles para fortalecer su

presencia en el mercado
21
Enfocarse en tecnologas emergentes para impulsar

su crecimiento
16
Enfocarse en mercados emergentes para impulsar

su crecimiento
15
Ampliar el ecosistema de aplicaciones para penetrar

an ms en algunas reas
Relanzar y/o fortalecer su imagen de marca
14
10
Estrategias de negocio ms valiosas para los fabricantes de smartphones y tablets en el 2015, por segmento
Fabricantes de red
Ampliar el ecosistema de
aplicaciones para penetrar an
ms en algunas reas
22
Enfocarse en mercados
emergentes para impulsar su
crecimiento
22
Acuerdos con operadores

mviles para fortalecer su
22

22
crecimiento
Enfocarse en tecnologas
crecimiento
14
17

30

ms en algunas reas
22
Enfocarse en dispositivos de
bajo coste
Relanzar y/o fortalecer su

imagen de marca
22
ms en algunas reas
19
17
14
Esta mencin dominante a los acuerdos con operadores mviles alcanza una relevancia especial en el contexto de los anuncios
por parte de Movistar y Vodafone del fin de lassubvenciones a los terminales, estrategia que ha sido dominante en el mercado
espaol en los ltimos aos. La venta detelfonos mvilesse ha reducido en Espaa en el primer trimestre de 2012 cerca de
un 20% respecto al ao pasado, segn varias estimaciones. La desaparicin de las subvenciones se une al alargamiento de
los plazos de permanencia (que han pasado de 12 a 24 meses en la mayora de operadores), a la cada de los contratos
prepago y a la propia recesin, que lleva a muchos usuarios a migrar a un operador mvil virtual (OMV) conservando su
terminal actual para tener una factura ms reducida. Estos factores, sealan las mismas fuentes, han acelerado en las ltimas
semanas la cada de las ventas iniciada en el 2011, que cerr con un retroceso del 10% hasta los 20 millones de unidades
vendidas, segn datos de la patronal AMETIC.
29
Las dos opciones siguientes en el ranking agregado son estrategias de foco: enfocarse en tecnologas emergentes (LTE, NFC),
o enfocarse en mercados emergentes; sin embargo estas estrategias de negocio no son mencionadas entre las ms relevantes
por los propios fabricantes de terminales, quienes identifican como opciones tras la primera, la ampliacin del ecosistema
de aplicaciones mviles (para penetrar an ms en algunas reas aun reservadas a los proveedores de servicios mviles) y el
relanzamiento o fortalecimiento de la imagen de marca.
Cabe resaltar que una estrategia de foco en dispositivos de bajo coste ha sido identificada como relevante solo por los
entrevistados pertenecientes al segmento de proveedores de aplicaciones y contenidos.
La bsqueda de nuevos mercados inexplorados o de sectores de inters es una estrategia bastante tpica en las industrias
maduras y saturadas, con lo cual el resultado puede parecer en un primer anlisis un poco contradictorio, teniendo en cuenta
que los mercados de smartphones y de tablets estn aun en sus fases iniciales. No obstante, hay un driver principal que puede
servir para explicar esta situacin: como se ha visto, el mercado de tablets tiene en Apple un claro dominador (con una cuota
de mercado cercana al 70% para el iPad en 2011). Los intentos recientes de sus competidores (la mayora con tablets Android,
e.g. Motorola Xoom, BlackBerry PlayBook, HP TouchPad, etc.) de erosionar esa posicin dominante parecen no haber tenido
xito. Algunos analistas predicen que Apple retendr esta posicin dominante hasta al menos el 2015. En esta situacin
se puede hacer la hiptesis de que los principales competidores de Apple intentarn perseguir estrategias especficas para
desestabilizar la marca de Cupertino y romper su dominio.
El anlisis cruzado de los varios segmentos de la industria permite identificar dos tendencias especficas:
La relevancia creciente, a lo largo de la cadena del valor de la industria (desde suministradores de equipos de red a
desarrolladores de aplicaciones y proveedores de contenido) de la estrategia de definicin de acuerdos con operadores
mviles para fortalecer su presencia en el mercado.
La relevancia decreciente, a lo largo de la cadena del valor de la industria de la estrategia de la ampliacin del ecosistema
de aplicaciones mviles para penetrar an ms en algunas reas aun reservadas a los proveedores de servicios mviles.
La innovacin tecnolgica se percibe como el factor clave de competitividad para los fabricantes
de terminales.
Segn los resultados de las entrevistas realizadas, el factor clave de competitividad considerado ms crtico para los
suministradores de smartphones y tablets en los prximos cuatro aos ser la capacidad de innovacin tecnolgica. Adems,
se destacan a continuacin como factores clave de competitividad el posicionamiento de marca y las slidas alianzas con
operadores mviles. A estas les siguen las capacidades de desarrollo software, y las capacidades de formacin y gestin de
alianzas estratgicas.
Los tres factores mencionados en los primeros lugares son los que han conformado las capacidades competitivas de los
lderes del mercado en el ltimo lustro y las opiniones de los entrevistados apuntan a que lo sern siendo en los prximos
4 aos.
La primaca de las capacidades de innovacin tecnolgica, como el factor clave de competitividad considerado ms crtico
para los prximos 4 aos, apunta a unas expectativas de la industria de que el ritmo de desarrollo de nuevos productos y
de introduccin de nuevas funcionalidades (HW y SW) ser tan acelerado como el actual, con las firmas lderes del mercado
embarcadas en una batalla de alta intensidad tecnolgica y con ciclos de desarrollo reducidos. Es interesante mencionar
tambin que en la batalla entre Apple y Samsung, ambas compaas emplean un grado diferente de esfuerzo en I+D+i.
Mientras que Samsung (Electronics) gast en 2011 unos 9.100 millones de USD en I+D (un nuevo record histrico en la firma
coreana), alrededor del 6% de sus ingresos, Apple gast unos 2.400 millones de USD (apenas el 2% de sus ventas anuales), si
bien es cierto que Samsung compite en muchos ms frentes. En ambos casos, dichos gastos en I+D suponen un incremento
significativo cercano al 30%- con respecto al 2010.
7T. Factores de competitividad ms crticos para los suministradores de smartphones y tablets en el 2015
Innovacin tecnolgica
37
Fuerte posicionamiento de marca
23
Alianzas slidas con los operadores mviles
14
Capacidades de desarrollo SW
Capacidades de formacin y gestin de
alianzas estratgicas
10
30
Factores de competitividad ms crticos para los suministradores de smartphones y tablets en el 2015, por segmento
Fabricantes de red
Fuerte posicionamiento
de marca
Capacidades de
formacin y gestin de
36
de marca
22
Alianzas slidas con los

operadores mviles
19
22
15
29

operadores mviles
29
Capacidades de
desarrollo SW
de marca
42
21
de marca
39
22
17
El anlisis en detalle de las respuestas de los entrevistados, teniendo en cuenta los diferentes segmentos indica lo siguiente:
Todos los actores de la industria coinciden en identificar la innovacin tecnolgica como factor clave de competitividad
ms crtico para los suministradores de smartphones y tablets.
Todos los actores de la industria mencionan el fuerte posicionamiento de marca como factor clave (aunque con
relevancias diferentes a lo largo de la cadena del valor, de mayor a menor relevancia segn se avanza en la cadena de
valor).
Los operadores de telecomunicaciones y los fabricantes de terminales, actores centrales dentro de la cadena de valor,
identifican las alianzas slidas entre los operadores mviles y los suministradores de smartphones y tablets como otro
factor clave de competitividad. Este resultado resulta de inters particular, dado que sugiere una visin comn y un
consenso de los dos actores involucrados en dichas alianzas.
Las estrategias de inversin de los fabricantes de terminales consideradas ms probables en los

prximos cuatro aos consisten en la orientacin al crecimiento orgnico, manteniendo un elevado
ritmo de inversiones para el desarrollo de nuevos productos y tambin en el posicionamiento en
el desarrollo de servicios y aplicaciones.
Todos los segmentos de la cadena de valor coinciden en considerar el mantenimiento de un alto ritmo de inversin en
productos por parte de los nuevos entrantes globales (Apple, Google, Amazon, a los que se une Microsoft) para mantener el
status quo del mercado y sus cuotas en el negocio de smartphones y tablets, como la estrategia de inversin ms probable
en los prximos 4 aos.
Como segunda opcin pero a bastante distancia de la primera- se menciona la posibilidad de que los fabricantes de terminales
realicen inversiones significativas (propias o mediante adquisiciones) para escalar en la cadena de valor, posicionndose en
el desarrollo de servicios y aplicaciones. Una posible explicacin para la relevancia de esta segunda opcin es la banalizacin
de los productos tras las primeras fases de comercializacin de los dispositivos y la fuerte competitividad del mercado, que
hacen que los fabricantes de terminales busquen nuevos modelos de negocio para conseguir diferenciacin, por lo que
escalar en la cadena de valor resulta una estrategia de inversin plausible.
En el tercer y cuarto puesto en el ranking de estrategias de inversin se encuentran las relacionadas con los fabricantes
de terminales asiticos. Por un lado, se espera que las inversiones de estos fabricantes vayan dirigidas a la adquisicin de
compaas occidentales fabricantes de terminales as como tambin se estima que dichos fabricantes inviertan fuertemente
en su propio software de plataformas para smartphones. Tras la desaparicin de fabricantes de terminales tan fuertes como
31
Siemens Mobile o el declive de otros fabricantes como Nokia, es plausible considerar que los aspectos clave de dichas
compaas (patentes, recursos, capacidades y competencias) sean aprovechadas por otras que todava se encuentran en el
mercado, especialmente por los fabricantes de terminales asiticos.
8T. Estrategias de inversin ms probables en el ecosistema global y que impacten en el entorno espaol en el 2015
Nuevos entrantes y fabricantes de terminales mantendrn un ritmo

alto de inversin
34
Los fabricantes de terminales invertirn para escalar la cadena de valor
19
Fabricantes asiticos invertirn para adquirir fabricantes occidentales

Fabricantes de terminales asiticos invertirn en su propio SW de
plataformas para smartphones y tablets
Desarrolladores de aplicaciones de Gran Pblico y Redes Sociales
invertirn para descender en la cadena de valor
12
11
10
Estrategias de inversin ms probables en el ecosistema global y que

impacten en el mercado espaol en el 2015, por segmentos
Fabricantes de red
Nuevos entrantes y fabricantes de

terminales mantendrn un ritmo
alto de inversin
Nuevos entrantes y fabricantes

de terminales mantendrn un
ritmo alto de inversin
28
Los fabricantes de terminales

invertirn para escalar la cadena
de valor
Fabricantes asiticos invertirn

para adquirir fabricantes
occidentales.
22
Desarrolladores de aplicaciones de
Gran Pblico y Redes Sociales
invertirn para descender en la
cadena de valor
Los operadores de
telecomunicaciones
occidentales se aliarn entre s
e invertirn de forma notable en
el desarrollo de una plataforma
14
alto de inversin
asiticos invertirn en su propio
SW de plataformas para
38
24
12
42

de valor
36

alto de inversin
asiticos invertirn en su propio
SW de plataformas para
de valor
37
17
14
El anlisis de resultados por segmento revela algunas diferencias de visin acerca de las estrategias de inversin de los
fabricantes de terminales.
En primer lugar, es significativo que los propios fabricantes de terminales entrevistados se decanten de forma mayoritaria
(mucho ms que para el resto de los segmentos) por las dos primeras opciones (inversin en desarrollo de nuevos productos y
en el posicionamiento en el desarrollo de servicios y aplicaciones). A pesar de que la estrategia de inversin para posicionarse
en servicios y aplicaciones por parte de los fabricantes de terminales ha sido considerada como la segunda con mayor
probabilidad de ocurrencia en conjunto, los operadores de telecomunicaciones no la consideran entre las tres estrategias de
inversin ms relevantes.
En cambio son los operadores los nicos que consideran como opcin relevante las alianzas entre operadores para el desarrollo
de una plataforma software comn para smartphones y tablets, un movimiento que podra estar orientado hacia el desarrollo
32
y la consolidacin de un ecosistema digital alternativo a los ya establecidos por Apple y Google principalmente y Amazon
como alternativa. Es en este contexto en el que se pueden interpretar los planes de Mozilla de desarrollar -junto con un elenco
de operadores mviles entre los que se encuentran Deutsche Telekom,Etisalat,Smart, Sprint,Telecom Italia,Telefnica y
Telenor- un ecosistema mvil basado en HTML 5, para smartphones con precios reducidos y funcionalidades cercanas a
las proporcionadas por aplicaciones nativas. El primer paso en esta direccin se ha cristalizado con el anuncio reciente del
lanzamiento de Firefox Mobile OS (basado en el proyecto Boot to Gecko) y las demostraciones conjuntas de Mozilla con, por
ejemplo, Telefnica Digital de esta nueva arquitectura en la que todas las funcionalidades del telfono (llamadas, mensajes,
juegos, etc.) son aplicaciones HTML5.
33
5. Redes
El mercado de las redes ansa ms velocidad
En opinin de los entrevistados los eventos ms relevantes acaecidos recientemente en el entorno de las redes de
telecomunicacin fueron el impulso al despliegue de FTTH realizado por Movistar en Agosto del 2011 y el comienzo de
las pruebas de LTE (4G) anunciado por Movistar y Vodafone en Septiembre de 2011, lo que apunta al inters general de la
industria espaola en impulsar la implantacin de nuevas tecnologas que permitan mayores velocidades de transmisin y la
profundizacin en la mejora de los servicios de banda ancha, tanto en servicios fijos como mviles.
Tambin dan relevancia al arranque del despliegue de LTE anunciado por ATT y Verizon en Junio del 2011 en E.E.U.U., punto
de arranque global de la tecnologa 4G, en lnea con los comentarios ms arriba expresados, y al hecho de que ya se haya
acabado la capacidad de asignacin de direcciones pblicas de IPv4 (Febrero de 2011) y, en consecuencia, la necesidad
urgente de soluciones a corto plazo para el direccionamiento Internet mientras se completa el largo proceso de transicin a
IPv6. Cabe resaltar que los actores en la capa de contenidos otorgan relevancia al inicio de las pruebas de TV conectada a
Internet bajo HbbTV.
No existe un consenso claro en la industria sobre cul ser la red de acceso ms utilizada en
Espaa en el 2015.
Hay una clara dispersin de opiniones sobre cul ser la red de acceso ms utilizada en Espaa en el ao 2015. Las opiniones
se dividen, casi a partes iguales, entre la red mvil 3G/3,5G, la red fija xDSL, la red mvil 4G/LTE y la red fija FTTx, con una
ligera ventaja de opinin respecto a la red mvil 3G/3,5G.
2R. Redes con mayor utilizacin en el 2015

Red mvil 3G / 3.5G
25
Red fija de banda ancha con xDSL
24
Red mvil con 4G / LTE
22
Red fija de banda ancha con FTTx
22
Red fija de banda ancha con HFC / DOCSIS 3.0
Redes con mayor utilizacin en el 2015 por segmento

Fabricantes de red
Red fija de banda

ancha con FTTx
Red mvil
3G / 3.5G
Red mvil
con 4G / LTE
27
24
21
Red fija de banda

ancha con xDSL
30
Red mvil 3G / 3.5G
Red fija de banda

ancha con FTTx
25
21
34
Redes con mayor utilizacin en el 2015 por segmento

Red mvil 3G / 3.5G
33
Red fija de banda ancha

con xDSL
33
Red mvil 3G / 3.5G
28
Red fija de banda

ancha con xDSL
50
33
17
Si recalamos en los datos actualmente disponibles, en el ltimo trimestre de 2011, los ingresos de banda ancha fija sumaron
860 M, de los que el 76% correspondi al segmento residencial y el restante 24% al segmento de negocios. Del total, las
redes xDSL aportaron un 76% de la facturacin mientras que las incipientes redes FTTx lo hicieron en un tmido 2%. El
crecimiento interanual de la banda ancha fija fue prximo al 2% con 11 millones de conexiones. Respecto a la banda ancha
mvil, los ingresos en el ltimo trimestre de 2011 fueron de 665 M, con un apreciable crecimiento interanual del 27% y
alcanzando la cifra de 19 millones de conexiones.
La banda ancha mvil, basada principalmente en acceso 3G/3,5G, ya ha alcanzado en facturacin a la proveniente de las
redes xDSL (665 M frente a 659 M en el ltimo trimestre de 2011), por lo que es plausible considerar que, ante sus tasas
de crecimiento, sea la red ms utilizada en un futuro cercano.
El desarrollo de las otras opciones reseadas, red fija FTTx y red mvil 4G/LTE, va a depender de las capacidades inversoras
de los operadores que, en la actual situacin econmica, se estima que no van a ser muy altas, lo que dilatara en el tiempo
su implantacin y, en correspondencia, su capacidad de generar ingresos.
En este punto es interesante comparar las opiniones de la demanda (operadores de telecomunicacin) con la oferta
(suministradores de red). La primera opcin de los operadores se inclina a que la red de acceso ms utilizada ser la red
xDSL, seguida, segn su opinin, por la red mvil 3G/3,5G y, en tercera posicin, las redes FTTx. Tal vez esta opinin est
guiada por la realidad de sus limitaciones en cuanto a inversin y la potencial escasez del CAPEX disponible. Sin embargo, los
suministradores de red opinan que la red ms utilizada en 2015 sern las redes fijas FTTx, seguidas por la red mvil 3G/3,5G
y, en tercer lugar la red mvil 4G/LTE. Como se observa, no mencionan a las redes xDSL, situadas como primera opcin por
los operadores. Esta falta de alineamiento entre oferta y demanda puede ser significativa, en el sentido de las diferentes
percepciones de ambos colectivos sobre el futuro cercano.
Dada la situacin econmica reinante y los datos anteriormente expuestos, la red mvil 3G/3,5G parece ser la elegida como
la red ms utilizada en Espaa en el ao 2015.
En opinin de la industria1, Huawei, Ericsson y Alcatel-Lucent sern los principales suministradores

de red en Espaa en los prximos cuatro aos.
Los operadores de telecomunicaciones opinan que, por este orden, Huawei, Ericsson y Alcatel- Lucent sern los suministradores
de red ms relevantes en el perodo hasta el ao 2015. Cuando analizamos las respuestas de los usuarios, introducen tambin
opciones tales como Cisco, ZTE y Juniper, aunque con niveles menores de protagonismo.
Esta visin parece ser coherente con las tendencias de los ltimo dos aos, periodo en el que tanto los fabricantes occidentales
como los orientales mencionados han aumentado sus cuotas de mercado a nivel global, aunque el crecimiento de dicho
mercado se est ralentizando.
El crecimiento en trminos de cuotas de mercado es debido a estrategias diferentes de los diferentes actores.
Por un lado los actores chinos como Huawei en primer lugar y ZTE en segundo, estn implementando polticas de expansin
internacional con el objetivo de consolidarse en los mercados americano y europeo. Prueba de ello es el crecimiento en 2011
de las divisiones internacionales de chips y componentes de estas dos compaas, y la reduccin de los precios para poder
consolidarse en los mercados occidentales que son los que ms sufren la lentificacin.
Por otro lado las compaas occidentales como Ericsson, Alcatel-Lucent y Cisco han conseguido aumentar sus cuotas de
mercado frente a una reduccin de sus mrgenes operativos, lo cual sugiere la tendencia de estos actores a defender su
posicin de mercado, aunque esto implique la erosin de su rentabilidad.
1
En este tema, hemos decidido eliminar la opinin de los suministradores de red entrevistados, ya que sus respuestas pueden estar mediatizadas por
las empresas en las que desarrollan su actividad profesional. Del conjunto de respuestas restante, un 60% corresponden a operadores, clientes de los
mencionados, y el 40% corresponde al resto de actores.
35
Ambas estrategias estn llevando a los actores a competir en una guerra de precios.
Los modelos de negocio ms relevantes para los suministradores de red sern la oferta de soluciones de red llave en mano
y las soluciones de comparticin de red entre operadores
Existe un claro consenso en la industria respecto a los modelos de negocio ms relevantes para los suministradores de red en
un futuro cercano. De forma significativa, los entrevistados mencionan alguno de estos dos modelos de negocio:
Proveedor de soluciones de red llave en mano (suministradores de equipo con un enfoque primario en servicios de red
gestionados y consultora).
Participacin en el diseo, ingeniera, despliegue y gestin de redes 4G/LTE bajo modelos de comparticin de red (joint
ventures de varios operadores mviles).
5R. Modelos de negocio para suministradores de equipos de red ms relevantes en el 2015

Proveedor de soluciones de red llave en mano
51
Network sharing redes 4G/LTE
33
Modelos mixtos pblico-privados de redes FTTX
Monetizacin de APIs equipos y plataformas de servicios

Suministrador de equipos de red centrados en el HW
4
3
Las soluciones de red llave en mano no son una novedad reciente. Aparecieron en el mercado en el ao 2000, como una
reaccin a las limitaciones de CAPEX disponible para inversin en los operadores. Han tenido un crecimiento notable con la
venta de servicios de red gestionados, que disminuyen los OPEX de los operadores, de forma y manera que casi la mitad de
los ingresos de los principales suministradores de red ya no proceden de la venta de equipos, sino de este tipo de servicios.
Estos servicios pueden incluir desde la planificacin y el diseo de red, la integracin y despliegue de la red, la gestin de
red, hasta los servicios de apoyo y mantenimiento. Las principales ventajas para los operadores son la reduccin de los costes
operativos (que pueden ir de un 20% a un 50%) y la reduccin del time to market y time to revenue en varios meses respecto
a soluciones tradicionales. Se utilizan SLAs (Service Level Agreements) para garantizar la eficiencia y eficacia de este tipo de
servicios frente a los objetivos del operador.
Es opinin de la industria que este modelo de negocio va a mantener su vigencia en los prximos aos.
El modelo de negocio de servicios para facilitar la comparticin de red entre operadores es un enfoque positivo para todos los
actores del mercado. Los operadores pueden disminuir su necesidad de CAPEX entre un 20% y un 50%, as como disminuir de
forma significativa las exigencias de OPEX. Tampoco es un modelo de negocio que no haya sido ya probado.
Se percibe adems cierta coherencia entre la situacin a la que se estn enfrentando los suministradores de red y este modelo
de negocio. El decrecimiento de los ingresos y, sobre todo, la erosin de los mrgenes operativos, justifica el creciente
enfoque de los diferentes actores hacia la optimizacin de costes, integracin de operaciones y modelos de comparticin de
infraestructuras y activos en general.
Si nos fijamos en UK, la manera de desplegar redes mviles ha cambiado radicalmente. Los operadores 3UK y EE (Everything
Everywhere) han creado la joint venture MBNL (Mobile Broadband Network Limited) que se encarga de combinar las estaciones
base, equipos e infraestructura para operar una red nica 3G para ambos operadores, con ms de 18.000 estaciones base.
De igual forma, O2 y Vodafone crearon Cornerstone en 2009, para compartir la infraestructura que soporta sus estaciones
base, lo que disminuir el nmero de emplazamientos, ahora en nmero similar a los de MBNL. Recientemente, han anunciado
su intencin de profundizar en este acuerdo para compartir antenas y medios de transmisin, as como hacerlo extensivo al
despliegue de 4G.
Otro ejemplo de la vigencia de este enfoque es Suecia, donde existen tres compaas dedicadas a la gestin y comparticin
de infraestructuras:
3GIS, participada por 3 y Telenor
Net4Mobility, participada por Telenor y Tele2
UMTSNT, participada por Telia y Tele2
Incluso en Espaa, Orange y Vodafone han llegado al acuerdo de compartir la red 3G en reas rurales, para poblaciones de
menos de 25.000 habitantes en 19 provincias, lo que permitir reducir el nmero de emplazamientos para dichos clientes
en un 40%.
36
Todo parece indicar que los acuerdos y modelos de comparticin de red, ante la actual situacin econmica, van a
incrementarse a lo largo y ancho de Europa, incluida Espaa, y los suministradores de red deben estar preparados para ello.
Esta comparticin puede que se extienda, como en el caso de UK entre Vodafone y O2, a medios de transmisin u otros
elementos de red. Como en todo, tiene sus pros y sus contras: favorece el ahorro de CAPEX y OPEX para los operadores as
como beneficiarse de una red optimizada, pero pierden autonoma respecto a la estrategia de red y puede ser complicado el
alcanzar consenso sobre algunos aspectos de los acuerdos.
Existe consenso suficiente en que una estrategia de negocio de proporcionar servicios de red
llave en mano es la ms valiosa para los suministradores de red en los prximos cuatro aos.
En coherencia con la respuesta a la pregunta anterior, la estrategia de proporcionar servicios de red llave en mano es
considerada la ms valiosa para los suministradores de red en un futuro cercano. Las ya mencionadas ventajas que este tipo
de servicios tienen para los operadores en el mbito de la reduccin de costes operativos y la disminucin del time to market
y time to revenue los configuran como la mejor apuesta de negocio para los suministradores.
6R. Estrategias de negocio ms valiosas para los fabricantes de equipos de red en el 2015
Soluciones de red llave en mano y servicios gestionados
35
16
Proveedor de equipos con portfolio completo
11
Oferta basada en capacidad (pay-as-you-grow)
Liderazgo en costes (coste de red por usuario)
Estrategias de negocio ms valiosas para los fabricantes de red en el 2015

Fabricantes de red
Soluciones de red llave en

mano y servicios gestionados
Enfocarse en innovacin
tecnolgica
Proveedor de equipos con

portfolio completo
Soluciones de red llave en

mano y servicios gestionados
38
Liderazgo en costes (coste de red

por usuario)
26
50
33
17
13
Oferta basada en capacidad

(pay-as-you-grow)
Proveedor de equipos con

portfolio completo
15
Enfocarse en ser lder

tecnolgico en un segmento de
red especfico
13
tecnolgica
26
Soluciones de red
llave en mano y
servicios gestionados
50
Ofrecer financiacin a los

operadores de red
tecnolgica
33
17
37
No obstante, es de destacar que mientras suministradores y operadores coinciden en esta alternativa como la estrategia
ms adecuada, difieren en el resto de alternativas que consideran tambin potencialmente valiosas. Mientras que la segunda
estrategia mencionada por los operadores es la de enfocarse en que los suministradores sean lderes en coste en equipos
de red (entendido como coste de red por usuario), los suministradores no incluyen esta alternativa entre sus tres primeras
opciones. Es lgica la posicin de los operadores, conocedores de las limitaciones de inversin que van a tener en los
prximos aos, limitaciones tambin conocidas por los suministradores pero a la que, segn la encuesta, no le confieren un
protagonismo equivalente. Este aspecto puede considerarse, a la vista de los resultados, como una divergencia de opinin
entre oferta y demanda interesante a debatir entre las partes.
Si comparamos los ltimos trimestres de los aos 2009 y 2011, los ingresos por telefona fija han disminuido un 14%,
disminucin que en la mvil es de un 10%. Incluso los ingresos provenientes de Internet han bajado en un 2%. Con esta
tendencia y la difcil situacin econmica en que ahora se encuentra inmersa Espaa, puede aventurarse que los presupuestos
de inversin de los operadores van a ser bastante restrictivos. En este sentido, una estrategia de liderazgo en costes de red
por usuario no sera mal recibida por los operadores.
Otra de las estrategias que podra ayudar a sobrellevar la situacin sera la de enfocarse en una oferta de equipos y servicios
que proporcionara una capacidad de red flexible en funcin de las necesidades del operador, lo que se conoce como pay
as you go o pay as you grow, lo que de alguna forma supondra compartir riesgos entre la oferta y la demanda en funcin
de la evolucin en facturacin de los servicios. No obstante, solo los fabricantes de terminales la indican como una opcin
estratgica valiosa, no mereciendo la atencin de los otros segmentos entrevistados. Una oferta de este tipo implicara una
virtualizacin de la red de cara al cliente que simplificara su uso y que puede que se desarrolle en los prximos aos, dentro
del concepto de Network as a Service, para lo que tendrn que colaborar suministradores de red, operadores y actores del
segmento de Cloud Computing.
Existe una razonable dispersin de opiniones sobre cules sern los factores clave de
competitividad que sern crticos en los prximos aos para los suministradores de red, aunque
todos los segmentos entrevistados coinciden en darle la mayor relevancia a la innovacin en
productos.
De una amplia lista de potenciales factores clave de competitividad que se propuso a los entrevistados, cinco son los que han
recibido mayor apoyo, coincidiendo todos los segmentos entrevistados en sealar la Innovacin en productos como el factor
clave ms relevante. Los factores citados son, por este orden:
1. Capacidades de innovacin en productos

2. Soluciones efectivas para despliegue FTTx
3. Capacidades de desarrollo, integracin y gestin de soluciones de red llave en mano
4. Capacidades de creacin y gestin de alianzas estratgicas
5. Cadenas de suministro y logstica globales
7R. Factores clave de competitividad ms crticos para los suministradores de equipos de red en 2015
21
Soluciones efectivas para despliegues FTTX (PON)

Soluciones de red llave en mano
18
13
Formacin y gestin de alianzas estratgicas
12
Cadenas de suministro y logstica globales
12
38
Factores clave de competitividad ms crticos para los suministradores de red en 2015, por segmento
Fabricantes de red
Capacidades de
innovacin en productos
29
Soluciones de red
llave en mano
21
Cadenas de suministro
y logstica globales
Soluciones efectivas
para despliegues
FTTX (PON)
19
15
Cadenas de suministro y
logstica globales
Soluciones de red
llave en mano
19
Formacin y gestin
de alianzas
estratgicas
16
50
Formacin y gestin de
Capacidades de
innovacin en
productos
33
17
Soluciones efectivas para

despliegues FTTX (PON)
50
33
Coste por usuario reducido
Soluciones efectivas para

despliegues VDSL2
Vectoring
17
Es notable que uno de los factores de competitividad propuesto, la capacidad de ofrecer al mercado un coste de red por
usuario reducido, no haya sido mencionado por ninguno de los segmentos de opinin dentro de sus tres principales opciones.
Los factores clave de competitividad mencionados constituyen una razonable aproximacin a lo que van a necesitar dominar
los suministradores a medio plazo. stos se enmarcan dentro de los retos a los que van a tener (y ya tienen) que hacer frente.
Adems de las capacidades de innovacin en productos, los operadores dan relevancia a que los suministradores dispongan
de soluciones efectivas para despliegues FTTx y a su capacidad para crear y gestionar alianzas estratgicas. Estas opciones se
consideran coherentes con los planes de despliegue de fibra que se van a ir acometiendo en los prximos aos y la necesidad
de contar con soluciones efectivas tanto desde el punto de vista de coste como de tiempo de despliegue por parte de los
suministradores. De igual forma, el resaltar la importancia de la gestin de alianzas estratgicas se alinea con la tendencia a
la necesidad de colaboracin en la innovacin y complementariedad entre fabricantes y otros actores del sector a la hora de
ofrecer nuevas soluciones que supongan un menor coste y una mayor funcionalidad.
En contraposicin, los suministradores de red se inclinan, como factores de competitividad secundarios, por la excelencia
en relacin a los servicios de red llave en mano y por el dominio de las cadenas de suministro y logstica globales, caso
este ltimo que aparece como el factor ms crtico para los fabricantes de terminales. La opinin de los suministradores es
coherente con las respuestas a los modelos de negocio idneos y estrategias ms relevantes que hemos comentado en los
apartados anteriores, opinin que tambin es compartida por los fabricantes de terminales.
Existe consenso bastante en que los suministradores de red tratarn de posicionarse en el negocio
de Servicios y Aplicaciones, as como que los nuevos entrantes globales invertirn para ofrecer
servicios de comunicaciones especializados.
Entre los entrevistados de todos los segmentos de opinin existe consenso suficiente en que las inversiones ms probables
en los prximos cuatro aos sern las de los suministradores de red para penetrar en la cadena de valor y posicionarse como
proveedores de servicios IT y aplicaciones. Algunos de ellos, como Ericsson, ya han puesto en marcha esa estrategia de
inversin, con la adquisicin de compaas que refuerzan sus capacidades en esta rea, y la oferta a sus clientes naturales,
los operadores, de soluciones para sistemas BSS y OSS. No obstante, existen opiniones de que dicha estrategia puede no
estar exenta de riesgo. La cultura empresarial del mundo de los suministradores de red est bastante alejada de la de los
integradores de sistemas y fabricantes de SW empresarial, y, mientras puede contemplarse como una evolucin natural de
su posicionamiento, su ejecucin puede no estar exenta de dificultades, por lo que habr que ver qu nos depara el futuro.
Algunos de los suministradores han hecho explcita su intencin de no invertir en esa lnea. Hay que tener en cuenta que la
competencia en estas reas va a recrudecerse ante la disminucin de inversiones de los operadores, donde los suministradores
39
tradicionales de servicios IT y aplicaciones poseen un saber hacer y una reputacin contrastadas y no va a ser fcil abrirse
paso en ese mercado. Este es un aspecto sobre el que habr que hacer seguimiento y observar su evolucin.
8R. Estrategia de inversin en redes mas probable de que ocurran en el ecosistema espaol en el 2015
Posicionarse en Servicios y Aplicaciones
29
Nuevos entrantes globales invierten en servicios de comunicaciones
25
Consolidacin de suministradores occidentales para ganar tamao y sinergias
21
Suministradores asiticos invertirn para comprar a competidores occidentales.

Suministradores de aplicaciones empresariales ampliarn oferta al
segmento de servicios de comunicaciones
10
7
Estrategia de inversin en redes mas probable de que ocurran en el ecosistema espaol en el 2015 por segmento
Fabricantes de red
Nuevos entrantes globales

invierten en servicios de
comunicaciones
29
Posicionarse en Servicios y
Aplicaciones
30
Aplicaciones
29
Consolidacin de
suministradores occidentales
para ganar tamao y sinergias
29
Consolidacin de
suministradores
occidentales para ganar
tamao y sinergias

comunicaciones
16

comunicaciones
50
Aplicaciones
Consolidacin de suministradores occidentales para
ganar tamao y sinergias
33
17
16

comunicaciones
50
Suministradores de aplicaciones empresariales ampliarn

oferta al segmento de servicios
de comunicaciones
Aplicaciones
33
17
En segundo lugar, tambin parece que hay consenso en que los nuevos entrantes globales, tales como Google, Amazon, y,
en similar medida Microsoft, invertirn para entrar en el negocio de los servicios de comunicaciones, comprando o creando
operadores de telecomunicaciones especializados, que los apoyen en reas tales como la optimizacin de la difusin de su
oferta y contenidos (ie. Content Delivery Networks) o la comercializacin de sus plataformas y servicios de Cloud Computing,
al objeto de diferenciarse de los potenciales competidores, entre ellos, los propios operadores de servicios de comunicaciones.
Podemos mencionar el ejemplo reciente de Netflix, que abandona los servicios CDN de Akamai para construir y usar su propia
CDN (Open Connect) y el lanzamiento por parte de Google de servicios FTTH en la ciudad de Kansas City (E.E.U.U.) en Julio de
2012. Aqu la batalla puede estar en la cuestin de a quin pertenece el cliente. Puede haber un intento de desintermediacin
por parte de estos actores frente a los operadores tradicionales, mediante el que, para nuevos servicios, se le ofrezca a los
clientes un paquete que incluya los servicios de comunicaciones, gestionado por el ofertante y con opacidad para el operador
que los proporcione. Esto implicara la prdida de la gestin del cliente por parte de los operadores con las consecuencias de
su hipottica prdida de control cara a su oferta. Es evidente que los operadores van a oponerse a que esto suceda, pero es
plausible considerar que este puede ser uno de los potenciales conflictos de mercado que el futuro nos depare.
40
En tercer lugar, existe la opinin de que otra de las acciones de inversin probables es la consolidacin de fabricantes de
red occidentales para, mediante el aprovechamiento de escala y sinergias, hacer frente a la agresividad de sus competidores
asiticos. La situacin de algunos fabricantes occidentales est muy debilitada y pueden ser objetivo de compra, no solo por
los suministradores de red asiticos, sino por parte de algunos de los nuevos entrantes globales. En consecuencia, es de
esperar que esta consolidacin ocurra si antes no se adelanta un comprador de los anteriormente citados y hace realidad el
siguiente punto que tratamos a continuacin.
Este siguiente punto no es ms que la potencial compra por parte de alguno de los suministradores de red asiticos de alguno
de los suministradores de red occidentales. Aunque como cuarta opcin de preferencia, tambin se seala como plausible. Y,
aparte de las connotaciones polticas que conllevara este supuesto, no es considerado improbable en opinin de la industria.
41
6. Servicios
El fin del subsidio a los terminales, la ratificacin de la neutralidad de la red (excepto para
servicios peer-to-peer) y el liderazgo espaol en banda ancha mvil, obtuvieron los primeros
puestos en el ranking de eventos ms relevantes, sealados por los lderes de opinin de la
industria entrevistados.
Movistar en primer lugar y Vodafone en segundo, anunciaron entre los meses de Marzo y Mayo de 2012 el fin de las
subvenciones a los mviles para nuevas altas. Con esta medida ambos operadores persiguen dos objetivos:
1. Eliminar una de las causas de la cada de su rentabilidad, consecuencia de los altos costes de los smartphones que
tienen que subvencionar para nuevos clientes.
2. Lanzar una seal al mercado, que esperan sea seguida por todos los operadores, ya que los subsidios afectan a la
rentabilidad de todos ellos de igual manera.
Tras el anuncio del fin de las subvenciones, se ha detectado una tendencia que consiste en que el ritmo de portabilidades de
Movistar hacia otros operadores se mantiene, mientras que el ritmo desde los otros operadores hacia Movistar se ha visto
reducido (a pesar de ofrecer el pago a plazo de terminales). Como consecuencia, la base de clientes de Movistar se ha visto
reducida. Durante Marzo, Abril y Mayo de 2012, Orange, Yoigo y los operadores mviles virtuales (OMVs) ganaron clientes
en su mayora procedentes de Movistar. Para contrarrestar la situacin, Movistar realiz una reduccin de tarifas, que ha
logrado disminuir el ritmo de portabilidades de clientes desde Movistar, aunque a costa de menor rentabilidad -58 mil y 18
mil portabilidades menos en Abril y Mayo respectivamente desde Movistar hacia otros operadores -.
La neutralidad de la red es un factor clave para los operadores, que podran ofrecer calidades diferenciadas por servicio y
cliente a los proveedores de aplicaciones y contenidos, si no existiera esta regulacin.
Respecto a la banda ancha mvil, su crecimiento sigue imparable, y se estima que seguir hacindolo hasta alcanzar al 75%
de los propietarios de mviles para 2015.
Otros hechos significativos recientes son el lanzamiento de marcas low cost por parte de los operadores amena.com-, la
probable venta de una participacin de Yoigo, que podra permitir entrar en el mercado espaol a actores como Amrica Mvil,
o los anuncios de Movistar y Orange para desplegar o incrementar la cobertura de la red FTTH, que exigiran movimientos
rpidos a Jazztel, en forma de alianzas, por ejemplo.
En 2015, y de acuerdo a los resultados de las entrevistas realizadas, los servicios de banda ultraancha fija y banda ancha mvil sern los de mayor impacto en el mercado espaol. No obstante,
quienes construyen las redes y quienes las operan discrepan en este punto.
En opinin mayoritaria de los entrevistados, los servicios de acceso a datos tendrn mayor impacto que los de televisin en
el mercado espaol en los prximos cuatro aos.
2A. Tipos de aplicaciones mviles con mayor impacto en el mercado en el 2015

Dinero electrnico (transferencias, pagos)
17
Acceso a redes sociales
14
Aplicaciones de proximidad (NFC, paperless)
11
Comercio electrnico
Mrketing y publicidad en dispositivos en mviles
10
9
42
Agregando todas las respuestas de los entrevistados, los servicios de banda ultra-ancha fija -con velocidades por encima de
20Mbps- son la primera opcin. Esto parece consistente con las previsiones elaboradas por diversos analistas:
1. A finales de 2012, hasta 5 millones de hogares tendrn la posibilidad de tener banda ultra-ancha fija, aunque slo
algo ms de 850 mil la habrn contratado.
2. A finales de 2015, la penetracin de las velocidades ultrarrpidas en fijo ser del 20% en Europa. De ser vlido este
ltimo dato para Espaa, implicara 3 millones de accesos contratados de banda ultra-ancha fija en 2015.
Estas cifras son el resultado de la actividad dentro del ecosistema:
1. Nuevamente en 2011, el nmero de lneas de banda ancha fija ha continuado creciendo, hasta llegar a los 11 millones
de lneas. A pesar de que la banda ancha ha alcanzado una penetracin de cerca del 64% de los hogares espaoles,
se espera que en los prximos aos siga creciendo, para satisfacer la demanda de servicios de vdeo y televisin,
de conectividad de smartphones y tablets en el hogar -su lugar de uso principal- y de acceso a internet -que sigue
convirtindose en un elemento indispensable en el da a da-. Por tanto, en 2015 se estima que existirn 15 millones
de lneas en total.
2. Poco ms de 2 millones de lneas son de tipo HFC, de las cuales slo la cuarta parte son de ms de 20 Mbps. El
despliegue de la tecnologa DOCSIS 3.0 ya realizado por los operadores de cable, permitira lograr que la mayor parte
de las lneas HFC sean de ms de 20 Mbps. Adicionalmente, ONO, con milln y medio clientes actualmente, afirma
tener capacidad para llegar a 7 millones.
3. Las lneas de fibra ptica FTTH de ms de 20 Mbps- se triplicaron en 2011, alcanzando un total de 177 mil lneas.
Telefnica espera llegar a final de ao a 3 millones de hogares con FTTH.
Considerando que Telefnica ofrece a sus clientes la posibilidad de suscribirse a FTTH, en aquellos hogares en los
que esta tecnologa se encuentra disponible, sin incrementos en la factura segn comunica el operador a sus clientes,
y que los operadores de cable pueden migrar a velocidades ultrarrpidas en cualquier momento, a finales de 2012
existira capacidad para llegar a 5 millones de lneas de banda ultra-ancha fija.
Volumen de lneas fijas de acceso a internet por tipo
El sector sita en segundo lugar a la banda ancha mvil de menos de 20Mbps, alineado con el hecho de que, en 2011, ms de
19 millones de lneas, entre mviles y datacards/USB, se conectaron a la banda ancha mvil. Se estima que en 2015, el 75% de
los telfonos mviles tengan conexin a internet mediante banda ancha, lo que supondr contar con 39 millones de lneas.
Asimismo, no se espera que la banda ancha mvil sea un sustituto de la fija, sino un complemento.
La banda ultra-ancha mvil de ms de 20 Mbps, se posiciona en tercer lugar. Est basada en tecnologas HSPA+ y LTE de cuarta
generacin. Aunque desde 2009 los operadores estn realizando pruebas piloto con estas tecnologas, algunas estimaciones
y declaraciones de los operadores, apuntan a que no ser antes de 2015 cuando comience su despliegue masivo.
Los servicios de televisin IP y OTT (over-the-top) cierran el ranking, muy alejados de las tres primeras opciones identificadas
por el conjunto de la industria. Esta posicin est en lnea con el hecho de que se espera un crecimiento discreto de las
suscripciones a IPTV (33% ms de suscriptores en 2015 que en 2011). No obstante, las ventas de televisiones conectadas, uno
de los dispositivos que permiten consumir contenidos OTT, crecern de forma significativa (hasta 4 millones de televisiones
conectadas en 2015).
El anlisis cruzado de las respuestas a las entrevistas, segn los segmentos de la cadena de valor, muestra que quienes construyen
las redes -los suministradores- difieren ampliamente de los operadores en relacin a cules sern los servicios de mayor impacto.
43
Servicios con mayor impacto en el mercado espaol en 2015, por segmento

Fabricantes de red
Servicio de Internet UltraAncha

Mvil (entre 20 y 100 bps)

Fija (entre 20 y 100 Mbps)
33

Servicio de Internet BAM (Banda

ancha mvil < 20 Mbps)
21

19

50
33
17
30
19

34

25
Servicio de Internet BAM (Banda

ancha mvil < 20 Mbps)
25
17
Para los suministradores, las velocidades ultrarrpidas en mvil, asociadas a despliegues LTE y HSPA+, tendrn el mayor
impacto. Muy alejados, en segunda y tercera posicin, pero cercanos entre s, se encuentran los servicios FTTH y HFC de
superalta velocidad, y los servicios TV OTT. Nuevamente, los proveedores de red parecen pronosticar el xito para 2015 de
las redes comerciales LTE. Esta prediccin ya la realizaron, sin xito, primero para 2009 y despus para 2011. Por otro lado
no se espera que existan terminales habilitados para esa tecnologa antes de 2013, lo que aade an ms dificultad a que las
predicciones de este segmento se conviertan en realidad, ms an cuando el segmento de operadores apuesta por servicios
de velocidades inferiores.
El mayor crecimiento en el mercado de telefona mvil en 2015 lo experimentar un operador con

polticas de precios agresivas (Yoigo), segn la perspectiva colectiva de la industria.
Los operadores mviles afrontan un mercado saturado, con penetracin superior al 100%, de forma que su crecimiento
individual slo es posible, inicialmente y si exceptuamos la internet de las cosas, mediante la transferencia de clientes
procedentes de la competencia. Actualmente, tanto en nmero de lneas como en ingresos, Movistar domina el mercado,
aunque su cuota ha cado en 2011, al igual que la de Vodafone. Entre ambos perdieron ms de medio milln de clientes. Yoigo
y Orange capturaron gran parte de esos clientes, seguidos de los OMV.
Variacin del nmero de lneas y cuota de mercado en 2011
44
Los lderes de opinin de la industria entrevistados, parecen proyectar los resultados de 2011 a los prximos cuatro aos,
de forma que esperan que Yoigo y Orange sean los operadores de mayor crecimiento hasta 2015 en mvil, muy por delante
de Movistar.
3S.Players de telefona mvil con mayor crecimiento en cuota de mercado en Espaa en el 2015
30
Yoigo
25
Orange
18
Movistar
14
Vodafone
Jazztel
La cuestin que surge es si los resultados de 2011 son un reflejo de lo que suceder en el mercado hasta 2015. Algunos
de los datos que pueden ayudarnos a responder a esta pregunta provienen de un estudio de la CMT sobre las causas de las
portabilidades. Segn los datos del regulador, el deseo de abaratar las facturas y el de cambiar de terminal, aprovechando
una promocin, estn detrs de una de cada cinco portabilidades. En este sentido, la capacidad de Yoigo de seguir ofreciendo
precios ms atractivos que Movistar, Orange o Vodafone, junto con la subvencin a los mviles, puede ser la clave para que
la transferencia de clientes a Yoigo siga teniendo lugar.
Los OMVs son otro segmento a tener en consideracin, puesto que los operadores principales, desprovistos de los subsidios,
pierden ventaja comercial frente a estos primeros, con sus bajas tarifas. Debido a ello, en los ltimos tres meses, los
ganadores en las portabilidades han sido los OMV, incluso frente a Orange.
En resumen, la palabra que mejor define este escenario es incertidumbre: Orange, Yoigo y los OMV parece que sern los ms
beneficiados. A pesar de ello, cualquier evento de ltima hora y la rapidez vertiginosa con la que se toman las decisiones y se
realizan los cambios en este sector, pueden alterar cualquier proyeccin en cuestin de semanas.
El anlisis de las respuestas por sector, permite apreciar cmo los Operadores entrevistados, dudan entre Orange y Yoigo
como el que mayor crecimiento experimentar.
Players de telefona mvil con mayor crecimiento de cuota de mercado en el 2015, por segmento
Fabricantes de red
Yoigo
41
Orange
Jazztel
21
15
27
Yoigo
25
Orange
Movistar
16
45
Players de telefona mvil con mayor crecimiento de cuota de mercado en el 2015, por segmento
33
Orange
33
Orange
50
Vodafone
50
Movistar
Yoigo
17
Movistar
17
Diversos estudios de la industria, estiman que para 2015, el nmero de lneas mviles crecer hasta los 60 millones,
disfrutando Movistar de un 41% de cuota de mercado, Vodafone de un 30% y Orange de cerca de un 20%.
En 2015, y de acuerdo a los resultados de las entrevistas realizadas, Jazztel ser el operador de
banda ancha fija de mayor crecimiento, muy por delante del resto de segmentos.
3S.Players de Internet fijo (BAF) con mayor crecimiento en cuota de mercado en Espaa en el 2015
Jazztel
36
Movistar
22
Ono
18
Orange
Vodafone
15
12
El mercado de la banda ancha fija gan algo ms de medio milln de lneas en 2011. La mayor parte de ese medio milln de
clientes fue capturado por otros operadores diferentes a Movistar, que, de hecho, perdi clientes hasta hacer caer su cuota de
mercado por debajo del 50%. No obstante Telefnica sigue disfrutando de la primera posicin, con una cuota muy superior
a sus competidores. Gran parte de los clientes fueron a parar a Jazztel, el principal beneficiado, seguido por Orange. Ambos
aumentaron su cuota de mercado.
Lineas de banda ancha fija y cuotas de mercado en Espaa
46
Para los prximos cuatro aos, se espera que el mercado de banda ancha crezca en torno a 2 millones de lneas. Los
resultados agregados de las entrevistas, parecen indicar que estos nuevos clientes, junto con otros antiguos de Telefnica,
sern capturados por Jazztel y en menor medida por Orange. Dadas las necesidades de banda ultrarrpida, resultado de
la explosin de dispositivos conectados y del trfico multimedia, este escenario sera ms probable si ambos operadores
desplegaran de forma masiva las velocidades mayores a 20 Mbps (recordemos que en 2015 existirn 3 millones de clientes
con banda ultra-ancha). En este sentido, en Junio de 2012, Orange anunci que desplegar su propia red FTTH para llegar a
milln y medio de hogares en cuatro aos, comenzando este mismo ao. Esta iniciativa estar abierta a la colaboracin de
otros operadores. Por su parte, Jazztel ha actualizado la mayor parte de sus centralitas para permitir velocidades de hasta
30Mbps con VDSL2. No obstante, la velocidad real de esta tecnologa depende de la calidad del bucle de abonado, por lo que
le coloca en cierta posicin de desventaja.
Con todo ello, Jazztel sera el ms perjudicado por el FTTH de Telefnica en comparacin con Orange y Vodafone, cuyo
negocio fijo contribuye en menor medida a su cifra de negocio-. Como respuesta a los despliegues FTTH de Orange, su
principal competidor, Jazztel puede optar por una alianza con Telefnica para desplegar y compartir fibra.
En relacin a los precios de los servicios, las tarifas ofrecidas por Orange y Jazztel son similares entre s, si bien el operador
galo oferta tarifas ligeramente ms competitivas. Movistar intenta competir con ellos mediante una bajada de precios
generalizada del ADSL. En un principio, esta bajada tuvo un efecto positivo. No obstante, la reduccin de tarifas tiene
un lmite, ya que bajar demasiado el precio conllevara nuevas regulaciones sobre los precios mayoristas, lo que a su vez
permitira a sus competidores bajar precios. Este movimiento acabara siendo perjudicial para Telefnica. Debido a ello, el
operador incumbente apuesta por FTTH, aunque tiene el problema de que a la tarifa actual de 40 EUR, la amortizacin de los
costes de despliegue de FTTH se alargar en el tiempo. Hay que tener en cuenta que cualquier decisin regulatoria puede
afectar de forma significativa a las previsiones.
Los entrevistados esperan que para 2015, Orange y Movistar sean los ganadores en la batalla por
la banda ancha mvil.
La banda ancha mvil se ofrece a travs de terminales con tarifas de voz y datos, as como por medio de mdems USBs (lneas
exclusivas de datos). En 2011 ha aadido 8 millones de nuevas lneas. No obstante, el precio por megabyte sigue cayendo
ao a ao, mientras que el trfico ha aumentado.
3S.Players de Internet mvil (BAM) con mayor crecimiento en cuota de mercado en Espaa en 2015
31
Orange
28
Movistar
23
Vodafone
13
Yoigo
Jazztel
En 2011, Movistar fue el operador con mayor cuota de mercado, seguido por Vodafone, y en tercer lugar, muy alejado,
Orange. Yoigo posee una cuota de mercado reducida frente al resto. El hecho de que Movistar y Vodafone sean los operadores
de mayor peso, se debera a que fueron los primeros en ofrecer este servicio. Es muy probable que en el mercado de la banda
ancha mvil, prcticamente banalizado, los clientes migren hacia los proveedores que ofrezcan las tarifas ms competitivas.
De esta manera, Vodafone y Movistar perderan clientes a favor de Orange, Yoigo o los OMV.
Por ltimo, resulta llamativo que la mayor parte de los entrevistados considere que el lder en banda ancha mvil en 2015
sea diferente al lder en servicios de voz, considerando el hecho de que la mayor parte de las lneas de banda ancha mvil
estn asociadas a terminales smartphones, que al mismo tiempo utilizan tarifas de voz. Adicionalmente, gran parte de los
entrevistados sealan que en el 2015 no habr un mercado de voz mvil y otro separado de banda ancha mvil, slo uno
que cubra ambos.
En cuanto al impacto de la banda ancha mvil ultrarrpida, se estima que ser reducido. Considerando que puedan existir
pilotos a finales de 2012, hasta 2015 no se prev una extensin masiva de LTE.
47
Los modelos de negocio tradicionales seguirn teniendo el mayor impacto, mientras se desarrollan
y exploran nuevos modelos como el reparto de ingresos, segn los entrevistados.
En el ranking agregado, resultado de las entrevistas realizadas, las tarifas planas por conectividad y voz se posicionan en
primer lugar. Muy cercano a sta, con una diferencia casi inapreciable, se sita el reparto de ingresos con otros actores de la
cadena de valor. En tercer lugar, aunque relativamente cerca, los entrevistados posicionan los planes de precio diferenciados
segn calidad / velocidad.
5S.Tipos de modelos de ingresos para operadores de telecomunicaciones con mayor impacto en el mercado en el 2015
26
Reparto de ingresos con otros actores en la cadena de valor
24
20
Modelos de ingresos bilaterales (usuario final / terceros)

Ingresos provenientes de un modelo NaaS (Network as a Service)
para aplicaciones mviles de valor aadido
7
6
Las primeras posiciones de este ranking se mantienen invariantes si consideramos las entrevistas a los suministradores de
red, operadores de telecomunicaciones y fabricantes de terminales.
Tipos de modelos de ingresos para operadores de telecomunicaciones con

mayor impacto en el mercado espaol en 2015, por segmento
Fabricantes de red
Tarifas planas por

conectividad y voz
25
Reparto de ingresos con otros

actores en la cadena de valor
24
24

23
Tarifas planas por

conectividad y voz
Planes de precios diferenciados

segn calidad / velocidad
23

Tarifas planas por

conectividad y voz
38


19
31
19

50
Modelos de ingresos bilaterales

(usuario final / terceros)

33
17
Para valorar las respuestas dadas por los lderes de opinin de la industria encuestados, es preciso previamente hacer una
revisin de la industria desde el punto de vista de los servicios:
Las personas cada vez confan ms en internet como medio para satisfacer sus necesidades de comunicacin,
informacin y entretenimiento. Por ello demandan conexiones con un ancho de banda cada vez mayor, tanto en fijo
48
como en mvil. De esta manera, tanto para los usuarios como para los operadores, el acceso a la red de datos es un
elemento clave, especialmente para el negocio de estos ltimos. A pesar de ello, los operadores afrontan un problema
claro: los usuarios tienen una cantidad razonable de ofertas de conectividad en el mercado, que compiten entre s con
escasa diferenciacin, salvo en el precio, y estn dispuestos a contratar sus servicios a la compaa que ofrezca un
precio y calidad ptimos. Esto genera una fuerte presin a la baja de los precios y, por tanto, de los ingresos.
Adicionalmente a la presin en ingresos, que acaba afectando a la rentabilidad, los operadores se enfrentan a un
crecimiento exponencial del trfico en sus redes, que conducir a su saturacin. Resolverlo implica realizar costosas
inversiones para aumentar su capacidad y migrar a nuevas tecnologas que ofrezcan mejores rendimientos, tales como
LTE o FTTH. Aunque los costes de operacin unitarios de estas nuevas tecnologas son menores, las inversiones a
realizar tardarn un tiempo en ser amortizadas. La lnea de costes de los operadores se ver afectada por este hecho,
a lo que hay que sumar los cada vez ms costosos subsidios de los smartphones. Iniciativas recientes tratan de lanzar
smartphones baratos que reduzcan la presin correspondiente al coste de estos terminales inteligentes. En este sentido,
Telefnica anunci en Febrero una alianza con Mozilla para desarrollar una plataforma de telefona mvil que permita
ofrecer dispositivos abiertos basados en HTML 5 iniciativa Open Web Device de Telefnica con el sistema operativo
Firefox OS-.
Los OTT tampoco ponen las cosas fciles a los operadores. Los servicios de Voz o mensajera sobre IP de algunos de
ellos, tales como Skype o WhatsApp respectivamente, estn reduciendo el consumo de minutos de voz tradicional en
el mvil y fijo, as como de SMS. Lo mismo sucede con los servicios de televisin IP o en el mvil. No obstante, en un
contexto de tarifas planas de voz (la mayora con limitacin de tiempo), tanto en fijo como en mvil, el impacto de
la Voz sobre IP de los OTT parece ser reducido y afectara de manera casi exclusiva a las llamadas de larga distancia
e internacionales. No ocurre lo mismo con los ingresos por SMS, que segn datos de la CMT, han sufrido una cada
acusada especialmente en los dos primeros trimestres de 2012.
Ante esta situacin, las respuestas dadas por los operadores indican que seguirn confiando en la obtencin de ingresos
mediante tarifas planas de voz y datos hasta 2015. Sin embargo, al mismo tiempo explorarn un modelo de ingresos adicional
basado en capturar parte de la facturacin de otros actores de la cadena de valor, tales como Amazon, Google o Facebook
proveedores de servicios OTT-, siempre condicionado a la decisin que se tome en relacin a la neutralidad de la red.
Estas nuevas empresas en el ecosistema digital estn actuando como proveedores de plataformas, para que otras pequeas
organizaciones ofrezcan servicios sobre ellas. La afluencia de estas entidades a dichas plataformas es altamente beneficiosa
para sus creadores, bien en trminos de ingresos publicitarios, de venta de terminales o servicios adicionales. Estos servicios
son altamente valorados por los usuarios, a su vez clientes de los operadores. Por ltimo, hay que citar que estas plataformas
se apoyan en la conectividad de los operadores. A su vez, el modelo freemium Spotify, LinkedIn, entre otros- ofrecido por
algunos de estos actores permite a los usuarios seleccionar entre un servicio completo de primera calidad o uno con menores
prestaciones gratis.
El problema es que, en todos los casos, los operadores son ajenos a este flujo econmico hacia los OTT. Para evitarlo, los
operadores estn lanzando servicios similares que compitan con estos, tales como Joyn de Vodafone, Movistar y varios
fabricantes de terminales, o Tu|Me de Movistar. Ambos son herramientas de mensajera instantnea integrados de forma
nativa en los telfonos. Sin embargo, su aportacin es escasa frente a la ya bien establecida WhatsApp. Otras opciones por
parte de los operadores son:
Lanzar al mercado ofertas compartidas entre operador y OTT, como la reciente de Yoigo y Spotify, que ofrece varios
meses gratuitos al portar a Yoigo.
Ofrecer mejores calidades de servicios para los usuarios Premium de los OTT que lo precisen, a cambio de cargar una
tarifa superior.
Ofrecer tarifas premium que puedan ser utilizadas en cualquiera de los diferentes terminales que suele utilizar un
suscriptor -la tableta, porttil y mvil por ejemplo-, para consumir los servicios OTT independientemente de la red a la
que est conectado en cada momento.
En todas estas opciones, es clave que los operadores ofrezcan una propuesta de valor convergente fijo y mvil. Los operadores
deberan ofrecer la calidad de servicio requerida y en la red que el usuario precise en cada momento, sin obligar al usuario a
diferentes tarifas y planes de precios en funcin de la red o dispositivo.
Los planes de precios diferenciados segn calidad/voz es la tercera opcin en el ranking agregado y de operadores. Ms que
un modelo de generacin de ingresos por s mismo, esta opcin es una componente ms de la propuesta de valor relativa a la
comparticin de ingresos con otros actores del ecosistema. Como se indic anteriormente, los usuarios Premium de servicios
OTT pueden disfrutar de calidades de servicio y velocidades especiales necesarias para sus servicios, frente a otros usuarios
freemium. En este punto, los operadores se enfrentan a la regulacin de neutralidad de la red.
Otro modelo de generacin de ingresos, clasificado en cuarto y quinto lugar del ranking agregado, consiste en utilizar los
activos de los operadores para proveer servicios a OTTs y verticales, a cambio de una tarifa a estos, tales como la red, la
factura convergente, la atencin al usuario centralizada para varios servicios o productos de geolocalizacin. A travs de la
utilizacin de estos activos, la experiencia del usuario para los servicios recibidos de OTTs y verticales se vera mejorada de
forma significativa.
49
Hasta 2015, la estrategia de los operadores se enfocar en la racionalizacin de los costes y su

alineacin al valor, para mejorar mrgenes al tiempo que aseguran la satisfaccin de los clientes
clave.
En el ranking agregado, existen tres opciones con la misma puntuacin en la primera posicin:
6S. Estrategias de negocio ms valiosas para los proveedores de servicios de telecomunicaciones en el 2015
Desarrollar alianzas con empresas OTT para capturar valor en

15
Aplicar principios de gestin del valor (value management)
15
Desarrollar servicios innovadores con ingresos por publicidad y

contenidos, explotando los datos de los clientes
15
Reducir costes mediante el uso compartido de recursos de red y

redes fijas
Explotar sinergias de grupo, consolidando actividades en varios
mercados geogrficos
14
11
Aplicar principios de gestin por valor, de forma que el coste asociado a cada cliente se alinee al valor aportado. Con ello se
pretende evitar la erosin del ARPU, que como se indic anteriormente, es un problema que los ejecutivos de los operadores
esperan sufrir. Una estrategia que asocie la calidad del trfico a la tarifa contratada, y por tanto a los ingresos que genera
un cliente, no es una situacin probable. En cambio, movimientos como el de Orange, relanzando la marca amena.com, con
precios ms bajos a cambio de no subvencionar un terminal u ofrecer una atencin al cliente ms discreta, son esperados en
los prximos aos. Al mismo tiempo, ofrecer tarifas con calidad mayor, asociadas a precios ms altos, para los usuarios de
servicios OTT Premium, es otra posibilidad para los operadores.
1. Desarrollar servicios innovadores para obtener ingresos mediante la explotacin de datos y patrones de
comportamiento de los clientes. Esta estrategia est asociada a los modelos de generacin de ingresos basados
en la explotacin de activos de los operadores, entre los cuales se encuentran los clientes. Los clubs lanzados por
operadores como Movistar y Vodafone en los ltimos aos son ejemplos de esta estrategia. Uno de los principales
obstculos al lanzamiento de servicios innovadores por parte de los operadores son los mismos procesos de
desarrollo de servicio de los operadores. Lanzar un servicio de mensajera instantnea como Joyn ha llevado aos
a los operadores. Para entonces WhatsApp ya estaba ampliamente aceptado. Los operadores tratan de perfeccionar
demasiado los servicios antes de lanzarlos al mercado. El resultado es un tiempo de llegada al mercado excesivo en
comparacin con el de una startup. A menudo llegan tarde y deben competir con dicha startup OTT, que desarrollan
sus productos de forma incremental para llegar al mercado antes y conseguir ingresos rpidos. La funcin IT de los
operadores, que desarrolla las plataformas sobre las que se operan estos servicios, tampoco colaboran en la mejora
de este time to market.
2. Desarrollar alianzas con empresas lderes en dispositivos y servicios OTT para capturar una parte de los ingresos en
este mercado de alto crecimiento.
La cuarta posicin la ocupa la optimizacin del uso de la red, mediante el uso compartido de recursos con otros operadores
o descargando el trfico mvil en redes fijas.
Los operadores tienen una visin distinta frente a los resultados agregados de las entrevistas, con un mayor foco en la
optimizacin.
50
Estrategias de negocio ms valiosas para los suministradores de servicios

de telecomunicaciones en el 2015, por segmento
Fabricantes de red
Desarrollar alianzas con empresas

OTT para capturar valor en
Aplicar principios de gestin del

valor (value management)
23
Aplicar principios de gestin del

valor (value management)
17
Desarrollar una slida posicin

como agregadores de servicios
cloud para empresas
15
Incrementar el outsourcing
para aumentar la
flexibilidad del negocio y
reducir el OPEX
Reducir costes mediante el uso

compartido de recursos de red y
redes fijas
19
Explotar sinergias de grupo,

consolidando actividades en
varios mercados geogrficos
18
Desarrollar servicios
innovadores con ingresos
por publicidad y contenidos, explotando los datos
de los clientes
50
Desarrollar alianzas con

empresas OTT para
capturar valor en mercados
de alto crecimiento
23
28
11

empresas OTT para
capturar valor en mercados
de alto crecimiento
50
Reducir costes mediante el

uso compartido de recursos
de red y redes fijas
Desarrollar servicios innovadores con ingresos por publicidad
y contenidos, explotando los
datos de los clientes
33
17
La primera posicin la ocupa la estrategia de aplicar los principios de gestin por valor.
En segundo lugar los operadores esperan compartir recursos para reducir las necesidades de inversin para ofrecer un
servicio de calidad a sus clientes.
En tercer lugar sitan a la explotacin de sinergias entre operadores del Grupo, tales como en sistemas IT, red o la
funcin de compras. Estudios en el sector indican que la mayor parte de los ejecutivos se enfocarn en la reduccin de
los costes generales y de administracin, esto apunta a que la explotacin de sinergias entre empresas del grupo en
torno a esas funciones, ser una de las opciones en las que se profundizar en los prximos aos. Los movimientos
en aos recientes realizados por Telefnica para centralizar la funcin de compras y la creacin de una empresa global
para la explotacin de los recursos Telefnica Global Technology- son pasos similares dados en esa direccin. Sin
embargo, los operadores muy probablemente tendrn en cuenta que la mayor parte de los costes que afrontarn en
el futuro provienen de la inversin en despliegues de fibra, de LTE y en la mejora de la capacidad del backbone. Las
estrategias de aprovechamiento de sinergias deben considerar previamente dnde se producirn los mayores costes
para los operadores.
El factor experiencia de usuario ser clave hasta 2015. Cuanto mayor sea el valor del cliente, ms
recursos tendr a su disposicin, lo que a su vez se espera que redunde en una mejora de su
experiencia.
La experiencia de usuario extremo a extremo ocupa la primera posicin en el ranking de factores clave de competitividad.
Le siguen muy de cerca las capacidades de gestin por valor de los clientes. El tercer lugar lo ocupan las capacidades
de innovacin abierta, prcticamente empatadas con los nuevos servicios en verticales (seguridad, medicina, etc.) y la
transformacin de su modelo de negocio hacia servicios cloud.
51
7S. Factores clave de competitividad ms crticos para los proveedores de servicios de telecomunicaciones en el 2015
Experiencia de usuario extremo-a-extremo
18
Capacidades de gestin de valor de clientes para alinear coste con la

propuesta de valor al cliente
16
13
Capacidades de innovacin abierta y co-creacin

Ofertas de servicios en nuevas verticales
11
Capacidades de transformacin de su modelo de negocio hacia

servicios cloud (IaaS)
11
Factores clave de competitividad ms crticos para los proveedores de

servicios de telecomunicaciones en el 2015, por segmento
Fabricantes de red
Experiencia de usuario extremoa-extremo

Capacidades de gestin de valor
de clientes para alinear coste con
la propuesta de valor al cliente
Capacidades de innovacin
abierta y co-creacin
Experiencia de usuario extremoa-extremo
23

17
18
abierta y co-creacin
15
14
Ofertas de servicios en nuevas

verticales
33
Reduccin de OPEX (lean

operations)
23
22
17
Capacidades de transformacin de
su modelo de negocio hacia
50

verticales
Transformacin del modelo de
negocio hacia entretenimiento y
contenidos ubicuos
33
17
Tanto suministradores de red como operadores, coinciden en las tres primeras posiciones del ranking: experiencia de usuario
extremo a extremo, gestin por valor de los clientes y las capacidades de innovacin abierta.
La alianza anunciada en febrero de 2012 entre Telefnica, Mozilla y Adobe para desarrollar una plataforma Open Web Devicede servicios mviles abierta, es un paso relacionado con esa tercera opcin. BeMyApp de Orange es otro ejemplo.
No obstante, para operadores, la experiencia de usuario extremo a extremo ocupa la primera posicin de forma muy clara
frente a la segunda y tercera opcin.
Si bien existen amplios mrgenes de mejora de la experiencia de cliente en cada punto de contacto con los procesos
operativos de los operadores, existen otras opciones para mejorar esta experiencia. Una de ellas es la siguiente: como se
indic anteriormente, los operadores pueden aprovechar algunos de sus activos, por ejemplo la factura, para centralizar en
ella el pago por diferentes servicios. Para ello, los proveedores de servicio muy posiblemente pondrn foco en conocer en
detalle las necesidades de los diferentes segmentos de clientes y ofrecerles ofertas de servicios integradas.
Los factores clave se localizan en todo lo relacionado con el conocimiento y el servicio hacia el cliente. No obstante, la gestin
por valor indica que esta experiencia de usuario y los servicios puestos a su disposicin, muy probablemente estarn ligados
a la obtencin clara de un valor en contrapartida.
52
A pesar del foco en experiencia de cliente, las capacidades necesarias sobre disponibilidad de servicio y conocimiento de
cliente no son consideradas en las primeras posiciones.
A nivel de estrategias, segn las entrevistas realizadas, los operadores apostarn por opciones de racionalizacin de
costes y explotacin de sinergias. Sin embargo, no parece que consideren clave factores tales como la reduccin de OPEX
o CAPEX. Obtener todo el beneficio posible de estas estrategias, sin afectar e incluso mejorando la calidad de los servicios
prestados, exige conocer y analizar las mejores prcticas en empresas del mismo o diferentes sectores, y dominar mtodos
de identificacin de los costes ms significativos.
Los proveedores de servicios consideran que las alianzas con empresas para proporcionar
servicios online, ser la inversin ms probable en los prximos cuatro aos.
Las alianzas con empresas capaces de proveer servicios online, para compartir ingresos, ocupan el primer lugar del ranking
con relativa diferencia. El segundo, tercer y cuarto lugar lo ocupan, prcticamente igualados, la capitalizacin de activos de los
operadores (goodwill y clientes), el sell and lease back de infraestructura para convertir CAPEX en OPEX y el establecimiento
de fondos de inversin para start-ups respectivamente.
En Abril de 2011 Movistar lanz Wayra, un fondo para financiar startups, que ayuda a convertirlas en negocios viables y
escalables, aprovechando sinergias con el Grupo Telefnica, que potencien su competitividad. Al igual que Movistar, Globe
Telecom en Filipinas lanz en Marzo de 2012 un fondo de inversin en startups tecnolgicas.
8S. Estrategias de inversin ms probables en el ecosistema global y que impacten en Espaa en los servicios bsicos en el 2015
Alianzas con compaas de servicios on-line, mediante un mecanismo

de revenue sharing
24
Capitalizacin dell "goodwill" de marca para crear nuevos negocios
17
Venta de infraestructura (sell and lease back) para optimizar CAPEX

17
Fondos de inversin para financiacin de "start-ups"

Adquisicin de compaas de servicios verticales especficos
16
13
Estrategias de inversin ms probables en el ecosistema global y que impactan

en Espaa en los servicios bsicos en el 2015, por segmento
Fabricantes de red
Alianzas con compaas de

servicios on-line, mediante un
mecanismo de revenue sharing
32
Venta de infraestructura (sell and

lease back) para optimizar CAPEX
Fondos de inversin para
financiacin de "start-ups"
28
13
Alianzas con compaas de

servicios on-line, mediante un
mecanismo de revenue sharing
26
Capitalizacin dell "goodwill" de

marca para crear nuevos negocios
17

lease back) para optimizar CAPEX
16
53
Estrategias de inversin ms probables en el ecosistema global y que impacten

en Espaa en los servicios bsicos en el 2015, por segmento
Capitalizacin dell "goodwill" de

marca para crear nuevos negocios
33

Inversin en nuevas empresas de

medios y entretenimiento para
potenciar servicios con contenidos
de valor aadido.
33
Adquisicin de compaas de
servicios verticales especficos

17

lease back) para optimizar
CAPEX y variabilizar OPEX.
50
33
17
Los operadores sitan en primera posicin las alianzas con empresas de servicios online, seguidos ms de lejos por la
capitalizacin de activos y el sell and lease back.
Las respuestas dadas por los operadores sobre las inversiones ms probables, se alinean con las opciones elegidas en el
apartado de modelos de negocio y estrategias esperadas. Las inversiones en alianzas tendrn un gran peso, en consonancia
con la preferencia de modelos de ingresos basados en reparto de ingresos con empresas de servicios online, con verticales o
con otros actores de la cadena de valor.
54
7. Cloud Computing
El mercado de servicios cloud, un mercado dinmico y de constantes transformaciones.
Los sucesos acaecidos en el entorno de servicios cloud dan una buena muestra del dinamismo de esta industria y de las claves
que conformarn su futuro. Por ello, se realiz una recopilacin de hitos y noticias hasta octubre de 2011 y se tom el pulso
de la industria respecto a su impacto a lo largo de los prximos 4 aos.
En opinin de los entrevistados, el evento principal para el sector respecto a servicios en la nube es el lanzamiento por parte
de Apple de iCloud, de cara a que sus dispositivos tengan acceso a los contenidos de forma remota y compartida (Octubre
2011). En segundo lugar, con igual importancia, fueron considerados eventos relevantes la adquisicin de Acens por parte de
Telefnica, con vistas a convertirse en proveedor de servicios en la nube (Junio 2011) y el lanzamiento por parte de IBM de
SmartCloud Enterprise, su portfolio de soluciones para cloud privada en empresas (Octubre 2011).
1C. Eventos recientes ms relevantes para el sector en el 2015

Apple lanza iCloud para que todos sus dispositivos tengan acceso a
los contenidos de forma remota y compartida
17
Telefnica compra Acens con vistas a convertirse en proveedor de

servicios cloud
12
IBM lanza SmartCloud Enterprise, su portfolio de soluciones para

cloud privada en empresas
12
Amazon saca Amazon Direct Connect, de cara a conectar una

infraestructura (propia o del cliente) con otra que tenga AWS
11
HP CloudSystem proporciona una plataformaintegrada extremo a

extremo para construir y gestionar servicios cloud
11
Durante la elaboracin del presente informe, el mercado ha ido transformndose y los diferentes actores que lo componen
han ido lanzando nuevos productos, adquiriendo capacidades y modificando su portfolio actual.
Tras el lanzamiento de iCloud Apple clausur MobileMe, obligando a los subscriptores a migrar a este nuevo servicio, de cara
a ofrecer a sus clientes un portfolio simple y actualizado.
Por otro lado, Google contina desarrollando productos de plataforma cloud para empresas (al margen de sus ya conocidas
Google Apps y del desarrollo de Google Drive, lanzado en Abril de 2012). Ahora dispone de un abanico de productos que
comprende desde el almacenamiento en la nube hasta una plataforma para crear aplicaciones, pasando por productos de
computacin y anlisis de Big Data. Su producto ms reciente en este mbito es Google Compute Engine, lanzado en Junio de
2012 (computacin en la nube con un 50% ms de computacin por dlar que sus competidores).
Microsoft ha anunciado su apuesta por ofrecer distribuciones Linux desde Windows Azure (Junio de 2012), hecho que confirma
la gran transformacin de este gigante de la informtica de cara a adaptarse a los escenarios y necesidades del mercado.
En lo concerniente a los movimientos de los operadores de telecomunicaciones, se puede destacar el lanzamiento del servicio
Telepresence Pass por parte de Orange Business Services (servicio de telepresencia basado en el concepto de infraestructura
cloud) o la incorporacin de Nubo, portal de aplicaciones en la nube para PYMES, al portfolio de servicios de ONO.
El servicio desarrollado por Orange confirma la tendencia de los operadores de telecomunicaciones a crear productos y
servicios cloud con un modelo de negocio basado en communications as a service (CaaS).
Las soluciones Software as a Service (SaaS) sern la oferta con mayor cuota de mercado con
amplia diferencia sobre el resto de ofertas cloud en 2015, segn actores relevantes de la industria.
El xito de los servicios cloud parece estar impulsado principalmente por aplicaciones basadas en SaaS y por la virtualizacin
de servidores on-premise.
55
Los resultados de las entrevistas parecen corroborar, al menos respecto a las opciones ms relevantes, las conclusiones
de estudios previos elaborados en el marco nacional. La modalidad de oferta que tendr mayor cuota de mercado dentro
de 4 aos en Espaa segn la opinin del conjunto de la industria ser la de Software as a Service (SaaS). Tras sta, se han
identificado las soluciones Infrastructure as a Service (IaaS), cloud integradas Infrastructure as a Service, Platform as a Service
y Software as a Service (IaaS-PaaS-SaaS) e Infrastructure as a Service y Platform as a Service (IaaS-PaaS). SaaS es la modalidad
que ha sido identificada por todos los actores de la cadena de valor de la industria, aunque con trascendencia diferente.
2C. Modalidades de oferta cloud con mayor cuota de mercado en el el 2015

SaaS
26
IaaS
18
18
IaaS + PaaS
17
PaaS + SaaS
14
Modalidades de oferta cloud con mayor cuota de mercado en el 2015, por segmento
Fabricantes de red
SaaS
27
SaaS
Soluciones cloud verticalmente

integradas (IaaS + PaaS + SaaS)
27
IaaS
PaaS + SaaS
50
33
17
19
SaaS
IaaS
23

integradas (IaaS + PaaS + SaaS)
17
Soluciones cloud
verticalmente integradas
(IaaS + PaaS + SaaS)
32
IaaS + PaaS
IaaS
SaaS
23
20
17
Los resultados obtenidos confirman tendencias en la previsin de crecimiento de la industria cloud a nivel mundial: los
anlisis sugieren un crecimiento global (IaaS-PaaS-SaaS) con una tasa anual compuesta cercana al 18% entre 2010 y 2015,
alcanzando los 136 mil millones de euros en 2015. Estas cifras indican que posiblemente la demanda no solo se incline a
favor del consumo de servicios cloud puros como almacenamiento o aplicaciones en la nube, sino que se demandarn
soluciones verticales para diferentes industrias y segmentos. Los servicios de orquestacin y brokerage de servicios cloud
entraran por tanto en escena con fuerza.
La modalidad que ms crecimiento tendr es IaaS, llegando a los 14 mil millones de euros en 2015, con una tasa anual de
crecimiento compuesto de alrededor del 45% entre 2010 y 2015. El crecimiento de este mercado se debe en parte a que
56
las soluciones IaaS permiten a las empresas de una manera rpida y flexible contar con capacidad de almacenamiento y
procesado. De esta manera, se reducen drsticamente los tiempos de despliegue de las soluciones (del orden de magnitud de
meses a das) adems de que los recursos pueden ser utilizados de manera ptima al adaptarse la capacidad a la demanda
(existen mecanismos para no infrautilizar los recursos).
No obstante, la modalidad SaaS mantendr su posicin de dominio en cuanto a oferta de servicios cloud, suponiendo dicho
mercado en 2015 un volumen de 17 mil millones de euros. Su crecimiento es menor a otras modalidades de oferta de
servicios cloud (15% de tasa anual de crecimiento compuesto entre 2010 y 2015) debido al alto nivel de penetracin actual
comparado con las otras modalidades de oferta. La rpida adopcin de cierto tipo de aplicaciones en la nube, principalmente
de gestin como NetSuite o Salesforce, ha hecho que el mercado SaaS se encuentre ms maduro con respecto a otros tipos
de ofertas como IaaS o PaaS.
En 2015, de acuerdo a las entrevistas realizadas, no habr una opcin de despliegue de servicios
cloud (pblica, privada e hbrida) predominante.
Adems de las modalidades de oferta de servicios cloud, existen varias opciones de despliegue en funcin del modo de
entrega del servicio. As, en terminologa de cloud computing, hablamos de:
Cloud pblica, en la que el proveedor de servicios pone a disposicin de cualquier usuario de Internet su infraestructura
(software o hardware).
Cloud privada, en la que se implementa la infraestructura de la nube dentro de la propia estructura de la compaa
utilizando la red privada de la misma (como est enfocada a un usuario y uso especfico de forma privada se proporciona
un control ptimo de la informacin, seguridad y calidad del servicio).
Cloud hbrida, en la que se combinan soluciones cloud gestionadas por la propia empresa con las consumidas a travs
de la nube pblica.
El resultado de las entrevistas realizadas no muestra una clara predileccin por ningn tipo de despliegue (pblico, privado
o hbrido). A su vez, ningn segmento de la cadena de valor de la industria considera la opcin Cloud Pblica como la
predominante, hecho que contribuye a situarla en ltima posicin en el ranking.
2C. Opciones de despliegue de servicios cloud en el 2015

Cloud hbrida
35
Cloud privada
35
Cloud pblica
31
Las soluciones puramente en la nube se corresponden con el ltimo de muchos pasos que la industria ha dado hacia la
optimizacin de la infraestructura y reduccin de costes, a travs de un incremento de su utilizacin y automatizacin.
Adems, se estima que el crecimiento de los workloads ejecutados desde una nube pblica crezca con una tasa anual de
crecimiento compuesto del 29% a escala mundial.
No obstante, la industria no est suficientemente madura como para migrar hacia soluciones estrictamente pblicas. Existen
mltiples razones que explican dicha falta de madurez: menores niveles de control, de seguridad de datos, de conformidad
con las normativas y de rendimiento de servicio. En este escenario, la opcin privada es considerada en el corto plazo como
mejor compromiso entre optimizacin de infraestructura y nivel de servicio. En cuanto la industria (y las soluciones) est
ms madura, se prev una gradual migracin hacia modelos de virtualizacin y cloud pblicos, aunque la opcin privada no
desaparezca y permanezca vigente en muchos mbitos. Esta ser la evolucin ms probable de la industria a largo plazo.
El mercado PaaS se repartir principalmente entre tres grandes compaas, Microsoft, Google
y Amazon en 2015, siendo Microsoft el lder de estos servicios, segn actores relevantes de la
industria.
57
Entre todos los suministradores de servicios Cloud PaaS, tres han sido identificados por la industria como probables lderes de
mercado, sin sustancial diferencia entre ellos: lidera Microsoft, seguido por Google (App Engine) y Amazon (BeanStalk, Elastic
Compute Cloud -EC2-, Simple Storage Service -S3-).
De los cuatro actores ms importantes del segmento de PaaS a nivel mundial, y que segn la industria seguirn teniendo un
rol principal en el largo plazo, tres han sido identificados como lderes de mercado en Espaa en 2015. La ventaja competitiva
de Microsoft es su actual ecosistema, con ms de 5 millones de desarrolladores que a da de hoy utilizan los frameworks .Net.
3C PaaS. Suministradores de servicios cloud PaaS con mayor cuota de mercado en Espaa en el 2015
Microsoft
23
Google (App Engine)
20
Amazon (BeanStalk, EC2, S3)
20
Salesforce (force.com)
IBM
9
7
Suministradores de servicios cloud PaaS con mayor cuota de mercado en Espaa en el 2015, por segmento
Fabricantes de red
Amazon (BeanStalk,
EC2, S3)
17
Microsoft
Oracle
Amazon (BeanStalk,
EC2, S3)
30
Google (App Engine)
10
50
33
17
20
Google (App Engine)
HP
22
Microsoft
Microsoft
27
Microsoft
42
VMware
13
Amazon (BeanStalk,
EC2, S3)
13
Adems de las firmas anteriormente mencionadas, Salesforce, con su oferta Force.com, es considerado como actor relevante
del mercado PaaS en 2015, aunque a gran distancia de Microsoft, Google y Amazon. A escala internacional este actor es un
lder de mercado junto con los otros tres contendientes mencionados y es considerado como el precursor de los servicios
PaaS.
Google ser proveedor lder de servicios cloud SaaS en 2015 a travs de Google Apps, seguido a
una distancia significativa por Microsoft.
58
En el caso de servicios cloud SaaS, la visin global de la industria parece ser ms definida que en otros segmentos, donde
ningn actor destacaba con claridad o las respuestas eran ms heterogneas. El suministrador de servicios cloud SaaS que
tendr mayor cuota de mercado en Espaa en 2015, segn la industria, es Google con Google Apps, seguido por Microsoft
con los servicios de Office Live.
3C SaaS. Suministradores de servicios cloud SaaS con mayor cuota de mercado en Espaa en el 2015
Google (Google Apps)
30
Microsoft (Office Live)
21
Salesforces.com
13
Apple
11
Facebook
Suministradores de servicios cloud SaaS con mayor cuota de mercado en Espaa en el 2015, por segmento
Fabricantes de red
33
Salesforce.com
20
28
Apple
13
Amazon
17
12

40
60
23
40
Facebook
17
Los dos actores son actualmente lderes mundiales del segmento SaaS y, segn las previsiones que maneja la industria, ambas
firmas mantendrn esa posicin dominante, aunque sus estrategias de negocio estarn enfocadas de manera diferente.
Google, actualmente proveedor de servicios pblicos, aparentemente no cambiar su ncleo de negocio: su oferta de IaaS,
PaaS y SaaS se quedar como negocio secundario y estar ms orientada a fortalecer su infraestructura de bsqueda y
publicidad. Microsoft es considerado, entre los actuales competidores, como el ms ambicioso en materia de estrategia,
basada en tres factores clave: su infraestructura Windows Azure, los servicios como BizTalk y SQL expandido (Structured
Query Language expandido) y, sobre todo, la capa de aplicaciones diseadas para ser utilizadas como servicios (Office Live
Workspace, Exchange Online, SharePoint Online, Microsoft Dynamics CRM Online).
Salesforce, actual lder internacional de mercado en SaaS, es considerado el tercer actor relevante en el mercado espaol
dentro de cuatro aos en opinin de los entrevistados, seguido de Apple y Facebook.
59
La visin de la industria sobre los modelos de negocio de Cloud en 2015 es muy clara, con el
modelo hbrido Infraestructura propia (software y hardware) ms Servicios Cloud identificado de
manera unnime como el que ms impacto tendr en el mercado espaol.
El modelo de negocio identificado como predominante para los servicios de cloud en los prximos cuatro aos es el hbrido
basado en Infraestructura propia (software y hardware) ms Servicios Cloud, como por ejemplo Microsoft On Demand y
Microsoft On Premises. Cabe destacar que todos los segmentos entrevistados sitan a ste como el que ms se afirmar en
el mercado, con diferencia significativa sobre otros modelos como Clouds verticales o hbridos Iaas y Paas.
5C. Modelos de negocio para proveedores de servicios cloud con mayor impacto en el 2015
31
Modelos hbridos Software + Cloud

para determinados tipos de servicios o contenidos
21
Modelos hbridos PaaS + SaaS (en algn fragmento

SaaS relevante)
15
14

Modelos freemium
Modelos de negocio para proveedores de servicios cloud con mayor impacto en el 2015, por segmento
Fabricantes de red
Modelos hbridos
Software + Cloud
Modelos hbridos
Software + Cloud
33
Clouds verticalmente
integradas (SaaS-PaaS-IaaS)
para determinados tipos de
servicios o contenidos
23
Modelos freemium
50
33
17
20
Modelos hbridos
Software + Cloud
Modelos hbridos PaaS +

SaaS (en algn
fragmento SaaS
relevante)
22
Modelos hbridos
IaaS + PaaS
20
Modelos hbridos
IaaS + PaaS
24
Modelos hbridos
Software + Cloud
37
13

SaaS (en algn
fragmento SaaS
relevante)
13
Aunque el crecimiento del mercado en los prximos cuatro aos es innegable, y todos los grandes actores se encuentran
desarrollado soluciones en este mbito, el grado de penetracin de servicios cloud puros no ser homogneo en todos los
segmentos de aplicaciones. Aunque se prev un crecimiento global de las aplicaciones SaaS con una tasa anual de crecimiento
compuesto cercana al 15% entre 2010 y 2015, la industria es consciente de las limitaciones de estas soluciones, sobre todo
en trminos de personalizacin y adaptacin, lo que impactar de diferente manera sobre el crecimiento particular de cada
tipologa de aplicaciones. Otras limitaciones identificadas corresponden a la falta de garantas de los mismos niveles de
60
servicio (principalmente en comunicaciones) de las tradicionales aplicaciones on-premises -en las instalaciones del cliente- y
la dificultad de integracin de las aplicaciones SaaS con los actuales sistemas.
Lo anteriormente expuesto nos lleva a formular la hiptesis de que las aplicaciones organizativas ms horizontales que no
conllevan un elevado nivel de particularizacin (comunicacin y contenidos) tendrn un grado de penetracin de SaaS mucho
ms elevado que las aplicaciones que necesitan un alto nivel de customizacin (CRM -Customer Relationship Management-,
ERP -Enterprise Resource Planning-, SCM -Supply Chain Management- , HCM -Human Capital Management-) para integrarse en
los actuales sistemas de las organizaciones.
En este contexto, estimamos una tasa anual de crecimiento compuesto de los ingresos provenientes de las aplicaciones de
gestin de alrededor del 10% frente a un crecimiento de los ingresos de las aplicaciones de contenido, email, comunicacin,
etc. alrededor del 19%.
Como consecuencia, las organizaciones tendern a mover solo parte de sus servicios a la nube, manteniendo algunas
aplicaciones clave en el tradicional modelo on-premises. Esto justifica la afirmacin de modelos de negocio hbridos que
conjuguen servicios tradicionales y cloud para los proveedores de servicios cloud.
El conjunto de la industria identifica como estrategia dominante en 2015 el posicionamiento de

forma temprana en un fragmento de la industria de servicios cloud, aunque cada segmento tiene
su enfoque particular.
La estrategia de negocio dominante es, en opinin de los entrevistados, posicionarse de forma temprana en un fragmento de
SaaS para descender en la cadena de valor hacia PaaS, que parece estar alineada con las tendencias de mercado identificadas.
En primer lugar, hay que destacar la fuerte consolidacin de las modalidades SaaS, que como se ha visto con anterioridad,
tendrn una tasa anual de crecimiento compuesto cercana al 15%, alcanzando los 17 mil millones de euros de ingresos en
2015, llegando a ser el segmento con mayor volumen de negocio de la industria cloud. Slo este motivo justifica el intento de
los diferentes actores de posicionarse en la capa ms alta de los servicios cloud (excluyendo Business Process as a Service).
6C. Estrategias de negocio que sern ms valiosas para los proveedores de servicios cloud en el 2015
Posicionarse de forma temprana en SaaS para

despus descender hacia plataformas PaaS
19
Posicionarse como lder en clouds verticales

integradas SaaS+PaaS+IaaS para soluciones especficas
18
Conseguir una posicin de liderazgo en virtualizacin

para despus ascender hacia IaaS y PaaS
12
Formar alianzas con operadores de telco y

proveedores de CDN
10
Formar alianzas estratgicas con proveedores lderes en SaaS
10
Estrategias de negocio que sern ms valiosas para los proveedores de servicios cloud en el 2015, por segmento
Fabricantes de red
Posicionarse como lder en

clouds verticales integradas
SaaS+PaaS+IaaS para
soluciones especficas
Conseguir una posicin de
liderazgo en virtualizacin
para despus ascender
hacia IaaS y PaaS
Formar alianzas con operadores
de telco y proveedores de CDN
23
20
17
Posicionarse de forma
temprana en SaaS para
despus descender hacia
plataformas PaaS
SaaS+PaaS+IaaS para
Formar alianzas con
operadores de telco y
proveedores de CDN
27
18
14
61
Estrategias de negocio que sern ms valiosas para los suministradores de servicios cloud en el 2015, por segmento

soluciones de cloud abierta
50

soluciones cloud
heterogneas
Formar alianzas estratgicas con proveedores
lderes en SaaS
33
17
Posicionarse como lder

en soluciones cloud
heterogneas
20

SaaS+PaaS+IaaS para
17
Conseguir una posicin

de liderazgo en PaaS
para influenciar en el
mercado SaaS
17
Adems de lo anteriormente sealado, es necesario exponer el rol que tendr la capa PaaS dentro de la industria. Aunque su
crecimiento, que estimamos alrededor del 12% (tasa anual de crecimiento compuesto entre 2010 y 2015), sea el menor de las
tres capas, las plataformas tendrn un rol fundamental para el posicionamiento de los diferentes actores. A da de hoy, solo
un 25% de la demanda PaaS viene de la necesidad de desarrollo de aplicaciones SaaS totalmente nuevas e independientes. El
resto de la demanda est empujada por la necesidad de desarrollar aplicaciones o partes de aplicaciones SaaS ad-hoc que
puedan complementar la oferta SaaS, particularizndola a las necesidades especificas de las organizaciones. Considerando el
enorme crecimiento estimado para el segmento SaaS, se justifica la estrategia de descender en la cadena de valor para ofrecer
soluciones integradas PaaS-SaaS.
Esta estrategia se ve reforzada si atendemos al resultado de las entrevistas acerca de los modelos de negocio con ms
impacto para los proveedores de servicios cloud, donde el modelo hbrido de PaaS-SaaS ha sido identificado como tercer
modelo, impulsado sobre todo por la opinin de los actores aguas abajo de la cadena del valor de la industria, es decir los
proveedores de aplicaciones y de contenidos.
La estrategia de negocio de posicionarse como lder en clouds verticalmente integradas se erige como la segunda ms valiosa
para los entrevistados, confirmando que la estrategia first mover advantage es la predilecta para el conjunto de la industria.
Este resultado es completamente consecuente con que el tercer tipo de oferta de servicios cloud con mayor cuota de mercado
sean precisamente las soluciones integradas.
El modelo de clouds verticalmente integradas no solo tiene la motivacin de tratar de responder de manera ms completa
a las necesidades del cliente, sino tambin la de minimizar la incompatibilidad entre los sistemas tradicionales y las nuevas
tecnologas en la nube. Cuando se habla de adopcin de servicios cloud, uno de los retos mayores para las organizaciones
es integrar los nuevos servicios dentro de una estructura IT tradicional: a da de hoy son pocos los casos de organizaciones
capaces de migrar al completo todos los activos de las tecnologas de la informacin (hardware y software) a la nube.
Las soluciones verticalmente integradas, donde un nico actor provisiona las tres capas, favorece la integracin de dichos
servicios. Al contrario el modelo horizontal tradicional, donde infraestructura, plataformas y servicios estn provisionados por
diferentes actores, dificultara la migracin a la nube y la integracin de servicios.
En este sentido, en el mercado se evidencia la tendencia de los proveedores de servicios tradicionales a extender su oferta
hacia la integracin de las tres capas, mientras que los proveedores de servicios cloud prefieren limitarse, al menos en
este estado inicial, a las dos capas de PaaS y SaaS. Esta tendencia se puede explicar con la dificultad de los proveedores
de servicios cloud de desarrollar su propia infraestructura a corto plazo. De forma contraria, los proveedores de servicios
tradicionales, aprovechando la infraestructura existente, tienen menos barreras a la hora de ascender en las capas de cloud
computing. Entre los proveedores de soluciones integradas podemos mencionar actores como Microsoft, IBM y HP. Por otro
lado, firmas como Google y Salesforce siguen estrategias ms enfocadas a las capas PaaS y SaaS (excluyendo servicios de
almacenamiento y computacin).
A la vista de lo expuesto anteriormente, podemos concluir que la industria de Telecomunicaciones, Medios y Tecnologa (TMT)
considera la industria de servicios cloud como emergente, inmadura y sin claridad suficiente sobre dinmicas competitivas
y reglas del juego.
En 2015, segn la visin de los entrevistados, los principales factores de competitividad estarn
ntimamente ligados a los elementos que condicionan la migracin hacia servicios cloud en las
empresas.
El principal factor de competitividad identificado por los entrevistados para los servicios cloud en 2015 consiste en establecer
modelos de facturacin de servicio basados en uso (suscripcin, pay-as-you-go, etc.) Dicho aspecto est ntimamente
relacionado con las barreras para la adopcin de cloud, dado que la facturacin basada en servicio elimina las grandes
inversiones en infraestructuras, plataformas y sistemas. De esta manera se invierte la tendencia (sobre todo en las empresas)
de realizar grandes inversiones para dar lugar a gastos operativos variables en funcin de la utilizacin de los servicios.
62
7C. Factores clave de competitividad ms crticos para los proveedores de servicios cloud (IaaS, PaaS) en el 2015
Modelos de facturacin de servicio basados en uso

(suscripcin, pay-as-you-go, etc.)
20
Soluciones probadas a desafos de seguridad y

privacidad
14
Capacidad de migracin de cloud pblica a cloud

privada o hbrida (y viceversa)
11
Service level agreements (SLAs) en los niveles de

aplicacin y de procesos de negocio
11
Capacidad de customizacin y parametrizacin

individual an en despliegues multi-tenant
La utilizacin de servicios cloud supone ahorros considerables para las empresas, fundamentalmente en aspectos operativos
como electricidad, refrigeracin, operacin de las mquinas as como ahorros en trminos de inversin en hardware y software.
A pesar de las reducciones en desembolsos que introduce el uso de estos servicios, es necesario tener en cuenta el coste total
de adquisicin, dado que ste no solo se compone de los montantes mensuales relacionados con el uso de los servicios, sino
que existen otras partidas a considerar:
Costes relacionados con la migracin de los datos de sistemas heredados, cuotas de alta, adaptaciones y personalizaciones
de los servicios. De igual modo es necesario considerar write-offs producidos por la migracin.
Costes relacionados con la gestin de los servicios contratados en la nube.
Costes de servicios adicionales, necesarios para la correcta utilizacin de los servicios cloud y costes provenientes de
satisfacer los requisitos de comunicaciones y seguridad de los nuevos servicios.
El segundo factor de competitividad identificado por los entrevistados es la capacidad de ofrecer soluciones probadas a
desafos de seguridad y privacidad. Existe una creciente conciencia acerca de estos conceptos en general, y particularmente
en los entornos en la nube. Una de las principales cuestiones que ms preocupan a los CIOs de las empresas es la privacidad
y seguridad de los datos a la hora de contratar servicios cloud. Aspectos como la deslocalizacin de datacenters, las polticas
y normativas relajadas en cuanto a privacidad de datos en determinados pases como Taiwan o Singapur son considerados
crticos no solo por los profesionales de las tecnologas de la informacin, sino tambin por entes regulatorios. La directiva de
2009 de la Comisin Europea sobre la transferencia de datos personales en el mbito internacional, la Ley Orgnica 15/1999
de 13 de diciembre de Proteccin de Datos de Carcter Personal, (LOPD) y la Ley 34/2002, de 11 de julio de Servicios de la
Sociedad de Informacin y Comercio Electrnico (LSSI) dan buena cuenta de ello.
De esta manera los aspectos de privacidad y seguridad de la informacin suponen una barrera importante para la adopcin de
tecnologas cloud (en modo de despliegue pblico), aunque dicha barrera no es infranqueable dado que existen mecanismos
efectivos para la gestin de la seguridad de la informacin y los proveedores de servicios cloud pueden ofrecer acuerdos de
nivel de servicio a este respecto.
El tercer factor considerado por el conjunto de la industria consiste en la capacidad de migracin de cloud pblica a privada
o hbrida (y viceversa) de los proveedores de servicios en la nube. La dificultad y esfuerzo que entraan las migraciones de
datos y sistemas en la actualidad pueden actuar de barreras de entrada para la adopcin/contratacin de nuevos servicios
como los de cloud computing. De esta manera, aspectos crticos como la sostenibilidad y evolucin de los mapas de sistemas,
que preocupan a muchas grandes empresas, se ven reflejados en este factor de competitividad.
Si atendemos a las respuestas recibidas de cada segmento por separado, podemos encontrar que los operadores de
telecomunicaciones consideran, por abrumadora mayora sobre el resto de factores, que los modelos de facturacin de servicio
basados en uso son el principal factor clave de competitividad. Gran parte de los servicios de outsourcing de Tecnologas de
la Informacin y Comunicaciones que ofrecen los operadores se fundamentan en la transformacin de los modelos basados
en fuertes inversiones iniciales, hacia modelos basados en gastos operacionales, mucho ms flexibles y adaptados a las
necesidades variables de las empresas.
Por otro lado, los fabricantes de red consideran que el establecimiento de Acuerdos de Nivel de Servicio (SLAs) en las capas
de aplicacin y de proceso de negocio es el factor de competitividad ms crtico. Esta preferencia puede venir dada por la
concienciacin de este segmento hacia la disponibilidad y capacidad de recuperacin (resiliencia) de los dispositivos de
red, dado que son aspectos altamente crticos para su negocio. Este segmento considera que el time-to-market tambin
ser un factor de competitividad crtico en el futuro. Paradjicamente, los operadores de telecomunicaciones no han
considerado el time-to-Market dentro de sus tres principales factores, a pesar de la criticidad de este factor en los servicios
de telecomunicaciones.
63
Factores clave de competitividad ms crticos para los proveedores de

servicios cloud (IaaS, PaaS) en el 2015, por segmento
Fabricantes de red
Service level agreements
(SLAs) en los niveles de
aplicacin y de procesos
de negocio
Modelos de facturacin
de servicio basados en
uso (suscripcin,
pay-as-you-go, etc.)
21
Capacidad de customizacin y
parametrizacin individual an
en despliegues multi-tenant
17
Capacidad de migracin de
cloud pblica a cloud privada o
hbrida (y viceversa)
Time-to-market
17
Soluciones probadas a
desafos de seguridad
y privacidad

de negocio
15
12
y privacidad
39
Facilidades de
prototipado rpido
33
Capacidad de
customizacin y
parametrizacin
individual an en
17

de negocio
17
33
17
19
Bajo coste inicial
Las inversiones que realizarn los operadores de telecomunicaciones para adquirir un

posicionamiento competitivo en servicios cloud es percibida por el conjunto de entrevistados
como la ms probable.
En opinin de los entrevistados, la estrategia de inversin con mayor probabilidad e impacto en los prximos cuatro aos es
la tendencia de los operadores de telecomunicaciones a realizar fuertes inversiones para competir con una oferta dirigida a
sus clientes y as evitar la banalizacin de sus servicios.
La notable inversin en servicios por parte de los nuevos entrantes globales, como Apple, Google y Amazon, conjuntamente
con Microsoft, para tener una posicin relevante en este segmento en 2015 ha sido considerada como la segunda estrategia
de inversin con mayor impacto en el mercado espaol en los prximos cuatro aos.
A estas estrategias de inversin la siguen la consolidacin de suministradores de servicios Cloud, con sensible reduccin del
nmero de actores relevantes en 2015, sobre todo en los segmentos PaaS y SaaS, y la restructuracin de los suministradores
de aplicaciones empresariales tradicionales debida al severo impacto de la expansin de los servicios cloud.
8C. Estrategias de inversin mas probables en el ecosistema global e impactantes en el entorno espaol de los
servicios cloud en el 2015
- Ranking Agregado Inversin en oferta de Cloud para evitar la
banalizacin de los servicios de los operadores de
telecomunicaciones
30
Los nuevos entrantes globales invertirn en servicios

de Cloud, comprando otros actores de mercado
23
Consolidacin de suministradores de servicios

Cloud, reduciendo el nmero de actores, sobre
todo en PaaS y SaaS
15
Reestructuracin de suministradores de aplicaciones

por la expansin de los servicios de Cloud
Los suministradores de Red invertirn en el negocio
14
64
Estrategias de inversin ms probables en el ecosistema global e impactantes en

el entorno espaol de los servicios cloud en el 2015, por segmento
Fabricantes de red
Inversin en oferta de Cloud

para evitar la banalizacin de
los servicios de los operadores
de telecomunicaciones
Los actores en aplicaciones de
Gran Pblico, sobre todo
Redes Sociales, se aliarn
entre s e incluso con
suministradores de servicios
Los nuevos entrantes globales
invertirn en servicios de
Cloud, comprando otros
actores de mercado

30

actores de mercado
23
Consolidacin de
Cloud, reduciendo el nmero
de actores, sobre todo en
PaaS y SaaS
13

22
13

actores de mercado
44
Reestructuracin de
suministradores de
aplicaciones por la expansin
de los servicios de Cloud
37
22
17

30

actores de mercado
Consolidacin de
Cloud, reduciendo el nmero
de actores, sobre todo en
PaaS y SaaS
27
20
Durante el 2011 se han producido fuertes inversiones por parte de los operadores, muchas de ellas destinadas a la
incorporacin de capacidades y competencias, bien travs de adquisiciones de empresas de nicho, bien desarrollando
capacidades propias en este mbito. Dichas inversiones se han realizado tanto a escala internacional como nacional.
A escala internacional, las inversiones en soluciones cloud por parte de los operadores de telecomunicaciones han sido
cuantiosas. Verizon declar una inversin de cerca de 1,6 billones de euros para servicios cloud (destinados entre otros
aspectos a la adquisicin de Terremark), Orange Business Services invirti 750 millones de euros en mejorar su red backbone
como requisito para sus servicios cloud, Century Link compr Savvis por importe de dos mil millones de euros y Telstra planea
invertir cerca de 670 millones de euros para ofrecer servicios cloud en los prximos cinco aos.
En el mbito nacional, Telefnica en 2011 adquiri Acens por una cuanta cercana a los 80 millones de euros y en 2012 ha
entrado en el capital de Joyent, una start-up norteamericana de servicios de infraestructura en la nube, aunque la cuanta de
la transaccin no ha sido declarada.
Por otra parte, las fuertes inversiones que realizarn los nuevos entrantes y los operadores de telecomunicaciones, segn
los datos que maneja la industria, puede generar una intensidad competitiva asfixiante para algunos proveedores locales de
nicho que fueron capaces de posicionarse en el mercado de servicios cloud de forma temprana. La reduccin del nmero de
actores de la industria vendr dada por estos condicionantes y la situacin de estos actores de nicho se prev crtica para el
2015.
Actualmente ya existe una tendencia de consolidacin de actores, de la que podemos destacar por ejemplo la adquisicin de
Cloud.com por parte de Citrix o la de DynamicOps y Mozy por parte de VMware.
Estos casos ponen de manifiesto que:
Los operadores de telecomunicaciones apuestan por el mercado de cloud y ya han comenzado a adquirir las capacidades
y competencias necesarias para descender en la cadena del valor hacia el segmento cloud, para evitar el riesgo de
quedarse en la parte arriba, que se est convirtiendo cada vez ms en un negocio de difcil diferenciacin.
Los actores existentes confirman el comienzo de tendencia de consolidacin de empresas de servicios cloud.
La incertidumbre acerca de estas cuestiones surge cuando se trata de identificar cundo los operadores abandonarn las
fuertes inversiones en adquisicin de capacidades en servicios cloud para explotar las ya existentes, recuperando la inversin
realizada y cundo terminar la tendencia de consolidacin de proveedores en este mercado. A raz de las respuestas
recabadas, se puede vislumbrar que las inversiones no cesarn en el corto/medio plazo.
65
8. Aplicaciones y
Contenidos
La industria de aplicaciones parece estar en un momento de crecimiento fulgurante y evolucin
continua, capturando la atencin de los diferentes actores del hper-sector, vigilantes ante los
movimientos del cmulo de competidores que buscan su posicionamiento estratgico.
La industria valora el crecimiento de la tienda de aplicaciones de Apple, en nmero de apps ofertadas y ritmo de descargas,
como el evento ms determinante en el medio plazo en el mbito de las aplicaciones.
Este crecimiento no parece ralentizarse: a principios de Julio de 2012 se alcanzaron los 30 mil millones de descargas, a un
ritmo medio de 1,25 mil millones de descargas al mes.
En relacin a esto, no se puede olvidar el crecimiento del mayor competidor de Apple, Google. El nmero de descargas en
Android ha alcanzado ya los 20 mil millones, mientras que solo un ao antes tena un volumen de 3 mil millones de descargas
totales.
En Espaa las descargas de aplicaciones en el App Store de Apple han alcanzado los 420 millones en el primer trimestre del
2012, frente a los 220 millones de descargas en tienda Android.
Otro evento considerado relevante por la industria ha sido el posicionamiento en Junio de 2011 de Microsoft en nuevas reas
de negocio con la adquisicin de Skype y el lanzamiento de su paquete aplicaciones ofimticas en la nube MS Office 365.
Al respecto cabe destacar el lanzamiento reciente (Julio de 2012) del nuevo Microsoft Office. La nueva herramienta,
comercializada a modo de subscripcin, ofrece un servicio totalmente en la nube y accesible por los usuarios bajo demanda.
Adems, incluye evoluciones tctiles de todas sus aplicaciones bajo el sistema operativo Windows 8, permitiendo su utilizacin
en nuevos dispositivos como smartphones y tablets. Asimismo, la adquisicin de Yammer ha supuesto un evento relevante
para la industria, ya que de este modo Microsoft irrumpe en la escena social del segmento empresarial de la mano de una
plataforma con una base de 200 mil empresas usuarias entre las que se encuentra el 85% de las integrantes del ranking
Fortune 500.
Otros eventos destacados por los entrevistados han sido el marcado desarrollo de los canales de distribucin digital de
videojuegos, aplicaciones y contenidos, rozando el nivel de ventas en formato tradicional en el primer trimestre del ao
pasado, el aterrizaje de Amazon en el mercado espaol en septiembre de 2011 y el lanzamiento de GoogleTV.
En los ltimos meses el sector ha continuado con su transformacin y los diferentes actores que lo componen han ido
lanzando nuevos productos con el objetivo de ganar posiciones competitivas en el sector de aplicaciones y contenido digital.
Cabe destacar el movimiento realizado por Telefnica que, en Julio de 2012, ha anunciado un acuerdo internacional con
Facebook, Google, Microsoft y RIM, que le permitir ofrecer servicios de pago a travs de la factura del telfono (direct to
bill). Con este servicio Telefnica intentar impulsar la rentabilidad de los contenidos mviles aprovechando la relacin de
facturacin que mantiene con sus clientes de telefona mvil, con el objetivo ltimo de incrementar las ventas de productos
y servicios digitales.
Por su parte, Youtube ha anunciado en Julio de 2012 el lanzamiento en Francia de trece canales de televisin de acceso
gratuito con temticas que abarcan desde el ocio y entretenimiento a la cultura y la salud. Para garantizar la exclusividad
en su distribucin, Youtube ha firmado un acuerdo con los productores por el que no se permite la comercializacin de los
contenidos creados para Youtube en otros formatos/canales de distribucin durante un perodo de tiempo. Aunque la filial
de Google cuenta ya con algunos proyectos televisivos en Alemania y Reino Unido, esta operacin representa el proyecto ms
grande para entrar en el mercado televisivo europeo, tras el xito obtenido en Estados Unidos.
Aplicaciones para pagos electrnicos en mviles, acceso a redes sociales y aplicaciones de

proximidad constituyen los tres tipos de aplicaciones mviles que, a juicio de la industria, tendrn
mayor impacto en el mercado en 2015.
66
Las aplicaciones para pagos electrnicos en mviles han sido identificadas en las entrevistas como las que ms impacto
tendrn durante los prximos cuatro aos. Este crecimiento est impulsado por dos factores principales: la elevada tasa
de penetracin de los smartphones, y en general de los dispositivos con conectividad, y el crecimiento del comercio online.
En 2015, se estima que la penetracin de los smartphones alcance el 50% del parque total de dispositivos. Por otro lado, la
penetracin de los dispositivos mviles en Estados Unidos y en Europa supera desde hace tiempo el 100%. Combinando estos
dos datos, podemos inferir que en 2015 ms del 50% de la poblacin total de las economas desarrolladas dispondr de un
smartphone. En concreto en Espaa se estima que un 75% de la base corresponder a este tipo terminales.
La elevada penetracin de los smartphones y el crecimiento de las subscripciones a servicios de datos ha impulsado a su
vez el crecimiento del comercio online. El gigante americano eBay ha llegado a un valor bruto de mercanca (GMV: Gross
Merchandise Value) comercializada online a travs de mvil de 3 mil millones de euros en 2011, creciendo anualmente a un
ritmo entre el 200% y 300%.
El crecimiento del pago y dinero online tendr segn las previsiones un valor superior al 100% de tasa anual de crecimiento
compuesto a escala mundial, llegando a los 400 mil millones de euros de transacciones mviles en 2015. Las proyecciones
sugieren que Europa contribuir en un 10% a este mercado. Si se comparan estas proyecciones con los datos oficiales del
2010, donde Europa contribua en un 6% al mercado total de 15 mil millones de euros, se identifica un crecimiento del
mercado europeo mayor que el global, cuantificable en el 120% de tasa anual de crecimiento compuesto.
2A. Tipos de aplicaciones mviles con mayor impacto en el mercado en el 2015

17
14
11
Comercio electrnico
10
9
Cabe destacar que la segunda y la tercera opcin elegida por los entrevistados estn ntimamente relacionadas con plataformas
y tecnologas que soportan e impulsan el mercado de pago y dinero electrnico. De hecho, los tres tipos de aplicaciones estn
relacionadas entre s.
El anlisis entre segmentos resalta una gran proximidad entre las opiniones expresadas por operadores de telecomunicaciones
y proveedores de infraestructuras: ambos coinciden en los eventos sealados (dinero electrnico, redes sociales y aplicaciones
basadas en NFC), aunque no en el grado de importancia atribuida a cada uno de ellos. Mientras que para los operadores el
protagonismo recaer en las redes sociales, para los vendors son las aplicaciones asociadas al pago electrnico las que
adquirirn mayor relevancia.
El volumen de usuarios de redes sociales super en 2011 los 2 mil millones; cerca de 800 millones provienen nicamente de
Facebook quien se prev que supere los mil millones de usuarios para 2015. Adems, segn las estadsticas que maneja la
industria, actualmente cerca del 50% de los usuarios accede a las redes sociales a travs de dispositivos mviles, bien sean
smartphones o tablets. Con estas cifras, y dada la flexibilidad de las plataformas sociales, stas pueden contribuir de forma
determinante al impulso de las transacciones monetarias a travs del mvil.
Finalmente se menciona el elevado impacto de las aplicaciones Near Field Communications (NFC). La consolidacin de estas
aplicaciones est condicionada a la adopcin de dicha tecnologa (crecimiento del mercado de dispositivos que soportan dicha
tecnologa). En 2011 en el mercado global se alcanzaron los 30 millones de unidades, y las proyecciones indican una tasa
anual de crecimiento compuesto superior al 80%.
De forma destacada, el conjunto de actores del ecosistema seala a Apple como actor destinado a
liderar el segmento de ocio y entretenimiento digital en Espaa en los prximos aos, por delante
de su archirrival Google.
La opinin global de los actores entrevistados constituye un fiel reflejo de la relevancia que han adquirido los entornos de
distribucin de aplicaciones y contenidos para terminales mviles desarrollados por estas firmas en el mbito del ocio digital.
67
Entrando en un anlisis por segmento industrial, las operadoras de telecomunicaciones parecen admitir su papel secundario
en la distribucin de contenidos en favor de los ya mencionados Apple y, en menor grado, Google.
3A.Players en Espaa con mayor relevancia en el mercado del ocio y entretenimiento digital en el 2015
Apple
31
Google
15
Facebook
13
Microsoft
Nintendo
10
8
Segn los ejecutivos entrevistados, Apple se posiciona como lder en el mercado de ocio y entretenimiento digital. Este hecho
parece contradictorio con los resultados recabados en el presente estudio, que sealan a Samsung como lder del mercado
de dispositivos, y a Android (Google) como sistema operativo dominante sobre iOS, con cuotas de mercado estimadas de un
50% y 30% respectivamente2. Todo ello ilustra el elevado nivel de rivalidad existente en el ecosistema digital y la prctica
imposibilidad de que una nica compaa establezca una clara posicin de dominio en todas y cada una de los sectores que
lo componen.
El xito de Apple en el segmento de ocio y entretenimiento se puede explicar por su capacidad para construir un ecosistema
digital basado en la plataforma iTunes como elemento central que canaliza el contenido digital hacia el usuario. As, el
negocio asociado al entretenimiento, que ahora es el segundo en relevancia para la firma, se convertir en su lnea de
actividad con mayor rentabilidad, a la vista de la opinin de los entrevistados.
Por otra parte, el desarrollo del ecosistema asociado a Facebook le permite colocarse como tercer contendiente en el mercado
del ocio y entretenimiento digital en 2015, segn las entrevistados.
Facebook est ocupando una posicin cada vez ms fuerte en el segmento del ocio y entretenimiento digital por dos razones:
el rpido crecimiento en trminos de usuarios, con la creacin de la comunidad social ms grande del mundo.
la creacin de una plataforma que constituye una solucin alternativa a las tiendas de aplicaciones y/o contenidos,
igualmente eficaz a la hora de distribuir y promover aplicaciones y contenido propios o de terceros en el mercado
online. Facebook Credits, su sistema de pago electrnico, potencia an ms esta red social, posibilitando la compra de
aplicaciones y contenido durante la navegacin por la red.
HTML5 ser la tecnologa con mayor impacto en 2015, de forma destacada sobre el resto, segn
la industria.
Las tecnologas que, segn la opinin consensuada de la industria, tendrn mayor impacto en el mundo de las aplicaciones
en dispositivos digitales en los prximos aos son HTML 5 y las comunicaciones de proximidad NFC.
La perspectiva sobre la relevancia de HTML 5 y NFC es compartida por la mayora de los segmentos industriales: ambas
tecnologas ocupan las dos primeras posiciones (con altos niveles de aceptacin) segn operadores de telecomunicaciones,
proveedores de equipos de red y fabricantes de terminales.
2
Las cuotas de mercado comprenden tanto los sistemas operativos de smartphones como de tablets. Se estima que Android lidere el mercado de smartphones
mientras que el de tablets sea liderado por iOS.
68
4A. Tecnologas que tendrn mayor impacto en las aplicaciones digitales en el 2015
HTML5
30
Caracterstica NFC
18
Codec Vdeo VP8 / H.264
13
Social Mining
Caracterstica 3D
11
7
En un entorno competitivo donde cada actor ha intentado establecer un estndar de mercado desplegando sus propias
plataformas independientes, HTML5 se percibe como una tecnologa que permite desarrollar aplicaciones basadas en web
estndar, capaces de correr en las diversas plataformas (i.e. Apple, Adobe, Google, Microsoft, etc). El alto grado de adopcin de
los dispositivos mviles con conectividad y su diversidad, generar una demanda cada vez mayor de aplicaciones compatibles
con los diferentes sistemas operativos. La aparente flexibilidad de la tecnologa HTML5 puede agilizar su adopcin y permitirle
posicionarse como tecnologa estndar.
Existen otras razones que inducen a considerar ms que creble el xito futuro de esta tecnologa:
Versatilidad: capacidad de simplificar el proceso de integracin de video, datos y audio, dejando obsoletas herramientas
como Flash o Silverlight.
Reduccin de costes de desarrollo: compatibilidad con las diferentes plataformas permitir a los desarrolladores de
aplicaciones reducir drsticamente los costes de desarrollo, favoreciendo su adopcin.
Por otro lado, la tecnologa Near Field Communication (NFC) ha sido identificada por el conjunto de la industria como la
segunda con mayor impacto en el mundo de las aplicaciones digitales.
Como se ha destacado anteriormente, el xito de las aplicaciones de comunicacin de proximidad est soportado por la
adopcin de la tecnologa NFC, que a su vez impulsar el crecimiento de las transacciones electrnicas: por un lado los
dispositivos compatibles con esta tecnologa tendrn un tasa anual de crecimiento compuesto alrededor del 80% hasta el
2015, por otro lado las transacciones electrnicas alcanzarn los 25 mil millones de euros en el mismo ao, a una tasa de
crecimiento alrededor del 30%.
En opinin de la industria los modelos gratuitos se impondrn como modelos de ingresos ms

adoptados en el negocio de aplicaciones en 2015.
De acuerdo con la opinin agregada de la industria, los modelos gratuitos para el consumidor final y basados en publicidad
seguirn dominando el negocio de aplicaciones mviles en los prximos aos, dejando en segundo trmino los modelos de
monetizacin escalables o freemium, seguidos a corta distancia por el pago directo por descarga individual.
Solamente los actores del segmento de aplicaciones y contenidos priorizan el modelo freemium sobre el gratuito, relegando
a la tercera posicin el pago por aplicacin descargada. Por su parte operadoras y fabricantes de terminales aaden al
conjunto de alternativas manejadas la comercializacin de servicios va in-app.
69
5A. Modelos de ingresos para aplicaciones mviles con mayor impacto en el 2015
27
Freemium
20
16

(in-app purchases)
9
8
Uno de los mayores retos a afrontar por los desarrolladores de aplicaciones mviles radica en la captura del valor de los
usuarios. Este segmento ha conseguido en 2011 cerca de 7 mil millones de euros de volumen de ventas, incluyendo los
ingresos provenientes de las aplicaciones de pago, de las compras in-apps, y de la publicidad.
La relacin entre aplicaciones gratuitas y de pago vara mucho en relacin a la tienda de aplicaciones asociada: desde un 65%
de aplicaciones de pago en el App Store de Apple, hasta un 40 % de aplicaciones de pago presentes en Android. Teniendo en
cuenta la totalidad de sistemas operativos para mviles, a excepcin de Android, las aplicaciones gratuitas representan entre
un 20 y un 30% de la totalidad de aplicaciones. No obstante, las aplicaciones gratuitas tienen una tasa de descarga mucho
mayor que las de pago: en 2011 cerca del 90% de las aplicaciones descargadas eran gratuitas. El xito de las aplicaciones
gratuitas est empujando a los desarrolladores a moverse hacia modelos gratuitos, buscando fuentes alternativas de ingresos.
La razn primaria y ms evidente de este movimiento de la industria est en el comportamiento de los usuarios que parece
reflejar la ley de Pareto, donde el 20% de las aplicaciones ofertadas captura ms del 80% de la demanda.
Atendiendo a este escenario, parece razonable pensar que el modelo gratuito basado en publicidad representa una fuente de
ingresos ms atractiva y estable que el modelo de pago por compra y descarga. En este segundo modelo el ingreso econmico
es nico, ya que corresponde y se limita al momento de la compra de la aplicacin; en cambio en esquemas de monetizacin
basados en publicidad o compra in-app, el ingreso parece tener un perfil ms continuado a lo largo de todo el periodo de
utilizacin de la aplicacin por parte del usuario. La cuestin surge cuando analizamos la tendencia de uso de las aplicaciones
y nos damos cuenta de que las mismas cada vez se utilizan un menor nmero de veces (principalmente las gratuitas) por lo
que el modelo basado en publicidad o in-apps puede no ser tan atractivo si la aplicacin no es una killer app o no es de alta
calidad.
El modelo freemium es considerado por el conjunto de entrevistados como el segundo modelo de ingresos ms relevante
en la industria en el 2015. La bsqueda de modelos de ingresos alternativos es explicable con la cada de los precios de la
publicidad online y, de manera consecuente, de los beneficios obtenidos por los desarrolladores de aplicaciones.
Desde el lanzamiento de la plataforma App Store de Apple (2008) hasta Julio de 2012, el crecimiento del nmero de
aplicaciones y descargas ha sido colosal; solamente Apple aporta 30 mil millones de descargas acumuladas. Las tasas de
crecimiento para el ao 2010, 2011 y 2012 son del 400%, 200% y 100% respectivamente3.
En el mismo periodo, los ingresos de la publicidad online han experimentado un crecimiento anual del 10%.
La diferencia abismal entre el crecimiento del nmero de descargas y el crecimiento del mercado de publicidad online nos
lleva a inferir la cada del precio unitario de los anuncios, lo cual explica la bsqueda de nuevas fuentes de ingresos.
A pesar de que los modelos gratuitos han sido identificados como los de mayor impacto en el mercado, no destacan
firmemente sobre los freemium, lo que podra indicar:
una percepcin de probable convivencia de los distintos modelos sin la prevalencia de ninguno de ellos.
un alto nivel de incertidumbre sobre cul ser el que finalmente adquiera una posicin dominante.
En realidad esta incertidumbre puede depender del grado de aceptacin de uno u otro modelo por parte de los usuarios, dado
que el modelo freemium, as como el modelo gratuito, se basa en aplicaciones descargables gratuitamente por los usuarios.
En este modelo el ncleo bsico de funcionalidad de la aplicacin es ofrecido de forma gratuita, mientras que funcionalidades
adicionales (premium) requieren de un pago, bien transaccional o mediante suscripcin.
El modelo freemium ha tenido un crecimiento considerable en los ltimos dos aos: si en 2010 la compra in-apps representaba
un 10% de los ingresos totales del segmento aplicaciones, en 2011 alcanza el 30% de los ingresos.
3
Teniendo en cuenta que el mercado de aplicaciones mviles es emergente, el crecimiento del mismo entre 2010 y 2012 no se puede modelar con rigor
mediante su tasa anual de crecimiento compuesto, por lo que es preferible calcular su tasa de crecimiento ao a ao.
70
No obstante, este modelo, con respecto al modelo gratuito, presenta algunas limitaciones potenciales: en primer lugar la
variabilidad de los ingresos debido al grado de utilizacin de los usuarios, o lo que es lo mismo, el uso de funcionalidades
premium que hacen los usuarios; aunque existe una opcin que puede paliar esta variabilidad que consiste en el modelo
freemium con subscripcin. En segundo lugar, este modelo obliga a los desarrolladores a estructurar las aplicaciones de
forma modular, para que reflejen el concepto de ncleo bsico (gratuito) ms mdulos adicionales (de pago).
La mayora de segmentos de la industria considera clave garantizar la capitalizacin de las bases

de usuarios captadas por las redes sociales en el entorno mvil.
El resultado de las entrevistas es totalmente coherente con las previsiones sobre las aplicaciones que ms impacto tendrn en
la industria en 2015. Adems, en las respuestas se puede identificar un fuerte consenso sectorial en torno a las estrategias
que definirn el negocio de las aplicaciones mviles en 2015.
En concreto, se fortalece el rol clave que tendrn las redes sociales en el entorno futuro, como mayores propulsores de la
industria de aplicaciones. Esta opcin es fuertemente valorada por operadoras, proveedores de equipos, y actores en la capa
de contenidos y aplicaciones.
6A APP. Estrategias de negocio ms valiosas en el mercado de aplicaciones mviles en el 2015

Desarrollar aplicaciones para plataformas sociales especficas para

capitalizar la base existente de usuarios
21
Enfocarse en experiencia del usuario
19
Enfocarse en el desarrollo de aplicaciones con tecnologa web
13
Enfocarse en aplicaciones mviles en colaboracin con operadores
13
Enfocarse en el desarrollo de aplicaciones integradas con servicios cloud
Las redes sociales, como se ha comentado anteriormente, han experimentado un rpido crecimiento, alcanzando los 2 mil
millones de usuarios en 2011. Adems, la rpida adopcin de terminales mviles dotados de conectividad est favoreciendo
el incremento del uso de estas plataformas, tanto en trminos de tiempo como en comparticin de informacin y contenidos
digitales. Asimismo, el giro de las redes sociales hacia la creacin de ecosistemas complejos que posibiliten la captura de
valor de los usuarios a travs de distribucin y comparticin de contenido digital, les permiten tener una posicin privilegiada
dentro de la cadena de valor de internet.
Otro factor que contribuye a que la estrategia de negocio ms relevante sea la creacin de aplicaciones para redes sociales es
la relacin entre los modelos de ingresos de las aplicaciones, y el volumen de ingresos de la publicidad en s. Las estimaciones
que se manejan en la industria reflejan que los ingresos unitarios por publicidad se reducen, por lo que solamente es
posible lograr beneficios mediante grandes volmenes de publicidad. Bajo estas condiciones, es posible justificar el inters
de los desarrolladores de aplicaciones por capitalizar las bases de usuarios captadas por las redes sociales. nicamente los
desarrolladores que sean capaces de lograr una elevada penetracin de sus aplicaciones, alcanzando volmenes relevantes
de usuarios, podrn capitalizar de manera rentable sus desarrollos.
Por otro lado, todos los segmentos consideran que el foco estratgico en el mbito de las aplicaciones debe situarse adems
en la experiencia de usuario, aunque cada uno de ellos le atribuye una relevancia diferente.
Es interesante notar como entre las estrategias ms relevantes para el futuro se haya identificado la mejora de la experiencia
de usuario. La mejora de todas las interacciones entre los proveedores y los usuarios representa el reto ms grande de toda
la industria, y por su complejidad y valor estratgico, sera incorrecto limitar este reto solo a los proveedores de aplicaciones
y contenido.
La mejora de la experiencia de usuarios permite capturar nuevos clientes y fidelizarlos de manera ms rpida y eficaz,
controlar las actividades y ofrecer una valor aadido personalizado / particularizado. Todo esto abre nuevas oportunidades
de captura de valor y de nuevos ingresos.
La experiencia de usuario no se limita nicamente a la usabilidad de las plataformas y de las aplicaciones, ni a la calidad
de los contenidos digitales proporcionados. De esta forma, se extiende adems a las funcionalidades de los dispositivos de
conectividad, a la accesibilidad y a las prestaciones de las redes, a la capacidad de los equipos en provisionar altos niveles
de servicio.
71
En otras palabras, todos los actores que participan en la creacin de valor para el usuario final estn involucrados, de manera
ms o menos directa, en la mejora de la experiencia de usuario. Sin embargo, dentro del sistema de valor, son los actores
ms cercanos a los usuarios finales los que tienen ms sensibilidad al respecto, vindose ms impactados que los que se
posicionan aguas arriba en el sistema de valor.
Entre los factores crticos de xito para competir en el mercado de aplicaciones mviles, la
industria subraya las capacidades de desarrollo de aplicaciones multiplataforma con tecnologa
web y las capacidades de innovacin tecnolgica - especialmente en aspectos relativos a la interfaz
y experiencia de usuario.
En lnea con lo expuesto respecto a aplicaciones, tecnologas, modelos y estrategias de negocio, la industria identifica el
desarrollo de aplicaciones multiplataforma con tecnologa web como factor clave de xito. Operadoras y proveedores de
infraestructuras coinciden plenamente tanto en los factores destacados como en su priorizacin, y comparten su opinin en
gran medida con fabricantes de terminales y desarrolladores de aplicaciones.
7A.Factores de competitividad crticos en el mercado de aplicaciones mviles en el 2015

Capacidades de desarrollo de aplicaciones multi-plataforma con

tecnologa web (HTML5)
29
18
Innovaciones en interfaz de usuario y experiencia de usuario

Capacidades de innovacin tecnolgica
13
Capacidades de formar y gestionar alianzas estratgicas

10
9
La referencia a la tecnologa HTML5 es clara, identificada como tecnologa de mayor impacto en el futuro del sector. Adems
de las razones que se han tratado para justificar su xito, cabe destacar que la misma tecnologa HTML5 se posiciona como
enabler de la mejora de las interfaces y ms en general de la experiencia de usuario, que ha sido identificada por la industria
como segundo factor de xito ms relevante.
A pesar de la intencin de los operadores de telecomunicaciones de poner en marcha acuerdos

bilaterales de comparticin de ingresos entre operadores y proveedores de vdeo over-the-top
(OTT), el modelo de streaming de vdeo ser el de mayor impacto en 2015, segn la industria.
Entre los modelos de distribucin e ingresos identificados como ms relevantes por el conjunto de la industria para los
negocios de televisin y video destacan en primer lugar el pago por contenido en streaming, en segundo lugar los modelos
soportados por inversin publicitaria y, finalmente, el pago por contenido a la carta.
5A TV. Tipos de modelos de negocio y modelos de ingresos para TV y video de pago con mayor impacto en el 2015
21
Streaming (individual)
14
Gratuitos (soportados por publicidad)

Contenido a la carta
11
Modelos de negocio bilaterales con usuarios finales y proveedores OTT
10
Subscripcin
10
72
Tipos de modelos de negocio y modelos de ingresos para TV y vdeo de

pago con mayor impacto en el 2015, por segmentos
Fabricantes de red
Modelos de negocio bilaterales con

usuarios finales y proveedores OTT
23
19
Modelos de negocio bilaterales

con usuarios finales y
fabricantes de dispositivos
15
17
Modelos de negocio bilaterales

con usuarios finales y
proveedores OTT
14
Freemium
13
Gratuitos (soportados por

publicidad)
29
Subscripcin
Modelo de negocio razor blade
17
17
Modelos hbridos
TV de pago / OTT
29
24
10
El consumo de video avanza hacia un entorno ms abierto (basado en internet e independiente de plataforma) que el que
proporcionan los operadores actualmente. Esta tendencia se ve acompaada por la proliferacin de sitios que proporcionan
entornos sociales para compartir experiencias y opiniones acerca de los contenidos.
Podemos encontrar una prueba de ello en la creacin de nuevos videoclubs online (i.e. Youzee), en los que no solo se
pueden visionar contenidos en streaming bajo demanda, sino que se pone a disposicin del cliente un catlogo de ttulos
bajo subscripcin, permitindole compartir experiencias en el mismo portal o a travs de las principales redes sociales.
Adicionalmente, dichos contenidos se encuentran disponibles en la triple pantalla (ordenador, mvil/tablet y televisin).
Los datos que maneja el mercado para Europa vaticinan una tasa anual de crecimiento compuesto para el video bajo demanda
over-the-top (OTT) del 32% para fijo y del 15% para mvil (entre 2011 y 2015) llegando a los 1.100 y los 1.350 millones de
euros en 2015 respectivamente excluyendo vdeo bajo demanda por subscripcin (SVoD)-.
Por otro lado, grandes actores globales como Google ya introducen publicidad en algunos de sus vdeos como mtodo de
monetizacin de los contenidos que proveen. Adems, el consumo de televisin lineal ha experimentado un leve crecimiento
en 2011 (cercano al 2%). Estos hechos podran explicar que la industria, y en especial los fabricantes de terminales, hayan
identificado como modelos de negocio de alta relevancia aquellos basados en ingresos publicitarios.
Los operadoras de telecomunicaciones consideran que la ruta futura para el negocio audiovisual online combina los modelos
actuales de pago por visionado con el establecimiento de acuerdos con proveedores de servicios de video over-the-top.
Adicionalmente, de su opinin se infiere un probable proceso de transicin desde los modelos basados en publicidad a otros
mixtos, con esquemas de difusin escalables o freemium.
Los fabricantes de equipos de red contemplan un escenario de reordenacin de la cadena de valor basada en el desarrollo de
alianzas entre los diversos actores que pujan por el mercado. As, consideran probable el desarrollo de modelos de negocio
basados en acuerdos bilaterales entre operadoras y proveedores OTT, la comercializacin va streaming y la formacin de
alianzas entre fabricantes de dispositivos / receptores y los actuales operadores de televisin de pago.
Por su parte los actores propios de la capa de aplicaciones y contenidos consideran las subscripciones como el modelo ms
relevante, situando en segundo lugar el streaming individual de contenidos y en tercero los modelos hbridos que combinan
esquemas tradicionales de difusin de pago y servicios audiovisuales OTT. Esto confirma una vez ms que el modelo de
sites con contenidos en streaming bajo demanda y subscripciones es totalmente plausible para el 2015.
Sorprendentemente, slo los fabricantes de terminales otorgan relevancia a los modelos razor blade - consistentes en la
comercializacin de dispositivos con bajo margen como palanca para el posicionamiento en los negocios de distribucin de
contenidos y servicios atribuyndoles menor relevancia que a los modelos abiertos basados en ingresos publicitarios o VoD
(Video on Demand) de pago. El hecho de que los proveedores de contenidos ya tengan en cuenta la triple pantalla (ordenador,
73
mvil/tablet y televisin) a la hora de hacer la entrega de dichos contenidos (multitud de posibilidades para el consumo de
video, que en s no genera ms demanda), puede explicar que la industria, excepto los fabricantes de terminales, no considere
el modelo razor blade como relevante en el 2015.
El trmino always connected y la componente social se extienden a los servicios de televisin y

vdeo en 2015, en una industria completamente fragmentada en cuanto a visin de futuro.
A juicio del conjunto de ejecutivos entrevistados, la estrategia de negocio ideal para el 2015 en el mbito audiovisual conjugar
la extensin de servicios IPTV con acceso multi-dispositivo a contenidos, nuevos modelos de ingresos y funcionalidades
sociales.
6A TV.Estrategias de negocio ms valiosas en el mercado de video y TV de pago en el 2015

21

17
Desarrollar alianzas con los gigantes de Internetpara ofrecer una

16
Desarrollar alianzas con fabricantes de TV conectadas

(proveedores OTT)
15
11
Estrategias de negocio ms valiosas en el mercado de vdeo y TV de pago en 2015, por segmento

Fabricantes de red
Desarrollar ofertas que extiendan

IPTV con TV y video de pago multidispositivo (operadores de telco)
Desarrollar soluciones OTT propias

(operadores de telco)
proveedores OTT con soluciones
HW propias
Desarrollar alianzas con fabricantes

de TV conectadas (proveedores OTT)
30

17
Extender los modelos de ingresos

ms all de los soportados por
15
23
12

33

- Ranking Agregado Enfocarse en replicar la
experiencia tradicional de usuario
en TV (lean back)
24
21
13

Desarrollar alianzas con los

gigantes de Internetpara ofrecer
una experiencia de TV social
Desarrollar alianzas con fabricantes
de TV conectadas (proveedores OTT)
29
16
14
La tasa anual de crecimiento compuesto del mercado de video IPTV (Internet Protocol Television)/video a travs de red
gestionada en Europa entre 2011 y 2015 se estima en un 7%, mientras que para los mercados de vdeo OTT fijo y mvil se
estima en torno al 41% y 16% respectivamente. El auge del consumo de contenidos a travs de mltiples dispositivos, parece
que est condicionando las estrategias de negocio de los operadores, quienes opinan que un giro hacia la entrega de
contenidos en mltiples dispositivos puede ser un punto clave para el negocio de video de estos actores.
74
Los costes iniciales de instalacin y puesta en marcha de la televisin de pago que hemos conocido hasta la actualidad, pueden
verse eliminados con una oferta de contenidos para mltiples dispositivos, en la que dichos dispositivos son aportados por el
consumidor y no por el proveedor de los contenidos (IPTV, cable, satlite), en caso de que dichos proveedores de contenidos
estn dispuestos a cambiar su modelo de negocio. El mercado IPTV/video gestionado representar, segn estimaciones de
la industria, un 85% sobre el mercado total de servicios de televisin de pago en Europa en 2015. Este hecho, unido a la
baja consideracin que ha tenido la estrategia de desarrollo de soluciones propias de OTT por parte de los operadores de
telecomunicaciones, hace pensar que su modelo de negocio no vaya a cambiar en el corto plazo.
El fenmeno cord cutting (paso de IPTV/Cable a OTT por parte de los clientes), tan temido por la industria actual, puede
tener impacto (aunque limitado) en Estados Unidos. En cambio en Europa, dadas las diferencias en la estructura de la industria
de la televisin de pago y las proyecciones del mercado OTT, dicho impacto se prev muy inferior.
A pesar de que las alianzas con fabricantes de receptores de TV con acceso a la red por parte de proveedores OTT ha sido
considerada por el conjunto de la industria como la cuarta estrategia de negocio ms valiosa, cabe resaltar que las principales
soluciones OTT para televisiones conectadas han sido desarrolladas por los fabricantes de televisores, por lo que para el
crecimiento y desarrollo de estas soluciones en el futuro se prev necesaria la formacin de alianzas con proveedores de OTT,
algo que los operadores de telecomunicaciones estn en completo acuerdo, segn las entrevistas realizadas.
Finalmente, si prestamos atencin a la visin que cada segmento tiene sobre las estrategias de negocio con mayor impacto,
podemos concluir que la transformacin que esta sufriendo actualmente la industria est creando una visin de futuro
completamente diferente en cada uno de los segmentos entrevistados.
En 2015, segn la opinin de los entrevistados, el principal factor de competitividad ser la

capacidad de desarrollar servicios de televisin y video multi-plataforma.
El conjunto de ejecutivos entrevistados considera que cualquier actuacin en el mbito audiovisual deber sustentarse en tres
factores clave de competitividad: la explotacin de capacidades de desarrollo de servicios multi-plataforma, la innovacin en
interfaz y experiencia de usuario y las capacidades de formacin y gestin de alianzas estratgicas.
7A TV. Factores de competitividad crticos en el mercado de video/TV de pago en en 2015

Capacidades de desarrollo de servicios multi-plataforma
24
18
15
Innovacin tecnolgica en soluciones de streaming

13
11
Nuevamente, la tendencia existente en la industria de ofrecer contenidos a travs de mltiples plataformas queda reforzada
con la opinin de la industria acerca de que el principal factor de competitividad en 2015 ser la capacidad de desarrollar
servicios con una alta independencia de la plataforma.
La posibilidad de interaccin en el visionado de la televisin (televisin conectada) y el giro hacia una televisin ms social
estn contribuyendo a la transformacin de la industria, si bien, en opinin de los entrevistados, es necesario realizar
innovaciones en la interfaz y experiencia de usuario. En este sentido, algunos fabricantes de televisores ya han comenzado
a realizar dichas innovaciones como por ejemplo dotarlas de control por voz, reconocimiento facial y reconocimiento de
movimientos corporales.
Por otra parte la evolucin del mercado OTT est supeditada a la experiencia de usuario/calidad de servicio a entregar. Esta
experiencia de usuario/calidad de servicio no solo depende del proveedor OTT sino que otros actores como proveedores
CDN (Content Delivery Network) u operadores de telecomunicaciones tambin estn involucrados. De esta manera, si los
operadores no invierten en infraestructuras que soporten la creciente demanda de servicios de vdeo OTT, la experiencia
de usuario/calidad del servicio decaer. Por ello, la capacidad de formar alianzas entre operadores de telecomunicaciones
y proveedores OTT como mecanismo de trade-off puede ser considerado un factor clave de competitividad en el mercado.
Los actores globales, en opinin de los entrevistados, continuarn realizando fuertes inversiones
en el desarrollo de sus ecosistemas en 2015.
75
Las inversiones que realizarn actores globales como Apple, Google, Amazon o Microsoft en el desarrollo de sus ecosistemas,
destinadas a estimular la generacin de ingresos en el segmento de aplicaciones, son consideradas por el conjunto de la
industria como aquellas ms probables y con mayor impacto en el plano nacional. Esta opcin es seleccionada como primera
opcin por operadoras, proveedores de equipos de red y fabricantes de terminales.
8A.Estrategias de inversin mas probables en el ecosistema global e impactantes en en el entorno espaol en el 2015
Nuevos entrantes globales invertirn para mantener la creacin de

aplicaciones en sus entornos
31
Operadores de telecomunicaciones invertirn para tratar de ofrecer

aplicaciones y elevarse en la cadena de valor
22
Actores en Redes Sociales se aliarn con los suministradores de

Servicios y Aplicaciones para monetizar sus negocios
20
Suministradores de servicios Cloud invertirn para posicionarse en el

segmento de Aplicaciones Empresariales.
Suministradores de Contenido invertirn para entrar tambin en el
segmento de Aplicaciones, aguas abajo de su cadena de valor.
12
7
Los actores globales ya han demostrado en el pasado, y continan hacindolo en la actualidad, que el mejor modo de
mantener su ecosistema de aplicaciones en funcionamiento es invirtiendo y fomentando iniciativas para desarrolladores,
fundamentalmente mediante comunidades, eventos, formacin, inversiones en startups (con firmas propias de capital riesgo)
y herramientas.
Concretamente, Google da buena cuenta de todo ello gracias al amplio abanico de iniciativas que ha lanzado:
Google Venture: Mediante su propia firma de capital riesgo, Google construye su vivero de talento, acogiendo bajo su
amparo a emprendedores y startups de gran potencial.
Google developers: Esta firma plantea el crecimiento de su comunidad de desarrolladores, estableciendo un macroentorno colaborativo del que adquirir y volcar conocimiento, ofreciendo adems herramientas, APIs (Application
Programming Interfaces), muestras del trabajo realizado por otros desarrolladores y soporte de expertos. Sobre esta
comunidad tambin se realizan concursos (Android Developer Challenge) para fomentar la innovacin y formacin a
travs de Google Developers Academy (material de formacin en tcnicas relacionadas con la esfera Google) y Google
Developers University Consortium (comunidad colaborativa de acadmicos que utilizan tecnologas de Google para la
enseanza y la investigacin).
Google Business Groups: Google pone a disposicin de usuarios profesionales una plataforma colaborativa para
aprender y manejar internet y las ltimas tecnologas para su negocio de forma exitosa, bajo las premisas de conectar,
informar e inspirar.
Eventos: A travs de cientos de Google+ hangouts, seminarios web, y eventos internacionales de la talla de Google I/O,
la firma es capaz de dar a conocer qu est ocurriendo en su ecosistema, capturando la atencin de desarrolladores,
profesionales de la tecnologa, inversores y otros grupos de inters.
Mediante las iniciativas para desarrolladores se consigue que la base de aplicaciones se vaya alimentando, lo que posteriormente
acaba derivando en una base creciente de clientes que consecuentemente acabarn demandando nuevas aplicaciones.
La segunda estrategia de inversin considerada por el conjunto de ejecutivos entrevistados consiste en las inversiones que
previsiblemente ejecutarn los operadores de telecomunicaciones para tratar de ofrecer aplicaciones de mercado masivo,
empresariales y sectoriales, y ascender en la cadena de valor. Los propios operadores otorgan a esta opcin el tercer lugar en
su escala de segmento, y las firmas actualmente presentes en el segmento de aplicaciones consideran firme la amenaza de
los proveedores de servicios, situando esta alternativa como primera entre sus elecciones.
En el pasado, actores de la industria como Telefnica desarrollaron su propio ecosistema para aplicaciones de mercado masivo
(Mstore), intentando hacer frente a gigantes como Google y Apple, sin el xito esperado, dado que dicha tienda ha dado un
giro hacia tienda de aplicaciones y juegos para PC. En la actualidad Telefnica apuesta por el mundo de las aplicaciones a
travs de Telefnica Digital, con la plataforma para desarrollo de aplicaciones BlueVia, con un enfoque diferente al propuesto
por otras tiendas de aplicaciones, dado que ofrece APIs que descubren a los desarrolladores nuevas formas de monetizar las
aplicaciones gracias al envo/recepcin de SMS, notificaciones o transacciones de pagos, por ejemplo.
Finalmente, el conjunto de la industria decide sealar como rea estratgica de inversin ms probable las alianzas que se
establecern entre redes sociales y suministradores de servicios y aplicaciones para explotar econmicamente sus bases de
usuarios, que muy bien podran traducirse en adquisiciones en muchos casos.
76
Estrategias de inversin ms probables en el ecosistema global e

impactantes en el entorno espaol en 2015, por segmento
Fabricantes de red

invertirn para mantener la
creacin de aplicaciones en sus
entornos
34
Actores en Redes Sociales se

aliarn con los suministradores de
Servicios y Aplicaciones para
monetizar sus negocios
32
Operadores de
telecomunicaciones invertirn
para tratar de ofrecer aplicaciones
y elevarse en la cadena de valor

25
22

entornos
Suministradores de servicios
Cloud invertirn para posicionarse
en el segmento de Aplicaciones
Empresariales.
26
Operadores de
22
Fabricantes de terminales invertirn

en Aplicaciones para monetizar su
posicin respecto al parque de
terminales.

entornos
46
21
17
Operadores de
entornos
29
22
18
Como leve contrapunto al fuerte consenso observable en el plano industrial, cabe destacar la relevancia otorgada por
fabricantes de terminales a las inversiones que los suministradores de servicios Cloud realizarn para posicionarse en el
segmento de aplicaciones empresariales, alternativa a la que adjudican la tercera posicin en su ranking sub-sectorial.
77
9. Anexos
9.1 Metodologa
El presente informe es el resultado final del estudio realizado para identificar las tendencias que conformarn el macro-sector
de las telecomunicaciones en Espaa en el ao 2015. Debido a la multitud de actores, mercados y tendencias a analizar, as
como la complejidad en s de la recopilacin, tratamiento y procesado de la informacin, las actividades a realizar se han
planificado en torno a una metodologa de trabajo definida y estructurada en cinco fases.
Las fases de la metodologa desarrollada abarcan la investigacin de la industria, elaboracin del material para las entrevistas,
planificacin y realizacin de las mismas, anlisis estadstico de los datos y anlisis de los resultados y conclusiones.
Fase 1: Investigacin de la industria.

La investigacin documental inicial se realiza con el propsito de obtener todos los recursos necesarios para elaborar el
material de las entrevistas y la informacin de soporte del anlisis industrial. Esta investigacin cubre las cinco reas de foco
del estudio: Terminales, Redes, Servicios, Cloud Computing, y Aplicaciones y Contenidos.
A partir de los recursos de investigacin y conocimiento de Altran, la experiencia adquirida en proyectos del sector y recursos
externos -revistas especializadas, noticias, reguladores e informacin pblica de compaas-, se extraen los recursos (piezas
de informacin) anteriormente mencionados.
Tras la obtencin de los recursos de informacin, se realiza un anlisis de tendencias, mercado, portfolio de productos y
servicios, tecnologas, modelos de negocio y estrategias presentes en el macro-sector as como en otros sectores o industrias
que puedan presentar similitudes en ciertas reas puntuales.
Fase 2: Elaboracin del material de las entrevistas.

Las entrevistas a realizar se plantean como entrevistas de tipo semi-estructurado a directivos de empresas relevantes en
todos los segmentos de la cadena de valor de la industria. A tal efecto, se elabora un cuestionario que sirva de gua de la
entrevista, que contiene todas las preguntas -fundamentalmente de tipo ranking- y para cada una de ellas, una lista amplia
de respuestas posibles (dejando siempre la opcin para que la persona entrevistada indique otra respuesta como su opcin
preferida).
Fase 3: Planificacin y desarrollo de las entrevistas.

Las entrevistas a los directivos que participarn en el estudio se desarrollan con el objetivo de obtener informacin de primera
mano acerca de la percepcin y visin de los entrevistados, en relacin al futuro del sector de las telecomunicaciones en
Espaa en el 2015.
Para ello, se identifica una lista larga de directivos relevantes del macro-sector (aproximadamente 200). De cara a planificar
las entrevistas se calcula el tamao muestral necesario para cada uno de los segmentos considerados -muestreo aleatorio
estratificado-, con un error de muestreo del 0,1% como mximo. La muestra final obtenida est formada por 72 personas
clave de las principales empresas y entes relacionados con del sector de las Telecomunicaciones.
Posteriormente se realiza la planificacin y desarrollo de las entrevistas donde se registran las opiniones y perspectivas de los
entrevistados, as como los posibles comentarios abiertos sobre cada una de las preguntas.
Fase 4: Tratamiento y anlisis estadstico de los datos.

El anlisis estadstico descriptivo de los datos obtenidos en las entrevistas permite identificar, para cada una de las preguntas,
las opciones mejor valoradas por los entrevistados.
Los datos cualitativos obtenidos son transformados en datos numricos ponderados (tratamiento del ranking). De esta
manera, a cada opcin sealada por los entrevistados se le confiere un peso diferente en funcin de la relevancia conferida.
Este tratamiento permite obtener resultados comparables de las opciones mejor valoradas para cada pregunta, con la
perspectiva agregada de toda la industria ms la perspectiva especfica de cada uno de los segmentos de la cadena de valor.
78
Fase 5: Anlisis de los resultados y conclusiones.

De cara a realizar el anlisis final es necesario actualizar los recursos de informacin elaborados en la primera fase con las
estimaciones y proyecciones ms actuales.
Utilizando los recursos de informacin ms los resultados de las entrevistas, los analistas expertos de cada vertical realizan
un anlisis comparativo de resultados, utilizando un amplio abanico de herramientas visuales y estimaciones y proyecciones
de mercado.
Los resultados finales y conclusiones obtenidos por cada uno de los expertos de las verticales se exponen al equipo de trabajo
en reuniones peridicas, para contrastar ideas y obtener las conclusiones finales.
79
9.2 Resultados de las entrevistas

Pregunta 1T:
Los 5 eventos considerados ms relevantes para el futuro del sector en 2015
Google compra la divisin de mviles de Motorola
15
Las ventas de smartphones con SO Android superaron los de iOS
12
Guerra de patentes entre Samsung y Apple por sus

12
Lanzamiento del iPhone 4S con 4 millones de unidades

vendidas en el primer n de semana
Nuevo sistemas operativo Windows 8 para PC y tablet
Ranking por segmento

Ranking de redes
Ranking de operadores
Google compra la divisin de mviles

de Motorola (Agosto 2011)
15
Google compra la divisin de

mviles de Motorola (Agosto 2011)
Guerra de patentes entre Samsung y

Apple por sus smartphones y tablets
en todo el mundo (Septiembre 2011)
15
Amazon lanza su tablet Kindle Fire

en EU (se venden 250.000 en los
primeros 5 das) (Sepiembre 2011)
Lanzamiento del iPhone 4S con 4

millones de unidades vendidas en el
primer n de semana (Octubre 2011)
15

Ranking de terminales
19
13
11
Ranking de aplicaciones y contenidos
Las ventas de smartphones en el mundo

con SO Android superaron los de iOS
(Julio 2011)
17
Las ventas de smartphones en el

mundo con SO Android superaron
los de iOS (Julio 2011)
En el evento Nokia World 2011 se

presenta el modelo Nokia 800 con
Windows Phone Mango. (Octubre 2011)
17
Google compra la divisin de

mviles de Motorola (Agosto 2011)
12

12
Google compra la divisin de mviles de

Motorola (Agosto 2011)
13
15
80
Pregunta 2T:
Los 3 terminales con mayor uso en servicios y aplicaciones en los prximos 4
aos, ordenados por ranking de mayor a menor
Smartphone
39
Tablet
25
PC
11

8
5

Ranking de redes
Tablet
32
Smartphone
Smartphone
32
Tablet
PC
TV Conectada
(NetTV, SmartTV, SetTopBox)
11
27
PC
Tablet
23
28
43
Smartphone
50
29
Smartphone
26
Tablet
Telfono mvil
12
81
Pregunta 3T-Mvil:
Los 3 dispositivos de comunicacin mvil (smartphones/tablets) con mayor cuota de mercado dentro de 4 aos en el
mercado espaol, ordenados en ranking de mayor a menor
Samsung
44
Apple
29
Nokia
12
RIM (Blackberry)
HTC
5
3

Ranking de redes
48
Samsung
31
Apple
Nokia
RIM (Blackberry)
37
30
20
10
Samsung
Apple
31
Apple
10
Nokia
48
Samsung
39
Samsung
36
Apple
Nokia
11
82
Pregunta 3T-Ocio:
Los 3 dispositivos de ocio/entretenimiento (TV, Consolas, Tablets, Smartphones) con mayor cuota de mercado dentro
de 4 aos en el mercado espaol, ordenados en ranking de mayor a menor
Samsung
26
Microsob
23
Nintendo
17
Sony
13
Apple
12

Ranking de redes
26
Samsung
Sony
Microsob
19
17
27
Microso`
27
Sony
27
23
Samsung
20
Microso`
RIM (Blackberry)
Samsung
20
Samsung
26
Microsoa
Nintendo
23
17
83
Pregunta 4T:
Los 3 OS de smartphones (/tablets) con mayor cuota de mercado dentro de 4 aos
ordenados en ranking de mayor a menor
Android
47
iOS
28
17
BlackBerry OS
Symbian

Ranking de redes
48
Android
29
iOS
34
iOS
17
Android
51
Android
12
47
Android
20
iOS
iOS
20
44
25
22
84
Pregunta 5T:
Los 3 modelos de negocio ms relevantes para suministradores de smartphones y
tablets, en los prximos 4 aos ordenados por ranking de mayor a menor
Android
47
iOS
28
17
BlackBerry OS
Symbian
4
2

Ranking de redes
Integracin entre disposi_vo y

_enda de aplicaciones propia
31
Integracin (en entrega de

servicio, ges_n de clientes,
facturacin, etc.) y reparto de
ingresos con proveedores de
servicios cloud
Modelo de ingresos reverse

razor blade (e.g. Apple con iPod)
15

marke`ng mvil (e.g. a travs de
contenido local y anuncios
25

marke_ng mvil (e.g. a travs de
contenido local y anuncios
basados en contexto)
14

operadores mviles
31

operadores mviles
25
Modelo de ingresos
razor blade (e.g. Amazon
con Kindle Fire)
Integracin entre disposi_vo y

_enda de aplicaciones propia
29
Integracin entre disposiavo y

aenda de aplicaciones propia
21

operadores mviles
21
Pre-carga y posicionamiento
preferencial de aplicaciones en
terminales
36
17
11
85
Pregunta 6T:
Las 3 estrategias de negocio ms valiosas para los fabricantes de smartphones y tablets
en los prximos 4 aos, ordenadas en ranking de mayor a menor
Acuerdos con operadores mviles para fortalecer su presencia en el mercado
21
Enfocarse en tecnologas emergentes (e.g. LTE, NFC) para impulsar su crecimiento
16
15
Enfocarse en mercados emergentes para impulsar su crecimiento

Ampliar el ecosistema de aplicaciones mviles para penetrar an ms
en algunas reas aun reservadas a los proveedores de servicios mviles
Relanzar y/o fortalecer su imagen de marca
14
10

Ranking de redes
aplicaciones mviles para
penetrar an ms en algunas
reas aun reservadas a los
proveedores de servicios mviles
22

22
crecimiento
crecimiento
22

22
Enfocarse en tecnologas
emergentes (e.g. LTE, NFC) para
impulsar su crecimiento
14
17

30
aplicaciones mviles para
penetrar an ms en algunas
reas aun reservadas a los
22
Relanzar y/o fortalecer su

imagen de marca
22
Acuerdos con operadores mviles para

fortalecer su presencia en el mercado
Enfocarse en disposi]vos de bajo coste

Ampliar el ecosistema de aplicaciones
mviles para penetrar an ms en
algunas reas aun reservadas a los
19
17
14
86
Pregunta 7T:
Los 3 factores clave de competitividad considerados ms crticos para los suministradores de
smartphones y tablets en los prximos 4 aos y ordenados en ranking de mayor a menor
37
23
Alianzas slidas con los operadores mviles
14
Capacidades de formacin y gesZn de alianzas estratgicas
10
5

Ranking de redes
Capacidades de formacin y
gesZn de alianzas estratgicas
36
22

operadores mviles
15
29

operadores mviles
29
22
19
42
21
39
22
17
87
Pregunta 8T:
Las 3 estrategias de inversin con mayor probabilidad de que ocurran en el ecosistema global e impacten en
el entorno espaol de los terminales en los prximos 4 aos, ordenadas en ranking de mayor a menor
Android
47
iOS
28
17
BlackBerry OS
Symbian
4
2

Ranking de redes
Los nuevos entrantes globales, tales
como Apple, Google y Amazon, as
como los actuales fabricantes de
terminales, mantendrn un ritmo alto
de inversin en sus productos para
mantener el status quo de mercado
y sus cuotas en el negocio de
smartphones y tablets para el 2015
mantener el status quo de mercado y
sus cuotas en el negocio de

88
Pregunta 9T:
Las 3 reas con mayor relevancia en aspectos regulatorios dentro de 4 aos respecto a dispositivos digitales
Regulacin de las patentes de diseo y funcionalidades
21
Regulacin en aspectos reladvos a la salud (potencia, radiacin, SAR)
17
Control del reciclaje de los residuos, componentes y disposidvos

obsoletos
16
Regulacin de la gesdn de la numeracin para comunicaciones M2M

Regulacin del hardware (capacidad geolocalizacin, batera,
consumo procesamiento)
11
7

Ranking de redes
Regulacin en aspectos relacvos a

la salud (potencia, radiacin, SAR)
27
Regulacin de las patentes de

diseo y funcionalidades
Control del reciclaje de los
residuos, componentes y
disposicvos obsoletos

disposibvos obsoletos
20
Otra (especicar)
13
29
14
11

33

disposicvos obsoletos
Regulacin de cumplimiento de
las Fast Dormancy Best Praccces

25
17
Regulacin en aspectos relabvos a

la salud (potencia, radiacin, SAR)
31

Regulacin de la gesbn de la
numeracin para
comunicaciones M2M
23
15
89
Pregunta 1R:
Los 5 eventos considerados ms relevantes para el sector en los prximos 4 aos
Movistar acelera el despliegue de FTTH con 57 nuevas centrales (Agosto 2011)
20
Movistar y Vodafone comienzan sus primeras pruebas 4G (LTE) en Madrid y

Barcelona (Sep 2011)
20
AT&T y Verizon despliegan su red 4G LTE (Junio 2011)
15
Los lgmos 5 bloques del espacio de direcciones pblicas IPv4 (Febrero 2011)
11
Primeros despliegues con 40 Mbps a 1km de la central con la tecnologa

VDSL2 (Octubre 2011)
10

Ranking de redes
Movistar acelera el despliegue de

FTTH con 57 nuevas centrales
(Agosto 2011)
Movistar y Vodafone comienzan sus
primeras pruebas 4G (LTE) en
Madrid y Barcelona (Septiembre 2011)
AT&T y Verizon despliegan su red
4G LTE (Junio 2011)
20

(Agosto 2011)
18
19

18

4G LTE (Junio 2011)
13

(Agosto 2011)
27

27

4G LTE (Junio 2011)
13
RTVE, Mediaset Espaa y Telefnica

han iniciado las emisiones en pruebas
de televisin conectada a Internet
con el estndar Hybrid broadcast
broadband TV (HbbTV) (Julio 2011)
18
90
Pregunta 2R:
Las 3 redes con mayor utilizacin dentro de 4 aos en Espaa ordenadas en ranking de mayor a menor
Red mvil 3G / 3.5G
25
Red ja de banda ancha con xDSL (par trenzado)
24
Red mvil con 4G / LTE (Long Term Evoluaon)
22
Red ja de banda ancha con FTTx
22
Red ja de banda ancha con HFC / DOCSIS 3.0 (cable mdem)

Ranking de redes
Red ja de
banda ancha con FTTx
Red mvil 3G / 3.5G
Red mvil con 4G /LTE

(Long Term Evoluaon)
Red ja de banda ancha con xDSL

(par trenzado)
27
24
Red mvil 3G / 3.5G
21
21
Red mvil 3G / 3.5G
33

(Long Term Evoluòn)

(par trenzado)
33
Red mvil 3G / 3.5G
25
Red ja de banda ancha con FTTx

(Long Term Evoluaon)
30
28

(par trenzado)
50
33
17
91
Pregunta 3R:
Los 3 players de red que tendrn mayor impacto en la creacin de red en Espaa en los prximos 4
aos y ordenados en ranking de mayor a menor
Ericsson
34
Huawei
33
Alcatel / Lucent
20
Cisco
Juniper
10
3

Ranking de redes
39
Ericsson
26
Huawei
50
Huawei
Cisco
33
17
19
Alcatel / Lucent
Ericsson
31
Ericsson
19
Alcatel / Lucent
38
Huawei
50
Ericsson
33
Alcatel / Lucent
Cisco
17
92
Pregunta 4R:
Las 3 tecnologas de acceso con mayor relevancia en el rea de redes dentro de 4 aos
GPON
24
DOCSIS 3.0
13
VDSL2
13
ADSL2+
13
Femtocell 3G
11

Ranking de redes
GPON
28
VDSL2
Femtocell 3G
23
GPON
24
DOCSIS 3.0
15
ADSL2+
21
16
SuperWiFi (aprovechando
bandas de UHF y VHF)
DOCSIS 3.0
33
EPON
33
GPON
33
VDSL2
33
VDSL2 Vectoring
33
33
93
Pregunta 5R:
Los modelos de negocio para suministradores de equipos de red, que sern los 2 ms relevantes (por orden de
preferencia) en los prximos 4 aos
Proveedor de soluciones de red llave en mano (suministradores de equipo

con un enfoque primario en servicios de red gesbonados y consultora)
51
Parbcipacin en el diseo, ingeniera, despliegue y gesbn de redes 4G/LTE bajo

modelos de comparbcin de red (joint ventures de varios operadores mviles)
33
Parbcipacin en el diseo, ingeniera, despliegue y gesbn de redes FTTX bajo

modelos mixtos pblico-privados
Monebzacin de los API de los equipos de red y de las plataformas de servicios

Suministrador de equipos de red centrados en el HW (con un bajo porcentaje
de ingresos provenientes de servicios)
4
3

Ranking de redes
Proveedor de soluciones de red

llave en mano (suministradores
de equipo con un enfoque primario
en servicios de red gesònados y
consultora)
Par`cipacin en el diseo,
ingeniera, despliegue y ges`n de
redes 4G/LTE bajo modelos de
compar`cin de red (joint ventures
de varios operadores mviles)
Par`cipacin en el diseo,
ingeniera, despliegue y ges`n de
redes FTTX bajo modelos mixtos
pblico-privados
50
34
Parbcipacin en el diseo,
ingeniera, despliegue y gesbn de
redes FTTX bajo modelos mixtos
pblico-privados
49
28
12
comparbcin de red (joint ventures
en servicios de red gesbonados y
consultora)

consultora)
60
40
consultora)
60
40
94
Pregunta 6R:
Las 3 estrategias de negocio que sern ms valiosas para los fabricantes de equipos de red en los prximos 4 aos,
ordenadas en ranking de mayor a menor
Enfocarse en proporcionar soluciones de red llave en mano y servicios de

red gesònados a los operadores de red
35
16
Conver`rse en un proveedor de equipos con un poraolio completo

(mediante alianzas o fusiones & adquisiciones)
11
Enfocarse en una oferta de equipos diferencial basada en capacidad de red

exible (pay-as-you-grow) y licencias de SW basadas en funcionalidades
especcas
Enfocarse en ser lder en coste (coste de red por usuario) en equipos de red

Ranking de redes
Enfocarse en proporcionar
soluciones de red llave en mano
y servicios de red ges_onados a los
operadores de red
tecnolgica
Conver_rse en un proveedor de
equipos con un poròlio completo
(mediante alianzas o fusiones &
adquisiciones)
soluciones de red llave en mano y
servicios de red gesônados a los
operadores de red
38
Enfocarse en ser lder en coste

(coste de red por usuario) en
equipos de red
26
50
33
17
13
Enfocarse en una oferta de equipos

diferencial basada en capacidad de
red exible (pay-as-you-grow) y
licencias de SW basadas en
funcionalidades especcas
Converarse en un proveedor de
equipos con un porbolio completo
(mediante alianzas o fusiones &
adquisiciones)
15
Enfocarse en ser lder tecnolgico

en un segmento de red especco
13
tecnolgica
26
soluciones de red llave en mano
y servicios de red ges_onados a los
operadores de red
50
Ofrecer nanciacin a los

operadores de red
tecnolgica
33
17
95
Pregunta 7R:
Los 3 factores clave de competitividad considerados ms crticos para los suministradores de equipos de red en los
prximos 4 aos ordenados en ranking de mayor a menor
21
Soluciones efecevas para despliegues FTTX (PON)
18
Capacidades de desarrollo, integracin y gesen de soluciones de red

llave en mano
13
Capacidades de formacin y gesen de alianzas estratgicas
12
Cadenas de suministro y logseca globales
12

Ranking de redes
en productos
29
Capacidades de desarrollo,
integracin y gesen de soluciones
de red llave en mano
21
Cadenas de suministro y
logseca globales
50
33
17
Soluciones efecdvas para

19
15
Cadenas de suministro
y logscca globales
Capacidades de desarrollo,
integracin y gescn de soluciones
de red llave en mano
19
Capacidades de formacin y gesdn

de alianzas estratgicas
16
Capacidades de formacin y gescn

de alianzas estratgicas
en productos
Soluciones efeccvas para

50
33
Coste por usuario reducido
Soluciones efeccvas para

despliegues VDSL2 Vectoring
17
96
Pregunta 8R:
Las 3 estrategias de inversin con mayor probabilidad de que ocurran en el ecosistema espaol de las redes dentro de
4 aos, ordenadas en ranking de mayor a menor
La mayora de suministradores de red inver_rn notablemente para

posicionarse en los segmentos de Servicios y Aplicaciones
29
Alguno de los nuevos entrantes globales, tales como Google, Amazon y

tambin Microso`, inver_rn para entrar en el negocio de los servicios
de comunicaciones, comprando o creando operadores de
telecomunicaciones especializados por ejemplo, CDN,s (Content Delivery Networks)
25

Los suministradores de red occidentales se consolidarn para ganar

tamao y sinergias frente a la competencia asi_ca
21
Los suministradores de red asi_cos inver_rn de forma notable para

comprar a sus compe_dores occidentales
Los suministradores de aplicaciones empresariales inver_rn para
ampliar su oferta al segmento de servicios de comunicaciones,
ampliando aguas abajo su cadena de valor
10

Ranking de redes
97
Pregunta 9R:
Las 3 reas ms importantes para fijar aspectos regulatorios en el mbito de la red dentro de 4 aos en Espaa
Regulacin sobre el despliegue de bra pZca (FTTx)
27
Asignacin de espectro de frecuencias
23
Regulacin sobre el despliegue de red mvil 4G
21
Infraestructuras de red para conseguir el objeZvo de servicio universal

Regulacin de los despliegues de infraestructura de red y los aspectos
nocivos para la salud
11
8

Ranking de redes
Regulacin sobre el despliegue de

bra pVca (FTTx)

bra pVca (FTTx)
24

red mvil 4G
20
Asignacin de espectro de
frecuencias
frecuencias
20

red mvil 4G
33
23
15

red mvil 4G
33

red mvil 4G
33

bra pVca (FTTx)
33

bra pVca (FTTx)
33
frecuencias
33
frecuencias
33
98
Pregunta 1S:
Los 5 eventos recientes ms relevantes para el sector en los prximos 4 aos
En el XXV Encuentro de las Telecomunicaciones avisaron de su intencin de poner n a la subvencin

de los mviles por parte de las operadoras Vodafone y Orange (Septiembre 2011)
18
El Secretario de Estado de Telecomunicaciones asegura la neutralidad de la red siempre que se trate de acceso
a Internet. Determinados servicios (P2P) quedan fuera de esa denicin (Julio 2011)
13
Espaa lidera junto a los pases nrdicos el uso de la Internet mvil en Europa, con un ndice
de penetracin que roza el 50% (Septiembre 2011)
12
La CMT aprueba un anteproyecto en el que las AA.PP podrn ofrecer WiFi gratis siempre que no lleguen a
edicios residenciales y la velocidad no supere los 256 kbits por segundo (Abril 2010)
Telefnica ser el operador que prestar el servicio universal de Internet en Espaa (1 Mbps)
al ser la nica en presentarse al concurso (Octubre 2011)

Ranking de redes
En el XXV Encuentro de las Telecomunicaciones

avisaron de su intencin de poner n a la
subvencin de los mviles por parte de las
operadoras Vodafone y Orange (Septiembre 2011)
14
Telefnica ser el operador que prestar el servicio

universal de Internet en Espaa (1 Mbps) al ser la
nica en presentarse al concurso (Octubre 2011)
14
El Secretario de Estado de Telecomunicaciones

asegura la neutralidad de la red siempre que se
trate de acceso a Internet. Determinados
servicios (P2P) quedan fuera de esa denicin
(Julio 2011)
22
13
12
La CMT aprueba un anteproyecto en el que las

AA.PP podrn ofrecer WiFi gratis siempre que
no lleguen a edicios residenciales y la
velocidad no supere los 256 kbits por segundo
(Abril 2010)
27
El Secretario de Estado de Telecomunicaciones

asegura la neutralidad de la red siempre que
se trate de acceso a Internet. Determinados
servicios (P2P) quedan fuera de esa denicin
(Julio 2011)
El Secretario de Estado de Telecomunicaciones asegura la neutralidad de la red

siempre que se trate de acceso a Internet.
Determinados servicios (P2P) quedan
fuera de esa denicin (Julio 2011)
Espaa lidera junto a los pases nrdicos
el uso de la Internet mvil en Europa, con
un ndice de penetracin que roza el 50%
(Septiembre 2011)
11
Holanda aprueba una ley que garantiza la

neutralidad de la red para sus ciudadanos (en
redes y servicios jos y mviles) (Mayo 2011) En
Espaa la legislacin queda parada hasta
despus de las elecciones del 20N
En el XXV Encuentro de las

Telecomunicaciones avisaron de su
intencin de poner n a la subvencin
de los mviles por parte de las
operadoras Vodafone y Orange
(Septiembre 2011)
27
18
Espaa lidera junto a los pases

nrdicos el uso de la Internet mvil
en Europa, con un ndice de
penetracin que roza el 50%
(Septiembre 2011)
25
La CMT aprueba un anteproyecto en el que

las AA.PP podrn ofrecer WiFi gratis siempre
que no lleguen a edicios residenciales y la
velocidad no supere los 256 kbits por
segundo (Abril 2010)
13
Holanda aprueba una ley que garantiza la

neutralidad de la red para sus ciudadanos (en
redes y servicios jos y mviles) (Mayo 2011) En
Espaa la legislacin queda parada hasta despus
de las elecciones del 20N
13
99
Pregunta 2S:
Los tres tipos de servicios con mayor impacto en el mercado espaol en los prximos 4 aos,
Servicio de Internet UltraAncha Fija (entre 20 y 100 Mbps)
28
Servicio de Internet BAM (Banda ancha mvil < 20 Mbps)
25
Servicio de Internet UltraAncha Mvil (entre 20 y 100 bps)
23

Ranking de redes
Servicio de Internet
UltraAncha Mvil (entre
20 y 100 Mbps)
UltraAncha Fija
(entre 20 y 100 Mbps)
Servicio TV OTT
(Over the Top)
UltraAncha Fija (entre
20 y 100 Mbps)
33
Servicio de Internet BAM

(Banda ancha mvil < 20 Mbps)
21
UltraAncha Mvil
(entre 20 y 100 bps)
19
Servicio de Internet UltraAncha Fija

(entre 20 y 100 Mbps)
50
33
17
30
19

34

25
Servicio de Internet BAM

(Banda ancha mvil < 20 Mbps)
25
17
100
Pregunta 3S-Mvil:
Los 3 players de telefona mvil con mayor crecimiento en cuota de mercado en Espaa los prximos
4 aos, ordenados en ranking de mayor a menor
Yoigo
30
Orange
25
Movistar
18
Vodafone
Jazztel
14
9

Ranking de redes
Yoigo
Yoigo
41
Orange
Jazztel
Orange
21
Movistar
Yoigo
25
Movistar
15
16
50
33
Orange
27
17
Vodafone
50
Orange
Movistar
33
17
101
Pregunta 3S-BAF:
Los 3 players de Internet fijo (BAF) con mayor crecimiento en cuota de mercado en Espaa los
prximos 4 aos, ordenados en ranking de mayor a menor
Jazztel
36
Movistar
22
Ono
18
Orange
Vodafone
15
12

Ranking de redes
Jazztel
Movistar
Ono
Jazztel
39
Movistar
28
Orange
17
Movistar
Ono
33
17
21
17
50
Jazztel
35
Ono
50
Orange
Vodafone
33
17
102
Pregunta 3S-BAM:
Los 3 players de Internet mvil (BAM) con mayor crecimiento en cuota de mercado en Espaa, los
Orange
31
Movistar
28
Vodafone
23
Yoigo
Jazztel
13
5

Ranking de redes
Orange
33
Movistar
Orange
31
Vodafone
21
Movistar
Yoigo
Vodafone
23
Movistar
23
50
Orange
32
33
17
Movistar
50
Vodafone
Orange
33
17
103
Pregunta 4S:
Las 3 tecnologas aplicadas a TV-Vdeo con mayor impacto y desarrollo en los prximos 4 aos en Espaa
High Denition TV (HD-TV)
24
HTTP Live Streaming (HLS)
17
HTTP Dynamic Streaming (HDS)
16
3D-TV
15
OTT Content Recognition (audio/video watermarking)

Ranking de redes
Otra
16
16
HTTP Live Streaming(HLS)
HTTP Live Streaming (HLS)
16
30
19
16
33
3D-TV
33
Live Smooth Streaming (LSS)
33
104
Pregunta 5S:
Los 3 tipos de modelos de ingresos para operadores de telco (por orden de preferencia) que tendrn
mayor impacto en el mercado, en los prximos 4 aos
26
Reparto de ingresos con otros actores en la cadena de valor (suministradores

de terminales, proveedores de servicios cloud, proveedores de aplicaciones)
24
20
Modelos de ingresos bilaterales (usuario nal / terceros)
Ingresos provenientes de la explotacin de un modelo NaaS (Network as a Service) para

aplicaciones mviles de valor aadido (en tiendas de aplicaciones del operador)

Ranking de redes
Tarifas planas por

conectividad y voz
25

otros actores en la cadena
de valor (suministradores
de terminales, proveedores
de servicios cloud,
proveedores de aplicaciones)
23
Planes de precios
diferenciados segn
calidad / velocidad
24
Tarifas planas por

conectividad y voz
24
Planes de precios
diferenciados segn
calidad / velocidad
23
19
Tarifas planas por

conectividad y voz
38

de servicios cloud,
Planes de precios
diferenciados segn
calidad / velocidad

de servicios cloud,

de terminales,
proveedores de servicios
cloud, proveedores de aplicaciones)
50
31
Modelos de ingresos
bilaterales (usuario nal / terceros)
19
Planes de precios
diferenciados segn
calidad / velocidad
33
17
105
Pregunta 6S:
Las 3 estrategias de negocio ms valiosas para los proveedores de servicios de telecomunicaciones en
los prximos 4 aos, ordenadas en ranking de mayor a menor
Desarrollar alianzas con empresas lderes en dispositivos y servicios OTT con el objetivo de capturar una fraccin
del valor y los ingresos en mercados de alto crecimiento (mobile media, social media, etc.)
15
Aplicar principios de gestin del valor (value management) en el ncleo de su negocio para
limitar la erosin en ARPU y alinear el coste con la realidad del negocio
15
Desarrollar servicios innovadores que permitan obtener ingresos por publicidad y

contenidos, explotando los datos y patrones de comportamiento de los clientes
15
Reducir costes mediante el uso compartido de recursos de red (acceso radio, backhaul) con otros
operadores y usando redes jas (wi, femtocells) para descargar trco de la red mvil
14
Explotar sinergias de grupo, consolidando actividades en varios mercados geogrcos (en TI,
facturacin, plataformas de servicio, diseo, optimizacin y gestin de red)
11

Ranking de redes
Desarrollar alianzas con empresas lderes en

dispositivos y servicios OTT con el objetivo de
capturar una fraccin del valor y los ingresos
en mercados de alto crecimiento (mobile
media, social media, etc.)
Aplicar principios de gestin del valor

(value management) en el ncleo de su
negocio para limitar la erosin en ARPU y
alinear el coste con la realidad del negocio
23
Aplicar principios de gestin del valor (value

management) en el ncleo de su negocio para
limitar la erosin en ARPU y alinear el coste
con la realidad del negocio
17
Desarrollar una slida posicin como

agregadores de servicios cloud para empresas
(cloud orchestrators)
15
Incrementar el outsourcing de
funciones y actividades con el
objetivo de aumentar la exibilidad
del negocio y reducir el OPEX
50
28
11
Reducir costes mediante el uso compartido de

recursos de red (acceso radio, backhaul) con
otros operadores y usando redes jas (wi,
femtocells) para descargar trco de la red mvil
19
Explotar sinergias de grupo, consolidando

actividades en varios mercados geogrcos
(en TI, facturacin, plataformas de servicio,
diseo, optimizacin y gestin de red)
18
Desarrollar servicios innovadores que

permitan obtener ingresos por
publicidad y contenidos, explotando
los datos y patrones de comportamiento de los clientes
lderes en dispositivos y servicios
OTT con el objetivo de capturar una
fraccin del valor y los ingresos en
(mobile media, social media, etc.)
23

lderes en dispositivos y servicios
OTT con el objetivo de capturar una
fraccin del valor y los ingresos en
(mobile media, social media, etc.)
50
Reducir costes mediante el uso

compartido de recursos de red
(acceso radio, backhaul) con
otros operadores y usando redes
jas (wi, femtocells) para
descargar trco de la red mvil
Desarrollar servicios innovadores
que permitan obtener ingresos por
publicidad y contenidos,
explotando los datos y patrones de
comportamiento de los clientes
33
17
106
Pregunta 7S:
Los 3 factores clave de competitividad ms crticos para los proveedores de servicios de
telecomunicaciones en los prximos 4 aos, ordenados en ranking de mayor a menor
Experiencia de usuario extremo-a-extremo (calidad de servicio, servicio al cliente)
18
Capacidades de gestin de valor de clientes (customer value management) para alinear el coste
de proporcionar servicios con la propuesta de valor al cliente
16
Capacidades de innovacin abierta y co-creacin (colaboracin con socios externos,

ecosistemas de desarrolladores, etc.)
13
Ofertas de servicios en nuevas verticales (smart grids, e-salud, servicios nancieros, etc.)
11
Capacidades de transformacin de su modelo de negocio hacia servicios cloud (IaaS)
11

Ranking de redes
Experiencia de usuario
extremo-a-extremo (calidad de
servicio, servicio al cliente)
Capacidades de gestin de valor de
clientes (customer value management) para alinear el coste de
proporcionar servicios con la
Capacidades de innovacin abierta
y co-creacin (colaboracin con
socios externos, ecosistemas de
desarrolladores, etc.)
Experiencia de usuario
extremo-a-extremo (calidad de
servicio, servicio al cliente)
23

de clientes (customer value
management) para alinear el coste
de proporcionar servicios con la
17
18
Capacidades de innovacin abierta

y co-creacin (colaboracin con
socios externos, ecosistemas de
desarrolladores, etc.)
15
14

verticales (smart grids, e-salud,
servicios nancieros, etc.)
33
Reduccin de OPEX (lean operations)

Capacidades de gestin de valor de
clientes (customer value
management) para alinear el coste
de proporcionar servicios con la
23
22
17
Capacidades de transformacin
de su modelo de negocio hacia
50

verticales (smart grids, e-salud,
servicios nancieros, etc.)
Capacidades de transformacin
de su modelo de negocio hacia
el entretenimiento y los
contenidos ubicuos (anywhere
media & entertainment)
33
17
107
Pregunta 8S:
Las 3 estrategias de inversiones con mayor probabilidad de ocurrencia en el ecosistema global, e impacten en el
entorno espaol de los servicios bsicos dentro de 4 aos, ordenadas en ranking de mayor a menor
Los proveedores de servicios de telecomunicaciones establecern alianzas con compaas capaces de suministrar
servicios on-line en los diferentes sectores verticales especcos para, mediante un mecanismo de revenue sharing,
potenciar sus fuentes de ingresos.
24
Los proveedores de servicios de telecomunicaciones capitalizarn el "goodwill" de su marca para crear nuevos negocios que
exploten como principal activo su masa de clientes para, mediante alianzas, explotar redes de "partners" para la comercializacin de servicios tradicionales, con la ayuda de socios nancieros (por ejemplo, consumo y ocio con tarjeta co-branded)
17
Los proveedores de servicios de telecomunicaciones realizarn operaciones de venta, total o parcial, de su

infraestructura de red as como su posterior alquiler (sell and lease back) para optimizar su CAPEX y hacer variable
el coste de sus servicios.
17
Los proveedores de servicios de telecomunicaciones establecern fondos de inversin para explorar la nanciacin de
"start-ups" que sean potenciales creadores de servicios innovadores, principalmente en aplicaciones mviles y de
entretenimiento digital
16
Los proveedores de servicios de telecomunicaciones, en su afn por enriquecer los servicios que ofrecen, invertirn en la
adquisicin de compaas de servicios verticales especcos (smart grids, salud, servicios nancieros, seguros on-line,
seguridad, etc) para potenciar su oferta.
13

Ranking de redes
Los proveedores de servicios de telecomunicaciones establecern alianzas con compaas

capaces de suministrar servicios on-line en los
diferentes sectores verticales especcos para,
mediante un mecanismo de revenue sharing,
potenciar sus fuentes de ingresos
32
Los proveedores de servicios de telecomunicaciones realizarn operaciones de venta, total o

parcial, de su infraestructura de red as como
su posterior alquiler (sell and lease back)
para optimizar su CAPEX y hacer variable el
coste de sus servicios
Los proveedores de servicios de telecomunicaciones establecern fondos de inversin para
explorar la nanciacin de "start-ups" que
sean potenciales creadores de servicios
innovadores, principalmente en aplicaciones
mviles y de entretenimiento digital
26
Los proveedores de servicios de telecomunicaciones capitalizarn el "goodwill" de su marca para

crear nuevos negocios que exploten como
principal activo su masa de clientes para,
mediante alianzas, explotar redes de "partners"
para la comercializacin de servicios tradicionales,
con la ayuda de socios nancieros (por ejemplo,
consumo y ocio con tarjeta co-branded)
28
17
Los proveedores de servicios de telecomunicaciones

realizarn operaciones de venta, total o parcial, de
su infraestructura de red as como su posterior
alquiler (sell and lease back) para optimizar su
CAPEX y hacer variable el coste de sus servicios
13
16
Los proveedores de servicios de telecomunicaciones capitalizarn el "goodwill" de su marca

para crear nuevos negocios que exploten como
principal activo su masa de clientes para,
mediante alianzas, explotar redes de "partners"
para la comercializacin de servicios tradicionales, con la ayuda de socios nancieros (por
ejemplo, consumo y ocio con tarjeta co-branded)
33
En el mbito digital, los proveedores de servicios

de telecomunicaciones invertirn en empresas
de medios y entretenimiento de nuevo cuo,
para potenciar directamente sus servicios de
conectividad con contenidos de valor aadido.
Los proveedores de servicios de telecomunicaciones establecern fondos de inversin para
explorar la nanciacin de "start-ups" que sean
potenciales creadores de servicios innovadores, principalmente en aplicaciones mviles y
de entretenimiento digital
Los proveedores de servicios de telecomunicaciones

establecern alianzas con compaas capaces de
suministrar servicios on-line en los diferentes sectores
verticales especcos para, mediante un mecanismo
de revenue sharing, potenciar sus fuentes de ingresos
33
17
Los proveedores de servicios de telecomunicaciones establecern fondos de inversin

para explorar la nanciacin de "start-ups"
que sean potenciales creadores de servicios
innovadores, principalmente en aplicaciones
mviles y de entretenimiento digital
50
Los proveedores de servicios de telecomunicaciones, en su afn por enriquecer los

servicios que ofrecen, invertirn en la
adquisicin de compaas de servicios
verticales especcos (smart grids, salud,
servicios nancieros, seguros on-line,
seguridad, etc) para potenciar su oferta.
Los proveedores de servicios de telecomunicaciones realizarn operaciones de venta,
total o parcial, de su infraestructura de red
as como su posterior alquiler (sell and
lease back) para optimizar su CAPEX y
hacer variable el coste de sus servicios.
33
17
108
Pregunta 9S:
Los 3 aspectos regulatorios que tendrn mayor repercusin e importancia dentro de 4 aos
Gestin de la neutralidad de la red
23
Regulacin de las tarifas del roaming internacional
14
Regulacin de colaboracin entre operador dominante vs

competencia (NEBA, NEO-Sky)
13
Parmetros de calidad de servicio (ITC/912/2006)
10
Regulacin de las condencialidad de los datos (VoIP frente a

operadoras tradicionales)

Ranking de redes
Gestin de la neutralidad
de la red
Parmetros de calidad de
servicio (ITC/912/2006)
Regulacin de colaboracin
entre operador dominante
vs competencia (NEBA,
NEO-Sky)
de la red
25
17
13
21
Regulacin de las tarifas

del roaming internacional
19
Regulacin de colaboracin
entre operador dominante
vs competencia (NEBA,
NEO-Sky)
18
de la red
33
Regulacin de las
condencialidad de los
datos (VoIP frente a
33
Cobertura del acceso a

Internet (en sus diversas
modalidades) en el medio rural
22
de la red
33
Regulacin de las
condencialidad de los
datos (VoIP frente a
22
Parmetros de calidad de
servicio (ITC/912/2006)
33
109
Pregunta 1C:
Los 5 eventos recientes que usted considera ms relevantes para el sector dentro de 4 aos
Apple lanza iCloud para que todos sus dispositivos tengan acceso a
los contenidos de forma remota y compartida (Octubre 2011)
17
Telefnica compra Acens con vistas a convertirse en proveedor de servicios cloud (Junio 2011)
12
IBM lanza SmartCloud Enterprise, su portfolio de soluciones para cloud privada en empresas (Octubre 2011)
12
Amazon saca Amazon Direct Connect, un mdulo para conectar una infraestructura (propia o del cliente) con otra
infraestructura que tenga AWS a travs de una conexin de red dedicada consiguiendo un canal de comunicacin
ms rpido, seguro y privado. (Agosto 2011)
11
HP CloudSystem proporciona una plataforma completamente integrada extremo a extremo para construir y gestionar
servicios cloud en entornos privado, pblicos e hbridos (Noviembre 2011)
11

Ranking de redes
Amazon saca Amazon Direct Connect, un mdulo

para conectar una infraestructura (propia o del
cliente) con otra infraestructura que tenga AWS a
travs de una conexin de red dedicada
consiguiendo un canal de comunicacin ms
rpido, seguro y privado. (Agosto 2011)
IBM lanza SmartCloud Enterprise, su portfolio de
soluciones para cloud privada en empresas
(Octubre 2011)
Apple lanza iCloud para que todos sus dispositivos
tengan acceso a los contenidos de forma remota y
compartida (Octubre 2011)
16
Apple lanza iCloud para que todos sus

dispositivos tengan acceso a los
contenidos de forma remota y
18
12
Telefnica compra Acens con vistas a

convertirse en proveedor de servicios
cloud (Junio 2011)
13
12
IBM lanza SmartCloud Enterprise, su

portfolio de soluciones para cloud
privada en empresas (Octubre 2011)
13
IBM lanza SmartCloud Enterprise, su

portfolio de soluciones para cloud
privada en empresas (Octubre 2011)
33
Apple lanza iCloud para que todos sus

dispositivos tengan acceso a los
contenidos de forma remota y
33
HP CloudSystem proporciona una

plataforma completamente integrada
extremo a extremo para construir y
gestionar servicios cloud en entornos
privado, pblicos e hbridos
(Noviembre 2011)
33
AMETIC crea un grupo de trabajo Cloud

Computing formado por 70 empresas para
fomentar y divulgar servicios cloud en el mercado
espaol (Octubre 2011)
18
Otro a especicar
14
VMware adquiere Mozy para reforzar las

posibilidades de la pymes de trabajar en un
entorno virtualizado y en la nube (Abril 2011)
14
110
Pregunta 2C-Oferta:
Las 3 modalidades de oferta cloud que en su opinin tendrn mayor cuota de mercado en los
prximos 4 aos, ordenadas en ranking de mayor a menor
SaaS
26
IaaS
18

para aplicaciones especcas.
18
IaaS + PaaS
17
PaaS + SaaS
14

Ranking de redes
SaaS
27
SaaS

integradas (IaaS + PaaS +
SaaS) para aplicaciones
especcas.
27
IaaS

especcas.
50
33
17
19
SaaS
IaaS
23

especcas.
17
PaaS + SaaS
32
23
IaaS + PaaS
IaaS
SaaS
20
17
111
Pregunta 2C-Tipo:
Ordene las siguientes opciones de despliegue en funcin del predominio tendrn en los prximos 4
aos en Espaa la entrega de servicios cloud
Cloud hbrida
35
Cloud privada
35
Cloud pblica
31

Ranking de redes
Cloud hbrida
37
Cloud privada
Cloud privada
37
Cloud hbrida
33
Cloud pblica
33
Cloud pblica
27
Cloud privada
Cloud hbrida
50
Cloud pblica
33
17
35
Cloud hbrida
Cloud privada
Cloud pblica
41
31
28
112
Pregunta 3C-IaaS:
Los 3 suministradores de servicios cloud IaaS que tendrn mayor cuota de mercado en Espaa dentro
de 4 aos ordenados en ranking de mayor a menor
Microsoft
17
Telefnica
14
VMware
14
HP
Amazon (EC2)
13
12

Ranking de redes
Microsoft
23
Telefnica
20
VMware
17
Amazon (EC2)
18
13
HP
Microsoft
18
VMware
50
IBM (Blue Cloud)
Telefnica
33
17
Microsoft
29
Telefnica
VMware
25
17
113
Pregunta 3C-PaaS:
Los 3 suministradores de servicios cloud PaaS que tendrn mayor cuota de mercado en Espaa dentro
Microsoft
23
Google (App Engine)
20
20
Salesforce (force.com)
IBM
9
7

Ranking de redes
30
Microsoft
17
Oracle
Google (App Engine)
10
50
33
17
20
Google (App Engine)
HP
22
Microsoft
Microsoft
27
42
Microsoft
VMware
13
13
114
Pregunta 3C-SaaS:
Los 3 suministradores de servicios cloud SaaS que tendrn mayor cuota de mercado en Espaa dentro
30
Microsoft (Oce Live)
21
Salesforces.com
13
Apple
11
Facebook

Ranking de redes
33
Salesforces.com
20
28
Apple
13
Amazon
17
12
60
40
23

40
Facebook
17
115
Pregunta 4C:
Las tres tecnologas que van a tener mayor impacto en los prximos 4 aos en el entorno de la
infraestructura y plataformas de cloud computing
Microsoft Hyper-V
18
VMware vCloud
17
Google App Engine
15
Amazon Web Services (AWS) BeanStalks
12
IBM Desktop Cloud

Ranking de redes
VMware vCloud
29
VMware vCloud
17
17
Microsoft Hyper-V
14
Amazon Web Services (AWS)

BeanStalks
Google App Engine
14
Microsoft Hyper-V
13
OpenStack
33
Microsoft Hyper-V
Microsoft Hyper-V
33
Amazon Web Services (AWS)

BeanStalks
VMware vCloud
33
Google App Engine
33
25
17
116
Pregunta 5C:
Los 3 tipos de modelos de negocio para proveedores de servicios cloud, que tendrn mayor impacto
en el mercado en los prximos 4 aos, ordenados en ranking de mayor a menor
Modelos hbridos Software + Cloud (e.g. Microsoft OnDemand + OnPremises)
31

especcas para determinados tipos de servicios o de
21
Modelos hbridos PaaS + SaaS (en algn fragmento SaaS relevante)
15
14

9
Modelos freemium

Ranking de redes
Modelos hbridos Software +

Cloud (e.g. Microsoft
OnDemand + OnPremises)

33
especcas para determinados
tipos de servicios o de
contenidos (app-centric
clouds, content-centric clouds)
23
20
Modelos freemium
20


SaaS (en algn fragmento
SaaS relevante)
22
50
33
24
17

37
13

SaaS (en algn fragmento
SaaS relevante)
13
117
Pregunta 6C:
Las 3 estrategias de negocio sern ms valiosas para los proveedores de servicios cloud, en los
Posicionarse de forma temprana en (un fragmento de) SaaS para

despus empujar hacia abajo las propias plataformas PaaS
19
Posicionarse como lder en clouds verticales integradas SaaS

+PaaS+IaaS para soluciones especcas
18
Conseguir una posicin de liderazgo en soluciones de virtualizacin

para despus empujar hacia arriba soluciones de IaaS y PaaS
12
Formar alianzas estratgicas con operadores de telco y

proveedores de CDN (Content Delivery Networks)
10
Formar alianzas estratgicas con proveedores lderes en SaaS
10

Ranking de redes

SaaS+PaaS+IaaS para
soluciones especcas
Posicionarse de forma
temprana en (un fragmento
de) SaaS para despus
empujar hacia abajo las
propias plataformas PaaS
23

liderazgo en soluciones de
virtualizacin para despus
empujar hacia arriba
soluciones de IaaS y PaaS

SaaS+PaaS+IaaS para
soluciones especcas
20
Formar alianzas estratgicas

con operadores de telco y
proveedores de CDN (Content
Delivery Networks)

con operadores de telco y
proveedores de CDN (Content
Delivery Networks)
17

con proveedores lderes en SaaS
50
33
17
18
14

soluciones de cloud abierta

soluciones cloud heterogneas
27

soluciones cloud heterogneas
20

SaaS+PaaS+IaaS para
soluciones especcas
17

liderazgo en PaaS para
inuenciar o conformar
despus (un fragmento de) el
mercado SaaS
17
118
Pregunta 7C:
Los 3 factores clave de competitividad considerados ms crticos para los proveedores de servicios
cloud (IaaS, PaaS) en los prximos 4 aos, ordenados en ranking de mayor a menor
Modelos de facturacin de servicio basados en uso

20
Soluciones probadas a desafos de seguridad y privacidad
14
Capacidad de migracin de cloud pblica a cloud privada o

11
Service level agreements (SLAs) en los niveles de aplicacin y

de procesos de negocio
11
Capacidad de customizacin y parametrizacin individual an


Ranking de redes

de negocio
Modelos de facturacin de
servicio basados en uso
21
17
Capacidad de migracin de
cloud pblica a cloud privada o
Time-to-market
17
y privacidad
15
12
desafos de seguridad y
privacidad
39
Facilidades de prototipado rpido

de negocio
33
33
17
Bajo coste inicial
19
17

de negocio
17
119
Pregunta 8C:
Las 3 posibilidades en estrategia de inversiones, con mayor probabilidad de que ocurran en el ecosistema global, e
impacten en el entorno espaol de los servicios de cloud dentro de 4 aos. En ranking de mayor a menor
Los operadores de telecomunicaciones invertirn notablemente para

competir con una oferta de Cloud Computing dirigida a sus clientes y as
evitar la banalizacin de sus servicios.
30
Los nuevos entrantes globales, como Apple, Google y Amazon,

conjuntamente con Microsoft, invertirn de forma notable en servicios de
Cloud Computing, comprando otros actores de mercado, para tener una
posicin relevante en este segmento en 2015.
23
Habr una notable consolidacin de suministradores de servicios Cloud,

reduciendo sensiblemente el nmero de actores relevantes en 2015,
sobre todo en los segmentos PaaS y SaaS.
15
La expansin de los servicios de Cloud Computing impactar

severamente a los suministradores de aplicaciones empresariales
tradicionales, obligndoles a una severa reestructuracin antes del 2015.
Los suministradores de Red invertirn para estar presentes en el negocio
14

Ranking de redes
Los operadores de telecomunicaciones

invertirn notablemente para competir
con una oferta de Cloud Computing
dirigida a sus clientes y as evitar la
banalizacin de sus servicios.

30
Los actores en aplicaciones de Gran

Pblico, sobre todo Redes Sociales, se
aliarn entre s e incluso con suministradores de servicios Cloud para mejorar la
monetizacin de sus modelos de negocio
Los nuevos entrantes globales, como Apple,

Google y Amazon, conjuntamente con
Microsoft, invertirn de forma notable en
servicios de Cloud Computing, comprando
otros actores de mercado, para tener una
23
Los nuevos entrantes globales, como Apple,

Google y Amazon, conjuntamente con
Microsoft, invertirn de forma notable en
servicios de Cloud Computing, comprando
otros actores de mercado, para tener una
Habr una notable consolidacin de

suministradores de servicios Cloud,
reduciendo sensiblemente el nmero de
actores relevantes en 2015, sobre todo en
los segmentos PaaS y SaaS.
13
22
13
Los nuevos entrantes globales, como

Apple, Google y Amazon, conjuntamente
con Microsoft, invertirn de forma notable
en servicios de Cloud Computing,
comprando otros actores de mercado,
para tener una posicin relevante en este
segmento en 2015.
44
La expansin de los servicios de Cloud

Computing impactar severamente a los
suministradores de aplicaciones
empresariales tradicionales, obligndoles a
una severa reestructuracin antes del 2015.
37
22
17

30
Los nuevos entrantes globales, como

Apple, Google y Amazon, conjuntamente
con Microsoft, invertirn de forma notable
en servicios de Cloud Computing,
comprando otros actores de mercado,
para tener una posicin relevante en este
segmento en 2015.
Habr una notable consolidacin de
suministradores de servicios Cloud,
reduciendo sensiblemente el nmero de
actores relevantes en 2015, sobre todo en
los segmentos PaaS y SaaS.
27
20
120
Pregunta 9C:
Los 3 aspectos de normativa relativos a cloud computing que tendrn mayor repercusin e
importancia dentro de 4 aos en Espaa
Proteccin de datos de carcter personal y privado por terceros
33
Seguridad en la gestin de la informacin
26
Gestin del movimiento internacional de datos
18
Control y gestin de los casos de indisponibilidad del servicio cloud
13
Estandarizacin de los servicios ofertados

Ranking de redes
Proteccin de datos de carcter

personal y privado por terceros
33
Estandarizacin de los
servicios ofertados
Control y gestin de los casos de

indisponibilidad del servicio cloud

Seguridad en la gestin de la
informacin
20
Gestin del movimiento

internacional de datos
13
30
17
Gestin del movimiento

internacional de datos
33


33
Seguridad en la gestin de
la informacin
Seguridad en la gestin
de la informacin
33
Control y gestin de los casos de

indisponibilidad del servicio cloud
35
33
28
17
121
Pregunta 1A:
Los 5 eventos considerados ms relevantes para el sector dentro de 4 aos
El nmero de app de la AppStore supera los 425.000 y 15.000 millones de descargas. Supone 2.500 millones de USD
para los desarrolladores desde que se cre el App Store). Crecimiento del 50% en los ltimos 6 meses. (Julio 2011)
16
Microsoft adquiere Skype por 8.500 millones de USD y lanza Oce 365
(paquete omtico in the cloud) (Junio 2011)
11
Las ventas globales de videojuegos en formato digital (mobile, social, downloads) alcanzan los 1.850 millones de USD
en 2011Q1, muy cerca de los 2.000 millones obtenidos por ventas en formato tradicional (PC, consolas) (Julio 2011)
11
Amazon entra en Espaa (Septiembre 2011)
Google anuncia lanzamiento de Google TV y buscador de imgenes (Mayo 2010)
8
7

Ranking de redes
Microsoft adquiere Skype por 8.500 millones
de USD y lanza Oce 365 (paquete omtico
in the cloud) (Junio 2011)
El nmero de app de la AppStore supera los
425.000 y 15.000 millones de descargas.
Supone 2.500 millones de USD para los
desarrolladores desde que se cre el App
Store. Crecimiento del 50% en los ltimos 6
meses. (Julio 2011)
Las ventas globales de videojuegos en
formato digital (mobile, social, downloads)
alcanzan los 1.850 millones de USD en
2011Q1, muy cerca de los 2.000 millones
obtenidos por ventas en formato tradicional
(PC, consolas) (Julio 2011)
14

15
14
El nmero de app de la AppStore supera

los 425.000 y 15.000 millones de
descargas. Supone 2.500 millones de USD
para los desarrolladores desde que se cre
el App Store. Crecimiento del 50% en los
ltimos 6 meses. (Julio 2011)
15
Las ventas globales de videojuegos en

formato digital (mobile, social, downloads)
alcanzan los 1.850 millones de USD en
2011Q1, muy cerca de los 2.000 millones
obtenidos por ventas en formato tradicional
(PC, consolas) (Julio 2011)
11
12

20
El ecosistema de apps de Twitter alcanza 1

milln de aplicaciones (creciendo 6x desde las
150.000 de Junio de 2010) (Julio 2011)
13
Millones de usuarios de RIM en todo el mundo

sufren una cada del servicio de varios das, con
el consiguiente impacto en la imagen de la
compaa (Octubre 2011)
13
Google anuncia lanzamiento de Google TV y

buscador de imgenes (Mayo 2010)
14

14

10
122
Pregunta 2A:
Los 3 tipos de aplicaciones mviles que tendrn mayor impacto en el mercado en los prximos 4 aos,
17
14
11
Comercio electrnico
10

Ranking de redes
Dinero electrnico
(transferencias, pagos)
25
Aplicaciones de proximidad
(NFC, paperless)
Dinero electrnico
15
(NFC, paperless)
13
19
12
(NFC, paperless)
29
Aplicaciones de geolocalizacin
(Location Based Services)
Mensajera Instantnea
27
25
13
Dinero electrnico
Comercio electrnico
Juegos con componente social
19
16
13
123
Pregunta 3A:
Los 3 players que tendrn mayor relevancia en Espaa en el mercado del ocio y entretenimiento digital
en los prximos 4 aos, ordenados en ranking
Apple
31
Google
15
Facebook
13
Microsoft
Nintendo
10
8

Ranking de redes
31
Apple
17
Sony
Facebook
Netflix
25
Facebook
17
Otro
13
42
Google
13
Nintendo
Apple
19
Apple
30
Microsoft
Google
18
14
124
Pregunta 4A:
Las tres tecnologas que tendrn mayor impacto en los prximos 4 aos en el mundo de las
aplicaciones en dispositivos digitales
HTML5
30
Caracterstica NFC
18
Codec Vdeo VP8 / H.264
13
Social Mining
Caracterstica 3D
11
7

Ranking de redes
25
HTML5
19
Caracterstica NFC
Social Mining
43
HTML5
HTML5
43
Caracterstica NFC
14
15
Caracterstica NFC
OpenGraph
21
Caracterstica NFC
13
Otro a especicar
30
HTML5
Otro a especicar
25
19
13
125
Pregunta 5A-App:
Los 3 tipos de modelos de ingresos para aplicaciones mviles que tendrn mayor impacto en el
mercado en los prximos 4 aos, ordenados en ranking de mayor a menor
27
Freemium
20
16

(in-app purchases)

Ranking de redes
Gratuito (soportado por

publicidad)

publicidad)
23
19
Freemium
15
Apps como front-end para

servicios y transacciones de
pago (in-app purchases)
38
33
Apps como front-end para

servicios y transacciones de
pago (in-app purchases)
14
Freemium
14

publicidad)
Freemium
28
28
Freemium

publicidad)
23
15
126
Pregunta 5A-TV:
Los 3 tipos de modelos de negocio y modelos de ingresos para TV y video de pago que tendrn mayor
impacto en el mercado en los prximos 4 aos, ordenados en ranking de mayor a menor
21
Gratuitos (soportados por publicidad)
14
11
Modelos de negocio bilaterales (operadores de telco) con

usuarios nales y proveedores OTT
10
Subscripcin
10

Ranking de redes
Modelos de negocio
bilaterales (operadores de
telco) con usuarios nales y
proveedores OTT
23
19
Modelos de negocio
bilaterales (proveedores de
TV de pago) con usuarios
nales y fabricantes de
dispositivos (STBs, TV
conectadas)
17
15
Modelos de negocio
bilaterales (operadores de
telco) con usuarios nales y
proveedores OTT
14
Freemium
13
Gratuitos (soportados por

publicidad)
29
29
Subscripcin
Modelo de negocio razor

blade, mediante la
fabricacin y comercializacin
de dispositivos con bajo
margen que permita obtener
una amplia cuota de mercado
en los eslabones de
contenidos y servicios de pago
17
17
Modelos hbridos TV de
pago / OTT
24
10
127
Pregunta 6A-App:
Las 3 estrategias de negocio que sern ms valiosas en el mercado de aplicaciones mviles en los
Enfocarse en el desarrollo de aplicaciones (y alianzas estratgicas) para plataformas

sociales especcas (Google+, Facebook, Twitter, etc.) para capitalizar la base existente de
usuarios y sus vnculos sociales online
21
19
Enfocarse en el desarrollo de aplicaciones con tecnologa web (e.g. con HTML5)
13
Enfocarse en el desarrollo de aplicaciones mviles en colaboracin

con operadores de mviles (y que exploten APIs de red)
13
Enfocarse en el desarrollo de aplicaciones integradas con servicios cloud

Ranking de redes
Enfocarse en el desarrollo de
aplicaciones (y alianzas estratgicas)
para plataformas sociales especcas
(Google+, Facebook, Twitter, etc.) para
y sus vnculos sociales online
24
Enfocarse en el desarrollo de aplicaciones

integradas con servicios cloud
21
21
aplicaciones nativas para un
OS determinado
18
aplicaciones (y alianzas estratgicas)
para plataformas sociales especcas
(Google+, Facebook, Twitter, etc.) para
y sus vnculos sociales online
18
aplicaciones mviles en colaboracin
con operadores de mviles (y que
exploten APIs de red)
17

aplicaciones con contexto
local (geolocalizacin) y
personal (perles sociales)
25
Enfocarse en el desarrollo de aplicaciones

(y alianzas estratgicas) para plataformas
sociales especcas (Google+, Facebook,
Twitter, etc.) para capitalizar la base
existente de usuarios y sus vnculos
sociales online
27
17
13
18
aplicaciones con tecnologa
web (e.g. con HTML5)
17
128
Pregunta 6A-TV:
Las 3 estrategias de negocio que sern ms valiosas en el mercado de video y TV de pago en los
21

publicidad, subscripciones o descarga (e.g. freemium)
17
Desarrollar alianzas con los gigantes de Internet (Google,

Facebook, etc.) para ofrecer una experiencia de TV social
16
Desarrollar alianzas con fabricantes de TV conectadas (proveedores OTT)

15
11

Ranking de redes
Desarrollar ofertas que

extiendan IPTV con TV y video
de pago multi-dispositivo
Desarrollar soluciones OTT
propias (operadores de telco)
proveedores OTT con
soluciones HW propias
30
17
24

23
Extender los modelos de

ingresos ms all de los
soportados por publicidad,
subscripciones o descarga
(e.g. freemium)
15
12

publicidad, subscripciones o
descarga (e.g. freemium)
33

Enfocarse en replicar la
experiencia tradicional de
usuario en TV (lean back)
(proveedores OTT)

fabricantes de TV conectadas
(proveedores OTT)
21
13

publicidad, subscripciones o
descarga (e.g. freemium)
Desarrollar alianzas con los
gigantes de Internet (Google,
Facebook, etc.) para ofrecer una
fabricantes de TV conectadas
(proveedores OTT)
29
16
14
129
Pregunta 7A-App:
Los 3 factores clave de competitividad que sern ms crticos en el mercado de aplicaciones mviles
en los prximos 4 aos, ordenados en ranking de mayor a menor
Capacidades de desarrollo de aplicaciones multi-plataforma

con tecnologa web (HTML5)
29
18
Capacidades de innovacin tecnolgica
13
10

Ranking de redes
Capacidades de desarrollo de
aplicaciones multi-plataforma
29
Innovaciones en interfaz de
usuario y experiencia de usuario
Capacidades de formar y
gestionar alianzas estratgicas
17
26
12
Capacidades de
innovacin tecnolgica
Capacidades de desarrollo
de aplicaciones multiplataforma con tecnologa
web (HTML5)
29
20
Capacidades de coopeticin
Capacidades de desarrollo de
aplicaciones multi-plataforma
33
25
21
de aplicaciones multiplataforma con tecnologa
web (HTML5)
26
17
14
130
Pregunta 7A-TV:
Los 3 factores clave de competitividad que sern ms crticos en el mercado de video/TV de pago en
los prximos 4 aos, ordenados en ranking de mayor a menor
Capacidades de desarrollo de servicios multi-plataforma
24
18
15
Innovacin tecnolgica en soluciones de streaming
13
11

Ranking de redes
37
de servicios multi-plataforma
24
12
26
17
15
42
33
17
23
Time-to-market
17
17
131
Pregunta 8A:
Las 3 posibilidades en estrategia de inversiones, que tendrn mayor probabilidad de que ocurran en el ecosistema
global, e impacten en el entorno espaol de las aplicaciones dentro de 4 aos. En ranking de mayor a menor
- Ranking Agregado Los nuevos entrantes globales, Apple, Google, Amazon y tambin
Microsoft, invertirn para mantener la creacin de aplicaciones en
sus entornos al objeto de profundizar e incrementar el ujo de
ingresos desde este segmento.
31
Los operadores de telecomunicaciones invertirn para tratar de

ofrecer aplicaciones de mercado masivo y elevarse en la cadena
de valor, as como aplicaciones empresariales y sectoriales
22
Los actores en Redes Sociales se aliarn con los suministradores

de Servicios y Aplicaciones para monetizar sus negocios,
incluyendo la compra de algunos de dichos actores.
20
La generalidad de los suministradores de servicios Cloud invertirn

para posicionarse en el segmento de Aplicaciones Empresariales.
12
Los suministradores de Contenido invertirn para entrar tambin en

el segmento de Aplicaciones, aguas abajo de su cadena de valor.

Ranking de redes
Los nuevos entrantes globales, Apple,

Google, Amazon y tambin Microsoft,
invertirn para mantener la creacin de
aplicaciones en sus entornos al objeto de
profundizar e incrementar el ujo de
34
Los actores en Redes Sociales se aliarn con

los suministradores de Servicios y Aplicaciones para monetizar sus negocios, incluyendo
la compra de algunos de dichos actores.
32

invertirn para tratar de ofrecer
aplicaciones de mercado masivo y elevarse
en la cadena de valor, as como
aplicaciones empresariales y sectoriales
26
Los actores en Redes Sociales se

Servicios y Aplicaciones para monetizar
sus negocios, incluyendo la compra de
algunos de dichos actores.
25

aplicaciones de mercado masivo y
elevarse en la cadena de valor, as como
aplicaciones empresariales y sectoriales
22
22

46
Los fabricantes de terminales invertirn

en el segmento de Aplicaciones para
monetizar su posicin relevante respecto
al parque de terminales.
La generalidad de los suministradores de
servicios Cloud invertirn para
posicionarse en el segmento de
Aplicaciones Empresariales.

21
17

aplicaciones de mercado masivo y elevarse
en la cadena de valor, as como aplicaciones
empresariales y sectoriales
29

Los actores en Redes Sociales se aliarn con
los suministradores de Servicios y Aplicaciones para monetizar sus negocios, incluyendo
la compra de algunos de dichos actores.
22
18
132
Pregunta 9A:
Los 3 aspectos regulatorios aplicados en Espaa por consenso europeo que sern considerados de
mayor relevancia dentro de 4 aos
Proteccin de datos personales
26
Proteccin de la privacidad de las comunicaciones
15
Derechos y obligaciones en la venta online
13
Proteccin de menores y personajes pblicos en

aplicaciones y juegos
10
Directivas de seguridad bancaria

Ranking de redes
Proteccin de datos
personales
Proteccin de datos
personales
24
Proteccin de la privacidad
de las comunicaciones
Derechos y obligaciones en
la venta online
19
Derechos y obligaciones en
la venta online
14
17
14
Proteccin de datos
personales
33
Proteccin de menores y
personajes pblicos en
aplicaciones y juegos
28
25
17
Proteccin de datos
personales
23
Control de las cookies en las

operaciones eCommerce
17
17
altran.es
altran360.es
Altran - Parque Empresarial Las Mercedes, C/Campezo, 1, 28022 Madrid. Telf. +34 91 550 41 00

Distrito Tecnolgico 22@, C/Llacuna, 56-70, Edificio A, 08005 Barcelona. Telf. +34 93 272 32 20
2012 Altran S.L.U.

Telecomunicaciones 2012-2015: en España

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Telecomunicaciones 2012-2015: en España

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Evolucin del macro-sector de las

Informe Altran sobre el ecosistema Telco 2012-2015

Hace ms de un ao, la Divisin de Telecomunicaciones y Medios de Altran

Informe Altran sobre el ecosistema Telco 2012-2015

Industry Enablers (E)

Informe Altran sobre el ecosistema Telco 2012-2015

Informe Altran sobre el ecosistema Telco 2012-2015

9. Aspectos regulatorios y de propiedad intelectual: regulaciones, normativas, estndares o recomendaciones

Informe Altran sobre el ecosistema Telco 2012-2015

2T. Terminales con mayor uso en servicios y aplicaciones en el 2015

TV Conectada (NetTV, SmartTV, SetTopBox)

Informe Altran sobre el ecosistema Telco 2012-2015

4T. OS de smartphones (/tablets) con mayor cuota de mercado en 2015

Windows Phone / Windows 8

Informe Altran sobre el ecosistema Telco 2012-2015

5T. Modelos de negocio ms relevantes para suministradores de smartphones en 2015

Integracin entre dispositivo y tienda de

Reparto de ingresos con operadores mviles

Reparto de ingresos con proveedores de plataformas

Modelo de ingresos razor blade

Integracin y reparto de ingresos con

Informe Altran sobre el ecosistema Telco 2012-2015

2R. Redes con mayor utilizacin en el 2015 por segmento

Red fija de banda

Red fija de banda

Red mvil 3G / 3.5G

Red fija de banda

5R. Modelos de negocio para suministradores de equipos de red ms relevantes en el 2015

Proveedor de soluciones de red llave en mano

Network sharing redes 4G/LTE

Modelos mixtos pblico-privados de redes FTTX

Monetizacin de APIs equipos y plataformas de servicios

Informe Altran sobre el ecosistema Telco 2012-2015

Soluciones de red llave en mano y servicios gestionados

Enfocarse en innovacin tecnolgica

Proveedor de equipos con portfolio completo

Oferta basada en capacidad (pay-as-you-grow)

Liderazgo en costes (coste de red por usuario)

Capacidades de innovacin en productos

Soluciones efectivas para despliegues FTTX (PON)

Formacin y gestin de alianzas estratgicas

Cadenas de suministro y logstica globales

Informe Altran sobre el ecosistema Telco 2012-2015

2S. Servicios con mayor impacto en el mercado espaol en el 2015

Servicio de Internet UltraAncha Fija (entre 20 y 100 Mbps)

Servicio de Internet BAM (Banda ancha mvil < 20 Mbps)

Servicio de Internet UltraAncha Mvil (entre 20 y 100 bps)

Servicio TV OTT (Over the Top)

Informe Altran sobre el ecosistema Telco 2012-2015

Tarifas planas por conectividad y voz

Reparto de ingresos con otros actores en la cadena de valor

Planes de precios diferenciados segn calidad / velocidad

Modelos de ingresos bilaterales (usuario final / terceros)

Desarrollar alianzas con empresas OTT para capturar valor en

Aplicar principios de gestin del valor (value management)

Desarrollar servicios innovadores con ingresos por publicidad y

Reducir costes mediante el uso compartido de recursos de red y

Informe Altran sobre el ecosistema Telco 2012-2015

8S. Estrategias de inversin ms probables en el ecosistema global y que impacten en Espaa

Alianzas con compaas de servicios on-line, mediante un mecanismo

Capitalizacin dell "goodwill" de marca para crear nuevos negocios

Venta de infraestructura (sell and lease back) para optimizar CAPEX

Fondos de inversin para financiacin de "start-ups"