D1.

Estado del arte en la

innovacin abierta

Este proyecto ha contado con la financiacin del

Departamento de Industria, Innovacin,
Comercio y Turismo del Gobierno Vasco.

Esta publicacin est bajo licencia Creative

Commons Reconocimiento, Compartirigual,
(by-sa). Usted puede usar, copiar y difundir este
documento o parte del mismo siempre y cuando
se mencione su origen y no se modifique su
licencia.

ndice de contenidos
1

Concepto de la innovacin abierta...................................................................................1

Contenido .......................................................................................................................5

Contexto .........................................................................................................................7
3.1

Caractersticas del contexto interno ...........................................................................7

3.2

Caractersticas del contexto externo ..........................................................................8

Procesos de la IA ..........................................................................................................10

4
4.1

El proceso hacia la IA. .............................................................................................10

4.2

Prcticas de la IA .....................................................................................................13

Limitaciones de la IA .....................................................................................................22

Perspectivas de la IA.....................................................................................................24
6.1

Perspectivas de investigacin .................................................................................. 24

6.2

Perspectivas de accin ............................................................................................26

Anexo .............................................................................................................................1

7
7.1
8

Caso 1 Procter & Gamble .......................................................................................1

Referencias.....................................................................................................................1

ndice de figuras
Figura 1. El modelo de Innovacin Cerrada ...............................................................................2
Figura 2. El modelo de Innovacin Abierta ................................................................................2
Figura 3. Pautas y fases para el desarrollo de la Innovacin abierta ........................................ 12
Figura 4. Modelo para integrar el conocimiento en la Innovacin Abierta ................................. 13
Figura 5. Actividades del proceso de Innovacin Abierta ......................................................... 14
Figura 6. Arquetipos empresariales respecto de la innovacin abierta ..................................... 17

ndice de tablas
Tabla 1: capacidades dinmicas para la innovacin abierta .......................................................6
Tabla 2. Procesos de Innovacin Abierta con base en la motivacin pecuniaria/no pecuniaria. 15
Tabla 3. Vas de innovacin dependiendo de la apertura del proceso y de los resultados ........ 18

1 Concepto de la innovacin abierta

El paradigma de la Open Innovation o Innovacin Abierta (IA) podra ser entendido como
la anttesis del modelo tradicional de integracin vertical de los procesos de innovacin en la
empresa, en el que las actividades de I+D se desarrollan internamente, promoviendo el
desarrollo de productos que posteriormente son elaborados y comercializados por la propia
organizacin (Chesbrough, 2006). Este modelo, que puede ser denominado de Innovacin
Cerrada (IC) se basa en el principio de que el xito en la innovacin requiere el control interno
del proceso completo, a fin de evitar derrames de conocimiento (knowledge spillovers) de los
que puedan beneficiarse los competidores. En otras palabras, el proceso que culmina con el
lanzamiento al mercado del resultado de una nueva idea debe ser realizado ntegramente y de
forma interna por la empresa, de tal forma que desde la creacin de esa idea hasta la
distribucin del producto o servicio resultante no debe existir la presencia de agentes externos
(Chesbrough, 2003).

El trmino cerrada que acompaa a la denominacin de este modelo viene dado por
las caractersticas que presenta el proceso de innovacin en este caso. Los nuevos proyectos
se emprenden con base en la tecnologa y el conocimiento existentes en la empresa
nica
1
entrada, se desarrollan internamente y los que finalmente son viables se externalizan al
mercado nica salida (Chesbrough, 2006).

El empleo de la IC, tanto en la prctica como, sobre todo, en las ideas subyacentes al
proceso de innovacin en las empresas, se mantuvo, en mayor o menor grado, hasta finales
del pasado siglo, cuando una serie de factores comenzaron a poner en duda su utilidad. Entre
ellos cabra destacar (Chesbrough, 2003), por una parte, el notable incremento del capital
humano con alto conocimiento, cuya mayor movilidad escapa al control de las empresas; y por
otra parte, la creciente disponibilidad de capital riesgo privado, que financiaba empresas de
nueva creacin y la comercializacin de sus ideas. As, si una empresa no tena capacidad
para aprovechar un descubrimiento en el momento oportuno, las personas involucradas en el
proyecto podan desarrollarlo por su cuenta, creando una empresa (spin-off) y financindose
con capital riesgo.

Si bien es cierto que la mayora de las empresas nunca han mantenido un modelo de
2
innovacin absolutamente cerrado, los citados factores, junto a otros , provocaron que la
mentalidad do-it-yourself pareciese obsoleta (Gassmann, 2006).

Es en este contexto donde comienza a establecerse el cambio hacia un paradigma

distinto: la Open Innovation (OI) o Innovacin Abierta (IA).

En la actualidad, la definicin comnmente aceptada describe la IA como el uso por

parte de las organizaciones de las entradas y salidas de conocimiento al objeto de acelerar la
innovacin interna y expandir el mercado para el uso externo de la misma. En otras palabras,
1

Los proyectos que no prosperan son paralizados y excluidos.

Entre esos otros factores destacan (Huizingh, 2011): los cambios sociales y econmicos experimentados por los
modelos de trabajo; el incremento en la divisin laboral como consecuencia del proceso de globalizacin; la mejora en
las instituciones de mercado que posibilita el comercio de ideas; y el desarrollo de tecnologas avanzadas de la
informacin y la comunicacin que permiten colaborar superando barreras geogrficas.

es el paradigma que asume que las empresas pueden y deben hacer uso tanto del
conocimiento externo como del interno, y deben utilizar los diferentes medios de acceso al
mercado, si esperan desarrollar su tecnologa (Chesbrough et al., 2006).

Figura 1. El modelo de Innovacin Cerrada

Base
tecnolgica y
de
conocimiento

El mercado

Investigacin
Estudios

Desarrollo

Nuevos productos o
servicios

Fuente: Chesbrough (2006)

Figura 2. El modelo de Innovacin Abierta

Licencias

Base interna de
tecnologa y
conocimiento

Mercado de
otras
empresas

Spin-off tecnolgica
Nuevo
mercado

Mercado
actual

Base externa de
tecnologa y
conocimiento
Entrada de tecnologa
Fuente: Chesbrough (2006)

Aunque no fue hasta 2003 cuando Chesbrough acu con ese trmino el nuevo modelo
de gestin de la innovacin, la IA ya era objeto de estudio de un gran nmero de trabajos que
describan, mediante otras concepciones, los procesos de innovacin y captacin de valor
3
desarrollados por las empresas . No obstante, pueden detectarse ciertas caractersticas que
diferencian la IA de las teoras sobre innovacin existentes hasta ese momento (Chesbrough,
2006):

La importancia del conocimiento externo es similar a la del interno.

El modelo de negocio es de relevancia decisiva a la hora de dotar de valor

comercial a los resultados de I+D;

Los flujos conocimiento y tecnologa salientes son tambin muy importantes;

Vase, entre otros: Katz y Allen (1982); Von Hippel (1988); Cohen y Levinthal (1990); y Gerlach (1992).

Debe haber accesibilidad al conocimiento y a la informacin de calidad;

La gestin de la propiedad intelectual debe ser proactiva;

Existe un incremento sustancial en el nmero de los intermediarios en la

innovacin;

Deben desarrollarse nuevas medidas para la valoracin de la capacidad

innovadora y de sus resultados.

Sin embargo, y a pesar de que el campo de estudio de la IA se ha visto ampliado de

forma considerable, se podra afirmar que es un concepto cuya interpretacin, caractersticas y
alcance estn an por concretar (Elmquist et al., 2009).

De hecho, la extensa literatura existente presenta cierta ambigedad, estableciendo

algunas variantes con respecto a la definicin propuesta por Chesbrough (Dahlander y Gann,
2010). As, West et al. (2006) interpretan la IA, por una parte, como una serie de prcticas que
permiten obtener beneficios derivados del proceso de innovacin, y por otra como un modelo
cognitivo para crear, interpretar e investigar esas prcticas. Otros estudios son ms restrictivos,
sealando que este fenmeno est definido por tres elementos (Von Hippel y Von Krogh, 2006;
Pnin, 2007, 2008):
(i)

la revelacin voluntaria del conocimiento;

(ii)

que ste debe mantenerse disponible; y

(iii)

la continua y dinmica iteracin de los participantes.

Finalmente, son muchos los autores que, dependiendo de la perspectiva interna o

4
externa, y del significado al que asocian el concepto open , establecen diversos
planteamientos, que van desde la posibilidad de aprovechar los recursos externos de
innovacin (Laursen y Salter, 2006) a los que se centran ms en el contexto interno, definiendo
la IA como la revelacin, por parte de las organizaciones, de conocimiento que antes tendan a
ocultar (Henkel, 2006).

No es de extraar, por tanto, que debido a la indeterminacin conceptual de la IA, sta

sea asociada a o incluso pueda abarcar conceptos estrechamente relacionados en el campo
de la gestin de la innovacin como son: el sndrome Not Invented Here (NIH) que propusieron
Katz y Allen en 1982; el Lead user concept (Von Hippel, 1986); la capacidad de absorcin
(Cohen y Levinthal, 1990; Veugelers, 1997; Hammerschmidt, 1999; Zahra y George, 2002;
Quevedo, 2003; Arbuss y Coenders, 2007; Rodrguez-Castellanos y Hagemeister, 2007;
Lichtenthaler y Lichtenthaler, 2009; Rodrguez-Castellanos et al., 2010; Spithoven et al., 2010);
y el Supply Chain Management propuesto por Linton et al. (2009); as como las prcticas de
colaboracin entre las que podramos destacar el concepto de empresa en red y las
denominadas Wisdom of crowds (Surowiecki, 2005), Mass collaboration (Tapscott y Williams,
2006) y Creation nets (Brown y Hangel, 2006).

Concretar el significado del trmino abierta (open) es fundamental para establecer de forma correcta el concepto de
innovacin abierta, y evitar asimilarlo a otros fenmenos, como puede ser el software de libre uso (Lakhani y Panetta,
2007; Pnin, 2008).

Una vez revisadas las principales aportaciones respecto del concepto que define la
Innovacin Abierta, a continuacin trataremos de establecer un marco terico que recoja las
aportaciones ms relevantes realizadas en este campo y que permita sentar las bases para
una mejor comprensin de este paradigma. Para ello, siguiendo la propuesta de Pettigrew
(1990) en el contexto de la investigacin sobre el cambio organizativo, distinguiremos entre
contenido, contexto y proceso de la IA.

Contenido

De acuerdo con la diversidad que parece caracterizarla, el contenido de la Innovacin

Abierta difiere segn el enfoque que se adopte para su anlisis. As, entre las aportaciones
tericas realizadas hasta el momento es posible distinguir en este paradigma varias
clasificaciones y tipos (Huizingh, 2011). Para aprehender el contenido de la IA se han
establecido las siguientes reas de estudio: el grado de apertura de la innovacin, las
actividades que engloba, los flujos, y las prcticas que se llevan a cabo dentro de este nuevo
contexto.

En primer lugar, respecto del grado de apertura de la innovacin, cabe sealar que la IA
no refleja tanto una dicotoma (abierta / cerrada) como una funcin continua con diferentes
grados de apertura (Dahlander y Gann, 2010). De hecho, la gran mayora de las empresas se
sitan en un punto intermedio entre la innovacin totalmente cerrada, utilizando nicamente
recursos y tecnologa desarrollada en el contexto interno, y la innovacin completamente
5
abierta (Laursen y Salter, 2006; Huizingh, 2011) .

Respecto de las prcticas realizadas, siguiendo a Gassmann y Enkel (2004) la

Innovacin Abierta puede ser entrante (inbound), saliente (outbound) o mixta (coupled
activities). La primera se refiere al uso interno del conocimiento existente fuera de los lmites de
6
la empresa , mientras que la segunda alude a la explotacin externa del conocimiento
internamente alcanzado, por ejemplo mediante patentes o licencias. Cuando se dan ambos
tipos de actividades independientemente del grado en el que se manifiesten la innovacin es
definida como mixta. Esta distincin se realiza con base en las actividades englobadas por la
IA, que, como comprobaremos ms adelante, son mltiples en cada uno de los tipos.

Numerosos estudios sealan que las empresas suelen desarrollar ms actividades de

tipo entrante que de tipo saliente (Chesbrough y Crowther, 2006; Cheng y Huizingh, 2010), lo
que puede significar un fallo en la capacidad de stas para captar potenciales beneficios
derivados de la externalizacin de sus recursos (Lichtenthaler, 2007). Las razones que explican
esta infraexplotacin son, entre otras, el miedo a difundir informacin o conocimiento relevantes
(Rivette y Kline, 2000) o a revelar a los competidores las joyas de la corona de la empresa
(Kline, 2003). Sin embargo, tambin se comprueba que en los ltimo aos han ido en aumento
los esfuerzos dedicados a la obtencin de rendimientos a travs de la comercializacin de los
7
recursos internos (Fosfuri, 2006) .

Una tercera rea de estudio de la innovacin abierta se establece considerando los

flujos de conocimiento y su gestin, tanto dentro de la organizacin como hacia el exterior. En
este sentido destaca la clasificacin realizada por Lichtenthaler y Lichtenthaler (2009). Estos
autores establecen seis capacidades dinmicas que resultan tiles para lograr un mayor
5

Como veremos ms adelante, son muchos los autores que apuestan por mantener el desarrollo de la innovacin en el
contexto interno de la empresa como complemento de la colaboracin fuera de los lmites de la misma (Mowery, 1983;
Rosenberg, 1990; Powell et al., 2005).
6
Se distinguen distintos mtodos que permiten a una empresa explotar el conocimiento externo. Probablemente el ms
sencillo es imitar a la competencia (Lieberman y Montgomery, 1988). Podra realizarse tambin mediante consultas a
los usuarios (Von Hippel, 1988), recurriendo a fuentes de conocimiento pblicas o privadas universidades, organismos
de I+D, etc. (David et al., 2000), estableciendo alianzas, o construyendo redes entre empresa que permitan el acceso
a la I+D externa, todo ello utilizando las cada vez ms avanzadas tecnologas de la comunicacin y la informacin.
7
Queda por comprobar si esta tendencia persistir o, por el contrario, las empresas tornarn en el futuro a ser cada
vez ms reacias a la externalizacin de su conocimiento (Huizingh, 2011).

beneficio del proceso de innovacin abierta a travs de una mejor gestin del conocimiento8.
As establecen tres procesos exploracin, retencin y explotacin que pueden realizarse
dentro y fuera de los lmites de la empresa, obteniendo una matriz de 3x2 con las consiguientes
capacidades: inventiva, transformativa, de innovacin (en el proceso interno), de absorcin, de
conexin y desorptive o de transferencia, contrario a la absorcin (en el proceso externo), tal
como se expresa en la tabla 1.

Visto esto, son muchos los autores que cuestionan si es necesario desarrollar todas las
capacidades o si, por el contrario, el desarrollo de unas favorece el desarrollo de otras. De
verificarse esta ltima opcin, las empresas podran seleccionar aquellas capacidades o
actividades que ms les interesen, planteando estrategias de innovacin especficas y
9
diferenciadas para desarrollar esas capacidades (Huizingh, 2011) .

Tabla 1. Capacidades dinmicas para la innovacin abierta

mbito

Interno
externo

Exploracin
Inventiva
De absorcin

Proceso
Retencin
Transformativa
De conexin

Explotacin
De innovacin
De transferencia

Fuente: elaboracin propia segn Lichtenthaler y Lichtenthaler (2009)

Finalmente, teniendo en cuenta el proceso, es posible considerar dos aspectos: por una
parte, el proceso mediante el que llega a alcanzarse la IA en la organizacin, y por otra los
resultados que se obtienen una vez incorporada en la empresa. Este enfoque doble se
encuentra estrechamente relacionado con las prcticas de innovacin abierta, por lo que ser
considerado en el apartado correspondiente.

Otras aportaciones que resaltan la importancia de la gestin dinmica del conocimiento y de las diferentes
capacidades de la empresa son las de Helfat et al. (2007), Raisch y Birkinshaw (2008) y Wallin y Krogh (2010).
9
En estrecha relacin con este planteamiento, Dahlander y Gann (2010) concluyen que la capacidad de I+D interna es
un complemento necesario para el desarrollo de la innovacin abierta, en tanto en cuanto facilita que la empresa sea
capaz de absorber los recursos de conocimiento existentes fuera de sus lmites. De hecho, las empresas con mayor y
ms eficaz capacidad para generar conocimiento interno presentan ciertas ventajas a la hora de captar socios externos
para la innovacin (Powell et al., 2005) y, por tanto, de obtener beneficios de posibles spill-overs, as como en la
capacidad de absorber conocimiento externo (Cohen y Levinthal, 1990). Por otra parte, no existe evidencia concluyente
de que el conocimiento externo y su absorcin sean perfectos sustitutivos del conocimiento creado internamente en la
empresa.

Contexto

Es muy posible que la innovacin abierta, como paradigma o modelo de gestin, no

resulte igualmente beneficiosa en cualquier circunstancia. Es ms, parece probado que la
efectividad de los procesos asociados a la IA viene condicionada por las caractersticas del
contexto en el que son desarrollados (Baum y McKelvey, 1999; Teece, 2007). Siguiendo la
divisin propuesta por Gassmann (2006), podemos distinguir entre las caractersticas
relacionadas directamente con el contexto interno de la organizacin y las inherentes al entorno
o contexto externo de la misma. A continuacin se examinan uno y otro tipo de caractersticas.

3.1 Caractersticas del contexto interno

Hacen referencia, por un lado, a factores de tipo estructural (tamao nmero de
empleados, cifra de negocios, rentabilidad, antigedad, localizacin geogrfica, cuota de
mercado, tipo de propiedad, etc.), y por otro a factores estratgicos (orientacin al mercado,
a los recursos, etc., aspectos o fines perseguidos a travs de la estrategia innovadora, grado
de antigedad en el sector veterano o nuevo entrante, cultura organizativa, y otros).

Respecto del primer tipo de factores, la caracterstica ms analizada a este respecto es

el efecto del tamao empresarial, el cual parece condicionar decisivamente el tipo de
actividades de IA entrantes y salientes que llevan a cabo las organizaciones (Bianchi et al.,
2011). De acuerdo con los resultados de algunos estudios, las pequeas empresas realizan
actividades relacionadas con la IA de forma exhaustiva y ms frecuentemente que las
organizaciones de gran tamao (Van de Vrande et al., 2009). Adems, considerando que su
mercado es bastante limitado, los beneficios que obtengan de asumir la innovacin como un
proceso abierto pueden llegar a ser sustanciales (Lee et al., 2010). No obstante, la mayora de
los expertos sugieren que, en realidad, son las grandes empresas las que promueven la IA
(Keupp y Gassmann, 2009; Lichtenthaler y Ernst, 2009), ya que las dems carecen de los
recursos necesarios para construir y mantener redes de colaboracin o para crear y respetar
10
los derechos de propiedad intelectual .

Otra de las caractersticas estructurales internas que tiene especial relevancia en

relacin con innovacin abierta es la localizacin geogrfica de la organizacin. Aunque el
proceso de globalizacin haya incrementado las posibilidades de acceder a los mercados
internacionales y, por tanto, a los recursos globales, las condiciones locales el nivel de gasto
pblico, las acciones de las agencias gubernamentales, la actividad de los movimientos
sociales, etc., existentes en cada pas o regin
siguen condicionando decisivamente las
actividades innovadoras de las empresas (Fabrizio, 2005).

Considerando el segundo tipo de factores internos a considerar, esto es, los de tipo
estratgico, en primer lugar nos referiremos al grado de orientacin al exterior de la
organizacin.

10

Esta tendencia tiende a variar y, como veremos ms adelante en las perspectivas de futuro, parece bastante factible
que las pequeas y medianas empresas comiencen a integrar de forma decidida procesos de innovacin abierta en sus
modelos de negocio.

En general, se puede concluir que la efectividad del proceso innovador abierto depende
de la direccin e intensidad con la que una organizacin se oriente al exterior, as como de la
etapa del proceso de innovacin. En principio, puede resultar lgico postular que si la
orientacin al exterior se implementa en las primeras etapas del proceso innovador innovacin
entrante, menores sern los costes potenciales y el espacio temporal necesarios para que
resulte eficaz. Ahora bien, en la prctica se observa que las pequeas y medianas empresas
concentran las actividades de IA en las ltimas etapas del proceso innovador, especialmente
en la comercializacin del producto o servicio, en las cuales predominan las actividades de
innovacin saliente. Esto sugiere que la efectividad de tales actividades es mayor cuando la
empresa tiene algo concreto que ofrecer al mercado, y no tanto en las primeras etapas del
proceso (Lee et al., 2010). Adems, relacionando este concepto en trminos de profundidad y
11
amplitud con el ciclo de vida del producto , los estudios realizados apuntan en la direccin de
que las exploraciones fuera de los lmites de la empresa tienen mayor profundidad en las
primeras etapas del ciclo de vida, mientras que, a medida que el producto madura, la bsqueda
de conocimiento externo se realiza de forma ms amplia y menos intensa, incluyendo nuevos
canales de exploracin (Laursen y Salter, 2006).

Otro factor estratgico relevante de las empresas es el modelo de negocio. Segn

Chesbrough (2007), cada organizacin debera desarrollar las habilidades necesarias que le
permitan modificar y ajustar su modelo de negocio, adaptndolo hacia la innovacin abierta, de
forma que siga estando en condiciones de crear valor y de captar parte del mismo. As, a
travs de modelos de negocio abiertos, las empresas lograran reducir los costes recurriendo a
recursos externos de I+D ahorrando tiempo y dinero e incrementaran sus beneficios
comercializando mediante patentes, por ejemplo la tecnologa y el conocimiento
internamente desarrollado (Elmquist et al., 2009).

Por ltimo, cabe sealar que, independientemente de las caractersticas internas de

cada organizacin, el proceso innovador abierto ser efectivo siempre y cuando se adopten los
cambios necesarios para llevarlo a cabo. Estas modificaciones deben darse no solo en materia
tecnolgica, sino tambin en lo que respecta a los sistemas, los procesos, los valores y la
cultura de la organizacin (Witzeman et al., 2006).

3.2 Caractersticas del contexto externo

El contexto externo parece ser la principal caracterstica que condiciona la innovacin
12
abierta. Si bien es cierto que no existe un consenso total a este respecto , la mayora de los
expertos identifican caractersticas del entorno que pueden influir en el desarrollo del proceso
innovador. Y en concreto en tres aspectos fundamentales: (Huizingh, 2011): el grado de
adopcin de la IA; la seleccin de prcticas innovadoras concretas; y la efectividad de su
empleo.
Estos aspectos estn condicionados por factores como la intensidad de los cambios
tecnolgicos, el ciclo de vida de los productos, el grado de competitividad, la concentracin, la

11

En la literatura sobre el xito de la innovacin abierta la mayora de los trabajos se centran en el desarrollo de
nuevos productos, y no en la innovacin en procesos. La razn fundamental es que, a pesar de la importancia de los
temas relacionados con la organizacin y el proceso, los cambios o las innovaciones realizadas en ellos son ms
difciles de detectar por agentes externos y, por tanto, no causan el mismo impacto positivo en el mercado (West y
Gallagher, 2006).
12
Son varios los autores que se muestran contrarios a esta afirmacin y argumentan que, en lo que respecta a la
prctica de la innovacin fuera de los lmites de la empresa, las diferencias entre contextos carecen de significatividad.
Vase, entre otros: Lichtenthaler (2008); Keupp y Gassmann (2009); y Van de Vrande et al. (2009).

especializacin, el desarrollo de I+D, y el grado de apropiabilidad del mismo13. En este sentido,

Gassmann (2006) sugiere que la innovacin abierta es ms apropiada y, por tanto, ms
efectiva, en contextos marcados por los efectos de la globalizacin mayor amplitud del
entrono, y tambin mayor incertidumbre, intensivos en tecnologa y conocimiento (Zucker et
al., 1998), y en los cuales se desarrollan nuevos y ms avanzados modelos de negocio. Lo
mismo parece ocurrir en los sectores poco concentrados, donde las empresas no se
estructuran de forma vertical (Chesbrough, 2003), y en aquellos con un mayor grado de
especializacin (Christensen et al., 2005).

No est tan definida, sin embargo, la relacin entre el desarrollo sectorial de I+D y la
efectividad de la innovacin. Alguna evidencia sugiere que los sectores ms desarrollados
tecnolgicamente valoran ms las fuentes externas de conocimiento que ofrece la IA
(Hagemeister y Rodrguez-Castellanos, 2010; Rodrguez-Castellanos et al., 2010); pero
tambin existe evidencia en el sentido de que son las empresas con menor desarrollo interno
en I+D las que pueden obtener beneficios superiores de dichas fuentes (West et al., 2005).

Finalmente, el grado de apropiabilidad que puede proporcionar el contexto legal parece

ser tambin un factor esencial para un desarrollo innovador favorable. La teora convencional
seala que la posibilidad de proteger la propiedad intelectual aumenta la predisposicin a
externalizar la innovacin creada dentro de los lmites de la organizacin, obteniendo de ello
mayores beneficios (West, 2005). Sin embargo, investigaciones ms recientes sugieren que
esta relacin no es tan simple, e incluso, que puede ser inversa. Tal como concluyen ciertos
trabajos, el grado de apertura disminuye cuando se establecen medidas que fomentan la
proteccin intelectual (Laursen y Salter, 2006), y estas medidas pueden tener incluso impactos
negativos en el contexto de la innovacin abierta (Fabrizio, 2005; Simcoe, 2005). De hecho,
estos autores presentan modelos de IA donde la apropiabilidad no juega ningn papel, que,
14
aseguran, s son adecuados para captar valor en un escenario innovador .

Analizados ambos contextos, cabe destacar que el desarrollo de la open innovation

podra depender ms de la estrategia de negocio de cada empresa que del contexto en que se
desenvuelve, en tanto en cuanto las caractersticas del contexto interno parecen tener mayor
relevancia que los factores condicionantes del entorno (Keupp y Gassmann, 2009).

Ello no obstante, sera tambin de inters considerar un enfoque ms sistmico e

integrador que contemplara la intervencin de los factores endgenos y exgenos de forma
simultnea, dinmica y evolutiva, utilizando para ello un elemento conceptual como es el
Sistema Regional de Innovacin (Cooke 2001). Las caractersticas globales de un espacio
geogrfico, poltico e incluso comercial y virtual pueden generar procesos de generacin y
difusin del conocimiento en general y de la innovacin abierta en particular (Cooke, 2005).

13

Esto es, el acceso o la disponibilidad de patentar o proteger la propiedad intelectual (West et al., 2006).
Modelos como el free revealing libre revelacin
o el private-collective modelo en el cual las organizaciones
privadas crean bienes de uso pblico
pueden consultarse en Von Hippel y Von Krogh (2006) y Hurmelinna
et al.
(2007), entre otros.

14

Procesos de la IA

Dentro del marco conceptual relacionado con los procesos de IA pueden considerarse
dos perspectivas:

Por un lado, el proceso hacia la IA, esto es, el proceso a travs del cual una
organizacin adopta un sistema de innovacin abierta. Desde esta perspectiva, debe
plantearse la sucesin de fases que deben seguirse para pasar de un modelo previo
generalmente cerrado a un modelo abierto en lo que respecta a la innovacin.

Por otra lado, el proceso relativo a las prcticas de IA. Bajo este enfoque, debe darse
respuesta a la cuestin: How to do it?; o lo que es lo mismo, Cmo hacer innovacin
abierta?

4.1 El proceso hacia la IA.

La literatura terica muestra la existencia de diversas fases que debe superar una
organizacin en el proceso de transicin desde un sistema de innovacin cerrado hasta un
paradigma ms abierto. As, Huston y Sakkab (2006) analizan diferentes tipos de redes
diseadas especficamente tanto para facilitar las actividades de innovacin abierta, como para
reforzar las pautas favorables ya existentes en una organizacin. Por su parte, Dodgson et al.
(2006) ponen de relevancia el importante papel que desempean las tecnologas de la
informacin en la implantacin de sistemas de IA. As mismo, Rodrguez-Castellanos (2006),
Rodrguez-Castellanos et al. (2010) y Spithoven et al. (2010) sealan la necesidad de mejorar
la capacidad de absorcin de una empresa como prerrequisito para innovar. Como se puede
observar, son muchos y muy diversos los aspectos internos y externos
que se ven
involucrados en este proceso. No es de extraar por tanto, que poner en prctica la innovacin
abierta suponga un profundo impacto en los sistemas de organizacin y gestin de la empresa
(Christensen, 2006).

Algunos autores asimilan la transicin hacia la innovacin abierta a las dinmicas que
subyacen al cambio organizacional de una empresa (Deck, 2008). Este paralelismo se
establece en tanto en cuanto: (i) ambos procesos requieren un cambio en el modelo de negocio
(Gioia y Chittipeddi, 1991; Chesbrough, 2006); (ii) es necesario eliminar la inercia de
sndromes como not invented here y not sold here, que son la principal barrera para un cambio
efectivo (Armenakis y Bedeian, 1999); (iii) ambos requieren el desarrollo de nuevas rutinas en
la organizacin como, por ejemplo, nuevos procesos de evaluacin, cambios en la medicin de
los resultados, etc.; (iv) las organizaciones que desarrollen cualquiera de los dos procesos
deben definir, primeramente, su entorno de negocio a travs de la experiencia y la adaptacin
continua (Burnes, 1992).

Visto esto, parece factible utilizar las fases del cambio organizacional para describir las
que se requieren para alcanzar la IA. As, pueden identificarse tres fases principales:
1) Descongelacin o unfreezing: consiste en crear la sensacin de que el cambio es
necesario y urgente. Esta nueva visin de cambio debe ser defendida y comunicada a
los stakeholders de la empresa, tanto internos como externos (Kotter, 1995).
2) Impulso o moving: hace referencia a la puesta en prctica del cambio, a travs del
establecimiento de nuevos procesos y patrones de conducta consistentes con la nueva

10

visin actuando sobre los presupuestos, los objetivos, la programacin, los sistemas
de incentivos, etc.. Esta fase suele ser experimental, hasta que se halla la visin ms
adecuada a las pretensiones de la empresa.
3) Institucionalizacin o institutionalization: en esta ltima fase se consolidan los
resultados y las mejoras obtenidas, evitando pasos atrs en la implantacin del nuevo
sistema.

Partiendo de esta clasificacin, se identifican cuatro dimensiones organizacionales que

las empresas deben recorrer en cada una de las fases (Chiaroni et al., 2010):
1) Redes o networks. Instaurar un sistema de innovacin abierta requiere de la creacin
de redes o relaciones interorganizacionales que conecten la empresa con los agentes
externos, en especial universidades e institutos de investigacin, proveedores y
usuarios (Von Hippel, 2005; EmdenGrand et al., 2006; Perkmann y Walsh, 2007).
2) Estructura organizacional. Para integrar y gestionar de forma adecuada el conocimiento
adquirido fuera de los lmites de la empresa en el proceso de innovacin, as como
para gestionar la transferencia del conocimiento obtenido internamente a los agentes
externos, es necesario el desarrollo de redes internas complementarias. Esta
reorganizacin interna afecta a la estructura en la empresa crear por ejemplo una
unidad de negocio independiente que dirija el proceso de innovacin (Kirschbaum,
2005), a los roles establecidos, o al sistema de remuneracin.
3) Procesos de evaluacin. Las empresas que adoptan un mayor grado de apertura en la
innovacin deben soportar elevados niveles de incertidumbre tecnolgica y de mercado
que, posiblemente, dificulte la correcta evaluacin de los proyectos y las oportunidades
de las que disponen. Por ello, es necesario perfeccionar los mtodos para su
evaluacin.
4) Sistemas de gestin del conocimiento. Entendiendo la IA como la utilizacin del
conocimiento generado dentro y fuera de la empresa con el fin aprovechar las
oportunidades que ofrece la innovacin, su adecuado desarrollo requerir el uso de
sistemas de gestin del conocimiento capaces de difundir, compartir, y transferir
conocimiento tanto dentro de la organizacin como con respecto a su entorno. En este
sentido destacan, por un lado, el uso de las tecnologas de la informacin y la
comunicacin (TIC) como plataforma que facilita la entrada de conocimiento externo; y
por otro, utilizar la propiedad intelectual (PI) para explotar el conocimiento internamente
desarrollado.

La figura 3 sintetiza de forma grfica las pautas y las fases comentadas.

Figura 3. Pautas y fases para el desarrollo de la Innovacin abierta

Unfreazing

Moving

Networks

Networks

Sistemas de
gestin del
conocimiento

Procesos de
evaluacin

Estructura
organizacional

Institutionalizing
Networks

Sistemas de
gestin del
conocimiento

Procesos de
evaluacin

Estructura
organizacional

Sistemas de
gestin del
conocimiento

Procesos de
evaluacin

Estructura
organizacional

Fuente: Chiaroni et al. (2010), p. 226.

Otra perspectiva desde la que se puede abordar el desarrollo de la IA es considerando

como eje central la integracin del conocimiento. Segn este planteamiento, el mayor reto al
que se enfrenta una organizacin que quiera adoptar un sistema de innovacin ms abierto es
la identificacin y la gestin del conocimiento existente tanto dentro como fuera de la misma
(Lichtenthaler y Lichtenthales, 2009). Para abordarlo, se plantea el siguiente modelo con cinco
fases diferenciadas (Wallin y Von Krogh, 2010):
1) Definir los pasos del proceso innovador. Al comienzo del proceso innovador es casi
imposible establecer al detalle los objetivos especficos que se pretenden alcanzar; por
ello, lo que se intenta es nicamente esbozar las posibles metas y distribuirlas a lo
largo de un periodo temporal establecido. A medida que avanza el proceso y progresan
los cambios organizacionales, financieros, culturales y tcnicos, estas metas debern
15
ser especificadas con mayor detalle .
2) Identificar el conocimiento relevante. Una vez establecido el esquema del proceso,
resulta ms sencillo identificar el conocimiento que ser necesario para progresar en la
16
IA . En este sentido, el reto principal es abandonar la idea de que dicho conocimiento
se halla solo dentro de la empresa y comprender que se extiende tambin fuera de los
lmites de la misma.
3) Seleccionar un mecanismo de integracin adecuado. La integracin del conocimiento
supone especificar cmo las personas, los grupos, y dems recursos, tanto los internos
de la empresa como los externos a la misma, contribuyen a las distintas fases del
proceso de IA. Para ello existen varios mecanismos: (i) introduciendo normas que
permitan determinar cundo y cmo se internaliza/externaliza una innovacin (a travs
de la compra/venta de patentes); (ii) estableciendo una secuencia previa de objetivos;
(iii) creando rutinas o patrones de comportamiento; y (iv) mediante tcnicas de
tratamiento de ideas y group decision-making.
4) Crear mecanismos de gobierno eficaces. En la medida en que el nmero de
participantes personas o instituciones
externos aumenta se hace patente la
necesidad de regular ciertos aspectos de la IA, para dar respuesta a cuestiones como
quin debe participar en el proceso, quin debe controlar la calidad de las aportaciones

15

En este sentido, debe evitarse que los intereses propios de los directivos interfieran en el establecimiento de los
pasos a seguir para el desarrollo de la innovacin en el seno de una organizacin.
16
La necesidad de identificar el conocimiento se extiende a diversos campos: de recursos humanos, tecnolgico, etc.

12

o cmo se deben tratar los posibles conflictos que surjan entre la organizacin y los
17
participantes externos .
5) Equilibrar los incentivos y el control. La direccin de la organizacin debe establecer un
correcto equilibrio entre, por un lado, asegurar la calidad y la rentabilidad del trabajo
realizado para la empresa, y por otro incentivar a los participantes externos que han
colaborado en el proceso innovador. La motivacin de los agentes para participar en un
proyecto innovador es una mezcla de motivos no directamente pecuniarios por puro
entretenimiento, por aprender de los dems, por el reconocimiento de sus iguales y
estrictamente pecuniarios; es de esperar que, a medida que los agentes aumentan su
participacin en el proyecto, los primeros vayan perdiendo fuerza en favor de los
segundos, por lo que se irn planteando seseos de compartir los beneficios, recibir un
salario o entrar a formar parte de la empresa. Si la empresa comienza a controlar el
trabajo o el rendimiento de estos agentes demandando ms calidad o mayor
productividad sin establecer como contrapartida incentivos pecuniarios, puede que la
motivacin que les conduce a formar parte de un proyecto de forma voluntaria
desaparezca y, finalmente, lo abandonen.

Finalmente, cabe sealar que estos cinco pasos hacia la IA tienen carcter cclico (figura
4). As, los incentivos y el control influirn en la definicin del proceso, que al variar, da paso a
nuevas oportunidades de innovacin. La generacin de estas nuevas ideas aadir nuevo
conocimiento, la creacin de diferentes mecanismos, diferentes regulaciones, etc.

Figura 4. Modelo para integrar el conocimiento en la Innovacin Abierta

Definir los
pasos del
proceso
innovador

Identificar el
conocimiento
relevante

Seleccionar un
mecanismo de
integracin
adecuado

Equilibrar los
incentivos y el
control

Crear
mecanismos de
gobierno
eficaces

Fuente: elaboracin propia con base en Wallin y Von Krogh (2010), p. 148

4.2 Prcticas de la IA
Como ya hemos sealado antes, las prcticas tratan de dar respuesta a la pregunta
Cmo se hace la IA? Es decir, tratan de especificar cundo, cmo, con quin, con qu
objetivos, y en qu direccin se van a realizar actividades de innovacin. Las posibilidades son
mltiples, dependiendo de los siguientes factores: los participantes externos
pueden ser
desde proveedores, clientes y competidores, hasta universidades, institutos de investigacin y
empresas de muy diversos sectores; la duracin de la colaboracin; su promotor; el rol que
18
siga la organizacin ; las reas de la organizacin implicadas; etc. De hecho, como veremos a

17

Las respuestas a estas y otras cuestiones varan dependiendo de factores tales como el tipo de tecnologa que se
quiere desarrollar, el nmero de participantes externos, su capacidad, si stos son remunerados o no, etc.
18
Ms adelante se analizarn los distintos roles que puede asumir una organizacin en el proceso de la IA.

continuacin, la literatura terica muestra la existencia de diversos mtodos para recoger las
prcticas habituales de Innovacin Abierta.

Gassmann y Enkel (2004) proponen el primero, y probablemente el ms utilizado entre

los expertos, que divide las actividades en entrantes (inbound), salientes (outbound) o mixtas
19
(coupled activities), para las que establecen adems una serie de prcticas concretas .

Figura 5. Actividades del proceso de Innovacin Abierta

Proceso entrante
Proceso saliente

Integrar
conocimiento
externo, proveedores

Escanear
nuevas
tecnologas

Externalizar ideas al
mercado
vendiendo/patentando

Prototipos

Desarrollo

Productos

Proceso mixto.
Combinar procesos
entrantes y salientes,
trabajar en alianza con
participantes externos

Fuente: Gassmann y Enkel (2004), p. 7

En concreto, realizar actividades entrantes significa que una compaa decide invertir en
cooperacin con proveedores 20 y clientes e integrar el conocimiento externo adquirido. Este
proceso se puede desarrollar, por ejemplo, colaborando con dichos clientes y proveedores
(Boutellier y Wagner, 2003; Ragatz et al., 2002), realizando consultas a clusters de innovacin
(Gassmann y Gaso, 2004), solicitando informacin en otros sectores, adquiriendo propiedad
21
intelectual (Almeida, 1996), o invirtiendo en la creacin de conocimiento global . Normalmente,
las empresas que optan por esta va de innovacin se caracterizan por pertenecer a sectores
de baja tecnologa y cuyas necesidades de conocimiento rara vez se ven cubiertas utilizando
nicamente el desarrollado dentro de sus lmites.

Las compaas que se centran en el proceso saliente tienen como objetivo externalizar el
conocimiento y la tecnologa desarrolladas internamente, tratando, bien de disminuir sus costes
fijos de I+D, bien de establecerse como marca de referencia, o bien con el fin de fijar sus
propios productos o servicios como estndares de mercado. En estos casos, los beneficios se
obtienen de las licencias y patentes que dichas empresas establecen para comercializar sus
ideas (Ernst y Omland, 2003).

19

Vase en este trabajo el apartado correspondiente al contenido de la Innovacin Abierta.

Se entiende proveedores tanto de productos como de servicios, I+D, etc.
Las prcticas concretas para el desarrollo del proceso entrante son mltiples, y cada una cuenta con ciertas ventajas
e inconvenientes, por lo que queda en manos de cada organizacin la eleccin de aquella o aquellas que mejor se
adapten a sus intereses y capacidades (Lowe y Taylor, 1998; Veugelers y Cassiman, 1999).

20
21

14

Finalmente, las organizaciones que resuelven adoptar actividades mixtas combinan el

proceso entrante beneficindose del conocimiento externo
y el saliente externalizando
ideas. Para ello, estas compaas cooperan con otros participantes a travs de redes
estratgicas 22 durante un periodo de tiempo extenso (Fritsch y Lukas, 2001). Son
principalmente empresas que pretenden obtener mayores beneficios utilizando para ello
posibles alianzas, tanto con empresas de otro sector como con competidores directos. Ahora
bien, lograr que las actividades mixtas desarrolladas tengan xito depende en gran medida de
la capacidad de la empresa para, por un lado, escoger los socios adecuados, y por otro
asimilar e integrar las competencias y conocimientos que stos puedan aportar (Gassmann y
Enkel, 2004).

En general, las organizaciones centran su estrategia en uno de los tres procesos

considerados, desarrollado sus actividades con base en el mismo. Esto no significa que
descarte el resto de prcticas, antes al contrario, suelen aplicarlas en momentos puntuales del
proceso innovador.

Debe insistirse en que las variantes del presente modelo son mltiples, ya que,
dependiendo de las prcticas concretas que se establezcan en cada uno de los tres grupos de
23
actividades, podemos encontrar diversas formas de plantear los procesos de IA . As, una de
estas formas (tabla 2) distingue cuatro categoras diferentes dependiendo de la motivacin,
pecuniaria o no, de las actividades entrantes y salientes (Dahlander y Gann, 2010).

Tabla 2. Procesos de Innovacin Abierta con base en la motivacin pecuniaria/no

pecuniaria
No pecuniaria
Pecuniaria

Innovacin entrante
Sourcing
Adquirir

Innovacin saliente
Revelar
Vender

Fuente: Elaboracin propia con base en Dahlander y Gann (2010)

Partiendo de esta clasificacin y respecto de las prcticas entrantes, stas hacen

referencia a cmo las empresas pueden acceder a conocimientos y tecnologa externa, bien
accediendo libremente, bien adquiriendo patentes o licencias. En cualquiera de los dos casos,
la bsqueda de fuentes de innovacin externa debera realizarse antes de iniciar el trabajo
interno de I+D (Chesbrough, 2006). Adems, encontrar e integrar este conocimiento requiere
de la experiencia y de los recursos internos necesarios para que el proceso reporte beneficios y
valor aadido (Von Zedtwitz y Gassmann, 2002). En realidad, existen ciertas limitaciones a la
hora de desarrollar estas prcticas, como pueden ser las diferencias culturales y de
comunicacin que pueden surgir entre los participantes especialmente en el caso no
pecuniario (Kogut y Zander, 1992), o las limitaciones de la propia empresa en trminos de
24
conocimiento previo y tiempo dedicado a la bsqueda .

22

La cooperacin hace referencia al desarrollo de conocimiento a travs de relaciones con participantes especficos:
consorcios entre competidores (Ingham y Mothe, 1998), con proveedores y consumidores (Von Hippel, 1988), joint
ventures y alianzas (Mowery et al., 1996); o acuerdos con universidades e institutos de investigacin (Santoro y
Chakrabarti, 2001).
23
Autores como Huston y Sakkab (2006) y Dittrich y Duyster (2007), mediante un estudio de casos, ofrecen
sugerencias sobre las prcticas ms eficientes. Otros se centran en una de las actividades normalmente las entrantes
o salientes, desarrollando modelos especficos para cada caso (Van de Vrande et al., 2009; Lichtenthaler, 2010).
24
La incorporacin o adquisicin de fuentes externas de innovacin podra ser ms beneficiosa si la empresa
concentra su bsqueda en un contexto y una materia concreta (Gassmann, 2006).

Respecto de las actividades salientes, cuando una organizacin revela recursos

internamente creados se refiere a que realiza actividades salientes sin esperar beneficios
monetarios inmediatos. Las ventajas de este proceso se presentan en forma de rpido
crecimiento y acumulacin de la innovacin en el sector (Murray y OMahony, 2007), adems
de obtener legitimidad e imagen entre los participantes externos (Nuvolari, 2004). Pese a esto,
las prcticas basadas en la revelacin dificultan la captacin de beneficios acumulados (Helfat,
2006), sobre todo si la competencia dispone de recursos ms eficientes que le permitan hacer
uso de los avances tecnolgicos revelados. El segundo tipo de proceso saliente hace
referencia a cmo las empresas venden o comercializan el conocimiento y la tecnologa
internamente desarrollados. Esta prctica se est haciendo cada vez ms comn (Fosfuri,
2006), existiendo organizaciones que, sin considerar su relevancia en el propio modelo de
negocio, acumulan cada vez un mayor nmero de patentes (Nerkar, 2007). Ahora bien,
tambin existen ciertos obstculos que impiden la comercializacin de los recursos internos: la
dificultad para determinar su valor (Chesbrough y Rosenbloom, 2002), o la prevencin respecto
de que otra empresa con recursos ms avanzados obtenga mayores beneficios de su
explotacin.

Otra clasificacin es la que divide las prcticas de IA en actividades de exploracin, de

retencin y de explotacin (Chesbrough, 2003; Keupp y Gassmann, 2009; Lichtenthaler y
Lichtenthaler, 2009; Huizingh, 2011).

Con base en esta divisin, algunos autores proponen un marco conceptual sobre la
gestin del conocimiento organizacional y las distintas capacidades necesarias para
25
desarrollarlo, tanto dentro como fuera de los lmites de la empresa . As, en el mbito interno,
la exploracin del conocimiento se refiere a la generacin de nuevo conocimiento dentro de la
empresa (Smith et al., 2005), su retencin consiste en lograr mantener el conocimiento
alcanzado a lo largo del tiempo (Garud y Nayyar, 1994), y los resultados internamente
alcanzados tras el proceso de innovacin se identifican con la explotacin. Igualmente, en el
mbito externo, se dividen en: la adquisicin de conocimiento fuera de los lmites de la
empresa; su mantenimiento en las relaciones interorganizacionales por ejemplo en las
alianzas (Gulati, 1999); y su transferencia al exterior a travs de patentes o licencias como va
de explotacin (Lichtenthaler, 2007).

Utilizando esta misma divisin, Keupp y Gassmann (2009) identifican cuatro arquetipos o
roles de empresa, dependiendo de la intensidad con la que realizan actividades de innovacin
26
(figura 6). Teniendo en cuenta la amplitud y la profundidad de las fuentes internas y externas
utilizadas, estos autores distinguen entre profesionales, exploradoras, scouts y aislacionistas.

25

Vase tabla 1 en el apartado correspondiente al contenido de la IA.

La amplitud o breadth mide el nmero de fuentes que integra la empresa en su proceso innovador, mientras que la
profundidad o depth se refiere al grado de integracin significativa de las mismas (Laursen y Salter, 2006).

26

16

Figura 6. Arquetipos empresariales respecto de la innovacin abierta

SCOUTS

EXPLORADORAS

Amplitud de las
fuentes

PROFESIONALES

AISLACIONISTAS

Fuente: Keupp y Gassmann (2009), p. 336.

Profundidad
de las fuentes

Por su parte, Chesbrough (2003) analiza las actividades de exploracin y explotacin en

tres reas principales de la innovacin abierta: financiacin, generacin y comercializacin.

En lo que respecta a la financiacin, existen dos tipos de organizaciones: los inversores

internos y externos y los benefactores. En su origen, los recursos para desarrollar la
innovacin se obtenan del presupuesto destinado internamente por cada empresa a
I+D; con el tiempo, han ido apareciendo nuevos inversores empresas de venture
capital, business angels, etc. cuyo capital ha logrado dinamizar el movimiento de
ideas entre empresas, universidades, institutos de investigacin, etc. Los benefactores,
por su parte, se distinguen de los anteriores en que suelen financiar las primeras
etapas de la investigacin, cuando las empresas tienen mayores dificultades para
obtener fondos de otras fuentes.

Existen cuatro tipos de organizaciones dedicadas a la generacin de innovacin: los

exploradores, los comerciantes, los arquitectos y los misioneros. Los primeros se
especializan en desarrollar, sin motivaciones directamente pecuniarias, las
investigaciones o descubrimientos que han sido diseados previamente en laboratorios
de I+D. Los comerciantes realizan estas mismas acciones pero con objetivos
comerciales especficos, como la obtencin de beneficios a travs de la venta de
patentes y licencias. La labor de los arquitectos es sumamente valiosa, en tanto en
cuanto facilitan a las dems organizaciones el acceso y la participacin en sistemas de
elevada complejidad tecnolgica. Finalmente, los misioneros realizan las mismas
tareas que los anteriores, pero sin nimo de lucro.

Por ltimo, son dos los tipos de organizacin que trasladan la innovacin al mercado:
los centros one-stop y los vendedores. Los primeros proporcionan una gran cantidad
de productos y servicios. Toman las mejores ideas independientemente de la fuente
y las ofrecen entre sus clientes a precios competitivos, con los que, adems, suelen
mantener una relacin a largo plazo. Los vendedores, por su parte, son organizaciones
con una habilidad especial para obtener beneficios de ideas generadas fuera de ellas
mismas. De hecho, estn especializadas en descubrir cules son las necesidades del

mercado, y esto les permite satisfacerlas mediante la incorporacin de dichas ideas

generadas externamente.
Aunque muchas empresas se alinean en un rea concreta de las anteriores, destinando
todos sus recursos a realizar las actividades propias de la misma, existen casos en los que una
misma organizacin cumple los tres roles simultneamente, financiando, generando y
comercializando la innovacin.

Otra aproximacin a las prcticas de la innovacin abierta se basa en las etapas de la

misma. Fetterhoff y Voelkel (2006) proponen un modelo que incluye las siguientes fases: (i)
bsqueda de oportunidades; (ii) evaluar su mercado potencial; (iii) reclutar los posibles socios
para su desarrollo; (iv) obtener valor aadido mediante su comercializacin; y (v) extender la
oferta de innovacin. Estos autores, adems, evalan la contribucin realizada al proceso de
innovacin de la empresa por los agentes externos a la misma. Para ello emplean el patrn
seis Cs que distingue las siguientes dimensiones a valorar: Company (empresa); Customer
(cliente); Competition (competidores); Commerce (tamao de mercado); coste del Capital; y
Copyright o propiedad intelectual.

As mismo, se podran agrupar las prcticas de IA distinguiendo entre el proceso y el

resultado obtenido. Ambos pueden ser a su vez abiertos o cerrados, de tal forma que se crea
una matriz de 2x2 tabla 3 que contiene cuatro vas para desarrollar la innovacin:

Tabla 3. Vas de innovacin dependiendo de la apertura del proceso y de los resultados

Proceso
Cerrado
Abierto

Resultado
Cerrado
Abierto
Innovacin Cerrada
Innovacin pblica
Innovacin abierta privada Innovacin open source
Fuente: Huizingh (2011), p. 3.

La innovacin cerrada refleja la situacin en la que la innovacin propiedad de la

empresa se desarrolla dentro de los lmites de la misma (Chesbrough, 2003), de forma que
tanto el proceso como el resultado son cerrados. En la segunda categora, la innovacin abierta
privada, los resultados siguen siendo privadospropiedad de la empresa pero el proceso se
abre con la utilizacin de recursos ajenos o explotando los propios fuera de los lmites de la
organizacin.

Que los resultados de la innovacin sean abiertos significa que participantes externos
tienen acceso a ellos. Recientemente, ha crecido el inters por esta va de innovacin, toda vez
que el acceso a los recursos de forma ventajosa ya no se identifica tan claramente con la
necesidad de proteger la propiedad intelectual (Pisano, 2006). Si bien es cierto que, desde un
punto de vista estrictamente economicista, dedicar recursos
cada vez ms costosos a la
innovacin, para luego revelar los resultados de forma gratuita, parece algo improbable, la
realidad es que mediante estas tcticas las empresas ven mejorada su imagen ante el mercado
(Lerner y Tirole, 2005). Cuando el proceso es cerrado se denomina innovacin pblica, y su
objetivo ms claro es crear estndares de mercado; esto es, permitiendo a otros el acceso a
los resultados obtenidos de la innovacin internamente creada, la empresa obtendr los
beneficios de implantar, de facto, su producto o servicio como modelo de mercado. Por ltimo,

18

si el proceso y el resultado son abiertos, la va de innovacin se denomina open source, cuyo

ejemplo ms conocido es el software de libre uso.

Para dar por finalizado este apartado, cabe destacar ciertas cuestiones estrechamente
relacionadas con las prcticas de la innovacin abierta.

Una de las ms importantes es decidir cundo y bajo qu condiciones es efectivo

desarrollar un proceso innovador en el que, adems, participen agentes externos. Para ello, en
primer lugar, es necesario delimitar el concepto de efectividad. La mayora de expertos lo
asimilan a un concepto multidimensional, que mide aspectos como la capacidad de innovacin,
el nmero de innovaciones realizadas o los beneficios financieros y no financieros, entre otros
(Cheng y Huizingh, 2010). Tambin podran incluirse en esta lista la reduccin en los costes de
produccin de un producto o servicio, la rebaja en el tiempo necesario para su comercializacin
y el incremento en las ventas. As mismo, si se consideran los beneficios indirectos, la
efectividad de la innovacin se puede reflejar en un mayor acceso a nuevos mercados, en un
mejor posicionamiento tecnolgico (Nagaoka y Kwon, 2006) y en una mejor deteccin y gestin
de las competencias bsicas de una empresa (Rigby y Zook, 2002).

En lnea con el estudio de la efectividad, podra ser interesante investigar las razones por
las que las empresas deciden adoptar procesos de innovacin abiertos. Por ejemplo, algunos
autores distinguen entre motivos o estrategias ofensivas impulsar el crecimiento de la
empresa y defensivas disminuir los costes
, sealando que las primeras tienen mayor
relevancia a la hora de tomar dicha decisin (Chesbrough y Crowther, 2006; Van de Vrande et
27
al., 2009) . Segn muestran los resultados empricos de algunos estudios, la cooperacin
entre distintos agentes, promovida por la IA, es uno de los factores que mayor repercusin
positiva tiene sobre el rendimiento
aunque ello se deba a la intensidad de los vnculos
establecidos ms que a su existencia en s(Tomlinson, 2010). Sin embargo, otros autores
sealan que la relacin entre la innovacin abierta y el rendimiento no es lineal, y que un
excesivo desarrollo de la primera puede llegar a ser perjudicial para el segundo (Laursen y
Salter, 2006).

Ahora bien, cualesquiera que sean la estrategia a seguir y los rendimientos esperados,
no se deben subestimar los costes y los riesgos que implica el proceso de IA (Keupp y
Gassmann, 2009), y que en definitiva suponen un impedimento a su desarrollo.

En primer lugar, cabe sealar los costes de transaccin debidos a la bsqueda y

evaluacin de fuentes externas de conocimiento, cuya calidad y utilidad para los fines de la
empresa, a priori, se desconocen (Chesbrough, 2003).

Un segundo obstculo hace referencia a la gestin de la propiedad intelectual, en el

sentido de que cuando una empresa colabora con agentes externos, stos pueden apropiarse
28
de parte del valor surgido a consecuencia de dicha relacin (Teece, 1987) . Este riesgo es
27

Por su parte, Gassmann (2006) considera que la decisin de desarrollar el proceso de IA depende de impedimentos
relacionados con la informacin, y en concreto, con el riesgo y las oportunidades que sta supone: accesibilidad,
costes, etc.
28
La propiedad intelectual que se crea de forma conjunta entre varios agentes puede provocar conflictos respecto de
su reparto. De hecho, cuanto mayor sea el porcentaje sobre el valor global al que pueda acceder, ms reticente ser la
empresa a mantener posturas abiertas (Chesbrough y Crowther, 2006).

notable para las empresas de nueva creacin e intensivas en tecnologa, cuyo temor principal
es abrirse a otras empresas u organizaciones de mayor tamao (Shane, 2003). Para evitarlo,
en algunos sectores se mantiene en secreto algn aspecto clave de la patente o licencia,
necesario para que sta sea aplicable, lo cual representa una estrategia ms prxima al
concepto de innovacin cerrada (Cohen et al., 2000).

El tercer y ltimo riesgo a considerar es la necesidad, por parte de las empresas que
implementan un proceso de IA, de superar una serie de cambios tanto organizacionales como
culturales. En este sentido, los innovadores deben afrontar profundos cambios de mentalidad
y ser capaces de reconfigurar sus estrategias en un plazo de tiempo marcado por los cambios
que se produzcan en el contexto externo (Laursen y Salter, 2006). El temor a la prdida de
control sobre la tecnologa desarrollada y al rechazo que puedan ocasionar las nuevas polticas
dentro de la empresa pueden suponer un obstculo insalvable (Chesbrough, 2006).

Visto esto, parece necesario realizar ms investigaciones al objeto de profundizar en el

concepto de efectividad, de forma que puedan llegar a delimitarse claramente tanto los
beneficios obtenidos como los costes y los riesgos que conlleva el proceso de innovacin
abierta (Dahlander y Gann, 2010).

Otra cuestin importante es la relacin que se establece entre los socios o agentes que
colaboran en las prcticas de IA. En este sentido, parecen surgir varias lneas de investigacin:

La primera se plantea si debe ser la propia empresa quien establezca los socios con
los que va a colaborar o si, por el contrario, esta tarea debe quedar en manos de
intermediarios. Existen varias posiciones al respecto: por ejemplo, Lee et al. (2010)
proponen un modelo que defiende la existencia de intermediarios cuya misin ser
organizar redes y fomentar la confianza entre los distintos participantes en las
mismas; asimismo, Spithoven et al. (2010) analizan la importancia de los centros de
investigacin colectivos para desarrollar la capacidad de absorcin de conocimiento
de las empresas, facilitndoles as que lleven a cabo actividades entrantes; sin
embargo, aunque parezca probado que el recurso a intermediarios promueve tanto
las actividades entrantes como salientes de la IA (Gwyne, 2007), su uso constituye
an un desafo en la gestin de este paradigma (Sieg et al., 2010).

Una segunda lnea analiza la evolucin de la relacin entre los socios participantes
desde una perspectiva temporal; en este sentido, parece recomendable, a largo
plazo, mantener cierta diversidad en la cartera de socios, esto es, no involucrarse
con un nico colaborador (Dahlander y Gann, 2010).

Por ltimo, un tercer grupo de autores investigan la motivacin y los incentivos de

los agentes que colaboran en un proyecto de IA; obviamente, la gestin de este
trabajo en equipo resulta una tarea compleja, ms si cabe cuando los incentivos que
motivan a los distintos participantes difieren sustancialmente (Wallin y Von Krogh,
29
2010) .

Un ltimo aspecto a considerar relacionado con el proceso de IA se refiere a la captura

del valor creado en su desarrollo. Esto es, a cmo lograr obtener rendimientos, apropiables por
29

Un ejemplo claro son las prcticas de colaboracin denominadas wisdom of the crowd, en las cuales los participantes
son voluntarios, con sus propios intereses, desconocidos para la empresa y, posiblemente, en conflicto con los
objetivos de sta (Surowiecki, 2005). Sobre este tema pueden consultarse tambin Lakhani y Von Hippel (2003), Lerner
y Tirole (2005) y Berthon et al. (2008).

20

la organizacin, de las prcticas de innovacin abierta. Para ello, las empresas cuentan tanto
con los mtodos formales patentes, registro de marcas, copyright, etc. como los informales
plazos de entrega, ventajas de ser el primero, lock-ins, etc. (Dahlander y Gann, 2 010). La
cuestin es cundo utilizar unos u otros mtodos, ya que la decisin normalmente se toma en
30
las primeras fases del proceso innovador , cuando el producto o servicio no est aun
desarrollado y las posibilidades de realizar actividades entrantes o salientes son todava
inciertas (Huizingh, 2011). Muchos casos de empresas concretas muestran que no siempre la
proteccin ms firme es la que ms oportunidades reporta para la captacin del valor creado
(Pisano, 2006). De hecho, tal como seala Henkel (2006), para lograr beneficios en la
actualidad no es suficiente con mantener la exclusividad; lo que realmente parece necesario es
crear nuevas estrategias ms abiertas que estn dirigidas a la apropiacin de resultados, ms
que a su proteccin en s.

30

Adems, una vez escogido el mtodo, las organizaciones deben captar y apropiarse de los potenciales beneficios, lo
cual a menudo tampoco resulta una tarea sencilla (Strukova, 2009).

Limitaciones de la IA

Como hemos podido comprobar, la IA y los modelos de negocio asociados a ella

implican un cambio necesario en las prcticas, en las posiciones estratgicas y en la cultura
organizativa establecidas hasta el momento (Dahlander y Gann, 2010). Adems, este giro
hacia un paradigma ms abierto puede resultar costoso (Laursen y Salter, 2006) y generar
problemas en varios mbitos principales, como son la coordinacin entre los distintos agentes,
los incentivos, y la evaluacin del conocimiento, entre otros (Garca y Lpez, 2011).

El obstculo ms inmediato que debe superar una organizacin que adopte un proceso
de IA es articular la cooperacin con otros agentes. Disear estrategias y mecanismos que
coordinen las actividades de la empresa con agentes externos reviste, como ya se ha
mencionado, cierta dificultad, en tanto en cuanto el proceso de coordinacin puede verse
31
afectado por los denominados problemas de red y por la existencia de divergencias en los
objetivos. Adems, cuanto mayor sea el nmero de agentes participantes, ms complejo, y por
tanto ms costoso, ser enlazar los distintos objetivos y actividades que residen en ellos.

As mismo, el comportamiento oportunista y/o deficiente de los agentes que forman parte
del proceso puede derivar en problemas de incentivos que, en ltima instancia, suponen un
serio impedimento a la creacin y captura de valor de las innovaciones realizadas. Estos
problemas de incentivos surgen por diversas causas, entre las que podran destacarse:

Las ideas abandonadas en el interior de la empresa. Segn Chesbrough (2003) el

conocimiento o las innovaciones que no se desarrollan finalmente, esto es, que la
empresa abandona por alguna causa, pueden convertirse en una traba. Esto ocurre
cuando algn empleado decide apropiarse de ellas y explotarlas fuera de los lmites de
la empresa a travs de una spin-out, por ejemplo. De darse el caso, la empresa
originaria no rentabilizara la idea que antes haba sido suya, e incluso la nueva
empresa podra convertirse en competidora directa y restarle cuota de mercado.

La informacin y su revelacin. En la relacin con agentes externos es necesario

gestionar de forma adecuada la informacin de la que se dispone dentro de la
empresa. Si se revelan con absoluto detalle las potenciales ideas y tecnologas, se
estara cediendo el valor de las mismas, ya que, en el momento en que el colaborador
o comprador disponga de todo el conocimiento, no slo pueden faltarle incentivos para
seguir en el proyecto, sino que incluso puede tenerlos para desarrollarlo por su propia
cuenta. Otro problema relacionado con la revelacin de informacin, pero cuyo control
no est en manos de la empresa, es la movilidad de sus empleados (Arrow, 1962). Si
por falta de incentivos, entre otras causas, stos deciden abandonar la empresa, se
llevaran consigo el conocimiento adquirido, convirtindose en competidores directos.

El problema de equipo. Cuando se trabaja en colaboracin o cooperacin es

complicado medir las aportaciones que realiza cada agente integrante respecto del
resultado final. Ello puede provocar que algunos de los participantes eludan el trabajo o
acten de forma deficiente los denominados comportamientos de polizn o freeriding (Hoffman y Schlosser, 2001).

31

Los problemas de red surgen cuando los agentes participantes interactan de forma dbil, por lo que pueden
experimentar dificultades en el proceso de coordinacin y cooperacin para la realizacin de actividades innovadoras
(Woolthuis et al., 2005).

22

La comercializacin de tecnologas. Poner a disposicin de agentes externos la

tecnologa o el conocimiento creado puede ser perjudicial para la empresa, ya que
disminuye su capacidad para capturar valor y desincentiva la inversin (Garca, 2011).
De hecho, para evitar la imitacin y la desvalorizacin de una idea, las empresas
adoptan numerosas prcticas dirigidas a minimizar ese riesgo.

Vistos los problemas que pueden surgir cuando varios agentes tratan de coordinarse
para desarrollar un proyecto de innovacin, y considerando que, en la mayora de los casos,
estas dificultades derivan de la falta de incentivos, parece que la solucin est en buscar la
convergencia o la alineacin de los intereses de las partes y procurar que los beneficios
32
alcances a todos .

Otras limitaciones no menos importantes son las que surgen de las dificultades para
evaluar y gestionar la innovacin externa, frente a la creada dentro de los lmites de una
organizacin. Esto se debe a la menor disponibilidad de informacin de primera mano (Menon
y Pfeffer, 2003), y, en ocasiones, a los elevados costes de transaccin que supone acceder al
conocimiento externo.

Por ltimo, cabe destacar que al tratarse de un paradigma relativamente reciente, la

innovacin abierta, y especialmente sus limitaciones, presentan un marco terico insuficiente.
Esta carencia es especialmente relevante respecto del anlisis de casos fallidos, es decir, de
las causas y condiciones tanto internas como externas
que llevan a fracasar a una
organizacin en su intento por desarrollar la IA.

32

Esta solucin parte del esquema de incentivos denominado win-win.

Perspectivas de la IA

Las perspectivas de la innovacin abierta pueden considerarse desde dos puntos de

vista: como perspectivas de investigacin, y como perspectivas de accin para el futuro.

6.1 Perspectivas de investigacin

Tal y como hemos comentado, son muchas las oportunidades que para la investigacin
ofrece el campo de la innovacin abierta. De hecho, en este trabajo se ha insistido sobre el
escaso marco terico y emprico existente y sobre la falta de consenso entre los distintos
expertos, ya sea respecto del concepto, de su contenido exacto, de las prcticas y procesos
que engloba e, incluso, de las limitaciones que presentan las iniciativas de innovacin abierta.

Con objeto de organizar las diferentes lneas de investigacin de este paradigma

seguiremos la clasificacin propuesta por Gassmann et al. (2010), los cuales plantean nueve
perspectivas:

1) Perspectiva espacial. Esta visin se centra en el anlisis de la relacin entre el proceso

de globalizacin y la innovacin. En este sentido, el hecho de que en las ltimas
dcadas la investigacin, la tecnologa y el desarrollo de productos se hayan venido
desarrollado progresivamente de forma cada vez ms global parece haber contribuido
a facilitar las prcticas de IA. Por ejemplo, cada vez resulta ms sencillo acceder al
mejor conocimiento y a las ms avanzadas competencias a nivel mundial sin
encontrarse fsicamente prximo a la fuente, o crear redes virtuales de I+D para
descentralizar los procesos (Boutellier et al., 1998).

2) Perspectiva sectorial. Si fijamos nuestra atencin en el contenido de la IA, una

interesante rea de investigacin futura podra ser el sector servicios. Hasta el
momento, a excepcin de algn trabajo puntual (Thomke, 2003), la mayora de los
estudios y de las acciones se concentran en la innovacin de productos y procesos,
dejando de lado el gran potencial que supone, en trminos de anlisis e implantacin
de la IA, el sector servicios, el mayor sector en muchos de los pases desarrollados.

3) Perspectiva estructural. En los ltimos aos hemos asistido a la disgregacin de la

cadena de valor de las empresas. Los motivos principales han sido la reduccin de los
costes y la mayor especializacin, causados, a su vez, por sistemas tecnolgicos y
productivos cada vez ms complejos. Bajo esta perspectiva estructural se pone de
manifiesto que la innovacin parece haber incrementado la divisin del trabajo
(Hagedoorn y Duysters, 2002) y, adems, se espera que en un futuro prximo esta
tendencia se mantenga, a travs de externalizacin de la I+D y un mayor nmero de
alianzas.

4) Perspectiva de usuario. Esta es una de las lneas de investigacin ms desarrolladas

dentro de la IA. Comenz con la intencin de incluir la participacin del usuario en el

24

proceso de innovacin (Von Hippel, 1988), a la que se fueron aadiendo conceptos

tales como la personalizacin masiva o mass customization (Franke y Piller, 2003) y,
ms recientemente, la idea de democratizar el proceso de innovacin (Von Hippel,
2005). El principal objetivo de esta perspectiva es integrar a los usuarios en el
desarrollo de la innovacin, de forma que se puedan entender mejor sus
requerimientos latentes y se logre integrar su conocimiento, sobre todo en las primeras
fases del proceso (Von Hippel, 1986).

5) Perspectiva del proveedor. No ha sido desarrollada con tanta intensidad como la

anterior, aunque la gran mayora de los autores coinciden en que la atencin al
conocimiento que puedan aportar los proveedores puede resultar decisiva en el
proceso de innovacin. De hecho, parece probado que la inclusin de los proveedores,
incluidos los proveedores de I+D universidades, centros de investigacin, centros
tecnolgicos en las primeras fases del proceso de innovacin puede resultar
altamente beneficioso para la empresa innovadora (Hagendoorn, 1993, 2002). Ahora
bien, en este caso resulta necesario desarrollar la capacidad de absorcin del
conocimiento que puede ser proporcionado por esos agentes (Cohen y Levinthal, 1990;
Zahra y George, 2002; Rodrguez-Castellanos y Hagemeister, 2007; Spithoven et al.,
2010).

6) Perspectiva de apalancamiento (Leveraging perspective). Esta visin se plantea el

desarrollo de la investigacin sobre el potencial que, para el incremento de la
rentabilidad de la empresa, posee la comercializacin de la tecnologa internamente
creada y de la propiedad intelectual (Chesbrough, 2006, 2007).

7) Perspectiva de proceso. Se centra en el anlisis de los procesos a travs de los cuales

se desarrolla la apertura de la innovacin (Chesbrough, 2003; Gassmann y Enkel,
2004; Huston y Sakkab, 2006; Dittrich y Duijsters, 2007; Keupp y Gassmann, 2009;
Lichtenthaler y Lichtenthaler, 2009; Dahlander y Gann, 2010; Huizingh, 2011). Como ya
ha sido tratado anteriormente en este trabajo, no insistiremos en esta perspectiva.

8) Perspectiva de herramientas. Esta lnea de investigacin estudia las herramientas que

se requieren para llevar a cabo los procesos de IA. As, se analizan los distintos
instrumentos necesarios para que la participacin de consumidores y proveedores en
el desarrollo de la IA sea satisfactoria. Ejemplos de ello son Los Sims, en el que una
comunidad online de jugadores puede desarrollar paquetes adicionales para la marca,
o Swarosvski, cuyos clientes pueden crear sus propias joyas.

9) Perspectiva institucional. Una de las caractersticas que definen el modelo de

innovacin abierta, y que difiere adems del modelo de innovacin tradicional basado
nicamente en la inversin privada, es la revelacin, incluso totalmente libre en muchos
casos, de descubrimientos, inventos, conocimientos, etc. (Von Hippel y Von Krogh,
2003, 2006). En este sentido, las transferencias de la propiedad del conocimiento
ocurren con regularidad por medio de compensaciones (por ejemplo, a travs de
licencias) o sin ellas (en el caso de la mayora de iniciativas de open source). Esto
plantea desafos importantes desde el punto de vista de los problemas clsicos de la
economa institucional (Williamson, 1975, 1985, 1996), como son los mecanismos de

asignacin de recursos, los lmites de la empresa, la asignacin de derechos de

propiedad, etc.

10) Perspectiva cultural. Por ltimo, esta visin de la IA nos muestra que para desarrollar
adecuadamente el proceso innovador es crucial, en primer lugar, un cambio de
mentalidad. A partir del trabajo fundamental de Katz y Allen (1982) sobre el sndrome
Not Invented Here (NIH), se puso de manifiesto la importancia de crear una cultura que
33
realmente valore las competencias y el how-know externos .

La existencia de esta amplia variedad de perspectivas de investigacin muestra que la IA

ha pasado de ser tema de inters para unos pocos expertos a convertirse en un rea de
estudio ampliamente extendida. No obstante, como ya se ha indicado, queda todava mucho
por desarrollar en este campo.

6.2 Perspectivas de accin

A pesar de los desarrollos ya realizados por las empresas en el campo de la IA, an es
pronto para establecer de modo ms asentado su alcance real, sus repercusiones y el grado de
vigencia que alcanzar en el futuro (Gassmann et al., 2010). En este sentido, considerando el
pasado ms reciente, se pueden identificar varias tendencias.

Si bien la IA comenz a desarrollarse principalmente en los sectores lderes o pioneros

software, electrnica, telecomunicaciones, farmacia y biotecnologa
, hoy en da parece
extenderse hacia el resto de sectores. Esta expansin se hace ms patente observando la
penetracin de la innovacin en sectores no intensivos en tecnologa mquina herramienta,
bienes de consumo, alimentacin, logstica, etc., que han comenzado a explotar el potencial
de este paradigma. Adems, aunque las empresas correspondientes a estos sectores iniciaron
generalmente sus actividades de IA centrndose nicamente en la implicacin de los usuarios,
ms recientemente comienzan a buscar la coordinacin con el resto de agentes externos:
proveedores, centros de investigacin, centros tecnolgicos, universidades, competidores en
ciertos aspectos, empresas de otros sectores, etc.

As mismo, aunque hasta el momento la IA ha sido desarrollada principalmente por

34
empresas de gran tamao , resulta incuestionable que las pequeas y medianas empresas
(PYME) tambin han comenzado a abrir sus procesos de innovacin (Van de Vrande et al.,
2010). Entendemos que esta tendencia se incrementar en el futuro, pues la IA ofrece a las
PYME grandes posibilidades en cuanto a la superacin de los lmites impuestos por su falta de
recursos o por su tamao (Edwards et al., 2005).

Otro aspecto que ha evolucionado considerablemente es el relativo a los procesos a

travs de los cuales se desarrolla la innovacin abierta. En este sentido, se distinguen dos
cambios principales: en la forma de estructurarlos y en la profesionalizacin de los mismos. Si
durante la dcada de los 80 y 90 las fases o pautas a seguir eran casi estancas (Cooper,
33

Esto incluira el desarrollo de la capacidad de absorcin del conocimiento externo, como ya se ha indicado
anteriormente.
34
Al presente, las pequeas y medianas empresas implementan un menor nmero de procesos de innovacin abierta
en comparacin con las grandes empresas (Gassmann et al., 2010).

26

1994), hoy en da se impulsan los procesos basados en prueba-y-aprendizaje, mucho ms

35
iterativos e interactivos . El segundo cambio relevante se refiere a que las distintas fases del
proceso se realizan de forma ms profesional y competente, sobre todo en el contexto interno
de la empresa, lo cual permite dirigir la IA ms eficazmente. Esto se debe, en gran medida, a la
movilidad de directivos con experiencia en IA desde empresas pioneras en su desarrollo a
otras organizaciones que deseen implantarla, y al acceso a informacin cada vez ms
completa y correcta (West y Lakhani, 2008).

Adicionalmente, la preocupacin por la medicin de las actividades de innovacin abierta

est adquiriendo un grado de relevancia cada vez mayor. No obstante, hasta el presente la
apertura de los procesos de innovacin se ha desarrollado a un ritmo mayor que el avance en
la configuracin de sistemas capaces de medir su valor (Enkel y Lenz, 2009).

Respecto de la estructura organizacional, sta muestra una clara tendencia hacia la

asociacin o alianza entre empresas (Hagedoorn y Duyster, 2002). La cada vez ms compleja
tecnologa hace que, en muchas ocasiones, una empresa no sea capaz aisladamente de
elaborar de forma completa un producto u ofrecer integralmente un servicio, por lo que
consecuentemente se ve en la necesidad de establecer alianzas verticales, horizontales y/o
36
intersectoriales .

Adicionalmente, desde la perspectiva del diseo organizacional, cada vez toma mayor
relevancia la necesidad de modificar la estructura interna en particular el diseo del proceso
de I+D interno de las empresas, en tanto en cuanto stas deciden implantar sistemas de
innovacin abierta (Foss et al., 2007; Henkel, 2009). Tal y como sealan Cohen y Levinthal
(1990) las organizaciones deben desarrollar ciertas capacidades que les permitan acceder al
conocimiento que se genera fuera de los lmites de la organizacin y explotarlo de forma
eficiente junto al conocimiento interno. Para ello, es necesaria la modificacin de los roles y las
rutinas de las personas que integran una empresa (Alexy y Henkel, 2010), involucrando en el
proceso ya no solo a los departamentos o reas organizativas vinculadas a la I+D red interna
especializada, sino a toda la organizacin. As, los nuevos modelos de diseo organizacional
dentro de la empresa parecen basarse en redes internas no especializadas de innovacin, que
buscan la ruptura de barreras internas entre reas funcionales y el uso de equipos
37
multidepartamentales con un mayor nfasis en la involucracin y relevancia . Es lo que puede
denominarse IA intraorganizacional.

Otra tendencia a futuro es la conversin de las universidades en brokers del

conocimiento, esto es, en intermediarios entre los grupos de investigacin que desarrollan
conocimiento til patentable, y las organizaciones que requieren ese conocimiento. La
tendencia general hacia la reduccin del gasto pblico en la mayora de los pases, agudizada
tras la reciente crisis, ha provocado que los centros de investigacin y las universidades,
incluso los de carcter pblico, reciban cada vez menos financiacin, por lo que se ven

35

Por ejemplo, en el desarrollo de software esta tendencia se ve reflejada en el reemplazo de los modelos lineales o en
V por procesos mucho ms iterativos, como los extreme programming (Beck, 2000; Gassmann et al., 2006).
36
Los primeros trabajos sobre alianzas en I+D se centraban principalmente en resaltar el ahorro en costes y la mayor
economicidad en las transacciones que suponan estas asociaciones (Williamson, 1975). Sin embargo, estudios ms
recientes sealan que la gran ventaja del establecimiento de este tipo de relaciones es el fortalecimiento en la creacin
de valor (Enkel, 2010).
37
Ejemplo de esta nueva organizacin interna para la innovacin abierta seran, entre otros, los bancos de ideas, los
wikis o blogs, o las jams que fomentan entre sus empleados empresas como General Motors, Telefnica, P&G, IBM, y
un largo etctera.

obligados a recurrir a la captacin de fondos privados, y la comercializacin de los resultados

de investigacin puede ser la mejor forma de conseguirlo.

Por ltimo, cabe sealar el alcance que est tomando la propiedad intelectual dentro del
proceso de innovacin abierta. En sus inicios, las patentes se creaban para incentivar una
mayor inversin en innovacin, en tanto en cuanto permiten proteger las nuevas ideas frente a
los imitadores y as obtener beneficios durante un periodo de tiempo. Pero, aunque esto es
vlido, debera ser complementado con un mercado secundario que permitiese la entrada de
terceros y donde se facilitara la comercializacin de la propiedad intelectual (PI). Incluso, se
propone, bien de forma alternativa bien como complemento a la PI, la posibilidad de ofrecer al
mercado de forma libre los conocimientos desarrollados internamente en la empresa por
ejemplo mediante el software libre. Estos nuevos modelos de negocio, donde la PI es comn
y compartida, estn surgiendo como parte imprescindible de esta evolucin (Gassmann et al.,
2010).

28

Anexo

7.1 Caso 1 Procter & Gamble

Procter & GAMBLE

1.- Descripcin de la empresa:

Procter & Gamble (P&G) es una multinacional de bienes de consumo fundada en 1837 en Cincinnati (Ohio). En
la actualidad se encuentra entre las mayores empresas del mundo segn su capitalizacin de mercado. Con
presencia en 180 pases, produce y distribuye firmas conocidas, como Gillette, Pringles, Duracell, Ariel, Tampax y
ms de 300 marcas de consumibles diarios a alrededor de 5 billones de consumidores.
En la actualidad P & G tiene:

2. Contexto o propsito:

Ms de 135.000 empleados

Trabajando en ms de 80 pases

Presencia en 180 pases

A partir de la crisis financiera de la compaa en el ao 2000 que trajo una nueva direccin a la organizacin se
empezaron a lanzar mensajes e ideas rdicales tales como We will acquire 50% of our innovations from outside
P&G, We dont care where good ideas come from, Theres 1.5 Million people in the world who know about my
business. I want them on my team(A. G. Lafley, Chairman of the Board and Chief Executive Officer)

[P&Gs Purpose, Values and Principles description]

3.- Mensaje/Llamada:

El rol central de los profesionales tanto internos como externos y el usuario en el proceso de innovacin

4.- Modelo/descripcin del

Uno de los ejemplos paradigmticos y que ms fama ha dado al concepto de la innovacin abierta (open

caso:

innovation) es el de Procter & Gamble (Huston y Sakkab, 2006).

En 2000, percatndose de que P&G no podra alcanzar sus objetivos de crecimiento, gastando cada vez ms en
I&D a cambio de cada vez menos ingresos, el recientemente designado CEO, A.G. Lafley, desafi a los empleados
a que reinventasen el modelo de negocios de innovacin de la empresa.
Saban que gran parte de las mejores innovaciones de P&G haban surgido de conectar ideas entre los distintos
negocios internos; y luego de estudiar el desempeo de un pequeo nmero de productos que haban adquirido

fuera de sus propios laboratorios. Saban perfectamente que las conexiones externas con terceros tambin
podran producir innovaciones altamente rentables.
Apostando que estas conexiones eran la clave para el crecimiento futuro, Lafley hizo que la meta de P&G fuera

adquirir el 50% de las innovaciones fuera de la empresa. La estrategia no consista en reemplazar las capacidades
internas de los 7.500 investigadores y personal de apoyo, sino en apalancarlos de mejor forma. La mitad de sus

productos nuevos, dijo Lafley, provendra de sus laboratorios, y la otra mitad pasara a travs de ellos.
Era, y sigue siendo, una idea radical. Pero el aprovechamiento del pensamiento creativo de inventores y otros
individuos en el exterior exigira cambios operativos de magnitud. Deban conseguir que la actitud de la empresa
cambiara de la resistencia a las innovaciones no inventadas aqu, al entusiasmo por aquellas encontradas con
orgullo en otros lugares. Adems, necesitaban modificar de igual manera cmo definan su organizacin de I&D:

3
desde las 7.500 personas en el interior a las 7.500 ms 1,5 millones de personas en el exterior, manteniendo un
lmite permeable entre ellas.
Connect & Develop
Fue con esta nueva identidad de fondo como crearon su propio modelo de innovacin Connect & Develop.

Teniendo un claro sentido de las necesidades de los consumidores, clientes, proveedores y otros terceros saban
que tenan suficiente capacidad para identificar ideas prometedoras en todo el mundo y aplicarles sus propias

capacidades de I&D, fabricacin, marketing y adquisiciones, con el fin de crear productos mejores, ms baratos y
de forma ms rpida.
Muchas de las personas que oyen por primera vez Connect & Develop, a menudo piensa que es lo mismo que

tercerizar o subcontratar la innovacin, contratando a empresas externas con el fin de desarrollar innovaciones
para P&G. Sin embargo, no es as. Por lo general, las estrategias de tercerizacin slo transfieren trabajo a
proveedores de ms bajo costo. Por el contrario, Connect & Develop consiste en encontrar buenas ideas y
traerlas hacia dentro, con el fin de mejorar y capitalizar las capacidades internas. En definitiva:

Saber sintetizar cul es el problema / oportunidad que se quiere atacar, o dnde se debe actuar.

Determinar las reas en las que buscaran las ideas para atacar dichos problemas u oportunidades. En
definitiva, saber aprovechar la empresa extendida (partners, proveedores, otras empresas, universidades,
centros tecnolgicos, individuos brillantes, etc., esparcidas por todo el mundo) para localizar quin tiene

el conocimiento para resolverlos.

Digerir internamente las aportaciones de los partners, escogiendo entre ellas lo mejor. Para este ltimo
proceso dirigieron su vigilancia hacia tres entornos:
1. Las diez principales necesidades del consumidor, con las que fijar las necesidades a cubrir.
2. Adyacencias. productos o conceptos nuevos que podran ayudar a la organizacin a tomar ventaja
del capital de marca existente
3. Tableros de juego de tecnologa. Evaluar de qu modo la adquisicin de tecnologa afecta a productos
en otras categoras

Organizacin mediante redes

Las redes globales son la plataforma para las actividades que, en conjunto, constituyen la estrategia de Connect
& Develop. Claro est que las redes por s mismas no proporcionan ventaja competitiva, como tampoco el

sistema telefnico. Lo que importa es cmo la organizacin las construya y las use.
A continuacin se describen algunas de las redes centrales que se usan en P&G para buscar nuevas ideas:

Redes exclusivas. Dependen de la capacidad de varias redes propias que ellos tienen, desarrolladas

especficamente para facilitar las actividades de Connect & Develop. Entre ellas se destacan dos de las
ms grandes:
1. Emprendedores en tecnologa: se trata de una red de 70 emprendedores en tecnologa a lo largo
del mundo. Este equipo senior de P&G ldera el desarrollo de sus listas de necesidades, crean mapas

de adyacencias y tableros de juego de tecnologa. Son los que crean conexiones externas, mediante
reuniones con investigadores universitarios e industriales, entre otros.

2. Proveedores: Los 15 principales proveedores cuentan con:

-Proyectos de I+D con equipos mixtos. Unas 50.000 personas.
-Plataformas TICs coordinadas, permitiendo compartir informes de tecnologa.
-Reuniones de alto nivel para que los lderes de P&G puedan interactuar con los suyos

Redes abiertas. Se tratan de redes complementarias a las anteriores. Las cuatro que se mencionan a

continuacin son recursos particularmente fructferos de Connect & Develop.

1. NineSigma. Una de las tantas empresas que conectan a compaas, que tienen problemas
cientficos y tecnolgicos, con otras empresas, universidades, laboratorios gubernamentales y
privados, y consultores que pueden desarrollar soluciones.
2. InnoCentive. se asemeja a NineSigma, pero en lugar de conectar empresas con socios
contractuales, con el objeto de resolver problemas amplios entre muchas disciplinas, InnoCentive
intermedia las soluciones a problemas cientficos definidos ms estrechamente.
3. YourEncore. En la actualidad opera de forma independiente, y conecta a cerca de 800 cientficos
e ingenieros jubilados y de alto desempeo, provenientes de 150 compaas, con empresas clientes.
Al usar a YourEncore, las empresas pueden incorporar personas con una profunda experiencia y

nuevas formas de pensar provenientes de otras organizaciones y sectores.

4. Yet2.com intermedia en la transferencia de tecnologa hacia adentro y hacia afuera de las
empresas, universidades y laboratorios gubernamentales. Yet2.com trabaja con clientes para
redactar los informes que describen la tecnologa que estn buscando o hacindola disponible para
licenciar o adquirir, y distribuye estos informes en una red global de negocios, laboratorios e
instituciones.

5.- Referencias

-Larry Huston, Nabil Sakkad (Marzo 2006): Conectar y desarrollar dentro del modelo de innovacin de Procter &
Gamble. Harvard Business Review, America Latina. Reimpresin r0603c-e.
http://www.emotools.com/static/upload/files/HBR-ConectaryDesarrolla.pdf
-http://www.innovationmanagement.se/2011/04/21/procter-and-gambles-chris-thoen-on-open-innovation/

Referencias

ALMEIDA, P. (1996): Knowledge sourcing by foreign multinationals: patents citation analysis in

the US semiconductor industry. Strategic Management journal, vol. 17, Special Issue,
155-165.
ALEXY, O.; HENKEL, J. (2010): Promoting the Penguin? The intraorganizational implications
of open innovation. Disponible en http://ssrn.com/abstract=988363, 1-45.
ARBUSS, A.; COENDERS, G. (2007): Innovation activities, use of appropriation instruments
and absorptive capacity: Evidence from Spanish firms. Research Policy, vol. 36, 15451558.
ARMENAKIS, A.A.; BEDEIAN, A.G. (1999): Organizational change: a review of theory and
research in de 1990s. Journal of Management, vol. 25, n 3, 293-315.
ARROW, K. (1962): Economic welfare and the allocation of resources for innovation, the rate
and direction of inventive activity. En National Bureau of Economic Research (Ed.): The
rate and direction of inventive activity: economic and social factors. Princeton University
Press, Princeton, 609-626.
BAUM, J.A.C.; McKELVEY, B. (1999): Variations in organization science. Sage, Thousand
Oaks, California.
BECK, K. (2000): Extreme programming explained: embrace change. Addison-Wesley
Longman, Amsterdam.
BERTON, P.R.; PITT, L.F.; CAMPBELL, C. (2008): Ad lib: when customers create the ad.
California Management Review, vol. 50, n 4, 6-30.
BIANCHI, M.; CAVALIERE, A.; CHIARONI, D., FRATTINI, F., CHIESA, V. (2011):
Organizational modes for open innovation in the bio-pharmaceutical industry: an
exploratory analysis. Technovation, vol. 31, n 1, 22-33.
BOUTELLIER, R.; GASSMANN, O.; MACHO, H.; ROUX, M. (1998): Management of dispersed
R&D teams. R&D Management, vol. 28, n 1, 13-25.
BOUTELLIER, R.; WAGNER, S.M. (2003): Sourcing concepts: matching product architecture,
task interface, supplier competence, and supplier relationship. En H. sterle, R. Winter
(Eds.): Business Engineering. Springer Verlag, Berlin, 223-248.
BROWN, J.S.; HANGEL, J. (2006): Creation nets: getting the most from open innovation.
McKinsey Quarterly, n 2, 40-51.
BURNES, B. (1992): Managing change: a strategic approach to organizational development
and renewal. Pitman, London.

CHENG, C.; HUIZINGH, E.K.R.E. (2010): Open innovation to increase innovation performance:
evidence from a large survey. En E.K.R.E. Huizingh, S. Conn, M. Torkelli e I. Bitran
(Eds.): Proceedings of the XXI ISPIM International Conference, Bilbao, 6-9 de junio.
CHESBROUGH, H.W. (2007): Why companies should have open business models. MIT Sloan
Management Review, vol. 48, n 2, 22-28.
CHESBROUGH, H.W. (2006): Open innovation: A new paradigm for understanding industrial
innovation. En H.W. Chesbrough, W. Vanhaverbeke y J. West (Eds.): Open Innovation:
Reaching a New Paradigm. Oxford University Press, New York, 1-12.
CHESBROUGH, H.W. (2003): The era of the open innovation. MIT Sloan Management
Review, vol. 44, n 3, 35-41.
CHESBROUGH, H.W.; CROWTHER, A.K. (2006): Beyond high tech: early adopters of open
innovation in other industries. R&D Management, vol. 36, n 3, 229-236.
CHESBROUGH, H.W.; ROSENBLOOM, R.S. (2002): The role of the business model in
capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporations technology spin-off
companies. Industrial and Corporate Change, vol. 13, n 3, 529-555.
CHESBROUGH, H.W.; VANHAVERBEKE, W.; WEST, J. (2006): Open Innovation: Reaching a
New Paradigm. Oxford University Press, New York.
CHIARONI, D.; CHIESA, V.; FRATTINI, F (2010): Unravelling the process from closed to open
innovation: evidence from mature, asset-intensive industries. R&D Management, vol. 40,
n 3, 222-245.
CHRISTENSEN, J.F. (2006): Withering core competency for the large corporation in an open
innovation world?. En H.W. Chesbrough, W. Vanhaverbeke y J. West (Eds.): Open
Innovation: researching a new paradigm. Oxford University Press, Oxford, 35-61.
CHRISTENSEN, J.F.; OLESEN, M.H.; KJAER, J.S. (2005): The industrial dynamics of open
innovation: evidence from the transformation of consumer electronics. Research Policy,
vol. 34, n 10, 1533-1549.
COHEN, W. M.; LEVINTHAL, D. A. (1990): Absorptive capacity: a new perspective on learning
and innovation. Administrative Science Quarterly, vol. 35, n 1, 128-152.
COHEN, W. M.; NELSON, R.R.; WALSH, J. (2000): Protecting their intellectual assets:
appropiability conditions and why US manufacturing firms patent (or not). NBER Working
Paper, 7552, 1-50.
COOKE, P. (2005): Regionally asymmetric knowledge capabilities and open innovation
exploring: Globalisation 2 - A new model of industry organisation. Research Policy, vol.
34, n 8, 1128-1149.
COOKE, P. (2001): Regional innovation systems, clusters and the knowledge economy.
Industrial and Corporate change, vol. 10, n 4, 945-974.

COOPER, R.G. (1994): Perspective third-generation new product processes. Journal of

Product Innovation Management, vol. 11, n 1, 3-14.
DAHLANDER, L.; GANN, D.M. (2010): How open is innovation?. Research Policy, vol. 39, n
6, 699-709.
DAVID, P.A.; HALL, B.H.; TOOLE, A.A. (2000): Is public R&D a complement or substitute for
private R&D? A review of the econometric evidence. Research Policy, vol. 29, n 4-5,
497-529.
DECK, M.J. (2008): Open business models: how to thrive in the new innovation landscape
book review. Journal of Product Innovation Management, vol. 25, n 4, 406-408.
DITTRICH, K.; DUYSTER, G. (2007): Networking as a means to strategy change: the case of
open innovation in mobile telephony. Journal of Product Innovation Management, vol.
24, n 6, 510-521.
DODGSON, M.; GANN, D.; SALTER, A. (2006): The role of technology in the shift towards
open innovation: the case of Procter & Gambles. R&D Management, vol. 36, n 3, 333346.
EDWARDS, T; DELBRIDGE, R.; MUNDAY, M. (2005): Understanding innovation in small and
medium-sized enterprises: a process manifest. Technovation, vol. 25, n 10, 1119-1127.
ELMQUIST, M.; FREDBERG, T.; OLLILA, S. (2009): Exploring the field of open innovation.
European Journal of Innovation Management, vol. 12, n 3, 326-345.
EMDENGRAND, Z.; CALANTONE, R.J.; DROGE, C. (2006): Collaborating for new product
development: selecting the partner with the maximum potential to create value. Journal
of Product Innovation Management, vol. 23, n 4, 330-341.
ENKEL, E. (2010): Attributes required for profiting from open innovation in networks.
International Journal of Technology Management, vol. 52, n 3-4, 344-371
ENKEL, E.; LENZ, A. (2009): Open innovation metrics system. Proceedings of the R&D
Management Conference, Vienna, 21-24 de junio.
ERNST, H.; OMLAND, N. (2003): Patent management in jungen technologieunternehmen.
Zeitschrift fr Betriebswirtschaft, n 2, 95-113.
FABRIZIO, K.R. (2005): Absorptive capacity and innovation: evidence from pharmaceutical and
biotechnology firms. Goizueta Business School working paper, Emory University,
Atlanta.
FETTERHOFF, T.J.; VOELKEL, D. (2006): Managing open innovation in biotechnology.
Research-Technology Management, vol. 49, n 3, 14-18.
FOSFURI, A. (2006): The licensing dilemma: understanding the determinants of the rate of
technology licensing. Strategic Management Journal, vol. 27, n 12, 1141-1158.

FOSS, N.J.; LAURSEN, K.; PEDERSEN, T (2007): Linking customer interaction and
innovation: the mediating role of new organizational practices. Proceedings of the
Academy of Management Conference, Philadelphia, 3-8 de agosto.
FRANKE, N.; PILLER, F.T. (2003): Key research issues in user interaction with user toolkits in
a mass customisation system. International Journal of Technology Management, vol. 26,
n 5-6, 578-599.
FRITSCH, M.; LUCAS, R. (2001): Who cooperates on R&D?. Research Policy, vol. 30, n 2,
297-312.
GARUD, R.; NAYYAR, P.R. (1994): Transformative capacity: continual structuring by
intertemporal technology transfer. Strategic Management Journal, vol. 15, n 5, 365-385.
GARCA, A.; LPEZ, J. (2010): Innovacin abierta: desafos organizacionales de este nuevo
modelo de gestin de la innovacin para las empresas. Revista Galega de Economa,
vol. 19, n extraordinario, 131-144.
GASSMANN, O. (2006): Opening up the innovation process: towards an agenda. R&D
Management, vol. 36, n 3, 223-228.
GASSMANN, O.; ENKEL, E. (2004): Towards a theory of open innovation: three core process
archetypes. Proceedings of The R&D Management Conference, Lisboa, 6-9 de Julio.
GASSMANN, O.; ENKEL, E.; CHESBROUGH, H.W. (2010): The future of the open innovation
R&D Management, vol. 40, n 3, 213-221.
GASSMANN, O.; GASO, B. (2004): Insourcing creativity with listening posts in decentralized
firms. Creativity and Innovation Management, vol. 13, n 1, 3-13.
GASSMANN, O.; SANDMEIER, P; WECHT, C.H. (2006): Extreme customer innovation in the
front-end: learning from a new software paradigm. International Journal of Technology
Management, vol. 33, n 1, 46-66.
GERLACH, M. (1992): Alliance Capitalism. University of California Press, Berkeley, California.
GIOIA, D.A.; CHITTIPEDDI, K. (1991): Sensemaking and sensegiving in strategic change
initiation. Strategic Management Journal, vol. 12, n 6, 433-448.
GULATI, R. (1999): Network location and learning: the influence of network resources and firm
capabilities on alliance formation. Strategic Management Journal, vol. 20, n 5, 397-420.
GWYNE,

P.

(2007):

Open

innovations

promise

and

perils.

Research-Technology

Management, vol. 50, n 6, 8-9.

HAGEDOORN, J. (2002): Inter-firm R&D partnerships: an overview of mayor trends and
patterns since 1960. Research Policy, vol. 31, n 4, 477-492.

HAGEDOORN, J. (1993): Understanding the rationale of strategic technology partnering: interorganizational modes of cooperation and sectorial differences. Strategic Management
Journal, vol. 14, n 5, 371-385.
HAGEDOORN, J.; DUYSTERS, G. (2002): External sources of innovative capabilities: the
preferences for strategic alliances or mergers and acquisitions. Journal of Management
Studies, vol. 39, n 2, 167-188.
HAGEMEISTER, M.; RODRGUEZ-CASTELLANOS, A. (2010): Organisational capacity to
absorb external R&D: industrial differences in assessing intellectual capital drivers.
Knowledge Management Research and Practice, vol. 8, n 2, 102-111.
HAMMERSCHMIDT, A. (1999): R&D spillovers and the absorptive capacity. Working Paper,
Institute for Advanced Studies, Vienna.
HELFAT, C.E. (2006): The new imperative for creating and profiting from technology book
review of open innovation. Academy of Management Perspectives, vol. 20, n 2, 86.
HELFAT, C.E.; FINKELSTEIN, S.; MITCHELL, W.; PETERAF, M.A.; SINGH, H.; TEECE, D.J.;
WINTER, S.G. (2007): Dynamic capabilities: understanding strategic chance in
organizations. Blackwell, Oxford.
HENKEL, J. (2009): Champions of revealing The role of open source developers in
commercial firms. Industrial and Corporate Change, vol. 18, n 3, 435-471.
HENKEL, J. (2006): Selective revealing in open innovation processes: the case of embedded
Linux. Research Policy, vol. 35, n 7, 953-969.
HOFFMAN, W.H.; SCHLOSSER, R. (2001): Success factors of strategic alliances in small and
medium-size enterprises: an empirical survey. Long Range Planning, vol. 34, n 3, 357381.
HUIZINGH, E.K.R.E. (2011): Open innovation: state of the art and future perspectives.
Technovation, vol. 31, n 1, 2-9.
HURMELINNA, P.; KYLAHEIKO, K.; JAUHIAINEN, T. (2007): The Janus face of the
apropiability regime in the protection of innovations: theoretical re-appraisal and empirical
analysis. Technovation, vol. 27, n 3, 133-144.
HUSTON, L.; SAKKAB, N. (2006): Connect and develop: inside Procter & Gambles new model
for innovation. Harvard Business Review, vol. 84, n 3, 58-67.
INGHAM, M.; CROSSAN, M. (1996): Believing is seeing: joint ventures and organizational
learning. Journal of Management Studies, vol. 32, n 5, 595-618.
KATZ, R.; ALLEN, T.J. (1982): Investigating the not invented here (NIH) syndrome: a look at
the performance, tenure, and communication patterns of 50 R&D project groups. R&D
Management, vol. 12, n 1, 7-19.

KEUPP, M.M.; GASSMANN, O. (2009): Determinants and archetype users of open innovation.
R&D Management, vol. 39, n 4, 331-341.
KIRSCHBAUM, R. (2005): Open innovation in practice. Research-Technology Management,
vol. 48, n 4, 24-28.
KLINE, D. (2003): Sharing the corporate crows jewels. MIT Sloan Management Review, vol.
44, n 3, 89-93.
KOGUT, B; ZANDER, U. (1992): Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the
replication of technology. Organization Science, vol. 3, n 3, 383-397.
KOTTER, J.P. (1995): Leading change: why transformation efforts fail. Harvard Business
Review, vol. 73, n 2, 59-67.
LAKHANI, K.; PANETTA, J.A. (2007): The principles of distributed innovation. Innovations:
Technology, Governance, Globalization, vol. 2, n 3, 97-112.
LAKHANI, K.; VON HIPPEL, E. (2003): How source software works: free user-to-user
assistance. Research Policy, vol. 32, n 6, 923-943.
LAURSEN, K.; SALTER, A. (2006): Open for innovation: the role of openness in explaining
innovation performance among UK manufacturing firms. Strategic Management Journal,
vol. 27, n 2, 131-150.
LEE, S.; PARK, G.; YOON, B.; PARK, J. (2010): Open innovation in SMEs an intermediated
network model. Research Policy, vol. 39, n 2, 290-300.
LERNER, J.; TIROLE, J. (2005): The economics of technology sharing: open source and
beyond. Journal of Economic Perspective, vol. 19, n 2, 99-120.
LICHTENTHALER, U. (2008): Open innovation in practice: an analysis of strategic approaches
to technology transactions. IEEE Transactions on Engineering Management, vol. 55, n 1,
148-157.
LICHTENTHALER, U. (2007): The drivers of technology licensing: an industry comparison.
California Management Review, vol. 49, n 4, 67-89.
LICHTENTHALER, U.; ERNST, H. (2009): Opening up the innovation process: the role of
technology aggressiveness. R&D Management, vol. 39, n 1, 38-54.
LICHTENTHALER, U.; LICHTENTHALER, E. (2009): A capability-based framework for open
innovation: complementing absorptive capacity. Journal of Management Studies, vol. 46,
n 8, 1315-1338.
LIEBERMAN, M.B.; MONTGOMERY, D.B. (1988): First-mover advantages. Strategic
Management Journal, vol. 9, 41-58.
LINTON, J.D.; HIMEL, M.; ENBRECHTS, M. (2009): Mapping the structure of research:
business and management as an exemplar. Serials Review, vol. 35, n 4, 218-227.

LOWE, J.; TAYLOR, P. (1998): R&D and technology purchase through license agreements:
complementary strategies and complementary assets. R&D Management, vol. 28, n 4,
263-278.
MENON, T.; PFEFFER, J. (2003): Valuing internal vs. external knowledge: explaining the
preference for outsiders. Management Science, vol. 49, n 4, 497-513.
MOWERY, D. (1983): The relationship between the intrafirm and contractual forms of industrial
research in American manufacturing, 1900-1940. Exploration in Economic History, n 20,
351-374.
MOWERY, D.; OXELY, J.E.; SILVERMANN, .S. (1996): Strategic alliances and interfirm
knowledge transfer. Strategic Management Journal, vol. 17, Special Issue, 77-92.
MURRAY, F.; OMAHONY, S. (2007): Exploring the foundations of cumulative innovation:
implications for organization science. Organization Science, vol. 18, 1006-1021.
NAGAOKA, S.; KWON, H.U. (2006): The incident of cross licensing: a theory and new
evidence on the firm and contract level determinants. Research Policy, vol. 35, 13471361.
NERKAR, A. (2007): The folly of rewarding patents and expecting FDA approved drugs:
experience and innovation in the pharmaceutical industry. Working Paper, Kenan-Flagler
Business School, University of Carolina at Chapel Hill, 1-35.
NUVOLARI, A. (2004): Collective invention during the British industrial revolution: the case of
the Cornish pumping engine. Cambridge Journal of Economics, vol. 28, n 3, 347-363.
PENIN, J. (2008): More open then open innovation? Rethinking the concept of openness in
innovation studies. Working Paper, 2008-18, Bureau d'Economie Thorique et
Applique, Strasbourg, 1-20.
PENIN, J. (2007): Open Knowledge disclosure: an overview of the empirical evidences and the
economics motivations. Journal of Economic Surveys, vol. 21, n 2, 326-348.
PERKMANN, M.; WALSH, K. (2007): University-industry relationships and open innovation:
towards a research agenda. International Journal of Management Reviews, vol. 9, n 4,
259-280.
PETTIGREW, A.M. (1990): Longitudinal field research on change: theory and practice.
Organizational Science, vol. 1, n 3, 267-292.
PISANO, G. (2006): Profiting from innovation and the intellectual property revolution.
Research Policy, vol. 35, n 8, 1122-1130.
POWELL, W.W.; WHITE, D.R.; KOPUT, K.W.; OWEN-SMITH, J. (2005): Network dynamics
and field evolution: the growth of inter-organizational collaboration in the life sciences.
American Journal of Sociology, vol. 110, n 4, 1132-1205.

QUEVEDO, P. (2003): Capacidad de absorcin, oportunidad tecnolgica y esfuerzo innovador:

un estudio emprico de sus relaciones en las empresas manufactureras espaolas. En
J.E. Navas y M. Nieto (Eds.): Estrategias de innovacin y creacin de conocimiento
tecnolgico en las empresas industriales espaolas. Eduardo Barreiros y Thomson
Civitas, Madrid, 55-79.
RAGATZ, G.L.; HANDFIELD, R.B.; PETERSON, K.J. (2002): Benefits associated with supplier
integration into new product development under conditions of technology uncertainty.
Journal of Business Research, vol. 55, n 5, 389-400.
RAISCH, S.; BIRKINSHAW, J. (2008): Organizational ambidexterity: antecedents, outcomes,
and moderators. Journal of Management, vol. 34, n 3, 375-409.
RIGBY, D; ZOOK, C. (2002): Open-market innovation. Harvard Business Review, vol. 80, n
10, 80-89.
RIVETTE, K.G.; KLINE, D. (2000): Rembrandts in the attic: unlocking the hidden value of
patents. Harvard Business School Press, Boston.
RODRGUEZ-CASTELLANOS, A. (Dir.) (2006): Capacidad empresarial para la absorcin de
resultados de I+D: un enfoque de conocimiento. Servicio Editorial de la Universidad del
Pas Vasco, Bilbao.
RODRGUEZ-CASTELLANOS, A.; HAGEMEISTER, M. (2007): Un marco para la evaluacin
de los factores crticos en el proceso de adopcin de I+D externa. Cuadernos de
Gestin, vol. 7, n 1, 63-79.
RODRGUEZ-CASTELLANOS, A.; HAGEMEISTER, M.; RANGUELOV, S. (2010): Absorptive
capacity for R&D: The identification of different firm profiles. European Planning Studies,
vol. 18, n 8, 1267-1283.
ROSENBERG, N. (1990): Why do firms do basic research (with their own money)?. Policy
Research, vol. 19, n 2, 165-174.
SANTORO, M.D.; CHAKRABARTI, A.K. (2001): Corporate strategic objectives for establishing
relationships with university research centers. IEEE Transactions on Engineering
Management, vol. 48, n 2, 157-163.
SHANE, S. (2003): A general theory of entrepreneurship: the individual-opportunity nexus.
Edward Elgar, Cheltenham.
SIEG, J.H.; WALLIN, M.W.; VON KROGH, G. (2010): Managerial challenges in open
innovation: a study of innovation intermediation in the chemical industry. R&D
Management, vol. 40, n 3, 281-291.
SIMCOE, T. (2005): Committees and the creation of technical standards. Working Paper,
University of Toronto, Toronto.

SMITH, K.G.; COLLINS, C.J.; CLARK, K.D. (2005): Existing knowledge, knowledge creation
capability, and the rate of new product introduction in high-technology firms. Academy of
Management Journal, vol. 48, 346-357.
SPITHOVEN, A.; CLARYSSE, B.; KNOCKAERT, M. (2010): Building absorptive capacity to
organise inbound open innovation in traditional industries. Technovation, vol. 30, 130141.
SUROWIECKI, J. (2005): The Wisdom of Crowds. Anchor Books, New York.
STRUKOVA, L. (2009): Corporate value creation through patent governance structures.
International Journal of Intellectual Property Management, vol. 3, n 3, 223-237.
TAPSCOTT, D.; WILLIAMS, A.D. (2006): Wikinomics: how mass collaboration changes
everything. Penguin Group, New York.
TEECE, D.J. (2007): Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of
(sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, vol. 28, n 13,
1319-1350.
TEECE, D.J. (1987): Profiting from technological innovation: implications for integration,
collaboration, licensing, and public policy. En D.J. Teece (Eds.): The competitive
challenge: strategies for industrial innovation and renewal. Ballinger Publishing Company,
Cambridge, 185-219.
THOMKE, S. (2003): R&D comes to services: Bank of Americas path breaking experiments.
Harvard Business Review, vol.81, n 4, 71-79.
TOMLINSON, P.R. (2010): Co-operative ties and innovation: some new evidence for UK
manufacturing. Research Policy, vol. 39, n 6, 762-775.
VAN DE VRANDE, V.; DE JONG, J.P.J.; VANHAVERBEKE, W.; DE ROCHEMONT, M. (2009):
Open innovation in SMSs: trends, motives and management challenges. Technovation,
vol. 29, n 6-7, 423-437.
VEUGELERS, R. (1997): Internal R&D expenditures and external technology sourcing.
Research Policy, vol. 26, n 3, 305-315.
VEUGELERS, R.; CASSIMAN, B. (1999): Make and buy in innovation strategies: evidence
from Belgian manufacturing firms. Research Policy, vol. 28, n 1, 63-80.
VON HIPPEL, E. (2005): Democratizing innovation. MIT Press, Cambridge.
VON HIPPEL, E. (1988): The sources of innovation. Oxford University Press, New York.
VON HIPPEL, E. (1986): Lead users: a source of novel product concepts. Management
Science, vol. 32, n 7, 791-805.
VON HIPPEL, E.; VON KROGH, G. (2006): Free revealing and the private-collective model for
innovation incentives. R&D Management, vol. 36, n 3, 295-306.

VON HIPPEL, E.; VON KROGH, G. (2003): Open source software development and the
private-collective innovation model: issues for organization science. Organization
Science, vol. 14, n 2, 208-223.
VON ZEDTWITZ, M.; GASSMANN, O. (2002): Market versus technology drive in R&D
internationalization: four different patterns of managing research and development.
Research Policy, vol. 31, n 4, 569-588.
WALLIN, M.W.; VON KROGH, G. (2010): Organizing for open innovation: focus on the
integration of knowledge. Organizational Dynamics, vol. 39, n 2, 145-154.
WEST, J. (2005): The fall of the Silicon Valley icon: was Apple really betamax redux?. En R.A.
Bettis (Ed.): Strategy in Transition. Blackwell, Oxford, 274-301.
WEST, J.; GALLAGHER, S. (2006): Challenges of open innovation: the paradox of firm
investment in open-source software. R&D Management, vol. 36, n 3, 319-331.
WEST, J.; LAKHANI, K. (2008): Getting clear about communities in open innovation. Industry
and Innovation, vol. 15, n 2, 223-231.
WEST, J.; VANHAVERBEKE, W.; CHESBROUGH, H.W. (2006): Open innovation: a research
agenda. En H.W. Chesbrough, W. Vanhaverbeke y J. West (Eds.): Open Innovation:
Reaching a New Paradigm. Oxford University Press, New York, 285-308.
WILLIAMSON, O.E. (1975): Markets and hierarchies: Analysis and antitrust implications. Free
Press, New York.
WILLIAMSON, O. E. (1985): The Economic Institutions of Capitalism. Free Press, New York.
WILLIAMSON, O. E. (1996): The Mechanisms of Governance. Oxford University Press, New
York.
WITZEMAN, S.; SLOWINSKY, G.; DIRKX, R.; GOLLOB, L.; TAO, J.; WARD, S.; MIRAGLIA, S.
(2006):

Harnessing

external

technology

for

innovation.

Research-Technology

Management, vol. 49, n 3, 19-27.

WOOLTHUIS, R.; LANKHUIZEN, K.; GILSING, V. (2005): A system failure framework for
innovation policy design. Technovation, vol. 25, n 6, 609-619.
ZAHRA, S.; GEORGE, G. (2002): Absorptive capacity: a review, re-conceptualization, and
extension. Academy of Management Review, vol. 27, n 2, 185-203.
ZUCKER, L.G.; DARBY, M.R.; BREWER, M.B. (1998): Intellectual human capital and the birth
of U.S. biotechnology enterprises. The American Economic Review, vol. 88, n 1, 290306.

10