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Plan de Negocios para Proyectos de Exportación (PLA-1
Plan de Negocios para Proyectos de Exportación (PLA-1
Proyectos de Exportacin
(PLANEX)
Texto y Ejercicios
NDICE
ndice
Presentacin
Pre-diagnstico
ii
ANLISIS DE LA EMPRESA
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
1.10
1.11
Constitucin legal
Misin Empresarial
Antecedentes
Estructura administrativa
Polticas
Instalaciones y otros activos
Cobertura de riesgos
Tecnologa
Cumplimiento de obligaciones
Fortalezas y debilidades
Ejercicio de retroalimentacin
4
7
9
10
13
14
15
16
16
17
18
21
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
2.12
2.13
2.14
2.15
2.16
25
28
29
30
32
35
36
38
39
40
42
44
45
46
47
50
51
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
54
55
57
61
63
65
67
68
3.10
3.11
3.12
3.13
3.14
3.15
Descripcin de la industria
Participacin nacional
Seleccin del mercado meta
Medicin del mercado
Barreras arancelarias y no arancelarias
Segmentacin del mercado
Canales de distribucin y mrgenes
Competencia
Modalidades de pago y Formalizacin legal
de la compraventa
Incoterms
Logstica
Mezcla de mercadotecnia y estrategia de penetracin
Clientes potenciales
Oportunidades y amenazas
Ejercicio de retroalimentacin
Informacin histrica
Experiencia crediticia
Cifras relevantes
Comparativos
Premisas
Requerimientos de inversin
Fuentes de fondeo
Punto de equilibrio y margen de seguridad
Flujo de efectivo
Estados financieros
Plan financiero anual
Razones financieras
VPN,TIR y sensibilizacin
Programa de recompra de acciones
Ejercicio de retroalimentacin
71
74
76
79
82
83
84
87
90
91
95
99
101
104
111
114
117
118
119
120
122
127
128
NDICE
RESUMEN EJECUTIVO
131
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
134
134
135
135
136
Antecedentes de la empresa
Producto o servicio
Planteamiento del proyecto
Aspectos del mercado meta
Requerimientos y proyecciones financieras
APNDICE
137
139
146
155
PRESENTACIN
Presentacin
Con frecuencia las empresas incursionan en la actividad exportadora como respuesta
a la deteccin casustica de una oportunidad y, en consecuencia, tratan de
aprovecharla enfrentndose a diversos requerimientos para los cuales suelen no
estar preparadas as que, aunque pueden llegar a concretar algunas pocas operaciones,
usualmente desisten en el corto plazo.
La pregunta que en tales casos queda sin respuesta es: Qu pude haber hecho para
participar recurrente y exitosamente en comercio exterior?
Existen innumerables ejemplos de que el profundo anlisis del mercado exterior
que se pretenda conquistar no es, por s slo, suficiente para garantizar los mejores
resultados, como tampoco lo es contar con un producto altamente demandado
cuando en cualquiera de los casos mencionados la estructura administrativa o
financiera de la empresa no est acorde tanto a la situacin prevaleciente al momento
de comenzar a exportar como a la que se enfrentar en el futuro.
Por fortuna, es creciente el nmero de casos de xito en comercio exterior y al
analizar qu los sustenta, con independencia del pas donde se ubique al empresario
y del tamao de su empresa, se puede detectar una constante: la empresa elabor
un Plan de Negocios para su Proyecto de Exportacin.
Ese tipo de Plan, al que en lo subsiguiente nos referiremos como PLANEX,
proporciona la herramienta apropiada para equilibrar los requerimientos vinculados
a las oportunidades existentes en los mercados internacionales con las caractersticas
inherentes al producto o servicio que la empresa desea ofrecerles, mas no omite
programar las adecuaciones administrativas que debern concretarse ni cuantificar
los apoyos financieros necesarios para garantizar la viabilidad del proyecto.
La oportuna y adecuada elaboracin de un PLANEX facilita al empresario la deteccin
de riesgos y le ayuda as a evitar invertir recursos en negocios cuya rentabilidad no
resulte atractiva mas, de igual forma, le brinda todos los elementos necesarios para
simplificar su toma de decisiones y evidencia para l y su equipo gerencial / directivo,
por igual que ante potenciales accionistas o acreedores, la bondad del negocio cuando
ese es el caso.
Para ello, el Banco Nacional de Comercio Exterior, S. N. C. (Bancomext) ha preparado
el presente documento que proporciona una metodologa que ayudar a que las
Pequeas y Medianas Empresas (PYMES) puedan integrar un PLANEX con el
contenido bsico recomendable.
7i
Tras revisar los cuatro captulos en los que han sido divididos los temas inherentes
al PLANEX (Anlisis de la Empresa; Anlisis del Producto / Servicio; Anlisis y
Seleccin del Mercado Meta as como Anlisis y Evaluacin Financiera), el lector
podr desarrollarlos a profundidad, determinar la viabilidad del proyecto y, adems,
sintetizar lo ms relevante de cada uno en un Resumen Ejecutivo, logrando as
documentar todo lo necesario para que terceras personas interesadas entiendan
cabalmente el proyecto y se interesen en l.
El lector podr, adems, aprovechar los ejercicios de retroalimentacin que
encontrar al final de cada captulo para poner en prctica el conocimiento adquirido
y adecuar lo concerniente a sus particulares experiencias al integrar su propio
PLANEX, mas resulta conveniente aclarar que, sobre todo en la micro y pequea
empresa, es comn que no se cuente con la informacin, documentos y otras
particularidades que se sugiere recopilar en la elaboracin del PLANEX y que eso
no debe interpretarse como impedimento para desarrollarlo ya que, por el contrario,
lo que tal hecho evidencia es la impostergable necesidad de planear y determinar
fechas para corregir tales omisiones como uno de los primeros pasos para ubicar a
la empresa en el camino correcto.
Es importante sealar tambin que en los PLANEX exitosos es comn detectar la
intervencin de consultores experimentados, debido a que concurren en su
elaboracin diversos temas especializados relacionados con los negocios
internacionales, y que las PYMES no siempre dominan esos conceptos e ignoran
dnde y cmo contactar a dichos expertos.
En el aspecto antes mencionado, tome en consideracin que Bancomext tambin
ofrece un apoyo integral a las empresas y, para conocer las particularidades del
mismo, sugerimos consulte el sitio del Banco (www.bancomext.com) en el apartado
Capacitacin y, ya dentro, en el vnculo correspondiente a Consultores de Plan de
Negocios.
Ya sea que usted decida integrar su PLANEX individualmente o con el apoyo de un
consultor, habr tomado la decisin adecuada para ubicar su proyecto de exportacin
en la senda donde podr potenciar su permanente y exitosa participacin en el
comercio exterior.
8
ii
PRE-DIAGNSTICO
Pre-diagnstico
La preparacin del PLANEX comienza conociendo los aspectos bsicos de la situacin
actual de la empresa que desea elaborarlo, para lo cual se recomienda responder el
siguiente Verificador de Condiciones Adecuadas para la Exportacinque ha sido
elaborado por el Centro de Comercio Internacional (CNUCED, OMC) y concluye en
la pgina xiv de este documento marcando una X, segn corresponda, en el
recuadro s o no:
ESTRATEGIAS DE EXPORTACIN
Los tratados comerciales entre dos o ms pases (bilaterales y multilaterales,
respectivamente) garantizan que las empresas puedan fomentar el comercio entre
ellas en forma ms justa y equitativa, con frecuencia basndose en la eliminacin o
reduccin de barreras al comercio.
1. Sabe usted si su pas tiene celebrados tratados comerciales bilaterales o
multilaterales que le hagan atractiva la idea de exportar sus productos a un rea
particular?
S
No
Ya que las exportaciones contribuyen a mejorar la balanza comercial de un pas,
los gobiernos fomentan la exportacin entre las empresas otorgndoles incentivos
como financiamiento a las exportaciones con intereses bajos, capacitacin en
procedimientos de exportacin, reformas fiscales, exenciones fiscales y facilidades
de licenciamiento.
iii
9
3. Cuenta usted con una descripcin clara y por escrito de quines son, o podran
ser, sus posibles compradores, en la que se especifique quines son, dnde estn,
etc.?
S
No
Muchos productos de exportacin requieren modificaciones para adaptarse a
las preferencias particulares de un mercado, como evitar el uso del sistema mtrico
para los Estados Unidos, evitar nmeros de mala suerte para los pases asiticos,
cambiar esquemas de color para pases especficos, apegarse a las diferencias y a
la corriente elctrica en contactos, traducir empaques, manuales de productos e
instructivos, normas de calidad, etc.
PRE-DIAGNSTICO
b. Una estrategia que cree una imagen para su producto y su empresa, que pueda
incrementar su postura de negociacin ante los posibles compradores.
S
No
Al entrar a un mercado de exportacin una empresa necesita suficiente
credibilidad en el arranque, a fin de no debilitarse al celebrar negociaciones. La
credibilidad depende en parte de la creacin de una imagen favorable tanto para
el producto como para la empresa entre los posibles compradores extranjeros.
2. Cuenta con los medios para comunicarse con los posibles compradores
internacionales a travs de publicidad y promocin?
S
No
11
v
3. Cuenta con los medios para comunicarse con los posibles compradores
internacionales mediante la participacin en eventos de comercio internacionales,
divulgacin de literatura de ventas y ventas personales?
S
No
Un contrato de exportacin es diferente a los dems contratos. Incluye clusulas
que rigen el acuerdo entre las partes en un mbito internacional, por lo que son
muy complicados. En consecuencia, los exportadores que alcanzan el xito
cuentan con personal capacitado y bien informado, as como con procedimientos
slidos para manejar las negociaciones de las ventas y los contratos.
12
vi
PRE-DIAGNSTICO
PRE-DIAGNSTICO
3. Ha estudiado todas las modalidades alternas de flete para el envo de sus pedidos
de exportacin y seleccionado la modalidad ptima en trminos de confiabilidad
y costo?
S
No
Si no es posible evitar los altos costos de embarque (v.g. para pases sin salida al
mar) es posible contraatacarlos ofreciendo ventajas alternas al comprador, como
reducir el tiempo de entrega a la mitad u ofreciendo un trmino de pago atractivo.
Tales opciones podran incrementar an ms los costos, pero mantener un margen
competitivo, haciendo que el esfuerzo valga la pena.
4. En caso que sus costos de envo sean ms altos que los de sus competidores,
puede tomar medidas para compensar esa desventaja?
S
No
El manejo de materiales (equipo de almacenamiento como tarimas, apiladores
de tarimas, patines, carretillas, etc.) y las instalaciones de almacenamiento son
aspectos importantes del proceso de distribucin de las exportaciones que deben
estar bien organizados para que la entrega se realice sin contratiempos.
15
ix
FINANCIAMIENTO A LA EXPORTACIN
El capital inicial es el capital necesario para crear la infraestructura de exportacin
(v.g., investigacin de mercado, viajes a mercados potenciales, creacin de un
departamento de exportaciones, compra de equipo de telecomunicaciones,
introduccin de sistemas para afrontar los cambios derivados de la exportacin,
maquinaria e instalaciones nuevas).
1. Ha hecho clculos para determinar cunto capital inicial necesita para comenzar
a exportar y cundo lo necesitar?
S
No
Adems del hecho de que una empresa necesita poder comprobar un plan de
exportacin slido con la documentacin y balances adecuados, con un buen
plan de seguro de crdito y posibles cartas de crdito de compradores potenciales,
es probable que los bancos le soliciten garantizar un prstamo a la exportacin
con sus activos fijos, plizas de seguro, inventarios, etc.
PRE-DIAGNSTICO
7. Cuenta con todo lo necesario para llevar registros exactos de sus operaciones
de exportacin?
S
No
En trminos generales, los riesgos relacionados con la exportacin son ms altos
que los de las ventas nacionales. Existen riesgos contractuales, de produccin, de
empaque, de envo, de cobranza y polticos. El exportador debe tomar las medidas
adecuadas, incluidos los servicios de un abogado y agentes expedidores de carga
para protegerse debidamente contra tales riesgos.
17
xi
8. Ha calculado los riegos a los que su compaa puede quedar expuesta a causa
de la exportacin y tomado precauciones para asegurarse contra tales riesgos?
S
No
ORGANIZACIN Y COORDINACIN
El xito de las exportaciones depende en gran medida de las personas que las lleven
a cabo, quienes deben tener capacidad, disposicin y determinacin para alcanzar
el xito. La subestimacin de este factor de la exportacin es uno de los errores que
se cometen con mayor frecuencia.
1. Ha designado a alguna persona para realizar investigaciones de venta, responder
a ellas y cerrar ventas con una clara descripcin de autoridad / responsabilidad y
programa?
S
No
3. Ha designado a alguna persona para hacer arreglos para producir y surtir los
pedidos de exportacin con una clara descripcin de autoridad / responsabilidad
y programa?
S
No
PRE-DIAGNSTICO
7. Tiene o puede obtener recursos (dinero, tiempo, etc.) para realizar investigaciones
de venta, responder a ellas y cerrar ventas?
S
No
8. Tiene o puede obtener recursos (dinero, tiempo, etc.) para mantener un nivel
adecuado de capital de trabajo?
S
No
MONITOREO Y MEJORAMIENTO
En virtud de que pueden surgir muchas sorpresas durante la instrumentacin de
planes de exportacin, el departamento de exportaciones debe vigilar y controlar
continuamente las tareas relacionadas con la exportacin. Se requiere la
instrumentacin de procedimientos que incluyan esta capacidad antes de iniciar las
actividades de exportacin.
1. Ha elaborado procedimientos para vigilar que se concluyan las tareas para realizar
investigaciones de venta, responder a ellas y cerrar ventas?
S
No
xiv
20
ANLISIS DE LA EMPRESA
1. Anlisis de la Empresa
Plan de Negocios para Proyectos
de Exportacin (PLANEX)
ANLISIS DE LA EMPRESA
1
Anlisis de la Empresa
Concepto transcrito de Barradas Quiroz, Marco Antonio, Cultura Empresarial en Comercio Exterior, Revista
Para Exportar, Mxico D.F. 2002 y reproducido con permiso del autor.
Lo expuesto en el prrafo previo nos ser til durante este captulo para interesarnos
no slo en los activos necesarios para concretar un PLANEX sino, ms importante
an, en lo que compete al factor humano que implementar el Plan de Negocios.
De no respetar esa visin, se corre el riesgo de no alcanzar los objetivos planeados
por las personas responsables de la conduccin directiva de la empresa por el simple
hecho de no haber sido aceptados y compartidos por las personas en quienes recae
la parte operativa del negocio.
En Bancomext se cuenta con una gua para elaborar el PLANEX (la cual se reproduce
en el apndice B), que permite un orden metodolgico al analizar las particularidades
de la empresa interesada en elaborarlo, cuyo contenido se revisar en este documento
(entre otras cosas por ser necesario apegarse a ella al solicitar el apoyo ya comentado
en el penltimo prrafo de la pgina ii de este documento), siendo importante aclarar
que dicho contenido se refiere al mnimo recomendable en un Plan de Negocios
para Proyectos de Exportacin y que, dependiendo de las caractersticas inherentes
a cada empresa, la gua no es limitante para ampliar los conceptos incluidos ni para
agregar otros.
1.1
CONSTITUCIN LEGAL
Teniendo en cuenta que el PLANEX ser, con toda probabilidad, analizado por
personas ajenas a la sociedad entre otros, por los nuevos accionistas y/o acreedores,
ya referidos en la presentacin del presente documento se recomienda comenzar
especificando cmo ha sido o ser, en el caso de empresas de nueva creacin,
conformada legalmente (documentndolo, en su caso, con fotocopias).
Conviene aclarar que el detalle de los aspectos legales relacionados con la
constitucin, operacin, disolucin y liquidacin de una sociedad excede el alcance
del presente documento, pero que es imprescindible indicar en el PLANEX el tipo
de sociedad involucrada o aclarar si se trata de personas fsicas con actividad
empresarial o profesional.
En todo caso, quien realiza una actividad lucrativa debe estar inscrito en el Registro
Federal de Contribuyentes (RFC) y si el PLANEX vincula la creacin de una nueva,
resulta oportuno mencionar que a partir de 2002 se ha simplificado el trmite para
constituir una empresa y que los pormenores pueden consultarse en la pgina web
de la Comisin Federal de Mejora Regulatoria: www.cofemer.gob.mx
An cuando entre distintos pases pueden existir importantes diferencias en los
ordenamientos legales que se aplican a la constitucin y funcionamiento de las
sociedades mercantiles, en general se les clasifica en funcin de las personas que
componen (o integran) la empresa, su naturaleza, la relacin entre ellos y el grado
de responsabilidad que adquieren en su carcter de socios.
En el caso de Mxico, la Ley General de Sociedades Mercantiles reconoce las especies
cuyas caractersticas bsicas se citan a continuacin (para profundizar en el contenido
de la ley se puede consultar www.cddhcu.gob.mx).
4
ANLISIS DE LA EMPRESA
Sociedad en nombre colectivo, que opera bajo una razn social formada con el nombre
de uno o ms socios, pudiendo aadirse las palabras y compaa, cuando no figuren
todos, as como sucesores cuando el nombre de un socio que se hubiera separado
aparezca en la razn social.
En este tipo de empresa, los socios tienen responsabilidad total y subsidiaria, adems
de responder con su patrimonio de la marcha de la empresa y a la muerte de
cualquiera de los socios podr continuar su actividad con sus herederos.
Sociedad en comandita simple, cuya razn social se forma con el nombre de uno o
ms comanditados seguidos de las palabras y compaa, u otras equivalentes, y
agregando siempre las palabras sociedad en comandita o su abreviatura S. en C.
Sus socios pueden ser de dos tipos: comanditados (que asumen la responsabilidad
de la gestin y responden de las obligaciones sociales en forma subsidiaria, ilimitada
y solidaria) o comanditarios (quienes nicamente estn obligados hasta por las
aportaciones que hayan invertido en la sociedad y no pueden ejercer actos de
administracin).
Sociedad de responsabilidad limitada, que forma su denominacin social con el
nombre de uno o ms socios seguido de las palabras sociedad de responsabilidad
limitada o su abreviatura S. de R. L.
No puede tener ms de cincuenta socios, cuyo nombre y domicilio se inscribe en
un libro especial y quienes solamente se obligan al pago de sus aportaciones (sin
que las partes sociales puedan estar representadas por ttulos negociables, a la orden
o al portador).
Su capital social nunca ser inferior a tres mil de pesos, pudiendo dividirse en partes
sociales un peso o mltiplos de esa cantidad, y la administracin est a cargo de uno
o ms gerentes (socios o personas extraas a la sociedad) quienes no asumen
responsabilidad por actos que ignorasen o cuando hubieran votado en contra del
acto siendo, en consecuencia, la Asamblea de Socios el rgano supremo de la sociedad.
Sociedad annima, que puede determinar su denominacin social libremente, siempre
que sea distinta a la de cualquier otra sociedad, seguida de las palabras sociedad
annima o su abreviatura S. A.
Se compone de dos socios, como mnimo, cuya obligacin se limita al pago de sus
acciones (fcilmente transmisibles) con un capital social no menor a cincuenta mil
pesos, ntegramente suscrito, y exhibido en efectivo al menos el veinte por ciento
del valor de cada accin, debiendo constituirse la sociedad por comparecencia ante
notario o por suscripcin pblica y aprobarse sus operaciones por Asamblea General.
Sociedad en comandita por acciones, que se compone de uno o varios socios
comanditados (responden subsidiaria, ilimitada y solidariamente de las obligaciones
sociales) y de uno o varios comanditarios (que nicamente estn obligados al pago
de sus acciones) y que se regir por las reglas relativas a la sociedad annima con
excepcin de que las acciones no podrn cederse sin el consentimiento de la
totalidad de los comanditados y el de las dos terceras partes de los comanditarios.
5
ANLISIS DE LA EMPRESA
1.2
MISIN EMPRESARIAL
Ejemplos adaptados de Barradas Quiroz, Marco Antonio, Mentalidad Exportadora;Visin y Misin, Revista Pauta,
Mxico D.F.. 1999 y reproducido con permiso del autor.
Por su parte, la misin empresarial especifica qu se har y cmo para poder alcanzar
la visin y, en consecuencia, ofrece un sentido compartido (al interior y exterior de
la empresa) de propsito, direccin y oportunidad que incentiva el trabajo colectivo
y reduce la discrecionalidad an ante la dispersin geogrfica de los trabajadores
(cuando se ubican en instalaciones distantes de una misma empresa) y/o realizan
un tipo de trabajo independiente para el logro de los objetivos.
Es entonces un elemento de motivacin constante y congruente que enfatiza aquellas
polticas y valores que la empresa se compromete a respetar en su trato con
accionistas, factor humano, proveedores, clientes, distribuidores, etc.
Para redactar correctamente la misin deben responderse, como mnimo, las
siguientes preguntas:
Cul es nuestro negocio?
Quines son nuestros clientes?
Cul necesidad les satisfacemos?
Qu les representa valor a ellos en su relacin con nuestra empresa?
Cmo ser el negocio en el futuro?
La ltima pregunta sita a la empresa ante la necesidad de anticipar cambios y,
preferentemente, podr entonces preguntarse:
Cmo debera ser nuestro negocio en el futuro?
Tal cuestionamiento seguramente la conducir a involucrarse en conceptos
relacionados con calidad, mejora contina, innovacin y competitividad que le
facilitarn el acceso exitoso a los mercados internacionales si define los mbitos de
accin referentes a la industria (sector, subsector, rama, subrama y clase); productos
y aplicaciones; competencias medulares; segmentos de mercado; integracin vertical
y aspectos geogrficos.
Anteriormente se pensaba que la misin definida en un principio no deba alterarse
con el paso del tiempo, mas resulta comprensible que una empresa que nunca antes
hubiera pensado en participar en comercio exterior deba modificar (actualizar)
radicalmente la misin definida con anterioridad, pues al incursionar en los negocios
internacionales hasta el modo de caminar le cambiar, como coloquialmente se
dice, si desea garantizar su permanencia en los nuevos mercados y hacerlo de manera
rentable.
Por su parte, los objetivos planteados debern ser concretos, tener un nmero
limitado de ellos y ser alcanzables en el mediano plazo (3 a 5 aos), mientras que las
metas, concretables mximo en 3 aos, deben ser cuantitativas, precisas y deben
permitir medir el desempeo de la empresa para alcanzar los objetivos.
En ambos casos, conviene precisar y difundir los objetivos y las metas
8
ANLISIS DE LA EMPRESA
1.3
ANTECEDENTES
En este apartado se presenta una cronologa de los hechos, ideas, conceptos, alianzas
estratgicas, motivaciones y logros que han impulsado a la empresa hasta su posicin
actual, mas como al redactar la parte de constitucin legal ya se record quines
formaron inicialmente la empresa (as como los cambios legales y accionarios ms
relevantes), ahora corresponde relatar las motivaciones empresariales que originaron
el inicio de las operaciones de la firma.
Re-descubriendo la oportunidad de negocio que propici el nacimiento de la
empresa; las caractersticas del equipo fundador; su apetito o aversin por el riesgo;
la forma en que sortearon los problemas que seguramente tuvieron que enfrentar;
las experiencias y conocimientos adquiridos en el tiempo; e identificando quines
han aportado sugerencias para optimizar el desempeo y adecuarse mejor a las
demandas de los clientes, al igual que revisando cmo se ha ampliado la
infraestructura administrativa y productiva, se identificarn algunas fortalezas y
debilidades que sern agrupadas, posteriormente, en el numeral 1.10 de este capitulo.
Si el negocio se encuentra apenas a nivel de idea, se describirn las oportunidades
de negocio detectadas; los eventos crticos que lo harn realidad; los trmites por
realizar para iniciar operaciones; las obligaciones de ndole diverso que se debern
afrontar y las obligaciones laborales que sern adquiridas.
En cualquier de los casos referidos, se deben explicitar las motivaciones del equipo
directivo para considerar su actuacin en los mercados internacionales y se precisarn
los productos / servicios ofrecidos; los mercados atendidos (o por atender); el
posicionamiento que la empresa guarda en la industria o sector domstica e
internacionalmente con relacin a los lderes y se mencionar al principal
competidor, quien muy posiblemente estar ubicado en un pas extranjero.
Se sabe que en la actualidad existe una mayor competencia ya no hay que exportar
para enfrentar competidores internacionales, pues ahora los encontramos
participando en el mercado local y que son tambin mayores las exigencias de los
clientes mientras que, simultneamente, se ha reducido sensiblemente el mercado
domstico y el margen de utilidad pero, aunque unos pocos asumen una actitud
empresarial de resignacin ante esos hechos, quienes elaboran PLANEX seguramente
aprovecharn este apartado para reflejar una positiva actitud de anticipacin,
imaginacin e innovacin que les ayudar a aprovechar las oportunidades de negocio
existentes en el mundo.
1.4
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
En este apartado se deber evidenciar que el cuerpo directivo y/o gerencial (apoyado
por el factor humano que labora en la empresa) puede desarrollar el proyecto.
Para tal fin, se detallar su experiencia en comercio exterior, sea sta como exportador
directo o indirecto refirindose el segundo concepto a ventas como proveedor de
un insumo que se integra a bienes que otra empresa exporta indicando frecuencia
y continuidad estimada, productos, trminos, condiciones y caractersticas
negociadas.
De no existir tal experiencia, o siendo esa insuficiente para garantizar la adecuada
instrumentacin del proyecto, ser importante contar con la participacin de asesores
externos recordando los apoyos ya mencionados en la pgina N ii de este
documento y detallar aqu tanto sus datos generales (razn social o nombre del
consultor, domicilio, telfonos, fax y direccin de correo electrnico) como sus
antecedentes relacionados con comercio exterior.
Se deber continuar, a este nivel, proporcionando el organigrama vigente junto con
una breve pero ilustrativa descripcin de funciones, y el detalle del nmero de
empleados y obreros.
Es prioritario que al documentar esta informacin se asignen, a funcionarios
especficos, las responsabilidades inherentes al proyecto y, de ser el caso, enfatizar
en el organigrama la estructura correspondiente que bien pudiera ser parecida a la
siguiente:
Gerencia de Comercio
Exterior
(Sr. A)
Consultores Externos
(X)
Clientes y Mercados
(Sra. B)
Produccin y Logstica
(Sr. C)
Promocin, Ventas y
Cobros (Sra. D)
Financiamiento y
Registro (Sr. E)
ANLISIS DE LA EMPRESA
promedio aplican en la zona donde est establecida la empresa, mismos que pueden
obtenerse con facilidad en la publicacin que sobre costos industriales edita
Bancomext o en documentos similares que difunden las Cmaras locales y el INEGI.
Habiendo referido el nmero de empleados ser sencillo mencionar el tamao
correspondiente a la empresa, conforme al siguiente cuadro (que refleja el criterio
aplicado por la Secretara de Economa):
EMPRESA
COMERCIO
SERVICIOS
INDUSTRIA
MICRO
1a5
1 a 20
1 a 30
PEQUEA
6 a 20
21 a 50
31 a 100
MEDIANA
21 a 100
51 a 100
101 a 500
GRANDE
+ de 100
+ de 100
+ de 500
Convendr indicar, adems, la cifra de las ventas (calculadas en dlares de los Estados
Unidos) de los ltimos doce meses pues, para el caso de Bancomext, se clasifica
como empresa a desarrollar a la que vendi menos de USD 2 millones en ese
perodo; intermedia a la que no rebas los USD 20 millones y desarrollada a la que
super los USD 20 millones.
Se especifica tambin si el control directivo de la empresa lo asume un individuo,
un pequeo grupo diferenciando si ste es familiar o si se trata de una organizacin
formal y total que cuenta con gerentes, o directores, responsables de funciones y
reas determinadas, pudiendo en este ltimo caso existir organigramas que reflejen
estructuras satelitales o matriciales.
As mismo, se sealarn los cambios que, derivados de la implementacin del PLANEX,
se harn en la estructura; la capacitacin necesaria para implementarlos y los
requerimientos de desarrollo organizacional.
No resulta ocioso insistir en lo ya comentado en el pre-diagnstico (pgina xii, primer
prrafo de Organizacin y Coordinacin) sobre la capacidad, decisin y
determinacin para alcanzar el xito que debern tener las personas involucradas
en la instrumentacin del Plan de Negocios pues con frecuencia las empresa fracasan,
an contando con un producto demandado, un mercado adecuadamente
seleccionado y finanzas sanas por ignorar la comprensible resistencia al cambio
entre el personal de la empresa.
Ser til identificar los cambios previos que, muy probablemente, el propio grupo
de colaboradores de la empresa ha implementado sin conflicto y reconocer que ha
sido as a consecuencia de lo que se conoce como comportamiento emergente.
El trmino, profusamente estudiado en temas motivacionales, hace referencia tanto
a los antecedentes formativos (seno familiar, educacin, medio en el que ha crecido,
costumbres, etc.), que derivan en un comportamiento dado con el cual se incorpora
el individuo a la empresa, como al comportamiento adquirido a partir de su
interrelacin con su grupo ms prximo de compaeros de trabajo y que se refleja
en el comportamiento emergente con el cual el factor humano reacciona ante los
cambios generados en reas o grupos ajenos al suyo.
11
12
ANLISIS DE LA EMPRESA
1.5
POLTICAS
Dependiendo del tiempo que la empresa lleve operando y de su tamao, ser posible
identificar tres distintos tipos de control directivo:
La teora X describe a la empresa cuyo jefe-dueo es el clsico todlogo que
habitualmente domina y participa en cada aspecto relevante de la organizacin (l
promueve ventas, negocia con proveedores, determina qu, cunto y cmo se debe
producir, etc.) y para asegurar resultados apropiados intenta controlar las acciones
de las dems personas que colaboran con l.
Desafortunadamente, en este tipo de organizacin, las polticas por escrito
usualmente no existen y es lgico entender que la empresa no marcha en forma
ptima pues ante la oportunidad de un crecimiento de su negocio, el pobre hombre
no puede partirse en pedacitos y su equipo de trabajo, imposibilitado para saber
cmo actuar por carecer de una gua documentada, no siempre toma las decisiones
aconsejables.
Ser imprescindible que el PLANEX para este tipo de agrupacin seale fechas
especficas para documentar las polticas de administracin, personal, produccin,
endeudamiento, pago de dividendos, destino de las utilidades, pago a proveedores,
crdito a clientes y cobro a compradores que le permitirn participar
satisfactoriamente en comercio exterior.
Particularmente importante ser detallar las polticas de personal relacionadas con
el reclutamiento, seleccin y desarrollo; capacitacin y adiestramiento;
remuneraciones; evaluacin del desempeo; relaciones de trabajo / motivacin,
comunicacin y trabajo en equipo, as como prever programas que eleven la calidad
de vida de los miembros de la organizacin.
En un segundo nivel teora Y se encuentran muchas empresas que cuentan ya
con distintos responsables para cada actividad importante y con polticas por escrito,
que claramente indican qu y cmo deben concretarse las operaciones para llegar
a metas cuyas cifras deben cumplirse en fechas predeterminadas.
En estas entidades, cuyo mtodo de control caracterstico son los resultados, el
PLANEX integrar fotocopias de cada una de las polticas existentes que debern
contener, como mnimo, las sealadas arriba y har observaciones sobre las que
ameriten ser modificadas, tomando como base tanto las desviaciones negativas en
los resultados histricos como la viabilidad de que resulten tiles y pertinentes para
los nuevos retos.
Se deber evitar que exista duplicidad o imprecisin al designar la responsabilidad
ya sea de revisar el estricto apego a la poltica o de las reglas para autorizar
excepciones, adems de programar fechas para las adaptaciones de aquellas polticas
13
1.6
ANLISIS DE LA EMPRESA
1.7
COBERTURA DE RIESGOS
Poner especial atencin a las reas crticas que denoten vulnerabilidad, como ejemplo,
por que no cuenten con un seguro apropiado que prevea una indemnizacin
oportuna y bastante en caso de siniestro, es un aspecto prioritario del PLANEX, as
que se anexarn fotocopias o se programar la tramitacin de las coberturas de
riesgos propios de la operacin en comercio exterior que enfrentar la empresa.
En consecuencia, se adjuntarn fotocopias de las plizas de seguro que amparen los
activos (en el caso de los fijos, contra los riesgos que les resulten inherentes),
puntualizando su vigencia; riesgos cubiertos y los costos relacionados con su
renovacin.
Se indicar cmo se cubrir el riesgo cambiario relativo a las cuentas por pagar /
cobrar en divisas extranjeras y si se planea usar derivados financieros (forwards,
futuros u opciones; tema que revisaremos en el captulo correspondiente a Anlisis
y Evaluacin Financiera) se detallar el intermediario financiero con el cual se operar
as como los montos, plazos y costos previstos.
Por lo concerniente a los riesgos comercial y poltico (demoras o incumplimientos
de pago de los compradores extranjeros, por causas no imputables al exportador,
que tambin revisaremos en el captulo 4) se sealar el rango del pago de primas
estimado y la cobertura que se contratar, pudiendo consultar a Seguros Bancomext,
S. A. para tal efecto (acceda a www.segbmxt.com.mx para contactarlos y conocer las
particularidades de sus servicios).
Conscientes que en otros pases se adquiere responsabilidad por los daos y
perjuicios que terceras personas puedan sufrir a consecuencia del uso del producto
que ser exportado, ser tambin necesario contar con una pliza de responsabilidad
civil, efectiva en los pases de destino de las ventas, adems de cuantificar el costo y
requerimientos para su tramitacin.
As mismo, se precisarn las cifras y trmites correspondientes a las plizas de seguro
que ampararn el posible dao que las mercancas pudieran sufrir durante su traslado
al mercado seleccionado, cuidando que la cobertura sea apropiada y congruente
con el medio de transporte a ser utilizado.
Existen otros riesgos cuya cobertura no es fcil, mediante mecanismos tradicionales,
mas tambin es recomendable identificarlos en el PLANEX e implementar alternativas
preventivas que los minimicen.
Como ejemplos de estos ltimos habr que pensar en los colaboradores clave de la
empresa y en los instrumentos que permitan proteger su patrimonio (adems de
los fondos para el retiro) y anticipar enfermedades o su deceso ofrecindoles, cuando
menos, un seguro de gastos mdicos mayores y otro de vida, o alguna otra prestacin
similar.
Finalmente, debern anexarse fotocopias de los fideicomisos, fianzas, cartas de crdito
standby, garantas contractuales y otros documentos de garanta similares que
operen o se haya planeado operarn en beneficio de la empresa o que sta tramite
a favor de terceros.
15
1.8
TECNOLOGA
1.9
CUMPLIMIENTO DE OBLIGACIONES
ANLISIS DE LA EMPRESA
La oportuna investigacin sobre las obligaciones que la empresa tendr que cumplir
extra fronteras le evitar incurrir en situaciones que pueden impedir la deseada
penetracin de la mercanca o servicio ofertado a esos pases o, peor an, que
teniendo ya presencia en ellos deba suspender el suministro, repercutiendo en
clientes insatisfechos que difundirn una mala imagen de la empresa complicando
su retorno a esas plazas significativamente.
As mismo, en este apartado, se sealar la no existencia de crditos fiscales, demandas
judiciales o mercantiles ni juicios de quiebra o suspensin de pagos y, en caso de
que exista alguno de ese tipo, se proporcionarn evidencias tanto de su alcance
como del estado existente y las expectativas de resolucin.
Es muy importante que este rubro se comente con absoluta transparencia pues si
existen, o en el pasado existieron, problemas de incumplimiento a algn tipo de
obligacin y se intenta ocultarlos, es posible que lleguen a surgir dificultades ulteriores
que pudieran poner en riesgo total la viabilidad del negocio proyectado sobre bases
irreales.
Por otra parte, es factible que una oportuna negociacin previa al arranque del
proyecto con las autoridades correspondientes solucione el potencial problema
ya que, actual y recurrentemente, se difunden programas que permiten regularizarse
con facilidades cuando el hecho se plantea voluntariamente por la empresa.
1.10
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
El cierre del presente captulo se deriva de los aspectos comentados en los previos,
ya que un repaso a la informacin recopilada permitir condensar ahora las
principales fortalezas identificadas y sustentadas.
El mayor aprovechamiento, no obstante, radica en detallar las debilidades y, acto
seguido, precisar las acciones previstas para superarlas, mas como tal vez usted
conozca ya la metodologa correspondiente al acrnimo, en ingls,SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities and Threads), a la cual nos referimos en espaol con
las siglas FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), resulta
conveniente aclarar que las oportunidades y amenazas sern requeridas en el
apartado respectivo del captulo tres.
Es recomendable no caer en el error de minimizar la importancia o, peor an, obviar
la existencia de debilidades ya que la solucin de esas brinda la posibilidad de
potenciar el negocio y son un fiel reflejo de un PLANEX correctamente elaborado.
Ahora podr usted poner en prctica el conocimiento adquirido en el ejercicio de
retroalimentacin que encontrar en las siguientes pginas y, posteriormente, cotejar
sus respuestas contra las recomendaciones incluidas en el Apndice de este
documento, en el apartado A, correspondiente aSoluciones a los Ejercicios, pginas
139 a 142.
17
EMPRESA
CARACTERSTICA
4) S. de R. L.
E) Las acciones se ceden con el O.K. de los comanditados y 2/3 partes de comanditarios.
6) S. A. de C. V.
7) Sociedad Cooperativa
8) S. de P. R.
9) S. S. S.
18
___
Lograr que dentro de cuatro aos nuestra empresa haya atendido a 50 nuevos
clientes que hayan repetido su compra tres veces, como mnimo, tras haber
incursionado en dos mercados europeos y habiendo reducido los costos de
produccin en un 6%.
___
___
ANLISIS DE LA EMPRESA
___
19
5. Elabore una relacin de las coberturas mnimas que la empresa requiere para
minimizar los riesgos inherentes a su operacin en negocios internacionales
(recuerde lo comentado en la pgina 15 de este documento).
20
2. Anlisis del
Producto / Servicio
Plan de Negocios para Proyectos
de Exportacin (PLANEX)
21
22
2
Anlisis del Producto / Servicio
Valor Total
para el Cliente
Costo Total
para el Cliente
Valor Entregado
al Cliente
(Producto, Servicio,
Atencin Personal y
Valores en Imgenes )
(Monetario, Tiempo,
Energa y
Costos Psquicos)
(Utilidad para
el Cliente)
No olvide, cuando quiera aprovechar estos apoyos, verificar que los trminos y
condiciones abajo detallados continen vigentes, lo cual podr hacer fcilmente
accediendo a la pgina web del Banco: www.bancomext.com en el apartado Asesora
y, ya dentro, en el vnculo de Asistencia Tcnica.
2.1
15.07
Aceite de soya
1507.10
1507.90
1507.90.99
Los dems
En EEUU,
1507.90.20
1507.90.40
Other
En Canad,
1507.90.10
1507.90.90
Other
As, a nivel de los primeros seis dgitos del cdigo, el producto se clasifica igual en
los tres pases sealados (Captulo 15, Partida 07 y Sub-partida 90), pero a partir de
all, al descender al nivel de la llamada fraccin arancelaria (8 dgitos), la clasificacin
puede variar.
25
Muchas de las bases de datos existentes se expresan en SA; por ello, es indispensable
que usted clasifique su producto con el mayor cuidado posible ya que de esto
depender lo preciso de toda la informacin que recabe en torno a l.
En especial, es de primera importancia el clasificarlo correctamente, ya que todas
las tarifas arancelarias del mundo (o casi todas) se presentan en SA; de no conocer la
clasificacin precisa de su producto, no podr saber a qu derechos de importacin
est sujeto en el pas al que lo pretenda exportar. Tampoco podr saber cul es la
normatividad actualmente vigente en Mxico para ese producto.
De esta forma, en este apartado de la metodologa para la elaboracin de un PLANEX,
se tiene que clasificar adecuadamente el producto en el Sistema Armonizado, cuando
menos a nivel de seis dgitos, pero idealmente a nivel de fraccin arancelaria (ocho
dgitos).
Para hacer esto, se puede recurrir al auxilio del personal especializado de Bancomext
en cualquiera de sus Centros, o bien consultar a un Agente Aduanal o a un especialista
en esta materia, o visitar la pgina de la Secretara de Economa (SE),
www.economia.gob.mx y hacerlo usted mismo,.....o una combinacin de cualquiera
de estas alternativas.
Tambin es importante observar con cuidado la descripcin del producto, tal como
aparece en el SA, para evitar caer en denominaciones vulgares que, probablemente,
causen confusin cuando se trata de traducir a otro idioma o an de identificarlo en
otro pas de habla castellana.
Desde el punto de vista mercadolgico, los productos se pueden clasificar en tres
grandes grupos, atendiendo a su durabilidad y tangibilidad.
-
Bienes duraderos: son tambin tangibles y resisten mltiples usos, tales como un
refrigerador, una computadora o ropa. stos requieren un esfuerzo mayor de
venta personal y de servicio, permiten mayores mrgenes de ganancia y necesitan
de mayores garantas para el comprador por parte del vendedor.
Pero, suponiendo que lo que se desea exportar es un servicio, entonces debe estarse
consciente que aunque no existe un SA para servicios, s existen clasificaciones de
las diferentes actividades econmicas, incluyendo los servicios. Para este propsito,
favor de referirse al apartado 3.1 de este documento.
Por supuesto que los servicios no estn sujetos al pago de aranceles pero s a las
restricciones al libre trnsito de personas entre los pases as como a las modalidades
que se le impongan a las inversiones extranjeras directas, en cada pas. Para mayor
comprensin de estos intrincados temas, favor de consultar la pgina de la OMC
www.wto.org y all ver el tema del GATS (General Agreement on Trade in Services o,
en espaol, Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios).
Volviendo a la clasificacin de productos, desde el punto de vista del marketing,
stos se pueden clasificar, segn su uso, en dos grandes categoras: de consumo o
industriales.
A su vez, los de consumo, se subdividen en cuatro grupos, de acuerdo a los hbitos de
compra de los consumidores:
-
Materiales y partes, que forman parte del costo directo de la produccin ya que
son integrados en el producto que, a partir de ellos se fabrica, tales como: materias
primas, materiales, partes, componentes, sub-ensambles.
Bienes de capital que son de larga vida y contribuyen a los procesos de fabricacin,
tales como: maquinaria, equipo de transporte, equipo de oficina, herramental,
etc. stos normalmente se clasifican en el Activo Fijo.
2.2
PROVEEDURA
28
2.3
SUBCONTRATACIN
Aqu deben indicarse detalladamente los procesos en que la empresa est ubicada
dentro de una cadena productiva.
Esta ubicacin puede ser hacia atrs, cuando la empresa se abastece de algn proceso
mediante los esquemas llamados de outsourcing; o hacia adelante, cuando la empresa
abastece a otras de algunos procesos (como es el caso de la industria maquiladora)
que, a su vez, pueden tener alcances slo domsticos o internacionales.
En general, se entiende por subcontratacin el proceso mediante el cual las empresas
se desprenden de una actividad que no forma parte de sus habilidades principales,
llamadas competencias medulares (core competences, en ingls), y dejan que la realice
un tercero especializado en ella.
Por el contrario, las competencias medulares son aquellas habilidades centrales o
principales que forman parte del negocio fundamental de la empresa y en las que
se tienen ventajas competitivas respecto de la competencia.
En las economas globalizadas, las empresas ms grandes han optado por desintegrar
sus cadenas de produccin en serie, para sustituirlas gradualmente por sistemas de
produccin ms flexibles. De esta forma, se han concentrado en sus competencias
medulares y han subcontratado todos los procesos susceptibles de abastecerse por
medio de la llamada integracin horizontal.
Por supuesto que todo esto se ha hecho teniendo en cuenta un propsito de
eficientizacin del proceso global de produccin para poder reducir los costos de
produccin y de operacin y obtener mayores mrgenes y/o de poder ofrecer precios
ms bajos a sus clientes. El caso de la industria de automviles es un claro ejemplo
de ello.
En paralelo, estas claras tendencias hacia un adelgazamiento de las grandes empresas
abre inmensas oportunidades de integracin dentro de las cadenas productivas
globalizadas, sobre todo para las empresas que pueden ofrecer procesos intensivos
en mano de obra, a costos relativamente bajos.
Con todo lo anterior en mente, ahora describa por favor, con todo detalle, cmo est
situada su empresa, en general, y el producto o servicio que desea exportar, en
particular. Esto es un tema de gran relevancia dentro del proceso de elaboracin del
PLANEX.
29
2.4
COSTOS DE PRODUCCIN
Mano de obra
Materia prima
Gastos de fabricacin
Gastos de administracin
Gastos de venta
Costos financieros
30
Horarios de trabajo
Prcticas de supervisin
Relaciones obrero-patronales
Relaciones jefes-subordinados
Mermas y desperdicios
Costos de transporte
Seguridad inadecuada
Mantenimiento inadecuado
Falta de espritu de trabajo eficiente en equipo (tal vez por falta de la definicin
adecuada de la Misin)
Etc.
Bueno, ahora trate de hacer un listado tan completo como sea posible del caso de
su empresa y de su producto en particular y advertir algunas posibles fuentes de
falta de competitividad, en trminos de eficiencia de costos de produccin y de
operacin.
Este apartado est directamente relacionado con las cifras contables que se deben
presentar en el apartado 4.1 del presente documento.
31
2.5
PROGRAMAS DE FOMENTO
33
tcnica. Este beneficio se otorgar tanto a las empresas ECEX como a sus
proveedores.
Otro concepto de singular importancia para apoyar la competitividad en el exterior,
es el apoyo para disminuir costos administrativos, por lo que se crearon mecanismos
de concertacin de acciones a favor de la exportacin que eliminan obstculos
administrativos y simplifican trmites. Con este propsito, el gobierno federal
estableci el esquema:
ALTEX (Empresas Altamente Exportadoras).
Posteriormente, y con objeto de otorgar a la comunidad exportadora los
mecanismos necesarios para mantener su competitividad en el mercado, la SE
estableci los programas:
PRONEX (Programa de proveedores nacionales de exportacin). Con objeto de
permitir al proveedor nacional de la industria manufacturera de exportacin, las
mismas condiciones de competencia que al proveedor en el extranjero.
PROSEC (Programas de Promocin Sectorial). Establecido para productores que
abastecen tanto el mercado externo como interno, con objeto de reducir el
impacto de la entrada en vigor del artculo 303 del Tratado de Libre Comercio de
Amrica del Norte)
Ahora, con estos antecedentes formales, tomados de la pgina electrnica de la SE
(www.economia.gob.mx, donde se sugiere verifique usted su vigencia al elaborar el
PLANEX), tiene que mencionar cules programas est utilizando y qu beneficios le
han reportado.
En caso que actualmente no est usted empleando ningn programa de fomento, se
le recomienda que analice la posibilidad de utilizar alguno, segn su mejor
conveniencia.
2.6
ACTIVOS FIJOS
Aqu debe sealarse la maquinaria y equipo con que actualmente cuenta la empresa,
en particular el utilizado para la fabricacin del producto que se desea exportar,
describiendo con detalle el grado de obsolescencia que tienen con respecto a los
de la industria en general.
Tambin debe indicarse cules son los programas de mantenimiento preventivo y
reposicin que se tienen establecidos, as como el valor estimado de desecho.
Por otro lado, tambin debe indicarse cul es grado de aprovechamiento de la actual
capacidad instalada y, si acaso es as, cul ser el impacto que se tendr en esta
utilizacin, al exportar.
Por supuesto que los activos fijos pueden ser un obstculo a la competitividad de la
empresa, ya que la tecnologa, en general -y los activos fijos, en particular, como
35
instrumentos de ella- son uno de los pilares sobre los que se apoya la rentabilidad y
el crecimiento de las empresas.
En este sentido, conviene recordar que la tecnologa, vista como un paquete,
comprende, a su vez, cuatro tipos diferentes de tecnologa:
Los activos fijan dan sustento a la tecnologa del equipo y, en buena medida, a la del
proceso.
Al efectuar lo que aqu se le solicita, en relacin con la identificacin detallada de
sus activos fijos, estar en posibilidad de anticipar requerimientos de renovacin o
adquisicin futura de maquinaria y equipo complementario para satisfacer demandas
de produccin incrementales y eso est ntimamente ligado con el apartado 4.6 de
este documento.
Recurdelo !!!!
2.7
ACTIVOS INTANGIBLES
Los activos intangibles (AI) son parte fundamental de los recursos de la empresa en
la era de la sociedad del conocimiento (knowledge society).
De acuerdo con el Prof. Peter Drucker:
The Balance Sheet of the Knowledge Organisation
Tangible
Assets
Cash
Accounts
Receivable
Computers
Office Space
Corporate
Knowhow
Corporate
Image
Competence of
the Personnel
Intangible
Asset
36
Visible
Finance
Short-term
Debt
Long-term Loan
Shareholders
Visible Equity
Shareholders
Invisible Equity
Obligation
Invisible
Finance
37
Es muy importante recordar que este punto est directamente vinculado con el de
Imagen (2.10)
2.8
PROCESO PRODUCTIVO
Aqu se deben presentar diagramas de flujo y una descripcin detallada del proceso,
desde que se establecen los pedidos por insumos hasta que el bien est listo para su
exportacin.
Describir el proceso determinando los das necesarios para concretar cada fase
facilitar, entre otras cosas, poder calcular el ciclo de efectivo necesario para
financiarlo (aspecto que ser revisado en el apartado 4.6 Requerimientos de
Inversin de este documento).
Asimismo se tienen que sealar los cuellos de botella que se tienen detectados y
una breve descripcin de lo que se intenta hacer en el corto, mediano o largo plazos
para evitarlos.
Por otra parte, tambin se tienen que indicar cules son los cambios previstos en los
procesos, derivados de la implementacin del proyecto de exportacin.
Sobre este particular, se recomienda ponga usted especial atencin en la serie de
operaciones necesarias para viabilizar el traslado fsico de un producto pues resulta
comn que, en empresas sin experiencia exportadora, se presente un caos derivado
de no haber anticipado requerimientos de embalaje (tema que se desarrollar en el
apartado 2.11), de marcado o del apropiado manejo de la carga.
Este aspecto es tan importante, que un producto competitivo, en precio y calidad,
en Mxico puede limitar su potencial de exportacin por no atenderse con
oportunidad los cambios referidos, o por tratar de solucionarlos en el ltimo minuto,
como podra suceder, por ejemplo, de no haberse incluido en el proceso el empleo
de pintura indeleble sea que su aplicacin fuera manual o en forma mecnica de
las marcas principales o secundarias indispensables para embarcar la mercanca.
Recuerde que, en cuanto a la tecnologa del proceso, las empresas se pueden clasificar,
segn sus medios de produccin, en:
Industrias de proceso
Industrias de fabricacin, que, a su vez, pueden ser continuas o intermitentes o
por lotes
Finalmente no olvide los apoyos del PAT comentados en la introduccin de este
Captulo.
38
2.9
INVENTARIOS
Almacenamiento
Control de existencias
Resumiendo, tiene que incluirse en el PLANEX una detallada explicacin acerca de
la forma en que se estn manejando los inventarios en la empresa, con el propsito
de identificar posibles reas de mejora en cuanto a la rotacin de los mismos, que
seguramente se pueden traducir en mejores resultados financieros y razones
financieras de actividad ms eficientes (ver 4.12).
2.10 IMAGEN
Para presentar su PLANEX, hay necesidad de elaborar un listado detallado de todo el
material de que actualmente se dispone en la empresa para contribuir a la
construccin de una cierta imagen, independientemente del medio en que se
encuentren: impresos, electrnicos o en los envases y embalajes.
Seguramente ser indispensable, en algn momento, pensar en traducir y adecuar
algunos de estos materiales para los consumidores de los mercados extranjeros que
se quieren atender.
En este sentido es muy til recordar los apoyos con los que puede contar, por parte
de Bancomext, dentro del PAT (sin omitir verificar su vigencia, segn se recomend
en el primer prrafo de la pgina 24 de este documento), tal como se describe a
continuacin:
40
42
Los conceptos del apartado tomados, con autorizacin del autor, de Morales Troncoso, Carlos, Plan de Exportacin.
Lleve sus Productos a todo el Mundo, Pearson Educacin, Mxico DF, 2000.
International Organization for Standardization,: http://www.iso.ch
_ Clase 1: Explosivos
_ Clase 2: Gases
_ Clase 3: Lquidos inflamables
_ Clase 4: Slidos inflamables, o peligrosos al estar mojados
_ Clase 5: xidos y perxidos
_ Clase 6: Venenosos, infecciosos o dainos para los alimentos
_ Clase 7: Radioactivos
_ Clase 8: Corrosivos
_ Clase 9: Peligrosos miscelneos
La manera en que usted puede transportar su producto depende por supuesto de
su naturaleza, su forma, dimensiones y peso y, en general, puede tratarse desde un
perecedero que requiere refrigeracin, o un congelado que exige cadena de fro en
todo el trayecto, un producto a granel, o uno palletizado, o maquinaria y/o equipo
de dimensin especial.
En cada uno de esos casos, el costo del transporte y el seguro varan y pueden
alterar el costo de la mercanca ya puesta en las bodegas del importador, al final del
proceso.
Un ltimo consejo antes de decidir acerca de los aspectos logsticos de su
exportacin, consiste en recordarle que, si puede exportar el contenido completo
de un contenedor, dimensionando sus embalajes y sus envases en funcin de las
dimensiones del contenedor que vaya a utilizar, las posibilidades de maximizar sus
mrgenes de utilidad son mayores.
Por el contrario, si sus embarques slo ocupan parcialmente el espacio de un
contenedor, tendr que recurrir a los servicios profesionales especializados de un
consolidador de carga que enviar junto con su mercanca, la mercanca de otras
empresas para llenar un contenedor.
En este caso, seguramente, los costos de transporte y seguros y la intervencin de
un especialista se traducirn en menores mrgenes de utilidad.
En este punto de su metodologa PLANEX, tiene usted que enlistar todas las normas
existentes para su producto e indicar si se estn cumpliendo cabalmente o no.
Conviene recordar que por su naturaleza, las NOM son de cumplimiento obligatorio,
mientras que la NMX son de cumplimiento voluntario, aunque su cumplimiento
siempre se traduce en mejoras a la calidad o las caractersticas de su producto.
En caso de que ignore cules normas existen y de qu naturaleza son, la manera ms
simple de informarse es visitando la pgina de la Secretara de Economa
(www.economia.gob.mx). Una vez all, entrar a la pestaa de Normatividad Empresarial
y luego Catlogo de Normas dentro de la Direccin General de Normas.
La DGN elabora y mantiene un Catlogo de Normas, segn lo previsto en la fraccin
ll del artculo 39 de la LFMN, el cual impone a la Secretara de Economa (SE) la
obligacin de codificar las normas oficiales mexicanas (NOMs) por materias,
mantener el inventario y coleccin de las NOMs y normas mexicanas (NMXs), as
como de las normas de referencia y normas internacionales.
La DGN dispone de un sistema de consulta por internet con la finalidad de ampliar
la difusin de la normalizacin en Mxico as como conservar la coleccin del acervo
normativo vigente.
El catlogo mexicano de normas contiene el texto completo en espaol de las NOMs
y las NMXs vigentes en Mxico expedidas por la SE, as como el listado de las
NMXs expedidas por los organismos nacionales de normalizacin y el texto de las
normas de referencia expedidas por las entidades de la administracin pblica federal.
Igualmente, este instrumento incluye el texto de los proyectos de las NOMs y NMXs
publicadas para consulta pblica y, en algunos casos, el de las manifestaciones de
impacto regulatorio correspondientes. Dicho catlogo clasifica las normas por
dependencia, rama de actividad econmica, fecha de publicacin en el Diario Oficial
de la Federacin, tipo de normas y producto.
Cabe mencionar que, en el rubro de consulta de normas oficiales mexicanas, se
ofrece el servicio de identificacin por fraccin arancelaria de los productos que se
encuentran sujetos al cumplimiento de este tipo de normas en los puntos de entrada
de la mercanca al pas.
El Catlogo Mexicano de Normas es revisado y actualizado diariamente con la
informacin que se obtiene de las publicaciones del Diario Oficial de la Federacin,
de los organismos nacionales de normalizacin y de los comits tcnicos de
normalizacin nacional, as como de las observaciones y comentarios que el pblico
hace a travs de Internet.
En cualquier caso, lo que usted debe consignar en esta parte de su PLANEX es una
descripcin detallada de las acciones de I & D que se realizan en su empresa.
Muy probablemente, si se trata de una pequea empresa, no exista un rea que se
dedique formal y permanentemente a este tipo de actividades pero, seguramente
en algn momento su empresa se ha enfrentado a la necesidad de adquirir nuevas
tecnologas, sea capacitando a su personal o adquiriendo nueva maquinaria, equipo
o herramental, visitando una feria especializada o simplemente contratando los
servicios de un Consultor o de una institucin especializada, tipo UNAM, IPN,
CONACYT, IMP, IIE, Colegio de Posgraduados, etc.
En virtud de que, tanto el historial como el horizonte que se analizan en el PLANEX
son de un lustro, debe usted describir con el mayor detalle posible cules han sido
las acciones de I & D que se llevaron al cabo, en su empresa, en los ltimos 5 aos y
cul ha sido el impacto que stas han tenido en el diseo o caractersticas de su
producto y en las ventas o mrgenes de utilidad del mismo.
Por el lado del horizonte, es conveniente sealar tambin cules acciones contempla
desarrollar, en el prximo lustro, en torno a este tema.
Para este efecto, conviene recordar que Bancomext puede brindarle un valioso apoyo
en este sentido tanto al travs del PAT como de su Centro de Diseo.
Por supuesto que, en caso de que no se realicen ningunas actividades de esta
naturaleza, queda claro que su producto no puede, en principio, tener ninguna ventaja
tecnolgica o de diseo, respecto de sus competidores y, en el mejor de los casos,
ser el resultado de una simple copia o adaptacin de los productos que alguna otra
empresa en alguna otra parte del mundo concibi, dise (tal vez patent) y est
comercializando.
comn y corriente en el mercado. Debido a que todas las empresas ofrecen este
tipo de productos, el consumidor elegir aquel que le resulte ms conveniente y se
venda al menor precio.
Los participantes en curso esperan que se les ofrezca caf y galletas
El automvil trae una llanta de refaccin y herramienta bsica
El bolgrafo tiene un clip para sujetarse al bolsillo
Es este nivel de producto el que normalmente se ofrece en la mayora de los
segmentos de mercado de menores recursos, particularmente en pases en desarrollo.
Un nivel superior de producto es el que se denomina producto aumentado que es
capaz de ofrecer satisfaccin, por encima de las expectativas de los consumidores.
El curso incluye almuerzo de calidad, material impreso y en CD-ROM y
suscripcin, temporalmente gratis, a un servicio educacional complementario
en la red
El automvil tiene una garanta ilimitada por varios aos y un extenso surtido de
accesorios de lujo disponibles en las principales ciudades
El bolgrafo est elaborado con los mejores materiales (oro y piedras semipreciosas) y tiene una marca de gran prestigio mundial
Es en este nivel de producto que se da actualmente la competencia globalizada en
los segmentos ms ricos de los pases en desarrollo y en los pases desarrollados en
general, particularmente en sus clases media y superiores.
En este sentido, el Profesor Teodoro Levitt afirma en su libro The Marketing Mode
(McGraw Hill, New York, 1969):
La nueva competencia no se da entre lo que las fbricas pueden producir dentro
de sus instalaciones, sino entre lo que son capaces de agregar a lo que producen en
trminos de envase y embalaje, servicios, publicidad, asesora y orientacin al
consumidor, entrega, almacenaje y otras cosas a las que la gente le atribuye valor.
Por supuesto que ofrecer un producto aumentado implica mayores costos y, antes
de decidir aumentar su producto, tendr que cerciorarse que el consumidor estar
dispuesto a pagar un mayor precio y que usted seguir obteniendo, al menos, el
mismo margen de ganancia.
Pero como la competencia no est dormida, es muy probable que en un breve
lapso, ellos tambin estn en posibilidad de ofrecer un producto aumentado y,
probable y desgraciadamente para usted, con mejores caractersticas y a precios
ms bajos.
Es por esta creciente espiral de competencia intensa, que los consumidores del
mundo estn siempre esperando mejores productos a precios ms bajos y, casi
siempre, esto se vuelve una realidad.
48
49
3. Anlisis y Seleccin
de Mercado
Plan de Negocios para Proyectos
de Exportacin (PLANEX)
51
52
3
Anlisis y Seleccin de Mercado
3.1
DESCRIPCIN DE LA INDUSTRIA
21
Minera
22
23
Construccin
46
54
51
52
53
54
55
56
61
Servicios educativos
62
71
72
81
93
3.2
PARTICIPACIN NACIONAL
60,0
37,6
50,0
34,9
30,2
28,9
25,7
40,0
31,1
29,9
26,9
22,6
22,9
30,0
20,0
10,0
0,0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
A.SAUD.
0,0
0,0
0,0
0,3
0,7
0,5
0,6
0,6
0,1
1,6
1,2
OTROS
2,1
2,2
2,1
1,6
0,7
0,8
1,5
1,6
1,5
1,9
1,3
JAPN
0,0
0,0
0,0
0,0
0,1
0,1
0,1
0,0
0,0
0,0
0,1
SUIZA
0,1
0,4
0,3
0,5
0,1
0,4
0,2
0,3
0,5
0,5
0,4
R.U.
6,7
4,8
3,5
3,7
2,5
1,6
4,1
4,6
3,4
4,6
1,1
E.E.U.U.
3,9
2,2
2,6
2,1
3,0
6,4
7,2
3,7
3,7
3,1
2,7
ALEM.
37,5
27,9
26,4
22,0
18,7
19,1
13,2
19,2
13,3
19,4
16,1
Fuente: BANCOMEXT
60
50
50
Miles de toneladas
Millones de dlares
40
40
30
30
20
20
10
10
0
91
92
93
94
95
96
97
98
99
00
01
22,9
tons
50,3
37,5
35
30,2
25,7
28,9
26,9
29,9
22,5
31,1
dls(000)
48,8
38
32,9
27,9
30,5
49,1
41,1
41,5
25,3
34,7
28,1
dis/ton
969
1013
942
924
1125 1116
1225
56
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
ALEMAN.
1992
1993
1.014
952
1994 1995
909
1996
1997 1998
1999
2000
2001
1.196
1.685
1.535
1.402
1.148
1.116
1.238
E.E.U.U.
923
868
1.151
094
1.717
1.551
1.192
1.042
1.152
1.195
REINO U.
1.026
912
837
1.133
1.733
1.385
1.258
1.018
1.010
1.109
A. SAUD.
1.208
1.154
1.224
1.350
1.826
1.966
1.763
1.673
1.206
1.288
JAPN
1.432
1.400
1.428
1.514
2.209
2.201
1.642
1.732
2.290
Fuente: BANCOMEXT
Ahora usted ya conoce con mayor objetividad y precisin cul es la posicin que
ocupa su empresa en Mxico, tanto en trminos de produccin, como de
productividad y de exportaciones.
3.3
Por ejemplo, puede emplearse: el nmero de habitantes; la tasa de crecimiento poblacional; la densidad de
poblacin; el Producto Nacional Bruto (PNB) o el Producto Interno Bruto (PIB), que, a su vez, pueden expresarse
en valores absolutos o en Paridad del Poder de Compra o por habitante; la distribucin del ingreso; los ndices
de inflacin; el volumen del comercio exterior; la situacin de la Balanza de Pagos; los ndices de analfabetismo;
la esperanza de vida al nacer y muchos otros ms de naturaleza diversa.
57
Para conocer cules son los pases con los que Mxico ha celebrado algn tratado
de libre comercio o de complementacin econmica, se recomienda visitar la pgina
de la Secretara de Economa, www.economia.gob.mx
Una de las maneras ms efectivas y rpidas de identificar cul es el pas que resulta
ser el potencialmente ms atractivo para exportar el producto seleccionado, es el
determinar el volumen y/o valor de las importaciones actuales de este producto en
particular, por parte de los principales pases importadores. Este tipo de informacin
se puede encontrar fcilmente en algunas organizaciones internacionales que tiene
bases de datos especializadas en comercio exterior y especficamente en
importaciones, tales como: la FAO, la OECD, la CEPAL, la OEA, la UNCTAD, el Centro
de Comercio Internacional UNCTAD-OMC, el EUROSTAT, el MERCOSUR, el Pacto
Andino, etc.
A continuacin se muestra un grfico con la informacin relativa a la copra, obtenida
de la base de datos de la FAO y procesada por el autor; que se reproduce aqu con su
debido permiso7. Conviene aclarar que las abreviaciones usadas para los diferentes
pases son las de la ISO 3166 a dos caracteres8 .
Miles de toneladas
80
60
40
20
BE
BD
VU
LK
SB
PG
MZ
ID
EXP
GB
0
NL
7
MY
3,3
JP
0
IE
0
DE
0
46,1
0,1
35
10,1
14,1
75,7
15,3
29,7
IMP
14,5
10,3
17,8
38,9
18,8
75,3
61,5
55
0,7
0,6
Fuente: FAO
7
8
58
Bangladesh (BD),
Japn (JP),
Irlanda (IE),
Malasia (MY),
Gran Bretaa (GB) y
Holanda (NE)
Estos deberan ser, en principio, pues, los pases que se seleccionaran como los
mercados ms atractivos para el exportador mexicano; sin embargo, tal como se
afirm anteriormente, de todos stos slo tenemos tratados comerciales con los
miembros de la Unin Europea (DE, BE, IE, GB y NE) y, aunque con Japn todava no
se tiene tratado, se sabe que es uno de los principales socios comerciales de nuestro
pas y que inclusive se estn entablando negociaciones preliminares tendientes a la
futura posible firma de un TLC. Por todo esto tambin lo deberamos incluir en la
lista de pases preliminares.
Se excluiran as a Bangladesh y Malasia; a no ser que el empresario tenga particulares
razones para decidir que quiere experimentar en estos mercados.
Despus tendran que tomarse en cuenta otros parmetros para decidir cul de
estos mercados resulta el que ofrece las mejores oportunidades.Tales criterios podran
ser, entre otros:
la distancia geogrfica, ya que tiene una incidencia directa en el costo del
transporte;
la existencia de una Consejera Comercial de Bancomext, ya que se podra
contar con el apoyo directo de la misma;
el idioma, ya que si no conoce, es ms difcil la comunicacin y la negociacin;
la experiencia que la empresa haya tenido ya en ese mercado;
la no existencia de barreras arancelarias;
la posibilidad de cumplir con las barreras no-arancelarias; y,
la existencia de posibles compradores interesados
En general, se puede recurrir a la elaboracin de una matriz de decisin hecha
segn cada caso, de acuerdo a lo que se contiene en el diagrama que se presenta a
continuacin (elaborada por el mismo autor del grfico de la pgina previa) y que
debe adecuarse a las caractersticas del producto, del mercado y al tipo de
informacin disponible.
59
PARMETROS
PASES
EXTERNOS:
Poblacin (individuos o familias)
PIB o PNB
PIB o PNB por habitante
Requerimientos normativos para el producto
Valor y/o volumen de las importaciones
Tamao y tendencias del mercado
Barreras arancelarias (Tratados comerciales)
Obstculos burocrticos a las importaciones (licencias,
permisos, trmites, documentacin, etc.)
Intensidad de la competencia
Estabilidad social y poltica
Estabilidad y apertura econmicas
Afinidad cultural (idioma, religin, costumbres, etc.)
Distancia geogrfica
Apoyo institucional de mi pas en el mercado (Embajada,
Consulados, Consejera Comercial, Bancos Corresponsales,
Cmaras Bilaterales de Comercio, etc.)
Facilidad de distribucin del producto (canales)
Ferias y exhibiciones especializadas en el sector
Familiaridad del consumidor con el producto
Otros (especificar)
INTERNOS:
Experiencia de mi empresa en ese pas
Contactos de negocios previamente establecidos
Personal disponible para atender ese mercado
Recursos tcnicos suficientes (servicio, garanta, atencin al
cliente, etc.)
Recursos financieros suficientes
Otros (especificar)
Ahora que ya ha decidido a qu pas desea exportar sus productos, debe proceder al
anlisis ms detallado del los mercados de dicho pas para elegir cules son los
segmentos de mercado que puede usted satisfacer de mejor manera con las
caractersticas y las ventajas competitivas de su producto.
60
3.4
No siempre es fcil medir un mercado, pero bien vale la pena hacer el intento; de lo
contrario, estara usted a ciegas respecto de su participacin en el mismo y de las
tasas de crecimiento (o decrecimiento) que se han registrado en los ltimos aos.
Una de las maneras ms simples y efectivas de medir cualquier mercado es la
determinacin de lo que se denomina el consumo aparente, siempre y cuando se
puedan obtener los datos relativos a la produccin, la importacin y la exportacin.
Esta medicin se puede efectuar sea en volumen o en valor, dependiendo de lo
sensato de cada una de ambas opciones.
La forma de hacerlo es sumar a la produccin la importacin y a esta adicin, restarle
la exportacin. O sea,
Consumo aparente = produccin + importacin exportacin
Al igual que en otros casos para efectos de la elaboracin de su Planex, el plazo
mnimo que debe usted precisar es un lustro.
Una vez que se ha podido dimensionar un mercado con esta tcnica, se puede
refinar el anlisis al determinar lo que se denomina el consumo aparente per capita; lo
que se obtiene al dividir el consumo aparente entre el nmero de individuos o de
familias en ese pas. Si se habla de zapatos, es evidente que lo sensato es calcular el
consumo aparente por individuo; en cambio, si se habla de muebles para el hogar, es
lgico pensar que la cifra ms representativa se obtiene al calcular el consumo
aparente por familia.
A continuacin se muestra un grfico donde se calcula el consumo aparente de
miel en Mxico.
MIEL: CONSUMO APARENTE EN MXICO
MILES DE TONELADAS
1997
1998
1999
2000
2001*
PRODUCCIN
53,681
55,297
55,323
58,935
55.783
IMPORTACIN
0,004
0,057
0,056
0,0058
1,349
EXPORTACIN
26,9
29,909
22,477
31,115
22.923
CONSUMO
APARENTE
26,785
25,445
32,902
27,878
34.209
EXP/PROD
50%
54%
41%
53%
41%
POBLACIN
(millones)
95,7
97,2
98,8
100,3
101,9
CONSUMO PER
CAPITA (gramos)
280
262
333
278
336
*preliminar
62
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1991
1993
1995
1997
1999
2001
1992
1994
1996
1998
2000
2010
PRODUCCIN
IMPORTACIN
EXPORTACIN
Fuente: FAO
3.5
De esta forma, puede resultar que las mercancas de muchos pases se encuentren
exentas de pago de aranceles o sujetas a derechos preferenciales, aun sin que existan
un TLC de por medio.
Entonces, para usted seor exportador, lo importante es conocer qu derechos
arancelarios paga su producto pero tambin es altamente interesante conocer cules
son los derechos que pagan sus principales competidores en ese mercado.
El otro tipo de barreras, las no-arancelarias, son mucho ms complejas y ms difciles
de identificar en el pas al que se pretende exportar. Casi siempre revisten el carcter
de barreras sanitarias, fitosanitarias, tcnicas, normas, ecolgicas, de etiquetado, de
envase y embalaje, permisos, etc.
Por ello, es recomendable, primero, que usted entienda la naturaleza del tema, para
lo que se le sugiere visitar la pgina de la Organizacin Mundial del Comercio (OMC)
en www.wto.org y all ubicar el tema de barreras tcnicas al comercio y de barreras
sanitarias y fitosanitarias y, luego, intentar identificar cules barreas especficas existen
para su producto en el pas al que quiere exportar.
Para este segundo paso, casi siempre es el propio importador potencial quien mejor
le puede informar acerca de las barreras existentes o bien acudir a la Consejera
Comercial de Bancomext para solicitar el auxilio necesario,
Conviene adems no olvidar que si usted revis con cuidado las normas mexicanas
(NOMs y NMX) y en particular su bibliografa y las referencias, tal como se indic
en el punto 2.12 de este documento, seguramente advertir con mayor facilidad
qu tipo de barreras pueden existir en el pas extranjero.
Por otro lado, hay que recordar que las barreras no-arancelarias pueden ser
simplemente extranjeras (aplicadas en un pas extranjero en particular, digamos las
canadienses), regionales (como las que existen para el conjunto de los 15 pases
miembros de la Unin Europea) o internacionales, como las ISO, las del Codex
Alimentarius de la FAO, etc.
En general, este tipo de barreras ha proliferado en los ltimos aos y se han vuelto
ms sofisticadas, ms estrictas y, consecuentemente, ms difciles de cumplir, sobre
todo cuando se trata de pequeas o medianas empresas que operan en un pas de
menor desarrollo. Por esta razn, muchos las perciben como una deliberada y
creciente tendencia para obstaculizar el comercio ya que las arancelarias, por su
parte, se han simplificado y reducido de modo sorprendente.
Sea lo que fuere, el hecho es que o se cumplen o simplemente el producto no
puede ingresar legalmente al pas. As que ms vale conocerlas bien y cumplirlas; o
seleccionar un mercado menos exigente y ms acorde con el nivel de calidad y
tecnologa que existe en su empresa.
64
3.6
Tipo de
comprador
Regateo
#de
compradores
De consumo
Satisfacer
necesidades
o deseos
Individuos
No
Millones
Empresariales
Lucro
Profesionales
Centenas o
Miles
Institucionales
Cumplir con
sus
atribuciones
Profesionales
Centenas
Lo anterior es una forma muy general de segmentar un mercado pero existen otras
ms complejas y detalladas que tiene que ver con criterios demogrficos, geogrficos,
de comportamiento o psicogrficos.
Entre los demogrficos se puede mencionar:
Sexo
Edad
Nivel de ingresos
Nivel de escolaridad
Profesin
Tipo de familia (unipersonal, dos adultos, nuclear, extendida)
Etnia, lengua y religin
Talla fsica
Limitaciones fsicas
65
66
3.7
Al analizar el mercado del pas meta, es tambin muy importante que describa cmo
se hace habitualmente el negocio de vender ese producto en ese pas; es decir,
cuntos intermediarios participan, qu tareas realizan normalmente, de qu naturaleza
son (cmo se les denomina en el lenguaje local) y qu mrgenes de intermediacin
perciben en tratndose de productos importados.
Todos estos datos son de significada relevancia para que usted pueda posteriormente
definir cul debe ser su estrategia de marketing en el tema de canales de distribucin
(Plaza).
Aqu dispone usted de la posibilidad de comprar a Bancomext la informacin
especializada (ver www.bancomext.com) o bien preguntar a su cliente acerca de
estos temas o recurrir a informaciones publicadas sobre la materia que normalmente
se encuentran bajo el rubro cmo hacer negocios en......
Por ejemplo, tratndose de frutas en Canad, se puede vender a un broker (corredor),
quien a su vez le revender a un wholesaler (mayorista) de la central de abastos de
una ciudad (Toronto, digamos), quien le surtir a un acondicionador (conditioner),
quien re-empacar y etiquetar los productos para su venta al menudeo y estar en
capacidad de atender directamente a cualquiera de los puntos de ventas de una
cadena de supermercados en el rea de Toronto.
En este mismo ejemplo y suponiendo que quiere usted evitar tantos intermediarios
como sea posible, es casi seguro que podra prescindir de algunos, si su empresa es
muy eficiente y puede hacer mejor y a menor costo lo que cada uno de ellos
hace.....pero, es casi seguro, que, a menos que disponga usted de bodegas en la
regin de Toronto y que est en capacidad de atender las 24 horas y los 365 das del
ao a la cadena de supermercados, no podr evitar al conditioner.
Lo interesante ser saber cul es la forma de percibir un mayor margen de utilidad,
al venderle a unos mejor que a otros. Para ello, necesita, por supuesto, conocer
cules son los mrgenes comunes de intermediacin de cada uno de ellos.
Para este propsito, las cmaras especializadas de comercio, en el pas que se est
estudiando, o las propias centrales de abastos, en tratndose de productos
perecederos, pueden ser una valiosa fuente de informacin, en complemento de la
que pueda adquirir en Bancomext.
Este tema es un claro ejemplo de la conveniencia de efectuar, adems del estudio
documental que aqu se comenta, un estudio de campo; tal vez en ocasin de su
participacin en una feria, misin comercial o un simple viaje de negocios que,
tarde o temprano, conviene efectuar al mercado mismo para, entre otras cosas, visitar
a sus clientes en su propia arena de accin y ver con sus propios ojos cmo es el
mercado en donde estar vendiendo su producto.
67
3.8
COMPETENCIA
68
100
68,3
60,6
80
41,8
60
65,7
60
55,9
52
90,1
82,8
75,9
40,2
40
20
0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
URU
0,1
2,5
V.NAM
1,9
5,7
4,4
OTROS
2,2
0,9
1,9
1,3
0,7
4,40
5,3
4,1
2,7
1,2
MX
3,6
2,1
2,2
2,4
2,5
5,5
6,6
3,5
3,4
2,1
4,2
CANAD
6,4
7,6
5,4
4,6
12
3,9
7,1
12,1
13
10,6
ARGEN
9,3
14,1
16,3
18,3
12,5
31
48,6
31,5
41,5
45
20,5
CHINA
20,3
27,3
34,8
29,3
12,5
19,4
11,5
13,8
23,1
26,8
17,8
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
1996
1997
1998
1999
2000
2001
En-Ab 02
ARGEN
1.628
1.524
1.241
981
952
927
1.138
CANAD
2.072
2.276
1.767
1.413
1.356
1.672
1.817
CHINA
1.416
1.612
1.205
914
834
880
984
MXICO
1.603
1.448
1.220
1.098
1.157
1.193
1.309
URU
733
1.055
1.434
V.NAM
739
851
1.113
*CUSTOMS VALUE
100
99
120
99
100
100
96
90
90
93
89
84
90
100
83
76
68
80
61
66
60
56
55
60
35
40
50
40
20
6
0
1991 1992 1993 1994 1995
2000 2001
PRODUCCIN
IMPORTACIN
EXPORTACIN
Fuente: USDA y USDOC
1998
1999
2000
2001
PRODUCCIN
89.148
99.932
93.089
100.246
847.336
IMPORTACIN
75.915
60.041
82.790
90.063
65.695
EXPORTACIN
4.035
4.778
4.982
4.503
3.340
CONSUMO
APARENTE
161.028
155.195
170.897
185.806
146.691
IMP/CONSUMO
%
47
39
48
48
45
POBLACIN
(millones)
268
270
273
275
277
CONSUMO PER
CAPITA (gramos)
601
575
626
676
530
Ahora ya sabe que alrededor de un 45% de la miel que se consume en los EEUU es
de importacin. De modo que usted, adems de competir contra los pases que ya
se mencionaron anteriormente, tendr que competir contra los productores
norteamericanos de miel que satisfacen alrededor de un 55% del consumo aparente.
En general, puede usted tener el siguiente diagrama en la mente cuando est
analizando la competencia en el pas que haya elegido.
70
EMPRESA
MARCA
DOMSTICA
Identificacin
de
Identificacin de sus
direcciones
EXTRANJERA
las principales
empresas
electrnicas y
visita
exportadoras
en directorios
de
exportadores
a sus pginas
para conocer
su gama de
productos
OTROS MEXICANOS
Es decir, no slo conviene identificar a sus competidores a nivel de pas, sino que
sera muy til intentar identificarlos a nivel de empresa e inclusive conocer su gama
de productos y sus marcas.
Para finalizar este tema del anlisis de la competencia, tambin es conveniente no
perder de vista que, en cualquier mercado, se pueden identificar a las tres empresas
o marcas que llevan el liderazgo y que, en su conjunto, pueden representar entre un
50% a un 80% del mercado. A stas se les denomina el lder, el retador y el seguidor,
respectivamente; despus se sitan una multiplicidad de otros competidores a los
que, genricamente, se les de nomina nichistas, ya que slo atienden pequeos
segmentos de mercado (nichos). Es evidente que una pequea empresa mexicana
estar siempre en posicin de nichista; es decir tendr una penetracin menor al
10% y casi siempre aun ms pequea.
Pero usted no debe sentirse mal por ello.....al contrario, esto significa que la reaccin
de sus grandes competidores no ser muy virulenta en contra de su presencia en
ese mercado.
3.9
71
72
En vez de las formas de pago comentadas, ser preferible el uso de giros, transferencias
y el servicio de cobranza internacional que pueden tramitarse por conducto de
bancos as como, an mejor, el empleo de cartas de crdito confirmadas e irrevocables,
mas tambin al utilizar estas modalidades convendr conocer sus particularidades,
para lo cual Bancomext ofrece cursos y documentos de consulta (como Modalidades
de Pago Internacional 2002).
Resulta primordial anticipar la modalidad que se utilizar pues la recuperacin de
las ventas est vinculada directamente a la seguridad y oportunidad que ofrecen las
diversas formas de pago y el flujo de efectivo, con el cual contar la empresa para
garantizar la continuidad de sus operaciones, est sujeto a ellas en un importante
porcentaje.
De esta forma, normalmente se recomienda que, si no existe un contrato formal,
cuando menos exista un convenio o un acuerdo que describa las obligaciones y
derechos de las partes contratantes: usted, el vendedor, y su cliente, el comprador y
considerar que, en general, las condiciones de pago pueden ubicarse en el esquema
que se presenta a continuacin.
FORMA
Pago por adelantado
Carta de Crdito
ENTREGA MERCANCA
COBRO
RIESGO EXP.
RIESGO IMP.
Posterior al pago
xxx
Previo al pago
A la vista, o a plazo,
contra documentos
Abono en Cuenta
Previo o posterior
al pago
Antes o despus
del embarque
xx
Xxx
Banca electrnica
Previo o posterior
al pago
Antes o despus
del embarque
xx
Xx
Giro
Previo o posterior
al pago
Antes o despus
del embarque
xx
Xx
Letras de Cambio,
a la vista
A la aceptacin
del pago
Posterior al embarque
xxx
Xx
Letras de Cambio,
al vencimiento
Previo al pago
Posterior al embarque
xxx
Xx
Previo o posterior
al pago
Segn se pacte
Xxx
Xxx
A consignacin
Previo al pago
Posterior al embarque
Xxx
Cuenta Abierta
Previo al pago
Posterior al embarque
Xxx
Trueque
Mirado con la ptica del vendedor, uno de sus derechos fundamentales es recibir el
precio de lo pactado, en contraprestacin del cual, una de sus principales obligaciones
es entregar la mercanca en las condiciones pactadas. Esto debe quedar bien
establecido, por escrito y debidamente aceptado (firmado) antes de iniciar sus
embarques.
73
Pero como en el comercio exterior hay muchos vivales, ms vale que usted se
cerciore con quien est pactando y para ello, Bancomext tambin le puede auxiliar
al utilizar su servicio de referencias de crdito o, al menos, verificar en las cmaras
de comercio y en la comunidad de negocios donde opera su cliente de qu fama
pblica goza, antes de enviarle la mercanca.
Otra forma til de contribuir al esclarecimiento de las obligaciones y derechos de
cada una de las partes es justamente la utilizacin de los llamados INCOTERMS que
se comentan en el siguiente apartado.
3.10 INCOTERMS11
Qu son, pues, los INCOTERMS? Son reglas de compraventa internacionales,
voluntariamente adoptadas entre las partes, que definen de modo preciso cules
son los derechos y las obligaciones tanto del vendedor (exportador) como del
comprador (importador) as como el momento de transferencia de los gastos y
riesgos de la mercanca.
INCOTERMS es la abreviacin de International Commerce Terms (Trminos de
Comercio Internacional) que fueron emitidos en su versin original en 1936 por la
Cmara de Comercio Internacional, cuya sede se encuentra en Pars, y que
posteriormente se han revisado en 1953, 1967, 1976, 1980 y ltimamente en 1990 y
2000, siendo esta ltima versin la que est actualmente en vigencia.
El uso creciente de estos INCOTERMS se debe a la claridad con que se definen la
mayora de las opciones tpicas de una compraventa internacional y que simplifican
este tipo de operaciones a nivel mundial, por lo que cada vez en mayor medida, los
exportadores e importadores del mundo los estn utilizando.
El detalle de estos INCOTERMS, que actualmente son 13, se muestra a en la siguiente
pgina, en su versin ingls y espaol, tal como se difunden oficialmente por la
citada Cmara de Comercio.
Como se observar, algunos de estos trminos se refieren exclusivamente a transporte
martimo (Mar) o a transporte terrestre (T, camin o ferrocarril) o al llamado
transporte multimodal (MM) que puede incluir cualquiera de estos medios adems
del areo (A).
De esta forma, cuando usted decide qu tipo de cotizacin va a ofrecer,
implcitamente est delimitando el tipo de transporte que utilizar.
Pero, adems, tambin observar usted que algunas cotizaciones, adems del costo
de la mercanca y del transporte (flete) incluyen el seguro de la mercanca. Esto
significa que si usted cotiza, por ejemplo, CIF o CIP, obviamente el costo del seguro
tiene que estar incluido.
11 Tomado y adaptado de Morales Troncoso, Carlos, Plan de Exportacin, Lleve sus productos a todo el mundo,
Pearson Educacin, Mxico D.F. 2000 y reproducido con permiso del autor
74
GRUPO
SIGLAS
INGLS
ESPAOL
E
En punto
de salida
EXW
Ex Works
En Punto de Salida
F
Transporte
principal
no pagado
FCA
Free Carrier
Libre/Franco de Porte
T, A, MM
FAS
Free Alongside
Ship
Libre al Costado
del Buque
Mar
FOB
Free on Board
Libre/Franco a Bordo
Mar
CFR
Costo y Flete
Mar
CIF
Cost, Insurance
& Freight
Costo, Seguro
y Flete
Mar
CPT
Carriage Paid to
T, A, MM
CIP
Flete y Seguro
pagado hasta
T, A, MM
DAF
Delivered at
Frontier
Entregado en
Frontera
T, A, MM
DES
Delivered Ex Ship
Libre en el Buque
Mar
DEQ
Delivered Ex Quay
Libre en el Muelle
Mar
DDU
Delivered Duty
Unpaid
Entregado sin
Arancel Pagado
T, A, MM
DDP
Entregado con
Arancel Pagado
T, A, MM
C
Transporte
principal
pagado
D
En punto
de destino
MEDIO DE
TRANSPORTE
Tal vez la cuestin ms crucial para que usted pueda cotizar adecuadamente es que,
al final del proceso, el costo de la mercanca puesta en la bodega de su cliente con
los derechos arancelarios ya pagados (DDP) le resulte ms competitivo que la oferta
de otros competidores internacionales. Esto significa que, aunque sus costos de
produccin sean ligeramente ms elevados que los de su competencia, por la cercana
al mercado de destino, por la eficiencia del transporte y del seguro de exportacin
y por las ventajas arancelarias derivadas de algn acuerdo comercial de su pas con
el pas de su cliente, al poner finalmente la mercanca en la bodega de su comprador,
el costo total sea menor que el de sus competidores. Este puede ser un argumento
definitivo en sus negociaciones internacionales.
Para cualquier duda acerca del uso de estos INCOTERMS, le sugerimos dirigirse a la
representacin de la Cmara de Comercio Internacional en su pas y/o adquirir la
publicacin N0. 560 de dicha Cmara y/o, directamente a la ICC a la siguiente
direccin electrnica: www.iccwbo.org
Adems de los INCOTERMS, existen otras reglas de compraventa internacional que
todava son ampliamente utilizadas en los EE.UU. y que se denominan Revised
75
3.11 LOGSTICA
Los llamados aspectos logsticos de su PLANEX tienen que ver con las cuestiones
relacionadas con el manejo fsico de la mercanca (transporte, almacenaje, embarque,
envase y embalaje).
En este apartado tendr usted que definir cmo piensa manejar fsicamente su
producto de modo que llegue en condiciones ptimas a su lugar de destino, en el
76
menor tiempo posible y al menor costo, recordando que si eligi, por ejemplo, utilizar
transporte martimo, tendr que disear su embalaje segn las dimensiones tpicas
de un contenedor utilizado en un buque, que evidentemente es diferente a los
contenedores empleados en el transporte areo o terrestre.
Por representar un alto porcentaje al formar el precio de venta, muchas empresas
obtienen su ventaja competitiva justamente manejando adecuadamente todas estas
cuestiones, lo que les permite ofrecer un precio de sus productos ya puestos en la
bodega de su comprador (landed cost) ms atractivo que el de sus competidores.
No slo se trata de obtener la cotizacin de transporte ms baja, sino hacer de todo
el proceso algo que permita poner el producto en condiciones ms ventajosas para
su cliente y para usted, pues imagine lo desastroso que sera seleccionar transporte
martimo, slo por que en la investigacin realizada result ser el ms barato, para
transportar un producto perecedero cuya vida til fuese inferior a la necesaria para
que el buque concluyera su travesa hasta el pas de destino.
Uno de los rubros a los que convendr poner mayor atencin es el relativo a la
seguridad para movilizar los bienes y los lmites de responsabilidad que sobre la
carga asuma el transportista pues, desafortunadamente, el fraude sobre todo
martimo ha crecido en fechas recientes, recomendndose obtener informacin
actualizada (en www.icc-ccs.org que es la direccin electrnica de la Divisin
denominada Commercial Crime Services, de la International Chamber of
Commerce) sobre mecanismos para protegerse de delitos que ocurren durante la
movilizacin de la mercanca.
Resultar prioritario, entonces, describir en el PLANEX las estrategias y adecuaciones
vinculadas al almacenamiento del producto terminado y su salida de planta o a la
generacin y entrega del servicio y las generalidades de la movilizacin de los bienes.
Por supuesto, cada medio de transporte cuenta con caractersticas diferenciadas
que incidirn en el tiempo necesario para transportar los bienes de un lugar a otro
y en el costo inherente, siendo comn que los transportes ms lentos ofrezcan
tarifas ms bajas pero debiendo, en ese caso, estimar el costo financiero de los
inventarios requeridos.
Las relaciones valor-peso y valor-volumen son sumamente importantes al cotizar los
costos de traslado, de ah que deber conocerse, con precisin, el valor unitario de
la mercanca que se pretenda exportar as como su peso y volumen para evitar que
mercancas de alto valor con bajo peso y/o volumen (cuyos costos de transporte
tienden a reducirse) impacten negativamente en el costo total as como en el
financiero y en el de oportunidad (que sern comentados en el captulo 4).
Resulta recomendable el uso de una lista verificadora (check list), como la que a
continuacin, en forma enunciativa, se ejemplifica12 , para detectar y cuantificar los
conceptos relacionados a este rubro, as como los costos que necesitar haber
identificado para desarrollar parte del captulo 4.6 de este documento, ya que un
artculo competitivo en precio y calidad puesto en las instalaciones del exportador
puede limitar su potencial por una logstica inapropiadamente concebida.
77
13 El trmino Transitario suple al empleado en ingls Freight Forwarder, mientras que OTM se refiere al Operador
de Transporte Multimodal
78
Los canales al travs de los cuales desea hacer llegar su producto a los
consumidores extranjeros
Los elementos de promocin que utilizar
La estrategia de entrada al mercado
En pocas palabras, la fijacin de objetivos, metas, mezcla de marketing y estrategia
de entrada.
Analicemos cada uno de estos componentes.
En cuanto a objetivos, tal como se indic en la primera parte de este documento,
tendr usted que fijarlos para definir el rumbo que quiere seguir en sus esfuerzos
por internacionalizarse. Recuerde que los objetivos son de mediano plazo (3 a 5
aos) y sirven para definir hacia dnde quiere encaminar sus empeos.
Por ejemplo, algunos objetivos podran formularse de la siguiente manera:
Estar presente en cuando menos un mercado europeo, un norteamericano y un
latinoamericano dentro de 3 aos
Estar vendiendo con mi marca propia en el mercado hispano de los EEUU, a
ms tardar dentro de 5 aos
Asociarme con un mayorista de la central de abastos de Pars para abastecerle
especialidades mexicanas de alta calidad, en un plazo no mayor de 4 aos
Montar una tienda de regalos en alguna ciudad del este del Canad, en los
prximos 4 aos
Ahora bien, para lograr estos objetivos, habr que definir metas, que por su naturaleza
deben ser precisas, cuantificadas y de corto plazo (1 a 3 aos); por ejemplo, para
alcanzar el segundo objetivo, se necesitara tener un pronstico de ventas anual de
aqu a 5 aos que subdividiera lo que se pretende exportar en las dos categoras:
con marca ajena o sin marca y con marca propia.
Por supuesto que estos pronsticos sern ms precisos mientras se ubiquen ms
cercanos al presente; de esta forma, el pronstico de ventas de exportacin para el
ao prximo ya debera estar perfectamente estructurado ahora, a fines del ao
actual.
Pero como su PLANEX le exige planeacin financiera a 5 aos, ser indispensable
presentar, desde ya, el pronstico de ventas para los prximos 3 aos de forma casi
definitiva, mientras que para el 4 y 5 aos, se presentarn a ttulo indicativos, con
posibilidades de efectuar ajustes posteriores.
De todas maneras el definir un pronstico de ventas de exportacin es un ejercicio
que demanda la determinacin de un cierto volumen de ventas a un cierto precio y
el producto resultante constituye el primer rengln de su estado de resultados pro
forma para el 1er ao de operacin. O sea,
80
Volumen a exportar x precio = primer rengln del estado de resultados pro forma
Normalmente se recomienda que adems de esta cifra que se denomina escenario
conservador, se fijen otros dos escenarios, uno por encima, que se denomina
escenario optimista y otro por debajo, que se denomina escenario pesimista.
Casi siempre el valor real de la exportacin se situar dentro de estos rangos.
Una vez definidos objetivos y metas, tendr que analizar su mezcla de marketing (las
4 Ps) para decidir qu adecuaciones ser necesario efectuar a la misma con el
propsito de poder cumplir sus metas.
1. Producto; aqu debe pasar revista con el mayor cuidado posible a todas las barreras
no arancelarias que existen en ese pas para el producto que desea exportar y
cerciorarse que est en condiciones de cumplir todas las exigencias formales,
independientemente de su naturales. El no hacerlo se traducira simple y llanamente
en la imposibilidad de introducir legalmente su producto a ese pas. Pero adems
conviene tratar de adecuar su producto (incluyendo el envase, embalaje y etiquetado),
a los hbitos de compra y de consumo de los consumidores extranjeros, con el
propsito de satisfacerlos mejor y ofrecerles mayor valor. Recuerde que si entre las
formalidades de acceso al mercado se requieren algunas certificaciones, existe un
rubro de ayuda especfica, por parte de Bancomext para este propsito, en el
Programa de Asistencia Tcnica (PAT).
2. Precio; aqu debe decidir no slo a qu precio vender usted (incluyendo un
margen razonable de ganancia) y con qu modalidades de cotizacin, sino cul ser
el precio sugerido al que debera venderse la mercanca en el extranjero. Por supuesto
que, mientras menos involucrado se encuentre con los mecanismos de distribucin
en el extranjero, menos influencia tendr en el respeto de dicho precio sugerido.
Tampoco debe olvidar que, salvo que su producto tenga ventajas competitivas
sobresalientes con respecto de lo que ofrecen sus competidores, normalmente los
consumidores buscarn pagar el menor precio posible y los intermediarios obtener
el mayor margen, con lo cual se presenta una permanente tendencia hacia el
adelgazamiento de sus mrgenes que slo puede resolverse con mayor eficiencia
productiva y/o la oferta de mayor valor a los consumidores finales, con respecto a
sus competidores.
3. Plaza; se refiere a la decisin que tendr que tomar en cuanto al nmero y tipo de
intermediarios que participarn en la cadena de distribucin de su producto, desde
el momento que sale de su planta hasta su llegada a los consumidores finales en el
extranjero. Por supuesto que si no dispone de los recursos humanos, financieros y
tcnicos necesarios para controlar el proceso, seguramente tendr que conformarse
con slo conocer y negociar con su cliente directo, la persona (fsica o moral) que
le comprar y le pagar a usted; de all en adelante, se encontrar totalmente a
ciegas en los mercados del exterior.
4. Promocin; incluye todos los aspectos relativos a la venta personal, la publicidad,
las ferias, las misiones y cualquier esfuerzo de comunicacin con su mercado. Aun
tratndose de empresas muy pequeas, no se puede prescindir de la promocin, ya
que el hacerlo se traducira en la certidumbre de que el producto es tan bueno que
se vende solo; desafortunadamente no es as y, por el contrario, mientras ms pequea
81
M E S E S
10 11 12
COSTO O
INVERSIN
ESTIMADA
Y AREA
RESPONSABLE
Rediseo envase
Impresin folletos
Capacitacin personal
Estudio de mercado
Ampliacin de planta
Inicio certificacin ISO 9000
Contratacin asesor comercial
Visita a clientes potenciales
Contratacin edecanes
Asistencia a feria
82
Verdadero (V)
4. Mi producto tiene una ventaja arancelaria en los pases con los que Mxico tiene
acuerdos comerciales
Falso (F)
Verdadero (V)
Verdadero (V)
No (N)
10.Si lo que usted produce son zapatos para escalar montaas, en qu tipo de
mercado podra usted venderlo?
86
4. Anlisis y Evaluacin
Financiera
Plan de Negocios para Proyectos
de Exportacin (PLANEX)
87
88
4
Anlisis y Evaluacin Financiera
como determinar lmites que ponen en riesgo el proyecto o lo potencian) las cifras
estimadas para, en su caso, reprogramar anticipando o difiriendo su inversin y la
retribucin.
4.1
INFORMACIN HISTRICA
Este Ao - 2
Este Ao 1
Este Ao
Caja y Bancos
2,836
3,231
3,538
9,750
9,877
10,003
Inventarios
12,975
14,309
15,766
Otros Circulantes
3,312
3,291
3,290
Suma AC
28,873
30,708
32,597
Activo Fijo
23,521
23,333
23,131
Activo Diferido
3,497
2,332
1,167
Suma AF
27,018
25,665
24,298
ACTIVO TOTAL
55,891
56,373
56,895
PASIVO
Prstamos Banc. Corto Pzo.
10,141
4,256
2,982
Acreedores Diversos
2,877
2,589
2,330
Proveedores
13,324
13,425
12,733
1,687
1,833
1,971
Suma PC
28,029
22,103
20,016
3,450
2,760
Forfaiting Maquinaria
4,688
4,220
3,798
Suma PLP
4,688
7,670
6,558
PASIVO TOTAL
32,717
29,773
26,574
Capital Social
18,270
18,270
18,270
1,924
4,904
8,330
CAPITAL
2,980
3,426
3,721
CAPITAL
23,174
26,600
30,321
55,891
56,373
56,895
90
Se deben adjuntar al PLANEX los estados financieros de los tres ltimos ejercicios
fiscales, recordando que si el ms reciente tiene una antigedad superior a tres
meses se adjuntarn estados financieros internos elaborados dentro del ltimo
trimestre, ya que tanto la cambiante situacin econmica internacional como el
oportuno aprovechamiento de oportunidades pueden propiciar que una empresa
cambie su situacin financiera en forma importante en plazos mayores.
Preferentemente debern adjuntarse estados financieros dictaminados por auditor
externo mas, de no existir esos, se aclararn los motivos por lo cuales no se cuenta
con ellos.
Si el auditor externo anot en su dictamen que se ha abstenido de dar su opinin a
los estados financieros, o si seal haberse reservado dicha opinin, ser primordial
que se incluya en el PLANEX una nota explicando lo que hubiera originado tal
situacin as como la solucin que la empresa haya implementado para corregirla.
Debe ponerse especial cuidado en verificar que tales estados financieros respeten
cabalmente los principios contables generalmente aceptados pues, sobre todo en
empresas micro y pequeas, suele violentarse el concepto de la partida doble
que seala que a todo cargo corresponde un abono originndose tal discrepancia
porque el responsable de asentar las partidas contables no tiene los conocimientos
y la experiencia necesaria o porque as ha sido instruido por quien lo ha contratado
y, ante el inters por conservar su empleo, puede optar por limitarse a seguir
instrucciones en vez de sealar la improcedencia.
Las proyecciones financieras de lo que podr llegar a ser la empresa guardan un
estrecho vnculo con lo que sta ha sido, as que resulta primordial que las cifras
histricas reflejen su realidad y no basarse en estados financieros que slo evidencien
parte de las ventas concretadas o que mejoren, artificialmente, los resultados
efectivamente logrados ya que, de hacerlo as, las citadas proyecciones podran
tambin estar representando una situacin ideal pero irreal.
4.2
EXPERIENCIA CREDITICIA
Al documentar los orgenes de los recursos que maneja la empresa, ser importante
indicar si el capital social suscrito ha sido exhibido y pagado en su totalidad o la
situacin prevaleciente.
As mismo, se mencionarn las distintas fuentes de financiamiento externo que se
han empleado (proveedores, factoraje, forfaiting, Bancos de primer o segundo
piso domsticos e internacionales, arrendamiento, anticipos de clientes) para
soportar las necesidades financieras y se identificar el destino que se ha dado a las
cantidades correspondientes.
Por lo que respecta a los apoyos crediticios, se precisarn tanto los tipos de
financiamiento tramitados como cules se concretaron; qu acreedores los otorgaron
as como los trminos y condiciones negociados (destinos, tasas, plazos, calendarios
de amortizacin, etc.) para obtenerlos, puntualizando las garantas, gravmenes y/o
avales que se encuentren comprometidos, ya que eso ser til para identificar y
cuantificar los que no respaldan obligaciones y que, en consecuencia, pudieran
ofrecerse como garanta en caso de requerir nuevos crditos en el futuro.
Conviene sealar que cualquier persona que tenga acceso a la informacin financiera
de la empresa aplicar su criterio personal al evaluarla an cuando, tratndose de la
labor que llevan a cabo los analistas de crdito en los Bancos y entidades similares
de financiamiento o los capitalistas que pudieran interesarse en invertir en la empresa,
existan parmetros generales predeterminados que le ayuden a interpretar las cifras.
Por lo arriba expuesto, ser conveniente mencionar los hechos que aclaren cualquier
desviacin a los estndares que habitualmente reflejaran otras empresas similares,
pues resulta prudente considerar que las personas externas a la empresa no podrn
adivinar los pormenores de su caso particular y que las cifras son slo una
aproximacin relativa a la realidad imperante en ella.
Es evidente que resulta imposible sumar, en forma absoluta, el conjunto de activos
intangibles, polticas, experiencia acumulada, contactos en fuentes relevantes para
hacer negocios y decisiones empresariales que convierten a la empresa en una
entidad con caractersticas nicas as que, como una importante medida para asegurar
que se estn reflejando cabalmente sus particularidades, se recomienda esforzarse
para dar a conocer en el PLANEX tales rasgos distintivos.
Decididamente, la empresa que ms recursos refleja en sus estados financieros y en
su experiencia crediticia NO es, necesariamente, la ms exitosa, mientras que la que
ha aprendido a utilizar el crdito oportuna y prudentemente es comn que obtenga
ptimos resultados.
Al evaluar el comportamiento histrico de la forma en que la empresa ha tramitado
y obtenido prstamos por parte de proveedores e instituciones financieras se podr
evaluar el apetito o, en su caso, aversin empresarial al riesgo crediticio.
Las experiencias de algunos empresarios ante las crisis financieras y devaluaciones
del pasado se pueden traducir en limitantes a la viabilidad del PLANEX o en su
detonador principal.
92
Es comprensible que quien haya perdido parte de su patrimonio (o todo) por haberse
visto imposibilitado para pagar un crdito, a causa de los problemas mencionados
en el prrafo previo, muestre una actitud renuente a tramitar un nuevo
financiamiento.
Sin embargo, habr que comprender que un negocio exitoso de comercio exterior
pronto demandar recursos que muy probablemente excedern las posibilidades
econmicas de la empresa para continuar creciendo y que, para continuar hacindolo
adems de aprovechar otros beneficios de carcter fiscal y financiero existen
ahora mecanismos de cobertura del riesgo cambiario, comercial y poltico.
Ms adelante, en el apartado de Proyecciones Financieras, se comentar sobre la
cobertura de riesgo cambiario mas ahora sern comentados los aspectos bsicos de
la cobertura de los otros dos riesgos arriba mencionados pues seguramente el
PLANEX evidenciar que, si se desea incrementar el volumen de las exportaciones,
muchos nuevos compradores solicitarn plazo para pagar.
Puesto que no se sabe si se cobrarn esas ventas con oportunidad, por desconocerse
la solvencia moral y econmica de dichos compradores, conviene prever que alguno
pudiera no hacer frente a su compromiso de pago al vencimiento con independencia
del pas en el cual est establecido, siendo muy importante aclararlo pues en
reiteradas ocasiones el exportador supone que sus ventas en pases desarrollados
sern recuperadas siempre con oportunidad y, lo cierto, es que existen tanto buenos
como malos compradores en todo el mundo.
Tambin conviene sealar que a veces un comprador solvente, moral y
econmicamente, puede no pagar porque en su pas se establece un control de
cambios, el gobierno le requisa la empresa o se rompen relaciones entre los pases
del vendedor y el comprador.
Como se mencion ya Seguros Bancomext, S. A. ofrece un Seguro de Riesgo
Comercial cuya pliza tiene una vigencia anual, con renovaciones por perodos
similares, as que es recomendable solicitar a esta aseguradora investigar los nuevos
compradores, gestin que tomar un plazo de 3 a 4 das si el cliente est establecido
en Estados Unidos o Canad o un mximo de 15 das si radica en otro pas, pudiendo
reducirse los plazos a slo 48 horas si el asegurado les entrega los estados financieros
del comprador.
El riesgo, tanto del comprador, como del plazo y pas de destino, que se identifique
tras la investigacin determinar la prima a pagar por la pliza respectiva y debe
considerarse que el exportador participa en el riesgo con un 10% del valor factura
de sus embarques as como que la pliza le cubrir el 90% restante en todo momento,
si l cumple cabalmente con sus obligaciones pues, por ejemplo, si el comprador
impugna el contrato y demuestra que se le envi una mercanca distinta a la pactada,
no existir indemnizacin pues la falta de pago no se origin por el riesgo comercial
sino por incumplimiento del vendedor a trminos y condiciones previamente
negociados.
Los riesgos que cubre este seguro son: Insolvencia y Mora Prolongada y, en el
primer caso, se deber evidenciar que el importador se encuentra en estado de
93
Por otra parte, an cuando se pudiera pensar errneamente que resulta mejor
ocultar la incapacidad que en el pasado pudo haberse experimentado para hacer
frente a compromisos de pago derivados de crditos bancarios u otorgados por
otras entidades (pues se supondra que divulgando esas experiencias no se gana
nada), en el PLANEX se debern indicar las reestructuras de crditos concretadas
durante los ltimos doce meses, ya que ese elemento ayudar a evitar que la empresa
vuelva a adquirir compromisos crediticios superiores a sus capacidades, tras conocer
las peculiaridades que motivaron su imposibilidad de cumplir con los trminos y
condiciones originales contratados en el pasado y al proyectar su futuro se cuidar
no forzarla ms all de sus posibilidades verdaderas para que pueda cumplir sus
compromisos an en situaciones crticas..
Para un acreedor institucional es relativamente fcil verificar la experiencia crediticia
de quienes han recibido prstamos, as que resulta recomendable transparentar las
complicaciones financieras que pudieran haber derivado en problemas financieros
experimentados por la empresa, sus filiales, subsidiarias o por la tenedora de las
acciones (de existir esa figura vinculada a la empresa que elabora un PLANEX) y
proporcionar informacin detallada con relacin a crditos que le hubieran sido
suspendidos por mala experiencia as como los argumentos que permitan evaluar
el contexto en el que tal situacin se hubiera presentado.
Si al elaborar el PLANEX la empresa se encuentra en cartera vencida y/o en el proceso
de regularizar algn crdito, ser tambin importante que se mencionen los
procedimientos y el detalle de las negociaciones tendientes a atender esos asuntos
o si, en el pasado, ha provocado quebranto a alguna entidad financiera y/o presenta
reportes negativos en el Bur de Crdito, convendr sealar los motivos.
4.3
CIFRAS RELEVANTES
Tras haber agrupado la informacin de los tres estados financieros en un solo cuadro
ser fcil integrar una columna entre cada uno para enfatizar, mediante notas
numeradas, los cambios trascendentes en la cifras entre un ejercicio y otro montos
mnimos, mximos y/o recurrentes y proporcionar un comentario explicativo que
simplifique la comprensin para las terceras personas que revisarn el PLANEX.
Aprovechando el ejemplo de la pgina 90, el cuadro integrador complementado
con las columnas sera similar al siguiente:
95
ACTIVO
Caja y Bancos
Este Ao - 2
2,836
Nota
Este Ao - 1
Nota
3,231
Este Ao
Nota
3,538
9,750
9,877
10,003
Inventarios
12,975
14,309
15,766
Otros Circulantes
3,312
3,291
3,290
Suma AC
28,873
30,708
32,597
Activo Fijo
23,521
23,333
23,131
Activo Diferido
3,497
2,332
1,167
Suma AF
27,018
25,665
24,298
ACTIVO TOTAL
55,891
56,373
56,895
10,141
4,256
2,982
PASIVO
Prstamos Banc. Corto Pzo.
Acreedores Diversos
2,877
2,589
2,330
Proveedores
13,324
13,425
12,733
1,687
1,833
1,971
Suma PC
28,029
22,103
20,016
3,450
2,760
4,688
4,220
3,798
Suma PLP
4,688
7,670
PASIVO TOTAL
32,717
29,773
18,270
18,270
6,558
1
26,574
CAPITAL
Capital Social
18,270
1,924
4,904
8,330
2,980
3,426
3,721
CAPITAL
23,174
26,600
30,321
55,891
56,373
56,895
Nota Explicativa 1.- Para los efectos didcticos de este documento slo existe una
nota, que indica: El ao pasado se sustituyeron pasivos bancarios de corto plazo
por un nuevo crdito bancario a mayor plazo y el uso tanto de forfaiting para
importar maquinaria como de las utilidades (mas seguramente en casos reales
se requerirn ms notas).
En el mbito financiero y contable existen diversas frmulas conocidas como
razones financieras para evaluar el desempeo comparado de las empresas, as
que el PLANEX deber incluir cuando menos las de liquidez, utilidad, rotacin de
inventarios y de cuentas por cobrar calculadas sobre las cifras histricas.
Para obtener la razn de liquidez puede emplearse la razn del circulante,
dividiendo la cifra indicada en el balance como Activo Circulante (AC) entre la
correspondiente al Pasivo Circulante (PC), pues el resultado seala cuntos pesos
se tienen en el activo circulante, es decir, disponibles en el corto plazo, para hacer
frente a cada peso de pasivo circulante que se adeuda a plazos inferiores a un ao.
La frmula que se emplea es: Razn del circulante =
Cuando el resultado es mayor a 1 representa el margen de seguridad para los
acreedores a corto plazo, aunque es preferible que al comprarlo contra el que se
96
97
; de las ventas:
y de los activos:
98
4.4
COMPARATIVOS
2 aos antes
Ao previo
Ao actual
128,000
131,000
226,000
58,000
72,000
105,000
Gastos Operativos
55,000
70,000
90,000
300
300
12,000
35,000
72,000
35,000
Ventas a Crdito
140,000
250
200
150
100
50
1999
2000
2001
VN
UB
UN
15 Tomado, con permiso del autor, de Barradas Quiroz, Marco Antonio,Fuentes y Estrategias de Financiamiento,
Universidad Anhuac, 2002.
100
En este captulo slo se han revisado las cifras histricas as que, habiendo reflejado
las caractersticas financieras de la empresa, ahora se requiere determinar
anticipadamente cundo y cunto dinero se requiere, cunto costar (integralmente)
al igual que cundo y cmo se generarn los recursos necesarios para pagarlo.
Al detallar esa informacin y analizarla conforme a la metodologa que se revisar
ms adelante se contar con una valiosa herramienta que permitir estimar si se
obtendrn utilidades satisfactorias, as como el mximo beneficio e impacto en la
empresa, lo cual ayudar a tramitar crditos en forma ms comprensible para los
acreedores bancarios, derivando en la agilidad de sus respuestas.
Eso demandar proyectar cifras para determinar los requerimientos de inversin
que permitan identificar si el proyecto consume inversin histrica, requiere de
flujos de efectivo nuevos o de activos fijos complementarios, como ejemplos, para
poder cuantificar la rentabilidad ante el monto de la inversin y se deber tambin
estimar cules sern los flujos de efectivo que generar el negocio de comercio
exterior, precisando cunto quedar en la caja de la empresa ao con ao, y a cunto
deber ascender el mnimo aceptable en ventas cobradas para poder cubrir los
adeudos y lograr los objetivos de rentabilidad y crecimiento.
4.5
PREMISAS
16 Adaptado de Barradas Quiroz, Marco Antonio,Cobertura del Riesgo Cambiario; Forwards, Futuros y Opciones,
ITESM, 1999.
102
Habra que considerar ahora el pago por USD 10,000.00 del adeudo a 9.00 por dlar
(puesto que la aparente diferencia en contra ya se ha considerado por separado),
por lo que el equivalente en pesos sera de M. N. 90,000.00, y el desembolso total
ascendera a M. N. 101,610.00
Como se especific que ya se tena garantizada la venta (de los bienes que importara)
en el mercado local por un valor de M. N. 110,000.00, al concretar tal operacin se
obtendra una utilidad de M.N. 8,390.00, segn puede corroborar abajo en el resumen
del clculo respectivo:
Spot en 30 das: 9.00
FWD
Deuda
Total
Venta
Utilidad
-11,610.00
-90,000.00
-101,610.00
110,000.00
8,390.00
18,390.00
-120,000.00
-101,610.00
110,000.00
8,390.00
En este ltimo escenario, se detectar que el costo del FWD se interpretara como
un ingreso, ya que los USD 10,000.00 contratados a 10.00 pesos por dlar se podran
vender a los tipos vigentes en el mercado, y obtener as M. N. 120,000.00 y si se
restara el costo integral del FWD (M. N. 101,610.00) a los M. N. 120,000.00 se retendra
una diferencia a favor de M. N. 18,390.00
Este anlisis ha permitido comprobar que con el empleo de forwards la utilidad
de la empresa permanece constante sin que afecten ya las fluctuaciones en el tipo
de cambio y, por ello, se recomienda su uso al proyectar las cifras que en el PLANEX
se estimen en divisas, sean esas para cubrir deudas o futuros ingresos derivados de
la exportacin.
103
4.6
REQUERIMIENTOS DE INVERSIN
Sin embargo, este mtodo no resulta til para proyectos de comercio exterior, pues
estos tienen la caracterstica de requerir cantidades cada vez mayores para soportar
los requerimientos incrementales en capital de trabajo y cuentas por cobrar derivados
del crecimiento en ventas de exportacin.
105
Por su parte el mtodo del perodo de desfase es muy fcil de comprender y emplear
(de ah su aplicacin generalizada), ya que determina la Inversin en Capital de
Trabajo (ITC) al aplicar costos de operacin que deben ser financiados desde que se
concreta el pago a proveedores por la materia prima y hasta que se cobren las
ventas netas de exportacin destinadas a financiar el perodo siguiente.
Basta entonces con dividir el Costo Anual (CA) entre los 365 das del ao y multiplicar
el resultado por los Das de Desfase (DD) para determinar el monto ideal del capital
de trabajo:
Sin embargo no conviene usar este mtodo cuando las ventas de la empresa sean
estacionales, pues utiliza promedios diarios y el resultado en esos casos no es correcto.
El mtodo del dficit acumulado mximo es ms frecuentemente usado en empresas
que cuentan con un rea de tesorera responsable de invertir excedentes y es til
para identificar el monto mximo de lnea de crdito, revolvente, para capital de
trabajo a ser negociada.
Para cuantificar los requerimientos se calculan los flujos proyectados, por mes, de
ingresos y egresos y se identifica el perodo en el que se acumula el mayor dficit
(cuidando incluir las cifras tanto por el IVA pagado como por el recuperable en el
mes correspondiente) y tal cifra se acepta como representativa de la lnea de crdito
necesaria para capital de trabajo.
No obstante, aplicar este mtodo en una PYME pudiera no ser recomendable pues
seguramente no contara con un responsable de cuidar las inversiones de excedentes
y tal vez rebasara los montos por los que, mes a mes, demandara recursos.
Resulta preferible para casi cualquier empresa, calcular el Capital de Trabajo (CT)
requerido empleando el mtodo de ndice de liquidez (IL) en funcin a la demanda
y al precio (con sus elasticidades), as como a la capacidad de produccin, pues
seguramente se recordar que el Capital de Trabajo Neto (CTn) se obtiene restando
al Activo Circulante (AC) el Pasivo Circulante (PC) y que este concepto resultante se
fondea con recursos que existen en la empresa a plazo mayor de un ao:
CTn = AC PC
En este mtodo, por ejemplo, a una empresa con activos circulantes por M. N.
300,000.00 y pasivos circulantes por M .N 250,000.00 que requiera fondos para
poder soportar la Produccin de un Lote (PL) por valor, al costo, de M. N. 30,000.00,
en vez de que solicite la mayor cantidad que se le pueda prestar (como suele hacer
quien no comprende que as pagara intereses ms all de lo necesario), se le
recomienda calcular el ndice de liquidez (AC/PC) y dividir el monto requerido
entre dicho ndice.
106
DAS
15
Proceso productivo
30
30
90
2
175
En forma similar se determina, del pasivo circulante, el plazo promedio que otorgan
los proveedores y se considera que en los descuentos no se recibe apoyo por el
100% del valor de las ventas ni por el plazo total que s se otorga a los compradores,
ya que, por ejemplo, transcurren varios das antes que se reciba la letra de cambio
aceptada por el importador en el extranjero y se est en posibilidad de descontarla.
CICLO DE EFECTIVO
Plazo de proveedores (60 a 90 das) se paga en
DAS
75
65
135
DAS
Inversiones operativas
175
Crditos operativos
135
10
107
Resulta evidente que existe una diferencia entre las inversiones operativas y los
crditos que supuestamente deban subsanarlas que, en trminos prcticos, obliga a
requerir un plazo adicional (de diez das) a los 30 das de proceso productivo
originalmente contemplados para poder liquidar los crditos oportunamente.
Ahora se continuar en este apartado determinando la cantidad necesaria para
soportar las ventas a plazo a mercados internacionales, considerando que si se
pretendiera cobrar todas esas ventas de exportacin al contado disminuira
sensiblemente el nmero de clientes potenciales y, en consecuencia, que se debe
decidir y anticipar cunto se requiere invertir para financiar este concepto y reflejarlo
as en los requerimientos de inversin del PLANEX.
Cuando la empresa tiene totalmente cubiertos sus costos fijos (seguro como
consecuencia de los ingresos que le deriva el mercado domstico), bastar con
cuantificar el importe que generarn las ventas netas proyectadas a mercados
externos; calcular la rotacin de esa cartera; sumar los porcentajes slo de aquellos
costos en los que se incurrir para concretar tales ventas y multiplicarlos por el
monto que haya arrojado la rotacin de las cuentas por cobrar, para luego sumarle la
cantidad de recursos frescos que tuvieran que invertirse a fin de concretar dichas
ventas.
En el siguiente ejemplo, se supone que una pequea empresa ya absorbi sus costos
fijos en el mercado nacional; que tiene capacidad de produccin ociosa y que
invirtiendo ahora slo M. N. 40,000.00 podr concretar sus primeras ventas de
exportacin a un comprador que contractualmente se ha obligado a adquirir sus
productos, trimestralmente, hasta acumular USD 80,000.00 anuales (que por efecto
del derivado financiero contratado forward o futuro se puede proyectar
equivaldrn a M. N. 800,000.00).
La empresa acostumbra considerar un porcentaje de cuentas por cobrar no
recuperables en el mercado domstico, as que busco asesora y le informaron que
en el mercado meta la estimacin para cuentas incobrables del tipo de comprador
que ha contactado es del 3.5% y, tras evaluar la conveniencia de asignar un porcentaje
adicional del 7% a sus costos fijos (para contribuir a pagar el sueldo del empleado a
quien se nombr responsable de las exportaciones), verific que el costo directo
ascenda a un 65% del importe de la venta y que a los vendedores se les cubre un
2.5% calculado tambin sobre dicho monto.
Con los datos anteriores, la empresa proyect el siguiente estado de resultados, en
moneda nacional, dejando los clculos a nivel de Utilidad Antes de Intereses e
Impuestos (UAIT).
Ventas de Exportacin
Estimacin de incobrables (3.5%)
24,000.00
Ventas Netas
776,000.00
520,000.00
Utilidad Bruta
256,000.00
108
800,000.00
56,000.00
20,000.00
180,000.00
Medida
Dimensin
m2
2,750
m2
250
Unidad
ml
1,850
Costo Unit.
Costo Tot.
$450.00 $1287,500.00
$575.00
$143,750.00
$23,500.00
$23,500.00
$110.00
Inversin Total
$203,500.00
$1658,250.00
En los cuatro cuadros siguientes se agrupan los conceptos vinculados con reposicin
de maquinaria y equipo (con vida til y valor de desecho), para cuantificar
requerimientos iniciales y de cinco aos ms.
Adquisicin de Maquinaria y Equipo (miles de pesos)
Maquinaria
Cant.
y Equipo
Inversin
Inversin
Vida til
Valor de
Unitaria
Total
(en aos)
Desecho
Mquina 1
$300
$2,400
$192
Mquina 2
$650
$3,900
$234
Mquina 3
$950
$3,800
$380
Equipo 1
$125
$125
$5
Equipo 2
$275
$3,175
$110
Inversin
inicial:
$11,600
Programa de Reinversin (miles de pesos)
Aos
M1
3
$2,400
M2
$3,900
$3,900
M3
E1
$3,800
$125
$125
$125
$125
$125
$125
$4,025
$2,525
$7,825
$1,500
E2
Reinvers.
$1,375
M1
M2
$234
$380
$5
$5
$5
$5
E2
Ingreso
110
$234
M3
E1
$192
$5
$110
$5
$239
$197
$619
$115
Reinvers.
$125
$4,025
$2,525
$7,825
$1,500
Ingreso
Requerim.
$5
$239
$196
$619
$115
$120
$3,786
$2,328
$7,206
$1,385
4.7
FUENTES DE FONDEO
mltiple o banca de primer piso por ser a quien en primera instancia acuden los
depositantes de recursos y los solicitantes de crdito y b) la banca de desarrollo
(llamada por igual banca de gobierno, de fomento o de segundo piso), que atiende
necesidades de financiamiento para sectores y actividades especficos.
En la banca comercial financian, entre otras, las actividades vinculadas al comercio
internacional y pueden facilitar fondos en moneda extranjera tambin con tasa basada
en LIBOR para que, como ya se sealo antes, la empresa se mantenga competitiva.
Mas cada institucin cuenta con diferentes tiempos de respuesta, vocacin de apoyo
al sector y opciones de fondeo, las cuales derivan, en buena medida, de la forma en
que obtienen recursos en divisas, ya que su costo (ms la ganancia que el mercado
les permita repercutir al usuario de crdito) hace o no atractivo que presten recursos
para comercio exterior, con apego a sus polticas corporativas.
La banca comercial mexicana, que tiene participacin accionaria de bancos
extranjeros, otorga crdito a la exportacin con ms facilidad cuando el importador
radica en el pas de su banco socio y es cliente de aqul, pues se le facilita evaluar no
slo la solvencia moral y econmica de la empresa exportadora, sino tambin la de
su comprador, quien representa la fuente de repago del financiamiento.
Ser conveniente que la empresa indague, en el banco con el que usualmente opera,
sobre sus apoyos para comercio exterior y proyecte cifras fondeando sus
requerimientos de inversin con ellos.
Para fondear las cuentas por cobrar, es recomendable revisar los apoyos que ofrecen
las empresas de factoraje y forfaiting internacional as como evaluar la posibilidad
de bursatilizarlas y, conociendo ya los trminos y condiciones que aplicaran,
proyectar su impacto en la empresa.
Dependiendo del tipo de requerimiento de fondeo, es tambin aconsejable investigar
sobre los apoyos que ofrecen entidades internacionales como el Banco Mundial
(quien por conducto de la Corporacin Financiera Internacional fondea directamente
a empresas en rubros predeterminados en su programa anual) y el Banco
Interamericano de Desarrollo por citar un par de ejemplos para proyectar las
cifras correspondientes en un escenario diferente.
Por su parte, en la banca de desarrollo, Bancomext ofrece plazos y tasas de inters
competitivas para financiar al exportador todo su ciclo productivo; las ventas a
plazo; la adquisicin de unidades de equipo de importacin; sus importaciones de
productos bsicos y puede, inclusive, financiar a los compradores internacionales
de la empresa mexicana, entre otros muchos apoyos como los esquemas simplificados
y digitales (a travs de internet) para atender las necesidades de fondeo de las PYMES.
Por conducto de su Direccin Ejecutiva de Promocin Internacional, y las 42
Consejeras que tiene establecidas en distintos pases, apoya al exportador
organizando para l entrevistas previamente confirmadas con compradores
internacionales, visitados en lo individual o como parte de una Misin Comercial;
promueve su oferta exportable mediante catlogos, listas de precios y muestras de
la mercanca; investiga mercados en el extranjero y, tras analizar la posibilidad de
113
4.8
Estas herramientas financieras son muy tiles para las proyecciones y facilitan tanto
la toma de decisiones como medir la rentabilidad por lnea de producto y calcular
con mayor precisin los precios competitivos de venta y los volmenes mnimos
aceptables que se debern vender y cobrar.
Con ellas se evita cometer el reiterado error de presuponer que un incremento de,
por ejemplo, 20% en las ventas origina necesariamente un aumento en la misma
proporcin en las utilidades.
La realidad demuestra que algunos costos y gastos s crecern en forma variable al
20% comentado, en tanto que otros permanecern sin alteracin o tendrn
comportamientos diferentes, por lo cual deben diferenciarse los costos y gastos ya
que la prediccin de las utilidades a diferentes volmenes de produccin / ventas
exige identificar el nivel en el que la contribucin marginal (CM) integrada por los
ingresos variables menos los costos y gastos variables sea tal que permita cubrir
exactamente los costos y gastos fijos, ya que eso indicar la cantidad mnima que
resulta recomendable vender para evitar prdidas.
La frmula bsica del Punto de Equilibrio es la siguiente:
En donde CF representa el total de los costos fijos, CV el total de los costos variables
en funcin directa de las ventas e I el importe de los ingresos.
As, por ejemplo, si los costos fijos fueran 2,000.00 y los costos variables sumaran
8,000.00, en tanto que los ingresos proyectados fueran de 12,000.00:
114
Lo cual significara que, para cubrir los gastos, el total de los ingresos no deber ser
inferior a 6,000.00, pero como los costos, precios de venta y volmenes de
produccin no son elementos inmutables, sino que se ven afectados por las distintas
decisiones que toma usted para mantener el negocio prspero y en marcha, conviene
complementar esta herramienta utilizando un Sistema de Equilibrio que coadyuve
a determinar las repercusiones en cambios de volumen, costos variables y fijos,
incrementos en costos, fluctuaciones en precios unitarios y otros similares y con tal
Sistema se obtiene el Punto de Equilibrio basndose en la frmula a continuacin
detallada:
CF:
%CM:
CMU:
PVU:
CV:
CVU:
U:
V:
Costos Fijos.
Porcentaje de Contribucin Marginal.
Contribucin Marginal Unitaria
Precio de Venta Unitario.
Costos Variables.
Costos Variables Unitarios
Utilidades.
Ventas
As que a partir de las cifras del presupuesto de ingresos y egresos pudiera usted
detectar algo similar a lo descrito en el siguiente ejemplo:
Total
Ventas
Costos variables
Contribucin Marginal
Costos fijos
Utilidad antes de impuestos
Por unidad
12,000
8,000
4,000
_
2,000
2,000
_
1.0000
0.6666
0.3333
0.1666
0.1666
115
6,000
4,000
2,000
_
2,000
CERO
_
Anticipar qu tanto pueden disminuir las ventas antes de originar prdidas resulta
crucial en proyectos de comercio exterior y para ello se sugiere aplicar la frmula
del Margen de Seguridad (MS), que puede expresarse de dos formas:
116
4.9
FLUJO DE EFECTIVO
Al conjuntar las cifras que obtenga en las dos estimaciones mencionadas (de ingresos
y egresos) podr reflejarlas en el Estado de Resultados y conocer los hechos
significativos que originan aumento o disminucin en el patrimonio de su empresa,
proporcionando por tanto una buena base como indicador de las utilidades que
pudiera arrojar su proyecto de comercio exterior.
El detalle pormenorizado de sus ingresos y egresos le ayudar a elaborar el Estado
de Situacin Financiera (tambin llamado Balance General) para reflejar ah la
situacin financiera de la empresa e identificar con facilidad la naturaleza de los
recursos econmicos as como la proporcin en que intervienen los acreedores y
los accionistas o dueos del negocio.
Cuide que todas las cifras mantengan concordancia monetaria, es decir que las cifras
en divisas distintas a las referidas en el ttulo del balance se reflejen por su
equivalencia.
El tercer documento financiero que es necesario adjuntar al PLANEX es el Estado
de Cambios en la Situacin Financiera, pues revela la capacidad que tiene la
empresa de generar recursos entre cada perodo proyectado, ya sea por
disminuciones de activos (al venderlos, depreciarlos, amortizarlos o tras optimizar
el capital de trabajo), aumentos de pasivos (nuevos prstamos) y/o aumentos de
capital contable (por utilidades generadas o nuevas aportaciones al capital).
Este documento destaca, adems, los destinos que tendrn tales recursos, sean
aumentos de activos (inversiones en maquinaria, equipo y capital de trabajo),
disminuciones de pasivos (pago de prstamos) y/o disminucin de capital contable
(prdidas, utilidades repartidas o retiros de capital por accionistas).
As, en una sola hoja tendr, para usted y su acreedor bancario, los datos que sealen
si el dinero que entrar a su empresa permitir cubrir los gastos y costos de operacin
y un excedente para cubrir tanto el capital e intereses del crdito que solicita como
otros compromisos que pudieran surgir y la rentabilidad a la que usted aspira.
Cuide proyectar el primer ejercicio en forma mensual y los dems en forma anual
as como diferenciar las ventas domsticas de las internacionales.
119
AOS
Ao 0
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
APLICACIONES
Maquinaria y Equipo
Compra de terreno
Obra civil
Instalaciones
Edificios
Naves industriales
Mobiliario de oficina
Equipo de transporte
Subtotal
Activo diferido
Capital de trabajo
Pago de pasivos
Gastos pre-operativos
TOTAL
ORGENES
Aportacin de socios
Crdito bancario
Otros crditos
Generacin interna
Otros orgenes
Anticipos de clientes
TOTAL
Depreciacin y amortizacin
Resultar til complementar este cuadro con los criterios que se hayan aplicado al
elaborarlo.
EBITDA
GF+PC
DB
EBITDA GF
plazo durante el cual no tendra disponibilidad sobre esos recursos (t, la letra
significa tiempo):
i = Crt
Si usted quiere saber cunto ganar invirtiendo $400,000.00 durante un trimestre a
una tasa del 20% anual, primero determinar la tasa de inters equivalente (ie) al
plazo que va invertir su dinero; as que dividir 0.20 que es la tasa de inters anual
(i) expresada en decimales entre 4, que corresponde al nmero de perodos
(n), por tratarse de trimestres en este ejemplo:
Capital
Intereses del
Capital
Inicial
perodo (5%)
Final
400,000.00
20,000.00
420,000.00
420,000.00
21,000.00
441,000.00
441,000.00
22,050.00
463,050.00
463,050.00
23,152.50
486,202.50
486,202.50
24,310.13
510,512.63
510,512.63
25,525.63
536,038.26
Para obtener el valor final de la inversin de una manera ms sencilla (sin tener que
elaborar la tabla) aplique la frmula del monto compuesto (MC) conforme se
aprecia en seguida:
123
MC = Monto Compuesto
i
MC = C (1+i)n
C = Capital invertido
n=
No de perodos en funcin
al plazo de capitalizacin.
El mtodo de valor presente neto (VPN) diferencia entre el valor presente de los
ingresos y el valor presente de los egresos del proyecto, tomando en consideracin
el valor del dinero en el tiempo, con la siguiente frmula, en la cual FE representa
el flujo de efectivo proyectado para cada ao (as indicados con los subndices y
superndices), por lo cual la inversin inicial se resta y se seala con el subndice
0:
Ao
FLUJO DE EFECTIVO
140,000.00
150,000.00
180,000.00
190,000.00
195,000.00
Aplique a la frmula (usando todos los decimales; no slo dos de ellos) para un
perodo de 5 aos, plazo mnimo al que habitualmente se realizan las proyecciones
para tramitar financiamientos ante los bancos, y obtendr como resultado que el
Valor Presente de los Ingresos es de $441,881.60 y que al restarle el Valor Presente
de los Egresos (entindase la inversin inicial) por $400 mil, queda un resultado de
41,881.60, que por ser mayor que cero indica un proyecto viable.
126
Efecto en clculo
A1 / - 400,000
A2 /
140,000
A3 /
150,000
A4 /
180,000
A5 /
190,000
A6 /
195,000
A7 / =VNA(0.25,A2:A6)
A8 / =A1+A7
A9 / =TIR(A1:A6)
127
Caja
3,449
Inversiones
246
CxC
Inventario
4,929
3,344
5,944
Gto. acum..
640
12,623
Ing. Diferido
205
Cgo. Diferido
389
TOT. AC
CxP
Impuesto
TOT. PC
9,118
22,651
3,000
Bonos Hipot.
TyE, MyE
26,945
Dep. Acum.
13,534
PT
12,118
13,411
173
Otros Activ.
C
TOT.AC
13,584
C. Social
15,000
U. Retenidas
AT
36,235
9,117
P+C
36,235
2. Redacte, en hoja por separado, un texto para sustentar con las dos grficas que
aparecen a continuacin las ventajas de la empresa para retener a su factor
humano clave.
SUELDOS Y SALARIOS
Mercado
27
Empresa
38
26
47
36
20
40
46
60
80
100
120
OBREROS
EMPLEADOS
DIRECTIVOS
PAQUETE DE PRESTACIONES
14
Mercado
Empresa
16
0
OBREROS
EMPLEADOS
DIRECTIVOS
128
17
24
25
20
35
40
60
80
1200,000.00
900,000.00
24,000.00
276,000.00
66,000.00
210,000.00
Intereses pagados
UAT
Impuestos y PTU (al 50%)
UN
Rendimiento sobre ventas
6. Usando el balance que aparece en la pgina 128, considere que las ventas netas
fueron de $59,450.00 (de las cuales un 40% se vendi a crdito); que la UN fue
del 4.5% de dichas ventas netas y la depreciacin fue de un 10% en el perodo.
129
130
RESUMEN EJECUTIVO
5. Resumen Ejecutivo
Plan de Negocios para Proyectos
de Exportacin (PLANEX)
131
132
RESUMEN EJECUTIVO
5
Resumen Ejecutivo
5.1
Antecedentes de la empresa
5.2
Producto o servicio
En este punto se deben resaltar las Ventajas Competitivas del Producto o Servicio en
el mercado que se piensa servir en el extranjero, para poder responder a las siguientes
preguntas:
Por qu se piensa que existe una oportunidad para el producto en el mercado?
Cules son las razones por las que se piensa que algunos consumidores van a preferir
nuestra oferta, en vez de la de los competidores?
Seguramente para mejor responder a estas preguntas bsicas, ser indispensable
describir con detalle las necesidades o deseos que satisface el producto que se
piensa exportar
134
RESUMEN EJECUTIVO
5.3
Planteamiento de Proyecto
En este punto, es necesario hacer una breve pero concisa descripcin del negocio
de exportacin, que permita conocer con claridad meridiana qu se intenta hacer
exactamente en los mercados del extranjero.
Qu se va a vender?
Cunto se va a vender?
A qu precio?
En qu segmento de mercado?
Al travs de qu canales?
Cmo se va a vender?
Cmo se promocionar el producto?
Ser necesario redefinir la Misin?
5.4
5.5
136
APNDICE
Apndice
Plan de Negocios para Proyectos
de Exportacin (PLANEX)
137
138
APNDICE
5
Apndice
CARACTERSTICA
1)
A)
2)
B)
3)
C)
4)
S. de R. L.
5)
S. A.
E)
6)
S. A. de C. V.
F)
7)
Sociedad Cooperativa
8)
S. de P. R.
9)
S. S. S.
I)
_M_ Ser la ms importante empresa del mundo hispano parlante que comercialice
competitivamente, tanto en las principales libreras y en las tiendas
especializadas del mundo como va internet, los mejores ttulos para el cuidado
de mascotas exticas redactados en espaol; poniendo especial cuidado en
recopilar opiniones y recomendaciones de los expertos as como en
seleccionar y distribuir nuestro material peridicamente y por los medios
ms giles y eficientes, ya que as garantizamos que podremos satisfacer con
oportunidad el creciente inters de quienes desean mantener adecuadamente
en cautiverio ese tipo de especies y no dominan idiomas extranjeros, adems
de incentivar a los autores, mediante un pago justo por sus contribuciones, a
escribir en nuestro idioma sobre el tema, lo cual genera las utilidades que
fomentan el desarrollo de nuestra empresa y nos permiten repartir atractivos
dividendos entre nuestros accionistas as como ofrecer sueldos y salarios, por
arriba de la media del mercado, para quienes integran nuestro equipo de
trabajo.
_V_
140
APNDICE
5. Su relacin debe incluir referencias a plizas de seguro que cubran los activos, la
responsabilidad civil en el extranjero y el traslado de las mercancas adems de
sealar cmo se cubrirn los riesgos cambiario, comercial y poltico; cmo se
proteger a los empleados clave y las caractersticas general de fideicomisos,
fianzas, cartas de crdito standby, garantas contractuales y otros documentos
de garanta similares que existan a su favor o que tramitara a favor de terceras
personas.
3. Falso.
142
APNDICE
4. Verdadero.
3. Seguidor.
4. Falso, ya que otros pases pueden estar pagando un arancel menor que el que
Mxico tiene pactado.
9. No.
143
2. An cuando las grficas pudieran haber sido elaboradas de otra forma para
evidenciar lo deseado (como se retiene al factor humano clave de la empresa)
usted, tal vez, pudo interpretar que compensan estar por debajo del mercado en
sueldos y prestaciones al superar el total integrado con el paquete de prestaciones.
144
APNDICE
145
1. RESUMEN EJECUTIVO
Este apartado debe contener informacin relacionada nicamente con lo ms
relevante de los antecedentes de la empresa y el concepto central del proyecto
propuesto; los aspectos prioritarios para su xito; las caractersticas, tamao y
tendencias del mercado meta; los recursos y apoyos requeridos as como los
resultados financieros previstos (empleando cuadros resumen y grficos en cada
tema) para que, de su lectura, cualquier persona pueda comprender el proyecto, sus
alcances y las premisas empleadas.
146
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
APNDICE
2. ANLISIS DE LA EMPRESA
Proporciona informacin detallada sobre la empresa, con especial nfasis en la
descripcin de su experiencia, habilidades y capacidad para implementar el proyecto
as como en las fortalezas y debilidades identificadas.
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
Instalaciones y otros activos.- Ubica tanto las oficinas, plantas, almacenes, tiendas,
sucursales (e identifica el personal asignado a cada una) como la maquinaria
y equipo existentes, su antigedad y grado de obsolescencia; avalos recientes;
diferencia entre instalaciones y activos arrendados o propios (hipotecados - a
favor de quin y grado de prelacin - o libres de gravamen) e identifica los
que sean indispensables para el proyecto.
2.7
2.8
2.9
APNDICE
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
150
APNDICE
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
152
APNDICE
una antigedad superior a tres meses, agrega estados financieros internos del
ejercicio en curso; explica, de ser el caso, abstenciones o reservas de opinin
de los auditores y solucin de tales casos, adems de resumir la informacin
financiera antes mencionada en cuadros.
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
5.9
Nota.-
154
En los casos en los que no exista la informacin correspondiente (ejemplos: mejoras productivas, imagen,
certificaciones, participacin en ferias, perfiles de mercado) podr indicarse el apoyo requerido as como
el plan y la programacin para tramitarlo y obtenerlo con los apoyos del PAT / BANCOMEXT.
APNDICE
Alianzas estratgicas
Cmo participar con xito en ferias y eventos internacionales
Competitividad internacional
Contratos de compraventa internacional
El ciclo exportador y los servicios de apoyo
Envase y embalaje para exportacin
Formacin del precio de exportacin
Gerencia de exportacin
Gua bsica del exportador
Gua de acceso al crdito
Gua de licitaciones internacionales
Gua para exportar productos mexicanos a la Unin Europea
Gua para requisitar la solicitud de establecimiento de carta de crdito
irrevocable
Gua prctica para el manejo de cartas de crdito de exportacin
Gua prctica para elaborar un contrato de franquicia de exportacin
Gua prctica para la elaboracin de un contrato de compraventa internacional
de mercaderas
Internet como una estrategia de promocin
La clave del comercio: libro de respuestas para el exportador
Medios de transporte internacional
Mercadotecnia internacional
Modalidades de pago internacional
Tcnicas de negociacin internacional
Directorios y publicaciones peridicas (Trade Directory of Mexico, Revista
de Negocios Internacionales, Revista de Comercio Exterior)
Serie de guas de exportacin sectorial
Serie de oportunidades de negocio sectoriales
Serie de publicaciones de perfiles y estudios de mercado
Productos no financieros
Asesora y capacitacin en diversos temas relacionados con la actividad comercial
Asistencia tcnica para exportar
Desarrollo de proveedores de empresas exportadoras y cadenas comerciales
extranjeras
Servicios de capacitacin
Servicios de promocin:
- Ferias y eventos internacionales
- Entrevistas en Mxico con compradores e inversionistas extranjeros
- Difusin de licitaciones internacionales
- Servicios del Eurocentro Bancomext
- Investigacin de mercados internacionales
- Canales de distribucin internacionales
- Promocin de la oferta exportable a nivel internacional
- Agendas individuales de negocios en el exterior
- Contacto con compradores potenciales (EXPORT@NET)
- Difusin de su producto en otros pases
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