Gestin

en
Salud
Mg. Miguel Angel Vera Flores
Medicina Integral y Gestin en Salud
Docente Auxiliar de la UNMSM
Email: mavera290@gmail.com

4000 A.C. Egipcios Reconocimiento de la necesidad de

planear, organizar y controlar
2600 A.C. Descentralizacin de las organizaciones
2000 A.C. Reconocimiento de la necesidades de rdenes
escritas. Uso de consultora de staff
1800 a.c. Hamurabi (Babilonia)
empleo de control escrito y testimonial
establecimiento del salario mnimo
reconocimiento de que la responsabilidad no puede
transferirse
1491 a.c. Hebreos
conceptos de organizacin, principio escalar; principio de
excepcin

 600 a.c. Nabucodonosor (Babilonia)

control de la produccin e incentivos salariales
500 a.c. Mencio (China)
reconocimiento de la necesidad de sistemas y estndares
400 a.c. Scrates (Grecia)
enunciado de la universalidad de la administracin en
organizaciones
400 a.c. Ciro (Persia)
reconocimiento de la necesidad de relaciones humanas
empleo del estudio de movimientos
distribucin fsica y manejo de materiales
400 a.c. Platn (Grecia)
enunciado del principio de especializacin

175 a.c. Catn (Roma)

uso de las descripciones de funciones
284 Diocleciano (Roma)
Delegacin de autoridad
1436 Arsenal de Venecia
Contabilidad de costos; verificaciones y balances
para control; numeracin de inventarios; empleo
de la tcnica de montaje; uso de la
administracin de personal; estandarizacin de
partes, control de inventario y costos.

 1525 Maquiavelo (Italia)

principio del consenso, reconocimiento de la necesidad
de cohesin en la organizacin
enunciado de las cualidades de liderazgo
descripcin de las tcticas polticas
1767 Sir James Stuart (Inglaterra)
teora de la fuente de autoridad; impacto de la
automatizacin; diferenciacin entre gerentes y
trabajadores, ventajas de especializacin
1776 Adam Smith (Inglaterra)
principio de la especializacin, concepto de control
1799 Eli Whitney (Estados Unidos)
mtodo cientfico, empleo de contabilidad de costos y
control de calidad

1800 James Watt

procedimientos estandarizados
1800 Mathew Boulton (Inglaterra)
especificacin de mtodos de trabajo ,
planeacin, incentivo salarial, seguros de
empleados, uso de la auditora
1810 Robert Owen (Inglaterra)
aplicacin de prcticas de personal,
entrenamiento de obreros.

 1832 Charles Babbage (Inglaterra)

nfasis en el mtodo cientfico de la
especializacin, divisin del trabajo, estudio de
tiempos y movimientos, contabilidad de costos,
efectos del color en la eficiencia del obrero.
1856 Daniel C. McCallum (Estados Unidos)
empleo de organigramas para mostrar la
estructura organizacional

1886 Henry Metcalfe

Arte y ciencia de la administracin
1900 Taylor
Administracin cientfica

1900 Desde la perspectiva de la importancia de la

Administracin en el Sistema de Servicios de Salud:
1.- Administracin Cientfica
2.- Administracin Clsica
3.- Administracin Humanstica
4.- Administracin por Objetivos
5.- Administracin Estratgica
6.- Administracin de la Calidad Total
7.- Administracin del Conocimiento

ADMINISTRACION CIENTIFICA
Frederick W. Taylor (1900 1925)

V/1
(y)

La
Eficiencia
de la
Industria
(Fabrica)

Lo que se sostiene
en la
Administracin Cientfica
y F(x)

La Organizacin Racional del Trabajo

del Operario

V/1
(x)

PRINCIPIOS:

Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos

Estudio de la fatiga humana
Divisin del trabajo y especializacin del obrero
Diseo de cargos y tareas
Seleccin cientfica
Entrenamiento a los trabajadores
Incentivos salariales y premios por Produccin
Concepto del homus econmico
Condiciones de trabajo
Estandarizacin

ADMINISTRACION CLASICA
Henri Fayol (1900 1925)

V/1
(y)

Lo que se sostiene
en la
Administracin Clsica

La Eficiencia
de la
Organizacin

y F(x)

La Racionalizacin de la Estructura

V/1
(x)

FUNCIONES BASICAS:

Funciones Tcnicas
Funciones Comerciales
Funciones Financieras
Funciones de Seguridad
Funciones contables
Funciones Administrativas:
Planear
Organizar
Dirigir
Coordinar y Controlar

ADMINISTRACION HUMANISTICA
Elton Mayo y Kurt Lewin (1925 1940)

V/1
(y)

Lo que se sostiene en
la
Administracin
Humanstica

La Eficiencia
de la
Organizacin

y F(x)

La adecuada satisfaccin de las necesidades

psicolgicas y sociales del trabajador y
condiciones de trabajo favorables

V/1
(x)

PRINCIPIOS:
El nivel de produccin es resultante de la
integracin social
El comportamiento social de los trabajadores
Las recompensa y sanciones sociales
Los grupos informales
Las relaciones humanas
La importancia del contenido del cargo
El nfasis en los aspectos emocionales

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Peter Drucker (1945 1970)

V/1
(y)

Lo que se sostiene en
la
Administracin por
Objetivos

La Eficacia
de la
Organizacin

y F(x)

El nfasis en los objetivos y en los resultados

a ser alcanzados

V/1
(x)

PRINCIPIOS:
Establecimiento de metas al inicio de cada perodo
ejercicio fiscal
Prioridad de la funcin de planificacin para establecer
objetivos globales y planes normativos, plan tctico y
planes operacionales.

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Igor Ansoff, Alfred Chandler y Kenneth Andrews
(1970 - 1980)
V/1
(y)

Lo que se sostiene
en la
Administracin Estratgica

El xito de la
Organizacin

y F(x)

La Estrategia adecuada, flexible y entendida

por todos los miembros de la Organizacin

V/1
(x)

COMPONENTES:
Seleccin de la misin, visin y las metas principales de
la organizacin.
Anlisis Externo de las organizaciones
Anlisis interno de las organizaciones
Seleccin de la estrategia
Implementacin de la estrategia

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL

E. Deming (1980 2000)
V/1
(y)

El xito de la
Organizacin

Lo que se sostiene
en la
Administracin de Calidad
Total

y F(x)

La atencin a la calidad y a la satisfaccin del

cliente

V/1
(x)

PRINCIPIOS

Lograr la constancia de propsito para mejorar los productos y los

servicios.
Adoptar la nueva filosofa de la Calidad
Dejar de depender de las inspecciones masivas.
Acabar con la costumbre de conceder negocios solo con base en el
precio.
Mejorar en forma constante y permanente el sistema de produccin y
de servicios
Instituir el entrenamiento en el trabajo
Instituir el liderazgo para la mejora continua
Desterrar el temor
Reducir las barrera entre los diferentes departamentos y reas
Eliminar lemas y exhortaciones a la fuerza de trabajo
Eliminar las cuitas numricas de produccin
Abatir los obstculos que impiden enorgullecerse del trabajo
Instituir programas de educacin y capacitacin.
Emprender la accin para lograr la transformacin

10

ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO

Tendencia Mundial Actual
(2000 - )
V/1
(y)

La
supervivencia
y el xito de la
Organizacin

Lo que se sostiene
en la
Administracin del
Conocimiento

y F(x)

La productividad de quien trabaja con el

conocimiento

V/1
(x)

GESTION
Es un proceso mediante el cual la
entidad asegura la obtencin de
recursos y su empleo eficaz y
eficiente en el cumplimiento de
sus objetivos.

11

Administracin
Proceso de crear, disear
y mantener
un ambiente en el que las
personas alcancen, con
eficiencia, metas
seleccionadas.

Administracin Estratgica
Proceso a travs del cual una organizacin
establece sus objetivos, formula acciones
destinadas a lograr dichos objetivos dentro de
determinadas previsiones temporales, impulsa
esas acciones y fija el proceso y los resultados
a obtener.
Henry Mintzberg

12

Procesos de la Administracin
Estratgica
*Planificacin : Prever, definir rumbo
*Organizacin: Ordenar ,distribuir
*Direccin : Liderar, estimular
*Control :, medir , corregir, estandarizar

Proceso
Administrativo

Planificacin
Metas
Objetivos
Estrategias
Planes

Organizacin
Estructura
Administracin
de recursos
humanos

Direccin
Motivacin
Liderazgo
Comunicacin
Comportamiento
Individual de
grupo

Control
Normas
Medidas
Comparaciones
Accin

13

Proceso Administrativo

NATURALEZA INTERACTIVA DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO
PLANIFICACION
Los gerentes usan la lgica
y los mtodos para
analizar los objetivos

ORGANIZACION

CONTROL
Los gerentes se aseguran
de que la organizacin se
dirige hacia los objetivos
organizacionales

Los gerentes ordenan y

asignan el trabajo la
autoridad y los recursos
concertadamente para
alcanzar las metas
organizacionales

DIRECCION
Los gerentes dirige
influyen y motivan a los
miembros del equipo
para que realicen las
tareas esenciales

14

Planificacin

Funcin de la administracin en la que

se definen los objetivos, se fijan las
estrategias para alcanzarlas, y se trazan
planes para integrar y coordinar las
actividades.

Principios de la
Planificacin
CONTRIBUCIN A LOS OBJETIVOS
(coherencia entre planes)
PRIMACA DE LA PLANEACIN
(precede a las dems funciones)
EXTENSIN DE LA PLANEACIN
(a todos en la organizacin le compete)
EFICACIA DE LOS PLANES
(objetivos a menores costos)

15

PROPOSITO
ORGANIZACIN

PLANIFICACION

DIRECCIN

CONTROL

PENSAR Y ANALIZAR LOS PROBLEMAS

IDENTIFICAR LAS BRECHAS ENTRE LA SITUACIN

ACTUAL Y LA SITUACIN DESEADA Y POSIBLE.

PROYECTAR A LA EMPRESA EN TRMINOS DE TIEMPO Y

ESPACIO.

ES DECIR, DONDE QUEREMOS LLEGAR EN EL FUTURO.

PROCEDIMIENTOS
PLANIFICACION

ORGANIZACIN

DIRECCIN

CONTROL

ANLISIS DEL MEDIO AMBIENTE

ANLISIS DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO .
ANLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
ESTABLECIMIENTO DEL MARCO LGICO
VISIN : PARA QUE EXISTE
MISIN : QUE QUEREMOS SER Y HACIA DONDE QUEREMOS LLEGAR
DISEO DE POLTICAS, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS.
PLANES Y PROGRAMAS
PRESUPUESTO.

16

Objetivos de Desarrollo del Milenio

ODM 1:
Erradicar la pobreza Extrema y el hambre
ODM 3:
Promover la igualdad entre los sexos y la autonoma de la mujer
ODM 4:
Reducir la mortalidad de los nios menores de 5 aos
ODM 5:
Mejorar la salud materna
ODM 6:
Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades
ODM 7:
Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente

Acuerdo Nacional
4 P:
Institucionalizacin del dilogo y la concertacin
8 P:
Descentralizacin poltica,econmica y administrativa
10 P:
Reduccin de la pobreza
11 P:
Promocin de la igualdad de oportunidades sin discriminacin
13 P:
Acceso universal a los servicios de salud y seguridad social
15 P:
Promocin de la Seguridad Alimentaria y Nutricin
16 P:
Fortalecimiento de la Familia , Proteccin y Promocin NAJ
24 P:
Afirmacin de un Estado Eficiente y Transparente

17

Lineamiento de Poltica 2007 - 2020

1. Atencin integral de salud a la mujer y el nio, privilegiando
las acciones de promocin y prevencin.
2. Vigilancia, control y atencion integral de las enfermedades
transmisibles y no transmisibles.
3. Mejoramiento progresivo de la oferta y calidad
de los servicios de salud.
4. Desarrollo de los recursos humanos.
5. Medicamentos de calidad para todos y todas.
6. Financiamiento en funcin de resultados.
7. Descentralizacion de la funcion salud a nivel del
gobierno regional y local
8. Desarrollo de la rectora del sistema de salud.
9. Participacin ciudadana en salud.
10. Mejora de los otros determinantes de la salud

MOMENTO ENUNCIATIVO

MISION:
DESCRIBE LA RAZON DE SER .
ESTABLECE CON CLARIDAD SU PROPOSITO.

DEBE SER CLARA Y QUE NO QUEDE DUDA.

VISION:

EXPRESA IMAGEN DESEADA PARA LA

ORGANIZACIN PERO ENUNCIADO EN TIEMPO

PRESENTE

18

MOMENTO EXPLICATIVO
ANALISIS DEL ENTORNO: (O/A)
- EPIDEMIOLOGICO.
- EMPRESARIAL(CLIENTES,COMPETIDORES, PROVEEDORES,
PRODUCTOS SUSTITUTOS)

ANALISIS DEL INTORNO: (F/D)

- ESTRUCTURA
- PROCESOS
- RESULTADOS

FORTALEZAS
Atributos o factores internos de nuestra
organizacin que contribuyen a nuestros
objetivos y nos pone en ventaja competitiva
con relacin a otros efectores de salud

DEBILIDADES
Atributos o factores internos de nuestra
organizacin que no contribuyen a nuestros
objetivos y nos pone en desventaja
competitiva con relacin a otros efectores de salud

19

AMENAZAS
Situaciones o caractersticas actuales del
medio que nos rodea que pone en riesgo el
cumplimiento de nuestra misin
institucional

OPORTUNIDADES
Situaciones o hechos del ambiente externo
que podemos aprovechar para
incrementar nuestras ventajas
competitivas de nuestra institucin

RBOL DE ANLISIS FODA

Amenazas
Oportunidades
Qu favorece mi
accin?
Quines?

Qu obstruye mi
accin?
Quines?

Fortalezas
Debilidades

Qu tengo?
Cunto tengo?

Qu me falta?
Qu me
debilita?
40

20

Matriz FODA

Matriz FODA
El anlisis FODA, es una herramienta muy til que
permite ver las acciones futuras de una empresa, en
la cual se busca realizar un estudio del desempeo
presente, del interior de la empresa y del entorno
empresarial,
marcando
posibles
evoluciones
exitosas de la organizacin.

FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
42

21

Matriz de anlisis
OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

POTENCIALIDADES

RIESGOS

DEBILIDADES

DESAFIOS

LIMITACIONES

22

LA MATRIZ FODA

23

47

24

MOMENTO NORMATIVO
OBJETIVOS
ENUNCIADOS QUE EXPRESAN CLARAMENTE ,
CON PRECISION, EL RESULTADO DE LAS
ACCIONES DE LAS ORGANIZACIONES

MOMENTO ESTRATEGICO
En el enfoque actual del Planeamiento
Estratgico en Salud, se busca aprovechar al
mximo las oportunidades y vencer las
debilidades.
COOPERATIVAS:
- Negociacion
- Cooptacion
- Coalicion
COMPETITIVAS:
- Diferenciacion
- Liderazgo en Costos

25

 Factor de Valor: Aquello que hace

que el cliente elija nuestro servicio , la
razon ultima y verdadera por la que
acude a nuestro servicio
Ventaja Competitiva: Es aquella
ventaja que sera sostenible en el
tiempo.

Blanco
Estratgico

VENTAJA ESTRATEGICA
Usuario nos percibe
como UNICOS

General

Especfico

Diferenciacin

Diferenciacin
Focalizada

Nuestra Produccin
es de MENOR COSTO
Liderazgo en Costos

Liderazgo en Costos
Focalizada

26

Utilidad de la Estrategia
Permite conseguir lo que la Organizacin quiere lograr
Esta en funcin de la Misin y Visin
Las Estrategias permiten:

Cumplir con la Misin y la Visin institucional

Aprovechar las Oportunidades.
Estructurar nuevas fortalezas.
Vencer las debilidades, y
Anular la Amenazas.

MOMENTO TACTICO OPERACIONAL

TACTICO: Permite poner en practica la Estrategia elegida
para obtener resultados y cambiar la situacin.
OPERACIONAL: Permite poner en practica hechos concretos
para resolver los problemas.
Decidiremos cuales sern las acciones y el modo en el que las
realizaremos para llegar a nuestros objetivos.
MOMENTOS TACTICOS OPERACIONAL
Responderemos a preguntas claves tales como:
Quienes sern los responsables de ejecutar las mismas?
Como lo haremos?
Qu recursos necesitaremos?
Cuales sern los recursos mas adecuados?
Cunto de ellos usaremos para cada una de las
actividades?
Cules sern los plazos ms realistas para cumplir con los
resultados?

27

Programacin Tctico Operacional: P. O. I.

Es un instrumento de gestin que permite mediante la
integracin de informacin analtica, interrelacionar
actividades a ejecutar, responsables y recursos utilizados
para el desarrollo de las mismas, en un periodo de
tiempo predeterminando, organizada de tal manera que
nos permita llevar a cabo nuestros objetivos de la
manera ms adecuada posible.
Requisitos: Todos los involucrados en la elaboracin del
programa estemos de acuerdo en lo que haremos y la
manera de hacerlo, y que todos estemos
comprometidos e involucrados con el programa que
propondremos.

TRANSPARENCIA
GESTIN
PBLICA

Coordinacin
Intersectorial

LARGO
PLAZO

MEDIANO
PLAZO

Objetivos del Milenio

Acuerdo Nacional
Plan Nacional Concertado en Salud
Lineamientos de Poltica Sectorial 2007 2020

PESEM 2011 2016

PEI MINSA 2011 2016
PEI DISA V L.C. 2011 - 2016

Desarrollo de
Alianzas
Estratgicas

CORTO
PLAZO

2011

2012

2013

2014

Planes Operativos

28

Sistema Integral de Gestin en Salud

Planeamiento
Mediano Plazo

Largo Plazo

ODM

Linea
mientos
de
Polticas
de
Salud

Acuerdo
Nacional

Corto Plazo

Objetivos
Estratgicos
del
Ministerio
de
Salud

Objetivos
Generales
del
Ministerio
de
Salud

Objetivos
Generales
De la
DISA
Y
Objetivos
Especificos
de la RED
de salud

Control: Evaluacin, Supervisin y Monitoreo

Indicadores
de Impacto

Indicadores
de Resultado

Indicadores
de Resultado
Intermedio

Indicadores
de Proceso

Articulacin estratgica Operativa

Nivel Nacional
Objetivos
Estratgicos
(PNCS)

Nivel MINSA

Problema/Necesidad

Objetivos
Generales

Objetivo General

Institucionales

Objet. Especficos

(PEI)

Estructura
Presupuestari
a
POA 2013 PLIEGO 011
MINSA

*Objetivos Estratgicos
PEI DISA 2007-2013

Actividades
Operativas

Nivel Sectorial
Objetivos
Estratgicos

Nivel Institucional

Objetivos Generales
POA 2013 DISA

Requerimiento
financiero
POA 2013 DISA

Objet. Generales POA 2013

Unid. Desconcentradas

29

Lineamientos

Planes
estratgicos

Compromisos
Internacionales

PLAN
OPERATIVO

FINANCIAMIENTO

RESULTADOS

Prioridades

Planes de accin

Compromisos
intersectoriales

SATISFACCION DE NECESIDADES EN SALUD

Formulacin del Plan Operativo

Secuencia Lgica
Diagnstico de
situacin

Problemas
Identificados y
priorizados

Objetivos Especficos

Objetivos Generales

Actividades

Indicadores

Tareas
(Requerimiento insumos - Materiales

(Cuadro de
necesidades)

S/,

30

Formulacin del Plan Operativo

Estructura del POA 2013
PRESENTACION
I.

GENERALIDADES
Misin, Visin, Denominacin, naturaleza y fines

II.

DIAGNOSTICO SITUACIONAL

Anlisis de la demanda, oferta y determinantes de la salud

Identificacin de problemas: de demanda, de Oferta

Priorizacin de problemas

III.

OBJETIVOS GENERALES DEL POA 2013

IV.

PROGRAMACION DE ACTIVIDADES

(Matriz N 1, N 1A).

(Matriz N 2, N 2A, N 2B, N 3 y N 4)

Formulacin del Plan Operativo

ESQUEMA DEL PLAN OPERATIVO
OBJETIVO
OBJETIVO
ESTRATEGICO GENERAL DEL
INDICADOR
INSTITUCIONAL
POA

OBJETIVOS
ESPECIFICOS

ACTIVIDADES

1.

REQUERIMIENT
O FINANCIERO

EFP

2.
3.
n.
1.
2.
3.
n.

31

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

GERENCIA

Objetivos
Del
sistema

INPUT
Personal

OUTPUT

Dinero

Bienes

Materiales

Y/O

Equipos

Servicios

Tecnologa
Informacin

Retroalimentacin
SATISFECHO

entorno

Organizacin
Funcin de la administracin que consiste en
determinar qu tareas hay que hacer, quin
las hace, cmo se agrupan, quin rinde
cuenta a quin y dnde se toman las
decisiones.
Cmo debe dividirse el trabajo dentro de un
departamento?
Cmo deben coordinarse los esfuerzos para lograr un
esfuerzo general unificado?

32

PROPOSITO
Planificacin

ORGANIZACIN

DIRECCIN

CONTROL

DETERMINAR LA ESTRUCTURA ORGNICA:

QU RECURSOS Y QU ACTIVIDADES NECESARIAS PARA LOGRAR LOS

OBJETIVOS.
DEFINIR LA ESTRUCTURA DEL TRABAJO.
ASIGNAR RESPONSABILIDADES Y DEFINIR LOS NIVELES DE AUTORIDAD
DEFINICIN DE MECANISMOS DE COORDINACIN.
FORMALIZAR LA EMPRESA
(REGLAMENTOS Y MANUALES)
ROF
MOF
MANUAL PROCEDIMIENTOS
ORGANOGRAMA (MUEQUITO NORMATIVO)

PROCEDIMIENTOS

PLANIFICACION

ORGANIZACIN

DIRECCIN

CONTROL

DIVISIN DEL TRABAJO

DEPARTAMENTALIZACIN
JERARQUIZACIN
COORDINACIN:
HORIZONTAL
VERTICAL

33

Organizacin
Formal
Cuando las actividades de dos o mas personas
estn explcitamente coordinadas para el logro de
ciertos objetivos.
PRINCIPIOS ORGANIZACIN FORMAL:
Principio unidad de objetivo (una estructura es efectiva si permite
contribucin de cada individuo al objetivo de la organizacin).
Principio de eficiencia (si facilita la obtencin de objetivos a un
costo mnimo).

Organizacin
Informal
El propsito de las organizaciones
informales
es
cubrir
necesidades
humanas.
Necesidad de informacin.
Es importante integrar la organizacin
informal.

34

Organizacin Informal
No es planeada. Surge espontneamente
Las motivaciones son diversas, pueden ser
permanentes o temporales
Sigue a la organizacin formal como su propia
sombra
La organizacin formal no debe ignorarla
Ambas
organizaciones
constituyen
la
estructura real de la organizacin
El organigrama no la considera

Organizar
Proceso para ordenar y distribuir: trabajo,
autoridad y recursos entre los miembros para
lograr los objetivos y las metas.
Diferentes objetivos y metas requieren diferentes
estructuras (organizaciones)
Se adopta la estructura de la organizacin segn sus
metas y recursos, adopcin denominada diseo
organizacional

35

Organizacin
CADENA DE MANDO: Conjunto de relaciones de
dependencia desde cpula a base.
UNIDAD DE MANDO: Slo supervisor.
TRAMO DE CONTROL: Nmero de personas que
supervisa un superior. Cuanto ms ascendemos menos
personas se supervisa.
CENTRALIZACIN: Concentracin de la autoridad y
decisiones en la parte ms alta de la organizacin.
DESCENTRALIZACIN: Cantidad de autoridad y toma
de decisiones a DELEGAR.

NUEVOS RETOS DE LA
RACIONALIZACIN ADMINISTRATIVA
1. ENFRENTAR UN MUNDO LLENO DE
CAMBIOS E INCERTIDUMBRE.
La globalizacin
La competitividad
La productividad
El desarrollo de la tecnologa
La sociedad del conocimiento
El poder de la informacin
La revolucin de las telecomunicaciones

36

NUEVOS RETOS DE LA
RACIONALIZACIN ADMINISTRATIVA
2.UNA ORGANIZACIN EFICIENTE
Modernas, flexibles, ms planas, orientadas al
administrado o usuario

3.SATISFACCIN PLENA DEL ADMINISTRADO

O USUARIO
4.BRINDAR INFORMACIN Y SERVICIOS EN
FORMA OPORTUNA, CLIDA Y PERTINENTE

NUEVOS RETOS DE LA
RACIONALIZACIN ADMINISTRATIVA
5.

LA NUEVA DIRECCIN O GERENCIA

MUCHA CAPACIDAD DE LIDERAZGO.
Para dirigir el talento humano hacia el logro de los objetivos y
estrategias de la organizacin.

VISIN MUY CLARA DE LA ENTIDAD

Le permitir estar en la coordinacin, en la orientacin y en el
control de la gestin de la entidad y cada vez menos en su
operacin.

EL EQUIPO DE TRABAJO SER EL MOTOR DE LA

GESTIN INSTITUCIONAL
El trabajo se realizar en equipos de trabajo, evitando los
famosos estancos.

37

NUEVOS RETOS DE LA
RACIONALIZACION ADMINISTRATIVA
6. Propiciar la participacin activa del
personal en base a una cultura de
colaboracin.
7. Establecer con claridad los niveles de
autoridad y responsabilidad
8. Descentralizar
decisiones

desconcentrar

las

NUEVOS RETOS DE LA RACIONALIZACIN

ADMINISTRATIVA
9. Mejorar la calidad del gasto pblico y la
eficiencia del aparato estatal:
Aplanando la estructura de organizacin
Eliminando duplicidades
Integrando competencias y funciones afines
Diseando
cargos
con
valor
agregado
(flexibilidad para adaptarse a los cambios, a
situaciones no previstas, trabajar en equipo)
10. Asignar funciones de manera justificada,
segn normativa vigente

38

PROCESOS DE CAMBIOS
ORGANIZACIONALES
CARACTERISTICAS

MODALIDADES

REORGANIZACION

Modifica misin y objetivos

REESTRUCTURACION

REORDENAMIENTO

REORGANIZ, ADN.
REESTRUC. ORGAN.

DESACTIVACION

Redefine objetivos,
funciones y estructura
Ajuste permanente del
funcionamiento
Modernizacin de la Org.
y Serv. publico
Extincin de entidad u rgano

SECUENCIA NORMATIVA
LEY - ESTATUTO

MCC

ROF
MAPRO

CAP

TUPA
MOF

MO

Perfiles de
Competencias

39

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Conjunto de rganos con funciones
propias, relacionados entre s, y sujetos a
autoridad y responsabilidad
El criterio utilizado en el diseo de las
estructuras organizativas (DS.043-2006PCM) es el funcional; pero tambin
tenemos por procesos, cliente, producto
y territorial

TIPOS DE RGANOS
Ejercen las funciones de direccin
RGANOS DE
ALTA DIRECCIN poltica y administrativa de la

RGANOS DE
LNEA

RGANOS
INTERNOS

entidad y supervisan su
funcionamiento
Realizar actividades tcniconormativas o de ejecucin para
cumplir los objetivos institucionales
en el marco de las funciones que
las normas sustantivas le atribuyen
Brindan el soporte al quehacer de
la entidad. Conformado por los
rganos de asesoramiento y apoyo

40

TIPOS DE RGANOS
RGANOS DE rgano conformante del Sistema
Nacional de Control, cuyo Titular tiene
CONTROL

dependencia funcional y administrativa

de la CGR.

Comisiones u otros espacios de consulta

RGANOS
CONSULTIVOS en las que se convoca a especialistas o

RGANOS
DESCONCENTRADOS

representantes de grupos con un

inters determinado para que emitan
opinin o recomendacin, los mismos
que no son vinculantes.
Son rganos con funciones especficas,
asignadas en funcin a un mbito
territorial determinado. Actan en
representacin y por delegacin.

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL BSICO

Org. Direccin

Org. Asesor
Org. Apoyo

Servicios Generales

rgano de Lnea

rgano de Lnea

Servicios Intermedios

Servicios Finales

41

REGLAMENTO DE
ORGANIZACIN
Y FUNCIONES - ROF

REGLAMENTO DE ORGANIZACIN Y
FUNCIONES -ROF
Documento tcnico normativo de gestin
institucional, que formaliza y establece:
1)La estructura orgnica
2)Las funciones generales de la Entidad y
las funciones especficas de los rganos y
unidades orgnicas.
3)Establece sus relaciones y responsabilidades.

42

PRINCIPALES CRITERIOS
Normas
Sustantivas

1 LEGALIDAD

Funciones
Misionales

Normas
Administrativas

Funciones
Administrativas

Normas de
Aplicacin
General

Funciones
de aplicacin
general

PRINCIPALES CRITERIOS
2 ESPECIALIDAD

Debe
integrarse
las
funciones afines y evitar
los posibles conflictos de
competencias

3 ESTRUCTURA
PLANA

Simplicidad, flexibilidad y
aplanamiento
organizacional

4 DISTRIBUCIN
FUNCIONAL

Las tareas o funciones

similares no deben ser
ejercidas por ms de 1
rgano dentro de la misma
entidad.(Evitar duplicidad
funcional)

43

PRINCIPALES CRITERIOS
5 EQUILIBRIO

6IDENTIFICAR
ESTRATEGIAS,
PRIORIDADES
Y OBJETIVOS

La estructura orgnica debe

guardar equilibrio entre las
necesidades de jerarquizacin
de
la
autoridad
y
de
coordinacin entre los rganos.
Hasta
el
tercer
nivel
organizacional.
Asegura el cumplimiento de
las polticas, misin, visin y
objetivos establecidos en los
planes estratgicos, POI, as
como
las
funciones
tranasferidas.

PRINCIPALES CRITERIOS
7 IDENTIFICAR
QUE DEBE
HACER LA
ENTIDAD

1. Funciones reguladas pero

que no son ejercidas por
ningn rgano
2. Funciones que son
ejercidas y no tienen
sustento legal.

8
PROCEDIMIENTOS
ADMINISTRATIVOS

Todos los procedimientos

contemplados en el TUPA
deben ser considerados en
las funciones previstas en las
unidades orgnicas.

44

PRINCIPALES CRITERIOS
REFERENCIA
A LOS CARGOS

En el ROF no debe hacer

referencia a los cargos ni al
nivel o rango de los titulares
de los distintos rganos y
unidades orgnicas

10
SUPERVISIN
DE TERCEROS

Al tercerizar labores de los

rganos de auxiliares, en el
ROF se identificar al
rgano responsable de su
supervisin

9 NO HACER

MANUAL DE
CLASIFICACIN DE
CARGOS
DS. N 043-2004-PCM

45

Clasificacin de Cargos
Es el proceso de ordenamiento de los
puestos de trabajo o cargos mediante el
anlisis

tcnico

de

los

deberes,

responsabilidades y requisitos mnimos

exigidos para su desempeo.

CONCEPTOS BSICOS
CARGO .- Elemento bsico de la organizacin,
caracterizado por tener asignado un conjunto de
tareas dirigidas al logro de resultados concretos,
cuyo desempeo exige el empleo de una persona
con calificaciones acorde al grado de las tareas a
realizar.

CARGOS CLASIFICADOS.- Conjunto de

cargos que forman parte de la organizacin, que
estn debidamente ordenados y clasificados,
teniendo en cuenta la naturaleza, funciones
tpicas y requisitos mnimos.

46

CONCEPTOS BSICOS
CLASE DE CARGO.-Conjunto de cargos
similares en cuanto a la naturaleza de sus funciones
y al grado de responsabilidad, a los cuales se les
asigna el mismo ttulo o denominacin y para cuyo
desempeo se exigen similares requisitos.
Ej. Secretaria

SERIE DE CLASES.- Conjunto de clases

similares en cuanto a su naturaleza de sus
funciones, que se diferencian entre si por el grado
de dificultad y responsabilidad.
Ej. Secretaria A, Secretaria B, Secretaria C.

CUADRO PARA
ASIGNACIN DE
PERSONAL CAP
DS. N 043-2004-PCM

47

CUADRO PARA ASIGNACION DE

PERSONAL
Documento de gestin institucional, que
contiene los cargos definidos y aprobados
de la Entidad, sobre la base de su
estructura orgnica vigente prevista en su
ROF

DEFINICION DE CARGO
Es
el
elemento
bsico
de
una
organizacin. Se deriva de la clasificacin
prevista en el CAP de acuerdo con la
naturaleza de las funciones y nivel de
responsabilidad
que
ameritan
el
cumplimiento de requisitos y calificaciones
para su cobertura. (Art. 4 D.S. N 0432004-PCM)

48

DEFINICION DE CARGO (2)

Es la clula bsica de una organizacin
caracterizada por un conjunto de tareas
dirigidas al logro de un objetivo; que exige
el empleo de una persona que, con un
mnimo de calificaciones acorde con el tipo
de funcin, pueda ejercer de manera
competente las atribuciones que su
ejercicio le confiere.

MANUAL DE
ORGANIZACIN Y
FUNCIONES -MOF

49

IMPORTANCIA DEL MOF

Facilita la normalizacin, evaluacin y
control de las actividades.
Permite que el personal conozca con
claridad los deberes y responsabilidades
del cargo que le han asignado.
Facilita el proceso de induccin de
personal

IMPORTANCIA DEL MOF

Proporciona la informacin de todas
las funciones especficas, requisitos y
condiciones de cada uno de los cargos
para su desempeo adecuado.
Precisa las interrelaciones jerrquicas
y funcionales de los cargos.

50

Cmo elaborar el MOF?

Paso 1
Planeamiento

Paso 2
Recopilacin de
Informacin

Paso 4
Elaboracin del
formato

Paso 3
Estudio y Anlisis
Relaciones, jerarqua,
coordinaciones y
Obj. Entidad

Cmo elaborar el MOF?

Paso 5
Revisin de la descripcin
del cargo con los
jefes y trabajadores

Paso 8
Aprobacin, difusin
e implementacin

Paso 6
Elaboracin del
proyecto de MOF

Paso 7
Elaborar el Informe
y proyecto de norma
que apruebe

51

Manual de Procedimientos

Administrativos - MAPRO

MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

Documento
descriptivo
y
de
sistematizacin, que presenta en
forma ordenada y detallada, las tareas
que se siguen en la ejecucin de los
procedimientos.

52

UTILIDAD DEL MAPRO

Permite
uniformizar
y
controlar
el
cumplimiento de las rutinas de trabajo y
evitar las alteraciones arbitrarias.
Facilita las labores de auditoria.
Aumenta la eficiencia de los servidores y sirve
de orientacin a los nuevos
Sirve de base para hallar los costos de los
procedimientos

CARACTERISTICAS DE LOS MANUALES DE

PROCEDIMIENTOS
Contiene informacin completa y concisa, referente
a los procedimientos administrativos e internos.
De fcil manejo e identificacin.
Lenguaje sencillo, preciso y claro.
Cada procedimiento se desarrolla en hojas
independientes para permitir su reemplazo en caso
de actualizacin.
El trabajo se realiza utilizando preferentemente un
procesador de textos (Word), letra Arial 11 puntos,
papel bond A4; en los casos de grficos en A4 o A3
segn extensin

53

SMBOLOS DEL FLUJOGRAMA

Inicio / Fin
tarea
Reporte,
documento

Decisin (si / no)

Entrada datos

Documentos

Archivo
almacenamiento

Consulta aun
sistema de
informacin
Conector de
paginas

Conector de
objetivos

FLUJOGRAMA
Ej. Acceso a la informacin pblica
TRMIT ORGANO
UNIDAD
E
ORGNICA
DOCUM
.
TEC JEFE TEC JEFE ESP
TEC.
SEC
ADM SEC

TIEMPO

PASOS

1.....

TE
MIN.

12

TC
DIAS

Inicio

2.....
1

3
5

3....
R
es
er
va
d
o

4
10

FIN

54

La Direccin
Es la accin o influencia interpersonal de la
administracin para lograr que sus subordinados
obtengan los objetivos encomendados, mediante la
toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y
coordinacin de esfuerzo.
Funciones de la Direccin: Implica conducir, guiar y
supervisar los esfuerzos de los subordinados para
ejecutar planes y lograr objetivos de un organismo
social.

Principios de la Direccin
De la Armona del Objetivo o Coordinacin de Intereses: La direccin
ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa.
Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su mando
surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos
resultados.
De la Supervisin Directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que
debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin
de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.
De la Va Jerrquica: Postula al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de
los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.

55

PROPOSITO
PLANEACION

ORGANIZACIN

DIRECCIN

CONTROL

CONDUCIR

Y DIRIGIR. INFLUIR EN LOS INTEGRANTES Y FUNCIONARIOS,

CONTRIBUIR EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y METAS.
INVOLUCIONAR ASPECTOS DE LIDERAZGO, MOTIVACIN Y
COMUNICACIN.
CREAR Y MANTENER UN CLIMA ORGANIZACIONAL PARA EL TRABAJO
EN EQUIPO.
SER FACTOR DESENCADENANTE EN LOS INTEGRANTES DE LA
PERCEPCIN ESENCIAL DE SUS PROPIAS NECESIDADES.
ESTIMULAR EL DESARROLLO EN LOS INTEGRANTES DE SUS
CAPACIDADES Y HABILIDAD PARA CONTRIBUIR EN EL LOGRO DE LA
MISIN Y VISIN.

PROCEDIMIENTOS
PLANEACION

ORGANIZACIN

DIRECCIN

CONTROL

TOMA DE DECISIONES

INTEGRACIN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

MOTIVACIN AL PERSONAL
MANUTENCIN VAS DE COMUNICACIN
SUPERVISACIN AL PERSONAL
MONITOREO, EVALUACIN Y CONCERTACIN.

56

HABILIDADES DE DIRECCION
1.-HABILIDADES TECNICAS:
La habilidad de aplicar el conocimiento
especializado o la experiencia
2.-HABILIDADES HUMANAS:
La habilidad de trabajar con, entender y
motivar a la gente, tanto individualmente
como en grupos
3.-HABILIDADES CONCEPTUALES:
La capacidad mental de analizar y
diagnosticar situaciones complejas

PODER
Se refiere a la capacidad que A
tiene de influir en el comportamiento
de B, de modo que B actu de
acuerdo con los deseos de A
Esta definicin implica un potencial
que no necesita realizarse para ser
eficaz y una relacin de dependencia

57

La dependencia se incrementa cuando el recurso que se

controla es

1) Importante:
Si nadie quiere lo que Ud tiene, no crear dependencia.A las personas y
organizaciones no les agrada la incertidumbre, los individuos que la
disminuyen tienen poder. Ej en momentos de inquietud industrial, los
negociadores de RRHH tienen mas poder

2)Escasez:
Las reservas abundantes son baratas. Como el conocimiento es poder,
esto explica por que algunos grupos se oponen a compartir o transmitir
conocimiento.

3)Insustituibilidad:
La fuente del poder es nica e imposible de sustituir con otra cosa

TIPOS DE PODER
1.

PODER COERCITIVO:

Dependiente del temor

2. PODER DE RECOMPENSA: Lo opuesto al poder coercitivo. La gente

cumple con los deseos de otros por que
ello produce beneficios.
3. PODER LEGITIMO:

4. PODER DE EXPERTOS:

5. PODER DE REFERENCIA:

Lo que una persona recibe como

resultado de un puesto en la
jerarqua formal de una organizacin
.
Influencia que tiene como resultado
de la experiencia, las habilidades
especiales o el conocimiento
Identificacin de una persona que
tiene recursos o caractersticas
personales deseables (economico).

58

Toma de decisiones
gerenciales

Decisin.
Seleccin realizada a partir de dos o ms
alternativas

59

Qu es la toma de decisiones?
La toma de decisiones es la seleccin de un curso de
accin entre varias opciones.
Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la
percepcin de la situacin por parte del individuo o
grupo de personas implicadas.
Determinada circunstancia puede ser percibida por una
persona como un problema y por otra como una situacin
normal o hasta favorable.

Qu es la toma de decisiones?
El administrador pasa la mayor parte de su tiempo
resolviendo problemas y tomando decisiones.
Para ser eficaces en su trabajo deben poseer:
conocimientos tcnicos adecuados,
experiencia suficiente y
saber manejar, por lo menos, algn mtodo para la toma de
decisiones.

60

La Presencia Profunda de la Toma de

Decisiones.

Perspectivas Referentes a la forma en

que se toman decisiones.
1.- Racionalidad.
2.- Racionalidad Limitada.
3.- Intuicin.

61

1.- Racionalidad.
Racional.
Se refiere a opciones que son
consistentes e intentan minimizar los
valores dentro de una serie de
restricciones especficas.

2.- Racionalidad Limitada.

Racionalidad Limitada.
Comportamiento que es racional dentro
de los parmetros de un modelo
simplificado en el cual se han captado las
caractersticas esenciales de un
problema.
Satisfactoria.
Aceptacin de soluciones que son solo
suficientemente buenas.

62

2.- Racionalidad Limitada.

Los gerentes tienden a actuar bajo
suposiciones de racionalidad
limitada
Los gerentes; la mayoria de las
veces en el mundo real tienden a
la racionalidad perfecta.
A menos de que se trate de aplicar
decisiones en las que intervienen
variables exactas logran la
racionalidad perfecta.

3.- Toma de decisiones intuitiva.

Toma de decisiones intuitiva
Proceso inconciente por el cual se
toman decisiones a partir de la
experiencia y el juicio personal
acumulado.

63

Caractersticas de las decisiones

gerenciales
Incertidumbre

Riesgo

Conflicto
Decisiones
programadas y decisiones
no programadas

Mal estructurado

Alto

Decisiones
no programadas
Tipo de
problema

Variacin

Nivel en la
Organizacin

Decisiones
programadas
Bien estructurado

Bajo

64

Certidumbre
Situacin en la cual el gerente puede
tomar decisiones con precision por que
conoce el resultado que produciria
cada una de las alternativas.

Riesgo
Situaciones propias de las
condiciones en las cuales las
personas que toman las decisiones
pueden calcular la probabilidad de
obtener ciertos resultados.

65

Incertidumbre
Situacin en la cual la persona que
toma las decisiones no cuenta con
pista alguna de las alternativas, ni
con estimaciones razonables de las
probabilidades correspondientes.

Estilos en las tomas de deciciones

Actitudes
Evasin de problemas: actitud que adopta la persona tratando
de evadir o ignorar la informacin que indique la presencia del
problema
Resolucin de Problemas: Actitud de la persona que aborda los
problemas tratando de resolverlos en cuanto se presentan.

Busqueda de problemas: Actitud de la persona que aborda los

problemas buscando activamente problemas que resolver o
nuevas oportunidades que aprovechar.

66

Condiciones de la toma de decisiones

Alta

Analitico

Conceptual

Dirigente

Conductual

Baja

Racional

Modo de pensar

Intuitivo

Caractersticas de las decisiones

gerenciales
Los gerentes se enfrentan a problemas
constantemente:
Algunos son sencillos; otros a menudo parecen
abrumadores.
Algunos exigen accin inmediata, mientras que otros a
veces requieren meses o aos para resolverse.

La mayor parte de las decisiones gerenciales carecen

de estructura y conllevan riesgo, incertidumbre y
conflicto.

67

Caractersticas de las decisiones

gerenciales
Conflicto:
Presiones opuestas procedentes de fuentes
distintas:
Se toman decisiones de manera individual y
experimentan un conflicto psicolgico cuando
resultan atractivas diversas opciones o cuando
ninguna lo es.
Se toman decisiones entre personas o grupos y se
crea el conflicto del grupo.

Barreras
La toma de decisiones implica escoger la
mejor solucin posible a una situacin
especfica, aplicando criterios preestablecidos.
Este proceso, que puede parecer muy simple,
se torna complejo cuando se debe manejar un
gran nmero de criterios y alternativas de
solucin.

68

Barreras

En la eleccin de alternativas influye una gran

cantidad de factores personales, entre los que
destacan:
1. La cultura del grupo social al que pertenece.
2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisin.
3. Los recursos disponibles.
4. Exceso de confianza.
5. Percepcin tarda.

Barreras
1. La cultura del grupo social al que pertenece:
Algunos investigadores han demostrado que
efectivamente se dan diferencias culturales en la
toma de decisiones.
Un ejemplo de esto, fue la comparacin entre
japoneses y australianos, se encontr que los
primeros se estresan ms y consideran ms a sus
equipo de trabajo cuando toman decisiones.

69

Barreras
2. Los gustos y predisposiciones de quien toma
la decisin.
La mayora de las decisiones tienen, al menos,
una pequea distorsin debido a los gustos y
predisposiciones personales.

3. Los recursos disponibles.

Las decisiones tambin se ven afectadas por los
recursos con lo que cuenta para implementar la
solucin al problema que quiere resolver.

Barreras
4. Exceso de confianza.
Cuando se domina una materia en particular se
pueden tomar decisiones rpidas y acertadas.
En cambio no se es experto en el tema objeto de
la decisin, se puede caer en un exceso de
confianza al decidir, como si se dominara la
situacin.

70

Barreras
5. Percepcin tarda.
Cuando se perciben las consecuencias de una
decisin, se piensa que ya se saba lo que
ocurrira, sin importar la materia sobre la cual se
decide.
Se pens que se poda prever con anterioridad el
resultado de una decisin.

Toma de decisiones en grupo

Muchas de la decisiones empresariales son
tomadas por grupos de administradores.
Por lo tanto, la toma de decisiones en grupo
es considerada un componente esencial del
trabajo administrativo.

71

Toma de decisiones en grupo

Habitualmente, las decisiones se toman en grupo
cuando los problemas son demasiados grandes para
tomar una decisin individual o porque involucra a
varias de las reas funcionales de la empresa.

Ventajas de la toma de decisiones en grupo

1. Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de
propuestas.
2. Los grupos aportan conocimientos y experiencias
diversos.
3. Se promueve el involucramiento de todos los
miembros en la aplicacin de la solucin.

72

Ventajas de la toma de decisiones en grupo

4. Se asumen mejor las consecuencias.
5. La informacin acerca de la decisin fluye mejor en
todos los niveles de la empresa.
6. La estrategia de solucin es ms completa.

Desventajas de la toma de decisiones en

grupo
1. El grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o
situaciones conocidas.
2. Los grupos siguen a su lder.
3. El criterio grupal impuesto no siempre es el mejor.
4. Los grupos emplean ms tiempo en decidir y no siempre
llegan a tomar una decisin.

73

Desventajas de la toma de decisiones en

grupo
Estas desventajas ejemplifican situaciones que
se presentan comnmente en la toma de
decisiones grupales y que disminuyen la
efectividad de las decisiones tomadas.

Desventajas de la toma de decisiones en

grupo
Cuando un administrador percibe que en una
situacin no puede eliminar alguna o varias de estas
desventajas debe optar por tomar una decisin
individual que, casi con seguridad, resultar ms
eficaz.

74

Habilidades para administrar y toma

decisiones
Alta tolerancia a la ambigedad
Capacidad para escuchar a los dems
Generar consenso alrededor de una decisin
Flexibilidad para la retroalimentacin
Evitar los estereotipos
Manejo de datos blandos y duros
Realismo acerca de los costos y las dificultades

Proceso de Toma de
Decisiones.
Serie de ocho pasos que incluye:
Identificar el problema, Seleccionar una
alternativa y evaluar la eficacia de la
decisin.

75

El Proceso de la Toma de Decisiones

Identificacin de
un Problema.

Identificacin de
Criterios de decisin

Evaluacin de la
Eficacia de la Decisin.

Implementacin de
Una Alternativa.

Asignacin de ponde
racin a los criterios.

Seleccin de una
Alternativa.

Desarrollo de
Alternativas.

Anlisis de
Alternativas.

LIDERAZGO
Es la capacidad de
influir en un grupo para que
se logren las metas
COMPONENTES
1. El Lder
2. El Liderado o Seguidor
3. La Situacin

76

EL LIDER
Difcil definir, se incluyen factores
relacionados a la personalidad, al
comportamiento y a la situacin.
Los lideres eficaces proporcionan
instruccin, gua, asesora, y aliento para
ayudar a los empleados a mejorar su
desempeo en el trabajo.

CARACTERISTICAS COMUNES A
TODOS LOS LIDERES
1.- Estn comprometidos con la supervivencia y
prosperidad de la organizacin
2.- Objetivo principal: Que sus instituciones sean
nicas
3.- Poseen mezcla de perspicacia, intuicin y aptitudes
analticas.
4.- Atraen, incorporan, motivan y mantienen en su equipo
a las personas adecuadas
5.- Son coherentes y previsibles Hacen lo que dicen y
dicen lo que hacen.
6.- No solo saben a donde ir , sino tambin advierten
cuando deben irse.

77

CARACTERISTICAS QUE DIFERENCIAN LIDERES

DE NO LIDERES
1.- La ambicin y la energa
2.- El deseo de dirigir
3.- La honestidad e integridad
4.- La seguridad en uno mismo
5.- La inteligencia
6.- El conocimiento relevante sobre el trabajo

LOS LIDERES EFICIENTES SABEN 4 COSAS

1.- La nica definicin de un lder es que tiene seguidores
2.- Un lder es alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido
3. - Los lideres establecen ejemplos
4. - El liderazgo es responsabilidad

EL LIDERADO O SEGUIDOR
Los seguidores eficaces tienen cuatro
cualidades:
1. Se administran bien a si mismo.
2. Estn comprometidos con un
propsito externo a ellos.
3. Crean su competencia y enfocan sus
esfuerzos para conseguir un mximo
de impacto.
4. Son valientes, honestos y dignos de
crdito

78

LA SITUACION
Elemento clave para el xito del liderazgo.
Existen 3 dimensiones de contingencia,
que define los factores situacionales que
determinan la eficacia del liderazgo.
a) Relaciones lder-miembro.
b) Estructura de la tarea.
c) Posicin de poder.

TIPOS DE LIDERAZGO
1.- LIDERAZGO ESTRATEGICO.
2.- LIDERAZGO SITUACIONAL.
3.- LIDERAZGO AUTOCRITICO.
4.- LIDERAZGO CARISMATICO.
5.- LIDERAZGO VISIONARIO.

79

LIDERAZGO ESTRATEGICO
Trabajan con visin de futuro: Resultados a
largo plazo.
Se basan en su propia percepcin e intuicin.
Son flexibles.
Delegan tareas a su personal.
Son creibles,de mucha entrega y orgullosos
de su identidad.
Suelen ser previsibles.
Sus acciones y palabras guardan coherencia
con su mentalidad a largo plazo.

LIDERAZGO SITUACIONAL
Es una teora de la contingencia que se
enfoca en los seguidores

LIDERAZGO AUTOCRITICO
El soluciona los problemas o toma una
decisin usando cuales fuera hechos que
tenga a la mano o tambin obtiene la
informacin de los subordinados

80

LIDERAZGO CARISMATICO
Extremadamente seguro de si mismo,
dominante, y con una fuerte conviccin en
sus creencias, tienen una visin o sentido
del propsito apremiante, comunican su
visin en trminos claros a sus
seguidores, demuestran consistencia y
enfoque en la realizacin de su visin y
conocen sus propias fortalezas y las
capitalizan

LIDERAZGO VISIONARIO
Se basa en crear y articular una visin
realista, creble, atractiva del futuro para
una organizacin
Habilidades de los lideres visionarios
a) Capacidad para explicar la visin a otros
b) Ser capaz de expresar la visin, no solo
verbalmente,
sino
a
travs
del
comportamiento
c) Ser capaz de extender la visin a diferentes
contextos de liderazgo.

81

HABILIDADES DEL LIDER DEL

FUTURO ( I )
Tener flexibilidad para adaptarse a un entorno
cambiante.
Reconocer las fortalezas de la institucin y promover
su mejoramiento continuo.
Generar vitalidad espiritual para motivar y propiciar el
entusiasmo de las tareas
.

Reconocer el valor de las personas y ser tolerante con

las diferentes personalidades .
Ser intolerante con la dejadez y la irresponsabilidad.

HABILIDADES DEL LIDER DEL

FUTURO ( II )
Demostrar sensibilidad y respeto por las
diferencias tnicas, culturales, generacionales
y de gnero.
Demostrar principios y valores slidos en su vida
cotidiana.
Hacer las cosas que se necesitan hacer.
Establecer una cultura de responsabilidad
individual y de trabajo en equipo

82

HABILIDADES DEL LIDER DEL

FUTURO ( III )
Contribuir a la creacin de la visin y a la
promocin del cambio.
Motivar a la organizacin para proyectar la
visin y vender el significado de la misma en
toda ocasin posible.
Identificar en el entorno las oportunidades y
tener una disponibilidad permanente para
concertar alianzas estratgicas.

GRUPO
Es un conjunto de dos o mas individuos que
interactan y son interdependientes, quienes
se renen para lograr objetivos en particular.

EQUIPO
Conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan
como resultado un desempeo mayor que la suma de
aquellas contribuciones individuales. Un equipo de trabajo
genera una energa positiva a travs del esfuerzo
coordinado.

83

Cualquier Grupo no constituye

un Equipo
Grupos
Lder centrado en la
tarea.
Responsabilidades
individuales.
Producto es individual.
Desempean
determinados roles.
Tienen un fin u
objetivo comn.
Se discute, se decide y
se delega.

Equipo
Liderazgo compartido.
Responsabilidades
compartidas e
individuales.
Producto Colectivo.
Destrezas
complementarias.
Compromiso con una
misma meta.
Se discute, se decide y se
trabaja conjuntamente.

84

Porque trabajar en equipo?

Desde la ptica
organizacional

Desde la ptica individual

Seguridad.
Autoestima.
Beneficios mutuos.
Sociabilidad.

Se complementan
habilidades.
Sinergia.
Compromiso y desarrollo.
Mayor comunicacin.
Se da mayor flexibilidad.
Es mas econmico.
La creatividad.

Mayor productividad

Mejores resultados

Repercusin del Desempeo

Fases del Equipo

Equipo de
Alto
Rendimiento

Grupo de
Trabajo
Equipo
Verdadero
Equipo
Potencial

Pseudo equipo

Efectividad del Equipo

85

Porque fallan los Equipos

Objetivos no
compartidos.
Metas no claras.
Falta de planificacin.
Falta de soporte de los
directivos.
Liderazgo no efectivo.
Problemas de
comunicacin.

Factores que
influyen en el
comportamiento
de un individuo en
la organizacin

FACTORES
EXTERNOS
Demandas de la familia
Influencia del entorno social
Ambiente laboral externo
Legislacin y cambio tecnolgico
Pertenencia a otro tipo
de organizaciones

Experiencia
Conocimientos
Habilidades
Educacin recibida
Procesos individuales
de percepcin y cognicin
Valores, actitudes y
creencias

FACTORES
INTERNOS

Limitarse a ver sus

diferencias e
individualidades.
Intereses y motivacin
diferentes.
Marcada diferencia de
valores.
Falta de tiempo.
Falta de entrenamiento.

INDIVIDUO
EN LA
ORGANIZACION

Reglas
Polticas
Procedimientos
Cultura organizativa
Presiones de
compaeros y superiores
Sistemas de evaluacin
y recompensas

FACTORES
ORGANIZATIVOS

86

MOTIVACIN
La motivacin no es un
rasgo personal, sino el
resultado
de
una
interaccin
entre
la
persona y la situacin.
La motivacin y una poltica
definida de incentivos, son
herramientas
estratgicas
para
impulsar
la
productividad

ESQUEMA DEL PROCESO DINAMICO

MOTIVACION - PRODUCTIVIDAD
EXPECTATIVA

MOTIVACION

COMPORTAMIENTO

DESEMPEO
ESPERADO

INCENTIVO

LOGRO DE METAS
ORGANIZACIONALES

87

Factores que motivan en el trabajo

El puesto y sus responsabilidades
La satisfaccin de haber completado exitosamente su
trabajo
El reconocimiento del jefe inmediato
Oportunidad de crecer profesionalmente
Percepcin de su jefe, si solicita sus ideas y opiniones, si
se comunica
Relaciones interpersonales con sus jefes, pares y
colaboradores
Las condiciones en que desempea su trabajo
Las Polticas internas y el estilo de liderazgo

Factores para evitar la insatisfaccin

laboral o de higiene extrnsecos al
trabajo

Poltica de la empresa
La supervisin
Relaciones interpersonales
Condiciones laborales
Remuneraciones
Beneficios Sociales
Estabilidad Laboral

88